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人力資源績效管理論文題目篇一
摘要：現(xiàn)階段，企業(yè)的人力資源績效管理工作在發(fā)展的過程中雖然獲取了一定經(jīng)濟效益和經(jīng)驗，但不可否認的在實際發(fā)展中也存在著一定的問題，如相關的制度不完善、職員認知的不完善、缺少合理的績效管理模式等等問題。
國內(nèi)在1990年以后就將人力資源績效管理的理論引入到企業(yè)發(fā)展和管理的過程中，并且在不斷發(fā)展的過程中逐漸占據(jù)著重要的位置和影響力，但在實際發(fā)展的過程中也存在一定的問題，這就需要企業(yè)管理者依據(jù)實踐經(jīng)驗不斷實施研究，從而依據(jù)問題設定解決方案，以此提升企業(yè)人力資源績效管理工作的水平，優(yōu)化企業(yè)的工作態(tài)度和文化內(nèi)涵，從而提升企業(yè)的管理水平。本文主要是針對人力在寺院績效管理的問題和解決方案進行研究和分析。
國內(nèi)市場在不斷發(fā)展的過程中，逐漸影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)人力資源績效管理的基本定義主要是指溝通過程的持續(xù)發(fā)展，績效管理在企業(yè)正常運行的過程中，職員和管理人員達成一定的協(xié)議，促使績效管理可以有效的發(fā)展和實施，以此將今后的工作明確化，并且為工作人員和企業(yè)管理層建立有效的溝通橋梁。在理論發(fā)生的初階階段，績效考核和評價工作是沒有明確規(guī)定的，通過實踐案例的不斷的研究，對相應的理論已經(jīng)有了相應的展示，有的研究學者提出，人力資源績效評價工作是單一的、獨立的、安靜的，但卻與管理相連，并促使管理工作有效的發(fā)展，因此兩者又有一定的關系?？冃Ч芾砉ぷ髦饕譃槿龑?，組織層面、部門層面以及個人層面。組織層面主要包括組織成功的含義、影響的因素以及將成功的因素進行量化。部門層面主要包含部門在組織成功中的定義、影響因素以及關鍵績效指標。個人層面主要包含定義、影響因素以及個人層面的關鍵績效指標。
國內(nèi)企業(yè)人力資源績效管理觀念在發(fā)展的過程中，相應的研究專家對其進行深入的研究和分析，其中包括績效管理和企業(yè)的相應文化以及發(fā)展目標等。從基礎理論來看，人力資源績效管理是一個依據(jù)科學實施的管理工作，主要是將工作進行分層，包括績效交流、計劃和目標設定以及判斷等多種方面。企業(yè)人力資源績效管理對于企業(yè)處于發(fā)展階段來說，管理方式和企業(yè)的發(fā)展有一定的聯(lián)系，績效管理可以展示出企業(yè)管理的方式，還可以調(diào)和企業(yè)發(fā)展不同階段的工作方案。在1980年開始，企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理的理念和方式，受到國內(nèi)外研究學者和企業(yè)家的關注，并且也被廣泛的應用到各種管理工作中，以此成為人力資源績效管理中重要的組成部分，特別是在當前的經(jīng)濟社會中。知識資本逐漸成為當前企業(yè)競爭的主要原因。優(yōu)質的企業(yè)要引導職員建立不求回報的工作精神，以此將企業(yè)發(fā)展放在最前端，從而實現(xiàn)共同的價值觀。
建立有效的人力資源績效管理工作是實施人力資源管理工作的重要組成部分。但在當前來看，大部分的企業(yè)在發(fā)展的過程中管理層對于績效管理工作的認知并不完善，在實際發(fā)展過程中之間績效管理工作停留在表層，并沒有實施計劃和改革。相對于企業(yè)員工作來說，績效管理工作只是一個簡單的評估工作，也就是在年末或是月末的時候上交一份績效考核表單就可以了，以此導致企業(yè)反饋的評價信息并不完善。同時，在企業(yè)人力資源績效管理得過程中并沒有將企業(yè)發(fā)展的方向和目標進行分層，以此在實際發(fā)展的過程中工作人員無法對實際工作進行確定，以此導致工作和評價并沒有落實到實際中。
合理的人力資源績效管理修通有助于提升員工的職業(yè)道德水準和企業(yè)發(fā)展過程中的競爭意識，還可以明確績效管理工作的發(fā)展方向和工作內(nèi)容，以此為績效管理工作奠定有效的基礎。但在實際發(fā)展的過程中，大部分企業(yè)并沒有結合企業(yè)職員的特點和發(fā)展方向，設定有效的績效管理工作。當然，還缺少相應的嚴謹性，從而無法為企業(yè)發(fā)展確定相應的方向。除此之外，企業(yè)的各個部門和發(fā)展目標不能達到一致，以此阻礙了企業(yè)的有效發(fā)展。
3.績效考核指標不科學。
企業(yè)的績效管理工作是否合理主要取決于人力資源績效管理工作是否是有效實施的，以此實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)策，確保企業(yè)發(fā)展工作是真實可靠的。企業(yè)在實際發(fā)展的過程中存在一定的問題，其中就包括以下幾點：第一，對工作人員實施的培訓工作不完善。第二，管理者和工作人員之間缺少交流。第三，職員的職業(yè)規(guī)劃得不到管理者的支持，以此影響工作態(tài)度。因此，設計的考核工作有助于工作人員更好的理解企業(yè)的發(fā)展方向和工作內(nèi)容，以此建立有效的溝通橋梁，促使企業(yè)和工作人員共同發(fā)展。
4.企業(yè)文化缺失，凝聚力不足。
企業(yè)文化是指企業(yè)發(fā)展過程中的經(jīng)營理念，也可以稱之為企業(yè)發(fā)展的中心思想。企業(yè)員工只有對自身文化充分理解和認知，才能更好依據(jù)自身的知識和能力發(fā)展企業(yè)。但是依據(jù)當前的發(fā)展情況來看，國內(nèi)大部分的企業(yè)對于企業(yè)文化的認知意識過于單薄，并沒有意識到企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性。所以，在實際發(fā)展的'過程中，企業(yè)文化的引導能力和影響力并沒有在企業(yè)發(fā)展中有效的實施。
績效管理工作體制是管理工作中最重要的組成部分，有助于確保企業(yè)管理工作可以有效的進行下去，但是在實際發(fā)展的過程中需要人力資源績效管理人員建立有效的基礎，從而為今后的工作奠定堅實基礎。在實際發(fā)展的過程中，要確保人力資源績效管理的制度是完善的，并設定具有針對性的管理工作。同時，也要確保企業(yè)工作人員對考核標準有一定的了解，從而依據(jù)實際規(guī)定和發(fā)展進行相關制度的管理和實施。除此之外，還要依據(jù)工作人呀u的呢職責和工作內(nèi)容進行發(fā)展方向的規(guī)定，以此促使相關規(guī)定與工作人員產(chǎn)生一定的共鳴。
企業(yè)管理者注重績效管理工作可以提升企業(yè)人力資源績效管理工作的有效實施。由此可見，企業(yè)人力資源管理工作人員要打破傳統(tǒng)意義上的工作模式和思想，建立正確的績效管理理念，確立正確的發(fā)展目標。還要建立相應的培訓機構，促使企業(yè)工作人員人事到績效管理的重要性，促使績效管理工作的有效開展。除此之外，要利用獎罰分明的主動監(jiān)管方式改善工作人員的能力。依據(jù)這種激勵的方式，有助于達到考核和監(jiān)督的目標，從而建立正確的績效管理工作方向。
3.設置科學的績效考核指標。
企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，要依據(jù)工作人員的特點和企業(yè)發(fā)展的需求不斷的進行革新，制定出有效的、符合當前社會經(jīng)濟發(fā)展的績效管理。在設計的過程中要結合多樣化發(fā)展的元素進行，例如職員的工作特點、能力以及實際內(nèi)容等進行全賣你的評價和考核。在實施評定的過程中，要依據(jù)客觀、公正的工作忒度，對員工進行評估。其中，完善的評價過程主要包含以下幾個方面：第一，合適的考查內(nèi)容和標準；第二，明確靠的對象和具體時間；第三，符合的考察人員和方案；第四，設計科學的考察步驟；第五，設計申訴階段等。同時，要引導工作人員建立正確工作態(tài)度，增強崗位加薪的現(xiàn)代化薪酬分配體系。
4.建設企業(yè)文化。
優(yōu)質的企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展的過程中占據(jù)重要的影響力和作用。在實際發(fā)展的過程中，不僅有助于為工作人員創(chuàng)造良好工作環(huán)境，還可以促使工作人員提升自身的職業(yè)道德素養(yǎng)，更為企業(yè)未來的發(fā)展奠定了有效的基礎。企業(yè)人力資源績效管理和企業(yè)的文化建設有著不可磨沒的關系，因此強化企業(yè)的文化建設工作有助于提升企業(yè)人力資源績效管理的功效作效率。同時，在此基礎上企業(yè)管理者要實施相應的薪酬管理工作，對工作人員的獎罰和升降要依據(jù)實際企業(yè)發(fā)展的需求進行。在高質量的企業(yè)文化環(huán)境影響下，有助于提升企業(yè)職員鞏固走的積極性，以此發(fā)展自身的特點和能力，為企業(yè)未來的發(fā)展創(chuàng)造優(yōu)質的環(huán)境，從而面對多變的社會環(huán)境和經(jīng)濟。
四、結束語。
綜上所述，隨著社會經(jīng)濟和社會環(huán)境的不斷變化，市場競爭壓力逐漸增加，企業(yè)在發(fā)展的過程中越來越注重人才的培養(yǎng)和應用，以此提升企業(yè)自身的整體競爭意識和工作能力，促使企業(yè)在日益競爭激烈的市場中占據(jù)重要的位置。人力資源績效管理是企業(yè)內(nèi)部管理工作中重要的組成部分，不僅有助于企業(yè)提升自身的能力和市場競爭意識，還可以提升企業(yè)工作人員的能力，發(fā)掘潛在的能力。由此可見，企業(yè)在實際發(fā)展的過程中，要重視人力資源績效管理工作?，F(xiàn)階段，企業(yè)的人力資源績效管理工作在發(fā)展的過程中還存在一定的問題，這就需要企業(yè)的管理者依據(jù)實踐的經(jīng)驗不斷的進行自我完善，從而實施更優(yōu)質的人力資源績效管理工作。
參考文獻：
人力資源績效管理論文題目篇二
近一段時間，以戰(zhàn)略為導向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念，下面以某電視機生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：
20xx年，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎管理工作不扎實，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標準不滿，置疑標準的合理性，普遍認為營銷公司的績效標準高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設。而制造部門也開始埋怨營銷部門根本沒有預測到市場常變化，導致制成品大量積壓，造成資金周轉困難、設備閑置率較高。
公司的高管層領導班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面，與前幾年片面追求增長，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關系。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn)。
具體方法如下：
第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷、人力資源、財務等部門的負責人成立廠績效管理的專門部門，獨立負責制定與落實全廠績效管理方案，并報送集團公司備案。
第三步：將所有考量指標分解到各個部門或利潤中心，由其負責人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標的具體推進手段、目標完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎目標的原因與超越優(yōu)秀目標的'經(jīng)驗總結，確定糾偏措施。
第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié)，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。
第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出。
第六步：根據(jù)市場變化情況，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2009年底，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算，并將成本控制指標賦予采購、制造、營銷各部門的日常考評中。
7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導致指標的異常變動，與績效管理部門協(xié)商，確定當期修正評價指標。
應用全面績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實施，通過控制績效實施全部流程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
人力資源績效管理論文題目篇三
近十年來，人力資源管理繼營銷之后成為企業(yè)管理中又一個熱門領域，到處是人力資源的書籍，企業(yè)也大談人力資源管理，花大錢找這方面的人才，但結果呢?企業(yè)對內(nèi)部人力資源管理滿意的不多;大多數(shù)人力資源工作者對自身工作氛圍與處境也是牢*滿腹;全世界人都說人力資源重要，“二十一世紀最重要的是人才”;人力資源管理也確實重要：人力資源是企業(yè)三大戰(zhàn)略支柱之一!為什么會出現(xiàn)這樣的結果?那么人力資源管理的價值究竟在哪?回答這些問題首先要搞清楚人力資源到底是管什么的。
人力資源是管什么似乎不是個問題，字面理解：肯定是管人的!問題可能恰恰出在這個“字面理解”!在企業(yè)，人力資源部門應該擁有其他職能部門的用人權嗎?應該對所有員工進行工作評定嗎?應該決定其他部門員工的薪酬嗎?應該直接培訓其他工種的專業(yè)技能嗎?如果這些工作都是由人力資源部門完成，那么人力資源部門就是企業(yè)最高、也是唯一的管理者;同時人力資源管理者也是神，因為要完成這些工作需要精通企業(yè)所需的所有專業(yè)。
從人力資源管理的模塊內(nèi)容、職責、權限來看，人力資源應該是：管企業(yè)內(nèi)部工作的分配及做好這些工作需要的“把人當資源”的整合及最大化應用。換句話說：人力資源是管事的，同時要想辦法讓做事的人高效地把事做好!
在討論企業(yè)對人力資源管理的認知之前，我們先談談人力資源管理的專業(yè)水平。人力資源管理在專業(yè)上大致可以分為五級：
5、戰(zhàn)略型：人力資源管理者能了解宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展狀況，能主導或參與或理解企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解、組織實施、評估;可以準確地指出各職能管理和工作中的邏輯關系，并可以用“四兩拔千斤”的手段進行梳理;對文化背景、狀況有準確的判斷，并能采用“潤物細無聲”的方式加以引導或疏導;建立適度前瞻的企業(yè)管理平臺、合理的積累機制及有序的企業(yè)經(jīng)營/管理能力建設。事業(yè)型企業(yè)需要這種人，也能留住這種管理者。
從上面的分類可以看出，出現(xiàn)企業(yè)與人力資源管理錯位的原因有二方向：企業(yè)對人力資源管理的認知和管理需求、人力資源從業(yè)人員自身的專業(yè)水平。
經(jīng)營理念、價值觀、業(yè)態(tài)、組織結構、用人原則等人力資源管理基石的決定權顯然是在最高決策層，所以希望企業(yè)能客觀、理性地看待人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源管理的作用，發(fā)掘人力資源管理的價值。
人力資源管理應該有二大核心價值：一、站在公司層面，從商業(yè)模式和業(yè)態(tài)角度，進行充分職能分解，建立系統(tǒng)、完整的管理平臺;二、根據(jù)企業(yè)管理需求，建立人力資源的融合能力。
績效管理。
曾有資料表述，人力資源管理是企業(yè)管理中的第二大難題;績效管理是人力資源管理第一大難題。但任何一個普通的專業(yè)人力資源經(jīng)理甚至主管都可以完整地把績效管理系統(tǒng)的組成部分說清楚，也就是說：績效管理從技術角度看并不難，但企業(yè)實施績效管理的過程中總會出現(xiàn)各種各樣的問題，而且極少公司能達到“持續(xù)提升組織績效”的預期效果，根本原因是對績效管理的理解有幾個誤區(qū)：
一、績效管理非常重要，可以提高企業(yè)管理的系統(tǒng)性，甚至代替其他管理體系的建設：績效管理最有價值的二個環(huán)節(jié)是：目標傳導與工作結果比對!目標傳導是在職能管理體系與職務設計、職責界定的基礎上，將目標進行充要分解，落實到部門和員工，讓部門與員工有明確的工作方向與目標，這是企業(yè)戰(zhàn)略、方向、目標落地非常有效的手段，是績效管理的核心價值;工作結果比對是指通過績效評估將部門和員工的工作結果與目標進行比對，客觀評價員工的工作完成情況。當然績效管理還有績效溝通環(huán)節(jié)的引導價值和績效應用的動態(tài)完善價值等?？冃Ч芾碇皇且环N管理手段，是通過人力資源管理系統(tǒng)將組織目標傳導到部門、員工的管理方法;只是管理體系的組成部分之一，是管理實施的一個動態(tài)環(huán)節(jié)。通過上面的表述，可以知道：
2、績效管理只是一種系統(tǒng)的、動態(tài)的管理手段與方式，可以理解為一種集成式管理方法，但不可能代替其他管理系統(tǒng)。
二、績效管理是人力資源部門的工作：績效管理是人力資源部門的職責好像是天經(jīng)地義的。也是也不是?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的模塊之一，確實是人力資源的工作;但在實施績效管理的過程中，人力資源部門只能做績效管理規(guī)劃、組織實施、管理應用輔導，不能介入其他部門內(nèi)部的目標分解、指標值確定、績效溝通、考核應用和系統(tǒng)分析與動態(tài)完善環(huán)節(jié)。通俗地講，人力資源部門在績效管理中，只是為其他職能部門提供一種系統(tǒng)的、集成式的管理方法，有責任輔導其使用。換句話說就是，人力資源部門把績效管理這個工具做好，讓公司所有管理者和員工用(從管理上，幫助部門和員工明確工作目標與評估標準，實現(xiàn)自我管理)。
三、考核是績效管理的核心：現(xiàn)在看到很多公司在做績效管理時，主要側重于考核。前面已經(jīng)說到，績效管理的核心價值的目標傳導與工作結果比對。也就是說考核是其核心價值之一。但這個價值只能從微觀上解決員工工作的客觀評定，而“目標傳導”的宏觀到微觀的傳導機制對于企業(yè)來說顯然更重要。在不同的管理基礎情況下，可以進行不同側重點的選擇。(當然公司運用考核達到其他目的另當別論)。
四、談績效管理必談kpi：kpi是關鍵指標，大多數(shù)是基于職責提取的，計劃性指標的目標分解屬性不強，不是完整的系統(tǒng)分解;同時各公司的價值導向與管理需求不同，提取的kpi指標也會有差異，有時并不能充分體現(xiàn)績效管理的功能與價值。人力資源在規(guī)劃績效管理時，根據(jù)企業(yè)管理基礎，應該首先選擇指標管理的類型：在管理基礎比較薄弱時，建議用雙向mbo，在管理比較完善時，用bsc，如果人力資源管理者對二種指標的理解都比較精深，建議以bsc為指標設定原理，這樣能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的充要分解與落地。然后設定指標模塊及其權重，會同職能部門建立指標庫，由職能部門確定每個管理周期的動態(tài)指標值，這樣即可以實現(xiàn)管控，又可以進行某種程度的放權，實現(xiàn)自我管理。
人力資源管理在企業(yè)管理各系統(tǒng)中是個比較特別的部分：其他職能管理，絕大多數(shù)工作都可以在本系統(tǒng)內(nèi)完成，只需要相關部門的配合;而人力資源管理更多的是規(guī)劃與組織：規(guī)劃職責、原則與機制、流程，具體實施工作大多數(shù)都是其他部門(管理對象)完成。在企業(yè)決策層明確經(jīng)營方向與目標后，人力資源管理者更多的應該是扮演組織實施者和管理導師(是管理輔導，不是具體工作指導)的角色。
績效管理只是“錦上添花”，不能“雪中送炭”。當然，如果企業(yè)決策者和核心管理團隊能充分信任、全力支持，由對人力資源管理和績效管理有精深的理解和較豐富實踐探索的優(yōu)秀管理者主持推進績效管理，用“倒逼”的方式，也可以幫助企業(yè)較快地建立管理體系，但這種情況的前提條件同時出現(xiàn)的概率極小。
人力資源績效管理論文題目篇四
世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位。企業(yè)，淺談人力資源管理中的績效管理。
關鍵詞：人力資源管理，績效管理，企業(yè)
一、問題的提出
目前，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位，研究如何做好績效管理，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢？本文從績效管理的構成方面對這一問題進行分析。
二、績效管理的基本內(nèi)涵
績效是指人們?yōu)檫_成目標而進行的一系列活動的最終效果和效率。管理是指通過計劃、實施、檢查、調(diào)整來促成目標的達成。因此，績效管理就是通過績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的完整管理過程。
ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法；績效評價的過程與體系是公平、準確及可靠的。在績效管理中，一個關鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標的過程中所起的主要作用。通過明確組織中每一個體的目標與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值。
三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題
1. 把績效考核等同于績效管理
在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后，只是簡單地把績效考核等同于績效管理。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效，應該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導上，僅僅關注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導無異于本末倒置。在績效計劃和輔導的過程中應該注重建設績效導向型的組織文化，有意識地建立支持組織業(yè)績、鼓勵創(chuàng)新與適應變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”，只有在以績效為導向的組織文化中，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。
2.績效考核
績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進、幫助后進，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性。碩士論文，企業(yè)。在設計、確定考核指標時，要和員工一起對有關工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等考核指標進行商討。設定明確清晰的便于衡量的績效目標。“如果你無法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】。確定目標的過程，是上下級進行面對面溝通，就某項工作如何開展、什么時間進展到什么程度，達成共識的過程。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結果與員工探討如何提高其職業(yè)技能、改進個人績效，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。
考核方法的選取方面，近年來，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧。平衡計分卡源自哈佛大學教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系，平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標；其次，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標跟蹤和衡量；第三，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎上建立和發(fā)展起來的。很難想象一個剛剛實施績效管理、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復雜的績效衡量工具。
360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一、主觀性強的缺點。通常，360 度考核的結果只應用于員工開發(fā)、績效改進等方面。但是，不少事業(yè)單位把360 度考核的結果與員工的薪酬相聯(lián)系，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺，導致360 度評估的可信度和有效度大打折扣。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法。
3.績效反饋
營造良好的溝通氛圍，建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通，而良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴?？己私Y果出來后，針對績效結果差的員工，上級不能因員工的低績效而指責他，要與其共同探討績效結果差的原因及改進的方法，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助?？冃Ч芾硎且匀藶楸镜墓芾?，在管理實踐中要讓員工參與管理，尊重員工，愛護員工，幫助其發(fā)展技能，給予其應得的報酬。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】。
4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應用績效結果
激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。
四．小結
以績效為綱，企業(yè)才能做大做強。碩士論文，企業(yè)。碩士論文，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè)，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限，可以讓員工士氣高漲。碩士論文，企業(yè)。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理，企業(yè)才能真正的做大做強。
人力資源績效管理論文題目篇五
在近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入，市場競爭也越來越激烈，各企業(yè)為了在激烈的市場競爭中占有一席之地，想方設法來提高企業(yè)經(jīng)濟效益、擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模。市場競爭歸根結底就是人才的競爭，因此，企業(yè)要想提高市場競爭力，需要完善人力資源的管理，提高企業(yè)員工綜合素質。其中績效管理作為人力資源的管理內(nèi)容，逐漸變成企業(yè)進行人力資源管理的關鍵部分，同時也是企業(yè)提高市場競爭力的主要因素。
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人力資源績效管理論文題目篇六
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
關鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵效應。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)。績效管理強調(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產(chǎn)生影響的幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
五、結語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻：
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，(22):14.
人力資源績效管理論文題目篇七
電力企業(yè)的主要職責就是需要在遵循相關法律法規(guī)的基礎上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源，做好地區(qū)的用電規(guī)劃，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設工程的投資、計劃和經(jīng)營。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高，就需要采取有效措施不斷提高員工素質，加強企業(yè)的內(nèi)部管理。人力資源績效管理制度是進行員工考核的重要途徑。
加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性、平等性的關鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作，主要是為了全面提高員工工作的積極性，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責任意識，提升員工工作質效，提升企業(yè)管理水平，是促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進行績效管理工作，以期促進企業(yè)的發(fā)展。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。
1.目標不夠明確。
在一些電力企業(yè)中，很多的領導者在進行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進行及時創(chuàng)新，導致在進行績效管理的時候，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領導者認為績效管理工作的主要任務就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制，一些領導還將績效考核所得到的結果與績效工資進行的比例分配相掛鉤?，F(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標考核的相關制度進行關聯(lián)，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤，就可以依據(jù)自身崗位換取相應的獎金金額。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核，還算不上績效管理，難以取得實質性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作，特別是對于績效過程中的相關管理工作以及績效評價工作進行注重，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標，促進員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進步。
電力企業(yè)中如果設置的績效評價標準不夠明確的話，或標準中涉及的軟指標較多，也會導致企業(yè)中工種不同的部門在進行績效評價的時候存在較大的差異性。另外，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標外工作也很多，因此，在進行績效考核的時候缺乏一個科學的標準。這樣的情況下，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進行科學有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰藴实牟痪唧w性，導致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學性。在電力企業(yè)進行任林資源管理，需要對較小考核內(nèi)容和標準制定詳細的準則，使有據(jù)可靠，保證考核管理制度的科學有效實施。
3.績效考核工作落實難度大。
由于在進行績效考核工作的時候，其中涉及到的標準原則不夠具體，導致實際的考核工作也存在諸多的問題，如所牽扯到的考核方法以及所進行的具體考核人員不能被準確確定。因此，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題。若在進行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴謹、標準執(zhí)行不嚴格等等問題，也會對考核的最終結果產(chǎn)生相應的影響。在實際的工作開展中，由于一些領導層對員工績效考核管理制度認識不夠深刻，沒有足夠重視績效考核工作的實施，導致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進考核工作有效開展。
在電力企業(yè)中進行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領導者的管理理念沒有進行及時更新，且對于所進行的績效管理工作沒有理解透徹，導致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領導層的觀念以及認識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展。而企業(yè)中開展績效管理工作，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中，需要對員工績效考核主要細則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進行細化和量化，保證考核標準客觀、公正；另一方面，需要對具體的考核標準評價體系進行精確的等級規(guī)定，對不同的崗位、不同的工齡進行不同的考核標準制定，促進績效管理理念在實踐工作中結合實際、與時俱進。
在績效管理過程中，評估績效管理工作以及對績效管理結果做出反饋是其中難度較大的部分。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標的制定都難度較小。且對于績效工作過程進行管理時，其難度也較小。但是，在進行績效管理的時候，真正有難度的是將績效考核的結果如實反映給員工，且通過績效考核的結果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果，在工作實踐中，需要首先對績效管理的目的進行明確，并根據(jù)目的進行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進一步讓員工認識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足。
在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結果的反饋、績效考核程序的改善等。從本質上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng)。一般來說，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎，在對績效考核體系制定完成后，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性，從而使得考核工作的權威性得到保證。
四、結語。
綜上所述，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進行評優(yōu)爭先的主要評判標準。另外，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓的主要依據(jù)，且也是對員工的勞動報酬進行確定的主要依據(jù)。全面應用目標任務管理、全員實行量考核管理、全面推行績效經(jīng)理人管理、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標。
參考文獻。
[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，，（11）：30.
人力資源績效管理論文題目篇八
摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，本文主要分析了績效管理在人力資源管理中的作用，并研究了當前績效管理存在的問題，最后提出了相應的改進措施及建議。
關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵。
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效輔導溝通、績效結果應用及績效目標提升這幾個過程，在整個過程中，企業(yè)管理者與員工一起參與實施，最終達到提升個人、部門機企業(yè)的整體效益的目標?？冃Ч芾硇枰裱韵聨讉€原則。首先，需要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是績效管理的基礎，這樣可以保證企業(yè)各部門建立共同的意識。其次，需要遵循平衡性、客觀性的原則，企業(yè)績效考核既要兼顧各個部門，也要對各個崗位進行細化。最后，需要與物質獎勵、精神獎勵及職位提升掛鉤，只有這樣才能真正提高員工的積極性，為企業(yè)帶來切實的效益。
1、選拔人才的依據(jù)。
績效考核是判斷員工道德素質、工作能力及各方面優(yōu)缺點的重要管理體系，因此是企業(yè)選拔人才的重要依據(jù)。
2、激勵人才的有效手段。
對企業(yè)員工的獎懲是企業(yè)績效管理的主要內(nèi)容，因為有切實的物質、精神方面的獎勵，因此績效管理是激勵人才的有效手段。
3、調(diào)配人員的依據(jù)。
績效管理除了可以區(qū)分企業(yè)員工的工作態(tài)度與積極性外，還可以區(qū)分企業(yè)員工對于其所處在的崗位的勝任能力，以此發(fā)掘各個員工的優(yōu)勢，所以也是調(diào)配人員的依據(jù)。
（一）存在問題。
當前，企業(yè)人力資源管理在企業(yè)績效管理方面已經(jīng)取得了一定的經(jīng)驗，但是仍然存在一些較為普遍的問題。
很多的企業(yè)在處理績效管理方面流于形式，只是表明他們有這樣一個管理體系，并沒有切實落實，只是簡單的在月末、季末、年終的時候將一些文字性的表格發(fā)給各個部門的領導，由這些領導對員工的表現(xiàn)進行評價及簡短的評語。這并沒有實現(xiàn)績效管理考核的內(nèi)在含義。
2、過分強調(diào)“業(yè)績”
這里的“業(yè)績”就是指的為企業(yè)帶來的直接經(jīng)濟效益。很多的企業(yè)在對員工進行績效考核的時候就只看這一點，并沒有綜合考慮員工所在部門的市場行情，一些員工們由于部門優(yōu)勢而帶來了工作便利，一些員工很敬業(yè)，但是帶來的“效益”卻有限，如果因為這樣而降低這些員工的績效考核，那么就會打擊員工的士氣。
3、主觀隨意性大。
作為績效管理考核的考核者，主要是部門領導，他們往往只是看到了員工的某個表現(xiàn)或是某個片面的表現(xiàn)，從而就對該員工的`整個工作表現(xiàn)進行考核評價，這樣是片面的，主觀性太大，影響了績效考核的可信度。
（二）改進措施。
針對上述績效管理中存在的問題，本研究認為應該從以下幾個方面進行改進。
企業(yè)的人力資源管理機制的完善是有效施行企業(yè)績效管理制度的前提。企業(yè)應該建立和績效管理相適應的人力資源管理體制，讓績效管理和人力資源管理的開發(fā)、薪酬管理及人事變動等相互關聯(lián)及促進。
企業(yè)要充分利用思想政治工作及宣傳資源的優(yōu)勢，做好員工對于績效管理觀念的轉變，同時將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、重難點工作及年度業(yè)績指標落實到各部門，再由各個部門分配到各個員工。積極將績效管理與員工的薪酬福利、職位升遷掛鉤，提高企業(yè)員工的戰(zhàn)斗力。
績效管理體系的目的是客觀地發(fā)現(xiàn)及評價各個員工工作的優(yōu)缺點，進而實現(xiàn)揚長避短、提高績效的戰(zhàn)略目標，最終達到員工與企業(yè)的共同和諧發(fā)展。所以必須建立統(tǒng)一的績效管理體系。首先，重新梳理績效管理的各個環(huán)節(jié)，夯實工作基礎。其次，明確人力資源部門在績效管理中的地位及作用，廣泛聽取員工的意見及建議，對現(xiàn)有的管理體系進行進一步強化與完善。實現(xiàn)業(yè)績考核與素質考核相結合、定性考核與定量考核相結合及重點考核和一般考核相結合。
4、合理科學地運用績效考核結果。
績效考核的結果應通過計算機信息手段，實現(xiàn)與人才能力開發(fā)及使用相結合的目的。建立員工績效管理檔案，積極體現(xiàn)績效考核結果在績效工資分配、優(yōu)秀人才選撥、評選評模、專業(yè)技術職稱評定、崗位變動、職務變動等方面的重要性。如何合理科學的運用績效考核結果是人力資源管理中的重要工作。采用績效考核的結果來指導企業(yè)員工的工作技能及工作業(yè)績的提升，通過發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在完成工作中遇到的問題及工作技能的缺陷，進而制定有針對性的企業(yè)員工培訓計劃，從而達到提升員工綜合能力的目的。
四、結束語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心，是企業(yè)保持長足競爭力，是實現(xiàn)企業(yè)與員工和諧發(fā)展的根本，因此，人力資源管理者應該充分認識到績效管理的重要性，積極建立并完善企業(yè)績效管理制度，合理制定績效考核方式，科學的運用績效管理結果，實現(xiàn)人才的資源最大化利用。
人力資源績效管理論文題目篇九
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產(chǎn)生影響的`幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.
人力資源績效管理論文題目篇十
擁有一個完整準確的人力資源績效管理體系是企業(yè)科學進行人力資源績效管理的前提條件。要不斷篩選績效考核的手段來選取出最優(yōu)化的方案，用多種多樣的考核手段來選取不同類型的優(yōu)秀人才，利用優(yōu)秀的企業(yè)文化和薪資待遇留住優(yōu)秀員工，讓他們在企業(yè)中找到自己的歸屬感，不斷的形成這樣一個人才機制，增加企業(yè)的活力。最后，是要制定企業(yè)的人力資源績效管理計劃，在企業(yè)的發(fā)展中依照自己的具體情況來制定出適合自己的績效管理計劃書，人力資源部據(jù)此制定出企業(yè)的具體實施方案及管理方法，幫助推進企業(yè)績效管理的順利進行。
首先是要轉變管理者的信息觀念，學會將計算機互聯(lián)網(wǎng)技術運用到人力資源績效考核中去，推動績效考核工作的發(fā)展，將理論和實際相結合，建立健全人力資源績效管理的信息體系。其次是要轉變管理者人力資源的觀念。在績效管理中員工是重點，績效管理的最終目標也是來判斷員工的工作能力并幫助其彌補自己的不足。因此企業(yè)也要重視在人力資源方面的投資，為企業(yè)留住優(yōu)質人才，通過績效考核不斷了解企業(yè)員工的能力和專長，為員工的工作安排做出更好的決策。最后是轉變管理者對員工發(fā)展的觀念。管理者應該利用獎勵等手段鼓勵有突出進步和貢獻的企業(yè)員工，實時關注企業(yè)員工的工作發(fā)展，為企業(yè)和員工的發(fā)展留出一定的空間。3.培養(yǎng)出更為專業(yè)的人力資源績效管理者。績效管理工作進行的出色就必須仰仗于一個專業(yè)的'人力資源績效管理團隊。而擁有一個專業(yè)的人力資源績效管理團隊就可以表明企業(yè)擁有許多專門的高新專業(yè)人才，這樣也才能在瞬息萬變的市場環(huán)境中執(zhí)行更貼切市場的績效管理，隨時應對績效管理可能出現(xiàn)的問題。
企業(yè)管理者要想做出科學的人力資源績效管理目標，首先就要制定出正確的并能讓企業(yè)員工認同的發(fā)展目標。然后是要設置一個科學有效的機構，并明確制定出相關的執(zhí)行規(guī)范、責任明確的考核制度和部門任務書。為下層的管理者和員工提供工作保障，明確工作責任。最后是要對員工及時進行相關技能培訓，讓員工能夠實時適應自己的工作，掌握相關的工作技能，能夠承擔得起自己的工作責任。
二、結語。
提升企業(yè)績效管理水平已成為當前企業(yè)轉型升級，尋求發(fā)展的重要機遇。如何在市場的競爭中做出更加科學的績效管理是企業(yè)必須解決的問題，只要企業(yè)不斷在實踐中總結經(jīng)驗，結合自身情況積累經(jīng)驗就能不斷促進自身的向前發(fā)展。
人力資源績效管理論文題目篇十一
人力資源管理的組織結構主要應用于學校的人力資源部門以及學校的人力資源管理部門還有學院的各個人力資源管理部門三種不同的層次，主要以教學的業(yè)務為主要核心，從而以區(qū)域網(wǎng)作為該系統(tǒng)的主要管理結構。該系統(tǒng)結構為了能夠有效的實現(xiàn)如上的系統(tǒng)功能需求，讓各個學校能夠有效的在不存在專線的情況下，完成相應的統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫管理分析，并且能夠有效的來完成相應的系統(tǒng)性查詢分析?；诖吮疚闹饕贪Wb/s結構完成。主要將該系統(tǒng)分成了三個組成，用戶經(jīng)由瀏覽器所完成的相應系統(tǒng)服務器訪問，具體的服務器應用以及相關信息數(shù)據(jù)庫的交互數(shù)據(jù)獲取。
2.2功能版塊劃分。
通過依照上述的相應需求，來針對性的設計基于j2ee的高校人力資源管理系統(tǒng)功能版塊（如圖1所示）。整體的系統(tǒng)結構主要包括了九大管理層類：教職工管理、教職工信息錄入管理、教職工審批管理、修改執(zhí)行管理、教職工權限管理、教職工培訓管理、教職工懲獎管理、以及部門信息管理、及人員權限管理。
2.3運行設計。
由于本次研究中所采用的b/s結構，其中的http協(xié)議以及相應的服務器，來完成相關業(yè)務的處理，http協(xié)議主要的存在形態(tài)是一種短連接，而不能持續(xù)的將此種狀態(tài)保存于客戶端，那么所有的主要業(yè)務狀態(tài)都是可以基于服務器來完成，進而由服務完成相應結果的返回。要想完成相應的.信息錄入，需要經(jīng)由兩個步驟來完成：通過在page1中完成相關數(shù)據(jù)的錄入，之后在完成錄入點擊信息提交，由系統(tǒng)服務端進行處理，之后由page1完成信息的驗證之后，數(shù)據(jù)就會提交page2，那么完成對page2的提交信息處理之后，瀏覽器的相應界面就會再次刷新。由于上述步驟的驗證并未能夠有效的保障信息的準確有效性，那么在page2中，就會針對相應的數(shù)據(jù)信息完成進一步的驗證，并且將信息的提交在后臺中，來保證page1不會出現(xiàn)刷新的情況。該系統(tǒng)主要采用的程序包括了：程序，nt函數(shù)，從而有效的保障了系統(tǒng)的應用有效性，減少了錯誤信息的上報情況出現(xiàn)，更加高效的實現(xiàn)了基于j2ee的高校人力資源管理系統(tǒng)開發(fā)與應用成效。
3結語。
通過針對高校的人力資源管理工作的開展情況，來針對性的構建基于j2ee的高校人力資源管理系統(tǒng)，有效的構建了統(tǒng)一化的系統(tǒng)網(wǎng)絡平臺，更加高效的實現(xiàn)了學校各個班級之前的信息交互及共享。通過本次系統(tǒng)的試運行，取得了有效的效果，證明該系統(tǒng)具有一定的實用有效性。
參考文獻。
[1]杜琳.基于j2ee/struts的勝利油田人力資源管理系統(tǒng)的設計與實現(xiàn)[d].電子科技大學,.
人力資源績效管理論文題目篇十二
我國電力企業(yè)具有國有、壟斷和計劃的特點，在相當長的時間里電力企業(yè)因缺乏競爭壓力而導致組織機構臃腫、經(jīng)營效益受限、員工績效不高等問題。隨著電力行業(yè)逐步從“生產(chǎn)導向型”向“市場導向型”轉變，企業(yè)內(nèi)部運行機制和管理水平就需要進一步提升，這對供電力企業(yè)績效管理體系建設提出了更高的要求。構建完善的全員績效管理體系，探索建立更加規(guī)范和精確的業(yè)績考核制度已成為電力企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、提高企業(yè)競爭力、提高員工工作熱情、促進電力可持續(xù)發(fā)展的重要命題。
全員績效管理是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度重點工作的層層分解，根據(jù)一定的科學性、規(guī)范性的程序和方法，對企業(yè)各級組織機構和內(nèi)部員工進行考評，并且將考評結果與員工薪酬回報和職業(yè)發(fā)展相掛鉤的人力資源管理體系。目前，我國電力企業(yè)常用的績效管理方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法和360度反饋評價法等。
1.1目標管理法。
目標管理法的特點是以目標為導向，通過為員工設定具體、量化、可實現(xiàn)、與工作相關且具有時限性的目標（即smart原則）來進行績效管理的方法。這種方法的好處在于能調(diào)動員工的主動性，適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作，其缺點在于隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的改變，企業(yè)目標的設定也在發(fā)生變化，需要進行不斷調(diào)整，同時不同層級不同部門的目標可能存在沖突，需要進行協(xié)調(diào)。
1.2關鍵績效指標法。
關鍵績效指標法是指將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可實現(xiàn)的遠景目標，繼而確定各領域、各個層級中的關鍵績效指標，通過這種目標式的、可量化的指標體系，對員工績效進行管理。關鍵績效指標法的優(yōu)點在于能有效促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，增進企業(yè)和員工的市場觀念，整合企業(yè)和員工的利益。其缺點在于關鍵績效指標有時難于確定，對于不能進行定量的指標難以把握等。
1．3平衡計分法。
平衡計分法是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，通過學習與成長性指標、企業(yè)內(nèi)部流程指標、客戶價值指標和財務指標四個方面的指標來進行績效管理的方法。平衡計分法的優(yōu)勢在于將企業(yè)短期利益與長期利益相整合，平衡組織各個層級的績效指標與行動，有助于培養(yǎng)員工的學習與成長，使企業(yè)獲得長遠的發(fā)展，其缺點在于實施過程較為復雜，需要較高的管理技術水平。
1.4360度反饋評價法。
360度反饋評價法是指通過員工、領導、同事、客戶等多個角度的反饋來進行全方位的績效評估。它的優(yōu)勢在于通過多個角度全面地對員工進行考評，可以獲得更加豐富、客觀和完整的信息，使績效管理更加準確有效。其缺點在于其在管理過程中以質性數(shù)據(jù)和分析為主，量性管理因素較少，增加了管理難度。
人力資源績效管理論文題目篇十三
在當今這個市場經(jīng)濟時代，各個企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人力資源管理是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容，其中績效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業(yè)的命運有著緊密的聯(lián)系。本文首先闡述人力資源管理中績效考核存在的問題，并在此基礎上探究如何完善人力資源管理績效考核的方法。
在人力資源管理中，績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，一個適合企業(yè)發(fā)展狀況的績效考核機制能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)和員工共同受益，在企業(yè)在發(fā)展中共同進步。但是，一個不合理的績效考核體制不但使員工沒有工作的動力，失去工作熱情，還會使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，這是人力資源管理不當?shù)闹饕憩F(xiàn)形式之一。
(一)不夠完善的激勵機制
在很多企業(yè)中，企業(yè)的激勵機制缺乏科學的考核方法和合理的考核標準，在企業(yè)領導的壓制和公司體制的限制下，部分企業(yè)內(nèi)的激勵機制主要按照“平均主義”分配原則，即在一定的限度內(nèi)，按照同樣的激勵方式來激勵員工的工作積極性。例如，有的公司在年終獎金方面按照統(tǒng)一的標準給員工發(fā)放獎金，只要員工在一年內(nèi)無明顯的過錯都可得到與其他員工同樣多的年終獎金，而那些對公司有杰出貢獻的人，如為公司提出了具有建設性的建議或者為公司的利潤做出了很大的努力等，公司沒有予以特別的獎勵，這不利于優(yōu)秀員工的發(fā)展，在很大程度上打擊了員工的工作積極性，使公司的發(fā)展停滯不前。
(二)考核指標以財務指標為主導，不利于未來績效的發(fā)展
一直以來，我國的很多公司都以公司內(nèi)部的財務指標為標準來制定具體的績效考核方法。隨著科學技術的進步和發(fā)展，雖然各個企業(yè)的績效考核機制有所完善，但是績效考核中的財務指標并沒有包括公司的運營情況、客戶與員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績效考核體制，導致員工的發(fā)展狀況與公司的發(fā)展相脫離，這體現(xiàn)了部分公司財務指標體系的滯后性，不利于公司未來績效的發(fā)展。在這種以財務作為績效考核的唯一標準的體系下，公司的發(fā)展只能以利潤作為發(fā)展的引導，不能從客戶的角度出發(fā)考慮公司的發(fā)展前景，不利于公司與客戶建立穩(wěn)定而長期的合作關系。
(三)反饋體系不健全，領導與員工間缺乏溝通
目前，部分企業(yè)的評價反饋體系相對滯后，評估者與被評估者之間缺乏有效的溝通，導致企業(yè)在實現(xiàn)目標的過程中存在不同程度上的問題。在績效評估的過程中，首先員工要明確自己取得的成果與公司所設定的目標之間的差距，但是有的員工對自己的工作表現(xiàn)沒有客觀的評價，不能把自己的實際工作情況與公司的目標聯(lián)系在一起，不全面的工作信息，就會導致領導在接收反饋信息之后無法給出一個有針對性的建議或評價，使員工的行為與企業(yè)目標不一致，不利于公司的長期發(fā)展。
(一)建立科學的績效管理體系
建立科學有效的績效管理體系是保證績效考核有效進行的重要基礎，對企業(yè)的整個績效考核機制起著關鍵性的作用。一個有效的績效管理體系應當包括以下五個方面：績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效評價、績效反省，這五個部分是績效考核的整體過程，相互之間具有承前啟后的作用，缺一不可，是企業(yè)績效考核順利進行的必經(jīng)步驟。其中，在績效實施的過程中，要注意對員工進行監(jiān)督、提醒，鼓勵員工積極工作以實現(xiàn)目標，還要多關心員工的工作狀態(tài)和生活狀況，對員工給予鼓勵和支持?？冃Х词∈菍φ麄€績效考核機制的總體評價，企業(yè)要把企業(yè)的經(jīng)營成果與員工的績效相比較，以反省該績效管理體系是否適合公司的發(fā)展，并對績效管理體系及時做出相應的調(diào)整和完善。在這五個環(huán)節(jié)的協(xié)助下，管理者要與員工進行溝通，把公司的目標與員工的行為緊密聯(lián)系起來，才能使該績效管理體系更加有效、科學。
(二)合理分配人才，設定績效目標
企業(yè)管理者要善于發(fā)現(xiàn)人才、管理人才，把專業(yè)人才分配到相應的工作崗位上，并為能力不同的員工設定不同的績效目標，使員工充分發(fā)揮其專業(yè)技能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富。首先，企業(yè)要設定一個合理的人才配置結構。充分了解本企業(yè)的經(jīng)營結構，再結合企業(yè)的實際需要在企業(yè)內(nèi)部合理設定人才配置結構。其次，企業(yè)要結合人才的專業(yè)技能和個人特長為員工安排合適的崗位，使其能在崗位上充分發(fā)揮自己的才能。例如，有的員工善于人際交往，那么就應當把他們安排到人力資源的管理部分;有的員工腦子靈活、善于創(chuàng)新，那么就應當讓這些員工向營銷策劃方向發(fā)展。對于以上員工的安排，公司要把員工劃分高中低的層次，為不同能力的員工設定不同的績效目標，這有利于企業(yè)內(nèi)部的員工競爭，也有利于企業(yè)的健康成長。
(三)建立有效的激勵機制
有效的激勵機制能激發(fā)員工的工作積極性，使員工在工作的過程有動力，促使員工為公司做出更多的`貢獻。一個有效的激勵機制應當包括員工工資福利、晉升機會、進修機會等，這種激勵機制才具有實際意義，對促進員工的工作積極性有積極的影響。不同的員工對自身的未來發(fā)展定位不一樣，有的員工希望通過自己的努力獲得豐厚的報酬;有的員工則看重發(fā)展前景，認為有效的培訓對自身的發(fā)展有著重要的作用等。企業(yè)要為員工的工作創(chuàng)造動力，只有這樣才能留住人才，從而促進公司的長期發(fā)展。要特別注意的是，在激勵機制的實施過程中，管理者要對員工的績效做出客觀的評價，對于表現(xiàn)出色的員工除了給予相應的獎勵之外，還要對他們進行言語上的鼓勵，使他們在思想上更加容易接受這個獎勵，而對于表現(xiàn)欠佳的員工則更要鼓勵他們，促使他們改進工作方式提高工作效率。
(四)建立健全的績效反饋體系
績效反饋體系是對企業(yè)績效的一種有效反饋，能使企業(yè)的績效管理體制更加完善，促進企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。在績效反饋體系中，最好采用面對面的交談方式，這樣有利于降低信息傳遞的失真風險，提高信息的可靠性，使員工在與管理者面對面的溝通交流過程中能更加誠懇地對待問題，被評估者能及時把自身的工作狀況反映給評估者，同時評估者也能迅速對被評估者的表現(xiàn)及時做出評價，并指導他們應當如何改進。此外，還應當建立績效反饋的監(jiān)督機制，允許員工對評價不公平的管理者進行申訴，相應的管理部門能對員工的申訴進行調(diào)查，并在一定的期限內(nèi)給予員工合理的答復。建立健全的績效反饋體系能夠促進員工與管理者的溝通，使員工的行為更加符合公司的目標要求，同時使管理者能對員工的表現(xiàn)做出更加科學和合理的評價，從而促進企業(yè)的發(fā)展。
我國部分企業(yè)的人力資源管理中的績效考核存在一些問題，其中激勵機制和績效反饋機制不夠完善，大大打擊了員工的工作積極性。為了使績效考核更加適應企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應當結合自身的發(fā)展狀況，以人為本，根據(jù)員工自身的特長和發(fā)展狀況，對員工進行合理的分配，并有針對性地設定績效目標，有利于員工更好地實現(xiàn)目標，企業(yè)還要設立適當?shù)募顧C制和反饋體系，為員工提供更好的工作環(huán)境。
人力資源績效管理論文題目篇十四
電力企業(yè)采用以上績效管理方法，有效提升了企業(yè)的管理水平，促進了經(jīng)濟增長質量的提高和經(jīng)濟增長方式的轉變，為企業(yè)現(xiàn)代績效管理制度的建立和革新提供了良好基礎。電力企業(yè)作為自然壟斷組織，績效管理的要素與競爭性企業(yè)有著本質的不同，不能僅以經(jīng)濟目的為引導，還需要考慮行業(yè)自身特點，同時要滿足內(nèi)部管理對績效評價指標在合理性與可操作性上的需求。我國電力企業(yè)現(xiàn)階段的管理制度和管理模式，尤其是電網(wǎng)企業(yè)行為目的的公共性、資源配置的計劃性、產(chǎn)品價格的管制性決定了企業(yè)的全員績效管理體系不能只依靠一種管理方法建立起來，電力企業(yè)需要結合多種績效管理方法進行分析，充分發(fā)揮各種績效管理的優(yōu)勢，在組織層面利用績效管理工具明晰發(fā)展戰(zhàn)略，在管理流程層面實現(xiàn)有效規(guī)范的管理，在員工層面實現(xiàn)有效的績效改進。我國電力企業(yè)在根據(jù)行業(yè)特色，綜合現(xiàn)有績效管理方法的優(yōu)缺點、構建新的全員績效管理體系時應當秉持以下原則。
2.1經(jīng)濟責任和社會責任相平衡原則。
我國電力企業(yè)是國有經(jīng)濟中的重要組成部分，其一方面在市場經(jīng)濟中扮演著電力服務提供者的角色，需要追求企業(yè)的經(jīng)濟效益和產(chǎn)能目標，另一方面又是一個重要的社會組織，承擔著一定的社會責任。因此，電力企業(yè)在進行全員績效管理的時候，尤其是在設定企業(yè)績效目標的時候，既要強調(diào)經(jīng)濟績效方面的目標，還要注重對社會責任的承擔，電力企業(yè)應該將資源節(jié)約、環(huán)境保護等社會責任納入全員績效管理體系中，設定具體的指標、規(guī)范和考評制度。
2．2企業(yè)績效與個人績效相協(xié)調(diào)原則。
目前電力企業(yè)在績效管理中往往更多地關注企業(yè)生產(chǎn)的績效，而對員工個人績效，尤其是個人職業(yè)發(fā)展和個人特殊需求關注不夠。這容易導致員工和企業(yè)組織之間目標、意識和動力方向的不一致，從而造成企業(yè)整體目標的偏差。電力企業(yè)在進行全員績效管理的過程中應該將企業(yè)績效和員工的個人績效協(xié)調(diào)起來，在追求企業(yè)目標的同時，促進員工的發(fā)展，滿足員工的需求，實現(xiàn)員工的個人成長，綜合性、全面性地對員工績效加以考評，人性化地進行員工績效管理。企業(yè)管理者應該根據(jù)員工績效考評結果為員工的個人提升和發(fā)展提供具體的建議和指引，為員工提供中期和長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以尋找其個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展之間的契合點。
2．3靜態(tài)管理與動態(tài)管理相結合原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理時，要樹立相關的管理指標，并根據(jù)這些指標對企業(yè)全員績效加以考核與評價。但是這些指標不能一成不變，而應隨著電力企業(yè)市場化轉型的不斷深入和外部經(jīng)濟環(huán)境的.變化進行調(diào)整和更新。電力企業(yè)全員績效管理體系應該既具有一定的穩(wěn)定性和延續(xù)性，又具有靈活性的發(fā)展性，從而實現(xiàn)績效管理的動態(tài)最優(yōu)。同時，需要明確的是，績效管理絕不僅是一種封閉的制度體系，它還是一個開放的與企業(yè)其他各種制度和組織運行狀態(tài)相聯(lián)接的一個過程。在推進全員績效管理的過程中，電力企業(yè)不僅要關注績效管理制度體系的建立，還要關注其實施和運行的各個環(huán)節(jié)，在動態(tài)中使其更加完善。只有這樣，全員績效管理體系才不是孤立于企業(yè)實際運營其他環(huán)節(jié)的一個枝節(jié)，而是嵌入整個企業(yè)治理體系全景中的有機模塊。
2．4實體價值和程序價值相并重原則。
電力企業(yè)的全員績效管理是為了實現(xiàn)和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標而展開的，這些目標包括企業(yè)經(jīng)濟效益的提高、企業(yè)組織的高效運轉等、崗位職能的妥善運行等，這是全員績效管理的實體價值。但是在追求這些實體價值的同時，企業(yè)也應該重視績效管理的程序價值，即為員工績效的考核與評定提供更加客觀、公平的考評制度與程序，進而達到更加全面、準確的考評結果。程序的公正是使員工接受考評結果的基礎，只有重視績效管理的程序價值，才能最大限度地實現(xiàn)績效管理的功能，才能最大限度地促使員工通過績效管理實現(xiàn)個人的進步，并最終促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。
2．5量化管理和質性管理相統(tǒng)籌原則。
電力企業(yè)在進行全員績效管理的實踐中有一個傾向便是嘗試對一切指標進行量化，對一切行為和績效采用量化考評和管理，并且將這種量化管理的方法擴展到企業(yè)所有崗位所有工作環(huán)節(jié)之上。誠然，量化管理是現(xiàn)代企業(yè)治理中的一個重要特征，然而它并非全員績效管理的全部。量化管理在部分崗位部分工作環(huán)節(jié)上并不適用，量化指標也無法真實、全面地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全貌。因此，在適當?shù)念I域采用質性管理方法，比如360度反饋評價法等，是完善全員績效管理的重要方向。區(qū)分量化管理和質性管理的不同特點，有針對性地采用二者的結合模式，是全員績效管理的一個重要原則。
2．6激勵機制與懲罰機制相配合原則。
電力企業(yè)在推進全員績效管理體系的實踐中還有一種傾向是過于強調(diào)懲罰，將管理等同與威嚇。事實上激勵與懲罰同為績效管理中的兩端，二者相互間不可取代，發(fā)揮的作用也不盡相同。重懲罰輕激勵的績效管理體系必然帶來一種失衡的狀態(tài)，影響績效管理體系的效用。與此同時，電力企業(yè)也要避免過于重視激勵，激勵措施過于優(yōu)厚而忽視懲罰機制。因為在這種情形下，員工對于激勵的期待將大為下降，從而抑制了激勵體制的作用?？傊詈蛻土P是一機兩翼的構成，在全員績效管理中應該講求二者的配合使用。
3結語。
全員績效管理是我國電力企業(yè)在電力體制改革的大環(huán)境下提升自身市場化水平的重要舉措。電力企業(yè)應當結合內(nèi)部管理體制和外部經(jīng)營環(huán)境，遵循全員績效管理若干原則，盡快建立符合自身實際的全員績效管理體系，積極探索全員績效管理在電網(wǎng)企業(yè)管理中具體應用和改進，這對促進電力企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)效率，提高電力企業(yè)的投資回報率，促進國有資產(chǎn)的保值和增值，為我國經(jīng)濟的發(fā)展提供堅實的電力能源支持有著重要的意義。
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人力資源績效管理論文題目篇十五
績效管理是指組織為了實現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方式方法，通過對員工的行為、態(tài)度進行考核和結果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實現(xiàn)員工自身價值和組織戰(zhàn)略目標的過程。
二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因。
績效管理在企業(yè)實施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。
1.主觀原因。
(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對企業(yè)文化建設影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達到一個合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財，既要做到維護企業(yè)管理的需要又要做到維護被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處。“人情主義”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時以人與人之間的感情作為處理原則，面對出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達到人情的相互往來，達到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對績效管理缺乏有效地認知，仍保留著“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實、認真的工作，從而繼續(xù)推動企業(yè)效益不斷提高。同時由于推行績效管理需要耗費大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達到預想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結果去冒險。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對問題的理解等原因導致對績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關，員工由于害怕績效管理的推行會引起自身利益的損失，在心理和行動上對績效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時他們也認為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時他們往往不愿提供準確有效的信息，甚至避重就輕，導致績效管理制度操作性差，主觀能動性大，不易量化等問題。
2.客觀原因。
(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負責績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用。績效管理是一項非常復雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實施必須結合企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導向、組織結構框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵員工，從而有效的推動企業(yè)績效管理工作的實施。(3)績效管理結果缺少反饋與運用績效管理流于形式的重要原因是結果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運用，即沒有與績效管理對象最為關心的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結果申訴機制，更沒有制定績效管理改善和調(diào)整的計劃，造成企業(yè)獎懲決策無法做到公平、公正，獎懲措施對員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴重的是使員工認為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。
企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個非常重要的原因是不同級別的員工對績效管理缺乏有效地認知，對績效管理推行過程不了解、不認可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強對不同級別的員工進行各有側重點的宣傳和培訓，使他們了解并認可績效管理，努力促使各級員工的觀念轉變，讓他們認識到績效管理無論是對企業(yè)還是對員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。
2.引進專業(yè)人才。
績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進實施需要專業(yè)人員，因此引進專業(yè)人才對推進績效管理尤為重要。
企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時兼顧企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，將績效管理由整個企業(yè)到下面各個分支機構以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級的深入下去。同時根據(jù)企業(yè)的組織架構和人員配置以及各個崗位的工作范疇、性質，確定每個崗位的績效管理指標和標準。
4.績效管理結果的運用與反饋。
績效管理結果必須與員工利益相關的工資福利待遇、職務晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結果及時反饋到員工個人，讓每一名員工及時知道自己的績效管理結果。
四、結語。
績效管理是一項復雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運用先進的管理理念和管理方法并結合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。
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人力資源績效管理論文題目篇十六
摘要：績效，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難。過剩的供給、激烈的競爭、低位徘徊的價格，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn)。如何在最為困難的時期，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，是人力資源管理者應該認真思考的問題。
1.企業(yè)戰(zhàn)略的導向性。
企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關鍵性因素。正確的企業(yè)戰(zhàn)略，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標;可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務的能力，使企業(yè)獲得高素質、高文化的優(yōu)質員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標層層分解，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導向作用，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力。
2.企業(yè)、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標，無論企業(yè)整體、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào)、規(guī)范化管理和持續(xù)改進，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標達成的行為。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性。
3.針對問題的協(xié)調(diào)性。
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展，涉及多個部門、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析，改善員工在組織工作中的行為，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解。
績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā)，充分挖掘人的潛能，促進員工隊伍素質的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導能力，使其能夠對企業(yè)員工進行合理的分配與指導，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。
國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設發(fā)展中的重要力量，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當作一個有計劃、有準備、有指導、有溝通的系統(tǒng)工程，設計建立一套以人力資源管理為中心的目標績效管理體系，與人力資源管理的.其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類，對任務指標層層分解落實，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結果的反饋與落實，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用。
既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程。
1.p(計劃)。
績效管理強調(diào)組織目標和個人目標的一致性，計劃是管理的前提，制定績效計劃是績效管理的基礎環(huán)節(jié)。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導下，要通過認真平等的溝通來達成一致，確立出未來一段時間的工作計劃和任務目標。
2.d(實施)。
績效管理的實施在于詳細的輔導和良好的溝通。輔導和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié)?？冃Ч芾韽娬{(diào)組織和個人同步成長，體現(xiàn)“以人為本”的思想，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標計劃進行詳細地輔導，把領導的意圖向職工講清楚，形成多贏局面。
3.c(檢查)。
對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足。通過差異化激勵機制，獎勵完成組織目標的積極行為和結果，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進行一定的約束;促使員工能力素質的自我開發(fā)與提高，改進存在缺陷的工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平。
4.a(處置)。
績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應過于看重指標得分，而要側重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā)，提高績效考評的質量和效率，肯定工作取得的成績，產(chǎn)生激勵效應，提升企業(yè)的整體績效水平。
為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán)，要搞清對績效結果產(chǎn)生影響的幾個因素。
1.員工技能。
員工技能是員工具備的知識水平、技術素質和創(chuàng)新能力，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是，員工技能是可以通過教育培訓和潛能開發(fā)來提高的。
2.外部環(huán)境。
外部環(huán)境是指當前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢，是不為組織和個人所左右和控制的因素。我們必須設法適應它、利用它。
3.內(nèi)部條件。
內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質資源，也屬于客觀因素范疇，有有利的條件，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約。
4.激勵效應。
激勵效應是指組織和個人為達成目標而工作的主動性、積極性、能動性和創(chuàng)新性，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中，只有激勵效應是可以改變和人為控制的。因為當人的主動性和積極性提高后，就會主動地學習和提高自身技能，積極地向領導爭取完成任務的內(nèi)部支持資源，并且主動去適應和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效。
激勵效應是績效管理的最終結果。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，來提高激勵效應是績效管理發(fā)揮效用的關鍵。為此，提出以下對策：
1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系。
績效管理體系的設計，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能很好地提高激勵效應。
2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎做保障。
產(chǎn)生理想的激勵效應，需要以堅實的企業(yè)管理基礎為前提。首先，決策層應當重視績效管理;其次，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結構與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應。還有，要有先進的企業(yè)文化，有完善的規(guī)章制度;崗位責權明晰、薪酬體系公平、預算核算體系完備等等。
3.激勵內(nèi)容要符合員工需求。
針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質需求為主要內(nèi)容。在滿足員工低層次需求過程中，要注重某些員工的高層次需求。因此，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求。
4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升。
在激勵方式上，要保持個人目標、部門目標和組織目標高度一致，注重管理者和員工的互動和責任共擔。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質提高。組織應當相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源。通過提高員工能力素質、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化。
5.要慎重利用激勵手段。
要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵，也要有負激勵。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。
五、結語。
績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一，是站在如何激勵人的積極性、開發(fā)人的主動性角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理實踐活動。因此，在實際操作中，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導和溝通的可執(zhí)行性、績效考核結果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務流程，促進組織和個人績效提升，保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
參考文獻：
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人力資源績效管理論文題目篇十七
隨著人民生活質量的提高，一些服務行業(yè)的管理模式面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，對于高校的圖書館來講，提高教師或者學生借閱圖書、查閱資料是主要服務點。但是大量的研究調(diào)查表明，目前高校圖書館人力資源管理中存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
(一)圖書管理者的職業(yè)聲望比較低。
對于一個勞動者來講，職業(yè)聲望是對其工作內(nèi)容、工作薪酬、或者是社會地位的一種描述，體現(xiàn)了人們對于某種工作的認可程度，在一定程度上能夠影響著人們在就業(yè)或者擇業(yè)時的選擇，但是通過調(diào)查和研究顯示，目前圖書管理者的職業(yè)聲望比較低，主要是由以下幾方面的原因：一是人們普遍認為作為圖書管理者來講，不需要太多的職業(yè)技能，具有較高的可替代性，這就造成了一方面圖書管理者的職業(yè)聲望比較低，同時他們的薪資報酬也比較少;二是圖書管理者給服務者留下的印象較差，一些圖書管理者在工作中表現(xiàn)出自由散漫的工作態(tài)度，使得人們對于圖書管理者的評價不高。
(二)圖書管理者選拔條件過低。
圖書館管理層和圖書管理人員本身都認為，圖書管理工作非常簡單，不需要任何技能就可以很快上任，從而造成了管理階層在選拔圖書管理員的過程中，選拔條件過低的現(xiàn)象出現(xiàn)，這造成了以下方面的不足：一些素質較低的圖書管理者被選拔進來，他們的職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能都無法滿足現(xiàn)代圖書館的服務需要，降低了圖書館的服務質量和服務效率;再者這些圖書館的管理人員在日常工作中表現(xiàn)出消極的一面，加上圖書管理階層無法做到按工作績效發(fā)放薪酬，造成了很多積極工作的管理人員也變得消極起來，形成了一種消極的工作氛圍。
(三)兩極分化的現(xiàn)象比較嚴重。
隨著我國科學技術的發(fā)展，越來越多的知識或者技能走入我們的生活，改變了原本的生活方式。在日常生活中，圖書管理者需要掌握一定的專業(yè)技能，才能為圖書借閱者更好地提供服務，不斷滿足讀者的需求。但是，目前為止，圖書管理者兩極分化的現(xiàn)象比較嚴重，主要體現(xiàn)在：一些人員對于現(xiàn)代化的專業(yè)知識掌握熟練，能夠為圖書館提供更加優(yōu)質的服務，在日常的工作中往往表現(xiàn)的比較出眾，這些人員傾向于去一些比較大的圖書館，而且擁有這些圖書管理者的圖書館相對來講水平也比較高;還有一些圖書管理者得過且過，沒有充分發(fā)揮自身的潛力，不利于提供自身的服務能力，同時也降低了外界對于圖書館的評價，影響了高校圖書館在人們心目中的形象。
對于大部分的高校圖書館來講，都存在著一定的`人力資源配置問題，這些問題嚴重制約了高校圖書館的可持續(xù)發(fā)展，在服務競爭化的社會很難得到認可。人力資源配置的缺陷主要表現(xiàn)在以下幾點：一是崗位安排不合理，工作人員過多造成的機構臃腫現(xiàn)象嚴重，使得員工的工作不飽滿，同時對人力資源造成一定程度的浪費;二是沒有配置先進的人力資源管理系統(tǒng)，使得高校人力資源管理的手段仍然處于落后的狀態(tài)，無法提高人力資源管理的效率。
通過調(diào)查和研究顯示，目前我國高校的圖書館人力資源管理方面還存在很多的不足，這些問題和不足不僅影響了圖書館對于人力資源的管理，而且還影響了圖書館作為服務機構的服務能力，所以為了創(chuàng)新高校圖書館人力資源管理，我們可以做到以下幾點：
通過以上的分析和論述可知，在目前的高校圖書館人力資源管理的過程中，一些管理階層無法重視對圖書管理者的選拔工作，從一定程度上反映了，一些落后的人力資源管理的觀念還存在人們心中，所以為了創(chuàng)新人力資源管理的模式，需要樹立新的人力資源管理觀念，為此我們可以做到以下兩點：第一，樹立以人為本的人力資源管理觀念，在信息化社會中，人才是最重要的資源，所以對人力資源管理的過程中，必須要重視人才的發(fā)展;第二，充分認識到激勵機制在人力資源管理中的重要性，人們需要他人對自己的工作努力給予肯定，所以激勵機制是提高工作效率必不可少的機制。
(二)建立嚴格的人才選拔機制。
高校圖書館為了能夠創(chuàng)新人力資源管理的模式，需要在選拔機制上進行一定的創(chuàng)新，可以從以下幾個方面做起：一是提高人力資源選拔的條件，從一定程度上能夠保證圖書管理人員的職業(yè)道德素質，還可以保證他們的專業(yè)技能也在整體上有所提高，這樣通過員工之間的良好的影響，能夠進一步促進高校圖書館工作的發(fā)展和進步;二是提高員工的薪資待遇，這樣可以留著一部分高素質的綜合性人才，對于提高圖書館工作人員的整體素質有著重要的影響，同時能夠為員工進行自我能力的提升提高豐厚的物質基礎。
(三)高校圖書館人員培訓計劃。
對于現(xiàn)代化的社會來講，面對著日新月異的科技變換，只有通過不斷地學習才能跟上時代的步伐，所以在高校圖書館進行人力資源管理的過程中，還需要對圖書館員進行一定的培訓：首先對于一些新入職的員工或者是老員工，進行最新科學技術的培訓，使得他們能夠掌握一定的現(xiàn)代化技術，提高自己的工作效率;其次建立學習型的圖書館，圖書館人員可以直接接觸眾多的圖書資源，為自身學習提供了良好的條件，所以可以建立學習型的圖書館，促進員工自身素質的提高，能夠不斷提高圖書館服務能力。
在創(chuàng)新人力資源管理模式的過程中，需要對已有的人力資源管理制度進行不斷地創(chuàng)新和完善，從而能夠進一步提高人力資源管理的效率，為此可以做到以下兩點：一是建立績效考核制度，績效考核制度是服務行業(yè)常用的一種激勵制度，是人力資源管理創(chuàng)新中的重要內(nèi)容，尤其是在高校圖書館的人力資源管理中，績效考核能夠提高員工工作的積極性;二是推行一定的等級考試制度。圖書館工作人員的工作內(nèi)容是隨著時代的改變而改變的，也需要不斷地學習新的科學技術，所以在一定程度上進行等級考試制度能夠作為一種激勵機制，提高員工工作的努力程度。
(五)樹立科學的圖書館人力資源管理。
文化企業(yè)文化作為一種企業(yè)管理制度，能夠從更加柔和、更加人性化的方面，完善和創(chuàng)新著人力資源管理的模式，所以要想創(chuàng)新高校圖書館人力資源管理模式，可以從樹立科學合理的圖書館人力資源管理文化方面著手：首先可以通過組織一些趣味運動，在進行游戲或活動的過程中能夠提高人們的團隊合作意識、互幫互助意識，同時可以提高員工克服困難、堅持不懈的良好品質，同時有益于人們的身心健康;其次建立圖書館文化的宣傳欄和公告欄，在宣傳欄中張貼一些優(yōu)秀員工的照片和事跡，讓其他員工不斷地像這些優(yōu)秀人員進行學習，培養(yǎng)員工之間力爭上游的斗志，充分挖掘員工自身的積極性。
參考文獻：
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