讀后感是讀完一本書之后，結合自己的思考和感受，對書中內(nèi)容進行總結和反思的一種表達方式，它可以讓我們更深入地理解書中的故事和主題，也可以讓我們思考與書中相關的人生問題。我覺得最近讀完的那本小說，我需要寫下自己的讀后感了。讀后感是對書籍內(nèi)容的理解和感受的總結，通過寫讀后感可以更好地鞏固和記憶書中的知識，也可以促使我們從書中的故事和人物身上找到對應的感動和啟示。那么我們該如何寫一篇有質(zhì)量的讀后感呢？首先，我們需要對讀過的書進行全面的回顧，并簡要概括書中的主題和情節(jié)。既可以簡單描述書中的故事情節(jié)，也可以突出書中的思想和情感。其次，要從自己的角度出發(fā)，思考和表達讀后的感受和心得?？梢哉務勛约簩腥宋锖褪录睦斫?，也可以談論書中的作者的寫作風格和態(tài)度。最后，還可以將讀后感與現(xiàn)實生活聯(lián)系起來，探討書中的思想和價值觀對自己的影響和啟示。共享一些值得一讀的讀后感范文，希望能給大家?guī)硪恍╈`感。
授權管理讀后感篇一
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號碼或車輛識別代號)為 的機動車的 業(yè)務，在上述業(yè)務事項內(nèi)，受托人有權代理委托人向貴所提供相關文件資料，簽署有關文件資料以完成相關手續(xù)，本委托人對受托人的上述行為均予以承擔相應的法律責任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權管理讀后感篇二
第一條 為規(guī)范公司授權委托書的辦理、使用等行為，保證公司合法權益，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)相關規(guī)章制度，制定本辦法。
第二條 本辦法所指授權委托書是公司授權委托個人在特定時間就特定事項行使職權的法律文件，是證明被授權人權利的法律文書。
第三條 授權委托書中載明的權利應當符合國家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國家法律和社會公德的內(nèi)容。
第二章 管理
第四條 非法定代表人代表公司承擔下列行為之一的，必須辦理授權委托書：
（一）對外簽訂合同、協(xié)議；
（二）辦理工商登記；
（三）訴訟或仲裁；
（四）其他應當授權的行為。
第五條 公司綜合辦負責辦理授權委托書，業(yè)務部門因工作需要授權時，應向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權委托書辦理申請表》，并提供以下書面資料：
（一）被授權人資格證明材料和身份證明材料；
（二）能夠證明授權的事項已由公司批準同意的有效文件；
（三）綜合辦要求提供的其他材料。
申請辦理授權委托書，申請部門應當對所提供資料的真實性負責。
第六條 綜合辦對被授權人資格進行形式審查，不符合相關條件的，不予辦理授權委托書。
綜合辦負責審核被授權人權限和授權期限。
第七條 授權委托書應當載明下列事項：
（一）授權人和被授權人基本情況；
（二）授權事項；
（三）被授權人權限；
（四）授權期限；
（五）授權日期；
（六）其他必要記載事項。
第八條 綜合辦收到逐級審批通過的申請表后，負責為申請人制作授權委托書，并送至法定代表人簽字。
經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權委托書方可生效。
托書。
任何部門和個人不得偽造、涂改、出借和轉讓授權委托書。授權委托書遺失或者毀損的，應及時書面報告綜合辦。申請補辦的，直接由綜合辦受理。
第十條 授權委托書上的權利應當由該授權委托書載明的被授權人行使，被授權人應當在載明的權利范圍內(nèi)誠實并善意地行使該權利。
第十一條 被授權人應當按照授權人的要求，報告授權事務處理情況。授權行為終止時，應當及時向授權人報告授權事務處理結果。
第十二條 授權委托不得使用轉授權方式。
第十三條 出現(xiàn)下列情況之一的，授權委托書失效：
（一）授權委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權委托書失效；
（二）被授權人喪失民事行為能力的，自依法確認之日起授權委托書失效；
（三）授權委托書被撤銷的，自撤銷之日起授權委托書失效；
（四）被授權人工作崗位發(fā)生變動的，自變動之日起授權委托書失效；
委托書失效，特殊情況除外；
（六）其他應當視為失效的情況。
授權委托書失效后，被授權人應當交回相關文書和資料，由原申請部門接收。原申請部門應將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。
第十四條 授權委托書由公司制定，并統(tǒng)一編號。國家機關、政府或其他部門有特殊要求的除外。
綜合辦應對辦理的授權委托書進行登記，并做好相關資料的歸檔。
第十五條 申請部門對被授權人使用授權委托書負有直接監(jiān)管責任，發(fā)現(xiàn)問題應及時通知綜合辦。
綜合辦違規(guī)出具授權委托書或授權委托不明造成損失的，追究相關人員責任。
第十六條 被授權人有下列情形之一，造成損失的，應當賠償損失；情節(jié)嚴重的，同時給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機關：
（一）超越授權行使權利的；
（二）授權委托書失效后仍進行授權委托事項的；
（三）對授權委托事項不盡職責的；
（四）其他違法行為。
第十七條 本辦法由公司綜合辦負責解釋。
第十八條 本辦法自20xx年3月1日起施行。
授權管理讀后感篇三
(?一)?有效授權的發(fā)展與意義
授權最初產(chǎn)生于20?世紀60?年代風起云涌的民權和女權運動中。當時的初衷是想給人民權力以掌握自己的命運。直到80?年代應用于企業(yè)管理，授權被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀90?年代以后，市場競爭越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對員工進行授權來提高組織績效。同時，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權力。正是在這種大背景下，授權已成為現(xiàn)代管理活動中不可缺少的重要部分。
授權是權力下放的過程。賦予權力并使之承擔相應的責任，是權力下放的一個重要方面。但授權遠不僅如此。授權本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績效。有效授權不僅能強化管理者的團隊意識，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實行的雇員授權。saturn?內(nèi)部成立了一個比較小的、自我指導的業(yè)務單位的組織。即saturn?工人組成了150?個小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個小組有權制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時，saturn?工人實現(xiàn)了對他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權體現(xiàn)。因此，進行有效授權，能激勵整個團隊，提高員工的工作績效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權能使員工明確目標
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現(xiàn)實的目標——一個奮斗的目標”。有效授權方式.?當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。要想通過授權取得巔峰業(yè)績，一定要使員工能夠看遠處的最終目標，只有清晰的目標導向才能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，到達目的地。目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權者茫然、無所適從。胡授權時，管理者一開始就應清晰地告訴員工，公司試圖達到什么目標，讓員工對授權目標有個明確的、具體的認識。這樣員工才能根據(jù)這個了然于胸的目標，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權讓員工有發(fā)展的空間
建立一個與有效授權相配套的授權機制，營造一個與有效授權相適應的授權氛圍，是企業(yè)管理者進行有效授權留住員工的一種追求境界。有效授權，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負責的精神，從而實現(xiàn)授權的意義和企業(yè)的目標。通過有效授權，培育良好的授權氛圍，使每一個員工都感覺到自己能夠獨立判斷，對自己的工作負責。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權機制，公司通過給各層級的員工必要的自主權，讓他們對自己的崗位承擔責任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時就有足夠的權責去影響公司的總業(yè)務收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進行一切和他有關的各種事務流程。只是為每個員工提供一個可以施展才華的空間，在這個空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對自己的工作負責。另外，要有負責任的上級管理者可以確保員工不會有越權行為，在這種基礎上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權，就是給員工空間，讓員工自己對自己的工作負責。
二、有效授權三個著力點
(?一)?確定授權對象
權力授給誰，管理者首先要考慮這個問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權對象愿不愿意接受領導者授予的權力。下級對領導者授予的權力，并非都會欣然接受。應當明白，下屬也是人各有志，不可勉強。領導者勉強授權，很難取得成效。這就需要管理者把權力授予愿意接受權力的人。
管理者應注意授權對象的承接力和如何把握適合的時間策略，如果你想要授權有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細選，被選中的員工應具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機智地完成任務，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術。
(?二)?明確授權內(nèi)容
管理者由下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。管理者的權力保留多少，要根據(jù)不同任務的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應保留以下幾種權力：事關區(qū)域、部門、單位的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬于職能責任者工作范圍內(nèi)的權力，不能授出。除此之外的其他權力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務工作，上下都得支配或可分擔的邊際權力，以及因人因事而產(chǎn)生的機動權力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權方法。
(?三)?授權方法選擇
1.?充分授權
管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務。充分授權極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。
2.?不充分授權法
凡是在具體工作不符合充分授權的條件下，管理者應采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應當要求下屬就重要性較高的工作，在進行深入細致的調(diào)查研究的基礎上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)過上級的選擇審核后，批準執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權力授予下屬。
采用不充分授權時，上級和下屬雙方應當在方案執(zhí)行之前，就有關事項達成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認識，保證授權的有效性和反饋性。
3.?彈性授權法
管理者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權法。在運用這種方法時，要掌握授權的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權力予以變動。例如，實行單項授權，即把解決某一特定問題的權力授予某人，隨著問題的解決，權力即予以收回。或者實行定時授權，即在一定時期內(nèi)將權力授給某人，到期后，權力即刻收回。
4.?制約授權法
管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用制約授權的方法。制約授權是在授權之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。它是管理者將某項任務的職權，分解成兩個若干部分并分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權法
管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。如先用“勘理”、“代理”職務等非授權形式，使用一段時間，以便對下級進行深入考察。當下屬適合授權的條件時，領導者才授予他們必要的權力。這種穩(wěn)妥的授權方法，并非要權責脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達到權責相稱。
三、如何有效授權
以下是我的工作筆記和總結，其中夾有自身的一些觀點與感受，望借此與所有授權者和被授權者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2.?授權是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠不要幻想一個人獨攬大局；“無權不攬，有事必廢”－一個不愿授權、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結：授權每個員工都意義匪淺。授權數(shù)倍、數(shù)百倍地擴大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機遇，也是權力。而賦予管理者的是績效，是成功，是遠大的前景。
(?二)?信任是授權不可動搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險。
2.?缺乏信任的授權，會使員工喪失動力，降低工作效率。
小結：授權只有運行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應，達到最終目的－更好地實現(xiàn)公司的價值。
(?三)?目標是授權的靈魂
1.?當一個人知道他的目標方向，這世界都會為他開路。
2.?只有清晰地知道目標，管理者的目標管理法才會有效。
3.?設立目標的藝術－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡化、可考核、遠大性。
4.?不要在沒有考慮授權對象的情況下就選擇一個授權目標－適合某個員工的任何或目標也許完全不適合另外一個人。
小結：目標是一個人意志的體現(xiàn)，是一個人努力的依據(jù)，也是鞭策一個人向前邁進的動力和源泉。當一個人明確了他的目標方向，這世界就會為他開路。
(?四)?自尊是授權的激勵工具
1.?自尊是授權的鼓勵工具：管理者越增進員工的自尊感，也就越能激勵他們?nèi)氖率跈嗳蝿铡?/p>
2.?選擇給予員工自尊的授權語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權語言，帶給員工一種激人奮進的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權的工作。
小結：自尊，是一種新的授權鼓勵工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權離成功愈近
1.?沒有管理者的反饋，員工就會沿著同樣的路走下去。當員工不知道干得怎樣時，就無法朝著目標有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：員工對于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當你要表達一個不太好的反饋時，要非常小心、一旦方法不當，就會挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對……提出一點建議？”、“我能不能談談對……的感覺？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權在形成授權方案時，還包括一個授權反饋系統(tǒng)。這個系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會不著邊際。
4.?一個管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個管理者應控制好自己的情緒，給員工真實反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當時的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚那些能夠真實反饋的員工，強化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結：反饋在授權過程中是不可缺少的，是授權的重要成分。沒有反饋，整個授權過程將不會完整。
(?六)?尋找授權適度的平衡點
1.?授權的教科書不是魔術師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權平衡點的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術。
2.?權力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應當是直覺的，應根據(jù)具體場合、具體時間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權平衡點的關鍵。
3.?踏上取得授權平衡的九層臺階：把握管理者與管理領導者之間的不同；理解管理者與權力之間的關系；了解應該怎樣運用手中的權力；接受權力的有限性；理解個人的缺陷會導致錯誤的權力分享；接受權力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實；尋找權力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權民-主之中，而是存在于適度的授權活動中。
(?七)?有效授權，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權，就應該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計：10?％是通過口述得詞語來進行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3.?傾聽的藝術：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己員工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權。
(?八)?正確對待員工犯下的錯誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯誤是必要的，關鍵是適當。指正一個人的錯誤卻不降低他的自我評價，常需要管理者付出較平時十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對員工的指正超過其承受能力，員工會產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強調(diào)改進：過度強調(diào)錯誤只會讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評加點糖：批評夾在表揚中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯的員工找個臺階。
5.?管理者應代人受過：管理者再一肩放下“擔子”的同時，另一肩要做好承擔授權工作中錯誤的準備。適當?shù)爻袚e誤，是成功授權的一種手段。
小結：指正錯誤是授權之必需，但是關鍵是適當。面對恰當?shù)淖l責，員工會在感激之余，自責自慚，自奮自強，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權能手，更是控權的高手。
2.?定期檢查的關鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點：授權盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對每個管理者的挑戰(zhàn)。
小結：定期檢查是授權過程中的關鍵，也是授權藝術中復雜又微妙的一個方面。授權就像放風箏，給檢查找個平衡點，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權必使管理失敗
1.?逆向授權，猶如金字塔被倒轉過來，由員工來授權管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”。現(xiàn)實工作中這只“猴子”常借助“逆向授權”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3.?猴子上跳的智慧：員工通常是喜歡逃避問題，不愿主動去解決問題，就會很容易將問題轉移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個人的事情了。
4.?授權使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時，非但沒有意識到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應由員工處理的問題，在某種程度和某個方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權在握”的美妙感覺中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計：1?）訓練猴子不要抬錯腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達成共識。
小結：無論什么時候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時，絕不能職責不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應該有一個授權就能馬上接受任務的員工。如果沒有，就要培訓出這樣的員工。
3.?培訓不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導員工，提供員工。
小結：培訓員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓員工把員工舉起來誰就是強大的，恒久的。
(?十二)?把權利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當?shù)娜?。為一個合適的崗位選擇一個合適的人，要比改造一個原本就選錯的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對工作任務的了解、對員工能力的了解、對授權目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補你的盲點，最終發(fā)出就是同一個聲音。
小結：只有挑選到合適的人選，才能通過授權滿足員工需要，為組織構筑更好的未來。
(?十三)?授權成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權藝術的典范。管理者在授權給下屬時，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權，或布置一項任務，就等于告訴被授權的員工這項任務不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動力，與他們對這件工作的重要性的認識，存在高度的正向相關性，只有當他們認為工作是重要有意義的時候，他們才會主動地為之盡心盡力。
4.?開個授權會議，給員工解釋清授權工作，是非常必要地，它永遠值得管理者為之付出時間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權會議計劃更加豐富完美，讓授權會議更加富有成果。
小結：關于成功授權，有一個永遠有效地主題：“先計劃好時間，以免將來浪費時間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權會議。
(?十四)?賽馬中不斷授權
1.?管理者滿懷信心對相中的“千里馬”授權后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權：根據(jù)賽場成績，除選出千里馬以外，還對其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權，從而確保了能與權的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗方能出色完成的任務；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗不足。他們均從初級一步一步做起，把“一定要授權的工作”交給他們?nèi)プ觯苡袟l不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當公司面臨特殊情況時，異馬往往是應急求援的最佳對象。
小結：“賽馬授權”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對不同時段不同“賽馬”結果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對所授權力和對象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權的任務
1.?“確定授權任務”這個看似簡單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權必越的一個坎，只有跨越這個坎，授權才會獲得持久而強壯的生命力。
2.?正確授權：
(1)?有些管理者會犯“授權過多”的毛病，把一些完全不能授權的工作慷慨地授權給員工，例如人事或機密的事務、關于制定政策的事務、直接向你負責的員工培養(yǎng)問題，上級分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強的事情、授權“職業(yè)愛好”、授權發(fā)展機會。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機會也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實踐證明，在實施授權時，管理者決不能把前兩層的工作授權員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結：作為管理者，最好先確定這項任務是否可以授出，是否值得花費員工的時間和努力。
我有一個朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時候領導總是把自己的思想強加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個問題：管理者的授權。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨斷專行。其實很多管理者都會犯這樣的錯誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會造成員工流失。
2、授權不夠。在提到授權問題的時候，很多管理者都會提到一個詞“不放心”，其實不放心歸根結底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個員工從剛入職之日起，便和領導一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應該對其進行輔導教育。而該朋友進入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設該管理者每次的“獨斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應該積極地與自己的部下進行溝通，并且利用這樣的機會輔育和培訓自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨斷外，溝通方式應該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進行溝通，當然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會談到，過分授權會有一定的副作用，但適當?shù)氖跈嗳圆皇楣芾碚叩拿髦侵e。
授權管理讀后感篇四
我有一個朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時候領導總是把自己的思想強加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個問題：管理者的授權。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨斷專行。其實很多管理者都會犯這樣的錯誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢必會造成員工流失。
2、授權不夠。在提到授權問題的時候，很多管理者都會提到一個詞“不放心”，其實不放心歸根結底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個員工從剛入職之日起，便和領導一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應該對其進行輔導教育。而該朋友進入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設該管理者每次的“獨斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應該積極地與自己的部下進行溝通，并且利用這樣的機會輔育和培訓自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨斷外，溝通方式應該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進行溝通，當然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會談到，過分授權會有一定的副作用，但適當?shù)氖跈嗳圆皇楣芾碚叩拿髦侵e。
今天比以往任何時候都需要管理者學會有效地利用時間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔重任，很多時候你沒有足夠的時間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴大影響、增加發(fā)展機會來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學習授權。
授權就是分配他人具體任務以及完成這些任務的權利，同時雙方對如何評估任務結果的方法達成一致意見。
一、??為什么要授權
擔任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務上的時候越少。取而代之，要花更多的時間去?“?計劃?”?。成功的授權可以節(jié)省親自做具體事務那部分時間，使你更好地為組織貢獻你的力量。作為管理者，你應該把為未來做計劃當做是你最重要的職責之一，然而時間壓力往往使你把計劃放在不那么重要的位置。當這種情況發(fā)生時，你和你的組織就會遭受損失。?一般而言，在這個組織中，作出決定和執(zhí)行任務應當由盡可能低職別的人員去完成。這對組織順利有效的運作是切實可行和必不可少的。
中層管理者可以對照第七點對自身的授權狀況進行評估。
二、??授權的好處
員工層面
l??激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
l??也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
l??更多的時間，主管減少瑣碎及重復性工作，讓自己集中精力做大事。
l??減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
l??可以提高自己駕馭團隊的管理與領導能力；
l??授權才能得到更大的權力。
三、??授權的原則
l??責權利一致原則：?授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍、工作績效和權限范圍。
l??相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
l??有效控權原則：?掌握授權的幅度，權力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對下屬實施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
l??權、人、事相當原則：?授給下級的權力應該是下級在實現(xiàn)目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質(zhì)性問題。
四、??可以被授權的工作
l??日常工作和活動
l??需要技術能力去解決的問題
l??某些特定領域中的決定
l??監(jiān)管某一項目
l??收集事實資料
l??準備報告
l??以代表身份出席會議
五、??不能被授權工作
l??計劃
l??人事問題（如保持士氣）
l??解決部門內(nèi)部沖突
l??發(fā)展培養(yǎng)下屬
l??在部門中維護紀律和規(guī)章制度
l??任務的最終職責
l??沒有合適的'下級能承擔的工作
六、??授權的四個層次
七、??授權流程
八、??中層管理者授權狀況自我評估
1?、你是否是個完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費太多時間？
5?、你是否常常希望有更多時間與家人共度？
6?、當你回到辦公室時，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項最重要的工作目標？
10?、你是否把時間放在其他人能夠處理的日?，嵤律?？
11?、你是否喜歡干預每一項工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點趕進度？
13?、你是否不能把時間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負擔過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領導者？
17?、你是否下達過于詳細的命令？
18?、你是否認為更高一級的管理人員應該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會議？
20?、你是否擔心你的員工會表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個，那你已經(jīng)是個很不錯的授權者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個以上，那么你還可以提高你的授權技巧。
以上的檢查方法，是為了有效地控制“什么事？”，“授權給了誰？”，“事情進展過程怎樣？”，“結果如何？”等等。并給予必要的指導和檢查，檢查方法可以由被授權人本人報告或者是親自了解等。六、給被授權者應有的自由和權利。比如他支配資金的額度、他發(fā)布命令及命令的對象、報告預期的進度及報告的時間等。七、要有發(fā)生錯誤的準備，有風險意識。即使是管理者本人親自去干也有可能出現(xiàn)差錯，授權更不例外。當然，學會授權必須明確自己的崗位職責，給自己合理的定位，不能準確定位，授權不當，往往適得其反。企業(yè)中管理職位不同授權的比例也不相同。從臺灣一家管理研究機構的調(diào)查統(tǒng)計結果看，能說明一些問題。職 位 所負職責應授權的百分比總經(jīng)理 95% 副總經(jīng)理 75% 部門經(jīng)理 50% 班組長 25% 從表中可以看出，職位越高，授權比例越大。作為一個總經(jīng)理，其實只需要做幾件大事：如公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定；高層以上的重要人事安排；公司重大投資決策；對直接被授權者進行監(jiān)控。而作為基層管理者或班組長，則恰好相反，除一些瑣碎事務授權員工自行處理外，其余工作必須身先士卒，率領員工共同完成任務。而不是像前面案例中的車間主任那樣只工作而不去帶領著大家具體地執(zhí)行。前一階段，從一本雜志上，看到這樣一份材料：對一個授權比較成功的企業(yè)家的一周時間安排調(diào)查情況是這樣的：0.5天開經(jīng)理辦公會，聽取匯報，了解掌握各項工作進度；2—3天在外與不同所有制、不同行業(yè)的企業(yè)家及經(jīng)濟學家、管理學家和政府官員交流；其余時間在廠內(nèi)與不同層次的員工進行交流，除重大事項如項目招標方案定奪、重要客戶來訪等等工作外，日常具體的事務均不過問。雙休日如果沒有無法推辭的重要活動，則會把全部時間交給妻兒來安排，或郊游度假或打球休閑?？梢娺m當?shù)氖跈嗖粌H不會影響企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，反而能夠調(diào)動下屬人員的積極性，把總經(jīng)理從繁雜的事務中擺脫出來，去捕捉新的市場機會。管理者要成功，就必須學會授權管理。因為企業(yè)管理的最高境界是“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側”。
授權管理讀后感篇五
本人是項目區(qū)棟單元號房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時能及時接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負責，與貴處無關；
2、郵品存放于貴處最多不過三天，超過三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責任。
本委托長期有效。終止委托時，本人應知會物業(yè)服務中心。
委托人：
委托日期：
授權管理讀后感篇六
1.班主任責任制的內(nèi)涵。
班主任責任制的實質(zhì)在于，班主任是學生健康成長的第一責任者和主要設計師，而不是單純的學校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應該是學生人生路上的引路人，是學生心靈的呵護者，是學生健康成長的導師。
2.班主任責任制的外延。
班主任責任制的內(nèi)涵決定了其外延應該具有多方面的自主權。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級和每個學生的具體情況，單純落實學校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學生的健康成長為出發(fā)點和落腳點。
二、推行班主任責任制的必要性。
班主任是整個教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實到學生的成長過程之中去。推行班主任責任制是教育改革不斷深化的必然結果。
1.班主任責任制是教育理念變革的必然結果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標準化教育轉變?yōu)椤耙詫W生為中心”的個性化教育。就接受教育的主體——學生而言，我們的教育應該是同中有異，異中有同，既要強調(diào)共性，也要強調(diào)個性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報告指出，要“堅持育人為本、德育為先，實施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會主義建設者和接班人，辦好人民滿意的教育?！?/p>
所謂“異”是指教育方針落實的步驟和方法不同。每個學生的生活環(huán)境和成長環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅持“以學生為中心”的個性化教育。實現(xiàn)“以學生為中心”的個性化教育，則必須由最了解學生的班主任依據(jù)學校的教育目標，結合不同學生的具體情況有針對性地開展。班主任責任制是實現(xiàn)“以學生為中心”的個性化教育的制度保障。
2.班主任責任制能夠提高學校教育的實效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學教育工作的實效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個相對封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費型工作效率低下。傳統(tǒng)的學校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構成。這三個系統(tǒng)相對封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結合點。如此帶來的負面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學“兩張皮”，不能有效地結合。各個系統(tǒng)“各吹各的號，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實到學生個體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達定期和不定期的工作任務。對于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時候便會形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個人能力的問題，但更多的是體制與機制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下。現(xiàn)行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導層次過多必然會導致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時間效率和人工成本的損失。學校的指令要層層下達，學生的問題要層層請示，多級審批。傳導層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導過程中信息變化所導致的效能衰減。我們所說的“傳導過程中信息變化所導致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責任心不強，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強或變?nèi)?，都會導致管理效能的衰減。
3．班主任責任制是職業(yè)學校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學校的改革全面展開。其中教學方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出?！安俊⑾怠敝频墓芾砟Ｊ绞腔诟鲗I(yè)的發(fā)展方向和教育重點的不同點，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對學生的管理是同一的。這種體制與機制方面的矛盾沖突必然會成為制約職業(yè)學校深化改革的關鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責不清，嚴重者可能導致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個學生的不同特點，科學地開展教育工作。教學和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權管理”為內(nèi)涵的班主任責任制可以優(yōu)化決策落實的路徑，簡化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機制，求實效?！?/p>
三、推行班主任責任制的可行性。
科學的管理機制是學校教育目標實現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機制管人則明。因此推行班主任責任制必須要從機制建設做起。
1.建立責權利一體的班主任工作機制。
首先，班主任的特色教育權。班主任不是一個簡單的管理者，而是一個教育家。教育是人對人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應具有明顯的教育特色和個性特征。在貫徹學校教育思想的過程中，班主任必須從本班學生的培養(yǎng)目標和學生的具體情況出發(fā)，進而形成本班級管理特色，學校應該尊重班主任的這種以責任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權。班主任做好班級工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負責制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學校教育本班學生的第一責任人，班主任就應具有更高的工作自主權和學校決策參與權。班主任是學校最關鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學的班主任工作評價機制。
現(xiàn)行的班主任評價機制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評價機制。新的班主任評價機制應該是怎樣的呢？筆者認為應該涵蓋以下要點：
（1）考察的基礎：班主任的工作是否做到了“以學生為中心”。
（2）考察的關注點：不是完成上級任務的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學生的進步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉換的管理模式。
學校教育要“以學生為中心”，學校的管理工作要突出服務功能。班主任管理模式的改革不是靠個別職務的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉變和角色的轉換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業(yè)人員構成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢變化狀況，確定學校的辦學思想和理念，制定學校中長期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標準，抓好隊伍建設。
（2）教育落實層：教育落實層是由專業(yè)部主任和班主任構成。專業(yè)部主任依據(jù)學校的辦學思想和教育規(guī)劃，結合本專業(yè)教育、教學的特點確定本專業(yè)學生的培養(yǎng)目標和教育質(zhì)量標準。班主任依照學校的辦學思想，根據(jù)本班學生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個學生達到專業(yè)教育標準，全面實現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對學校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學校的教育工作在健康、高效的軌道上運行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個人。因此，我們主張質(zhì)量控制機制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導和專業(yè)協(xié)助兩個層級。
宏觀督導，是在校長的領導下，由主管副校長率領督導室成員進行，主要是對落實學校教育目標進展狀況進行督導；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領導下，由專業(yè)部督導員負責組織，主要是對教育計劃的落實狀況進行督導，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權力部門，部門服務的主方向實質(zhì)上是為領導服務。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務是為教學服務、為學生服務。根據(jù)學校的工作實際，職能部門應該轉換成為學校的整體教育和班主任工作服務的專業(yè)服務中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機構的改變，更重要的是管理理念和管理機制的變革。
授權管理讀后感篇七
受委托人：______________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務：______________。
職稱：___________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務：______________。
職稱：___________。
現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與_______________因_____糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。
代理人__________的代理權限為：___________。
代理人__________的代理權限為：___________。
委托單位：___________（蓋章）。
法定代表人：___________（簽名）。
__________年__________月__________日。
授權管理讀后感篇八
茲授權________________，________作為本公司的全權代表。就_____________全權代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務，均代表我單位全權處理和決定。我公司對被授權人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負全部責任。
在收到_____________撤銷本授權的通知以前，本授權書一直有效。被授權人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權的撤銷而失效。
授權單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務：_______________。
日期：_______________
授權管理讀后感篇九
第一段：授權管理的重要性和背景介紹（200字）。
在現(xiàn)代社會中，越來越多的組織和個人需要進行授權管理，以保障自身的安全和合法權益。授權管理是指將特定的權限分配給合適的人員，使其能夠在一定范圍內(nèi)進行操作和管理。而隨著科技的不斷進步，授權管理也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和需求。在這樣的背景下，我有幸參與了一家大型企業(yè)的授權管理工作，并積累了一些心得體會。
第二段：合理的授權分配與權限管理（300字）。
授權管理的核心是合理的授權分配與權限管理。在進行授權分配時，我們要根據(jù)不同的人員角色和職責來劃分權限。這樣做可以確保每個人都能按照自己的職責范圍進行工作，避免出現(xiàn)權限沖突或濫用權限的情況。同時，權限管理也是非常重要的。我們需要定期審查和更新權限，及時撤銷不必要的權限，以確保系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性。只有在合理的授權分配的基礎上，才能進行有效的權限管理，提高整個系統(tǒng)的管理效率。
第三段：加強對授權的監(jiān)管和審計（300字）。
授權管理的過程中，監(jiān)管和審計是非常重要的環(huán)節(jié)。通過對授權操作的監(jiān)控，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正不合規(guī)的行為。同時，審計也能夠對授權的合理性和合規(guī)性進行評估和檢查。在我參與的企業(yè)中，我們建立了完善的監(jiān)管和審計機制，對授權操作進行記錄和審計。這樣的做法不僅能有效地防止濫用權限的行為，還能為組織提供安全和可靠的數(shù)據(jù)支持。
第四段：提高用戶意識和技能培訓（200字）。
作為授權管理的執(zhí)行者和受益者，用戶的意識和技能是決定授權管理效果的重要因素。在我的工作中，我發(fā)現(xiàn)很多用戶對于授權管理的意識和理解都不夠全面和深入。因此，我們要加強對用戶的意識教育，讓他們認識到授權管理的重要性和必要性。同時，我們還要提供相關的技能培訓，幫助用戶掌握授權管理的方法和技巧。只有用戶具備了足夠的知識和技能，才能更好地參與和支持授權管理的工作。
第五段：授權管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢（200字）。
隨著科技的不斷進步和社會形勢的變化，授權管理也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和需求。例如，隨著云計算和大數(shù)據(jù)的興起，授權管理面臨的安全隱患也在不斷增加。同時，業(yè)務的復雜性和多樣性也增加了授權管理的難度。因此，我們需要不斷學習和研究，以應對新的挑戰(zhàn)，并及時調(diào)整和優(yōu)化授權管理的方法和策略。只有不斷創(chuàng)新和發(fā)展，才能更好地應對授權管理的問題，為企業(yè)和個人提供更安全和便利的授權管理服務。
總結：授權管理是現(xiàn)代社會不可或缺的一項工作。在實踐中，我逐漸認識到合理授權分配和權限管理、加強監(jiān)管和審計、提高用戶意識和技能培訓等方面的重要性，并認識到授權管理所面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢。我相信，在不斷學習和實踐的基礎上，我們可以更加有效地進行授權管理，為組織和個人提供更安全和便利的授權管理服務。
授權管理讀后感篇十
委托單位：
法定代表人：
法人授權責任人。
聯(lián)系電話：
身份證號碼：
工作單位：
現(xiàn)委托上述授權責任人作為我單位在xx日常管理上的`全權代表，代表法人簽署相關文件，并承擔相應的法律責任。
本授權有效期為此授權書簽發(fā)之日起至法人代表書面聲明本授權作廢為止。
后附法定代表人身份證復印件（加蓋人名章或簽名）和法人授權責任人身份證復印件（加蓋人名章或簽名）。
委托單位：（蓋章）。
法定代表人：（簽名或蓋章）。
法人授權責任人：（簽名或蓋章）。
20xx年xx月xx日。
授權管理讀后感篇十一
xx市公安局交通警察支隊車輛管理所：
茲委托，辦理（車輛號碼或車輛識別代號）為的機動車的業(yè)務，在上述業(yè)務事項內(nèi)，受托人有權代理委托人向貴所提供相關文件資料，簽署有關文件資料以完成相關手續(xù)，本委托人對受托人的上述行為均予以承擔相應的法律責任。
本委托書自簽署之日起天有效。
委托人：（簽名或蓋章）。
個人身份證：
受托人：（簽名或蓋章）。
個人身份證：
經(jīng)辦人簽名：
簽署日期：
授權管理讀后感篇十二
甲方：____________(以下簡稱甲方)。
乙方：____________(以下簡稱乙方)。
丙方：____________(以下簡稱丙方)。
甲方本著幫扶乙方和丙方提升經(jīng)營能力，增加經(jīng)濟效益為主要目的，在_______________投資開設"尚美惠"日用品店一家?，F(xiàn)就店面經(jīng)營管理權限及股權分配方式等事宜，經(jīng)甲乙丙三方協(xié)商達成如下協(xié)議：
1、甲方作為此日用品店的核心倡導人、投資人和策劃人，自然是該店的合法擁有者和決策者，店面經(jīng)營模式及投資形式由其決策。
2、乙方作為此日用品店的主要合作人之一，負責店面的進銷存管理、會員管理、財務管理、店員管理及店內(nèi)日常事務的管理。
3、丙方作為此日用品店的主要合作人之一，負責店面的安全管理、物流管理、衛(wèi)生管理、后勤管理、現(xiàn)金管理及銷售目標管理。
二、股權分配方式：____________。
1、甲方本著不以個人謀利為主要目的宗旨，擁有該店的所有權，但甲方只享有該店所有盈利的20%分紅權(該紅利甲方將主要用于該店的發(fā)展、營銷、考察、學習等方面支出)。
2、乙方享有該店所有盈利的40%分紅權(簡稱"干股")。
3、丙方享有該店所有盈利的40%分紅權(簡稱"干股")。
三、分紅時限約定：____________自該店的利收入能收回全部開店本金之日起(開店本金由投資人收回)，甲乙丙三方才能享有該店的盈利分紅權，分紅時間為每隔6個自然月分紅一次。
四、基本薪酬約定：乙方和丙方作為店面的主要日常營運管理者和執(zhí)行者，每月享有_____元的基本月薪，外加200元的全勤獎金。基本月薪將按照乙方和丙方的出勤考核發(fā)放。
五、協(xié)議有效時間：自__________年________月________日起，至__________年________月________日止。如需續(xù)簽，則在本協(xié)議期滿2個月前商議續(xù)簽事宜。
本協(xié)議一式三份，經(jīng)甲乙丙三方簽字確認即可生效。如三方在合作過程中針對合作條款有意調(diào)整，經(jīng)三方同意可以簽訂補充協(xié)議，補充協(xié)議與本協(xié)議具有相同的法律效力。
甲方(簽字)：____________。
乙方(簽字)：____________。
丙方(簽字)：____________。
簽約時間：____________。
授權管理讀后感篇十三
茲授權(姓名)(職務)作為本公司的全權代表。就_____________全權代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務，均代表我單位全權處理和決定。我公司對被授權人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負全部責任。
在收到_____________撤銷本授權的通知以前，本授權書一直有效。被授權人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權的撤銷而失效。
授權單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務：_______________。
日期：_______________
授權管理讀后感篇十四
今天比以往任何時候都需要管理者學會有效地利用時間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔重任，很多時候你沒有足夠的時間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴大影響、增加發(fā)展機會來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學習授權。
授權就是分配他人具體任務以及完成這些任務的權利，同時雙方對如何評估任務結果的方法達成一致意見。
一、??為什么要授權
擔任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務上的時候越少。取而代之，要花更多的時間去?“?計劃?”?。成功的授權可以節(jié)省親自做具體事務那部分時間，使你更好地為組織貢獻你的力量。作為管理者，你應該把為未來做計劃當做是你最重要的職責之一，然而時間壓力往往使你把計劃放在不那么重要的位置。當這種情況發(fā)生時，你和你的組織就會遭受損失。?一般而言，在這個組織中，作出決定和執(zhí)行任務應當由盡可能低職別的人員去完成。這對組織順利有效的運作是切實可行和必不可少的。
中層管理者可以對照第七點對自身的授權狀況進行評估。
二、??授權的好處
員工層面
激勵員工，令下屬有獨立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
更多的時間，主管減少瑣碎及重復性工作，讓自己集中精力做大事。
減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
可以提高自己駕馭團隊的管理與領導能力；
授權才能得到更大的權力。
三、??授權的原則
責權利一致原則：?授權要以責任為前提，授權同時要明確其職責，使下級明確自己的責任范圍、工作績效和權限范圍。
相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
有效控權原則：?掌握授權的'幅度，權力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對下屬實施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
權、人、事相當原則：?授給下級的權力應該是下級在實現(xiàn)目標中最需要的、比較重要的權力，能夠解決實質(zhì)性問題。
四、??可以被授權的工作
日常工作和活動
需要技術能力去解決的問題
某些特定領域中的決定
監(jiān)管某一項目
收集事實資料
準備報告
以代表身份出席會議
五、??不能被授權工作
計劃
人事問題（如保持士氣）
解決部門內(nèi)部沖突
發(fā)展培養(yǎng)下屬
在部門中維護紀律和規(guī)章制度
任務的最終職責
沒有合適的下級能承擔的工作
六、??授權的四個層次
七、??授權流程
八、??中層管理者授權狀況自我評估
1?、你是否是個完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費太多時間？
5?、你是否常常希望有更多時間與家人共度？
6?、當你回到辦公室時，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項最重要的工作目標？
10?、你是否把時間放在其他人能夠處理的日常瑣事上？
11?、你是否喜歡干預每一項工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點趕進度？
13?、你是否不能把時間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負擔過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領導者？
17?、你是否下達過于詳細的命令？
18?、你是否認為更高一級的管理人員應該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會議？
20?、你是否擔心你的員工會表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個，那你已經(jīng)是個很不錯的授權者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個以上，那么你還可以提高你的授權技巧。
中層管理者給下屬授權，必須明確哪些權力可以下授，哪些權力不能下授。中層管理者的權力保留多少，要根據(jù)不同任務的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢以及不同的下屬而定。在保證工作正常運轉的情況下，必須預防授權泛濫、權力失控的現(xiàn)象發(fā)生。
通常情況下，中層管理者應保留事關區(qū)域、部門的重大決策權，直接下屬和關鍵部門的人事任免權，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權力，直接下屬的獎懲權。這些權力屬于職能責任者工作范圍內(nèi)的權力，不能授出。除此之外的其他權力，則可依據(jù)情況授予適當?shù)臋嗬?/p>
1、充分授權法。
中層管理者在充分授權時，應允許下級決定行動行動的方案，并將完成任務所必須的人、財、物等權力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務。充分授權有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負擔。
2、不充分授權法
凡是在具體工作不允許充分授權的條件下，中層管理者就應當采用不充分授權的方法。在實行不充分授權時，應該適時要求下屬提出一整套完整的行動計劃，經(jīng)由上級審核通過后，才將執(zhí)行中的部分權力授予下屬。
3、彈性授權法
中層管理者面對復雜的工作任務或對下屬的能力、水平無充分把握，或環(huán)境條件多變時，采用彈性授權法。使用此種方法時，要掌握授權的范圍和時間，并依據(jù)實際需要對授給下屬的權力予以變動。
4、制約授權法
中層管理者管理幅度大，任務繁重，無足夠的精力實施充分授權，即可采用制約授權的方法。它是中層管理者將某項任務的職權，分解成兩個若干部分并分別授權，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權是在授權之后，下屬個人之間或組織之間的相互制約的一種授權方式。
5、逐漸授權法
中層管理者要做到能動授權，就要在授權前對下級進行嚴格考核，全面了解下級成員的德才和能力等情況。但是當中層管理者對下屬的能力、特點等不完全了解，或者對完成某項工作所需的權力無先例可參考時，就應采取見機行事、逐步授權的方法。若使用此種授權方式，應該取決于當時的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時因地的考慮。但無論何種情況，中層管理者授權出去后，同樣要對授權承擔最終責任。
若想達到這點，就必須做到以下幾個方面才行：
1、嚴格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過程中，首要解決的問題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負面影響。
2、標準化的考核。一般情況下，人們習慣于認為考核是一種約束，事實上這是對考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢想，是一種激勵的補充，或者說是激勵措施的一種量化形態(tài)。如果說激勵給人動力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢想。
3、實時的能力把握與篩選
真正的授權要找一個具有能力、而又能行事負責的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解絕不到問題是水平的問題。
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