最優(yōu)組織行為學讀后感（模板21篇）

讀后感是在讀書的過程中產生的一種思索，通過文字表達將思考與感受傳遞給他人。寫讀后感時要注意自己的思考深度和觸動，展現個人獨特的觀點和見解。對于讀后感的寫作，每個人都有不同的方式和角度，下面是一些讀者朋友的讀后感，你是否有相同的感受呢？

組織行為學讀后感篇一

答：

1、在下述三種條件下，同質結構的群體可能達到最高的工作效率：

1.工作比較單純，不需要復雜的知識和技能，例如會計小組編制職工工資表的工作；

2.當完成一項工作需要大家密切配合時，同質群體較為有效；

3.如果一個工作群體成員從事連鎖性的工作，如流水線上的操作工人，則同質群體較好。由上述條件可見，一般來說，工作組織中的基層群體應為同質結構。

2、在下述三種條件下異質結構的群體將會達到最高的工作效率。

1.完成復雜的工作，以異質結構為好；

2.當作出決策太快可能產生不利后果時，異質結構為好；

3.凡需要有創(chuàng)造力的工作，異質結構較為有利。

2.團隊和群體之間的概念區(qū)別。

答：團隊和群體不是一個概念。群體是指在共同目標（相同利益或情感）的基礎上，由兩個或兩個以上的人以某種方式結合在一起的有機集合體，構成群體有兩個要素：1.成員之間的關系必須具備相互依賴性；2.成員具有共同的意識、信仰、價值和各種規(guī)范，用于控制相互行為；群體意識是群體存在的關鍵因素。而團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，團隊主要因素：1.共同目標；2.互補性技能的人；3.明確的團隊定位；4.清晰的權限劃分；5.具體的共同計劃。

團隊和群體的差異:。

團隊和群體經常容易被混為一談，但它們之間有根本性的區(qū)別，匯總為六點：

(1)在領導方面。作為群體應該有明確的領導人；團隊可能就不一樣，尤其團隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權。

(2)目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致，但團隊中除了這點之外，還可以產生自己的目標。

(3)協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。

(4)責任方面。群體的領導者要負很大責任，而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

(5)技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

(6)結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。

組織行為學讀后感篇二

如果把一個組織比喻為一艘船，組織的愿景就是船頭，決定著船前進的方向；組織的經營業(yè)務流程屬于船身，它貫穿整個操作過程；而組織管理則是船尾，決定著船的平衡。而組織管理的核心是人的管理，只有激發(fā)組織中每一位成員的積極性，讓成員的目標與組織的目標一致，才能完成高效的管理，而只有正確高效的團隊管理才能保證組織這艘遠游航船的平衡，最終順利到達彼岸。

那什么是組織，什么是團隊呢？一個公司從外部來看應該是一個組織，具有明確的層級結構，具有清晰的部門分工，具有高效的組織運轉；而從內部來看，則應該是一個團隊，一個由所有伙伴組成的共同體。團隊中，充分發(fā)揮每一個成員的優(yōu)勢和才華，合理利用每一位成員的知識和技能從而達到協(xié)同工作、解決問題的目的。團隊的管理并不是所有工作的簡單加總，而是代表一系列傾聽、鼓勵和回應，傾聽成員的意見，鼓勵成員的積極性，回應他們對于組織和團隊的訴求，對他們的工作和生活提供支持并尊重他們的興趣和成就，將企業(yè)的企業(yè)精神化作他們自己的價值觀念，將企業(yè)的目標化作他們自己的目標和愿景，將企業(yè)的生存發(fā)展化作他們自己事業(yè)的發(fā)展，從而讓每一位成員都成為團隊這個有機體的一部分，讓每一位成員的工作與努力都遵從企業(yè)發(fā)展目標的指引。

由于群體中的所有個體的行為并不等同與單個個體行為的簡單累加，因為個體在群體中的行為與他們獨自一人時的行為十分不同，所以要對組織行為有更全面的了解，就需要研究群體，而組織行為學正是側重與群體行為研究的學科。

目前，全球經濟仍然處于一個萎縮不振的階段，歐債危機帶來的影響正慢慢顯示出來，而我國經濟則從通脹的預期一下掉到了對于通縮的恐懼，各行各業(yè)都面臨著寒冬的考驗，而物流行業(yè)作為整個產業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，是整個產業(yè)經濟發(fā)展的晴雨表，也正面臨著嚴峻的考驗。在讀罷《組織行為學》一書后，我不禁對自己平時的工作產生了深深的思考。物流行業(yè)的管理和經營是對于人的管理與經營，維護上下游客戶的關系，打理公路局、鐵路局相關管理人員的關系，激發(fā)部門內部員工的積極性，將部門群體發(fā)展的過程盡量穩(wěn)定在規(guī)范和執(zhí)行的階段，增強團隊的凝聚力，從而保證組織行為的高效進行。

從事物流行業(yè)要求我們需要有比他人更多一倍的耐心和細心，因為大到運輸計劃的安排，小到每一次運輸的順利進行都需要我們時時關注可能出現的突發(fā)情況，對于突然情況則需要當機立斷的處理，以避免引發(fā)連鎖反應。特別是對于危險品運輸而言，更是如此。因此這也就要求我們的團隊成員需要有更好的抗壓能力和突發(fā)情況處理能力。而對于運輸風險的事前防范、事中控制和事后補救則是我們所應特別注意的。

由于我們的工作不能時常在運輸第一線，因此我們要格外注重對于員工意見的傾聽和鼓勵，關注他們所說的每一個細節(jié)，對于他們的疑問要及時給予解答。當他們需要幫助時，我們要積極調動資源來支持他們工作的展開，從而促進工作的有序進行。

物流運輸工作的完成是一個團隊共同努力的結果，從一開始的業(yè)務洽談，到后來的運輸計劃制定和最后的運輸行為實施，正是各部門通力合作的成果。而協(xié)同合作是我們團隊精神的核心。只有協(xié)同合作，才能使團隊的工作業(yè)績超過成員個人的業(yè)績，讓團隊業(yè)績由各部分組成而又大于各部分之和；只有協(xié)同合作，才能使團隊所有工作整合成一個有機整體，而這個有機體的工作成效才能經得起檢驗。這是團隊建設的目標。

而協(xié)同合作的首要要求，則是成員間的相互尊重理解，相互傾聽與鼓勵。正是有了第一步的傾聽與鼓勵，才能促進成員的相互理解，才能讓每一位成員都設身處地地為其他伙伴思考，才能做到問題不推諉，責任一起擔，才能順利完成工作目標與計劃。

有了傾聽與鼓勵才能協(xié)同合作，只有長時間的協(xié)同合作才能將團隊員工都擰成一股繩，才能真正實現團隊凝聚力。

有了清晰明了的協(xié)作意愿和協(xié)作方式，才能將歸屬感形成凝聚力。有了歸屬感才有了團隊背靠背一起努力的底氣，有了協(xié)作才有了共同進退的可能，有了凝聚力才能將成員的每一份努力匯聚在一起，最終形成團隊的執(zhí)行力，朝著團隊的目標奮力前進。

擁有凝聚力的團隊能不斷地釋放團隊成員的潛在才能和技巧，能讓員工深感被尊重和重視，鼓勵坦誠交流避免惡性競爭，為每一項業(yè)務的達成找到最佳的協(xié)作方式。

組織行為的考量需要建設一個高效的團隊，而團隊的建設貴在堅持。團隊建設是一個持續(xù)的動態(tài)過程而不是一勞永逸的工作。它需要我們所有人在保持相對穩(wěn)定的企業(yè)凝聚力的前提下，不斷改進、提高，因時而變，因事而變。將每個員工對企業(yè)的忠誠轉化為鞏固經營成果的安全防護墻；最終保證業(yè)務經營的健康持續(xù)發(fā)展。

團隊的真正意義在于找到一群人，他們技能互補、目標相同、工作表現指標一致、具有協(xié)調的認知、彼此為對方負責。而我作為團隊的一份子，正要為這個團隊的建設貢獻自己的價值。

組織行為學讀后感篇三

學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助;并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力;提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系;有助于組織變革和組織發(fā)展。

《組織行為學》一書中比較重要的一塊內容就是激勵原理。所謂激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構，建立完善人事考核制度、評比制度、表揚制度、獎金制度等等激勵措施的總和。也包括使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法。通過這一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現組織目標的動機，產生實現目標的的動力，引起并維持實現組織目標的行為;并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

在學習《組織行為學》之前，我是一向不去注意激勵方面的例子的。但現在通過以下這兩個例子，更加使我了解到組織行為學中激勵機制的要點。

比如，我看過這樣一個案例：銷售部有位高級銷售代表小李非常適合做銷售，極聰明，善于溝通，有良好的學歷背景，能言善辯，幾句吸引力，同時也了解自己產品，并懂得如何銷售，部門的人都挺尊重他。但是，銷售部經理發(fā)現，小李并不比自己包房更多的客戶，通常他的拜訪總是足以達成其業(yè)績時停止，很少依規(guī)定的頻率去拜訪新的客戶，每月銷售目標的完成情況銷售代表中屬于中上之列。多年的工作習慣使他變得很散漫，寧肯去和朋友，同學聊天，也不愿意再多拜訪幾個客戶。實際上，在他的個人生活中，及其圈子中，都說他是一個挺嚴謹的人，并擁有多方面的興趣和愛好。銷售部經理和小李談話，一便了解他，激勵他，因為經理知道小李可以做得更好。小李表示他現有的收入不值得他投入更大的精力，他說他比團隊內的其他銷售代表教育程度更高，只是更加豐富，并在公司服務時間最長，但并沒有比他們多得到多少。銷售部經理告訴小李，如果他想賺更多的錢，他必須比他的同事表喜愛那個更好，而不是單單達到銷售目標就可以了。小李似乎被說動了。在下一個季度，小李明顯付出了更多的努力，做出了更好的業(yè)績，銷售部經理又給他增加了工資，在以后的一個月里，業(yè)績繼續(xù)上升。但是漸漸的，他又開始懈怠起來，幾個月里，他又是老樣子。銷售部經理承認，看樣子，小李想得并不是錢，但是，確實搞不懂“這小子在想什么?”

另外一個例子是，某廠有一青年工人，他原先進過監(jiān)獄。后來“浪子回頭”，改造好了，來廠里做工。他是個很要面子并且自尊心很強的人，領導為了幫助他，使他能安下心來工作，因而在他剛來的時就對員工隱瞞了他的牢獄經歷。當有部分員工知道他的過去后，領導就特地告誡那些員工：“不要因他‘曾進過監(jiān)獄’而對他產生偏見，疏遠他，瞧不起他。也不要用此事挖苦他。” 而事實證明，他在廠里工作確實非常勤懇，待人也很熱情，真誠。剛來的時候還因自己的經歷而在思想上有所顧慮，后來就完全放開了。對人生也樂觀起來。這正是應了“領導階層的言行對個體或整體的影響”。領導的關心和員工的尊重使他脫離了心靈上的陰影。

20世紀80年代以來，信息技術革命給人類社會帶來的最大沖擊之一，就是動搖了企業(yè)金字塔組織結構的基礎，在世界范圍內掀起了一股企業(yè)組織革命的狂潮，價值鏈組織，水平組織，流程再造，柔性組織，無邊界組織，網絡組織，模塊化組織等組織形式紛紛應運而生?，F在企業(yè)已經進入一個多元化的組織結構創(chuàng)新時代。國內外許多著名公司、團體無一例外地都擁有非常成熟的激勵機制。我們注意到激勵機制理論中有一條是“使用影響人的心理、行為活動及績效的手段和方法”。其實就是領導階層的言行對下屬員工或整個團體的影響。我認為，這種影響，比之那些人事考核制度、評比制度、獎金制度等激勵機制，雖不那么顯明那么“硬”，但絕對不可忽視。一旦把握不好，后果非常嚴重。在平時的工作實踐中，需要管理單位內部的工作人員，合理利用激勵機制至關重要。需多參照他人的實例，結合自己所在團體的具體情況，實施各種考評制度。因人而異，因材施獎，調動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。在工作中，發(fā)揮每位員工的力量，產生較強的凝聚力，使員工的個人需要和整體的管理目標合二為一，產生合力，使整體工作效能有效提升。另外要注意領導本人的言行，用良好的作風來感染每一位員工。在員工有所成就時，就要對他進行鼓勵和褒獎。在員工犯錯時，也要耐心的進行批評，切莫失去理智。

組織行為學讀后感篇四

一、選擇題10個（10分）。

1.被稱為研究組織內部人的行為的里程碑是（a）。

a．霍桑試驗b.群體動力理論c.雙因素理論d.挫折理論。

2.期望理論指出，行為動機的決定因素是期望與效價的（c）。

a．相加之和b.相減之差c.相乘之積d.相除之商。

a．投射b.暈輪效應c.知覺的防御d.首因效應。

4.在處理沖突的兩維模式中，不自我肯定但合作的處理方式是（b）。

a．回避b.遷就c.妥協(xié)d.克制p233。

5.（a）是指由組織結構正式確定的、職務分配很明確的群體。p141。

a．正式群體b.利益型群體c.任務型群體d.指揮群體。

6.根據群體發(fā)展的五階段模型，群體發(fā)展的第四階段為（c）。p144。

a．震蕩b.形成c.有所作為d.規(guī)范化。

7.（a）是指一個活動由于別人同時參加或別人在場，其活動的效益提高。p147。

a．群體促進效應b.社會惰化效應c.負協(xié)同作用d.從眾行為。

8.一個人對于自己在某環(huán)境應該是有什么樣的行為反應的認識叫（c）。

a．角色期待b.角色同一性c.角色認識d.角色規(guī)范。

9.組織文化理論是在（a）年代興起組織管理科學。p307。

a．20世紀80年代初b.20世紀70年代中期。

c.20世紀80年代未d.20世紀70年代初。

10.最早用實驗證明群體從眾現象是（b）。p153。

a．梅約b.阿希c.斯金納d.弗羅姆。

11.組織行為學認為，人是組織的主體，現代化的管理中，最主要的管理是對（d）的管理。

a．環(huán)境b.工作任務中心c.物d.人。

12.期望理論指出，行為動機的決定因素是期望與效價的（）。

a.相加之和b.相減之差c.相乘之積d.相除之商。

13.個體往往注意那些能滿足自己需要的事物，而忽視那些不能滿足自己需要的事物，這只要是因為（）。

a.投射b.暈輪效應c.直覺的防御d.首因效應。

14.在處理沖突的二維模式中，不自我肯定但合作的處理方式是（）。

a.回避b.遷就c.妥協(xié)d.克制。

15.（）是指由組織結構正式確定的、職務分配很明確的群體。

a.正式群體b.利益性群體c.任務型群體d.指揮群體。

16.根據群體發(fā)展的五階段模型，群體發(fā)展的第一階段為（）。

a.震蕩b.形成c.有所作為d.規(guī)范化。

17.（）是指一個活動由于別人同時參加或別人在場，其活動的效益提高。

a.群體促進效應b.社會惰化效應c.負協(xié)同作用d.從眾行為。

18.一個人對于自己在某種環(huán)境應該有什么樣的行為反應的認識叫（）。

a.角色期待b.角色統(tǒng)一性c.角色認識d.角色規(guī)范。

19.在激勵理論的分類中，期望理論屬于（c）。p112。

a．內容型激勵理論b.狀態(tài)型激勵理論c.過程型激勵理論d.動態(tài)型激勵理論。

20.最早用實驗證明群體中從眾現象是（）。

a.梅約b.阿希c.斯金納d.弗羅姆。

二、判斷改錯題。10個（30分）。

1.組織行為學對組織行為的研究主要是從個體形為和群體行為的層次進行。（）。

2.臨時檢查衛(wèi)生，學生抽查考試，屬于可變間隔的強化。（）。

3.根據群體形成的五階段模型，在震蕩階段結束時，群體的領導層次相對明確了。（）。

4.在群體的凝聚力較高，績效低的情況下，群體的生產率是高。（）。

5.如果群體受到外部的攻擊，群體的凝聚力會保持原狀。（）。

6.一個音樂家必須作曲，畫家必須繪畫，這主要個體為了滿足尊重需要。（）。

7.某公司年終進行獎勵時，發(fā)給受獎員工每人一臺電風扇。結果員工很不滿意，認為公司給他們買了一個沒用又占地方的東西。造成這種現象的原因是公司沒有做到獎人所需，形式多變。（）。

8.在群體內部，工作任務較復雜，有的員工不能獨立完成任務時，競爭要優(yōu)于合作的效率。（）。

9.獎金是一種保健因素。（）。

10.行為塑造主要是根據強化理論提出的。（）。

11.行為主義就是行為科學。（）。

12.獎勵就是正強化。（）。

13.個體的工作績效是由個體的工作積極性決定。（）。

14.自我實現人假設的管理重點是創(chuàng)造一個適宜的工作環(huán)境、工作條件，充分發(fā)揮人的潛力和才能。（）。

15.如果群體受到外部的攻擊，群體的凝聚力會保持原狀。（）。

16.一個音樂家必須作曲，畫家必須繪畫，這主要個體為了滿足尊重需要。（）。

17.組織行為矯正的關鍵行為是指對工作績效有直接影響的行為。（）。

18.根據群體形成的五階段模型，在震蕩階段結束時，群體的領導層次相對明確了。（）。

19.最早用實驗證明群體成員的從眾行為的是勒溫。（）。

20.由組織結構確定的、職務分配很明確的群體是非正式群體。（）。

三、簡答題。3個（30分）。

2.簡述工作特征再設計理論的主要觀點。p280。

4.組織文化形成的途徑有哪些？p314。

6.組織行為學模型中包括哪些變量？p15因變量自變量。

四、論述題：1個（15分）。

五、案例題1個（15分）。

1.固定工資與傭金制。

實例：白泰銘在讀大學時成績不突出，老師和同學都以為他今后無多大作用。他讀完日語專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高，還是固定的，不用擔心未受過專門訓練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務和他與客戶們的關系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就已經是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了25%，但到十月中旬他就完成了全年任務。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應?？善致犝f別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內所有單位通報競賽結果。以前并不關心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯?應該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。

【問題】。

（1）小白為何不同意公司現有的付酬制度?試用亞當斯的公平論來解釋。

（2）小白能否算一位高成就激勵者?試用麥克利蘭的標準來說明。

參考答案：

（1）亞當斯公平理論認為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平，否則就覺得不公平。對現有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢獻報酬率的歷史資料上出現了不相等，致使小白產生不公平感，因此他不同意公司現有的付酬制度。

（2）麥克利蘭認為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔當起個人的責任；第二，善于在工作進程中調整取得成就的目標，使他能在切實可以達到的目標的工作中，不斷獲取成就需要的滿足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價據此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔起自己的推銷工作，而且做得十分出色，并在工作中不斷滿足其高成就需要。但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公司干了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。

2.家電公司對信息溝通做法的改進。

在20世紀30年代，羅伯特.蓋茨在底特律創(chuàng)辦了一家收音機制造小廠，并將這家小廠發(fā)展成為雄踞全國的一家最大的收音機、電視機和同類產品制造公司。在該公司整個成長過程中，創(chuàng)始人始終保持了公司積極、富有想象力和主動進取的風格。公司在創(chuàng)辦初期，每個主管和工人都認識蓋茨，而蓋茨也能叫出其中大多數人的名字。即使公司壯大到相當規(guī)模后，人們也覺得他們了解公司的創(chuàng)始人和最高主管。這家公司從未有過工會組織，這個事實說明：公司的員工對公司懷有強烈的忠誠感，與公司有著密切的關系。

但是，隨著公司的繁榮和發(fā)展壯大，蓋茨先生卻擔心公司正在喪失“小公司”精神，他也擔心公司的信息溝通受到妨礙，公司員工不理解他的目標哲學。因為對公司其他部門從事工作的無知，造成了大量無效的重復勞動，其結果是新產品的開發(fā)和市場營銷活動都受到損失。同樣，他還擔心自己失去了同員工的接觸聯(lián)系。

給每個員工“公司實況”一書，提供關于公司的重要信息；公布定期的利潤分配書；公司出面主辦講授信息溝通課程；在公司總部每個月舉行一次由100名高層主管人員參加的例會；在名勝地區(qū)每年舉行為期3天、由1200名各層次主管參加的例會；以及為討論公司總裁事務而如開的大量特別委員會會議。

在付出了大量時間、精力和費用以后，蓋茨先生失望了。他發(fā)現在公司的信息溝通和與子公司的感情方面依然存在問題，而且他的計劃執(zhí)行結果看來并不理想。

【問題討論】。

（1）你認為蓋茨先生為什么會失望？他處于何種境地？

（2）你認為公司在信息溝通方面真正的問題是什么？

（3）為改進公司的信息溝通，你能提出什么建議？

（4）蓋茨先生認為：溝通要解決保持“小公司”精神方面的問題，你認為他的想法對嗎？該公司在信息溝通方面存在的真正問題是：公司為改進溝通所采取的各種措施大多數局限于自上而下的、單向的；改進信息溝通，應加強上下的雙向溝通、加強各部門之間的平行溝通、加強溝通渠道建設、提高溝通藝術等。

組織行為學讀后感篇五

2.自我監(jiān)控

3.自尊

4.冒險性

5.自我效能感

6.保健因素與激勵因素

7.組織承諾

8.權力動機

9.成就動機

10.交往動機

簡答：

1.組織的含義是什么？組織行為學的定義是什么？

2.荷蘭學者霍夫斯塔達認為，人的個性受到態(tài)度、價值觀、文化差異的巨大影響，表現為

四個維度

3.據robert的觀點，管理者應該具有的基本技能包含哪些？

4.科學管理時期的代表人物有哪些？

5.法約爾提出的五大管理職能包含哪些？

6.什么是“社會人”？“社會人”假設的理論要點是？

7.什么是“經紀人”？“經紀人”假設的理論要點是？

8.判斷他人時常走的捷徑有哪些？

9.什么是獲得性印象管理、保護性印象管理？常見的獲得性、保護性印象管理策略有哪

些？

10.強化理論認為，用強化的來改變人行為的方式有哪些？

11.員工對組織表達不滿的方式有哪些？

d確定了哪六種人格類型？

13.簡述激勵的期望理論？erg理論？

14.大五人格模型的五個維度分別是？

15.什么是控制點？內控者與外控者在工作中的表現有什么區(qū)別？

16.什么是工作滿意度？企業(yè)應該如何提高員工工作滿意度？

17.什么是群體凝聚力？群體凝聚力與生產效率的關系。

論述分析：

1.試述霍桑實驗的過程與主要發(fā)現，并分析其對組織行為學及管理實踐的啟示。

2.試評述激勵的期望理論，并談談它在管理實踐中的應用

3.試評述公平理論，并談談它在管理實踐中的應用

組織行為學讀后感篇六

組織行為學作為一門管理心理學新發(fā)展的學科，研究的是個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，由此對整個組織性能的最大發(fā)揮進行改進。組織行為學涉及的學科有很多，主要是管理學、行為科學和社會科學，每一學科都對組織行為學做出了貢獻，同時組織行為學又利用多學科的原理進行對組織的改造。

個體是組成群體的基本因子，而每個人在做出決策時，又受到群體、組織和其所處的環(huán)境等各方面因素的影響。西蒙曾經說過：“管理就是決策?！彼悦總€人對自身做出的決策就是在管理自己。

個性作為一個人所具備的特質，對個人決策的導向有不可估量的作用。個性的形成因素有很多，比如遺傳，環(huán)境和情景。其中受基因的影響最大，有人天生開朗，也有人生來憂郁，但基因并不能完全決定一個人的個性，環(huán)境對性格的形成影響也很大，比如我們在成長過程中所處的家庭環(huán)境，學習環(huán)境，社會環(huán)境等。不同的個性適合的職業(yè)也不同。比如有的人性格熱情直率，易于流露感情，處事急躁，就比較適合導游、推銷、演員等職業(yè)，而有的人安靜，辦事認真，就比較適合文職工作。如果將脾氣急躁的人放到秘書的崗位上，讓熱情直率的人去做機要員，不僅會影響個人能力的發(fā)揮，還會影響整個組織的諧調、能力水平。所以作為管理者，對于下屬的性格特征至少要有大致的了解，對于每個人不同的定位要清晰，將每位員工安排到適合他的崗位上去，這一點十分重要。

除此以外，每個人的價值觀也不盡相同。價值觀影響著個體對不同客觀事物所采取的態(tài)度不同，進而影響個體對不同客觀事物采取的行動也不同。比如20世紀80年代初于中國開始流行的喇叭褲，最初的時尚挑戰(zhàn)了經歷過文革的一代的審美價值，喇叭褲在那時甚至被認為是流氓、犯罪的象征，但是卻迎合了當時年輕人的審美，一條喇叭褲卻體現了兩代人不同價值觀的沖突。

我們在面對不同的人時，應該通過多種途徑，比如穿著、神態(tài)、言談和其對事物的反應，來對其價值觀有一個大致的判斷，了解其價值取向，就更有利于我們較容易地接近他，獲得其好感與信任，對于我們所要達成的目的，也就更有幫助。

不僅如此，作為企業(yè)管理者，應時時刻刻關注員工的滿意度，即員工對工作的態(tài)度，從而盡量使整個組織環(huán)境處于積極的狀態(tài)。最貼近我們生活的例子就是，我們在第一次上某位老師的課時，這位老師經常會讓我們寫一個便條，內容主要是我們對此課程會有什么期待，想要從中獲得什么等。我認為這就是一個非常明顯的滿意度調查，只有了解了群體的需要，才能“對癥下藥”，獲得較好的回報。

除了個體，群體存在于組織內部，也對組織具有巨大的影響作用。與組織行為學中的群體不同，勒龐認為，個體的個性消失，并且多個個體同時關注于同一件事，無論他們身處遠近，便構成了群體，同時，群體是一個新的生物，具有自己特有的感情、思想，即“群體心理”。例如曾經令人扼腕的“小月月事件”，所有在思想、感情上關注小月月的人都可以稱之為群體，即便有些人在電視機前關注，有些人在攝像機前關注。當群體關注的事情上升到情感領域，每個人之間的差距便消失了，有些人極高的聰明才智可能會變得平庸，有些人非常特別的性格也會被磨平，所以若將群體視為一個整體，群體的智力水平很普通，能力也很普通，所以做決策的能力也很普通，非常明顯的案例即最近的“反日游行”群體。一群具有類似關注焦點和情感的人，大規(guī)模地集結在一起，形成了非常明顯的群體，所以他們做出的判斷，采取的行動，都是很普通甚至非理性的。但是我認為組織行為學中對于這類非正式群體的特征描述非常正確，也可以適用于在最近熱門事件中形成的群體，即自發(fā)性、成員交叉性、自然形成核心人物、排他性和不穩(wěn)定性。若有關部門能了解掌握并利用群體的一般特征，對于預防和解決“群體性事件”，都會有很大的幫助，而不是單純地以暴制暴。

書中還舉了“三個和尚”的例子，我認為這也反應了中國人在某些方面令人惋惜的地方。“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲”，有些時候中國人似乎并不善于團結。我曾經在一本書中看到過，一位華人遠赴美利堅，舉目無親，一日在大街上忽然看到另一個中國人，突然心中涌起一陣溫暖，快步上前滿臉笑容大聲問候。結果那位中國人先生眼睛微微一翻，下巴頓了一頓，便快步走開了。我相信如果中國人在某些方面能夠更加注重合作或者團結，把自我界限模糊一些，或許對于提升整個民族的形象都會有很大的幫助。

個體在群體之中，群體包含著個體。組織行為學為我們觀察、理解個體與群體提供了很好的方法和視角，了解組織結構內的不同組成成分，在何種情況下應采用何種應對方法，不僅需要對組織行為學具有很詳細的了解，還需要對其他學科如心理學、人類學等有深刻的認識，更需要在實踐與閱歷中不斷豐富和完善自己對于某學科的理解和應用，如此方能從組織內部進行改進，做合格的現代管理者。

閻帥

組織行為學讀后感篇七

《組織行為學》是一門十分實用的課程。它是管理科學中的一門分支學科，以組織系統(tǒng)及其群體、個體的心理與行為規(guī)律為研究對象，是建立在多學科基礎之上的學科。學習組織行為學后，對于管理者加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助；并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力；提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發(fā)展。

如果把一個組織比喻為一艘船，組織的愿景就是船頭，決定著船前進的方向；組織的經營業(yè)務流程屬于船身，它貫穿整個操作過程；而組織管理則是船尾，決定著船的平衡。而組織管理的核心是人的管理，只有激發(fā)組織中每一位成員的積極性，讓成員的目標與組織的目標一致，才能完成高效的管理，而只有正確高效的團隊管理才能保證組織這艘遠游航船的平衡,最終順利到達彼岸。

時至今日，由于人們的物質和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現自我價值。當今個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。激勵理論其核心在于：所有人都需要尊嚴，既要自尊，也要他人的尊重?？墒?，對于大多數人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織如果能夠適當地對員工進行激勵，不僅能使員工地個人價值和需求得意實現，同時也能夠使組織更好地挖掘員工地個人潛力，以使組織得到更大地利益。

組織要創(chuàng)建有效的激勵機制需要考慮的幾個方面。

把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次。

要和考核制度結合起來，這樣才能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外。

部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；

最后是在制定制度是要體現科學性，也就是做到工作細化，組織必。

須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工。

作質量的好壞，不斷地根據情況的改變制定出相應的政策。特別要。

注意的是要克服有親有疏的人情風。在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等。

涉及員工切身利益熱點問題上務求做到公平。

2.多種激勵機制綜合使用。可以根據本組織的特點而采用不同的激勵。

作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性；其次可以運。

用參與激勵，通過參與，形成員工對組織歸屬感、認同感，可以進。

一步滿足自尊和自我實現的需要。

3.3、激勵要把握最佳時機。激勵是有實效性的，選擇不同時間采取激。

勵，得到的效果往往也不盡相同。有效的激勵應該是及時，適時地。

在最恰當地時期發(fā)現員工地需求，并及時采取一定程度地激勵。

4.4、激勵要有足夠力度。對有突出貢獻的予以重獎。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

5.5、充分考慮員工的個體差異，實現差別激勵原則組織的發(fā)展需要。

機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。

可實施的激勵策略：激勵大體上可分為物質激勵和精神激勵兩大類。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前組織內部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（tompeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此組織單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。

1、金錢激勵人們基本上是受經濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經濟性報酬。雖然在知識經濟時代的今天，人們生活水平已經顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。

2、2、目標激勵就是確定適當的目標，誘發(fā)人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現目標。這種目標激勵會產生強大的效果。通過推行目標責任制，使組織經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

3、3、尊重激勵馬斯洛的需要層次理論中的“尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵。我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。

自我實現的需要。

6、8.基層員工激勵基層員工指在組織計劃范圍內，負責生產、銷售、服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體組織生產經營過程中，實際上就是指除經營管理層以外的所有人員。這一群體數量多，占組織人員比重大。對于這一部分的員工可以采取比較實際的激勵制度，以是他們得到最直接利益。1．實行公開透明具競爭力的薪酬政策2．榜樣計劃例如風盛酒店實施明星員工評選方案。3．免費午餐計劃基層員工上班時可以享有免費的午餐。4．員工生日慶祝計劃每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在100元以內。5．定期的員工大會如每季度一次，通過員工大會，賦予基層員工與經營管理層之間更多的交流、溝通機會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動等多種形式。

組織行為的考量需要建設一個高效的團隊，而團隊的建設貴在堅持。團隊建設是一個持續(xù)的動態(tài)過程而不是一勞永逸的工作。它需要我們所有人在保持相對穩(wěn)定的企業(yè)凝聚力的前提下，不斷改進、提高，因時而變，因事而變。團隊的真正意義在于找到一群人，他們技能互補、目標相同、工作表現指標一致、具有協(xié)調的認知、彼此為對方負責。而我作為團隊的一份子，正要為這個團隊的建設貢獻自己的價值。

組織行為學讀后感篇八

通過陳英葵老師對《組織行為學》這門課程的講授，讓我對這門課程產生了深厚的興趣，陳老師的講解生動活潑，讓我產生了意猶未盡之感，并詳細做了讀書筆記，收獲頗豐，深深的感受到組織行為學的魅力，針對組織行為學的特征，找出特定組織環(huán)境下的共性，作為學校的工作人員，為我們提供有益的啟示。為調動積極性、主動性和創(chuàng)造性有極大的幫助;并能使管理者知人善任，合理地使用人才，改善人際關系，增強群體的合理的凝聚力和向心力，提高管理者領導水平，改善領導者和被領導者的關系，有助于組織變革和組織發(fā)展?，F就本課程心得體會作如下陳述：

1、什么是管理

管理就是：提出問題、規(guī)劃、決策、執(zhí)行、檢查，這是作為一個管理者需要用清晰的思維把握好的，是基礎，為管理者對一個問題或者活動做出決策、資源的分配、指導別人的活動從而便工作目標以高效的、合理的方式完成，在整個管理過程中，管理者的職能就是計劃、組織、領導、控制。通過周密、詳細的方案設計，布局承擔任務的擔當者，如何把任務進行分類，作出怎樣的決策，都應該組織好，從而體現一個領導，特別是一個教育管理者的能力，體現領導科學管理的決策水平。

在組織管理中管理者技能的重要性。

2、技術技能、人際技能和概念技能。技術技能：包括應用專業(yè)知識或技術的能力。通過大量的正規(guī)教育，掌握自己領域中的專業(yè)知識和技能。當然，專業(yè)技術人員并不在技術技能上具有壟斷性，這些技能也不是只有通過學校教育或正規(guī)培訓才能獲得。所有的工作都需要一定的專業(yè)才干，許多人的技術技能是在工作中發(fā)展出來。人際技能：指無論獨自一個人還是在群體中，能夠與人共事、理解他人和激勵他人的能力。這樣才能進行有效的溝通、激勵和授權。概念技能：管理者必須具備足夠的智力水平去分析和診斷復雜的情況。例如：在做出決策時需要管理者具備這樣的素質：看準問題，找出改正問題的各種備選方案，對這些備選方案進行評估，最后選定一項最佳方案。三項技能的高效運用，能夠使我們的整個組織處于高效的管理活動中。

3、《組織行為學》是種文化，一種魅力，是種激勵機制的體現。

通過對“黃河小浪底”工程案例的學習，深深的感悟到，外國企業(yè)的企業(yè)文化魅力所在，企業(yè)文化的決定取決于組織者，組織的成功或失敗受文化的影響很大，在整個工程中，精細化的管理，規(guī)范的操作模式，制度的嚴格化，使整個工程質量得到很好的保證，從企業(yè)文化可以看我們的教育教學，教育工作者應該在進行教育、教學的管理上，制定詳細、可行的、人性化的管理措施，針對學生的特性制定適合學生發(fā)展的目標。

4、《組織行為學》是激勵為核心，強調團隊協(xié)作的精神

從課程學習過程中，理解了激勵和管理目標，工作設計和職業(yè)生涯規(guī)劃和建立有效的獎懲體系的重要作用，激勵能夠鼓舞教職員工，提高素質，增強組織凝聚力，本人看來，在一個組織中，激勵的根本目的就是為了讓員工創(chuàng)造出高的績效水平。在教學工作中，激勵對學生的發(fā)展也具有重要意義，當我們在教學中用一種培養(yǎng)學生自信心，相信學生的心態(tài)去鼓勵學生的學習和活動，那么學生更能融入到整個班集體中，找回自己的信心，同時也更貼近老師，說出他們的心理話;在一個組織中，一個人的能力是有限的，只有通過團隊合作才能把事情做好，作為一個學校，這一點體現更明顯，只有當整個組織在分工，協(xié)作的基礎上，才能把一件事情做得更完美。

5、《組織行為學》是領導的藝術，是溝通的藝術。在溝通的時候我們要做到四點：聽、看、問、說。要學會傾聽，考慮對方的需求點，分析說話的語氣所要表達的意思，分析心理，讓對方感覺你很尊重對方。要觀察當事人說話的神情和手勢、身體動作、眼神等，最主要的是聽懂對方所要表達出來的意思問，往往是當局者迷旁觀者清，從一些客觀的方面循序漸進的問些關鍵的問題，所有都做完了，就根據以上的觀察說一些對方需要的話。說話要注意自己的身份、語氣等。在溝通中包括對上級、與平級和對下級的溝通。對不同的對象有同的溝通技巧。在溝通的時候要擺好自己的位置，做好自己的工作，在遇到意見相同的時候要強烈的反應領導的意見，意見有些差異時首先要表示贊同上級的意見，再添加自己不同的意見，在持相反意見的時候不要當場頂撞或者否認領導的意見，要耐心聽完，用引申式的方法說出自己的想法，當然還要考慮好當時的場景 。在與對平級溝通的時要彼此尊重,從自己先做起. 要在自己的立場也要考慮到對上的立場，了解情況，在合適的時候闡述自己的觀點，知己知彼達到上方都想要的結果。 與下級溝通時:先不著急說，聽對方想說什么 ，多說小話,少說大話，不要講些空洞的口號和什么規(guī)章制度，語氣要和藹親切。對提出來的意見要虛心接納，對于有錯的先批評在曉之以情，動之以理。

在一個組織中，領導人很重要，但是領導不是所有的大大小小的事情都事必躬親。真正的領導人要會招攬人，會用人，各持其長，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。管理大師們認為：絕大多數團隊表現在第一年的初始階段會先走下坡，無法維持原來的水準，而往往經過一段時間以后，有時甚至必然長達十八個月，才能見到顯著的效果。他們指出，你的團隊必須經過四個可預知的階段，分別是：形成階段、風暴階段、標準階段與表現階段。所以我們不要怕放權，也不要怕暫時出現的困難，此時的領導是要協(xié)助團隊建立信心、目標、加強團隊的融合。一個團隊管理好了，其能力是遠遠大于這些人各自的能力總和。

作為一個個體，我開始反思自己，認清楚自己，自己的心態(tài)，自己的性格，自己的興趣愛好所向，自身的長短利弊所在。在生活中，我們有可能因為不了解自己而作出錯誤的選擇和決定，從而言行不一到致。了解他人，認清環(huán)境，只有知己知彼，才能夠把握分寸。站在不同的位置和角度，看待問題和處理問題是不一樣的，但是如何綜合全局，結合掌握的信息，更好地處理事情呢?通過學習組織行為學，讓我更明晰了做為一個個體，在生活工作需要一種積極良好的姿態(tài)的重要性。

通過本課程最后一天所做的活動，“商品競拍”，讓我更加的理解到，組織行為學在生活和工作過程中的重要性，為以后的教育教學管理提供了一種指導性的意見，更加的明白，在一個組織中，個體與團隊之間的關系、作用，對問題的思考、方案制定、策略的確立，個體與組織之間的溝通、協(xié)作、決策管理是多么的重要。

組織行為學讀后感篇九

《組織行為學》

一、單項選擇題

b、近因效應b、提喻法b、斯金納b、連續(xù)承諾b、管理精神b、實質

c、對比效應c、德爾菲法c、亞當斯c、規(guī)范承諾c、社會組織c、風氣

d、定型效應d、方案前提法d、弗隆d、情感承諾d、組織文化d、精神

3、一種集中各方面專家的意見，預測未來事件的方法。

4、公平理論又稱社會比較理論，是美國籍在20世紀60年代首先提出的。5、糟糕的溝通和領導方式會大大損害員工的。

6、組織形象對組織創(chuàng)造名牌有不可低估的作用，但優(yōu)秀的組織形象源于優(yōu)秀的。7、組織道德是組織關系-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--的。

二、多項選擇題。a、內和外通d、事業(yè)成功

2、組織變革可能遇到的阻力是。a、心理因素d、個體因素

3、組織文化一般可分為這幾個層次。a、觀念層

b、器物層

c、精神層

d、制度行為層

e、組織風氣層

4、引起沖突的幾種方法是。

b、經濟因素

e、群體因素

c、社會因素

b、眾志成城

e、遠大目標

c、心情舒暢

b、型方式b、領導b、觀念

c、型方式c、承諾c、社會理想

d、型方式d、制度d、社會環(huán)境

9、管理者們把大多數沖突歸因于組織不良。10、價值觀的變異大部分是因素引起的。

b、民意測驗

c、道德協(xié)調

d、認識學習

為深刻，對以后該對象的印象起著強烈的影響是指

a、委任新領導a、合作型a、魅力型d、變革型

b、增加工資b、競爭型

c、削減人員c、復雜性

d、鼓勵競爭d、分離型

c、交易型

e、重新編組e、學習型

5、根據荷尼的“行為論”，人們的人際反應特質大體上可分為種。6、領導理論的新發(fā)展類型有以下方面的幾種領導模式。

b、前進型

e、基于價值觀型

三、判斷題

1、信息技術的發(fā)展和員工素質的提高使管理跨度的擴大成為可能，從而管理層次減少，是原來高聳型的組織扁平化。

2、態(tài)度不一定影響認識與判斷。3、組織認同和組織承諾是一回事。

4、在最低標準水平上妥協(xié)是委員會的缺點之一。5、雙因素理論是德國心理學家盧因提出的。6、組織形象就是組織文化。

7、人力與財力是組織創(chuàng)新的主要因素。

相處，物質利益是相對次要的因素。

9、自尊心弱的人對外界影響不是很敏感。10、群體動力論公式是b=f(p，e)。

四、名詞解釋

1、組織：2、感覺：3、規(guī)范承諾：4、斜向溝通:5、文化資本：

五、簡答題

1、簡述態(tài)度的心理結構含義及態(tài)度對人行為造成的影響。2、簡述政治行為涉及的領域與正確管理政治行為的方法。

六、論述題

1、試用組織行為學中已學的有關理論，分析當前我國企業(yè)中獎金發(fā)放措施的利弊，提出相應的改進方法。

附：參考答案：

一、單項選擇題1、b6、d

二、多項選擇題1、√6、×

四、名詞解釋1、組織：是對完成特定使命的人的系統(tǒng)性安排。

2、感覺：指直接作用于感覺器官的客觀事物的個別屬性或個別部分在人腦中的反應。3、規(guī)范承諾：是社會規(guī)范對個體遵從組織程度的影響。

人的溝通，它時常發(fā)生在職能部門和直線部門之間。

5、文化資本：只持續(xù)投資于企業(yè)文化建設而形成的一種能夠給企業(yè)帶來潛在收益的資本形式。

五、簡答題1、答：認知成分；情感成分；意向成分。

態(tài)度影響認知和判斷；行為效果；忍耐力；相容性。

2、答：政治行為的領域是：組織結構變動，部門間協(xié)調，管理連續(xù)和資源分配。

形成一種開誠布公的組織氣氛，提供客觀的績效衡量標準，使個人與組織目標一致，工作崗位不斷輪換。

六、論述題

1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析

2、×7、×

3、×8、×

4、√9、×

5、×10、√

一、單項選擇題

連續(xù)性a、目標因素于。

a、語義障礙，理解差異

c、個體差異造成的“選擇性知覺”a、經濟a、態(tài)度a、安全需要

b、內在b、情感b、求美需要

b、情緒造成溝通

d、地位差異，形成“過濾”c、外在c、意向c、自我實現需要

d、精神d、價值d、社交需要

b、塞利士b、較低層次b、相關性b、領導人因素

c、馬斯洛c、所有層次c、自學性c、群體因素

d、奧爾德弗d、基本層次d、相乘性d、環(huán)境因素

4、領導者為防止“受挫――回歸”現象的發(fā)生，應特別注重下屬需要的滿足。5、對于一個團隊來說，學習是很重要的。

6、途徑――目標理論中，權變因素除職工特點外，還有。

7、個人的興趣、態(tài)度、性格、思想、價值觀等差異，在一定情況下引起信息溝通障礙，屬

b、社會b、強化

c人性c、激勵

d、道德d、反饋

過程是。

3、存在于一切組織中的非正式組織是在霍桑實驗中發(fā)現的，這開創(chuàng)了人際關系的先

8、絕大多數人?？是笠环N能滿足需求的挑戰(zhàn)性工作。

9、個體對外界事物的一種較為持久而又一致的內在心理和行為傾向是指。10、馬斯洛“需要層次理論”中最高層次需要是。

二、多項選擇題這幾方面而進行分類。a、實踐性研究d、研究目標a、自學性

b、果斷性

b、理論性研究

c、應用廣度

e、研究可控制性

c、堅持性

d、自制性

e、承受性

2、意志是人的主觀能動性的具體情況，其對行為的影響通常表現為等方面。3、每一環(huán)境，都存在一個最合適的沖突水平。研究發(fā)現有以下方法可引起沖突。a、委任態(tài)度開明的管理者c、鼓勵競爭面。

b、委任專制的領導者

d、發(fā)布失真的信息

e、重新編組

4、各國學者對冒險轉移現象發(fā)生的原因提出了不同的假設，但主要可歸類成以下方

-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--

a、責任分攤a、上下級關系勢的需要。a、結構

b、領導人物b、任務結構

c、社會比較c、組織目標

d、效用改變d、職務權力

e、文化放大e、群體素質

5、菲德勒模型中，決定領導方式有效性的環(huán)境因素主要是。

6、組織發(fā)展的有效管理中，有計劃地對的基本組成進行系統(tǒng)性的變革，是現代化形

b、目標

c、技術

d、領導

e、員工

三、判斷題

1、當承諾的目標是行為結果時，個體表現組織的行為通常范圍很窄。2、信任和信用是影響情感承諾的唯一因素。3、素質和環(huán)境是影響能力發(fā)展的主要因素。

4、不成功的溝通引起的沖突相當于本質上對立的沖突。

5、注意傾聽一些謠傳是控制謠傳的方法之一，因為謠傳背后可能隱含著一些有用的信息。

續(xù)進展，因為人們終日處于“消防救火”式的運轉之中。

8、群體中各種力處于不均衡狀態(tài)是相對的。9、組織承諾指向不同，其強度是不同的。

10、現代特制理論認為，領導者的人格特征和品質是遺傳和實踐兩方面形成的。

四、名詞解釋

1、性格：2、閉鎖率：3、團隊情商：4、組織道德：5、目標組織文化：

五、簡答題

1、如何正確理解沖突與競爭的區(qū)別？

2、學習型組織有哪些基本特征？

六、論述題

1、在實際工作中你認為哪種領導方式比較有效？假如你是領導，你會用什么樣的管理方式開展工作？試述其理。

附：參考答案：

一、單項選擇題1、d6、d2、c7、c3、a8、b4、a9、a5、d10、c

二、多項選擇題1、√6、×

2、×7、×

3、×8、×

4、×9、√

5、√10、×

四、名詞解-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--

釋

1、性格：指一個人對現實的態(tài)度和習慣性的行為方式中所表現出來的較為穩(wěn)定的心理特征。2、閉鎖率：指人們能夠把分散而有一定聯(lián)系知覺對象的反映綜合起來，形成一個整體。3、團隊情商：指一個團隊的綜合情緒控制調節(jié)能力。

4、目標組織文化：指領導者正式提出并在組織全體成員中倡導的群體價值觀和行為規(guī)范。5、組織道德：組織內部調整人與人、單位與單位、個人與集體、個人與社會、組織與社會之間關系的準則與規(guī)范。

五、簡答題

1、答：沖突是指兩個或兩個以上的社會單元在目標上互不相容或互相排斥，從而產生心理上的行為上的矛盾。

沖突與競爭不同，沖突的產生不僅會個體體驗到一種過分緊張的情緒，而且還會影響到正常群體內人與人之間的關系，也包括群體與群體之間的關系。沖突的對象是目標不同的另一方，而競爭的雙方則具有同一目標，不需要發(fā)生勢不兩力的爭斗。

2、-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--

益和犧牲部門的利益服從組織的整體目標。

六、論述題

1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析

一、單項選擇題

b、彈性b、情感

c、雙因素c、意向

d、激勵d、感覺

-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--

2、人對事物的看法、評價及帶評價意義的敘述是態(tài)度的成分。

b、復雜人b、盧因b、無效b、事業(yè)部b、道德b、不一定b、社會理想b、差異不大

d、自我實現人d、弗隆d、十分重要d矩陣d、政治d、永遠d、人際知覺d、始終一致

4、m=是美國心理學家首先提出的期望理論。5、非正式組織構成了一個的總體系統(tǒng)。6、歐美大企業(yè)所采用的典型組織形態(tài)是結構。

7、組織文化建設必須按照相應的規(guī)律來進行，才能事半功倍。8、創(chuàng)建成功的團隊要有相乘性地共同學習。

9、組織行-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--

為學特別注重的研究，因為它與人的行為密切相關。10、不同文化的人對人性看法是的。

二、多項選擇題的因素組成的，同時也受情境因素的影響。a、遺傳a、能力大小

b、環(huán)境b、努力程度

c、實踐c、理解深度

d、社會d、激勵力度

2、波特和勞勒的激勵模式中告訴人們工作的實際績效取決于幾種因素。3、凝聚力的作用主要表現在這些方面。

a、滿意度b、工作性質c、溝通d、生產率e、群體意識

b、有效性

c、內部適應性

d、外部適應性

e、實踐性

b、潛移默化b、價值觀念

c、規(guī)范作用c、具體制度

d、篩選作用d、領導調換

e、凝聚作用e、人員變動

5、組織變革的外部環(huán)-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--

境起因主要為。

6、企業(yè)文化具有資本的性質，優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)不斷增值的無形資本，其必須具備

三、判斷題

1、組織承諾與員工離職毫無關系。

2、現代組織本身就是特定價值體系和資源配置活動的結合體。3、崇尚成功，忽視道德內涵是高馬基雅維利主義者一貫的思想準則。4、不同文化背景下對組織承諾的理解是相同的。5、工作群體規(guī)模與群體任務的性質無關。6、委員會的優(yōu)點之一是委曲求全，折中調和。

7、當一個人在群體中與多數人的意見有分歧時，會感到群體的壓力。有時這種壓力非常大，會迫使群體的成員違背自己的意愿產生完全相反的行為。

8、一般認為，組織中的管理者屬于冒險回避型不存在個體差異。9、人力資源實際上是經濟力的核心。

10、一門學科應用數量統(tǒng)計方法的程度，取決于人們對這門學科的研究對象的認識水平。

四、名詞解釋

1、意志：2、承諾：3、-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--

概念技能：4、結構論：5、歸屬需要：

五、簡答題

六、論述題

1、根據有關理論分析我國改革開放后農業(yè)組織制度巨大變革的動因、進程和成功經驗。

附：參考答案：

一、單項選擇題1、b6、b

二、多項選擇題1、×6、×

四、名詞解釋

1、意志：就是自覺地確定目的，并支配調節(jié)自己的行為，以克服各種困難，實現目的的心理過程。

2、承諾：一種約定，這種約定莊重而有約束力，限制了個體行動的自。人許諾將來一定如何，實質上是個體在無限的變化世界中求得有限穩(wěn)定的一種方式，是個體對一種安全、秩序生活的本性要求。

3、概念技能：縱觀全局、洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性的能力。

次的權力和責任制度，而構成的人的集合。

5、歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望；是保持社會交往和人際關系和諧的重要條件。

五、簡答題

1、答：外向性；隨和性；責任心；情緒穩(wěn)定性；經驗開放性。

外向性對應預測管理和銷售；隨和性對應需要大量合作的事；責任心強工作績效高；情緒穩(wěn)定性差工作績效低；經驗開放性強培訓效果好。

2、√7、√

3、√8、×

4、×9、√

5、×10、√

相互溝通、有效管理、價值取向。

六、論述題

1、答案要點：1、有關理論2、聯(lián)系實際3、進行分析

-，管理類，工作總結類，工作計劃類文檔，下載--

組織行為學讀后感篇十

1.組織行為學：是綜合運用與個體及群體行為有關的各種知識，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中個體及群體行為規(guī)律，從而提高各級管理人員對組織中個體及群體行為的預測和引導力，以便有效地實現組織目標的一門學科。（p1）。

2.泰勒的科學管理理論四個原則：

1、研究員工完成任務的方式，并結合員工所具有的非正式工作知識，不斷體驗和改善工作完成的各種新方法。

2、將完成任務的新方法寫成文字的運作規(guī)則和標準。

3、仔細挑選那些擁有和任務相匹配的技術和能力的員工，并按照既定的規(guī)則和標準來培訓他們完成任務。

4、確立公平或可接受的任務完成水平，并開發(fā)一套支付系統(tǒng)以將勵完成或超過可接受水平績效的員工。（p3）。

3.x理論：人性惡。y理論：人性善。（p5）。

第二章個體行為基礎。

4.學習：行為主義心理學家者普遍接受的定義是：由于經驗而發(fā)生的相對持久的行為改變。（p22）。

5.操作性條件反射理論：行為是由行為結果決定的。p23。

6.強化物：是指能增強行為的行為結果。強化物可進一步分為正強化物和負強化物。（p24）。

7.懲罰物：能減弱行為的結果叫懲罰物。懲罰通常有兩種基本的形式：呈現性懲罰和消退性懲罰。（p25）。

8.強化物（不論正強化物還是負強化物）是增強行為的，而懲罰是減弱行為的。

9.強化程序：

1、固定比率程序：是在做出固定量的行為之后才給予一個強化物。

2、可變比率程序：心管對行為有強化，但個體為獲得強化而需要做出的行為數目是變化的、無法預知的。

3、固定時距程序：對強化物是定時給予的。

4、可變時距程序：的強化物給予時間不因定且無規(guī)律可循。（p27）。

10.班杜拉把觀察學習分為4個階段：

1、注意階段。這是雞窩學習的第一階段。一般而言，個體更為關注那些具有魅力的、成功的、有趣的和有名氣的榜樣。這也是很多學生仿效明星的衣著、發(fā)型和癖好的主要原因。在培訓中，講師可以通過呈現清晰、有趣、能引起員工新異感和新奇感的材料，通過激勵等方式來吸引他們的注意力。

2、保持階段。一旦引起了個體的關注，講師就可以示范行為，并給員工機會進行練習或復述。例如，講師先給電話客服人員演示如何說出第一句話，然后讓學員模仿并練習。

3、再現階段。在該階段，學生盡力使自己的行為與榜樣保持一致。在培訓中，對學員的評價也要在該階段進行。例如，學員進行了幾次模仿練習后，其表達內容、語氣語調是否與講師示范的相似等。

4、動機階段。這是觀察學習過程的最后階段。學員之的以模仿榜樣的行為，是因為他們相信這樣做能增加被強化的機會。在培訓中，要經常表揚學員恰當的模仿行為，并給予成績上的認可。（p29）。

11.個體行為塑造：指通過強化學習者逐步走近預期目標的每一步來教授新技能或新行為。（p30）。

第三章直覺與個體決策。

12.知覺：知覺是直接作用于感覺器官的事物的整體在人腦中的反映，是人對感覺信息的組織和解釋過程。（p43）。

13.知覺特點：

1、知覺的選擇性：指人在知覺某事物時，總是有選擇性的把一些事物作為知覺對象，而把事物的其他部分作為背景來時行理解和解釋。

2、知覺的整體性：指人能夠根據個體的知識和經驗，把事物的不同部分知覺為一個有組織的整體。

3、知覺的理解性：指在知覺過程中，人總是用過去所獲得的有關知識經驗，對感知的事物進行加工處理，并用概念的形式把他們標示出來。

4、知覺的恒常性：指知覺條件發(fā)生一定變化時，知覺的形象仍。

然保持相對不變的特性。（p43）。

14.歸因理論三因素：一是行為者自身，二是行為所指的對象，三是行為發(fā)生的情景。（p45）。

15.歸因理論三原則：一是普遍性原則。所有人都以相同的方式做出反應時，普遍性高；反之，普遍性低。二是差異性原則。一個人對另一個對象也以同樣的方式反應，則差異性低；反之，差異性高。三是一貫性原則。行為者的反應前后一貫，不因時、因地而異時，一貫性高；反之，一貫性低。

16.凱利提出歸因模型三種特征：一，普遍性低、差異性低、一貫性高，即行為與眾不同、不因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為者自身。二，普遍性高、差異性高、一貫性高，即行為與從相同、因人而異、總是如此，此時行為的原因在行為所指的對象身上。三，普遍性低、差異性高、一貫性低，即行為與從不同、因人而異、偶爾如此，此時行為的原因在行為發(fā)生的情景。

17.維納成敗歸因模型四個因素、三個方面：努力、能力、任務難度和機遇，而這四個因素可以按照內外因、穩(wěn)定性和可控制性三個方面來劃分。

18.社會知覺偏見的表現形式：

1、基本歸因錯誤：基本歸因錯誤是指人在理解他人行為時，高估他人內在因素，而低估外部環(huán)境因素的現象。

2、行為者和觀察者差別：指人們作為一個評價者對他人的行為進行歸因時，往往傾向于做掏寶的內部歸因；而當人們作為自我評價者對自已的行為進行歸因時，卻傾向于做外部歸因。

3、自我服務偏見：指人將自己的成功歸因于內在因素，而把失敗歸因于外在環(huán)境因素的現象。

4、暈輪效應：又稱光環(huán)效應，是指知覺主體對體某方面的較清晰鮮明的印象后，影響到他們對體其他方面的理解和評價；或者知覺主體對體有了整體印象后，影響到對體具體方面的評價；這就像一個發(fā)光體對周圍物體有照明作用一樣。

5、投射作用：指假設他人與自己相同，以此進行歸因，對他人的行為進行解釋。

6、刻板印象：指人在評價一個人或一件事時是基于這個人或這件事情歸屬的群體或類型來進行判斷的，認為這個人或事物具有其所屬群體或類型的特點。

7、對比效應：指人們在評估一個人或一件事時，易受到最近接觸到的其他人或事的影響。（p49）。

19.量性決策六個步驟：

1、認識到需要做出這一決策，這種需要產生于期望闕云太與實際情況某種程度的不一致。

2、一旦確定了決策需要，接著就要確定對決策來說十分重要的標準。

3、步驟2所列出的標準并非同等重要，為了按先后順序列出他們在決策中的重要性，有必要給這些標準設置權重。雖然所有標準都是有關的，但是其中的一些比另一些更為重要。

4、要求決策者列出所有可能解決問題的備選方案，這一步只需要列出備選的方案，而不需要對他們進行評估。

5、備選方案一旦確定，決策者就必須批判性地評價每一種方案。把這些方案步驟2、3中建立的標準和權重進行對比，可以很明顯地看出每一方案的優(yōu)點和缺點。

6、最優(yōu)化決策模式的最后一步是從眾多列出的、并評估過的備選方案中選擇最侍方案。這一選擇十分簡單，總分最高即為最佳，決策者一般選擇步驟5中總分最高的那個方案。（p54）。

第四章個體差異與管理。

20.個體差異：所謂個體差異是一個人精神面貌穩(wěn)定的類型或特征差異，它由多種心理特征組合而成，主要包括氣質、性格和能力。（p79）。

應在公開場所接受嚴厲批評。再次，在人員的選拔和工作安置方面，氣質類型需要得到重視。在人員選拔過程中，對于一些特殊要求的職業(yè)和崗位來講，需要對氣質類型和特點進行嚴格把關。在安排工作時，管理者也需要理角，不同氣質類型的員工在適應新環(huán)境方面是有所不同的，一般來講，多血質員工適應環(huán)境的速度，要快于粘和抑郁質類型的員工。最后，在工作和管理中，也需要意識到人的氣質并不是一成不變的，人的氣質會因重大事件的發(fā)生和長時間的強化而發(fā)生一定的改變。尤其需要注意的是，人經常以自已的性格特點來掩蓋自己的氣質方面的短處，所以在實踐中也不要完全靜止、絕對地看待氣質特點。（p85）。

22.一般能力：是在許多基本活動中都表現出來的、并且是從事各種活動都必須具備的能力，如觀察力、記憶力、思維力、想象力。（p86）。

23.認知能力和元認知能力：p87。

24.大五人格：

1、外傾性：它描述一個人善于社交、善于言談、武斷自信方面的人格維度。

2、隨和性：它描述一個人隨和、合作、信任方面的人格維度。

3、責任心：它描述一個人的責任感、可靠性、持久性、成就傾向方面的人格維度。

4、情緒穩(wěn)定性：它描述一個人平和、熱情、安全及緊張焦慮、失望和不安全的人格維度。

5、經驗的開放性：它描述一個人幻想、聰慧及藝術的敏感性方面的人格維度。（p97）。

第五章價值觀與態(tài)度。

25.價值觀：是指個體在長期的社會環(huán)境中所形成的比較穩(wěn)定的、持久的社會信念和價值系統(tǒng)。（p104）。

26.價值觀類型：最早的分類：理性、經濟、審美、社會、政治和宗教價值觀。

一、工作價值觀。

二、倫理價值觀。

27.態(tài)度：員工對自己的職位或自己所在組織的看法和情感被稱作工作態(tài)度。

28.工作態(tài)度三個組成部分：情感成分、認知成分和行為成分。（p109）。

29.工作態(tài)度：是員工對自己的工作和組織的看法和情感，以及自己在工作和組織中應該如休行為的信念。（p108）。

30.工作滿意度：是指員工對于自己所從事工作所持有的態(tài)度，是個體對工作的認知、情感和行為傾向（p111）。

31.組織承諾：是指員工對組織的態(tài)度，是員工投入組織及認同組織的程度。（p129）。

第六章激勵。

32.激勵的一般過程：p137圖6-2。

第七章群體。

33.群體：群體是介于組織和個人之間的人群集合體，是在特定的目標和需要導向下，兩個或兩個以上的個體相互作用、相互影響、相互依賴而形成的穩(wěn)定的、規(guī)范的、彼此認同的集合體。（p168）。

34.三種典型的角色表現：

1、任務型角色。

2、關系型角色。

3、自我型角色。（p172）。

35.解釋社會從眾行為：當一個人的思想和行為和群體多數人有較大差異時，一般會產生心理緊張，從而產生群體壓力。這種壓力促便個人與群體的行為保持一致，從而產生社會從眾行為。（p176）。

36.阿希實驗：p176。

37.影響群體凝聚力的因素：

1、群體目標。

2、群體規(guī)模。

3、群體的地位。

4、群體的領導方式。

5、獎勵方式。

6、成員的相似性。

7、內部的協(xié)作。8外部的競爭。

織績效不利，導致低績效。（p181）。

39.群體決策產生的結果：

（二）在生產率方面見書（p184）。

40.群體決策與個人決策的比較：p186表7-5。

41.群體決策的優(yōu)勢：群體決策將性格、氣質、年齡、性別等不同的人整合在一起，群策群力，最大限度地發(fā)揮了群體成員的積極性，并提高了決策的可接受性。群體決策實現了知識結構上的互補，增強了觀點的多樣性，提供了更完全的有助于決策的知識和信息。在群體決策中，具有不同知識結構的人能夠相互啟發(fā)，在觀點的碰撞中產生靈感的火花，從而使決策更全面、更準確和更具創(chuàng)新性。群體決策增強民主性、合法性。（p186）。

42.群體決策的缺點：

1、辦事緩慢、成本高昂。

2、常常導致妥協(xié)和盲從的群體思維。

3、極端化傾向。

4、責任分散。（p186）。

第八章溝通、沖突、談判。

43.溝通的一般模式：

1、發(fā)送者與編碼：發(fā)送者是信息源，他把頭腦中的想法進行編碼而生成了信息。

2、信息：事實上是經過信息源編碼的物理產品。

3、通道：是指傳送信息的媒介物，由發(fā)送者選擇。

4、接收者與解碼：接收者是信息指向的客體。

5、反饋：如果接收者對發(fā)送者所編碼的信息進行解碼，而信息最后又返回到發(fā)送者，這就意味著反饋。

6、干擾：也稱為噪音，存在于溝通過程的各個環(huán)節(jié)，給溝通造成失誤、失敗、損耗或使之失真。（p198）。

44.非正式溝通網絡：是建立在組織成員的社會關系之上的，亦即組織成員的社會一種交互行為。（p207）。

45.人際溝通的障礙：

1、信息發(fā)送者的障礙。

2、信息傳遞中的障礙。

3、信息接收者的障礙。（p203）。

46.人際溝通的改善：

1、選擇適合的溝通方式。

2、善于運用反饋。

3、學會積極傾聽。

4、減少溝通的中間環(huán)節(jié)。（（p211）聯(lián)系實際論述。

第九章團隊性向診斷及優(yōu)化。

47.團隊與群體的區(qū)別：協(xié)作性是團隊最明顯的優(yōu)勢。p231圖9-1。

48.高績效團隊的特征：

1、清晰而超凡的目標：團隊的目標必須是超凡的目標，即需要綜合兩人或人努力、各個成員的全力以赴才能完成。

2、相互的信任：成員間相互信任是指每個成員對其他人的品行、個性和能力都確信不疑，是有效團隊的顯著特征。

3、良好的溝通：群體成員產通過各種申通的渠道交流信息，包括言語和非言語信息。

49.組織變革：就是組織根據內外部環(huán)境的變化，依據其核心價值觀對其組織結構、組織行為等不斷調整以適應環(huán)境變化的一系列策略和體系總和。（p302）。

50.盧因的組織變革“力場”模型：三階段變革實施過程：解凍—變革—再凍結。（p305）。

51.個體層面的變革阻力：

1、習慣和惰性。

2、經濟地位和利益。

3、對未知的恐懼。

4、選擇性信息加工。

5、心理原因造成的障礙。（p312）。

第十三章壓力管理。

52.壓力的表現：

1、生理癥狀：新陳代謝紊亂，患上心臟病和中風，更容易感冒。

2、心理癥狀：一旦緊張性刺激被認為對我們有威脅，一系列基本的認知功能便會受到影響。

3、行為癥狀：嗜煙、酗酒、暴飲暴食或沒有食欲，言語速度加快、睡眠失調等。（p331）。

53.壓力源：組織外部壓力源，組織內部壓力源，個體壓力源。（p337）。

54.個體層面的壓力管理：

1、調整思維方式。

2、調整生活方式。

3、進行放松訓練。（p342）。

組織行為學讀后感篇十一

1、組織行為學包含了三層含義：（1）指出組織行為學的研究對象是人的心理和行為的規(guī)律。（2）指出組織行為學的研究范圍涉及三大領域：組織環(huán)境中人類的心理與行為規(guī)律、個體與組織的接觸面、組織以及組織環(huán)境之間的聯(lián)系。（3）指出了組織行為學的研究目的是在掌握一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的基礎上，了解影響個體、群體和組織行為的因素，提高預測、引導、控制人的行為的能力，以達到組織既定的目標。

2、所謂組織，是指具有特定目標、資源與結構，時刻與環(huán)境相互作用的開放系統(tǒng)。組織存在必須具備三個條件：組織是人組成的集合、組織是適應目標的需要、組織是通過專業(yè)分工和協(xié)調來實現目標的。

3、行為，是指有機體的所作所為及其活動，人的行為時指人多所處環(huán)境這種客體所作的反應。

4、行為組織，是指各類組織的每位成員在工作過程中表現出來的所有行為。

第二章個體認知。

第一節(jié)知覺與歸因。

1、知覺是心理學研究的重要問題，是個體心理過程的一個重要階段。知覺是在感覺的基礎上產生的，它是個體對事物的綜合、整體反映。

2、感覺是客觀事物直接作用于人的感覺器官，在人腦中所產生的對客觀事物的個別屬性的反映。

3、社會知覺，指人對社會對象（包括個體、社會群體乃至大型社會組織）的知覺。包括人際知覺、自我知覺等。

4、社會知覺偏差。

社會知覺偏差的主要表現如下所述：

（1）第一印象，也叫首因效應，當我們與某人初次見面時，我們最了解到的信息被視為是最重要的，因為此前對其一無所知，所以在對待他人的知覺方面，首次印象能給人留下深刻印象，產生心理定式作用。

（2）近因效應，是指在多種刺激出現的時候，印象的形成主要取決于后來出現的刺激。這種效應也稱為新穎效應、最近印象效應或最后印象效應。

（3）刻板印象，即人們常常根據自己的經驗和知識，按照自己所設定的知覺標準評估他人，對人群進行分類，形成固定形象。

（4）暈輪效應，又稱光環(huán)效應、成見效應、光暈現象。暈輪是一種當月亮被光環(huán)籠罩時產生的迷糊不清的現象。當一個人對另一個人的某些主要品質產生好的印象后，就會認為此人一切都好；反之，若發(fā)現某人某些不好的品質后，就可能認為此人一切都不好。

（5）投射效應，指將自己的特點歸因到其他人身上的傾向，是指以己度人，認為自己具有某種特性，也會假定他人一定會有與自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并強加于人的一種人際知覺偏差。

第三章個體動力特性與行為激勵。

1、赫茨伯格雙因素理論。

（1）工作的滿意因素與工作內容有關，稱為激勵因素。激勵因素包括。

（2）工作的不滿意因素與工作的周圍事物和環(huán)境有關，稱為保健因素。保健因素包括公司的政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利、與同事的關系、個人生活、與下屬的關系等。

減少成本，避免各種人際糾紛。

消極不良的情緒是危機的根源，同時也會危害員工身心健康。

3、情緒管理的步驟分為五步：

一是明確問題，找到不良情緒的誘發(fā)源。

二是針對出現的問題，根據組織內部現有資源確定方案，以達到優(yōu)化員工情緒健康，創(chuàng)建高績效的目的。

三是確定最佳方法或幾種方法的聯(lián)合。具體方法有：傾聽員工心聲，建立宣泄室，或者鼓勵員工看幽默漫畫，讓員工無危害的發(fā)泄不良情緒。安排主題旅游或者沙龍等減壓活動，實行彈性工作制，合理安排工作時間，在公司中設立咖啡室或者茶室。

四是制定一個實施時間表，將方案付諸實踐。

五是回顧所做的努力，對情緒管理工作的效果進行反思、評估、接受反饋，總結提高，積累經驗。

第四章個性心理特征與行為。

1、能力是不包括感情、動機、意志的直接影響活動效率，保證活動得以順利進行的心理特征。

2、氣質反映的是心理活動的動力方面的特征，強度、速度、靈活性等都表現在心里活動中，使個體的所有心理活動都染上獨特的色彩。

第五章組織承諾、組織公民行為與工作滿意度。

1、組織承諾主要是指個體投入組織并認同組織的程度，是一種心理狀態(tài)。

第六章群體規(guī)范、群體溝通與非正式群體。

1、非正式群體：與正式群體相對應，它是人們在活動中自發(fā)形成的，未經任何權力機構承。

認或批準而形成的群體。

2、非正式溝通：是通過組織文明規(guī)定的渠道所進行的信息傳遞與交流。

3、群轉移：也稱風險轉移，是指在群體決策和處在群體內部的成員個體決策兩者之間，更。

傾向于作出冒險性決策的機會。

4、群體思維：是群體決策中的一種現象，是指群體對于從眾的壓力使群體對不尋常的、少。

數人的或不受歡迎的觀點得不出客觀的評價。

第十章組織與組織文化。

1、科層制組織結構模式。

（1）簡單結構：又稱直線職能制組織結構。不復雜，部門化程度很低，控制跨度寬，權力集中在一個人手中，正規(guī)化程度較低。簡單結構師一種扁平式組織結構形式，通常僅有2到3層垂直層次，員工之間的聯(lián)系比較松散，決策權力集中在一個人身上。優(yōu)勢就在于它的簡單，它簡便易行、反應敏捷、費用低廉、責任明確。其缺點是，主要適用于小型組織，在這種組織里，經營者與所有者為同一個人。

（2）官僚結構：通過職務專門化，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；以職能部門劃分工作任務；實行集權式決策；通過命令鏈進行經營決策，維持日常的組織運營順利進行。主要優(yōu)勢在于它能夠高效地進行標準化活動操作。不足是工作專門化導致了各個分部門之間的沖突，職能部門的目標有時會凌駕于組織的整體目標之上。另個不足時過于標準化，在官僚結構型組織中，即使事實與規(guī)則不完全相符合，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。

（3）線性組織結構：來自于軍事組織系統(tǒng)，是指按照縱向關系逐級安排責權的組織方式。

在線性組織結構中，每一個工作部門只有一個指令源，但在一個大的組織系統(tǒng)中，指令路徑過長會造成組織系統(tǒng)運行困難。線性組織的特點是責權按層級會逐級降低，構成一個金字塔狀的責權管理系統(tǒng)。優(yōu)點是責權清晰，相對穩(wěn)定性較大，易于保持良好的紀律，不易發(fā)生責權混亂的現象。缺點是可能導致管理方式死板僵化，工作作風武斷甚至獨裁；領導不負擔不均；有些部門會強調局部目標和局部利益而忽視整體目標與整體利益。

（4）職能式組織結構：是按職能來組織部門分工，從高層到基層，把承擔相同職能的管理業(yè)務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職能。特點：一是各級管理機構和人員實行高度的專業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。二是實行直線參謀制。整個管理系統(tǒng)劃分為兩大類機構和人員，一類是直線指揮機構和人員，對其直屬下級有發(fā)號施令的權力；另一類是參謀機構和人員，其職責是為同級直線指揮人員出指揮劃策，對下級單位不能發(fā)號施令，而是起業(yè)務上的指導、監(jiān)督和服務的作用。三是管理權力高度集中。各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作，決策權集中于最高領導層。

優(yōu)點：一是職責容易明確規(guī)定。二是每個管理人員都規(guī)定歸屬于一個職能結構，專門從事某項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織系統(tǒng)有較高的穩(wěn)定性。三是各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專門管理，提高工作效率。四是管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

缺點：一是橫向協(xié)調差，容易產生本位主義、分散主義，造成許多摩擦和內耗。二是適應性差。相互間的信息溝通不暢，整個組織系統(tǒng)不能對外部環(huán)境的變化及時作出反應。三是領導負擔重。部門之間的橫向協(xié)調全由高層領導負責解決，加重了高層領導的工作負擔。四是不利于培養(yǎng)素質全面的、能管理整個組織的管理人才。

（5）事業(yè)部式組織結構：是指某個產品、地區(qū)或顧客為依據，將相關的研究開發(fā)、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式。

特點：一是按組織的產出將業(yè)務活動組織起來，成立專業(yè)化得管理部門，即事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的產品或服務的產生經營全過程，為組織貢獻出一份利潤。二是縱向按照“集中政策，分散經營”原則處理組織高層領導與事業(yè)部之間的關系。三是橫向以各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算。四是組織高層和事業(yè)部內部，任然按照職能制結構進行組織設計。

2、組織文化：是組織在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與組織對外形像的體現的總和。

組織行為學讀后感篇十二

第二章組織的多元化11。

第三章態(tài)度和工作滿意度18。

第四章情緒和心情25。

第五章人格和價值觀32。

第六章知覺和個體決策39。

第七章基本的動機概念46。

第八章動機:從概念到應用53。

第十章理解團隊工作67。

第十一章溝通74。

第十六章組織文化109。

一、單選題。

1)下列哪一項不是商學院已經開始重視組織行為的原因?

a)來增加經理在組織有效性。

b)來幫助組織吸引高質量的員工。

c)擴大組織的咨詢需求。

d)來提高保留質量工作者。

e)來幫助提高組織的利潤。

答案:c。

2)成功的管理者最主要關注下列哪個方面？

a)傳統(tǒng)的管理。

b)溝通。

c)人力資源管理。

d)概念技能。

e)社交網絡。

答案:e。

3)下列哪個不會被認為是一個組織?

a)一個教堂。

b)一個大學。

c)一個軍事單位。

d)一個特定的成年人所在的社區(qū)。

e)一所小學。

答:d。

4)以下哪一個是最不可能被認為是一個管理者的?

a)為一個非營利組織負責籌款活動的負責人。

b)一個步兵排的排長。

c)醫(yī)院的部門的負責人醫(yī)生。

d)一個大城市的市長。

e)給公司的所有員工發(fā)郵件的it技術員。

答:e。

5)下列哪個不屬于最主要的四個管理功能之一?

a)控制。

b)計劃。

c)人員。

d)組織。

e)領導。

答案:c。

a)控制。

b)計劃。

c)人員。

d)協(xié)調。

e)領導。

答:b。

7)根據明茨伯格界定的管理者角色，下列哪個不是一個人際角色?

a)一所高中的校長發(fā)放畢業(yè)證書。

b)一個部門的主管部門火災后搬遷。

c)一個經理面試潛在的雇員。

d)一個值班長譴責職工遲到。

e)項目經理聽團隊表示。

答:b。

a)談判者。

b)創(chuàng)業(yè)者。

c)監(jiān)控者。

d)資源分配者。

e)傳播者。

答:b。

9)管理者需要有三個基本技能以達到他們的目標，這些是什么技能?

a)技術、決策和人際關系。

b)技術、人際和概念技能。

c)人際關系、信息和決策。

d)概念、通信和網絡。

e)人技、信息和溝通。

答:b。

10)技術技能包括____的能力。

a)分析和診斷復雜的情況。

b)交換信息和控制復雜的情況。

c)應用專門知識或技能。

d)發(fā)起和監(jiān)督復雜的項目。

e)與他人有效的溝通。

答案:c。

11)下列哪一個不會被視為具有人際技能的經理？

a)決策。

b)溝通。

c)解決沖突。

d)工作作為團隊的一部分。

e)傾聽別人。

答:a。

12)弗雷德·盧森斯從不同的視角想看探討管理者做什么，認為社交網絡是哪一類管理強調的重點。

a)一般的管理者。

b)有效的管理者。

c)獲得高薪的管理者。

d)成功的管理者。

e)傳統(tǒng)管理者。

答:d。

13)根據luthans研究,成功的管理者,這意味著那些被迅速提拔,花更多的時間在______比在其他任何活動。

a)傳統(tǒng)管理。

b)人力資源管理。

c)社交網絡。

d)溝通。

e)招聘和解雇。

答案:c。

14)____是研究影響的個人、團體和結構對組織內部行為的學科。

a)概念技能。

b)領導。

c)人類技能。

d)決策角色。

答:e。

15)下列哪一個研究問題是最不可能成為組織行為學研究的焦點?

a)在特定的公司提高缺勤。

b)在一個制造工廠提高生產力。

c)面對由于日益增長的外國競爭，提高銷售。

d在零售商店)減少員工盜竊。

e)在志愿工作者在一個非營利性的組織降低成本。

答案:c。

16)什么是決定組織行為的三個主要因素?

a)利潤結構、組織的復雜性、工作滿意度。

b)個人、利潤結構和工作滿意度。

c)的個人,團體和工作滿意度。

d)組織、結構和利潤結構。

e)個體、群體和結構。

答:e。

17)為了預測人類的行為,什么方法可以幫助人們進行精準預測?

a)常識。

b)直接觀察。

c)系統(tǒng)研究。

d)投機。

e)組織理論。

答案:c。

18)管理決策的基礎上可獲得的最佳科學證據為基礎做出管理決策，被稱為______，是對系統(tǒng)研究的補充。

a)直覺。

b)系統(tǒng)研究。

d)循證管理。

e)概念管理。

答:d。

a)哲學。

b)心理學。

c)人類學。

d)社會學。

e)社會心理學。

答:a。

20)心理學的主要貢獻,組織行為領域一直主要在什么級別的分析?

a)人體。

b)個體。

c)組織。

d)文化。

e)相互作用的群體。

答:b。

21)模型是一種____。

a)抽象現實。

b)有人受到高度尊重。

c)獨立變量。

d)真實的場景中。

e)因變量。

答:a。

22）下列哪有最近才被認為是一個主要因變量在組織行為?

a)生產力。

b)曠工。

c)營業(yè)額。

d)工作滿意度。

答:e。

23),以下是是一個有效的公司的例子嗎?

a)操作的最低成本而產生更高的輸出。

b)創(chuàng)造最高的客戶滿意度。

c)生產計劃會議。

d)獲得最高的市場份額。

e)最大化多樣性在高成本。

答:a。

24)____是可自由支配的行為,不屬于正式員工的工作要求,但能促進組織的有效運作。

a)生產力。

b)動機。

e)公司戰(zhàn)略。

答案:c。

25)個體層面的獨立變量包括以下所有除了______。

a)領導。

b)學習。

c)知覺。

d)動機。

e)決策。

答:a。

26)組織是一種人們有計劃地組織起來的（），它由兩個或多個個體組成，在一個（）的基礎上運作，實現一個或一系列共同的目標。

a)群體相對連續(xù)。

b)團隊相對連續(xù)。

c社會單元相對連續(xù)。

d)社會單元相對不連續(xù)。

e)團隊相對不連續(xù)。

答：c。

27)應用專業(yè)知識或技術的能力是管理者的什么技能？（）。

a)人際技能。

b)信息技能。

c)概念技能。

d)技術技能。

e)決策技能。

答：d。

28)通過對本田的自傳材料分析本田公司的發(fā)展情況，這種研究方法屬于（）。

a)現場研究。

b)案例研究。

c)實驗研究。

d)觀察研究。

e)準實驗研究。

答：b。

29)一個人如果不善于傾聽，不理解別人的需要，可能是下列哪方面技能的缺乏（）。

a)信息技能。

b)人際技能。

c)概念技能。

d)技術技能。

e)決策技能。

答：b。

30)哪位學者被稱為“組織理論之父”（）。

a)羅伯特·歐文。

b)泰勒。

c)亞當·斯密。

d)韋伯。

e)馬斯洛。

答：d。

二、判斷題。

1)管理者僅有技術技能和技術知識往往是不夠成功。

答:對的2)管理者通過他人完成任務的人。

答:對的3)現代理論家簡化了法約爾的五大管理功能為四大管理功能：計劃、組織、指揮和控制。

答案:錯。

解釋:管理功能已經精簡到四:計劃,組織,領導,控制。

4)監(jiān)控、比較和校正活動都包含在控制功能。

答:對的5)許多人的觀點對人類行為是基于直覺。

答:對的6)人類學幫助我們理解不同國家的人之間價值觀和態(tài)度的差異。

答:對的7)勞動力多樣性使得組織變得更均勻，不分性別，種族和種族。

答案:錯。

解說:勞動力多樣性承認勞動力的女性和男性,許多種族和族裔群體;個人與各種物理或心理能力;和那些年齡和性取向不同。

8)組織行為模型通常認為工作滿意度是一個獨立的變量。

答案:錯。

9)一個組織生產如果它實現了目標,是通過輸入輸出轉移以最低的成本。

答:對的10)通過對工作特點進行評估而產生的對工作的積極感覺，稱為工作滿意度，它代表一種行為。

答:錯的解說:工作滿意度代表的是態(tài)度而不是行為。

11)社會心理學對組織行為學的貢獻主要在于個體和微觀的分析水平。

答：錯的解說：社會心理學對組織行為學的主要貢獻是群體行為、權力和沖突的研究。

13)組織行為學是關注人們在組織中做什么以及這些行為如何影響組織績效。

答：對的14)生產率即對效率的單方面關注。

答：錯的解說：是效果和效率兩方面的關注。

15)組織行為學研究決定組織中行為的三類因素，個體，群體和結構。

答：對的三、分析簡答。

1)描述三個基本管理技能，并提供一個可以用這些技能處理企業(yè)的衰退時期的重點的工作場所的例子。

答:這三個基本管理技能是技術技能、人際技能和概念技能。技術技能是應用專業(yè)知識或技術的能力。人際技能是理解他人、與他人溝通、激勵他人、支持他人的能力。概念技能是具備足夠的智力水平去分析和判斷復雜的情況的能力。

在企業(yè)衰退時期，人際能力在激勵員工方面是至關重要，創(chuàng)造一個積極的工作環(huán)境降低工作場所人員減少。技術技能可以在應用專業(yè)知識，提高產量方面發(fā)揮作用，概念技能,可以用來尋找小的細分市場，分析該行業(yè)情況，保持企業(yè)繼續(xù)盈利。

2)解釋弗雷德?盧森斯區(qū)分成功和有效的管理者。

答:弗雷德?盧森斯認為成功的管理者是根據他們在組織中的晉升速度來衡量。有效的管理者被定義根據他們工作績效的數量和質量以及他們下屬的滿意程度和承諾程度來界定。成功的管理者使用更多的人際交往技巧，而有效的管理者使用更多的溝通技巧。

3)為什么在我們試圖理解組織行為時，用系統(tǒng)研究完善直覺是重要的?

答:系統(tǒng)研究指的是通過對事物之間關系的考察，試圖解釋其中的原因和結果，并把結論建立在科學論證的基礎之上。系統(tǒng)研究包括一些重要的事實和關系，為我們提供了一個更為準確的預測行為的基礎。也就是說，行為不是隨機發(fā)生的，我們可以找到所有人行為中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映個體間的差異。

4)通常怎么樣確定組織行為學模型的因變量和自變量?

答:因變量是我們要解釋或預測的關鍵因素，他受其他因素的影響。組織行為學者歷來強調生產率、缺勤率、流動率和工作滿意度。今天，工作場所偏差行為和組織公民已經被添加到該列表。自變量因變量變化的假設性原因。自變量分為個體層面、群體層面和組織層面。個體層面的變量包括個人特點、能力、價值觀、態(tài)度、個性、情感、認知、個人決策、學習、和動機。群體變量包括溝通、領導、權力和政治。組織系統(tǒng)層面變量包括正式組織的設計,組織的內部文化,組織的人力資源政策和實踐。

5)描述組織中的一個管理者可以在評估工作滿意度中使用的兩個權變變量。

答:權變變量是情境因素，調節(jié)兩個或兩個以上變量之間的關系。為了能夠預測工作滿意度，管理者必須考慮權變變量，因為并不是所有的人都有同樣的需求。例如,管理者要確定彈性時間是否導致工作滿意度，也許只有在特定的條件下是正相關，這個特定的條件z就是權變變量。在這個例子中z可能是30歲以下的員工，或女性員工。因為有些員工可能更喜歡定期工作。

第二章組織的多元化。

一、單選題。

1)目前企業(yè)的管理者已經越來越被下列哪種勞動力所取代？

a)精通技術的年輕勞動力。

b)年輕的男性勞動力。

c)性別平衡的，多種族的勞動力。

d)女性為主的管理員工。

e)智力低下的勞動力。

答案:c。

2)多元化分為下列哪幾個層次？

a)表面層次和深層次的多元化。

b)個體層次和群體層次的多元化。

c)群體層面和組織層面的多元化。

d)個體層面和組織層面的多元化。

e)淺表層面和深入層面的多元化。

答:a個。

3)年齡,民族，性別,種族,宗教,殘疾狀態(tài)是下列哪種情況的例子。

a)深層多元化。

b)刻板印象和假設。

c)共同的價值觀和偏好。

d)人格特質。

e)表面層次多元化。

答:e。

4)下列例子中哪一項是可能會導致這兩個同事深層多元化的不同？

a)濱來自西班牙。阿米特的父親是來自印度。

b)濱今年是25歲。阿米特今年是50歲。

c)濱是害羞和安靜。阿米特外向。

d)濱喜歡跑馬拉松。阿米特患有關節(jié)炎。

e)濱是一個女人。阿米特是一個男人。

答案:c。

5)下列哪一項不是歧視的形式?

a)性騷擾。

b)交往。

c)恐嚇。

d)排除。

e)嘲弄。

答:b。

6)在工作環(huán)境中,______是指可以涉及任何使人們不同于彼此的特性。

a)傳記特點。

b)深層多元化。

c)工作場所的多元性。

d)表面上的多元性。

e)不公平的歧視。

答案:c。

a)嘲弄。

b)侮辱。

c)歧視性的政策。

d)排斥。

e)非禮。

答案:c。

8)研究顯示,不公平的歧視對雇主會導致嚴重的后果,比如____。

a)降低利潤率。

b)降低工作報酬。

c)提高生產率。

d)高流動率。

e)減少福利。

答:d。

9)根除排斥和無禮貌的歧視形式來是困難,因為____。

d)排斥和無禮貌不是不公平的歧視。

e)管理往往忽視了這種類型的歧視。

答:b。

10)下列哪一項不是傳記特征?

a)政治立場。

b)年齡。

c)性別。

d)任期。

e)種族。

答:a。

11)關于年齡和工作滿意度之間的關系下列哪個選項是正確的?

a)大多數研究發(fā)現年齡和滿意度之間的負關聯(lián)。

b)一些研究發(fā)現年齡和滿意度u形的關系。

c)專業(yè)人員滿意度隨著年齡的增長而下降。

d)非專業(yè)人士到中年，滿意度開始增加。

e)非專業(yè)人士到中年，滿意度開始下降。

答:b。

a)所有這些員工將有同樣的渴望這些選項。

b)李強。

c)王倩。

d)陳蕾。

e)王倩和陳蕾。

答案:d。

13)在某項具體工作上持續(xù)的時間是屬于下列哪個概念的界定術語____。

a)資歷。

b)穩(wěn)定。

c)曠工。

d)生產力。

e)效率。

答:a。

14)下列哪個關于任職時間理解的陳述是不正確的?

a)任職時間和缺勤率存在負相關。

b)任職時間似乎沒有很好地預測員工生產力。

c)任職時間是解釋營業(yè)額的有效變量。

d)任職時間和滿意度呈正相關。

e)任期的影響在工作表現往往是誤解。

答:b。

a)動機。

b)能力。

c)經驗。

d)智力。

e)智慧。

答:b。

16)下列哪一項不是屬于智力能力的維度嗎?

a)計算銷售額。

b)感知速度。

c)空間可視化。

d)記住名字。

e)社會能力。

答:e。

17)智力能力的各維度之間是____相關,這意味著如果在言語理解維度分數很高,他或她很可能在歸納推理方面的分數也很高。

a)負。

b)無。

c)空間。

d)正。

e)均勻。

答:d。

a)言語理解。

b)記憶能力。

c)空間可視化。

d)歸納推理。

e)感知速度。

答案:c。

a)言語理解。

b)記憶能力。

c)空間可視化。

d)歸納推理。

e)感知速度。

答:a。

20)能夠使用邏輯和評估影響的觀點描述的是什么維度的智力能力?

a)演繹推理。

b)號碼才能。

c)言語理解。

d)歸納推理。

e)感知速度。

答:a。

21)下列哪個不屬于研究人員已經確定為影響重要的工作表現的九項基本體質能力?

a)耐力。

b)動態(tài)靈活性。

c)速度。

d)身體協(xié)調。

e)主干力量。

答案:c。

22)____使管理者能意識和察覺到員工個人需求和差異。

a)不公平的歧視。

b)一般心理能力(gma)。

c)文化情報。

d)多元化管理。

e)動態(tài)強度。

答:d。

23)下列哪一項不是提高勞動力多元化的招聘方法?

c)與一些協(xié)會建立了合作伙伴關系。

答:d。

24)下列哪一項不是確保一個成功的、多元化的勞動力的方法?

a)重視公平和客觀選擇員工。

b)關注新近員工的生產潛能。

c)建立一個良好評估申請人系統(tǒng)。

d)關注申請人的統(tǒng)計學特征。

e)組織的無歧視政策處于優(yōu)先地位。

答:d。

25)在個人主義文化中，下列哪句話的描述是正確的?

a)員工性格不同,他們的同齡人更有可能被提升。

b)員工性格有相似之處,他們的同齡人更有可能被提升。

c)員工有與上級相似的性格，則更有可能被提升。

d)員工性格不同,他們的管理者更有可能被提升。

e)性格的多元化不影響職業(yè)晉升。

答:b。

26)能力是個體能夠（）完成工作中各項任務的可能性。

a)基本完成。

b)部分完成。

c)大部分完成。

d)成功完成e)絕大部分完成答：d。

27)下列哪個概念是有辨別和區(qū)分之意，是指注意到事物之間的差異，但是，我們的行為會受刻板印象的影響。

a)多元化。

b)能力。

c)歧視。

d)表層多元化。

e)深層多元化。

答：c。

28)下列哪個特征不屬于個人特征？

a)年齡。

b)種族。

c)性別。

d)收入。

e)工作時間。

答：d。

29)人們用于識別和認同自己的生物遺傳因素的是屬于什么個人特征?

a)種類。

b)種族。

c)種群。

d)部落。

e)宗教。

答：b。

a)多元化管理。

b)情緒管理。

c)智力管理。

d)滿意度管理。

e)避免歧視管理。

答：a。

二、判斷題。

1)過去50年的收入差距白人和其他種族和族裔群體已經明顯減少。

答:正確。

2)表面上的多元化是不容易識別和了解一個人的。

答案:錯。

解說:表面上的多樣性的定義是很容易感知的差異特征,如性別、種族、種族、年齡、或殘疾,不一定反映人們的思考和感受的方式,但可能激活某些刻板印象。

3)熊麗和安東能很好地一起工作，是因為他們都喜歡一個充滿活力的工作環(huán)境。這是一個表面上的多元化例子。

答案:錯。

解說:兩個人喜歡類似的工作環(huán)境反映了深層多元化共享一個共同的價值。

4)在未來的十年，年齡與工作績效之間的關系可能越來越受到重視。

答:正確。

5)在組織中收集傳記特征數據通常是一個非常困難的任務。

答案:錯。

6)能力是用于評估是什么樣的人做某項工作。

答案:錯。

解說:能力是一個人成功完成工作的可能性。

7)一個人的體質能力總體上包括三組因素:思考、推理、解決問題。

答案:錯。

解說:體質能力包括：力量因素、靈活性因素、其他因素。

8)當做出聘用決定承認個人有不同的能力，是不公平的歧視。

答案:錯。

解說:承認個人有不同的能力是招聘的重要考慮因素。

9）多元化有助于群體績效。

答案：正確的10）有研究表明，鼓勵積極多元化氛圍的商店，能夠將多元化勞動力轉化為資本并掙更多的錢。

答案：正確的11)同樣的成就，殘疾人取得的成就要比正常人取得的成就更令人印象深刻。

答案：正確的12)工齡被界定為在某項具體工作上持續(xù)的時間。

答案：錯誤。

解說：資歷被界定為在某項具體工作上持續(xù)的時間。

13)相關性足夠高，使研究者識別出智力能力的一般因素，稱為一般智力能力。

答案：正確的14)智力和工作滿意度之間是正相關。

答案：錯誤。

解說;智力和工作滿意度之間幾乎是零相關。

15)在公開的刊物上刊登廣告是提高勞動力多元化的方法之一。

答案：正確的三、簡答題。

1)在接下來的十年，為什么年齡和工作績效之間的關系可能是一個越來越重要的問題?

答:首先,人們也普遍認為,隨著年齡的增長,工作績效下降。不管它是真還是假,很多人相信并采取行動。第二,勞動力老齡化，越來越多的雇主意識到年長代表高素質求職者的巨大潛在群體。最后,美國立法公布，任何理由和和目的強制退休都是違法的。

2))什么是能力?一個人的能力水平由哪兩種因素構成?

答:能力是指一個人成功完成各項工作的可能性。一個人的總體能力本質上是包括智力能力和體質能力。智力能力是從事那些如思考、推理和解決問題等智力活動所需要的能力，研究發(fā)現，包括7個維度：算術、語言理解、知覺速度、歸納推理、演繹推理、空間視知覺以及記憶力。體質能力包括9項基本能力：動態(tài)力量、軀干力量、靜態(tài)力量、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、軀體協(xié)調性、平衡性、耐力。

答:智力和工作滿意度之間的關系幾乎是零相關，研究表明，雖然聰明的員工在工作中的表現更好，并且容易獲得更有趣的工作，但是，他們對工作條件的評估也更苛刻，即使條件已經很好，他們還會期望更好。

4)設計一個人力資源招聘策略,目的是希望增加其勞動力的多元性。

答:公司需要在公開場合以及各種期刊和出版物上刊登廣告宣傳；公司應該重新設計其招聘材料，顯示不同背景的員工在所在公司的公平性，人力資源部篩選過程需要重新評估,以確保它是公平的和非偏置。

5）能力會影響員工的績效水平，要招聘高業(yè)績的員工，基于能力問題管理在應該怎么做？

答：第一，有效的選拔程序能提高員工和工作要求的匹配。第二，組織中影響現有員工的晉升和調職決策要反映候選人的能力水平。第三，管理者可以對工作進行微調，使其與在職者的能力更為匹配。

第三章態(tài)度和工作滿意度。

一、選擇題。

1)一個人的態(tài)度的情感或感覺成分稱為態(tài)度的______。

a)感覺成分。

b)認知成分。

c)情感成分。

d)理解成分。

答案:c。

2)下列哪個選項是態(tài)度的定義?

a)態(tài)度是對事物的一種描述或信念。

b)態(tài)度是指從事某種行為的意向。

c)態(tài)度是評估一些人、物體或事件的情感部分。

d)態(tài)度是關于物體、人物和事件的評價性陳述。

e)態(tài)度是一個用來測量對象的價值,對人或事件進行了評價。

答:d。

3)認為“暴力是錯誤的”，這是態(tài)度的什么成分？

a)認知成分。

b)情感成分。

c)反射成分。

e)活性成分。

答:a。

4)下列哪一項是一個情感態(tài)度的例子嗎?

a)相信你做得很好。

b)大多數狗有四條腿。

c)不可接受的竊取行為。

d)對不公平的指控行為感到憤怒。

e)避免餐廳提供不良的服務。

答:d。

a)李梅覺得個人無法控制這些問題。

b)李梅覺得這個工作很重要。

c)李梅覺得很開心，沒有失調感。

d)李梅喜歡目前的工作。

e)李梅喜歡高的薪酬。

答:e。

6)個體可以察覺到兩個或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間任何不一致，這是______的效用。

a)組織失調。

b)認知失調。

c)態(tài)度的澄清。

d)價值澄清。

e)情感失調。

答:b。

7)認知失調理論的提出者是______。

a)馬斯洛。

b))費斯廷格。

c)霍夫斯泰德。

d)斯金納。

e)巴甫洛夫。

答:b。

8)根據費斯廷格的觀點，人們會尋求一個____。

a)變量與變量失調狀態(tài)。

b)具有最大的不和諧的穩(wěn)定狀態(tài)。

c)具有最大的不和諧的不穩(wěn)定狀態(tài)。

d)最小的失調下的不穩(wěn)定狀態(tài)以。

e)把失調降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài)。

答:e。

9在什么情況下，態(tài)度和行為關系可能是更強大。

a)個人對于態(tài)度所針對的事情有直接的個人經歷。

10)什么是指人們對工作特點進行評估而產生的對工作的積極的態(tài)度?

a)工作滿意度。

b)工作投入。

c)工作穩(wěn)定。

d)組織承諾。

e)社會投資。

答:a。

a)工作滿意度。

b)工作投入。

c)組織承諾。

d)感知到的組織支持。

e)員工敬業(yè)。

答案:b。

12)下列哪個指標用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。

a)工作滿意度。

b)工作參與。

c)工作穩(wěn)定。

d)組織承諾。

e)社會性。

答:b。

13)組織承諾的定義是______。

a),工認同組織的工作和它的目標的程度。

b)員工的信念,組織將會盡量確保員工得到公平對待。

c)員工的成就感和自我價值與他們的工作投入相一致的程度。

d)為了保持或促進他們在一個組織的位置而投入的工作量。

e),工認為他們的工作能影響他們的組織的程度。

答:a。

14)以下哪種態(tài)度是最好的可以預測營業(yè)額？

a)工資。

b)監(jiān)督。

c)組織承諾。

d)認知失調。

e)情感失調。

答案:c。

a)心理賦權。

b)感知到的組織支持。

c)組織承諾。

d)員工敬業(yè)。

e)工作參與。

答:b。

16)下列哪個是最好用來測量工作滿意度的方法?

a)工作要素綜合評價法，用1-5(非常滿意到非常不滿意)。

b)只要求個體回答一個問題。

c)工作滿意度是太寬泛了的術語，沒有好的方法來測量它。

d)單一整體評估法和工作要素綜合法的得分同樣準確。

e)研究表明，工作要素綜合評價法更有效。

答:d。

17)相比那些有消極的核心自我評價,一個人有積極的核心自我評價____。

a)不滿意他們的工作。

b)認為自己的工作是更具有挑戰(zhàn)性。

c)認為自己的工作是沒滿足感。

d)不太可能傾向于具有挑戰(zhàn)性的工作。

e)不太可能放棄當面對困難。

答:e。

18)下列哪個陳述不正確?

a)滿意的員工增加客戶滿意度和忠誠度。

b)員工工作的不滿可以增加顧客不滿。

c)在服務機構，客戶保留和離開高度依賴于一線員工如何應對客戶。

d)滿意的員工可能會更有效率。

e)最有效來改善工作滿意度的方法是加薪。

答:e。

19)亨利不滿意他的工作,但相信他的上司是一個好領導，會做正確的事。亨利認為如果他等待，情況可能會改善。亨利的方法被稱為______。

a)退出。

b)怠工。

c)忠誠。

d)忽視。

e)建議。

答案:c。

20)托尼已經決定通過跳槽來擺脫這個問題。托尼通過____方法處理她的不滿。

a)退出。

b)怠工。

c)忠誠。

d)忽視。

e)建議。

答:a。

a)增加員工的缺勤率。

b)降低客戶滿意度。

c)增加員工的曠工。

d)減少營業(yè)額。

e)增加工作場所偏常行為。

答:b。

24)王浩感覺他得到的太少，要求做太多。為了彌補不公平的工資收入,他經常將工作用品拿回家為個人使用，如計算機墨盒，訂書機和大量的紙。王浩的行為是滿意度影響什么方面組織績效關系的一個例子。

b)客戶滿意度。

c)缺勤率。

d)營業(yè)額。

e)工作場所偏常行為。

答:e。

25)員工認為自己能對工作環(huán)境、工作能力、工作意義及工作自主性產生影響的程度。這是下列哪種概念的描述。

a)員工敬業(yè)度。

b)組織承諾。

c)工作參與。

d)心理授權。

e）工作滿意度。

答：d。

26)態(tài)度的三個成分通常保持一致，但是，也會出現不一致，哪位學者提出了認知失調理論，認為個體尋求一種把失調降到最低的穩(wěn)定狀態(tài)。（）。

a馬斯洛。

b費斯汀格。

c斯蒂芬。

d洛克。

e韋伯。

答：b。

27)如果想了解組織中員工滿意度高低存在的問題，建議可以采用下列哪種方法？（）。

a單一整體評估。

b綜合評價。

c觀察法。

d實驗法。

e準實驗法。

答：b。

28)員工不滿意的時候采用為組織說話，相信組織會做正確的事情，這是一種什么行為？（）。

a退出。

b建議。

c忠誠。

d怠工。

e離職。

答：c。

29)“歧視是錯誤的”，這屬于態(tài)度中的（）。

a認知成分。

b情感成分。

d價值觀成分。

e意向成分。

答：a。

30)下列哪個指標不是態(tài)度的調節(jié)變量。（）。

a態(tài)度的具體性。

b態(tài)度的重要性。

c社會壓力。

d情緒智商。

e態(tài)度的可提取性。

答：d。

二、判斷題。

1)態(tài)度通常是具體的事實問題。

答案:錯。

解說:態(tài)度在ob被定義為評價語句或判斷有關的東西,人,或事件。他們不是事實,而是意見。

2)態(tài)度的三個組成成分是：認知、情感和行為。

答:正確。

3)研究已經得出結論,人們在他們之間的態(tài)度而不是他們的態(tài)度和行為之間尋求一致性。

答案:錯。

解說:研究一般認為人們在他們的態(tài)度和他們的態(tài)度和他們的行為之間尋求一致性。

4)認知失調解釋態(tài)度和行為之間的聯(lián)系。

答:正確。

5)如果員工感覺到失調是一個無法控制的結果,他們不太可能改變失調。

答:正確的6)態(tài)度和行為關系的調節(jié)變量包括：態(tài)度的重要性，態(tài)度的適用性，態(tài)度的可提取性,社會壓力,和直接經驗。

答案:錯。

解釋:態(tài)度調節(jié)變量有態(tài)度的重要性、態(tài)度的具體性，態(tài)度的可提取性、是否存在社會壓力、以及個體對這種態(tài)度是否存在直接經驗。

7)工作參與是指個體工作的一般態(tài)度。

答案:錯。

解說:工作參與是用于測量一個人從心理上對其工作的認同程度以及認為他的工作績效水平對自我價值的重要程度。

8)高水平的工作參與會大致更高的缺勤。

答案:錯。

解釋:高工作投入會降低缺勤率和有較低的辭職。

9)建議是一種積極的、建設性的應對不滿的方法。

答:正確。

10))態(tài)度調查的目的是提醒員工存在的潛在問題。

答案:錯。

解說:態(tài)度調查的目的是提醒組織存在的潛在問題。

11)態(tài)度和行為越是具體，它們之間的聯(lián)系就越有力。

答：對的12)組織支持感是指員工如何看待他們的貢獻并關心他們的利益的一種感知和看法。

答：對的13)高水平的工作參與和心理授權與組織公民行為和工作績效負相關。

答：錯的解說：高水平的工作參與和心理授權與組織公民行為和工作績效正相關。

14)員工或許會因為高工資和離開組織會給家庭帶來傷害而對雇主產生承諾，這屬于情感承諾。

答：錯的解說：員工或許會因為高工資和離開組織會給家庭帶來傷害而對雇主產生承諾，這屬于持續(xù)承諾。

15研究表明，相對于其他承諾維度，情感承諾與組織結果具有更強的相關性。（）。

答：對的三、簡答題。

1)態(tài)度的三個成分為什么是一致的?用一個例子說明態(tài)度三個成分的一致性。

答:態(tài)度的三個成分是認知、情感和行為。態(tài)度是對事物方式的一種描述和信念。情感時態(tài)度中的情緒或感受部分。行為成分是個體以某種方式對某人或某事做出的行為意向。

態(tài)度的三個成分都是密切相關的，特別是認知和情感在很多方面是不可分離的，例如,你認為有人對你不公平。這是一個認知評價，但它和情感發(fā)生在同一時間。最后找工作的行為發(fā)生是在結合認知和情感態(tài)度兩個要素的時候產生的。因此，雖然我們一般認為認知導致情感，情感導致行為，但是，這些成分是很難進行區(qū)分的。

2)討論認知失調理論，個人如何在他們的態(tài)度以及態(tài)度和行為之間尋求一致性?

答:認知失調是個體可以感知察覺到的兩個或更多的態(tài)度之間，或行為和態(tài)度之間指任何不一致。費斯汀格認為,任何形式的不協(xié)調都是不舒服的，個體將試圖減少失調，他們將尋求一種能把降低到最低程度的穩(wěn)定狀態(tài),。

研究一般認為，人們在他們的態(tài)度或態(tài)度和行為之間尋求一致性。他們或者改變態(tài)度或行為,或使自相矛盾更合理化。

3)大部分的研究一直關注與工作有關的三種組織行為中的態(tài)度:工作滿意度、工作參與和組織承諾。解釋這些態(tài)度之間的區(qū)別。

——工作滿意度較低，說明對工作持消極的態(tài)度；

工作參與，用來測量一個人心理上對其工作的認同程度以及認為他的績效對自我價值的重要程度。

組織承諾:員工對于特定組織及其目標的認同,并且希望保持組織成員身份的一種心態(tài)。包括：

——情感承諾：對組織的情緒依賴及其對組織價值觀的認同。

——持續(xù)承諾：與離開組織相比，感受到留在組織的經濟價值。

——規(guī)范承諾：基于道德及倫理的原因而產生留在組織的責任感。

4)影響工作滿意度的主要原因是什么?

答:主要的影響工作滿意度方面是：工作本身、薪酬、晉升機會、監(jiān)督和同事。大多數人對能夠提供培訓、具有多樣性、允許獨立完成、擁有控制權的工作感到滿意；對工作場所中社會環(huán)境的喜歡往往與高水平的整體工作滿意度有密切的相關。即使在考慮了工作本身的特點外，相互依賴、相互影響、社會支持和工作場所之外的與同事的互動仍與工作滿意度高度相關。

對于窮人和那些生活在貧困國家,薪酬與工作滿意度高相關。但是當個體達到一定程度的舒適生活后。這種相關幾乎完全消失。另外，人格在工作滿意度也扮演了一個重要角色。研究表明，那些具有積極核心自我評價的人同那些具有消極核心自我評價的人相比，對工作滿意度更高。

5)列出并解釋員工可以表達對工作的不滿意的四個方面。

答:根據兩個維度：積極或消極和建設性或破壞性的，員工遇到不滿意時，可以采取退出、建議,忠誠,和怠工四種途徑。

1)退出。它是積極的和破壞性的，是直接離開組織，包括尋求新的崗位或者辭職。

2)建議：采取積極和建設性的努力試圖改善工作條件，包括提出改進建議，主動與上級以及其他類型的團體一起討論所面臨的問題。

4)怠工，被動的聽任事情變得越糟，包括長期曠工或遲到，它是一個被動的和破壞性的響應。

第四章情緒和心情。

一、單選題。

1)下列哪個是統(tǒng)稱,包括人們體驗到的所有感情?

a)情感。

b)情緒。

c)心境。

d)情緒勞動。

e)認知。

答:a。

2)下列哪個陳述是正確的?

a)情感是一種情緒。

b)情感是一種心境。

c)情感包含情緒和心境。

d)情感的結果是有意識的思想和行動。

e)情感的結果是情緒和心境。

答:c。

3)什么術語是用來強烈的感情,是針對某人或某事?

a)情感。

b)認知。

c)行為。

d)心境。

e)情緒。

答:e。

4)什么術語是用來感受比情緒更弱并經常缺乏背景刺激的情感?

a)情感。

b)認知。

c)行為。

d)心境。

e)情緒。

答案:d。

a)龐亞有情感。

b)龐亞有想法。

c)龐亞有情緒。

d)龐亞的心境。

e)龐亞的一個心理過程。

答:c。

a)這是一個一般的、明確的感覺。

b)它是伴隨著面部表情。

c)它有一個漫長的時間。

d)這是一個積極的感覺。

e)她的反應是認知表現。

答:b。

7)下列哪個陳述是正確的?

a)情感引起的情緒。

b)情緒引起的心境。

c)情緒和心境都源自自省。

d)情緒和心境都是一樣的現象。

e)情緒和心境可以彼此相互影響。

答:e。

8)下列哪個不是當代研究者公認的六種情緒之一?

a)憤怒。

b)害怕。

c)討厭。

d)悲傷。

e)快樂。

答案:c。

9)下列哪個不是低積極情感的一個例子?

a)悲傷。

b)失望。

c)厭倦。

d)疲憊。

e)緊張。

答:e。

10)人們對那些能產生強烈事件的思考時間是那些產生強烈事件的五倍。

a)消極情緒，積極情緒。

b)積極事件，消極情緒。

c)消極心境，積極心境。

d)積極心境，消極心境。

e)積極心境，積極情緒。

答:a。

a)改變增強效應。

b)自我實現。

c)基本歸因錯誤。

d)負向偏移。

e)正向偏移。

答:e。

12)相同的刺激，人們給予不同的情緒反應是由于____。

a)強度。

b)共識。

c)一致性。

d)廣泛性。

e)人格。

答:e。

13)在下列哪天做事，人們往往會在最開心?

a)周一。

b)周二。

c)周三。

d)周五。

e)周日。

答:d。

14)研究表明天氣和心情之間存在著下列哪種關系?

a)適度正相關。

b)適度負相關。

c)強的正相關。

d)強的負相關。

e)天氣往往很少影響到情緒。

答:e。

15)杰勒德認為,每次他撿到一分錢就會交上了好運,因為上次他撿起一個硬幣結果中了一個彩票，杰勒德的看法是可能的一種____。

a)影響強度。

b)高的積極影響。

c)地的積極影響。

d)自私偏見。

e)虛幻的相關。

答:e。

a)強烈降低它。

b)適度減少它。

c)很少或沒有影響。

d)適度增加它。

e)強烈增加它。

答:d。

a)情緒勞動。

b)負面影響。

c)積極影響。

d)情商。

e)心境。

答:a。

a)情緒感受。

b)情緒失調。

c)情緒表達。

d)情感壓抑。

e)情感暴露。

答:a。

19)____組織要求員工表現的，并被視為符合特定工作的情緒？

a)情緒表達。

b)情緒感受。

c)情緒失調。

d)暴露情緒。

e)情緒壓抑。

答:a。

20)如果一個員工按照表達規(guī)則調整內在的真實情感，屬于?

a)表層動作。

b)深層動作。

c)情感表達。

d)情緒偽裝。

e)情緒感受。

答:b。

21)如果一個員工隱藏自己的真實情感，按照組織要求表達情緒，屬于？

a)表層動作。

b)深層動作。

c)情感表達。

d)情緒偽裝。

e)情緒感受。

答:a。

22)在什么樣的情況下會讓員工感覺更有壓力，因為他必須偽裝自己的真實情感？

a)表層動作。

b)深層動作。

c)情感表達。

d)情緒偽裝。

e)情緒感受。

答:a。

a)精神分析理論。

b)演員/觀察者偏見。

d)認知失調理論。

e)情感事件理論。

答:e。

24)情感事件理論的測試，表明下列哪個是正確的?

a)在任何時間，過去情緒影響工作滿意度。

b)情緒片段包含兩方面的內容：情感周期和情緒周期。

c)情緒和情感隨著時間波動所以他們的對績效的影響也隨之波動。

d)情緒對工作績效一般具有消極影響。

e)情感對行為的驅動一般持續(xù)時間較長。

答:d。

a)情緒智力。

b)情感事件理論。

c)情感的外部約束。

d)情緒表達。

e)情緒認知。

答:a。

26)當我們受到表揚的時候，會很快樂。這是屬于（）。

a)情感。

b)情緒。

c)心境。

d)情緒勞動。

e)情緒表達。

答：b。

a情緒持續(xù)時間。

b情緒的強度。

c情緒頻率。

d情緒表現。

e情緒表達。

答：b。

a情感。

b真心。

c誠實。

d情緒勞動。

e情緒表達。

答：d。

29)情緒的產生是客觀事物與一個人內心（）是否滿足的態(tài)度體驗。

a需要。

b感受。

c情感。

d表達。

e需求。

答：c。

30)得到心儀的工作會產生高興的情緒，但同時也會帶來好幾天的好的心境，這說明（）。

a情感包括情緒和心境。

b情緒和心境可以轉換。

c情緒和心境是相似的。

d情緒和心境相互影響。

e情緒和心境互不相同。

答:b。

二、判斷題。

1)消極的心境是緊張的情緒,這是針對某人或某事。

答案:錯。

解說:情緒為強烈的情感,是針對某人或某事,而心境則是一種比情緒更弱并經常缺乏背景刺激的情感。

2)研究已經確定了六個普遍的情緒:憤怒、恐懼、悲傷、幸福、厭惡和驚奇。

答:正確的3)研究表明,天氣影響心情。

答:錯的解釋:很多人相信他們的情緒與天氣。然而,一個相當大的和詳細的證據進行多個研究者表明天氣沒有影響心情。

4)當人們把實際上沒有任何聯(lián)系的事件聯(lián)系在一起，稱為虛幻相關。

答:正確的5)對大多數人來說社交活動減少積極情緒。

答案:錯的解說:對大多數人來說,社交活動增加積極情緒但對消極情緒沒有什么影響。

6)證據證實男性和女性談到情感反應沒有真正區(qū)別。

答案:錯。

解說:確實有證據證實女性比男性更情緒化;他們體驗情感更強烈,他們比男性更傾向于“抓住”情緒。

7)情緒表達是與生俱來的。

答案:錯。

解說:情緒表達是那些組織需要員工表現的并被視為符合特點工作的情緒。他們不是天生的,是后天學習的。

8)情緒感受是一個人的真實的情感。

答:真正的9)情感包括情緒和心境。

答：正確。

10)研究表明，在周一的早上找人幫忙或傳遞壞消息似乎不是明智之舉。

答：正確的11)由于情緒勞動隨時間而波動，因此，他們對績效的影響也會波動。

答：錯的解說：由于情緒和心境隨時間而波動，因此，他們對績效的影響也會波動。

12)積極情緒的員工比消極情緒的員工更有創(chuàng)造性。

答：正確。

13)高成就的典型特征是認知智力，而不是情緒智力。

答：錯的解說：高成就的典型特征是情緒智力，而不是認知智力。

14)人類的所有情緒都始于大腦的邊緣系統(tǒng)。

答：正確的15)情緒智力在組織行為學是一個存在爭議的概念，存在反對意見。

答：正確的三、簡答題。

1)什么是情感？解釋情緒和心境的差異。

答:情感是一種通稱，人們體驗到的所有感情。包括情緒和心境兩個成分。情緒是一種強烈的情感，直接指向人或物，是對人或事的反應。心境比情緒更弱并且經常缺乏背景刺激的情感，不指向人或物。

情緒是由具體的事件引起，持續(xù)時間短，本質上是具體的，通常伴隨面部表情，本質上是行為導向。

心境原因通常不清楚，持續(xù)時間長，更具一般性，通常沒有顯著的表情，本質上是認知導向。

情緒和心境概念不同，但是，情緒和心境是可以相互影響的。

答:不同意。

情緒對于理性的思考很重要，因為，我們的情緒會提供關于我們如何理解周圍世界的重要信息，優(yōu)秀的決策者既要運用思考的力量，又要運用情感的作用。

3)解釋情感事件理論及對我們的啟示。

答:員工對于所發(fā)生的事情產生情緒反應，進而，這些反應又影響他們的工作績效和滿意度。情緒是對工作環(huán)境中的事件的反映。工作環(huán)境包括有關工作的要素，這些環(huán)境會產生令人煩惱、令人振奮的積極或消極的情緒反應。

但是，員工的人格和心境預先安排了他們的反應程度，情緒影響工作績效和滿意度。

對我們的提示：

情緒對于我們理解員工的行為具有重要價值；員工和管理者不能忽視情緒和起源事件。

4)什么是情商?簡要說明贊成和反對情商的理由。

支持的觀點：直覺吸引力，ei可以預測重要的標準，ei有生物基礎。

反對的觀點：ei的概念太模糊，ei無法測量，ei的有效性令人懷疑。

5)解釋為什么一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶。

答:一個員工的情緒狀態(tài)會影響客戶服務，客戶服務又會影響相同業(yè)務的水平和客戶滿意度。提供優(yōu)質的客戶服務是對員工的要求,這常常使員工處于情緒失調的狀態(tài)。隨著時間的推移,這種狀態(tài)會導致工作倦怠、工作績效下降,和較低的工作滿意度。

此外,員工的情緒也可能轉移給客戶。研究顯示，在員工和客戶之間的情緒存在相應的影響，這一效應稱為情緒感染,因此,當員工表達積極情緒,客戶往往會做出積極的反應。

第五章人格和價值觀。

一、選擇題。

1)下列哪個陳述關于人格的決定因素是正確的?

a)人格似乎沒有決定因素。

b)人格似乎是由于外部因素決定。

c)個性似乎是由于環(huán)境因素決定。

d)人格似乎是由于遺傳因素決定。

e)人格似乎是由于遺傳和環(huán)境因素決定。

答:e。

2)最常見的測量人格的方法是自我報告，然而，測試者可能會____。

a)瞬間改變他的性格。

b)不真正了解他的個性。

c)拒絕接受調查。

d)刻板印象。

e)進行印象管理。

答:e。

3)如果人格特征是完全由______,不會有任何一個人能改變他的人格。

a)工作滿意度。

b)遺傳。

c)環(huán)境。

d)的情況下。

e)宗教。

答：b。

4)下面哪個指標不屬于邁爾斯-布里格斯類型量表？

a)外向/內向。

b)領悟/直覺。

c)感知/判斷。

d)獨立/依賴。

e)思維/情感。

答:d。

5)邁爾斯-布里格斯類型量表中，“e或i”代表什么?

a)外向/直覺。

b)情感/內向。

c)外向/內向。

d)情感和直覺。

e)理智/反光。

答案:c。

6)邁爾斯-布里格斯類型量表中，“s或n”代表什么?

a)領悟/直覺。

b)領悟/思維。

c)情緒穩(wěn)定性/直覺。

d)情緒穩(wěn)定性/思維。

e)理性/感性。

答:a。

7)在大五的人格量表中，外傾性這個指標可以相對準確地預測誰將成為團隊中的?

a)作為一個具有遠見的人。

b)作為一個協(xié)調者。

c)作為一個創(chuàng)新者。

d)作為一個發(fā)起者。

e)作為一個領導者。

答:e。

a)感知。

b)領悟。

c)直覺。

d)認真。

e)感覺。

答案:c。

9)下列哪個指標不包括在大五模型中?

a)隨和性。

b)責任心。

c)直觀性。

d)情緒穩(wěn)定性。

e)外向。

答案:c。

10)五大模型中哪個維度是指個體服從別人的傾向?

a)責任心。

b)隨和性。

c)外向性。

d)經驗的開放性。

e)情緒穩(wěn)定性。

答:b。

11)這五大模型中哪個維度是對可靠性的測量?

a)外向性。

b)隨和性。

c)責任心。

d)經驗的開放性。

e)情緒穩(wěn)定性。

答案:c。

a)外向性。

b)隨和性。

c)責任心。

d)經驗的開放性。

e)情緒穩(wěn)定性。

答:d。

a)外向性。

b)隨和性。

c)責任心。

d)經驗的開放性。

e)情緒穩(wěn)定性。

答:b。

a)積極核心自我評價。

b)消極核心自我評價。

c)控制點高。

d)馬基雅維里主義。

e)自戀。

答:a。

15)什么人格特征是個體講究實效，保持情感的距離，相信結果能替手段辯護?

a)核心自我評價。

b)馬基雅維里主義。

c)a型人格。

d)冒險性。

e)自戀。

答:b。

16)高馬基雅維里主義的個體最適合下列哪個位置?

a)領導一個團隊的經理。

b)人力資源經理。

c)調查消費者投訴的監(jiān)察專員。

d)公司所有賬戶都妥善保存的一個審計員。

e)在租賃大量的辦公空間進行談判的房地產經紀人。

答:e。

a)低馬基雅維里主義。

b)高馬基雅維里主義。

c)低自我監(jiān)控。

d)高自我監(jiān)控。

e)自戀。

答:d。

18)下列哪項工作有高冒險傾向?

a)會計在執(zhí)行審計活動。

b)在經紀公司一個股票交易員。

c)計算機技術專家。

d)一個銷售代表。

e)學校協(xié)管員。

答:b。

19)扎克在課堂上總是不斷旋轉他的鋼筆，他總是走的很快，厭倦節(jié)奏緩慢的電影，扎克可能是______。

a)a型人格。

b)一個高自我監(jiān)控人格。

c)是一個自戀者。

d)一個b型人格。

e)主動型。

答:a。

20)下列哪一項不是b型人格的特點?

a)b型人格不存時間緊迫性。

b)b型人格很少受欲望的折磨。

c)b型人格總是試圖同時做兩件或兩件以上的事情。

d)b型人格可以放松沒有負罪感。

e)b型人格通常不討論他們的成就。

答案:c。

21)下列哪個人格特質是最有可能成為領導或組織中的變革推動者?

a)主動型人格。

b)高的馬基雅維里主義。

c)a型人格。

d)冒險性人格。

e)高自我監(jiān)控人格。

答:a。

a)價值觀。

b)態(tài)度。

c)信念。

d)偏好。

e)影響偏好。

答:a。

23))當我們根據來對一個人的價值觀進行排序時，就可以得到這個人的價值系統(tǒng)。

a)強度。

b)內容。

c)上下文。

d)社會認可。

e)社會需求。

答:a。

24)下列哪個陳述關于價值觀是正確的?

a)價值觀是靈活的。

b)價值觀等同于態(tài)度。

c)價值觀在職業(yè)團體往往是一致的。

d)價值觀是在一段時間里相當穩(wěn)定。

e)價值觀改變時很容易受質疑。

答:d。

25)下列哪個價值觀最有可能被認為是一個羅克奇的終極價值觀?

a)雄心。

b)曠達。

c)樂于助人。

d)成就感。

e)自控。

答:d。

26)下列哪個不是羅克奇的工具價值觀?

a)清潔。

b)智慧。

c)禮貌。

d)博愛。

e)正直。

答:b。

27)以下哪一個原因使許多研究人員相信代際價值觀是有局限的?

a)有太多的重疊。

b)研究被操縱。

c)媒體贊美。

d)經驗豐富的一代不再是勞動力的一部分。

e)沒有有效的研究課題。

答:e。

28)霍蘭德的人格-工作適應性理論認為，員工對工作的滿意度和流動意向，取決于______。

a)人格特點與職業(yè)環(huán)境的匹配。

b)一個人的積極性高低。

c)薪水是高低。

d)情緒的高低。

e)人格與組織的匹配程度。

答:a。

29）偏好需要技能、力量、協(xié)調性的體力活動，這是什么人格類型的員工最偏好的工作。（）。

a現實型。

b研究型。

c社會型。

d傳統(tǒng)型。

e藝術型。

答：a。

a代際價值觀。

b組織文化剖面圖。

c羅克奇的價值觀調查。

d當代工作群體。

e人格-工作適應性理論。

答：e。

二、判斷題。

1)一個成年人的人格被證明是由情境因素引起的。

答案:錯。

解說:人格的定義是由兩個因素:環(huán)境和遺傳因素決定的。

2)邁爾斯-布里格斯類型指標是一個100道問題性格測試，組合成16種人格特征類型。

答:正確的3)珍妮與她的同事保持情感距離，并相信結果可以替手段辯護。珍妮屬于高馬基雅維里主義。

答:正確的4)高自我監(jiān)控往往比低自我監(jiān)控更少注意別人的行為。

答案:錯。

解說:證據表明高自我監(jiān)控更加關注其他人的行為。

5)價值觀趨向穩(wěn)定和持久的。

答:正確的6）人格特質越穩(wěn)定，在不同情況下表現的頻率越高。

答：正確的7）高冒險性的人決策的準確性要比低冒險性的低。

答：錯的解說：高冒險性的人和低冒險性的人在決策的準確性上相當的。

8）價值觀的內容屬性是界定該價值觀有多重要。

答：錯的解說：價值觀的強度屬性是界定該價值觀有多重要。

9)羅克奇價值觀是相當穩(wěn)定，不同人群是一致。

答案:錯。

解說:不同人群在羅克奇價值觀上差異很大。人們在同一職業(yè)或類別(公司經理、工會成員,家長、學生)傾向于持有類似的價值觀。

10）觀察者評定測量法是一種獨立的人格評定的方法，由一位同事或者另一名觀察者進行評定。

答案：正確。

11）在大五的人格量表中，隨和性與工作業(yè)績的相關度最高。

答案：錯的解說：在大五的人格量表中，責任心與工作業(yè)績的相關最高。

12）自戀是指一個人具有極度自我重要的感覺，希望獲得更多的稱羨、有權力意識，但是自卑。

答案：錯的解說：自戀是指一個人具有極度自我重要的感覺，希望獲得更多的稱羨、有權力意識，并且自大。

13）退伍軍人一代人的價值觀主要是努力工作，保守、遵從、對國家忠誠。

答案：錯的解說：退伍軍人一代人的價值觀主要是努力工作，保守、遵從、對組織忠誠。

14）根據霍蘭德的人格-工作適應理論，傳統(tǒng)型人格的人適合從事會計、業(yè)務經理等工作。

答案：正確。

15）個體會受到與他們價值觀相匹配的組織的吸引遴選，當個體的人格特點與組織不匹配時，他們不會離開工作崗位。

答案：錯誤。

解說：個體會受到與他們價值觀相匹配的組織的吸引遴選，當個體的人格特點與組織不匹配時，他們會離開工作崗位。

三、簡答題。

1)比較mbti和大五人格模型？哪一個是大多數研究者所接受的，為什么?

答mbti人格測驗包括100道問題，用以了解個體在一個具體情境中通常的感覺和活動是怎樣的，根據他們的回答,可以把個體分為外向或內向(e或i),領悟或直覺(s或n)、思維或情感(t或f),判斷或感知(j或p)。在此基礎上組合成16種人格類型描述。

大五模型表明,人格的構成有五個基本維度的，這五個維度是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定,性和經驗的開放性。

大五人格模型為大多數研究者接受，因為mbti缺乏有力的支持證據，它的結果似乎與工作業(yè)績無關，可能并不適合管理者把他作為員工選拔的工具，大五人格模型有大量的支持觀點，這五個基本維度是其他維度的基礎，并且他們包括了人格特質中最重要的變量。

2)識別并簡要描述了在大五人格模型中的五個關鍵特征。

答:五個關鍵特征在大五人格模型是外向性、隨和性、責任心、情緒穩(wěn)定性,和經驗的開放性。

外傾性：個體對關系的舒適感程度。

隨和性：個體服從別人的傾向性。

責任心：對信譽的測量。

情緒的穩(wěn)定性：個體承受壓力的能力。

經驗的開放性：個體在。

組織行為學讀后感篇十三

近一個多月，利用工作之余學習了《組織行為學》及劉戎教授的課件，了解到組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，目的是應用這些知識改善組織績效。我認真地從個人、群體行為到個人心里、群體建設，再到群體溝通、沖突到組織、激勵，再到組織結構、文化以及變革等進行了研讀，收獲頗豐，深深感受到組織行為學的魅力，它是以組織行為規(guī)律為研究對象，研究組織體系中人的行為與心理表現。針對組織行為的特征，找出特定組織環(huán)境下的組織行為共性，為我們提供有益的啟示。結合本人生活、工作中的一些實踐經歷，從更深的角度體會到組織行為學的魅力，進一步提高了自己的理論素養(yǎng)和自身素質，可以說，學習《組織行為學》，也是對我的一次升華，讓我受益匪淺。

通過本課程的學習，了解到《組織行為學》是從個體、群體、組織系統(tǒng)和組織動力四個方面進行研究的，它系統(tǒng)而完整地闡述了組織行為學的基本概念和基本理論，包括個體行為、個性心理與知覺、群體規(guī)模與行為、團隊組織和管理、群體溝通與沖突、領導與決策、權利與政治、組織結構與組織文化等等。使我全面深入地理解了組織中個體、群體、組織、領導的心理和行為的特點及規(guī)律性，了解了如何運用心理學的理論和方法有效地激勵人的行為，充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，培養(yǎng)和提高理論聯(lián)系實際，提升組織管理和不斷創(chuàng)新能力。在組織行為學中系統(tǒng)研究了組織中人的心理和行為規(guī)律性。它采用系統(tǒng)分析的方法，綜合運用心理學、社會學、人類學、生理學、生物學、經濟學和政治學等知識，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級領導者和管理者對人的行為預測和引導能力，以便更有效地實現組織預定的目標。學好組織行為學能有效提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以順利實現組織預期目標和提高組織成員的個人滿意度。

通過學習《組織行為學》，進一步明確了個體和群體互相依存關系。任何一個群體和組織都是由很多的個體所組成的，所以個體的好壞會直接影響到這個群體或組織的團結及融洽程度。同時，群體或組織的好壞也同樣在影響著每一個個體的心理和發(fā)展方向。因此我們首先要認清自己的位置，不管是家庭還是工作，領導崗位、中層干部還是工作人員，我們都是這個組織中大家庭組成的一部分，所以我們在自己的崗位上要努力為自己的這個大家庭更好的發(fā)展做貢獻。

結合《組織行為學》理論，客觀剖析問題。組織行為學是最基本的領導理論，通過學習，使我更加客觀的看待每個人自身的優(yōu)點和缺點，然而不是所有的人在任何時候都會揚長避短、知己克己、取長補短，在生活、工作中，我們有可能不了解自己，不了解他人，不了解某個場合的某種情況，所以會有生活、工作中的種種不順心或者不愉快，小矛盾、大干戈油然而生。而事后，我們靜下來的時候也許還會抱怨，也許會反思，自己的不對或他人的不是。這其中就涉及到組織行為學中許多觀點。在現實的工作群體中，各種個體是相互交融在一起的，作為一名水文工作者（團隊的一員），如何處理好個體關系，決定了鹽城水文分局（群體）的團隊力量。

建立有效勾通，完善工作方法。人是理性動物，也更是感情動物。很多時候人做事情都是會被感情所左右的，要想通過溝通達成意見的一致就要學會傾聽別人的想法，也要站在別人的立場上去思考問題。心存他人，尊重他人，這樣才可以得到他人的尊重和認可。當做一件事情或完成一個任務，各部門或各人之間有分歧的時候，需要去積極溝通和化解分歧，但是溝通并不等于只去表達你自己的認知和看法，以得到別人的'贊同，而是要用一種尊重的態(tài)度去聆聽各部門或每個人的觀點，然后結合自己的想法找出分歧之處，求同存異，用最好的方式去向對方表達你的觀點和看法，最后征求對方的意見已達到最后的一致。

一個單位、群體和組織只有融洽了，只有上下團結一致了，才能不斷創(chuàng)新，持續(xù)發(fā)展！

《組織行為學》是一門以提高組織績效為目的，讓天下彩。探討個體，群體以及組織系統(tǒng)對組織內部行為影響的學科。20xx年9月20日，我有幸的作為武大emba20xx級一班的一名學員，聆聽了來自北京航空科天大學程志超教授為期四天的授課，深有感觸。

通過本課程的學習，使我全面深入地理解到組織行為學是以行為學為基礎，與心理學、社會學、人類學、工程學、計算機科學等學科相交叉。其應用性是在應用理論科學原理的基礎上，探索和揭示組織中人的心理與行為的規(guī)律性，在掌握這些規(guī)律后進一步研究評價和分析人的心理和行為的方法，掌握保持積極行為，改變消極行為的具體方法和措施。從而提高各級領導者和管理者對人的行為預測和引導能力，以便更有效地實現組織預定的目標。學習好組織行為學能有效提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以順利實現組織預期目標和提高組織成員個人的滿意度，提高組織的工作績效。

市場經濟的重要特征就是充滿競爭，而競爭歸根到底是人的競爭，是人的素質的競爭，也是人的心理活動和行為的競爭?，F代企業(yè)管理的特點是‘以人為中心’的管理，隨著社會文明的發(fā)展進步，人的作用顯得日益重要，如果一個企業(yè)的員工素質不高或者積極性沒有調動起來，那么這個企業(yè)的資金、設備、信息等物質因素都不能實現其真正價值。通過這次學習我想結合我所處的工程建設這個行業(yè)，談談我個人對個體行為、群體行為和組織行為的一些感悟。

第一：在工程項目中的個體行為管理個體行為研究的主要對象包括個人簡歷、個性、能力、價值觀和態(tài)度等。簡歷在員工入職時都需要填寫，一般而言，年齡越大，任職時間越長，則其工作穩(wěn)定性相對要強些。個性是個體所有的反應方式和其他人交往方式的總和，作為項目的管理者應該盡量使每個員工的個性與其工作要求相匹配，以形成較高的滿意度和較低的流動性。能力的研究是為了使個體能力與其從事的工作相匹配；例如，項目協(xié)調人員就需要有較強的語言表達能力和溝通能力。價值觀是一個企業(yè)的基本信念，作為工程項目的管理者需要了解員工的價值觀，盡量使個體的價值觀和組織的價值觀相一致，在安排人員及其任務時，不僅要考慮到個體的工作能力、經驗和動機，也要兼顧其價值觀，使其個人積極的態(tài)度投入工作中。

第二：工程項目的群體行為管理歸根到底是對人的管理。如果成員善于社交和溝通、獨立性強、則對群體的產生率和凝聚力的提高有積極的影響。不同的工程建設項目有不同的組織結構，相似的項目也可以采取不同的的組織結構，企業(yè)的文化和規(guī)章制度對其群體行為影響不同，一般來說，規(guī)章制度越健全，群體及其成員的行為越一致，管理效率也越高。另外組織的績效評估和獎酬體系越具體，則群體成員的工作效率越高。當然群體領導也必須具備進取心、正直與誠實、智慧以及與工作相關的知識和正確處理成員關系和能力和對施工環(huán)境的高度敏感性。

第三：工程項目中的組織系統(tǒng)涉及組織結構、組織文化和人力資源政策。在工程項目建設中對有關任務進行合理分工分組的協(xié)調合作，把建設程序分為前期、中期和后期，前期做好可行性研究和規(guī)劃，中期做好資金供應和材料設備采購，后期做好維護和驗收，這些需要部門與部門之間相互的配合協(xié)調。同時人力資源部門需要對員工招聘錄用與培訓、績效評估、報酬體系以及勞資關系進行科學的制定政策；為提高員工的技術、人際和處理問題的技能方面可以采取職業(yè)培訓。

雖然課程暫時告一段落，但程教授在課堂上分析的“角色定位”這一方法論不僅讓我在工作上受益匪淺，同時再一次讓我思考：“對于一位女性，事業(yè)和家庭到底孰重孰輕？”我的答案是：兩手抓，兩手都要硬！追求事業(yè)已經不再是男人的特權，家庭和事業(yè)對于如何一個女人而言都很重要，無論放棄哪一樣都會讓人覺得惋惜。當今社會，既然女人擁有了謀劃事業(yè)的能力和權利，也有走出去的機會和膽識；那作為男人也應該有維護和諧家庭的義務，有走進家庭拿起鍋碗瓢盆的勇氣。作為新時代的女性，我認為應該做到自信睿智地上職場，優(yōu)雅從容地入廳堂，把事業(yè)作為創(chuàng)造社會財富，實現個人價值的渠道，再把這份收入、智慧、自信投入家庭，為愛人分擔工作和生活中的壓力，為子女樹立一個好的榜樣。家庭是每個人的溫馨港灣，男人和女人都要對自己的角色定好位和轉換好位，所以聰明睿智的男人們和女人們都需要左手握著家庭，右手握著事業(yè)，幸?？鞓返倪^好美麗的人生！

感謝程教授的辛苦授課，也衷心的感謝中科通達公司的總經理王開學同學精心為我們移動課堂布置提供的舒適場所，讓同學們在輕松愉快的環(huán)境下進行了一場切磋交流。

組織行為學讀后感篇十四

《組織行為學》是一門以提高組織績效為目的，讓天下彩。探討個體，群體以及組織系統(tǒng)對組織內部行為影響的學科。9月20日，我有幸的作為武大emba級一班的一名學員，聆聽了來自北京航空科天大學程志超教授為期四天的授課，深有感觸。

通過本課程的學習，使我全面深入地理解到組織行為學是以行為學為基礎，與心理學、社會學、人類學、工程學、計算機科學等學科相交叉。其應用性是在應用理論科學原理的基礎上，探索和揭示組織中人的心理與行為的規(guī)律性，在掌握這些規(guī)律后進一步研究評價和分析人的心理和行為的方法，掌握保持積極行為，改變消極行為的具體方法和措施。從而提高各級領導者和管理者對人的行為預測和引導能力，以便更有效地實現組織預定的目標。學習好組織行為學能有效提高管理人員預測、引導和控制人的行為的能力，以順利實現組織預期目標和提高組織成員個人的滿意度，提高組織的工作績效。

市場經濟的重要特征就是充滿競爭，而競爭歸根到底是人的競爭，是人的素質的競爭，也是人的心理活動和行為的競爭。現代企業(yè)管理的特點是‘以人為中心’的管理，隨著社會文明的發(fā)展進步，人的作用顯得日益重要，如果一個企業(yè)的員工素質不高或者積極性沒有調動起來，那么這個企業(yè)的資金、設備、信息等物質因素都不能實現其真正價值。通過這次學習我想結合我所處的工程建設這個行業(yè)，談談我個人對個體行為、群體行為和組織行為的一些感悟。

第一：在工程項目中的個體行為管理個體行為研究的主要對象包括個人簡歷、個性、能力、價值觀和態(tài)度等。簡歷在員工入職時都需要填寫，一般而言，年齡越大，任職時間越長，則其工作穩(wěn)定性相對要強些。個性是個體所有的反應方式和其他人交往方式的總和，作為項目的管理者應該盡量使每個員工的個性與其工作要求相匹配，以形成較高的滿意度和較低的流動性。能力的研究是為了使個體能力與其從事的工作相匹配；例如，項目協(xié)調人員就需要有較強的語言表達能力和溝通能力。價值觀是一個企業(yè)的基本信念，作為工程項目的管理者需要了解員工的價值觀，盡量使個體的價值觀和組織的價值觀相一致，在安排人員及其任務時，不僅要考慮到個體的工作能力、經驗和動機，也要兼顧其價值觀，使其個人積極的態(tài)度投入工作中。

第二：工程項目的群體行為管理歸根到底是對人的管理。如果成員善于社交和溝通、獨立性強、則對群體的產生率和凝聚力的提高有積極的影響。不同的工程建設項目有不同的組織結構，相似的項目也可以采取不同的的組織結構，企業(yè)的文化和規(guī)章制度對其群體行為影響不同，一般來說，規(guī)章制度越健全，群體及其成員的行為越一致，管理效率也越高。另外組織的績效評估和獎酬體系越具體，則群體成員的工作效率越高。當然群體領導也必須具備進取心、正直與誠實、智慧以及與工作相關的知識和正確處理成員關系和能力和對施工環(huán)境的高度敏感性。

第三：工程項目中的組織系統(tǒng)涉及組織結構、組織文化和人力資源政策。在工程項目建設中對有關任務進行合理分工分組的協(xié)調合作，把建設程序分為前期、中期和后期，前期做好可行性研究和規(guī)劃，中期做好資金供應和材料設備采購，后期做好維護和驗收，這些需要部門與部門之間相互的配合協(xié)調。同時人力資源部門需要對員工招聘錄用與培訓、績效評估、報酬體系以及勞資關系進行科學的制定政策；為提高員工的技術、人際和處理問題的技能方面可以采取職業(yè)培訓。

雖然課程暫時告一段落，但程教授在課堂上分析的“角色定位”這一方法論不僅讓我在工作上受益匪淺，同時再一次讓我思考：“對于一位女性，事業(yè)和家庭到底孰重孰輕？”我的答案是：兩手抓，兩手都要硬！追求事業(yè)已經不再是男人的特權，家庭和事業(yè)對于如何一個女人而言都很重要，無論放棄哪一樣都會讓人覺得惋惜。當今社會，既然女人擁有了謀劃事業(yè)的能力和權利，也有走出去的機會和膽識；那作為男人也應該有維護和諧家庭的義務，有走進家庭拿起鍋碗瓢盆的勇氣。作為新時代的女性，我認為應該做到自信睿智地上職場，優(yōu)雅從容地入廳堂，把事業(yè)作為創(chuàng)造社會財富，實現個人價值的渠道，再把這份收入、智慧、自信投入家庭，為愛人分擔工作和生活中的壓力，為子女樹立一個好的榜樣。家庭是每個人的溫馨港灣，男人和女人都要對自己的角色定好位和轉換好位，所以聰明睿智的男人們和女人們都需要左手握著家庭，右手握著事業(yè)，幸福快樂的過好美麗的人生！

感謝程教授的辛苦授課，也衷心的感謝中科通達公司的總經理王開學同學精心為我們移動課堂布置提供的舒適場所，讓同學們在輕松愉快的環(huán)境下進行了一場切磋交流。

組織行為學讀后感篇十五

人際關系就是人們在生產或生活活動過程中所建立的一種社會關系。在人際交往中，我們總會遇到很多問題，要走向成功就必須處理好人際關系。那么在組織行為學上是怎么教我們處理人際關系呢?下面是本站小編搜集整理的一些內容，希望對你有幫助。

第一，要有容人之量，換位思考，善解人意。事實上，只要站在客觀的立場就會發(fā)現，沖突的雙方幾乎完全不理解對方，完全是不互相體諒對方。想處理好自己和他人的人際關系，最需要做的就是改變從自我出發(fā)的單向觀察與思維，而要從對方的角度觀察對方，替對方著想，也即由彼觀彼。在此基礎上，善解他人之意。如此處理人際關系，就有了更多的合理方法。不能由彼觀彼、善解人意，就沒有別開生面的新人際關系人際關系中。

第二，關心幫助別人?；茧y識知已，逆境見真情。當一個人遇到坎坷，碰到困難，遭到失敗時，往往對人情世態(tài)最為敏感，最需要關懷和幫助，這時那怕是一個笑臉，一個體貼的眼神，一句溫暖的話語，都能讓人感到安慰，感到振奮。因此，當別人遇到困難，陷入困境時，你能伸出援助之手，幫助困難者，安慰失意者，可以很快贏得別人，建立起良好的人際關系。如果對別人漠不關心，麻木不仁，小心吝嗇，怕招引麻煩，交往很可能因此而中止。

第三，要注意儀表美。人的儀表，包括相貌、穿著、儀態(tài)、風度等，都是影響人際交往的因素。人們總是傾向于覺得儀表有魅力的人更活潑愉快，更友善合群。衣著整潔、大方，儀表舉止自然會給人一種親近感，反之，過分修飾，油頭粉面，濃裝艷抹，則會給人一種不合宜的印象。

第四，做一個忠實的聽眾。每個人都需要有自我表現的機會。在初次交往中，有效地表現自己固然重要，但做一個耐心的聽眾，鼓勵別人多談他們自己，同樣是不可少的。

第五，主動交往。在現實生活中，有許多人盡管與人交往的欲望很強烈，但仍然不得不常常忍受孤獨的折磨，他們的友人很少，甚至沒有友人，因為他們在社交上總是采取消極的被動的退縮方式，總是等待別人來首先接納他們。因此，雖然他們同樣處于一個人來人往，熙熙攘攘的世界，卻仍然無法擺脫心靈的孤寂。因此，我們要想贏得別人，同別人建立良好人際關系，建立起一個豐富的人際關系世界，就必須做交往的始動者，處于主動地位，你的人際關系處境也會越來越好。

第一，人際交往促進深化自我認識。

在人際交往的過程中，我們給他人的印象是怎樣的，以及他人怎樣評價我們?認真思考這個問題，比較一下他人對自己的評價和自己對自己的評價的異同，將有助于我們更好的認識自己。

第二、人際交往促進社會化進程。

人際交往是社會發(fā)展的必然產物，也是社會發(fā)展的基本前提。沒有人際交往過程中所形成的各種各樣的網絡關系以及人們所擔當的各種各樣的社會角色，社會就不成其為社會，發(fā)展也無從談起。

第三、人際交往是實現人生價值的橋梁。

人際交往是思想、情感、態(tài)度、信息和學習的交往。交流思想，一個頭腦就有了多種思想。分享快樂，快樂就會加倍。分擔憂愁，憂愁就會減半。每個人都是一個獨特的生命個體，必然知道一些別的個體所不知不會的東西;而善于從每一個人身上學習自己所不知不會的東西，我們才能不斷的進步。

組織行為學讀后感篇十六

利用三天的時間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時間對于理解怎么樣去構建組織結構，激發(fā)組織的活力這個課題遠遠不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結構相結合，給我?guī)淼囊粋€全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機，個人發(fā)展與組織的結合共同健康長期的發(fā)展。

本書提供的是一個激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時代中能將個人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機的結合起來。下面就談談讀完本書后的一些感想。

一

快速變化時代下的組織特征。

現在的時代是技術革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結合，不斷刷新的人們對行業(yè)認知的一個快速發(fā)展的時代。不確定性的飛速變化是這個時代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個飛速變化的時代，強化組織的危機意識，抗風險能力，只有不斷的學習調整，跟上時代發(fā)展的步伐才是一個組織長期健康發(fā)展的法寶。

目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務型企業(yè)。經過近幾年的產業(yè)鏈延伸已經發(fā)展成為從火工品的生產，爆破施工知道礦山采掘的一個綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認為對手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認的對手，但是目前的技術革新以及資本市場的進入，已經在慢慢改變這個傳統(tǒng)的礦山服務行業(yè)。

隨著大型機械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術應用，目前全國的雷管生產銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預測隨著機械技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會不會全部由機械破碎采掘替代，在隧道掘進盾構機已經在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。

目前履帶式破碎機已經在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應用，機械技術的發(fā)展已經是目前我們這個傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對手。

二

政策影響。

隨著國家去產能政策的實施及環(huán)保要求。目前的達不到行業(yè)生產標準的小型礦山被強制關停。但是對于資源的需求不會改變，在一個大型礦區(qū)內集中大規(guī)模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個新導向。

從公司目前炸藥的生產比例可以很好的反應這一現狀。這就要求公司對以前傳統(tǒng)的炸藥的生產模式進行改變。由以前的固定廠點生產、庫房儲存、配送變成針對某一礦區(qū)的訂單生產（這個訂單時間短，準備期不超過24小時），而且針對目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲存存在很多問題。這樣就要求企業(yè)對目前的以生產為主向服務轉變，與下游緊密聯(lián)系，及時調整公司的發(fā)展思路。

三

資本的潛在影響。

隨著新技術的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產轉變已經初現端倪。

四

個人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。

個人的發(fā)展需要組織做為平臺，離開組織個人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學習成長。同樣個人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。

個人創(chuàng)新對于組織的作用。

一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個體，打造價值共享，是一個組織的管理核心。

個體在組織中所實現的一般有以下幾點：勞動所得，個人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時個體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯誤也較多。組織應充分尊重這百分之二十的強烈想發(fā)展的個體，應該能包容這些個體所犯的錯誤，不能應為干的多錯的多而在升值及獎勵中打擊這些個體，導致組織一潭死水，從而導致人才的流失。

組織在發(fā)展個體時的方法。

第一、充分發(fā)揮個體作用（或建立新的合伙制度）。

對于目前公司的運行實際，公司的個體應該就是項目部，怎么樣去激活這一個個項目部的作用，是一個值得研究的課題。項目部及子公司目前的運行模式就是公司下達指標，項目部按照指標完成任務。充分授權項目部，擴大項目權力，激活其開拓能力，將項目部看成一個個獨立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實是一個需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財權分配能力，人事任命權力，由目前的垂直管理，變成網狀的合伙式管理，實現項目與公司的發(fā)展成果合理化分配。

第二、打破目前存在的部門壁壘。

對于目前的運營模式，公司的部門機關擔負的是管理模式，這種等級森嚴的官僚體系管理不適應目前公司的快速發(fā)展要求。

公司部門機關應當有目前的管理職能向服務型轉變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨立運行單元的項目部串聯(lián)好，保證每個單元個體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個體之間的運行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。

組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個體單元的發(fā)展服務。

第

三、

對于員工來說，他的項目經理就代表了組織，激活區(qū)域的項目經理就以為這激活了所有員工。

而項目經理作為公司組織的個體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動所得，更多的是個人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實的權力感。

公司項目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時候工作難免照顧不到家庭?，F在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個平衡，這時候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應該在合理的范圍內予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個體。

第四、組織要善于學習改變。

在傳統(tǒng)的組織與個人的關系里往往是組織要求個體多一點，特別是個體對組織的忠誠、服從以及效績。而現代職場關系個體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關系，而是與組織的共生關系。

在目前這個個體價值崛起的時代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個體感恩組織，相互平等的對話，實現共同發(fā)展的愿景，是一個新型組織需要考慮與研究的課題。

以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時間里再次拜讀此書相信會有更好的理解，不管是個體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時代里不斷學習才能不被這個大時代淘汰。

供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。

組織行為學讀后感篇十七

《三國時期英雄人物個體行為可放大性分析》。

硅谷創(chuàng)業(yè)之父保羅·格林厄姆所著的《黑客與畫家》一書中有一個等式對我來說印象十分深刻，曾經也看過很多關于思辨的書，但唯獨這一句讓我記憶猶新，保羅先生這樣精妙的。

總結。

道：成功=可測量性+可放大性。數學專有名詞與人文詞匯的巧妙碰撞，讓人咀嚼起來意味深長，但對于文科生出身的我來說，數學領域的可測量性和可放大性簡直就是噩夢。出于對“成功”奧秘的渴求，半知半解的對這樣一個問題進行了了解?？蓽y量性就是將測量的事物進行量化，通過這樣一個過程能夠大致的得出一個估值或者平均值，可放大性的含義是指一類事物能不能在原來的基礎上實現再增長，用文科生的話來表述就是我們所要研究的事物是不是具備遠大且宏觀的前途。ceo就是一種同時具備可測量性與可放大性的工作。ceo的表現很大程度上決定了公司的表現，所以他具備可測量性，ceo所作出的決策決定了整個公司的方向，所以他具備了可放大性。

好了，回歸正題，我們花了如此大的篇幅討論可放大性與可測量性只是為了引出三國的讀后感，兩者之間咋看上去很難聯(lián)系到一起，但我們在這里將三國的故事中每個割據勢力比作一個創(chuàng)業(yè)團體，現在，每股勢力都在同一個時代背景下努力的壯大自己的隊伍，都希望能通過戰(zhàn)爭來“創(chuàng)業(yè)致富”也就是當時的能夠得到自己的土地和人民，更遠大的理想是結束一個**的時代統(tǒng)一中華，對于每一個割據勢力來說都有自己的一個主要的創(chuàng)業(yè)團體，他們在整個格局中扮演著重要的角色，一個團體在這場**中的成就是可以被估值的，占領了一座城池，俘獲了多少俘虜，得到了多少人民，一切戰(zhàn)果都可以被測量，因此，這樣的團體就具備了可測量性，按照保羅先生的理論，他們離成功就差一個變量，也就是我們之前所提到的可放大性，我們在這里要給可放大性立下一個自己的標準：成功與失敗并存，有獲得巨大成功的可能，也存在著巨大失敗的可能。結合這樣一條標準，我們很容易看出決定了一個團體可放大性的因素就是他們的大bo，在當時有一個時髦的稱謂，叫做主公。

在三國時期眾多的團體領導人中給我印象最深的有兩個，一個是袁紹，另外一個是劉備，從某種程度上來說，他們其實就是當時背景下的兩個極端。袁紹累世公卿，繼承了三代的家業(yè)，代表的是真正的大地主割據勢力，有著雄厚的創(chuàng)業(yè)資本，手下有一批能人干將，是當時最有可能取代漢王朝的勢力，而劉備，雖說是漢皇宗親，中山靖王之后，但是隨著推恩令，到自己這一代連個爵位都沒有封到，堂堂漢室之后最后淪落到織席販履的地步（在他真正具有了自己的勢力前一直被人取笑），沒有任何的財力物力，可以說連當時的張飛都比不上，但就是這樣一層身份，最后卻和與自己完全不一個世界的袁紹有著不同的結局，一個成就一番王業(yè)，一個郁郁而終。袁紹團隊和劉備團隊是當時非?；馃岬膭?chuàng)業(yè)團隊，一個出身顯貴，一個沒落貴族，他們兩個的行為直接決定了創(chuàng)業(yè)事業(yè)的走向。

首先，我們來分析一下袁紹，我個人對他的評價是，器小無遠見，而且還有一身惹人厭的貴族傲氣。為什么這樣說，其實，袁紹在歷史上有著舉足輕重的地位，但是他一生中所做的三件事讓人覺得他完全不具備帝王之資：

第一件事就是在李傕郭汜之亂期間獻帝流落在外，按理來說，如果誰把這個當時名義上的天子握在手中，誰就掌握了一大半的天下，著名謀士許攸也是這樣進諫，希望袁紹能夠把獻帝迎至鄴城，可是袁紹他老人家思前想后總覺得這樣一個沒落的天子，我們迎過來沒一點用處，還浪費一個人的糧食，猶豫不決，錯失了最好的良機，這是他離一統(tǒng)天下最近的一步，后來就離這條路就越來越遠了，因為獻帝被曹操接走了，誰都知道曹操是一代梟雄，將天子握在手中，蕩平天下諸侯還不是翻手覆手之間。

營許都剩下的就是老弱病殘，這個時候謀士田豐進諫乘許都空虛，舉兵討之，斷了曹操的后路，可是袁紹袁本初老人家又賣了一個萌，他因幼子生疥瘡而遲遲猶豫不決不肯發(fā)兵，結果他又錯過一次絕佳的機會，雖說不可能鏟除曹氏勢力，但至少能耗他一半血?？伤褪强床煌高@一層利害關系，難怪曹操會無所顧忌的傾巢而出，就是因為他料到了袁紹不可能有這樣的見識。

第三件事發(fā)生在袁氏勢力的末期，經歷了一系列的戰(zhàn)爭，袁氏家族已經很難和曹操勢力抗衡了，而這決定性的一環(huán)就是官渡之戰(zhàn)，官渡之戰(zhàn)從很大層面上來說，袁紹有著可以和曹操相抗衡的能力，而且是在自己的地界上，怎么著也比長線作戰(zhàn)的曹軍要強，但是這個時候的袁紹已經進入了剛愎自用的晚期，不僅懷疑田豐把他關入了大牢，而且還被假象迷惑，對沮授的建議也置之不理，最終導致了官渡之戰(zhàn)的失敗，也標志著袁紹勢力正式從歷史舞臺退出。

從這三件事，我們可以得出上面的結論，袁紹確實是一個有著雄厚力量和背景創(chuàng)業(yè)人士，可他終究被自身的局限所羈絆，器小無遠見成了他最大的阻礙，究其根本的原因，我們可以追溯到他的家庭出身，一個王公貴族，累世公卿，吃穿不愁，家庭環(huán)境沒有給他很好的熏陶，衣來伸手，飯來張口的生活只會讓他的思維更加遲鈍，按照弗洛伊德的精神分析法來說，他是一個童年有陰影的人，這里所說的陰影并不是他受過什么苦，他受的苦哪里有劉備多，他在那樣一種環(huán)境下，危機意識減弱，個人驕縱情緒高漲，對什么都不看在眼里，形成了自己一個狹隘的世界觀，從十八路諸侯會盟輕視劉備和不思進取只為一點眼前利益完全可以看出，而且在后天他也沒有很好的養(yǎng)成帝王風格，做事太猶豫，戰(zhàn)機稍縱即逝，哪里容得你思考，靠的就是后天自己養(yǎng)成的戰(zhàn)略的直覺。

而對于劉備來說，我個人對他的評價是，仁義，大度，謙遜。且不說他到底是不是真仁義，真大度，真謙遜，但在那樣一個大熔爐下，能夠堅持自己立身原則的確實不多見，這可能也和他帝王之后的身份有關，他認為一個帝王之后就應該表現出這樣的氣質，我不求別人認同，我只求自己問心無愧，誰叫我有著高貴的皇室血統(tǒng)呢。也確實是因為他這樣的品格或者氣質幫助他建立了一番大業(yè)，我們以兩件事，從種種行為來解讀劉備這個人。

第一件事是在劉備建功后由曹操帶回許都，企圖以給劉備申請獎賞的名義將劉備困在許都，曹操相既然不能為我所用，也必將被我所困，任你能力再大逃不出我的手掌，你也無處可施，這期間就發(fā)生了歷史上著名的典故，煮酒論英雄，劉備在這個時候還是非常內斂的，自己尚未站穩(wěn)腳，還被曹操拉到許都囚禁起來了，一句話不小心就會惹怒這個笑面虎，這也是他當時表現的很保守的一方面的原因，但從骨子深處來講，他為人是非常謙遜，就算不是在那種環(huán)境下，他們再來煮酒，劉備面對那個問題還是同樣的答案，這就是他骨子里透著的智謀，用曹操的一句話來說“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天地之志也”曹操對劉備是非?？隙ǖ?，在這種情況下，劉備還是異常謙遜，不動聲色，既是機智也是謙恭，而與劉備截然相反的一個人也不得不提，和劉備一比，他的氣度簡直就跟遜色萬分，這個就是歷史著名的呂布，劉備尊他一聲兄長，他便不自量力不清楚自己到底是什么角色，寄人籬下不說，還恩將仇報竊取徐州，和劉備一比，劉備先生不僅謙遜而且大度，劉備的主角光環(huán)頓時閃耀寰宇。

前所作所為，在天下人看來就變成了自領徐州的狼子野心，但劉備是怎樣的人，他至死也不會背上這樣的不義之名，三讓徐州，氣節(jié)高尚，義薄云天，也正是由這樣的舉動，劉備與徐州結緣，也由徐州發(fā)家。

這樣的事在劉備身上是時時都可以見到的，他是一個自律的人，能夠在各個場合知道自己的身份，也能夠時刻以皇室宗親的標準來要求自己，也正是因為他的這些個人魅力，吸引了一大批有能力有才華的仁人志士為他效力，像諸葛亮，龐統(tǒng)，徐庶這樣的世外高人他們初衷都可能歸納為一個理由：劉備大義，禮賢下士。曹孟德有一句很出名的話“大業(yè)之建，首在英才”，這句話不錯，但還有一個根本因素，那就是領導人的能力與魅力，大業(yè)之建，首在自建，你自己把自己修煉成了一顆梧桐樹，又怎么愁鳳凰不會來停歇呢。順便一提劉備在遇見諸葛亮之前一直靠自己的修為和素質處事為人，遇見了諸葛亮之后，半部三國史成了諸葛亮個人能力舞臺秀（一家之談），劉備的品質表現也漸漸少了，主角光環(huán)減弱不少。

兩個不同的人，兩種不同的命運，多少人猜中了開頭，卻沒意料到結局，縱然你家大業(yè)大，你沒有這樣的魅力也無濟于事，想要成功是可測量性與可放大性的完美結合，對于個體行為的可放大性研究都逃不出一個簡單的邏輯，不外乎就是曾子在《大學》里面所說的“修身、齊家、治國、平天下”的線性平鋪，它有著自己獨特的邏輯魅力，要想成大事，首先，你必須是一個“人”，即“修身”，想要為人，并不是一撇一捺那么簡單，這必然是一個長期的養(yǎng)成過程，如果你童年沒有太大陰影，你就不應該拒絕這樣一個過程。縱觀上下幾千年的歷史，各家大人物都對“人”這樣一個字眼展開了永不停息的探討與爭辯，諸如“人之初，性本善”和“人之初，性本惡”之類的數不勝數，而我比較認同的觀點就是，人者，仁也，這也最終折回了分享這篇文章的最初意圖，一個人該如何管理自身個體行為，個體應該樹立什么樣的價值觀，對待各類事物應該持什么樣的態(tài)度，該如何控制自己嗯情緒，該怎樣處理自身的需要，這是一個長期養(yǎng)成的過程，不可能一蹴而就，我們必須在這樣那樣的生活中去體會，去領悟，而要將個體行為可放大性延伸到正無窮時，我們首先要做到的就是，成為一個人，無愧于心，無愧于社會。

組織行為學讀后感篇十八

利用三天的時間將陳春花老師的《激活組織》一書拜讀一遍。三天的時間對于理解怎么樣去構建組織結構，激發(fā)組織的活力這個課題遠遠不夠。但是通過閱讀本書將目前的組織結構相結合，給我?guī)淼囊粋€全新的視角去看待組織發(fā)展中的危機，個人發(fā)展與組織的結合共同健康長期的發(fā)展。

本書提供的是一個激活組織發(fā)展的全新視角，讓我們在快速發(fā)展的變革的時代中能將個人的發(fā)展與組織的發(fā)展有機的結合起來。下面就談談讀完本書后的一些感想。

一

快速變化時代下的組織特征。

現在的時代是技術革新飛速，資本不斷與傳統(tǒng)行業(yè)相結合，不斷刷新的人們對行業(yè)認知的一個快速發(fā)展的時代。不確定性的飛速變化是這個時代的最大特征，資本不斷的侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，行業(yè)的邊界壁壘被不斷的打破。在這個飛速變化的時代，強化組織的危機意識，抗風險能力，只有不斷的學習調整，跟上時代發(fā)展的步伐才是一個組織長期健康發(fā)展的法寶。

目前我公司是傳統(tǒng)的礦山服務型企業(yè)。經過近幾年的產業(yè)鏈延伸已經發(fā)展成為從火工品的生產，爆破施工知道礦山采掘的一個綜合性企業(yè)。在我們傳統(tǒng)的思想認為對手是同行業(yè)，與同行業(yè)的競爭是我們固認的對手，但是目前的技術革新以及資本市場的進入，已經在慢慢改變這個傳統(tǒng)的礦山服務行業(yè)。

隨著大型機械的發(fā)展，在隧道采掘以及礦山綜合開采的技術應用，目前全國的雷管生產銷售量明顯大幅下降。誰也不敢預測隨著機械技術的發(fā)展，傳統(tǒng)的爆破采掘工藝會不會全部由機械破碎采掘替代，在隧道掘進盾構機已經在逐步代替?zhèn)鹘y(tǒng)的爆破工藝。

目前履帶式破碎機已經在小規(guī)模的礦山及采煤工藝中得到應用，機械技術的發(fā)展已經是目前我們這個傳統(tǒng)行業(yè)的非常大的潛在競爭對手。

二

政策影響。

隨著國家去產能政策的實施及環(huán)保要求。目前的達不到行業(yè)生產標準的小型礦山被強制關停。但是對于資源的需求不會改變，在一個大型礦區(qū)內集中大規(guī)模開采并對資源的深加工是目前礦山資源開發(fā)的一個新導向。

從公司目前炸藥的生產比例可以很好的反應這一現狀。這就要求公司對以前傳統(tǒng)的炸藥的生產模式進行改變。由以前的固定廠點生產、庫房儲存、配送變成針對某一礦區(qū)的訂單生產（這個訂單時間短，準備期不超過24小時），而且針對目前的安保形式，大規(guī)模的庫房儲存存在很多問題。()這樣就要求企業(yè)對目前的以生產為主向服務轉變，與下游緊密聯(lián)系，及時調整公司的發(fā)展思路。

三

資本的潛在影響。

隨著新技術的不斷革新，傳統(tǒng)的礦山行業(yè)在向智能化生產轉變已經初現端倪。

四

個人發(fā)展與組織發(fā)展的一致性。

個人的發(fā)展需要組織做為平臺，離開組織個人猶如無根之木，無水之萍，只有扎根在組織才能不斷的學習成長。同樣個人的發(fā)展沒有活力，則組織將無從談起發(fā)展。個人的發(fā)展與組織的發(fā)展相當于一種契約，相互平等，相互信任，相互成長。

1個人創(chuàng)新對于組織的作用。

一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力與發(fā)揮，所以激活個體，打造價值共享，是一個組織的管理核心。

個體在組織中所實現的一般有以下幾點：勞動所得，個人能力發(fā)展，被尊重，從工作中獲得幸福感。同時個體的發(fā)展需要組織的理解與包容，目前人事關系中普遍存在的二八定律（百分之20的人做百分之80的工作），做的多存在的問題及錯誤也較多。組織應充分尊重這百分之二十的強烈想發(fā)展的個體，應該能包容這些個體所犯的錯誤，不能應為干的多錯的多而在升值及獎勵中打擊這些個體，導致組織一潭死水，從而導致人才的流失。

2組織在發(fā)展個體時的方法。

第一、充分發(fā)揮個體作用（或建立新的合伙制度）。

對于目前公司的運行實際，公司的個體應該就是項目部，怎么樣去激活這一個個項目部的作用，是一個值得研究的課題。項目部及子公司目前的運行模式就是公司下達指標，項目部按照指標完成任務。充分授權項目部，擴大項目權力，激活其開拓能力，將項目部看成一個個獨立的單元，保證其活力，建立新的合伙管理模式，確實是一個需要討論的課題。保證其在開拓市場的能力，財權分配能力，人事任命權力，由目前的垂直管理，變成網狀的合伙式管理，實現項目與公司的發(fā)展成果合理化分配。

第二、打破目前存在的部門壁壘。

對于目前的運營模式，公司的部門機關擔負的是管理模式，這種等級森嚴的官僚體系管理不適應目前公司的快速發(fā)展要求。

公司部門機關應當有目前的管理職能向服務型轉變，將公司掌握的信息資源分配好，將化為獨立運行單元的項目部串聯(lián)好，保證每個單元個體的活力。打破目前部門壁壘，建立起一套新的組織與個體之間的運行模式，是創(chuàng)新型組織需要考慮的地方。

組織的效率來不是來自于分工，而是來源于協(xié)同。協(xié)同就需要放下各部門之間的利益，為個體單元的發(fā)展服務。

第三、組織對個體的關懷。

對于員工來說，他的項目經理就代表了組織，激活區(qū)域的項目經理就以為這激活了所有員工。

而項目經理作為公司組織的個體，他的活力直接影響到企業(yè)組織的活力。他們所需求的不僅僅是勞動所得，更多的是個人事業(yè)成就感，與參與分配組織發(fā)展的果實的權力感。

公司項目單元基本都在野外，對于家庭的照顧很少，有時候工作難免照顧不到家庭?，F在的年輕人或者有能力的人，往往需要在這兩者之間找到一個平衡，這時候就需要組織在員工生活特別是家庭生活中的缺陷予以照顧，比如員工家屬的工作問題，子女上學問題，以及員工在生活中遇到的困難，組織應該在合理的范圍內予以幫助解決，這樣才能留下有能力的個體。

第四、組織要善于學習改變。

在傳統(tǒng)的組織與個人的關系里往往是組織要求個體多一點，特別是個體對組織的忠誠、服從以及效績。而現代職場關系個體更需要的是與組織的平等，公正的對待以及組織的包容心態(tài)，不再是以往的服從關系，而是與組織的共生關系。

在目前這個個體價值崛起的時代，建立與員工之間的相互信任，而不是要求個體感恩組織，相互平等的對話，實現共同發(fā)展的愿景，是一個新型組織需要考慮與研究的課題。

以上是看完本書的一些粗略心得，在以后時間里再次拜讀此書相信會有更好的理解，不管是個體還是組織一定要保持歸零心態(tài)，不被目前掌握的信息所迷惑，不斷提醒自己在快速變化的時代里不斷學習才能不被這個大時代淘汰。

供稿：雪峰爆破公司徐洪艷。

組織行為學讀后感篇十九

陳春花教授闡述了這個變化莫測的時代，企業(yè)如何應對經營環(huán)境的不確定性，結合了華為、阿里巴巴、小米等先進企業(yè)案例，從理論延伸到實踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。

每個行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來，提前布局，尋找變化以及未來的機會，發(fā)現可持續(xù)增長的路徑。這就要求企業(yè)有增長型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時也帶來機遇。

書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過程中，在不斷地進化，來應對或轉化不確定性的風險。個體作為組織的基礎，個體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個體來說，只有不進行學習和創(chuàng)新，才能和組織一起成長。

如何激活組織成員的創(chuàng)造力，正是本書的核心觀點，書中有一半的內容都是實踐的精華，作者指導我們從七個方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績效檢驗、價值共同體以及領導者角色。這七個方面的內容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點感悟。

陳教授提到激活組織的第一個方面就是打破內部平衡，我們一直學習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結構形式，這會造成重復管理成本高、職能部門員參與業(yè)務程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。

管理大師德魯克說過“未來的組織，是有組織無結構的?！睂崿F這個目標的首要工作就是以任務團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶需求情況的反應速度，適應變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個小組從設計開始，可全程對最終價值負責，讓組織可以依據客戶需求和市場變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統(tǒng)一的方式，更有利于激活每個團隊的戰(zhàn)斗力。

集團公司采取的也是直線職能型組織結構，這種組織結構的優(yōu)點是既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺點主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時，職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。

職能部門在每年做預算的時候，就體現了工作重復的問題，子分公司需要給人力資源、經濟運行部、財務部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數據既有交叉重復，報送時間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個小業(yè)務單元完成，可每年從各部門選取一名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財務預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務口徑和財務口徑預算，便于后期跟蹤分析。

稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經營”的經營原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場，對顧客的需求可以從各方面進行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動協(xié)同提高效率。

劃分小單元可實現全員參與經營并培養(yǎng)出具有經營意識的人才，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。同時，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實現的途徑，并且每個人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個“小碧桂園”，每個區(qū)域的總裁都明晰旗下每個項目的狀況，一個地區(qū)負責人說，“這就像碧桂園給了我一個最完美的創(chuàng)業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長的內在驅動力。

集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項業(yè)務劃分出來，作為一個小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長點。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元，按地區(qū)劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書筆記同一地區(qū)項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區(qū)利潤最大化。整合的過程涉及股權的變更、人員的調配、資產的劃分等諸多復雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。

首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個員工的成長，同時熟悉每個崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調的問題。

其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的'狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個員工參與度，提高業(yè)績與每個人相關的時候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂工作的前提。如此便能購建和諧的人際關系和民主的氛圍，營造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長期發(fā)展觀，促進成員和組織共同成長。

最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會等重要資源，員工就會增加義務感，并且按照互惠原則，通過增加角色內和角色外的績效來達成組織的目標。

集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽而貢獻自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結尾都提到的一句話，這是一個英雄輩出的時代，更是一個集合智慧的時代。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大，初讀此書寫下這篇讀后感，我會再讀第二遍，一定會寫出不同的感想。

組織行為學讀后感篇二十

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本書一共五個章節(jié)，第四章有這樣一段話：“一個組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮，所以激活個體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉換自已的管理功能，從管控轉向賦能，陳教授從以下三個方面進行了論述。

第一、效率來源于協(xié)同而非分工。

直到現在，我們一直強調分工帶來效率，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點，這實際上是對整個管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點，而且顧客、供應商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng)新已經是今天企業(yè)應對變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構建共生邏輯，以達成價值共生，共同生長。

第二、激勵價值創(chuàng)造而非績效考核。

我們的工作習慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很嚴的績效考核就會帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會被扼殺掉。所以一定要有一個很大的組織改變，這個改變就是，從考核績效轉向激勵價值創(chuàng)造，這是一個非常棒的改變。

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第三、新文化。

價值觀是否能夠產生績效，不僅取決于價值觀本身，更取決于價值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”，他創(chuàng)造性地設計了“輪值ceo”帶領這家已經站在行業(yè)高端的企業(yè)進行全面的組織轉型。企業(yè)文化學的奠基人勞倫斯.米勒預言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學習能力以及將其迅速轉化為行動的能力”。

聯(lián)想到集團公司一年來的所作所為，有很多工作和書中的內容是貫通的。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式，將供應商變成合作伙伴，是產業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產線旁建立基質混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產乳化基質，配送車遠程物流配送，裝藥車現場敏化、混合、裝藥的一體化服務模式，形成“一站多點”的服務體系，這種作業(yè)模式有利于實現規(guī)模經濟效益，提高了區(qū)域輻射面積，并便于現場作業(yè)點的靈活拓展，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團公司周一視頻會議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉向賦能的一種具體做法。

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益匪淺。

第一項工作：打破內部平衡。

傳統(tǒng)組織結構的弊端：一是嚴格的層級制度降低了工作效率；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現受到限制；四是難以應對外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)組織結構的弊端在生產保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢，讀后感一旦牽扯到其他部門，往往就存在推諉扯皮現象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務團隊結構取代層次結構，這種解決問題的方式對于通過互聯(lián)網模式消費的銷售公司比較適用，我們生產保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考。

第二項工作：基于契約的信任。

華為強調責任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責任的平等交互關系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實現組織和員工的工作關系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個適當的交流，在具體情況發(fā)生變化時，要有一個明確、清晰的認識；第四，確保人們因為好的績效而得到承認；第五，確保人們因為努力而得到承認。我認為如果我們努力做到上面的五條，員工會感受組織公平，努力后得到肯定，會提升職工工作滿意度和工作績效。

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成員一道，讓團隊有更好的發(fā)展，更高的產出，團隊中每個人能更高的發(fā)揮他們的價值，讓每個人都得到成長！作者：齊瑞賢，希望能幫助您！

組織行為學讀后感篇二十一

“戰(zhàn)略與文化對抗勝出的必定是文化”

——讀《未來的組織》。

20世紀90年代中期，美國領導與領導力學會（彼得.f.德魯克非贏利管理基金會）審視了這個世紀最后十年中的領導者、組織、挑戰(zhàn)和機遇，推出了三本著作，《未來的領導者》、《未來的組織》和《未來的社區(qū)》。這些書籍被譯成了27種文字，在全球范圍內掀起了一場思想風暴。

2012年7月在中國發(fā)行的《未來的組織》是在第一輯出版15年以后編撰的最新一輯。該書分為五個部分，第一部分戰(zhàn)略與愿景：為未來的組織設定方向，第二部分組織文化：價值觀、情感、希望、倫理、士氣、行為，第三部分設計未來的組織，第四部分共同工作，第五部分領導力。每一部分都由該領域理論上最權威、最富經驗的大師、實踐家撰寫。書中有許多經典的論述，如，密歇根大學商學院教授戴夫.歐瑞奇和諾姆.斯莫爾伍德指出“組織的本質：不是結構，而是能力”；《領導力》的作者詹姆斯.m.庫澤新和巴里.z.波斯納告訴領導們“建立一個激動人心的未來至關重要，那不是領導者一個人的愿景，那是所有人的愿景”；南加州大學高效組織研究中心的學者杰伊.r.加爾布雷思描述了從20世紀的二維組織結構模型，直到未來所需的多維模型；隨著計算機系統(tǒng)的能力提高，為適應增長戰(zhàn)略、細分環(huán)境的組織，未來的組織結構可能是五維、六維、七維，甚至更多；美國女童軍ceo凱西.克洛寧格在論述組織變革的關鍵因素時指出，如果戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突，勝出的必定是文化。書中的這些論述對我們理解和設計管理體系具有很大的幫助和啟發(fā)。

但是關于戰(zhàn)略與文化的關系，筆者查閱了一些資料，也與許多同行進行了交流，發(fā)現其中對“戰(zhàn)略與文化的關系”的認識和觀點差異較大，到底是“戰(zhàn)略順應文化”，還是“文化順應戰(zhàn)略”眾說紛紜，本人就學習體會也談談這個問題，共大家參考。

文化是一個非常廣泛的概念，確切地說，文化是指一個國家或民族的歷史、地理、風土人情、傳統(tǒng)習俗、生活方式、文學藝術、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等。文化的本質屬性就是非強制性的影響力。企業(yè)文化是文化的一個部分，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，企業(yè)文化是指企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中形成的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化不僅取決于管理者的傾向，組織的外部環(huán)境、員工的意愿、相關方的追求等都對企業(yè)文化的形成具有強烈的影響。企業(yè)文化具有大眾的、核心的、歷史的、價值特征的特性。

戰(zhàn)略一詞最早是軍事方面的概念?！皯?zhàn)”指戰(zhàn)爭，略指“謀略”。在現代“戰(zhàn)略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變?yōu)榉褐附y(tǒng)領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等等。企業(yè)戰(zhàn)略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業(yè)的謀略，都是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征。

文化與戰(zhàn)略的關系主要表現為三個方面：

一是,文化的核心理念支配員工的行為規(guī)范，也通過影響管理者意識支配戰(zhàn)略制定。文化是一種生命現象，企業(yè)文化的基本價值觀反映了企業(yè)全體員工追求終極目標的核心理念，不應當改變（如通用電氣的“要做就做第一”就是其企業(yè)文化的基本價值觀）。如果戰(zhàn)略與文化沖突，雖然戰(zhàn)略可以借助行政手段予以推行，但員工受文化驅使的下意識處事方式、行為規(guī)范，會對戰(zhàn)略產生抵觸，將戰(zhàn)略“摧毀”得面目全非。馬克思的一句著名論斷——“野蠻的征服者總是被那些較高文明的被征服民族所征服”也說明了這個道理，在冷兵器時代，蒙古作為一個強悍的游牧民族，武力強盛，因而席卷亞歐，但因其在文化、經濟上還處于荒漠，不得不學習當地文化，不久卻將自己融入了當地社會，蒙古民族在征服地消失得無影無蹤，被當地文明所征服。在歐洲羅馬早期，羅馬用武力征服了希臘各城邦，但是由于羅馬長久以來深受希臘文化的熏陶，并且對希臘文化有著一種認同感，使希臘文化更容易滲透進羅馬文明，所以羅馬武力征服了希臘卻被希臘文化所征服。歷史如此，在經濟全球化的今天何嘗不是這樣？2010年3月28日，中國浙江吉利控股集團有限公司以18億美元收購沃爾沃轎車公司100%的股權，李書福制定的發(fā)展戰(zhàn)略是：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。盡管吉利控股集團的管理層為沃爾沃在中國規(guī)劃了戰(zhàn)略：期望把中國建設成沃爾沃的第二本土市場，宣布了中國區(qū)管理層團隊，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，使得沃爾沃在中國達到20萬輛大型豪華車產能。但是沃爾沃管理層卻堅持不同的觀點，認為“大車型不僅能耗大、占地面積大、材料消耗也大，不符合當前全世界汽車工業(yè)發(fā)展低碳環(huán)保的方向。無論如何，要堅持自己的核心理念”。在戰(zhàn)略與文化的沖突面前，李書福尊重了沃爾沃的文化，吉利決定將投資重點放在進一步提高沃爾沃的工程技術和設計品質，進一步提升沃爾沃的全球競爭力，支持沃爾沃“雙零雙強”計劃(即零傷亡零污染，形成強大的競爭力和強勁的企業(yè)生命力)上面，沒有急迫地在中國建設沃爾沃大型豪華車工廠。李書福明白這個道理，美國女童軍ceo凱西.克洛寧格提出“戰(zhàn)略必須順應文化核心理念”結論的原因就不足為怪了。

其次，企業(yè)文化是需要建設的，而且這種建設與企業(yè)戰(zhàn)略實踐和成功密不可分。企業(yè)文化不是漫無目的、自然而然形成的，而是經過企業(yè)歷代管理者和全體成員一步步建設而成的。企業(yè)文化的建設始終伴隨著企業(yè)各階段戰(zhàn)略實踐、成功發(fā)展過程，因此企業(yè)文化深刻地體現了企業(yè)創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的烙印。一個成熟、成功的企業(yè)，它的戰(zhàn)略與文化總是相互適應、協(xié)調的，互相促進的，否則它的戰(zhàn)略展開、戰(zhàn)略落實就會遇到障礙、阻力，失去效率和有效性。因此文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調的，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。文化基本理念的歷史性和根基性，并不表明企業(yè)文化就是鐵板一塊，企業(yè)文化也應與時俱進，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者應對企業(yè)文化加以充實，賦予企業(yè)文化新的內涵；加以完善，去除企業(yè)文化中的陳規(guī)陋習；加以發(fā)展，給予企業(yè)文化新的詮釋，努力保持戰(zhàn)略與文化適應、協(xié)調。順應企業(yè)文化的核心理念可以避免沖突，完善和發(fā)展企業(yè)文化內涵也可以避免沖突。正如凱西.克洛寧格在書中接著論述的：“組織需要改變戰(zhàn)略的時候，文化就成了主要議題，要改變戰(zhàn)略，必定要改變文化，使得兩者相互適應協(xié)調，這種改變是緩慢而又艱難的，但文化中最基本的價值觀和行為不能改變，也不應當改變”。

第三，文化是企業(yè)落實戰(zhàn)略規(guī)劃，實現愿景目標的重要手段。企業(yè)是一個擁有特定目標的組織，企業(yè)追求目標的手段和工具有很多的選擇，如，戰(zhàn)略地圖、bsc（平衡計分卡）、bpr（流程再造）、精益生產、精確管理等。但是，沒有什么手段和工具比文化和信仰更有威力，企業(yè)文化是植根在全體員工頭腦里的觀念和價值觀，是企業(yè)的靈魂。如果管理者順應了、駕馭了企業(yè)文化，那么他就擁有了強大的戰(zhàn)略武器。

通過對戰(zhàn)略與文化關系的討論，我們知道企業(yè)戰(zhàn)略是一個組織為適應環(huán)境、贏得競爭謀劃的產物。而文化是一種生命現象，是指一個國家或民族或企業(yè)的歷史沉淀、行為規(guī)范、思維方式、價值觀念等，企業(yè)戰(zhàn)略相較企業(yè)文化具有更強的階段性、策略性特征，而文化則更強調持續(xù)性、普適性。文化與戰(zhàn)略本應該是相匹配協(xié)調的，戰(zhàn)略植根于文化核心理念之中，文化之核心理念的一貫性與不同階段的完善演變使得組織優(yōu)勢常駐、基業(yè)常青，這種文化與戰(zhàn)略之間的高度匹配是企業(yè)追求長遠發(fā)展的必由之路。

郭沙2013/7/2。

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