讀后感是讀完一本書之后，結(jié)合自己的思考和感受，對(duì)書中內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)和反思的一種表達(dá)方式，它可以讓我們更深入地理解書中的故事和主題，也可以讓我們思考與書中相關(guān)的人生問題。我覺得最近讀完的那本小說，我需要寫下自己的讀后感了。讀后感是對(duì)書籍內(nèi)容的理解和感受的總結(jié)，通過寫讀后感可以更好地鞏固和記憶書中的知識(shí)，也可以促使我們從書中的故事和人物身上找到對(duì)應(yīng)的感動(dòng)和啟示。那么我們?cè)撊绾螌懸黄匈|(zhì)量的讀后感呢？首先，我們需要對(duì)讀過的書進(jìn)行全面的回顧，并簡(jiǎn)要概括書中的主題和情節(jié)。既可以簡(jiǎn)單描述書中的故事情節(jié)，也可以突出書中的思想和情感。其次，要從自己的角度出發(fā)，思考和表達(dá)讀后的感受和心得?？梢哉?wù)勛约簩?duì)書中人物和事件的理解，也可以談?wù)摃械淖髡叩膶懽黠L(fēng)格和態(tài)度。最后，還可以將讀后感與現(xiàn)實(shí)生活聯(lián)系起來，探討書中的思想和價(jià)值觀對(duì)自己的影響和啟示。共享一些值得一讀的讀后感范文，希望能給大家?guī)硪恍╈`感。
授權(quán)管理讀后感篇一
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
茲委托 ，辦理(車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào))為 的機(jī)動(dòng)車的 業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起 天有效。
甲方（委托人）：
乙方（受托人）：
日期：
授權(quán)管理讀后感篇二
第一條 為規(guī)范公司授權(quán)委托書的辦理、使用等行為，保證公司合法權(quán)益，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)相關(guān)規(guī)章制度，制定本辦法。
第二條 本辦法所指授權(quán)委托書是公司授權(quán)委托個(gè)人在特定時(shí)間就特定事項(xiàng)行使職權(quán)的法律文件，是證明被授權(quán)人權(quán)利的法律文書。
第三條 授權(quán)委托書中載明的權(quán)利應(yīng)當(dāng)符合國家法律、法規(guī)、不得含有任何違反國家法律和社會(huì)公德的內(nèi)容。
第二章 管理
第四條 非法定代表人代表公司承擔(dān)下列行為之一的，必須辦理授權(quán)委托書：
（一）對(duì)外簽訂合同、協(xié)議；
（二）辦理工商登記；
（三）訴訟或仲裁；
（四）其他應(yīng)當(dāng)授權(quán)的行為。
第五條 公司綜合辦負(fù)責(zé)辦理授權(quán)委托書，業(yè)務(wù)部門因工作需要授權(quán)時(shí)，應(yīng)向綜合辦出具經(jīng)法定代表人簽字的《授權(quán)委托書辦理申請(qǐng)表》，并提供以下書面資料：
（一）被授權(quán)人資格證明材料和身份證明材料；
（二）能夠證明授權(quán)的事項(xiàng)已由公司批準(zhǔn)同意的有效文件；
（三）綜合辦要求提供的其他材料。
申請(qǐng)辦理授權(quán)委托書，申請(qǐng)部門應(yīng)當(dāng)對(duì)所提供資料的真實(shí)性負(fù)責(zé)。
第六條 綜合辦對(duì)被授權(quán)人資格進(jìn)行形式審查，不符合相關(guān)條件的，不予辦理授權(quán)委托書。
綜合辦負(fù)責(zé)審核被授權(quán)人權(quán)限和授權(quán)期限。
第七條 授權(quán)委托書應(yīng)當(dāng)載明下列事項(xiàng)：
（一）授權(quán)人和被授權(quán)人基本情況；
（二）授權(quán)事項(xiàng)；
（三）被授權(quán)人權(quán)限；
（四）授權(quán)期限；
（五）授權(quán)日期；
（六）其他必要記載事項(xiàng)。
第八條 綜合辦收到逐級(jí)審批通過的申請(qǐng)表后，負(fù)責(zé)為申請(qǐng)人制作授權(quán)委托書，并送至法定代表人簽字。
經(jīng)法定代表人簽字并加蓋公司公章后的授權(quán)委托書方可生效。
托書。
任何部門和個(gè)人不得偽造、涂改、出借和轉(zhuǎn)讓授權(quán)委托書。授權(quán)委托書遺失或者毀損的，應(yīng)及時(shí)書面報(bào)告綜合辦。申請(qǐng)補(bǔ)辦的，直接由綜合辦受理。
第十條 授權(quán)委托書上的權(quán)利應(yīng)當(dāng)由該授權(quán)委托書載明的被授權(quán)人行使，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)在載明的權(quán)利范圍內(nèi)誠實(shí)并善意地行使該權(quán)利。
第十一條 被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)人的要求，報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理情況。授權(quán)行為終止時(shí)，應(yīng)當(dāng)及時(shí)向授權(quán)人報(bào)告授權(quán)事務(wù)處理結(jié)果。
第十二條 授權(quán)委托不得使用轉(zhuǎn)授權(quán)方式。
第十三條 出現(xiàn)下列情況之一的，授權(quán)委托書失效：
（一）授權(quán)委托期限屆滿的，自屆滿之日起授權(quán)委托書失效；
（二）被授權(quán)人喪失民事行為能力的，自依法確認(rèn)之日起授權(quán)委托書失效；
（三）授權(quán)委托書被撤銷的，自撤銷之日起授權(quán)委托書失效；
（四）被授權(quán)人工作崗位發(fā)生變動(dòng)的，自變動(dòng)之日起授權(quán)委托書失效；
委托書失效，特殊情況除外；
（六）其他應(yīng)當(dāng)視為失效的情況。
授權(quán)委托書失效后，被授權(quán)人應(yīng)當(dāng)交回相關(guān)文書和資料，由原申請(qǐng)部門接收。原申請(qǐng)部門應(yīng)將接收情況三日內(nèi)通知綜合辦。
第十四條 授權(quán)委托書由公司制定，并統(tǒng)一編號(hào)。國家機(jī)關(guān)、政府或其他部門有特殊要求的除外。
綜合辦應(yīng)對(duì)辦理的授權(quán)委托書進(jìn)行登記，并做好相關(guān)資料的歸檔。
第十五條 申請(qǐng)部門對(duì)被授權(quán)人使用授權(quán)委托書負(fù)有直接監(jiān)管責(zé)任，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)通知綜合辦。
綜合辦違規(guī)出具授權(quán)委托書或授權(quán)委托不明造成損失的，追究相關(guān)人員責(zé)任。
第十六條 被授權(quán)人有下列情形之一，造成損失的，應(yīng)當(dāng)賠償損失；情節(jié)嚴(yán)重的，同時(shí)給予處分；涉嫌犯罪的，移送司法機(jī)關(guān)：
（一）超越授權(quán)行使權(quán)利的；
（二）授權(quán)委托書失效后仍進(jìn)行授權(quán)委托事項(xiàng)的；
（三）對(duì)授權(quán)委托事項(xiàng)不盡職責(zé)的；
（四）其他違法行為。
第十七條 本辦法由公司綜合辦負(fù)責(zé)解釋。
第十八條 本辦法自20xx年3月1日起施行。
授權(quán)管理讀后感篇三
(?一)?有效授權(quán)的發(fā)展與意義
授權(quán)最初產(chǎn)生于20?世紀(jì)60?年代風(fēng)起云涌的民權(quán)和女權(quán)運(yùn)動(dòng)中。當(dāng)時(shí)的初衷是想給人民權(quán)力以掌握自己的命運(yùn)。直到80?年代應(yīng)用于企業(yè)管理，授權(quán)被解釋為有限的委托和參與決策，也就是通過權(quán)力下放，希望用較少的管理成本從員工身上獲得更多的產(chǎn)出過程。20?世紀(jì)90?年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)更多采用扁平化、更加靈活的組織形式。管理者通過對(duì)員工進(jìn)行授權(quán)來提高組織績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)員工數(shù)目不斷減少，員工獲得更多的權(quán)力。正是在這種大背景下，授權(quán)已成為現(xiàn)代管理活動(dòng)中不可缺少的重要部分。
授權(quán)是權(quán)力下放的過程。賦予權(quán)力并使之承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，是權(quán)力下放的一個(gè)重要方面。但授權(quán)遠(yuǎn)不僅如此。授權(quán)本質(zhì)上是釋放員工本身的潛能，從而獲得驚人的績(jī)效。有效授權(quán)不僅能強(qiáng)化管理者的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，而且能培養(yǎng)員工的新技能，提升員工知識(shí)水平，發(fā)掘新的潛能。例如，通用汽車公司saturn?工廠之所以取得成功就在于所實(shí)行的雇員授權(quán)。saturn?內(nèi)部成立了一個(gè)比較小的、自我指導(dǎo)的業(yè)務(wù)單位的組織。即saturn?工人組成了150?個(gè)小組，每組15?人左右，每人的工作范圍都很寬泛。并且每個(gè)小組有權(quán)制定傳統(tǒng)上只能由管理者決定的決策。同時(shí)，saturn?工人實(shí)現(xiàn)了對(duì)他們的公司可能出現(xiàn)的不正常情況，及時(shí)予以處理的承諾。這種saturn?承諾就是一種授權(quán)體現(xiàn)。因此，進(jìn)行有效授權(quán)，能激勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，提高員工的工作績(jī)效和員工的滿意度，一定程度上可以避免員工的流失。
(?二)?有效授權(quán)能使員工明確目標(biāo)
亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個(gè)明確的、現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)——一個(gè)奮斗的目標(biāo)”。有效授權(quán)方式.?當(dāng)一個(gè)人不知道他駛向哪個(gè)港口時(shí)，所有的風(fēng)向都是錯(cuò)誤的。要想通過授權(quán)取得巔峰業(yè)績(jī)，一定要使員工能夠看遠(yuǎn)處的最終目標(biāo)，只有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向才能把成功的欲望深深植于員工的意識(shí)中，使員工更快、更好、更有動(dòng)力地完成工作，到達(dá)目的地。目標(biāo)不明確，不但起不到激勵(lì)的作用，還會(huì)使被授權(quán)者茫然、無所適從。胡授權(quán)時(shí)，管理者一開始就應(yīng)清晰地告訴員工，公司試圖達(dá)到什么目標(biāo)，讓員工對(duì)授權(quán)目標(biāo)有個(gè)明確的、具體的認(rèn)識(shí)。這樣員工才能根據(jù)這個(gè)了然于胸的目標(biāo)，依據(jù)自己的能力，邁出第一步、第二步、第三步，直到成功。
(?三?)?、?有效授權(quán)讓員工有發(fā)展的空間
建立一個(gè)與有效授權(quán)相配套的授權(quán)機(jī)制，營造一個(gè)與有效授權(quán)相適應(yīng)的授權(quán)氛圍，是企業(yè)管理者進(jìn)行有效授權(quán)留住員工的一種追求境界。有效授權(quán)，給員工足夠的空間去想象，可以充分發(fā)揮員工的潛能，激發(fā)員工自我負(fù)責(zé)的精神，從而實(shí)現(xiàn)授權(quán)的意義和企業(yè)的目標(biāo)。通過有效授權(quán)，培育良好的授權(quán)氛圍，使每一個(gè)員工都感覺到自己能夠獨(dú)立判斷，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。例如：甲骨文公司的內(nèi)部有效授權(quán)機(jī)制，公司通過給各層級(jí)的員工必要的自主權(quán)，讓他們對(duì)自己的崗位承擔(dān)責(zé)任。如，一位整合產(chǎn)品部經(jīng)理在22?歲時(shí)就有足夠的權(quán)責(zé)去影響公司的總業(yè)務(wù)收入（一般公司要等到35?歲甚至40?歲左右才擁有這種影響力）。他不僅可以去決策，去掌握客戶，進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)布，以及管理研發(fā)人員，而且還可以進(jìn)行一切和他有關(guān)的各種事務(wù)流程。只是為每個(gè)員工提供一個(gè)可以施展才華的空間，在這個(gè)空間里所有的一切，都需要員工自己去創(chuàng)造，需要他們自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。另外，要有負(fù)責(zé)任的上級(jí)管理者可以確保員工不會(huì)有越權(quán)行為，在這種基礎(chǔ)上，甲骨文公司和幾乎所有美國大企業(yè)一樣從管理體制上給了員工上進(jìn)的空間，從制度上吸引和留住優(yōu)秀員工。這也是我們現(xiàn)在追求的有效授權(quán)，就是給員工空間，讓員工自己對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)。
二、有效授權(quán)三個(gè)著力點(diǎn)
(?一)?確定授權(quán)對(duì)象
權(quán)力授給誰，管理者首先要考慮這個(gè)問題。而且，在做出決定之前，你必須考慮很多的因素，這里著重講的是授權(quán)對(duì)象愿不愿意接受領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力。下級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授予的權(quán)力，并非都會(huì)欣然接受。應(yīng)當(dāng)明白，下屬也是人各有志，不可勉強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)者勉強(qiáng)授權(quán)，很難取得成效。這就需要管理者把權(quán)力授予愿意接受權(quán)力的人。
管理者應(yīng)注意授權(quán)對(duì)象的承接力和如何把握適合的時(shí)間策略，如果你想要授權(quán)有效和體現(xiàn)出成果，必須要經(jīng)過精挑細(xì)選，被選中的員工應(yīng)具備以下素質(zhì)，有職業(yè)道德，善于靈活機(jī)智地完成任務(wù)，有自我開創(chuàng)能力及協(xié)調(diào)與合作精神，善于思考的頭腦，而且要懂得一定的傳幫帶技術(shù)。
(?二)?明確授權(quán)內(nèi)容
管理者由下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。
一般情況下，管理者應(yīng)保留以下幾種權(quán)力：事關(guān)區(qū)域、部門、單位的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，可根據(jù)不同情況靈活掌握。
從實(shí)際上工作上衡量，凡是分散管理者精力的事務(wù)工作，上下都得支配或可分擔(dān)的邊際權(quán)力，以及因人因事而產(chǎn)生的機(jī)動(dòng)權(quán)力等都可以考慮下授。但要注意事情的「本末」、「輕重」、「緩急」程度和授權(quán)方法。
(?三)?授權(quán)方法選擇
1.?充分授權(quán)
管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)極大地發(fā)揮下屬的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2.?不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不符合充分授權(quán)的條件下，管理者應(yīng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)要求下屬就重要性較高的工作，在進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，提出解決問題的全部可能的方案，或提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)過上級(jí)的選擇審核后，批準(zhǔn)執(zhí)行這種方案，并將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
采用不充分授權(quán)時(shí)，上級(jí)和下屬雙方應(yīng)當(dāng)在方案執(zhí)行之前，就有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成明確的規(guī)定，以此統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，保證授權(quán)的有效性和反饋性。
3.?彈性授權(quán)法
管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。在運(yùn)用這種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。例如，實(shí)行單項(xiàng)授權(quán)，即把解決某一特定問題的權(quán)力授予某人，隨著問題的解決，權(quán)力即予以收回?；蛘邔?shí)行定時(shí)授權(quán)，即在一定時(shí)期內(nèi)將權(quán)力授給某人，到期后，權(quán)力即刻收回。
4.?制約授權(quán)法
管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。它是管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。
5.?逐漸授權(quán)法
管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。如先用“勘理”、“代理”職務(wù)等非授權(quán)形式，使用一段時(shí)間，以便對(duì)下級(jí)進(jìn)行深入考察。當(dāng)下屬適合授權(quán)的條件時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者才授予他們必要的權(quán)力。這種穩(wěn)妥的授權(quán)方法，并非要權(quán)責(zé)脫節(jié)，而最終要是使用兩者吻合和達(dá)到權(quán)責(zé)相稱。
三、如何有效授權(quán)
以下是我的工作筆記和總結(jié)，其中夾有自身的一些觀點(diǎn)與感受，望借此與所有授權(quán)者和被授權(quán)者共勉。
(?一)?只做自己該做的事
1.?授權(quán)是“讓別人去做原來屬于自己的事情”。
2.?授權(quán)是管理最重要的組成部分。
3.?管理者永遠(yuǎn)不要幻想一個(gè)人獨(dú)攬大局；“無權(quán)不攬，有事必廢”－一個(gè)不愿授權(quán)、什么都干的管理者，什么都干不好”。
4.?能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。
小結(jié)：授權(quán)每個(gè)員工都意義匪淺。授權(quán)數(shù)倍、數(shù)百倍地?cái)U(kuò)大了員工的發(fā)揮的空間。這種空間賦予員工的是自由、是尊重、是信任、是機(jī)遇，也是權(quán)力。而賦予管理者的是績(jī)效，是成功，是遠(yuǎn)大的前景。
(?二)?信任是授權(quán)不可動(dòng)搖的原則
1.?不信任值得信任的人，你得到的將是最大的危險(xiǎn)。
2.?缺乏信任的授權(quán)，會(huì)使員工喪失動(dòng)力，降低工作效率。
小結(jié)：授權(quán)只有運(yùn)行在信任的軌道上，才能產(chǎn)生可喜的正面效應(yīng)，達(dá)到最終目的－更好地實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。
(?三)?目標(biāo)是授權(quán)的靈魂
1.?當(dāng)一個(gè)人知道他的目標(biāo)方向，這世界都會(huì)為他開路。
2.?只有清晰地知道目標(biāo)，管理者的目標(biāo)管理法才會(huì)有效。
3.?設(shè)立目標(biāo)的藝術(shù)－挑戰(zhàn)性、多樣化、網(wǎng)絡(luò)化、可考核、遠(yuǎn)大性。
4.?不要在沒有考慮授權(quán)對(duì)象的情況下就選擇一個(gè)授權(quán)目標(biāo)－適合某個(gè)員工的任何或目標(biāo)也許完全不適合另外一個(gè)人。
小結(jié)：目標(biāo)是一個(gè)人意志的體現(xiàn)，是一個(gè)人努力的依據(jù)，也是鞭策一個(gè)人向前邁進(jìn)的動(dòng)力和源泉。當(dāng)一個(gè)人明確了他的目標(biāo)方向，這世界就會(huì)為他開路。
(?四)?自尊是授權(quán)的激勵(lì)工具
1.?自尊是授權(quán)的鼓勵(lì)工具：管理者越增進(jìn)員工的自尊感，也就越能激勵(lì)他們?nèi)氖率跈?quán)任務(wù)。
2.?選擇給予員工自尊的授權(quán)語言：用“我們需要”、“感興趣”、“熱切”、“進(jìn)展成果”、“很樂意”等溫馨客可人的授權(quán)語言，帶給員工一種激人奮進(jìn)的歸屬感與自尊感，促使他們愉快地接受你授權(quán)的工作。
小結(jié)：自尊，是一種新的授權(quán)鼓勵(lì)工具，管理者正視這一工具的存在，滿足員工與日俱增的“自尊”需求，員工就會(huì)表現(xiàn)得更為積極，更為合作。
(?五)?愈注意反饋，授權(quán)離成功愈近
1.?沒有管理者的反饋，員工就會(huì)沿著同樣的路走下去。當(dāng)員工不知道干得怎樣時(shí)，就無法朝著目標(biāo)有效地努力。
2.?選擇積極的反饋方式：?jiǎn)T工對(duì)于好消息的反饋總是不飽和的，但壞消息無論多少也總是顯得“太多”。因此，當(dāng)你要表達(dá)一個(gè)不太好的反饋時(shí)，要非常小心、一旦方法不當(dāng)，就會(huì)挫傷員工的積極性。例如可以選擇－“我可不可以對(duì)……提出一點(diǎn)建議？”、“我能不能談?wù)剬?duì)……的感覺？”
3.?自下而上的員工反饋：有效的授權(quán)在形成授權(quán)方案時(shí)，還包括一個(gè)授權(quán)反饋系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)的流向方向也并非單純的自上而下，真正的反饋是雙向的。不知道員工像什么，管理者想什么也會(huì)不著邊際。
4.?一個(gè)管理者必須接收來自員工的所有消息，無論好壞，悉數(shù)接納。否則，他們就會(huì)被虛假的煙霧所迷惑。
5.?一個(gè)管理者應(yīng)控制好自己的情緒，給員工真實(shí)反饋信息提供輕松的環(huán)境。不要讓員工揣摩你當(dāng)時(shí)的心情好壞來決定是否反饋或虛假反饋。
6.?要避免虛假的信息反饋，最有效便捷的途徑就是積極贊揚(yáng)那些能夠真實(shí)反饋的員工，強(qiáng)化他們繼續(xù)反饋的意愿。
小結(jié)：反饋在授權(quán)過程中是不可缺少的，是授權(quán)的重要成分。沒有反饋，整個(gè)授權(quán)過程將不會(huì)完整。
(?六)?尋找授權(quán)適度的平衡點(diǎn)
1.?授權(quán)的教科書不是魔術(shù)師的箱子，一旦管理者親自打開它，授權(quán)平衡點(diǎn)的謎底和神秘之處便顯露無遺，是靠管理者用心去把握的藝術(shù)。
2.?權(quán)力分享不僅是戰(zhàn)略的、理性的，它更應(yīng)當(dāng)是直覺的，應(yīng)根據(jù)具體場(chǎng)合、具體時(shí)間而有所不同。建立在智慧上的判斷，是尋得授權(quán)平衡點(diǎn)的關(guān)鍵。
3.?踏上取得授權(quán)平衡的九層臺(tái)階：把握管理者與管理領(lǐng)導(dǎo)者之間的不同；理解管理者與權(quán)力之間的關(guān)系；了解應(yīng)該怎樣運(yùn)用手中的權(quán)力；接受權(quán)力的有限性；理解個(gè)人的缺陷會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的權(quán)力分享；接受權(quán)力分享的限制；與員工一同回顧現(xiàn)實(shí)；尋找權(quán)力分享不足的線索；接觸相互協(xié)調(diào)的文化。
小結(jié)：真正的自由和效率，既不是存在專制之中，也不存在于極端的放權(quán)民-主之中，而是存在于適度的授權(quán)活動(dòng)中。
(?七)?有效授權(quán)，始于聆聽，終于回答
1.?管理者要想更有效地授權(quán)，就應(yīng)該了解自己的員工，了解他們的種種需求，從情感上贏得員工。
2.?共鳴傾聽：溝通專家估計(jì)：10?％是通過口述得詞語來進(jìn)行的，另外30?％是通過聲音來完成的，而60?％是通過肢體語言完成。因此，更重要的是通過眼睛和心靈來傾聽。
3.?傾聽的藝術(shù)：管理者像手下聽取自己的命令那樣去傾聽自己?jiǎn)T工的心聲，特別是一些不甘不愿、欲言又止的話語，要善于聽出員工的“弦外音”。
小結(jié)：自然的力量塑造了人類，據(jù)說它賦予人類兩只耳朵和一張嘴巴，就是為了使人類多聽少說。傾聽，能使你更好地了解員工，更正確地授權(quán)。
(?八)?正確對(duì)待員工犯下的錯(cuò)誤
2.?不要以“重拳還擊重拳”：指正錯(cuò)誤是必要的，關(guān)鍵是適當(dāng)。指正一個(gè)人的錯(cuò)誤卻不降低他的自我評(píng)價(jià)，常需要管理者付出較平時(shí)十倍甚至百倍的努力。任何人的承受能力是有限的，如果對(duì)員工的指正超過其承受能力，員工會(huì)產(chǎn)生防御心理，像刺猬一樣自衛(wèi)，或者干脆對(duì)你的指正充耳不聞。
3.?與其糾纏不休，不如強(qiáng)調(diào)改進(jìn)：過度強(qiáng)調(diào)錯(cuò)誤只會(huì)讓員工產(chǎn)生逆反心理，打擊其積極性。
4.?給你的批評(píng)加點(diǎn)糖：批評(píng)夾在表揚(yáng)中間，然后提出問題，然后再說一些好話，給犯錯(cuò)的員工找個(gè)臺(tái)階。
5.?管理者應(yīng)代人受過：管理者再一肩放下“擔(dān)子”的同時(shí)，另一肩要做好承擔(dān)授權(quán)工作中錯(cuò)誤的準(zhǔn)備。適當(dāng)?shù)爻袚?dān)錯(cuò)誤，是成功授權(quán)的一種手段。
小結(jié)：指正錯(cuò)誤是授權(quán)之必需，但是關(guān)鍵是適當(dāng)。面對(duì)恰當(dāng)?shù)淖l責(zé)，員工會(huì)在感激之余，自責(zé)自慚，自奮自強(qiáng)，把工作干得更好、更出色。
(?九)?要放手，更要定期檢查
1.?成功的管理者不僅是授權(quán)能手，更是控權(quán)的高手。
2.?定期檢查的關(guān)鍵是了解員工的執(zhí)行情況。
3.?定期檢查需要尋找平衡點(diǎn)：授權(quán)盯得太緊，容易抑制員工的想象力；但對(duì)于已經(jīng)駕輕就熟的員工，仍然需要被檢查。因此，如何掌握定期檢查的正確尺度，既檢查又不干涉內(nèi)政，是對(duì)每個(gè)管理者的挑戰(zhàn)。
小結(jié)：定期檢查是授權(quán)過程中的關(guān)鍵，也是授權(quán)藝術(shù)中復(fù)雜又微妙的一個(gè)方面。授權(quán)就像放風(fēng)箏，給檢查找個(gè)平衡點(diǎn)，要給它足夠的空間去翱翔。
(?十)?逆向授權(quán)必使管理失敗
1.?逆向授權(quán)，猶如金字塔被倒轉(zhuǎn)過來，由員工來授權(quán)管理者。
2.?管理專家曾把員工遇到的“工作問題”形象地比喻成“猴子”?，F(xiàn)實(shí)工作中這只“猴子”常借助“逆向授權(quán)”之手，在員工和管理者之間跳來跳去。
3.?猴子上跳的智慧：?jiǎn)T工通常是喜歡逃避問題，不愿主動(dòng)去解決問題，就會(huì)很容易將問題轉(zhuǎn)移到管理者那里，“喂養(yǎng)猴子”就成為管理者一個(gè)人的事情了。
4.?授權(quán)使由主管指向下屬的：有些管理者成天手忙腳亂，逐一為員工做決定、拍板時(shí)，非但沒有意識(shí)到，自己被員工牽著鼻子走，處理一些本應(yīng)由員工處理的問題，在某種程度和某個(gè)方面上，正在淪落為員工的手下，反而沾沾自喜，沉迷于“收到尊重”、“大權(quán)在握”的美妙感覺中。
5.?讓猴子呆在正確位置的錦囊妙計(jì)：1?）訓(xùn)練猴子不要抬錯(cuò)腳－比如“我們有問題”，意味著員工越俎代庖的錯(cuò)誤。你可以明確告訴他們，“我有問題”才是他們惟一正確的發(fā)言方式。2?）一開始就不要讓猴子的腳放在你的背上－你可以幫助他，但就是誰的問題一定要達(dá)成共識(shí)。
小結(jié)：無論什么時(shí)候，無論什么問題是什么，幫員工解決問題時(shí)，絕不能職責(zé)不分，引“猴”上身，讓員工的問題變成你的問題。
(?十一)?重相馬更重馴馬
1.?許多管理者抱怨我希望授權(quán)，可手下無將才，以致無法擺脫“伯樂”的桎梏。對(duì)任何公司而言，馴馬師常常要比伯樂更為重要。
2.?寶馬不是天生的.：管理者應(yīng)該有一個(gè)授權(quán)就能馬上接受任務(wù)的員工。如果沒有，就要培訓(xùn)出這樣的員工。
3.?培訓(xùn)不可能立竿見影，它需要“馴馬師”付出艱辛的努力和百倍的耐心，慢慢引導(dǎo)員工，提供員工。
小結(jié)：培訓(xùn)員工是一種雙贏的行為。誰能用培訓(xùn)員工把員工舉起來誰就是強(qiáng)大的，恒久的。
(?十二)?把權(quán)利力給合適的人
1.?管理者更多的工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜恕橐粋€(gè)合適的崗位選擇一個(gè)合適的人，要比改造一個(gè)原本就選錯(cuò)的人要容易得多。
2.?管窺擇人竅門：把握好選人要素－對(duì)工作任務(wù)的了解、對(duì)員工能力的了解、對(duì)授權(quán)目的的了解。
3.?管窺擇人誤區(qū)：
(3)?選擇自己看得順眼的人，或者個(gè)性與能力與自己相仿的人，這樣很難彌補(bǔ)你的盲點(diǎn)，最終發(fā)出就是同一個(gè)聲音。
小結(jié)：只有挑選到合適的人選，才能通過授權(quán)滿足員工需要，為組織構(gòu)筑更好的未來。
(?十三)?授權(quán)成功的“引渡人”
1.?劉邦筑壇拜將（韓信）是授權(quán)藝術(shù)的典范。管理者在授權(quán)給下屬時(shí)，最容易犯的毛病就是輕率。
2.?如果管理者只是很隨便地授權(quán)，或布置一項(xiàng)任務(wù)，就等于告訴被授權(quán)的員工這項(xiàng)任務(wù)不是那么重要。
3.?員工做一件事情的動(dòng)力，與他們對(duì)這件工作的重要性的認(rèn)識(shí)，存在高度的正向相關(guān)性，只有當(dāng)他們認(rèn)為工作是重要有意義的時(shí)候，他們才會(huì)主動(dòng)地為之盡心盡力。
4.?開個(gè)授權(quán)會(huì)議，給員工解釋清授權(quán)工作，是非常必要地，它永遠(yuǎn)值得管理者為之付出時(shí)間。
5.?明地管理者向員工“借智慧”，以讓授權(quán)會(huì)議計(jì)劃更加豐富完美，讓授權(quán)會(huì)議更加富有成果。
小結(jié)：關(guān)于成功授權(quán)，有一個(gè)永遠(yuǎn)有效地主題：“先計(jì)劃好時(shí)間，以免將來浪費(fèi)時(shí)間”；或者說是“與其以后你不斷抱怨，不如現(xiàn)在就將他們解釋清楚?！斌w現(xiàn)這些警示的最好地方，就是授權(quán)會(huì)議。
(?十四)?賽馬中不斷授權(quán)
1.?管理者滿懷信心對(duì)相中的“千里馬”授權(quán)后，不久即發(fā)現(xiàn)，相中的“千里馬”原來只是一匹披著盛裝的劣馬，金玉其外，敗絮其內(nèi)。
2.?海爾賽馬授權(quán)：根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，除選出千里馬以外，還對(duì)其他“馬”也分出三六九等，然后，因人而異廢其能，授其權(quán)，從而確保了能與權(quán)的質(zhì)的平衡。
3.?“千里馬”之后的三類馬：“良馬”－授權(quán)他們一定挑戰(zhàn)性的，需要一定經(jīng)驗(yàn)方能出色完成的任務(wù)；“健馬”－雖健，但經(jīng)驗(yàn)不足。他們均從初級(jí)一步一步做起，把“一定要授權(quán)的工作”交給他們?nèi)プ?，往往能有條不紊地完成；“異馬”－常懷絕技，但深藏不露；凡是抱著無所謂的態(tài)度，也不愿盡心而為，近乎于局外人。但當(dāng)公司面臨特殊情況時(shí)，異馬往往是應(yīng)急求援的最佳對(duì)象。
小結(jié)：“賽馬授權(quán)”是沒有盡頭的，賽馬上崗也不是一成不變。對(duì)不同時(shí)段不同“賽馬”結(jié)果，管理者要靈活把握，根據(jù)需要對(duì)所授權(quán)力和對(duì)象加以調(diào)整。
(?十五)?確定授權(quán)的任務(wù)
1.?“確定授權(quán)任務(wù)”這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問題，如繞樹之藤，深深困擾著管理者，它是管理者成功授權(quán)必越的一個(gè)坎，只有跨越這個(gè)坎，授權(quán)才會(huì)獲得持久而強(qiáng)壯的生命力。
2.?正確授權(quán)：
(1)?有些管理者會(huì)犯“授權(quán)過多”的毛病，把一些完全不能授權(quán)的工作慷慨地授權(quán)給員工，例如人事或機(jī)密的事務(wù)、關(guān)于制定政策的事務(wù)、直接向你負(fù)責(zé)的員工培養(yǎng)問題，上級(jí)分配給你親自做的事情等。
(2)?一般可以授權(quán)的工作：日常和必須要做的事情、專業(yè)性很強(qiáng)的事情、授權(quán)“職業(yè)愛好”、授權(quán)發(fā)展機(jī)會(huì)。
3.?管理者工作的五層次：
(1)?必須躬親履行的工作，不能假手于人；
(2)?必須躬親履行的工作，但可借助員工幫助完成的工作；
(3)?可以履行，但員工若有機(jī)會(huì)也可代行的工作；
(4)?必須由員工履行，但在緊要環(huán)節(jié)可獲管理者協(xié)助的工作；
(5)?必須由員工履行的工作。實(shí)踐證明，在實(shí)施授權(quán)時(shí)，管理者決不能把前兩層的工作授權(quán)員工，把后三層次的工作悉數(shù)攬入懷中。
小結(jié)：作為管理者，最好先確定這項(xiàng)任務(wù)是否可以授出，是否值得花費(fèi)員工的時(shí)間和努力。
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
授權(quán)管理讀后感篇四
我有一個(gè)朋友到一公司半年有余，前幾日我們聚在一起，他向我抱怨道：做事的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)總是把自己的思想強(qiáng)加給他，讓他很不舒服，為此大為困惑。由此我便思考到一個(gè)問題：管理者的授權(quán)。在此案例中，我們從管理者的角度來展開討論。
1、獨(dú)斷專行。其實(shí)很多管理者都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，喜歡按自己的思維方式去約束手下員工，員工自我實(shí)現(xiàn)的需求得不到滿足，就容易造成工作效率低下、員工向心力下降。長起以往勢(shì)必會(huì)造成員工流失。
2、授權(quán)不夠。在提到授權(quán)問題的時(shí)候，很多管理者都會(huì)提到一個(gè)詞“不放心”，其實(shí)不放心歸根結(jié)底還是管理者輔育能力和信任度不夠。一個(gè)員工從剛?cè)肼氈掌?，便和領(lǐng)導(dǎo)一起共事，如果該員工工作方面存在欠缺，作為管理者就應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)教育。而該朋友進(jìn)入此公司已半年有余，我們通常所說的磨合過渡期應(yīng)該已經(jīng)過去。然該管理者仍處處約束該員工，自然會(huì)引起不快。因此，建議該管理者好好思考。
3、溝通不足。假設(shè)該管理者每次的“獨(dú)斷”都是正確的或者是有道理的，那么該管理者應(yīng)該積極地與自己的部下進(jìn)行溝通，并且利用這樣的機(jī)會(huì)輔育和培訓(xùn)自己的員工，讓員工快速的成長起來，這才是管理之道。
4、溝通方式。相信令該員工感到不快的原因除了管理者的獨(dú)斷外，溝通方式應(yīng)該也是很重要的一方面。在企業(yè)管理中總是有一部分管理者喜歡高高在上地與下屬進(jìn)行溝通，當(dāng)然得不到下屬的青睞。
在企業(yè)管理中會(huì)談到，過分授權(quán)會(huì)有一定的副作用，但適當(dāng)?shù)氖跈?quán)仍不失為管理者的明智之舉。
今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。
中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
l??激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
l??也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
l??更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
l??減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
l??可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
l??授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
l??責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績(jī)效和權(quán)限范圍。
l??相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
l??有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
l??權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問題。
四、??可以被授權(quán)的工作
l??日常工作和活動(dòng)
l??需要技術(shù)能力去解決的問題
l??某些特定領(lǐng)域中的決定
l??監(jiān)管某一項(xiàng)目
l??收集事實(shí)資料
l??準(zhǔn)備報(bào)告
l??以代表身份出席會(huì)議
五、??不能被授權(quán)工作
l??計(jì)劃
l??人事問題（如保持士氣）
l??解決部門內(nèi)部沖突
l??發(fā)展培養(yǎng)下屬
l??在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度
l??任務(wù)的最終職責(zé)
l??沒有合適的'下級(jí)能承擔(dān)的工作
六、??授權(quán)的四個(gè)層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估
1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時(shí)間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？
5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？
6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請(qǐng)求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？
10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日?，嵤律希?/p>
11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？
13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負(fù)擔(dān)過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達(dá)過于詳細(xì)的命令？
18?、你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？
20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
以上的檢查方法，是為了有效地控制“什么事？”，“授權(quán)給了誰？”，“事情進(jìn)展過程怎樣？”，“結(jié)果如何？”等等。并給予必要的指導(dǎo)和檢查，檢查方法可以由被授權(quán)人本人報(bào)告或者是親自了解等。六、給被授權(quán)者應(yīng)有的自由和權(quán)利。比如他支配資金的額度、他發(fā)布命令及命令的對(duì)象、報(bào)告預(yù)期的進(jìn)度及報(bào)告的時(shí)間等。七、要有發(fā)生錯(cuò)誤的準(zhǔn)備，有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。即使是管理者本人親自去干也有可能出現(xiàn)差錯(cuò)，授權(quán)更不例外。當(dāng)然，學(xué)會(huì)授權(quán)必須明確自己的崗位職責(zé)，給自己合理的定位，不能準(zhǔn)確定位，授權(quán)不當(dāng)，往往適得其反。企業(yè)中管理職位不同授權(quán)的比例也不相同。從臺(tái)灣一家管理研究機(jī)構(gòu)的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，能說明一些問題。職 位 所負(fù)職責(zé)應(yīng)授權(quán)的百分比總經(jīng)理 95% 副總經(jīng)理 75% 部門經(jīng)理 50% 班組長 25% 從表中可以看出，職位越高，授權(quán)比例越大。作為一個(gè)總經(jīng)理，其實(shí)只需要做幾件大事：如公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定；高層以上的重要人事安排；公司重大投資決策；對(duì)直接被授權(quán)者進(jìn)行監(jiān)控。而作為基層管理者或班組長，則恰好相反，除一些瑣碎事務(wù)授權(quán)員工自行處理外，其余工作必須身先士卒，率領(lǐng)員工共同完成任務(wù)。而不是像前面案例中的車間主任那樣只工作而不去帶領(lǐng)著大家具體地執(zhí)行。前一階段，從一本雜志上，看到這樣一份材料：對(duì)一個(gè)授權(quán)比較成功的企業(yè)家的一周時(shí)間安排調(diào)查情況是這樣的：0.5天開經(jīng)理辦公會(huì)，聽取匯報(bào)，了解掌握各項(xiàng)工作進(jìn)度；2—3天在外與不同所有制、不同行業(yè)的企業(yè)家及經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理學(xué)家和政府官員交流；其余時(shí)間在廠內(nèi)與不同層次的員工進(jìn)行交流，除重大事項(xiàng)如項(xiàng)目招標(biāo)方案定奪、重要客戶來訪等等工作外，日常具體的事務(wù)均不過問。雙休日如果沒有無法推辭的重要活動(dòng)，則會(huì)把全部時(shí)間交給妻兒來安排，或郊游度假或打球休閑。可見適當(dāng)?shù)氖跈?quán)不僅不會(huì)影響企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，反而能夠調(diào)動(dòng)下屬人員的積極性，把總經(jīng)理從繁雜的事務(wù)中擺脫出來，去捕捉新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。管理者要成功，就必須學(xué)會(huì)授權(quán)管理。因?yàn)槠髽I(yè)管理的最高境界是“閑者為上，能者為中，工者為下，智者為側(cè)”。
授權(quán)管理讀后感篇五
本人是項(xiàng)目區(qū)棟單元號(hào)房的業(yè)戶，為方便本人（或家人）不在家時(shí)能及時(shí)接收本戶的'郵品，特委托貴處予以委托代收。本人及家人承諾：
1、如發(fā)現(xiàn)郵品損壞等其它異常情況，概由本人自行負(fù)責(zé)，與貴處無關(guān)；
2、郵品存放于貴處最多不過三天，超過三天未取走而遺失的，本人不追究貴處任何責(zé)任。
本委托長期有效。終止委托時(shí)，本人應(yīng)知會(huì)物業(yè)服務(wù)中心。
委托人：
委托日期：
授權(quán)管理讀后感篇六
1.班主任責(zé)任制的內(nèi)涵。
班主任責(zé)任制的實(shí)質(zhì)在于，班主任是學(xué)生健康成長的第一責(zé)任者和主要設(shè)計(jì)師，而不是單純的學(xué)校規(guī)章制度的執(zhí)行者。班主任應(yīng)該是學(xué)生人生路上的引路人，是學(xué)生心靈的呵護(hù)者，是學(xué)生健康成長的導(dǎo)師。
2.班主任責(zé)任制的外延。
班主任責(zé)任制的內(nèi)涵決定了其外延應(yīng)該具有多方面的自主權(quán)。班主任決不能成為“二傳手”——不考慮本班級(jí)和每個(gè)學(xué)生的具體情況，單純落實(shí)學(xué)校方方面面具體指示的傳聲筒。班主任的所有工作必須以學(xué)生的健康成長為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。
二、推行班主任責(zé)任制的必要性。
班主任是整個(gè)教育體系的終端，教育改革的成果要由此落實(shí)到學(xué)生的成長過程之中去。推行班主任責(zé)任制是教育改革不斷深化的必然結(jié)果。
1.班主任責(zé)任制是教育理念變革的必然結(jié)果。
隨著改革開放的深入，教育理念已由“模具鑄造式”的標(biāo)準(zhǔn)化教育轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙詫W(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。就接受教育的主體——學(xué)生而言，我們的教育應(yīng)該是同中有異，異中有同，既要強(qiáng)調(diào)共性，也要強(qiáng)調(diào)個(gè)性。
所謂“同”是指教育的方針相同。黨的十七大報(bào)告指出，要“堅(jiān)持育人為本、德育為先，實(shí)施素質(zhì)教育，提高教育現(xiàn)代化水平，培養(yǎng)德智體美全面發(fā)展的社會(huì)主義建設(shè)者和接班人，辦好人民滿意的教育?！?/p>
所謂“異”是指教育方針落實(shí)的步驟和方法不同。每個(gè)學(xué)生的生活環(huán)境和成長環(huán)境是不同的，他們的理想追求、素質(zhì)和能力也各不相同，這就決定了其接受教育的基礎(chǔ)和接受教育的需求是不同的。要真正做到“育人為本”，則必須要堅(jiān)持“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育。實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育，則必須由最了解學(xué)生的班主任依據(jù)學(xué)校的教育目標(biāo)，結(jié)合不同學(xué)生的具體情況有針對(duì)性地開展。班主任責(zé)任制是實(shí)現(xiàn)“以學(xué)生為中心”的個(gè)性化教育的制度保障。
2.班主任責(zé)任制能夠提高學(xué)校教育的實(shí)效性。
目前，由于受到傳統(tǒng)教育管理體制諸多因素的制約，中小學(xué)教育工作的實(shí)效性還有較大的提高空間。這些制約因素主要表現(xiàn)為：
（1）三個(gè)相對(duì)封閉的管理系統(tǒng)所造成的耗費(fèi)型工作效率低下。傳統(tǒng)的學(xué)校管理體制由德育、和后勤三大垂直管理系統(tǒng)構(gòu)成。這三個(gè)系統(tǒng)相對(duì)封閉，各系統(tǒng)之間缺乏結(jié)合點(diǎn)。如此帶來的負(fù)面因素主要表現(xiàn)為：
一是德育和教學(xué)“兩張皮”，不能有效地結(jié)合。各個(gè)系統(tǒng)“各吹各的號(hào)，各唱各的調(diào)”，雖然系統(tǒng)內(nèi)部投入很大，所有的人員都在奮力工作，但是從落實(shí)到學(xué)生個(gè)體的教育收益上來看，效果還是不很理想。
二是“政出多門”造成的工作混亂。各個(gè)管理系統(tǒng)都要提出各自的要求，下達(dá)定期和不定期的工作任務(wù)。對(duì)于本系統(tǒng)的管理人員而言，這一切都似乎很有條理，很自然，但是當(dāng)這些來自不同方向的要求和指令匯聚到班主任那里的時(shí)候便會(huì)形成“千根線一根針”的管理困局。形成這種困局的原因固然有班主任個(gè)人能力的問題，但更多的是體制與機(jī)制的問題。
（2）層次過多所造成的衰減型工作效率低下?，F(xiàn)行的垂直管理模式形成了過多的指令傳導(dǎo)層次：校長——主管副校長——處室主任、處室干部——班主任。傳導(dǎo)層次過多必然會(huì)導(dǎo)致效率的衰減，具體表現(xiàn)為：
一是時(shí)間效率和人工成本的損失。學(xué)校的指令要層層下達(dá)，學(xué)生的問題要層層請(qǐng)示，多級(jí)審批。傳導(dǎo)層次過多所帶來的效率的衰減是不言而喻的。
二是傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減。我們所說的“傳導(dǎo)過程中信息變化所導(dǎo)致的效能衰減”是指垂直多層管理體系的決策指令在下傳的過程中，中間環(huán)節(jié)的人員或因利益考量，或因能力制約，或因責(zé)任心不強(qiáng)，使決策指令變調(diào)。決策指令在傳遞過程中，無論信息變強(qiáng)或變?nèi)?，都?huì)導(dǎo)致管理效能的衰減。
3．班主任責(zé)任制是職業(yè)學(xué)校深化改革的必然要求。
隨著職業(yè)教育的發(fā)展，職業(yè)學(xué)校的改革全面展開。其中教學(xué)方面以專業(yè)為依托的“部、系”制的管理模式改革尤為突出?！安?、系”制的管理模式是基于各專業(yè)的發(fā)展方向和教育重點(diǎn)的不同點(diǎn)，而傳統(tǒng)的班主任管理制度要求班主任對(duì)學(xué)生的管理是同一的。這種體制與機(jī)制方面的矛盾沖突必然會(huì)成為制約職業(yè)學(xué)校深化改革的關(guān)鍵因素，主要表現(xiàn)為：
（1）專業(yè)部與職能處室功能重疊，職責(zé)不清，嚴(yán)重者可能導(dǎo)致相互掣肘的局面出現(xiàn)。
（2）各專業(yè)學(xué)生教育特色不明。班主任執(zhí)行者的角色使其不可能靜下心來，按照本專業(yè)的職業(yè)要求以及每個(gè)學(xué)生的不同特點(diǎn)，科學(xué)地開展教育工作。教學(xué)和德育仍然是“兩張皮”。
而推行以“授權(quán)管理”為內(nèi)涵的班主任責(zé)任制可以優(yōu)化決策落實(shí)的路徑，簡(jiǎn)化管理層次，讓多方面的合力通過班主任的手“紉好一根針”——培育學(xué)生。唯有如此，我們才能“向管理要效率，創(chuàng)機(jī)制，求實(shí)效?！?/p>
三、推行班主任責(zé)任制的可行性。
科學(xué)的管理機(jī)制是學(xué)校教育目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的制度保障。在管理工作中，人盯人易亂，機(jī)制管人則明。因此推行班主任責(zé)任制必須要從機(jī)制建設(shè)做起。
1.建立責(zé)權(quán)利一體的班主任工作機(jī)制。
首先，班主任的特色教育權(quán)。班主任不是一個(gè)簡(jiǎn)單的管理者，而是一個(gè)教育家。教育是人對(duì)人施加影響的一種行為，人的行為是各具特性的，所以班主任的教育行為也應(yīng)具有明顯的教育特色和個(gè)性特征。在貫徹學(xué)校教育思想的過程中，班主任必須從本班學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和學(xué)生的具體情況出發(fā)，進(jìn)而形成本班級(jí)管理特色，學(xué)校應(yīng)該尊重班主任的這種以責(zé)任為核心的特色教育。
其次，班主任的教師選擇權(quán)。班主任做好班級(jí)工作，必須有組織上的保證。沒有任課教師的積極配合，班主任負(fù)責(zé)制就是空話。這就需要賦予班主任一定的教師選擇權(quán)。
第三，班主任的待遇。既然班主任是代表學(xué)校教育本班學(xué)生的第一責(zé)任人，班主任就應(yīng)具有更高的工作自主權(quán)和學(xué)校決策參與權(quán)。班主任是學(xué)校最關(guān)鍵的崗位，自然需要各方面待遇政策的傾斜。
2.形成科學(xué)的班主任工作評(píng)價(jià)機(jī)制。
現(xiàn)行的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制主要是考察班主任的執(zhí)行能力和效果，這是與傳統(tǒng)的行政化垂直管理模式相配套的評(píng)價(jià)機(jī)制。新的班主任評(píng)價(jià)機(jī)制應(yīng)該是怎樣的呢？筆者認(rèn)為應(yīng)該涵蓋以下要點(diǎn)：
（1）考察的基礎(chǔ)：班主任的工作是否做到了“以學(xué)生為中心”。
（2）考察的關(guān)注點(diǎn)：不是完成上級(jí)任務(wù)的`情況，而是“育人”的效果；不是班主任的執(zhí)行力，而是班主任的創(chuàng)造力。
（3）考察的重點(diǎn)：能否體現(xiàn)“育人為本”？這反映了班主任的教育理念和工作態(tài)度；如何做到“育人為本”，反映班主任的工作方法和工作能力；不同學(xué)生的進(jìn)步幅度，反映班主任的工作效果。
3.建立適合角色轉(zhuǎn)換的管理模式。
學(xué)校教育要“以學(xué)生為中心”，學(xué)校的管理工作要突出服務(wù)功能。班主任管理模式的改革不是靠個(gè)別職務(wù)的調(diào)整或處室名稱的改變就能完成的。管理模式的變革需要觀念的轉(zhuǎn)變和角色的轉(zhuǎn)換。
（1）工作決策層：工作決策層是由校長、副校長及其所屬的專業(yè)人員構(gòu)成的。其主要的工作是依據(jù)教育的政策、法規(guī)和形勢(shì)變化狀況，確定學(xué)校的辦學(xué)思想和理念，制定學(xué)校中長期發(fā)展規(guī)劃，制定規(guī)章、標(biāo)準(zhǔn)，抓好隊(duì)伍建設(shè)。
（2）教育落實(shí)層：教育落實(shí)層是由專業(yè)部主任和班主任構(gòu)成。專業(yè)部主任依據(jù)學(xué)校的辦學(xué)思想和教育規(guī)劃，結(jié)合本專業(yè)教育、教學(xué)的特點(diǎn)確定本專業(yè)學(xué)生的培養(yǎng)目標(biāo)和教育質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。班主任依照學(xué)校的辦學(xué)思想，根據(jù)本班學(xué)生的具體情況創(chuàng)造性地開展工作，努力幫助每一個(gè)學(xué)生達(dá)到專業(yè)教育標(biāo)準(zhǔn)，全面實(shí)現(xiàn)職業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)。
（3）質(zhì)量控制層：質(zhì)量控制層的作用是對(duì)學(xué)校各層次的教育工作質(zhì)量加以定性和定量的管理和控制，保證學(xué)校的教育工作在健康、高效的軌道上運(yùn)行，而絕不是監(jiān)視和約束班主任個(gè)人。因此，我們主張質(zhì)量控制機(jī)制除去有“督”的作用，更要有“助”的功能。學(xué)校的質(zhì)量控制層分為宏觀督導(dǎo)和專業(yè)協(xié)助兩個(gè)層級(jí)。
宏觀督導(dǎo)，是在校長的領(lǐng)導(dǎo)下，由主管副校長率領(lǐng)督導(dǎo)室成員進(jìn)行，主要是對(duì)落實(shí)學(xué)校教育目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行督導(dǎo)；專業(yè)協(xié)助，是在專業(yè)部主任的領(lǐng)導(dǎo)下，由專業(yè)部督導(dǎo)員負(fù)責(zé)組織，主要是對(duì)教育計(jì)劃的落實(shí)狀況進(jìn)行督導(dǎo)，提供班主任管理質(zhì)量分析的數(shù)據(jù)支持，幫助班主任解決學(xué)生教育中出現(xiàn)的難題。
（4）服務(wù)協(xié)調(diào)層：在現(xiàn)行的學(xué)校管理體制中，以“處”“科”“室”命名的職能部門是權(quán)力部門，部門服務(wù)的主方向?qū)嵸|(zhì)上是為領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。這樣，職能部門在管理職能上與專業(yè)部和班主任均形成了權(quán)力交叉，造成管理混亂和效能降低。職能部門的基本任務(wù)是為教學(xué)服務(wù)、為學(xué)生服務(wù)。根據(jù)學(xué)校的工作實(shí)際，職能部門應(yīng)該轉(zhuǎn)換成為學(xué)校的整體教育和班主任工作服務(wù)的專業(yè)服務(wù)中心。
綜上所述，班主任工作的改革不僅是機(jī)構(gòu)的改變，更重要的是管理理念和管理機(jī)制的變革。
授權(quán)管理讀后感篇七
受委托人：______________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
姓名：______________。
工作單位：___________。
職務(wù)：______________。
職稱：___________。
現(xiàn)委托上列受委托人在我單位與_______________因_____糾紛一案中，作為我方訴訟代理人。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
代理人__________的代理權(quán)限為：___________。
委托單位：___________（蓋章）。
法定代表人：___________（簽名）。
__________年__________月__________日。
授權(quán)管理讀后感篇八
茲授權(quán)________________，________作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對(duì)被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負(fù)全部責(zé)任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇九
第一段：授權(quán)管理的重要性和背景介紹（200字）。
在現(xiàn)代社會(huì)中，越來越多的組織和個(gè)人需要進(jìn)行授權(quán)管理，以保障自身的安全和合法權(quán)益。授權(quán)管理是指將特定的權(quán)限分配給合適的人員，使其能夠在一定范圍內(nèi)進(jìn)行操作和管理。而隨著科技的不斷進(jìn)步，授權(quán)管理也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和需求。在這樣的背景下，我有幸參與了一家大型企業(yè)的授權(quán)管理工作，并積累了一些心得體會(huì)。
第二段：合理的授權(quán)分配與權(quán)限管理（300字）。
授權(quán)管理的核心是合理的授權(quán)分配與權(quán)限管理。在進(jìn)行授權(quán)分配時(shí)，我們要根據(jù)不同的人員角色和職責(zé)來劃分權(quán)限。這樣做可以確保每個(gè)人都能按照自己的職責(zé)范圍進(jìn)行工作，避免出現(xiàn)權(quán)限沖突或?yàn)E用權(quán)限的情況。同時(shí)，權(quán)限管理也是非常重要的。我們需要定期審查和更新權(quán)限，及時(shí)撤銷不必要的權(quán)限，以確保系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性。只有在合理的授權(quán)分配的基礎(chǔ)上，才能進(jìn)行有效的權(quán)限管理，提高整個(gè)系統(tǒng)的管理效率。
第三段：加強(qiáng)對(duì)授權(quán)的監(jiān)管和審計(jì)（300字）。
授權(quán)管理的過程中，監(jiān)管和審計(jì)是非常重要的環(huán)節(jié)。通過對(duì)授權(quán)操作的監(jiān)控，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正不合規(guī)的行為。同時(shí)，審計(jì)也能夠?qū)κ跈?quán)的合理性和合規(guī)性進(jìn)行評(píng)估和檢查。在我參與的企業(yè)中，我們建立了完善的監(jiān)管和審計(jì)機(jī)制，對(duì)授權(quán)操作進(jìn)行記錄和審計(jì)。這樣的做法不僅能有效地防止濫用權(quán)限的行為，還能為組織提供安全和可靠的數(shù)據(jù)支持。
第四段：提高用戶意識(shí)和技能培訓(xùn)（200字）。
作為授權(quán)管理的執(zhí)行者和受益者，用戶的意識(shí)和技能是決定授權(quán)管理效果的重要因素。在我的工作中，我發(fā)現(xiàn)很多用戶對(duì)于授權(quán)管理的意識(shí)和理解都不夠全面和深入。因此，我們要加強(qiáng)對(duì)用戶的意識(shí)教育，讓他們認(rèn)識(shí)到授權(quán)管理的重要性和必要性。同時(shí)，我們還要提供相關(guān)的技能培訓(xùn)，幫助用戶掌握授權(quán)管理的方法和技巧。只有用戶具備了足夠的知識(shí)和技能，才能更好地參與和支持授權(quán)管理的工作。
第五段：授權(quán)管理的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢(shì)（200字）。
隨著科技的不斷進(jìn)步和社會(huì)形勢(shì)的變化，授權(quán)管理也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和需求。例如，隨著云計(jì)算和大數(shù)據(jù)的興起，授權(quán)管理面臨的安全隱患也在不斷增加。同時(shí)，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和多樣性也增加了授權(quán)管理的難度。因此，我們需要不斷學(xué)習(xí)和研究，以應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)，并及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化授權(quán)管理的方法和策略。只有不斷創(chuàng)新和發(fā)展，才能更好地應(yīng)對(duì)授權(quán)管理的問題，為企業(yè)和個(gè)人提供更安全和便利的授權(quán)管理服務(wù)。
總結(jié)：授權(quán)管理是現(xiàn)代社會(huì)不可或缺的一項(xiàng)工作。在實(shí)踐中，我逐漸認(rèn)識(shí)到合理授權(quán)分配和權(quán)限管理、加強(qiáng)監(jiān)管和審計(jì)、提高用戶意識(shí)和技能培訓(xùn)等方面的重要性，并認(rèn)識(shí)到授權(quán)管理所面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展趨勢(shì)。我相信，在不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，我們可以更加有效地進(jìn)行授權(quán)管理，為組織和個(gè)人提供更安全和便利的授權(quán)管理服務(wù)。
授權(quán)管理讀后感篇十
委托單位：
法定代表人：
法人授權(quán)責(zé)任人。
聯(lián)系電話：
身份證號(hào)碼：
工作單位：
現(xiàn)委托上述授權(quán)責(zé)任人作為我單位在xx日常管理上的`全權(quán)代表，代表法人簽署相關(guān)文件，并承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本授權(quán)有效期為此授權(quán)書簽發(fā)之日起至法人代表書面聲明本授權(quán)作廢為止。
后附法定代表人身份證復(fù)印件（加蓋人名章或簽名）和法人授權(quán)責(zé)任人身份證復(fù)印件（加蓋人名章或簽名）。
委托單位：（蓋章）。
法定代表人：（簽名或蓋章）。
法人授權(quán)責(zé)任人：（簽名或蓋章）。
20xx年xx月xx日。
授權(quán)管理讀后感篇十一
xx市公安局交通警察支隊(duì)車輛管理所：
茲委托，辦理（車輛號(hào)碼或車輛識(shí)別代號(hào)）為的機(jī)動(dòng)車的業(yè)務(wù)，在上述業(yè)務(wù)事項(xiàng)內(nèi)，受托人有權(quán)代理委托人向貴所提供相關(guān)文件資料，簽署有關(guān)文件資料以完成相關(guān)手續(xù)，本委托人對(duì)受托人的上述行為均予以承擔(dān)相應(yīng)的法律責(zé)任。
本委托書自簽署之日起天有效。
委托人：（簽名或蓋章）。
個(gè)人身份證：
受托人：（簽名或蓋章）。
個(gè)人身份證：
經(jīng)辦人簽名：
簽署日期：
授權(quán)管理讀后感篇十二
甲方：____________(以下簡(jiǎn)稱甲方)。
乙方：____________(以下簡(jiǎn)稱乙方)。
丙方：____________(以下簡(jiǎn)稱丙方)。
甲方本著幫扶乙方和丙方提升經(jīng)營能力，增加經(jīng)濟(jì)效益為主要目的，在_______________投資開設(shè)"尚美惠"日用品店一家?，F(xiàn)就店面經(jīng)營管理權(quán)限及股權(quán)分配方式等事宜，經(jīng)甲乙丙三方協(xié)商達(dá)成如下協(xié)議：
1、甲方作為此日用品店的核心倡導(dǎo)人、投資人和策劃人，自然是該店的合法擁有者和決策者，店面經(jīng)營模式及投資形式由其決策。
2、乙方作為此日用品店的主要合作人之一，負(fù)責(zé)店面的進(jìn)銷存管理、會(huì)員管理、財(cái)務(wù)管理、店員管理及店內(nèi)日常事務(wù)的管理。
3、丙方作為此日用品店的主要合作人之一，負(fù)責(zé)店面的安全管理、物流管理、衛(wèi)生管理、后勤管理、現(xiàn)金管理及銷售目標(biāo)管理。
二、股權(quán)分配方式：____________。
1、甲方本著不以個(gè)人謀利為主要目的宗旨，擁有該店的所有權(quán)，但甲方只享有該店所有盈利的20%分紅權(quán)(該紅利甲方將主要用于該店的發(fā)展、營銷、考察、學(xué)習(xí)等方面支出)。
2、乙方享有該店所有盈利的40%分紅權(quán)(簡(jiǎn)稱"干股")。
3、丙方享有該店所有盈利的40%分紅權(quán)(簡(jiǎn)稱"干股")。
三、分紅時(shí)限約定：____________自該店的利收入能收回全部開店本金之日起(開店本金由投資人收回)，甲乙丙三方才能享有該店的盈利分紅權(quán)，分紅時(shí)間為每隔6個(gè)自然月分紅一次。
四、基本薪酬約定：乙方和丙方作為店面的主要日常營運(yùn)管理者和執(zhí)行者，每月享有_____元的基本月薪，外加200元的全勤獎(jiǎng)金?；驹滦綄凑找曳胶捅降某銮诳己税l(fā)放。
五、協(xié)議有效時(shí)間：自__________年________月________日起，至__________年________月________日止。如需續(xù)簽，則在本協(xié)議期滿2個(gè)月前商議續(xù)簽事宜。
本協(xié)議一式三份，經(jīng)甲乙丙三方簽字確認(rèn)即可生效。如三方在合作過程中針對(duì)合作條款有意調(diào)整，經(jīng)三方同意可以簽訂補(bǔ)充協(xié)議，補(bǔ)充協(xié)議與本協(xié)議具有相同的法律效力。
甲方(簽字)：____________。
乙方(簽字)：____________。
丙方(簽字)：____________。
簽約時(shí)間：____________。
授權(quán)管理讀后感篇十三
茲授權(quán)(姓名)(職務(wù))作為本公司的全權(quán)代表。就_____________全權(quán)代表全過程直至合同的簽訂、履行中的一切事務(wù)，均代表我單位全權(quán)處理和決定。我公司對(duì)被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同負(fù)全部責(zé)任。
在收到_____________撤銷本授權(quán)的通知以前，本授權(quán)書一直有效。被授權(quán)人簽署的所有文件、協(xié)議及合同(在本協(xié)議有效期內(nèi)簽署的)不因授權(quán)的撤銷而失效。
授權(quán)單位：_______________(蓋章)。
地址：_______________。
法人代表簽字和蓋章：_______________。
職務(wù)：_______________。
日期：_______________
授權(quán)管理讀后感篇十四
今天比以往任何時(shí)候都需要管理者學(xué)會(huì)有效地利用時(shí)間。無論你是在多大規(guī)模的公司工作，如何利用時(shí)間決定你公司產(chǎn)生什么樣的影響。作為一名管理者，你承擔(dān)重任，很多時(shí)候你沒有足夠的時(shí)間去完成所有必須做的工作，如果你想通過在組織中擴(kuò)大影響、增加發(fā)展機(jī)會(huì)來使自己成為一名真正有效率的管理者，你就必須學(xué)習(xí)授權(quán)。
授權(quán)就是分配他人具體任務(wù)以及完成這些任務(wù)的權(quán)利，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法達(dá)成一致意見。
一、??為什么要授權(quán)
擔(dān)任的管理職位越高，中層管理者花在具體事務(wù)上的時(shí)候越少。取而代之，要花更多的時(shí)間去?“?計(jì)劃?”?。成功的授權(quán)可以節(jié)省親自做具體事務(wù)那部分時(shí)間，使你更好地為組織貢獻(xiàn)你的力量。作為管理者，你應(yīng)該把為未來做計(jì)劃當(dāng)做是你最重要的職責(zé)之一，然而時(shí)間壓力往往使你把計(jì)劃放在不那么重要的位置。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，你和你的組織就會(huì)遭受損失。?一般而言，在這個(gè)組織中，作出決定和執(zhí)行任務(wù)應(yīng)當(dāng)由盡可能低職別的人員去完成。這對(duì)組織順利有效的運(yùn)作是切實(shí)可行和必不可少的。
中層管理者可以對(duì)照第七點(diǎn)對(duì)自身的授權(quán)狀況進(jìn)行評(píng)估。
二、??授權(quán)的好處
員工層面
激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。
也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。
管理者層面
更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，讓自己集中精力做大事。
減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。
可以提高自己駕馭團(tuán)隊(duì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力；
授權(quán)才能得到更大的權(quán)力。
三、??授權(quán)的原則
責(zé)權(quán)利一致原則：?授權(quán)要以責(zé)任為前提，授權(quán)同時(shí)要明確其職責(zé)，使下級(jí)明確自己的責(zé)任范圍、工作績(jī)效和權(quán)限范圍。
相互信賴原則：?用人不疑，疑人不用
有效控權(quán)原則：?掌握授權(quán)的'幅度，權(quán)力授與的合理適度和限度以完成工作的需要，不足或過度都不可取并對(duì)下屬實(shí)施過程有足夠的監(jiān)督與溝通。
權(quán)、人、事相當(dāng)原則：?授給下級(jí)的權(quán)力應(yīng)該是下級(jí)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最需要的、比較重要的權(quán)力，能夠解決實(shí)質(zhì)性問題。
四、??可以被授權(quán)的工作
日常工作和活動(dòng)
需要技術(shù)能力去解決的問題
某些特定領(lǐng)域中的決定
監(jiān)管某一項(xiàng)目
收集事實(shí)資料
準(zhǔn)備報(bào)告
以代表身份出席會(huì)議
五、??不能被授權(quán)工作
計(jì)劃
人事問題（如保持士氣）
解決部門內(nèi)部沖突
發(fā)展培養(yǎng)下屬
在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度
任務(wù)的最終職責(zé)
沒有合適的下級(jí)能承擔(dān)的工作
六、??授權(quán)的四個(gè)層次
七、??授權(quán)流程
八、??中層管理者授權(quán)狀況自我評(píng)估
1?、你是否是個(gè)完美主義者？你是否為此驕傲？
2?、你是否經(jīng)常把工作帶回家做？
3?、你的工作時(shí)間是否比別人長？
4?、你是否為他人花費(fèi)太多時(shí)間？
5?、你是否常常希望有更多時(shí)間與家人共度？
6?、當(dāng)你回到辦公室時(shí)，是否有太多的工作等你處理？
7?、在上次升職之前，你是否凡事親力親為？
8?、其他人是否經(jīng)常向你提出請(qǐng)求和疑問？
9?、你是否能馬上說出?3?項(xiàng)最重要的工作目標(biāo)？
10?、你是否把時(shí)間放在其他人能夠處理的日?，嵤律希?/p>
11?、你是否喜歡干預(yù)每一項(xiàng)工作？
12?、為了在最后期限內(nèi)完成工作，你是否經(jīng)常加班加點(diǎn)趕進(jìn)度？
13?、你是否不能把時(shí)間留在最重要的工作上？
14?、你是否經(jīng)常覺得負(fù)擔(dān)過重？
15?、你是否很難接受別人提出的建議？
16?、你是否吸引跟隨者，而不是領(lǐng)導(dǎo)者？
17?、你是否下達(dá)過于詳細(xì)的命令？
18?、你是否認(rèn)為更高一級(jí)的管理人員應(yīng)該做更多的工作？
19?、你是否每日舉行員工會(huì)議？
20?、你是否擔(dān)心你的員工會(huì)表現(xiàn)不好而使你難堪？
如果你的答案?"?是?"?只有?1-2?個(gè)，那你已經(jīng)是個(gè)很不錯(cuò)的授權(quán)者；如果你的回答中?“?是?”?超過?3?個(gè)以上，那么你還可以提高你的授權(quán)技巧。
中層管理者給下屬授權(quán)，必須明確哪些權(quán)力可以下授，哪些權(quán)力不能下授。中層管理者的權(quán)力保留多少，要根據(jù)不同任務(wù)的性質(zhì)、不同環(huán)境和形勢(shì)以及不同的下屬而定。在保證工作正常運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下，必須預(yù)防授權(quán)泛濫、權(quán)力失控的現(xiàn)象發(fā)生。
通常情況下，中層管理者應(yīng)保留事關(guān)區(qū)域、部門的重大決策權(quán)，直接下屬和關(guān)鍵部門的人事任免權(quán)，監(jiān)督和協(xié)調(diào)下屬工作的權(quán)力，直接下屬的獎(jiǎng)懲權(quán)。這些權(quán)力屬于職能責(zé)任者工作范圍內(nèi)的權(quán)力，不能授出。除此之外的其他權(quán)力，則可依據(jù)情況授予適當(dāng)?shù)臋?quán)利。
1、充分授權(quán)法。
中層管理者在充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)允許下級(jí)決定行動(dòng)行動(dòng)的方案，并將完成任務(wù)所必須的人、財(cái)、物等權(quán)力完全交給下屬，并且允許他們自己創(chuàng)造條件，克服困難，完成任務(wù)。充分授權(quán)有利于下屬充分發(fā)揮其工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并能減輕主管不必要的工作負(fù)擔(dān)。
2、不充分授權(quán)法
凡是在具體工作不允許充分授權(quán)的條件下，中層管理者就應(yīng)當(dāng)采用不充分授權(quán)的方法。在實(shí)行不充分授權(quán)時(shí)，應(yīng)該適時(shí)要求下屬提出一整套完整的行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)由上級(jí)審核通過后，才將執(zhí)行中的部分權(quán)力授予下屬。
3、彈性授權(quán)法
中層管理者面對(duì)復(fù)雜的工作任務(wù)或?qū)ο聦俚哪芰Α⑺綗o充分把握，或環(huán)境條件多變時(shí)，采用彈性授權(quán)法。使用此種方法時(shí)，要掌握授權(quán)的范圍和時(shí)間，并依據(jù)實(shí)際需要對(duì)授給下屬的權(quán)力予以變動(dòng)。
4、制約授權(quán)法
中層管理者管理幅度大，任務(wù)繁重，無足夠的精力實(shí)施充分授權(quán)，即可采用制約授權(quán)的方法。它是中層管理者將某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)，分解成兩個(gè)若干部分并分別授權(quán)，使他們之間相互制約、互相鉗制的作用，以有效地防止工作中出現(xiàn)疏漏。制約授權(quán)是在授權(quán)之后，下屬個(gè)人之間或組織之間的相互制約的一種授權(quán)方式。
5、逐漸授權(quán)法
中層管理者要做到能動(dòng)授權(quán)，就要在授權(quán)前對(duì)下級(jí)進(jìn)行嚴(yán)格考核，全面了解下級(jí)成員的德才和能力等情況。但是當(dāng)中層管理者對(duì)下屬的能力、特點(diǎn)等不完全了解，或者對(duì)完成某項(xiàng)工作所需的權(quán)力無先例可參考時(shí)，就應(yīng)采取見機(jī)行事、逐步授權(quán)的方法。若使用此種授權(quán)方式，應(yīng)該取決于當(dāng)時(shí)的綜合情況和工作的急緩程度，這需要中層管理者因時(shí)因地的考慮。但無論何種情況，中層管理者授權(quán)出去后，同樣要對(duì)授權(quán)承擔(dān)最終責(zé)任。
若想達(dá)到這點(diǎn)，就必須做到以下幾個(gè)方面才行：
1、嚴(yán)格的監(jiān)控。監(jiān)控是管理的五大職能之一，也是中層管理者最重要的日常工作。作為中層管理者在監(jiān)控的過程中，首要解決的問題就是監(jiān)控要保證執(zhí)行者的工作，以免形成負(fù)面影響。
2、標(biāo)準(zhǔn)化的考核。一般情況下，人們習(xí)慣于認(rèn)為考核是一種約束，事實(shí)上這是對(duì)考核的功能的一種誤解，真正合格的考核是讓人看到希望并且讓人產(chǎn)生夢(mèng)想，是一種激勵(lì)的補(bǔ)充，或者說是激勵(lì)措施的一種量化形態(tài)。如果說激勵(lì)給人動(dòng)力，那么考核則給人希望，讓人產(chǎn)生夢(mèng)想。
3、實(shí)時(shí)的能力把握與篩選
真正的授權(quán)要找一個(gè)具有能力、而又能行事負(fù)責(zé)的人，所謂發(fā)現(xiàn)不到問題是素質(zhì)的問題，解絕不到問題是水平的問題。
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