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企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇一
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摘要：新興產(chǎn)業(yè)是新興科技和金融、工業(yè)、商業(yè)的深度融合，既代表著科技創(chuàng)新的方向，也代表著產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向，在科技革新力量的推動(dòng)下，一批批新興產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)勝重大經(jīng)濟(jì)危機(jī)的過程中孕育和成長，成為新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。然而傳統(tǒng)的成本管理模式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)對(duì)成本管理的要求，探討戰(zhàn)略成本管理在新興產(chǎn)業(yè)中適用性。
關(guān)鍵詞：新興產(chǎn)業(yè);戰(zhàn)略成本管理;產(chǎn)品生命周期;風(fēng)險(xiǎn)管理
戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)是以重大技術(shù)突破和重大發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)全局和長遠(yuǎn)發(fā)展具有重大引領(lǐng)帶動(dòng)作用，知識(shí)技術(shù)密集、物質(zhì)資源消耗少、成長潛力大、綜合效益好的產(chǎn)業(yè)。根據(jù)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的特征，立足我國國情和科技、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，現(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、生物、高端裝備制造、新能源、新材料、新能源汽車等產(chǎn)業(yè)。
邁克爾·波特從企業(yè)戰(zhàn)略制定的角度認(rèn)為，“新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、相對(duì)成本關(guān)系的變化、新的消費(fèi)需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化將某個(gè)新產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會(huì)的水平”.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略性表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，新興產(chǎn)業(yè)具有巨大的市場(chǎng)發(fā)展空間，高速增長，與其他產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大，能夠帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，具有重大的帶動(dòng)作用，是未來的支柱產(chǎn)業(yè)。第二，新興產(chǎn)業(yè)代表科技發(fā)展的前沿，資源能耗低，符合低碳、環(huán)保的先進(jìn)理念。第三，新興產(chǎn)業(yè)綜合效益好，能夠提供大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，對(duì)人民生活產(chǎn)生重大的影響。第四，新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展決定著未來國家的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于中國等發(fā)展中國家而言，還是實(shí)現(xiàn)趕超的重要機(jī)遇和推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的重要途徑。
產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的突破是一個(gè)長期復(fù)雜的過程，需要其他眾多的技術(shù)相配合、支持，還要求相關(guān)配套技術(shù)也要有重要的突破性進(jìn)展?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的價(jià)值正在轉(zhuǎn)向服務(wù)行業(yè)和知識(shí)密集型行業(yè)，同時(shí)信息技術(shù)和信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展。知識(shí)經(jīng)濟(jì)與舊的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的根本區(qū)別在于從對(duì)有形的、物質(zhì)的資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)o形的、智力資源的依賴，人才、知識(shí)和信息等智力資源成為資源配置第一要素，物質(zhì)資本的重要性下降，研發(fā)設(shè)計(jì)而非生產(chǎn)成為價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?，F(xiàn)階段重點(diǎn)培育和發(fā)展的七大新興產(chǎn)業(yè)就是這類自主創(chuàng)新能力強(qiáng)，產(chǎn)品科技含量高的產(chǎn)業(yè)。
新興產(chǎn)業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)之一是發(fā)展的探索性和不確定性，技術(shù)往往具有很強(qiáng)的顛覆性。如手機(jī)等電子產(chǎn)品，這類產(chǎn)品和技術(shù)平均幾個(gè)月就更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下一代產(chǎn)品已經(jīng)實(shí)驗(yàn)成功并準(zhǔn)備登場(chǎng)。產(chǎn)品和技術(shù)的較高的更新率，成長性很強(qiáng)，回報(bào)率也很高，但同時(shí)使得新興產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)巨大。新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品的更新速度之快是前所未有的，新舊技術(shù)的一次更替過程，可能就是舊生產(chǎn)線甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈被淘汰，迫使有的項(xiàng)目剛上馬不久就面臨被淘汰或升級(jí)改造的壓力，造成社會(huì)財(cái)富的巨大浪費(fèi)。
新興產(chǎn)業(yè)要求對(duì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和‘市場(chǎng)外部環(huán)境的變化反映靈敏，制定有效的戰(zhàn)略以幫助應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，制定有效的戰(zhàn)略以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)多變的外部環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)性。企業(yè)要以長遠(yuǎn)、發(fā)展的眼光來看問題，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化以及所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)成本管理模式。傳統(tǒng)成本管理卻僅注重本企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不夠緊密，不利于企業(yè)戰(zhàn)略的.調(diào)整，會(huì)產(chǎn)生為降低成本而偏離戰(zhàn)略的現(xiàn)象。因此，成本管理要服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而不能一味追求低成本。
新興產(chǎn)業(yè)具有高成長性的特點(diǎn)，其產(chǎn)品更新?lián)Q代快，正確計(jì)算產(chǎn)品成本，需要很大程度上考慮產(chǎn)品生命周期成本，而且其產(chǎn)品生命周期短，計(jì)算和評(píng)價(jià)產(chǎn)品生命周期成本的可操作性強(qiáng)。按照傳統(tǒng)成本會(huì)計(jì)計(jì)算出來的產(chǎn)品成本，難以正確評(píng)價(jià)產(chǎn)品在整個(gè)生命周期全過程的經(jīng)濟(jì)效益，無法為決策提供準(zhǔn)確、及時(shí)的信息，誤導(dǎo)產(chǎn)品成本信息，不利于企業(yè)謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
成本發(fā)生在產(chǎn)品的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括供應(yīng)商管理、采購、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造、銷售、物流以及顧客服務(wù)。由于新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值的相關(guān)性強(qiáng)，因而要求每個(gè)環(huán)節(jié)必須緊密地銜接，做好各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)協(xié)調(diào)，確立產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中的成本，從而對(duì)成本鏈進(jìn)行優(yōu)化。同時(shí)，新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)成本管理的范圍不應(yīng)僅限于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，應(yīng)樹立全局觀念，將其置身于產(chǎn)業(yè)鏈中來進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。企業(yè)在進(jìn)行成本管理時(shí)，要注重內(nèi)部核心能力和外部資源能力的整合，并和產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)保持良好合作。
對(duì)新興產(chǎn)業(yè)規(guī)劃時(shí)，必須對(duì)其巨大的風(fēng)險(xiǎn)保持清醒的認(rèn)識(shí)，防范盲目投資沖動(dòng)帶來的經(jīng)濟(jì)損失。最典型的例子是手機(jī)、電腦芯片，平均幾個(gè)月產(chǎn)品技術(shù)更新一次，新產(chǎn)品剛上市，下代產(chǎn)品又實(shí)驗(yàn)成功并即將上場(chǎng)，而上代的產(chǎn)品就會(huì)逐漸被淘汰出局。這樣在核算產(chǎn)品成本時(shí)，不可避免的要考慮風(fēng)險(xiǎn)。
戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析是指從戰(zhàn)略上對(duì)企業(yè)的成本產(chǎn)生影響的因素的分析，與傳統(tǒng)成本分析的狹隘的少量的因素不同，戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析與戰(zhàn)略結(jié)合，以更寬廣的方式來分析成本動(dòng)因。戰(zhàn)略性成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具體表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)、整合程度、地理位置和技術(shù)等，反映了組織結(jié)構(gòu)、投資決策和企業(yè)的經(jīng)營杠桿。它們與企業(yè)戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)密切相關(guān)，其發(fā)生與數(shù)量取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。因此結(jié)構(gòu)性動(dòng)因是一個(gè)最優(yōu)選擇的問題，選擇意味著配置優(yōu)化，但投入與業(yè)績沒有必然聯(lián)系，并不是投人越大越好，成本管理應(yīng)該立足于適當(dāng)?shù)耐度肱渲谩?/p>
執(zhí)行性成本動(dòng)因具體表現(xiàn)為生產(chǎn)效率、全面質(zhì)量管理以及員工管理等，反映了戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性。執(zhí)行性動(dòng)因分析是在已有選擇的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)化，以改善業(yè)績，完善制度及改善制度實(shí)施的效率。
通過價(jià)值鏈分析可以有效控制成本，提高差異，有助于企業(yè)突出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈、渠道價(jià)值鏈和客戶價(jià)值鏈等。新興產(chǎn)業(yè)對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，首先，可以了解價(jià)值系統(tǒng)中上下游企業(yè)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本構(gòu)成和利潤分享情況，幫助企業(yè)確定自身價(jià)值鏈。然后，可以尋求與上下游企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可能性。最后，通過自身價(jià)值鏈分析，找出價(jià)值鏈上下增值的作業(yè)，通過控制成本動(dòng)因和重構(gòu)內(nèi)部價(jià)值鏈尋求改進(jìn)的途徑。
貫穿于新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)成本管理的整個(gè)流程。從整個(gè)產(chǎn)品生命周期的總成本角度進(jìn)行成本控制，并針對(duì)產(chǎn)品生命周期的不同階段采取不同的成本管理策略。
任何企業(yè)進(jìn)行成本管理活動(dòng)時(shí)都會(huì)面臨不同程度的風(fēng)險(xiǎn)。成本的不確定性會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)結(jié)果的不確定性。新興產(chǎn)業(yè)除了要應(yīng)對(duì)本地要素價(jià)格變動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)外，還可能收到相關(guān)聯(lián)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的影響。從成本風(fēng)險(xiǎn)管理的視角對(duì)新興產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理十分有必要。為此，企業(yè)可以通過選擇正確的合作伙伴，通過良好的溝通，協(xié)調(diào)好各方利益等方式來降低風(fēng)險(xiǎn)，提高成本和利潤的穩(wěn)定性。
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企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇二
1.企業(yè)財(cái)務(wù)管理分工不明確
企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的部門，是一個(gè)企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制需要企業(yè)做到每個(gè)部門的權(quán)利與責(zé)任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一定要清晰。然而在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)缺乏明確的財(cái)務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎(chǔ)工作達(dá)不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過程中，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)確立自己的地位就會(huì)存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實(shí)力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營部分也會(huì)受到一定的限制。
2.企業(yè)成本控制制度不完善
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，成本控制的對(duì)象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責(zé)任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對(duì)如此之多的成本控制對(duì)象，企業(yè)卻沒有切實(shí)有效的成本控制體系，這樣勘察設(shè)計(jì)企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對(duì)成本控制的對(duì)象進(jìn)行把關(guān)和確認(rèn)，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對(duì)象設(shè)立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對(duì)于所需花費(fèi)的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會(huì)讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。
1.建立勘察設(shè)計(jì)企業(yè)成本控制制度的必要性
作為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，財(cái)務(wù)管理制度和與之相應(yīng)的分工體制的及時(shí)改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實(shí)生存發(fā)展的基礎(chǔ)實(shí)力。另一方面，近年來，從事勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設(shè)計(jì)單位之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展。近年來，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預(yù)算制度的制定，所以勘察設(shè)計(jì)企業(yè)每年每季度的收入與支出結(jié)算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時(shí)間以來，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運(yùn)行，為勘察設(shè)計(jì)企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運(yùn)行。
2.完善勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的成本預(yù)估力度
在一個(gè)企業(yè)運(yùn)營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級(jí)管理人員對(duì)公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關(guān)。先前的部分勘察設(shè)計(jì)公司往往忽略了統(tǒng)計(jì)自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計(jì)劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標(biāo)準(zhǔn)的情況之下，工作人員通常會(huì)疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無法及時(shí)有效地對(duì)工程各個(gè)階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計(jì)。如果勘察設(shè)計(jì)企業(yè)根本不能作出真實(shí)客觀的物資消耗的成本預(yù)算，那么這個(gè)企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設(shè)計(jì)企業(yè)制定出來的成本控制實(shí)施指標(biāo)沒有明確的硬性指標(biāo)，沒有可行的實(shí)踐操作性。企業(yè)人員制定的計(jì)劃應(yīng)該是從工程開始報(bào)價(jià)到工程竣工，每一個(gè)過程都要細(xì)化成本控制的硬性指標(biāo)，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項(xiàng)目實(shí)施的全過程中，而且在實(shí)施工程中，盡管是瑣碎的費(fèi)用支出也要科學(xué)合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預(yù)估力度。
3.規(guī)范化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)成本治理結(jié)構(gòu)
在勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運(yùn)行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習(xí)，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個(gè)部門間有效運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)前勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的日常消費(fèi)項(xiàng)目非常多，因此企業(yè)更需要對(duì)日常流水成本的控制加以重視，有效推動(dòng)企業(yè)的運(yùn)營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更需要以身作則，加大對(duì)重大項(xiàng)目的成本控制方案，加強(qiáng)企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的成本治理結(jié)構(gòu)，首先企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時(shí)間內(nèi)采取相關(guān)的措施完善各個(gè)職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調(diào)問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。
4.企業(yè)的內(nèi)部管理著要以身作則
在一個(gè)企業(yè)工程項(xiàng)目中，管理是非常重要的，在日常管理中應(yīng)該以集體責(zé)任制為基礎(chǔ)。項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)起項(xiàng)目的責(zé)任，積極組織項(xiàng)目的核心力量，不僅要領(lǐng)導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目達(dá)標(biāo)，更要對(duì)項(xiàng)目積極組織與負(fù)責(zé)。只有項(xiàng)目的管理者以企業(yè)為核心，認(rèn)真對(duì)待工作才能使項(xiàng)目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。
5.完善企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理輔助成本內(nèi)控制度
企業(yè)全面財(cái)務(wù)管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實(shí)現(xiàn)科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢(shì)在必行。在處理各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面，企業(yè)必須堅(jiān)持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經(jīng)營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營管理者要充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，激勵(lì)員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應(yīng)該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調(diào)動(dòng)企業(yè)經(jīng)營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。
勘察設(shè)計(jì)企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程始終處于一個(gè)較低的水平，至今大多勘察設(shè)計(jì)企業(yè)仍未形成體系完備、運(yùn)行有效的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制的應(yīng)用對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中，每一個(gè)部門都有不同的工作，但是各個(gè)部門之間的工作會(huì)有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理與成本控制可以使得每個(gè)部門對(duì)本部門與其他部門之間的關(guān)系有一定的了解，并且認(rèn)識(shí)到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實(shí)現(xiàn)公司的整體計(jì)劃。
近年來，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調(diào)動(dòng)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)中全體人員的能動(dòng)性與積極性。企業(yè)管理者也要將財(cái)務(wù)管理具體落實(shí)到日常事務(wù)當(dāng)中，才能對(duì)企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執(zhí)行，加強(qiáng)企業(yè)的人員管理力度。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇三
本文基于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理理念，以提高石油企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與降低成本、控制費(fèi)用為目標(biāo)，探討了石油企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的對(duì)策建議。
由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融風(fēng)暴已開始向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，中國石油企業(yè)也不例外會(huì)受其影響。如今過低的國際油價(jià)正影響著上游油氣開采板塊的盈利水平。中國石油作為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和支柱產(chǎn)業(yè)，成本管理和控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。因此，早當(dāng)前國際金融危機(jī)的影響下，我國石油企業(yè)應(yīng)該通過戰(zhàn)略成本管理，控制重點(diǎn)項(xiàng)目費(fèi)用支出、科技創(chuàng)新、健全制度、降低庫存等成本控制策略，降本增效，獲得在危機(jī)中生存和發(fā)展的空間。
戰(zhàn)略成本管理（scm）是從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制的思想，由美國會(huì)計(jì)學(xué)界著名教授庫伯（cooper）和斯拉莫得（slagmulderr）提出。它是指企業(yè)會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專方法提供企業(yè)本身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，成本分析與成本信息置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理思想概括起來包括下面三個(gè)要點(diǎn)：其一，戰(zhàn)略成本管理實(shí)施的目的不僅僅是降低成本，控制費(fèi)用，更重要的是建立和保持企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度和突破單個(gè)企業(yè)本身的成本管理；其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本避免，立足預(yù)防，從宏觀上控制成本的源頭。我國石油企業(yè)面臨日益激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，因此必須把加強(qiáng)成本管理提高到戰(zhàn)略的高度，對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行長期規(guī)劃，起到降本增效，控制費(fèi)用的目的。
企業(yè)財(cái)務(wù)部門要利用計(jì)算機(jī)、通訊等現(xiàn)代的信息收集手段，準(zhǔn)確、及時(shí)、深入收集更多、更全面的成本信息，以便于決策層制定企業(yè)的成本控制計(jì)劃。一是收集企業(yè)價(jià)值鏈信息。每一種最終產(chǎn)品從其最初的原材料投入至到達(dá)最終消費(fèi)者手中，要經(jīng)過無數(shù)個(gè)相互聯(lián)系的作業(yè)環(huán)節(jié)，這就是價(jià)值鏈。它貫穿于企業(yè)自身價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價(jià)值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。企業(yè)通對(duì)價(jià)值鏈信息的分析，考慮是否可以利用上、下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低成本或調(diào)整企業(yè)在縱向價(jià)值鏈中的位置及范圍，以取得成本優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，通過橫向價(jià)值鏈分析，對(duì)石油產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的各個(gè)石油企業(yè)之間的相互作用進(jìn)行分析，確定自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差異，從而確定能夠?yàn)槠髽I(yè)取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。二是收集企業(yè)成本動(dòng)因信息。成本動(dòng)因是指引起產(chǎn)品成本的原因?？梢苑譃榻Y(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因。企業(yè)通過結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因的分析，可掌握企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、范圍，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，起到控制成本的作用。同時(shí)，通過執(zhí)行性成本動(dòng)因分析，可以提高產(chǎn)生各種執(zhí)行性成本動(dòng)因的能動(dòng)性，并優(yōu)化它們之間的組合，從而使價(jià)值鏈活動(dòng)達(dá)到最佳效果。三是收集企業(yè)目標(biāo)成本信息。企業(yè)以目標(biāo)成本為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)核算所提供的會(huì)計(jì)信息、成本核算資料，對(duì)各成本中心目標(biāo)、成本執(zhí)行的工作成果進(jìn)行分析、考核。在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行定期分析，揭示成本差異，分析差異原因，制定成本控制對(duì)策。
石油勘探開發(fā)、煉油化工產(chǎn)業(yè)的復(fù)雜性，使石油生產(chǎn)對(duì)科學(xué)技術(shù)及相應(yīng)的裝備、工具、手段等信賴性很強(qiáng)，企業(yè)降本增效的核心問題是使新技術(shù)、新工藝、新裝備、新的經(jīng)營管理辦法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。一方面，企業(yè)應(yīng)將發(fā)展石油科技放在企業(yè)總體戰(zhàn)略的高度，積極研究與幵發(fā)、引進(jìn)石油企業(yè)所需要的先進(jìn)科學(xué)技術(shù)以及先進(jìn)方法，大幅度降低勘探開發(fā)成本和風(fēng)險(xiǎn)，大幅度提高煉制和化工生產(chǎn)效果及產(chǎn)品附加價(jià)值，不斷提高科技成果向經(jīng)濟(jì)效益的轉(zhuǎn)化率，不斷降低成本。另一方面，從組織上實(shí)現(xiàn)以經(jīng)營管理人員控制為主轉(zhuǎn)化為以生產(chǎn)技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員為主，企業(yè)員工共同參與的全員成本控制，真正從成本源頭上進(jìn)行控制。
成本考核已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)成本管理一項(xiàng)行之有效的措施，我國石油企業(yè)要想加強(qiáng)成本管理，就必須建立一套完備的成本考核制度以及成本監(jiān)管制度，并嚴(yán)格按照制度規(guī)范要求進(jìn)行落實(shí)。通過建立成本考核制度，根據(jù)分級(jí)管理、分級(jí)核算的原則，建立和完善成本目標(biāo)責(zé)任體系，并要求責(zé)任單位制定成本控制方案，明確每項(xiàng)成本指標(biāo)控制的具體辦法和措施，將物耗指標(biāo)、能耗指標(biāo)等層層細(xì)化，具體落實(shí)到每一個(gè)車間、每一個(gè)科室，甚至是每一個(gè)員工身上，做到明確個(gè)人的職責(zé)所在，將企業(yè)員工的個(gè)人利益與企業(yè)的整體效益緊密結(jié)合。加強(qiáng)對(duì)員工的成本教育工作，力爭(zhēng)讓每位員工從思想上重視成本控制，把節(jié)約成本作為自己的自覺行動(dòng)。然后，定期進(jìn)行考核，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，以此來激勵(lì)員工的工作積極性，提高工作效率，降低能耗，減少成本。
石油儲(chǔ)備的成本控制包括采購成本控制、儲(chǔ)存成本控制、動(dòng)用成本控制。在石油采購時(shí)，根據(jù)對(duì)國際原油價(jià)格的走勢(shì)做出準(zhǔn)確的分析，在市場(chǎng)低迷的情況下購買。同時(shí)，控制每次的采購規(guī)模，并提高透明度，避免自身的采購造成國際原油價(jià)格的上漲。并通過企業(yè)內(nèi)部物資需用計(jì)劃管理，減少采購肓目性，提高采購準(zhǔn)確率，以減少可能造成的物資超儲(chǔ)積壓。儲(chǔ)存成本可考慮實(shí)行年度總量控制，即在保質(zhì)保量保值的前提下，可由倉儲(chǔ)企業(yè)結(jié)合現(xiàn)貨市場(chǎng)交易吞吐吸納、輪換更新。特別應(yīng)鼓勵(lì)和倡導(dǎo)庫場(chǎng)結(jié)合，建設(shè)石油市場(chǎng)，以便通過市場(chǎng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備油低成本輪換更新。石油儲(chǔ)備動(dòng)用時(shí)原則上采用競(jìng)價(jià)銷售，通知相關(guān)企業(yè)參加競(jìng)購。儲(chǔ)備管理中心向石油公司招標(biāo)，再由石油公司按市場(chǎng)價(jià)格銷售，回收資金交財(cái)政部的石油儲(chǔ)備基金專門賬戶，用來補(bǔ)充石油儲(chǔ)備。
縱觀我國石油工業(yè)的發(fā)展，想要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷嶄露頭角，就應(yīng)該樹立正確的戰(zhàn)略成本管理思想，從企業(yè)內(nèi)部開始挖掘潛力，努力降低成本、控制費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)我國石油企業(yè)的不斷發(fā)展與壯大。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇四
在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的過程中，其指導(dǎo)思想是對(duì)成本戰(zhàn)略過程、戰(zhàn)略成績以及戰(zhàn)略空間的關(guān)注，并且將成本信息在戰(zhàn)略管理的過程中進(jìn)行貫穿，在研究公司的成本行為以及結(jié)構(gòu)之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這與高新技術(shù)企業(yè)在成本管理方面的要求是相結(jié)合的。因?yàn)槠浣?jīng)營特性本身就是高風(fēng)險(xiǎn)和高收益的。
成本指標(biāo)具有非常強(qiáng)大的綜合性特點(diǎn)。而對(duì)于成本的控制需要高新技術(shù)企業(yè)長時(shí)間的努力，并通過多層次跨企業(yè)來進(jìn)行，另外對(duì)于全體員工在成本控制中心也提出了一定的要求，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)價(jià)值鏈分析作為出發(fā)點(diǎn)參與到戰(zhàn)略管理的過程中。
以往，成本控制的目光僅僅局限于分析成本以及經(jīng)營控制方向，其側(cè)重的過程是成本的降低，而不是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本狀況，這樣就導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)沒有辦法明確自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。俗話說知己知彼白戰(zhàn)不殆。只有企業(yè)真正了解廠行業(yè)其他相關(guān)企業(yè)的成木信息，才能夠進(jìn)行準(zhǔn)確的戰(zhàn)略調(diào)整。而戰(zhàn)略成本管理則與成本根源管理息息相關(guān)，也就是說從成本的根源來進(jìn)行管理。在這種模式之下，改變成本的基礎(chǔ)是成本的不斷降低，而成本基礎(chǔ)條件的變化會(huì)導(dǎo)致高新技術(shù)企業(yè)成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化，從而將到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。
戰(zhàn)略成本管理是存在于激烈競(jìng)爭(zhēng)之中的，對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來說，在戰(zhàn)略管理的空間之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能夠在高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略之中進(jìn)行實(shí)施以及開發(fā)，另外還可以將成本管理的信息在各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行運(yùn)用，比方說戰(zhàn)略決策、實(shí)施、控制以及分析等環(huán)節(jié)，使主要管理職能執(zhí)行的形態(tài)得到改變，從而得到一定的成本優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有領(lǐng)先地位。而戰(zhàn)略成本管理。對(duì)于高新技術(shù)企業(yè)來說，因?yàn)槠湫袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)較大，所以說應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略管理的寬泛空間之中加入成本信息并加以分析，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)實(shí)施開發(fā)戰(zhàn)略服務(wù)。另外可以將成本管理的信息用在各個(gè)管理環(huán)節(jié)當(dāng)中，對(duì)于主要管理職能的發(fā)展進(jìn)行改善，并利用分折自身以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的過程，對(duì)于自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行一系列的重新制定以及調(diào)整。
如果說要在高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行源頭管理的話，那么成當(dāng)遵循如下內(nèi)容。
因?yàn)槌杀臼莵碜远喾N基礎(chǔ)因素的綜合作用，而構(gòu)造以及選擇戰(zhàn)略成本管理，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)于髙新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展階段以及有關(guān)戰(zhàn)略，避免成本在不同方向產(chǎn)生變動(dòng)。
高新技術(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)管理以及業(yè)務(wù)過程之中要加入戰(zhàn)略成本管理的方法、制度以及觀念，從而能夠使各個(gè)部門的員工有一定的接受度。
因此員工應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，可以進(jìn)行成本的控制，而管理成本也不是一兩個(gè)人的事情，這樣一來才能夠使員工成本意識(shí)得到增強(qiáng)。這里不僅需要企業(yè)文化的倡導(dǎo)以及管理層的制度約束，還應(yīng)當(dāng)具有相應(yīng)的考核機(jī)制。
高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的構(gòu)造以及實(shí)施的基礎(chǔ)呈明確的進(jìn)行企業(yè)定位，這與有關(guān)企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確管理理念的要求是相同的。在具體的執(zhí)行過程中，高新技木企業(yè)應(yīng)當(dāng)先調(diào)查自身所處的內(nèi)部以及外部壞境，而且這個(gè)調(diào)査應(yīng)當(dāng)盡量詳細(xì)，并且分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。評(píng)估企業(yè)面臨的問題，在這些基礎(chǔ)上確定實(shí)施什么樣的成本戰(zhàn)略。
成本動(dòng)因分析在高新技術(shù)企業(yè)得到成本優(yōu)勢(shì)的過程中是一頻繁的工作，可以進(jìn)行如下四個(gè)方面的劃分。
從而揭示因?yàn)樽鳂I(yè)而產(chǎn)生的成本變化。
其中包含了直接人工以及原料。并演變出相應(yīng)的成本概念。
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其中包括企業(yè)在短時(shí)期內(nèi)經(jīng)營決策的過程中，利用管理使成本降低，比方說設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程，設(shè)計(jì)供應(yīng)商關(guān)系。
以上成本動(dòng)因可按有關(guān)高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行清晰的界定，對(duì)于戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施非常有利。
對(duì)于降低成本來說，相對(duì)于成本動(dòng)因的控制，更好的舉措是價(jià)值鏈的重新構(gòu)造，初始或者說循環(huán)的成本管理，其實(shí)呈將環(huán)境分析作為基礎(chǔ)的。而在這種分析之中。價(jià)值鏈分析又是更加基礎(chǔ)的內(nèi)容。作價(jià)值鏈分析的過程中得到的信息對(duì)于制定戰(zhàn)略有一定的幫助，能夠改變成本的劣勢(shì)，并創(chuàng)造相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)不再是單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。
高新技術(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理的過程中，企業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本時(shí)，應(yīng)當(dāng)選擇競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的對(duì)手，其關(guān)鍵步驟是對(duì)于對(duì)手價(jià)值鏈的分解。在具體的分析過程中，應(yīng)當(dāng)從各個(gè)渠道得到大量的有關(guān)信息，對(duì)對(duì)手的成本指標(biāo)進(jìn)行分析匯總。另外依照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的其他信息，對(duì)于預(yù)測(cè)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，比方說競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在和以后的戰(zhàn)略變化，導(dǎo)致成本的變化。作確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)過后，可以把這個(gè)信息當(dāng)做標(biāo)桿進(jìn)行成本業(yè)績計(jì)童，并作為目標(biāo)尺度進(jìn)行分析。
高新技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理成當(dāng)將企業(yè)發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)。并運(yùn)用以及拓展至企業(yè)管理的各個(gè)階段。解決怎樣通過成本信息選擇戰(zhàn)略的問題，以及在各個(gè)領(lǐng)域下對(duì)于組織成本管理的選擇，主要包括如下方向。
在新產(chǎn)品的技術(shù)含量漸漸提高的過程中，高新技術(shù)企業(yè)的研究成本也逐漸提高。戰(zhàn)略成本管理的重要領(lǐng)域是研發(fā)，而研發(fā)決定了高新技術(shù)企業(yè)在今后的生命周期成本。管理髙新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)過程，就是將成木意識(shí)加入到研發(fā)過程當(dāng)中，并對(duì)于可能發(fā)生的無效成本進(jìn)行預(yù)防以及避免，使高新技術(shù)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力得到提升。另外高新技術(shù)企業(yè)還可以與一些領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位的研究院所建立合作關(guān)系。避免因?yàn)楦髯詾闋I而導(dǎo)致的資源浪費(fèi)以及重復(fù)研發(fā)。
以前管理采購成本僅僅是管理價(jià)格，事實(shí)上，采購成本是通過主觀確定性進(jìn)行分?jǐn)偟摹６诠芾響?zhàn)略成本的過程中，采購成本的含義比較廣泛。不但包含傳統(tǒng)的價(jià)格成本，還包含不理想的運(yùn)輸條件以及不可靠的倉儲(chǔ)等過程中的成本。在戰(zhàn)略成本管理的過程中，生產(chǎn)成本管理指的是高新技術(shù)企業(yè)在制造的時(shí)候產(chǎn)生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略以及成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在成本管理的過程中呈不確定的。
在管理營銷成本的過稈中，高新技術(shù)企業(yè)位當(dāng)做到銷售渠道的開拓以及費(fèi)用的控制，使貨運(yùn)損失大大降低，并控制成品資金的占有概率。在服務(wù)成本管理的過程中，成本質(zhì)量的缺陷導(dǎo)致售后服務(wù)成本的增加。因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)質(zhì)量管理。
高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)在這個(gè)階段應(yīng)當(dāng)特別注意的是提高利用制約性資源的效率。也就是說高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)之中的薄弱地方，而這個(gè)高新技術(shù)企業(yè)整體的生產(chǎn)力實(shí)際上與薄弱環(huán)節(jié)的生產(chǎn)力是息息相關(guān)的，而薄弱環(huán)節(jié)能力的提升對(duì)于其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)的提升速度起決定性作用?？梢哉f是具有價(jià)值的選擇，提高制約性資源利用效率的辦法主要包括：對(duì)制約性工程的時(shí)間進(jìn)行縮短，對(duì)制約性工程的加工以及準(zhǔn)備時(shí)間進(jìn)行縮短，提高對(duì)應(yīng)工序的部分產(chǎn)品的質(zhì)量，這種生產(chǎn)過程中產(chǎn)生了劣質(zhì)產(chǎn)品的代價(jià)比非制約性工序之中產(chǎn)生質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品代價(jià)要高的多，另外還要積極逬行技術(shù)的更新。努力消除制約性資源之中的一些限制。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇五
近年來，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新興產(chǎn)業(yè)層出不窮，企業(yè)面臨曰益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，為了提高自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，引入了戰(zhàn)略成本管理的理念。把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)于我國研究和運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理有著非常重要的作用，本文基于價(jià)值鏈構(gòu)建了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的新框架,進(jìn)而重點(diǎn)分析了企業(yè)內(nèi)外部價(jià)值鏈。
一、引言。
世界經(jīng)濟(jì)一體化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，市場(chǎng)瞬息萬變,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)想要爭(zhēng)奪市場(chǎng)和生存發(fā)展的空間,就應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度,培養(yǎng)長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。也正是由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的急劇變化,推動(dòng)了管理科學(xué)的迅猛發(fā)展，以強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心的戰(zhàn)略管理便應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)和應(yīng)用需要我們拓寬成本管理的視野,這是因?yàn)橐詷?biāo)準(zhǔn)成本制度、預(yù)算控制和差異分析、責(zé)任成本管理為代表的傳統(tǒng)成本管理理論和方法已經(jīng)不能為戰(zhàn)略管理提供決策所需的成本信息。為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,就必須將戰(zhàn)略管理的思想引人成本管理,對(duì)傳統(tǒng)成本管理理論和方法進(jìn)行戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，從而形成戰(zhàn)略成本管理理論與方法體系。戰(zhàn)略成本管理注重綜合管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等多學(xué)科知識(shí)技能,應(yīng)用先進(jìn)的管理方法，如:價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析等,將成本信息貫穿戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過程之中。它要求企業(yè)從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，根據(jù)市場(chǎng)需求狀況和企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格為導(dǎo)向，以一定的目標(biāo)利潤為中心，運(yùn)用量、本、利分析原理,最終將各項(xiàng)指標(biāo)控制在目標(biāo)范圍內(nèi)，在企業(yè)內(nèi)部營造一種有利于成本持續(xù)降低的環(huán)境。
與傳統(tǒng)成本管理相比，把價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的出發(fā)點(diǎn)，對(duì)戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施有著非常重要的作用,戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)要在開放型、競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)環(huán)境中既關(guān)注自己，又要去了解對(duì)手,既要知道上游供應(yīng)商的情況,又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好他們的關(guān)系,同時(shí)更需要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本狀況進(jìn)行全面的分析與研究。同時(shí)，戰(zhàn)略管理要求對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的分析,進(jìn)而提供戰(zhàn)略決策的各種方案,作為提供成本信息的成本管理系統(tǒng)也應(yīng)該把對(duì)企業(yè)成本產(chǎn)生影響的一些關(guān)鍵因素挖掘出來，并通過對(duì)關(guān)鍵因素的分析、加工和處理、為戰(zhàn)略決策的正確性提供信息支持。最終通過戰(zhàn)略的制定與實(shí)施來形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出企業(yè)長期的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
二、價(jià)值鏈的含義與種類。
價(jià)值鏈概念是美國的麥克爾·波特于1985年在其所著的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中首先提出的，他認(rèn)為企業(yè)需要認(rèn)識(shí)價(jià)值活動(dòng)并理解在既定的價(jià)值活動(dòng)中各種活動(dòng)之間的關(guān)系,并指出：企業(yè)的每一項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。企業(yè)的'一切互不相同但又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，形成了創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，這項(xiàng)動(dòng)態(tài)過程稱為價(jià)值鏈（valuechain）。而在20世紀(jì)90年代初由約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加所進(jìn)行的研究則進(jìn)一步拓展了價(jià)值鏈這一概念，他們認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值鏈包括價(jià)值生產(chǎn)活動(dòng)的整個(gè)過程，而企業(yè)則是價(jià)值生產(chǎn)過程的整個(gè)系列中的一部分,也就是用戰(zhàn)略的眼光將價(jià)值延伸,認(rèn)為它不僅包括企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈,還包括企業(yè)外部價(jià)值鏈。公司經(jīng)營管理所要應(yīng)用的價(jià)值鏈不僅包括為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的各項(xiàng)緊密聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)，還包括各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間聯(lián)系的“節(jié)點(diǎn)”。經(jīng)過了的研究和探討,價(jià)值鏈思想已經(jīng)被眾多有先進(jìn)管理思想的人所接受。
若我們將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)單位看成全部價(jià)值活動(dòng)中的一個(gè)鏈結(jié)，并以一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)為參照物,對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行分類,可以將其分為企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈和企業(yè)外部價(jià)值鏈兩類。
企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)和相關(guān)支持活動(dòng)。按照現(xiàn)代企業(yè)管理的觀念，企業(yè)就是設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷等一系列作業(yè)的集合。我們可以將企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)劃分為基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、投人物采購、內(nèi)外務(wù)后勤、生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售和售后服務(wù)。企業(yè)的多項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)是相互依存的，共同為創(chuàng)造價(jià)值而發(fā)揮作用。同時(shí),企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈還可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)整體的價(jià)值鏈、各業(yè)務(wù)單位的價(jià)值鏈和業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的價(jià)值鏈。
(二）企業(yè)外部價(jià)值鏈。
企業(yè)外部價(jià)值鏈?zhǔn)侵概c企業(yè)具有緊密聯(lián)系的外部行為主體的價(jià)值活動(dòng)。它包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈等。一般的價(jià)值鏈概念僅將行業(yè)價(jià)值鏈和部分對(duì)手價(jià)值鏈歸為企業(yè)外部價(jià)值鏈,在進(jìn)行價(jià)值鏈分析時(shí)才將外部價(jià)值鏈分為行業(yè)價(jià)值鏈（縱向價(jià)值鏈）和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈（橫向價(jià)值鏈）。
因此,總的看來，價(jià)值鏈有三個(gè)含義：其一，企業(yè)的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間都有密切的聯(lián)系，比如我們常提到的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售三環(huán)節(jié)的緊密協(xié)調(diào)；其二,每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無形的價(jià)值；其三，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，還包括企業(yè)與供應(yīng)商、企業(yè)與購買商、企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的聯(lián)系。
我們從以下兩方面加以說明價(jià)值鏈分析的內(nèi)容和方法:企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析、企業(yè)外部價(jià)值鏈分析。
進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價(jià)值分析的前提就是識(shí)別企業(yè)的若干價(jià)值活動(dòng),將企業(yè)分解成獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)，每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價(jià)值的“基本單位”，同時(shí)也消耗企業(yè)的資源，引發(fā)成本。企業(yè)內(nèi)部各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間都是相互影響的,某一價(jià)值活動(dòng)的成本將影響另一個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本,因此，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析，就是要通過運(yùn)用具體的方法將作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類,進(jìn)而消除不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào)，配合企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的基本步驟為:確認(rèn)價(jià)值鏈中的單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)——確認(rèn)單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)分?jǐn)偟某杀尽u(píng)估單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本與其對(duì)顧客滿意度的貢獻(xiàn)——找出企業(yè)內(nèi)部各單元價(jià)值鏈之間的聯(lián)系——評(píng)估單元價(jià)值鏈之間聯(lián)系的協(xié)調(diào)性——采取改進(jìn)行動(dòng)。企業(yè)通過這些分析步驟,可以發(fā)現(xiàn)其價(jià)值鏈中有哪些價(jià)值活動(dòng)不利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成。
內(nèi)部價(jià)值鏈分析的具體方法有:價(jià)值工程和作業(yè)成本管理。
1、價(jià)值工程（value-engineering）又稱功能成本分析，就是以最低的總成本，可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)的必要功能所進(jìn)行的，著重于功能分析的有組織的活動(dòng)。產(chǎn)品某項(xiàng)功能所能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值是根據(jù)消費(fèi)者評(píng)價(jià)所確定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)價(jià)的,企業(yè)在運(yùn)用價(jià)值工程分析時(shí)要結(jié)合用戶評(píng)價(jià)反饋的信息，科學(xué)地確定產(chǎn)品各項(xiàng)功能所應(yīng)采取的功能系數(shù)，并以功能系數(shù)為權(quán)數(shù)給產(chǎn)品打分。價(jià)值工程重點(diǎn)被用在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，但本文認(rèn)為價(jià)值工程方法的原理完全可以用在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析的每個(gè)價(jià)值活動(dòng)中,把每個(gè)價(jià)值活動(dòng)為產(chǎn)品價(jià)值所作的貢獻(xiàn)與該價(jià)值活動(dòng)所消耗的資源進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不同價(jià)值活動(dòng)的效率和改善其活動(dòng)效率的方式，以尋求降低成本空間的相關(guān)信息。
2、作業(yè)成本管理。作業(yè)成本管理實(shí)際上就是價(jià)值鏈分析在企業(yè)內(nèi)部成本管理中的應(yīng)用，它是一種戰(zhàn)術(shù)管理方法，主要是根據(jù)產(chǎn)品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源的原理,對(duì)企業(yè)的每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行分析。通過考察作業(yè)變動(dòng)與顧客價(jià)值變動(dòng)的關(guān)系，將作業(yè)劃分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)，并將非增值作業(yè)剔除,從而降低不必要成本。
企業(yè)外部價(jià)值鏈分析實(shí)質(zhì)上更具有戰(zhàn)略意義,是執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理的重要工具。外部價(jià)值分析的具體方法主要有以下四種：
1、行業(yè)價(jià)值鏈分析。任何一個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)本企業(yè)提供的產(chǎn)品定位出自己所在的行業(yè)。同一個(gè)行業(yè)中包含了眾多的企業(yè)，他們從事不同的價(jià)值活動(dòng)，或者同一部分價(jià)值活動(dòng)由眾多的企業(yè)來組織，每個(gè)企業(yè)的作業(yè)看似獨(dú)立存在，但從戰(zhàn)略的角度看，各個(gè)價(jià)值活動(dòng)之間存在著聯(lián)系，它們是相互影響和制約的統(tǒng)一體。因此，在進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析時(shí)要確定在行業(yè)中所處的位置，了解企業(yè)的上下游與企業(yè)之間的聯(lián)系，通過比較從事相同價(jià)值活動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，挖掘自身的成本優(yōu)勢(shì)。
2、客戶價(jià)值鏈分析?？蛻魧儆谄髽I(yè)的下游企業(yè)，是購買企業(yè)產(chǎn)品的中間商或是最終的消費(fèi)者。對(duì)于直接銷售產(chǎn)品給最終消費(fèi)者的企業(yè)，可以通過了解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的方式和周期，來降低企業(yè)的銷售和售后服務(wù)成本。如對(duì)于使用方法和操作程序復(fù)雜的產(chǎn)品，企業(yè)可以開展上門指導(dǎo)等服務(wù)方式節(jié)約由于用戶操作不當(dāng)引起的維修成本。對(duì)于下游客戶是分銷商的企業(yè)，一方面可以通過合理安排交貨時(shí)間、數(shù)量和品種，以避免盲目生產(chǎn)造成的庫存積壓成本;另一方面，可以通過與分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或者直接通過整合的方式來避免中間交易成本和銷售費(fèi)用。
3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。企業(yè)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析可以分析了解企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助企業(yè)有的放矢地建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí),在分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)同一指標(biāo)的更先進(jìn)的水平，那么企業(yè)可以此來建立新的標(biāo)桿，并用于衡量和改進(jìn)自身的活動(dòng)。但是，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析存在著無法全面了解其價(jià)值鏈的障礙，對(duì)此，我們?nèi)钥梢酝ㄟ^多渠道的調(diào)查來掌握對(duì)本企業(yè)有價(jià)值的信息，比如可以通過分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的上下游企業(yè)的相關(guān)信息了解它的原材料成本和銷售活動(dòng),也可以通過對(duì)其產(chǎn)品的分析大致了解其產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)狀況等。
4、供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。對(duì)供應(yīng)商即上游企業(yè)的價(jià)值鏈分析對(duì)于企業(yè)避免不必要成本是非常有意義的。企業(yè)可以通過了解供應(yīng)商的生產(chǎn)流程，幫助供應(yīng)商改變?cè)显O(shè)計(jì)以更加適合企業(yè)自身的需求，可以節(jié)約企業(yè)對(duì)原料的一些初步加工的成本。企業(yè)通過與供應(yīng)商的信息溝通可以協(xié)調(diào)進(jìn)貨時(shí)間和批量甚至包裝和運(yùn)輸?shù)姆绞?，避免企業(yè)因急用、積壓或解決不適當(dāng)?shù)陌b方式等原因帶來的額外時(shí)間、人力和資金成本。企業(yè)還可以與供應(yīng)商建立聯(lián)盟互利或直接實(shí)施后向整合來節(jié)約采購成本和降低原料采購風(fēng)險(xiǎn)。
傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，以確定企業(yè)成本耗費(fèi)的合理性，其分析的范圍始于材料采購，終于產(chǎn)品銷售，且重點(diǎn)在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，喪失了通過了解企業(yè)的供應(yīng)商和顧客聯(lián)結(jié)關(guān)系來改善企業(yè)自身成本的機(jī)會(huì)。價(jià)值鏈分析則有效地克服了傳統(tǒng)成本分析的弊端，可以從多方面揭示有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的成本信息，對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)有非常重要的作用。
1、通過企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析,可以明確企業(yè)有哪些價(jià)值活動(dòng)，處于什么樣的分布狀態(tài)，并比較每個(gè)價(jià)值活動(dòng)所耗費(fèi)的成本與對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的貢獻(xiàn)，確定增值與非增值作業(yè)。
2、通過對(duì)行業(yè)價(jià)值鏈的分析,不僅可以明確企業(yè)在行業(yè)中所處的位置，還可以根據(jù)該行業(yè)所處的生命周期階段來決定相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)策略，進(jìn)而明確成本管理的重點(diǎn)。同時(shí)，還可以更加清楚地了解企業(yè)所面臨的眾多供應(yīng)商和客戶。
3、通過對(duì)客戶和供應(yīng)商的價(jià)值鏈分析，可以利用上下游價(jià)值鏈的關(guān)系，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)雙贏，或者直接尋求整合^方式再造企業(yè)價(jià)值鏈。通過該項(xiàng)分析，企業(yè)能獲得相關(guān)決策信息，以考察通過整合方式降低成本的可行性。
4、通過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，可以客觀評(píng)價(jià)企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，借以確定能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇六
我國民營企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對(duì)戰(zhàn)略性績效管理認(rèn)識(shí)不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合、績效評(píng)價(jià)體系的完善以及績效溝通和反饋機(jī)制的健全上做出努力。
隨著企業(yè)管理向戰(zhàn)略管理階段的轉(zhuǎn)變，人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略性績效管理日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶，日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)效益和效率兩個(gè)有效性的關(guān)鍵。我國民營企業(yè)由于先天性缺陷，在戰(zhàn)略性績效管理方面還存在很多問題。
本文擬就此問題進(jìn)行探討，針對(duì)性地提出完善措施，以促進(jìn)民營企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。
戰(zhàn)略性績效管理是由績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成一個(gè)閉合式循環(huán)。通過這個(gè)良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，不斷改進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)和組織績效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與績效管理相比，戰(zhàn)略性績效管理更著重于團(tuán)隊(duì)績效與組織績效一體化導(dǎo)向，著重于長期績效導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)導(dǎo)向，關(guān)注焦點(diǎn)集中在組織績效和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取上。
一是有利于增強(qiáng)員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工，有利于員工充分體會(huì)到戰(zhàn)略性績效管理對(duì)自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時(shí)間內(nèi)獲得各層級(jí)員工的工作績效，發(fā)現(xiàn)實(shí)際工作與期望目標(biāo)的差距。三是有助于組織目標(biāo)的達(dá)成。它能將員工的工作目標(biāo)同部門的目標(biāo)、組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成。
我國民營企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略性績效管理的認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號(hào)，許多管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考評(píng)表就是績效管理。實(shí)際上，戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個(gè)人績效的問題，還包括對(duì)組織績效的計(jì)劃、考評(píng)、分析與改進(jìn)，是對(duì)績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)。
(二)戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。但在目前民營企業(yè)的績效管理實(shí)踐中，企業(yè)的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了嚴(yán)重脫節(jié)，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。
績效指標(biāo)的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。許多民營企業(yè)管理基礎(chǔ)非常薄弱，但卻刻意追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績效指標(biāo)可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導(dǎo)致難以突出那些關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，所以很多國企的考核指標(biāo)面目基本一樣。另外，在考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計(jì)劃結(jié)合不緊密。
(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。
要做好戰(zhàn)略性績效管理工作就必須深入系統(tǒng)的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機(jī)制。很多民營企業(yè)的績效溝通與反饋機(jī)制非常不完善。民營企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會(huì)，這便導(dǎo)致員工不知道自己工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績效考評(píng)工作無法達(dá)到改進(jìn)績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。
(一)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。
首先，績效計(jì)劃的制定要與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致，并能促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。其次，根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力確定整個(gè)企業(yè)的績效目標(biāo)。之后，通過企業(yè)的績效目標(biāo)與企業(yè)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式以及業(yè)務(wù)流程的相互結(jié)合，將績效目標(biāo)分解到各級(jí)組織上。
最后，經(jīng)過層層分解，將組織績效落實(shí)到員工。通過這樣的一個(gè)過程將企業(yè)績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)在企業(yè)的日常運(yùn)作中得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。
(二)以pdca理論為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略性績效管理。
a(action)——行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)給予肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)pdca循環(huán)里。這個(gè)過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行。民營企業(yè)要運(yùn)用這一方法，形成績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉合式循環(huán)。
(三)建立科學(xué)、完善的績效評(píng)價(jià)體系。
簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標(biāo)。在實(shí)際工作中會(huì)有大量的因素影響公司總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數(shù)關(guān)鍵性因素。所以民營企業(yè)要圍繞關(guān)鍵性因素來設(shè)置科學(xué)的績效評(píng)價(jià)體系。另外，民營企業(yè)還要重視績效評(píng)價(jià)體系的執(zhí)行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標(biāo)準(zhǔn)去做：二是考核結(jié)果要真正運(yùn)用，也就是說考核結(jié)果與員工薪酬、人員調(diào)配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃等要緊密結(jié)合起來。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇七
中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時(shí)期，外部環(huán)境尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對(duì)于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對(duì)性地提出解決問題的有效途徑。
論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑
一、企業(yè)戰(zhàn)略概述
(一)企業(yè)戰(zhàn)略定義
20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點(diǎn)”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要?jiǎng)?chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)
1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個(gè)戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實(shí)踐才真正具有意義。
2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動(dòng)序列和管理舉措。
3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢(shì)和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對(duì)所選戰(zhàn)略方向的承諾。
(三)企業(yè)戰(zhàn)略的基本準(zhǔn)則
1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個(gè)企業(yè)獨(dú)有的，難以被對(duì)手模仿的特點(diǎn)與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。
2、合法性。當(dāng)一個(gè)企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時(shí)，它也要考慮所謂社會(huì)合法性問題，需要被對(duì)手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個(gè)社會(huì)所容忍和接納。
3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價(jià)值。從顧客的實(shí)際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對(duì)手的作為。
二、企業(yè)戰(zhàn)略存在的問題
(一)對(duì)戰(zhàn)略管理的理論和方法的認(rèn)識(shí)膚淺
自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個(gè)階段。由于過去幾十年里中國市場(chǎng)環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的經(jīng)營管理方法，對(duì)企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識(shí)。
(二)靜態(tài)地制訂企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)是與社會(huì)不可分割的一個(gè)開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時(shí)監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會(huì)與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時(shí)對(duì)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
(三)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的判斷失誤
不少公司錯(cuò)誤地認(rèn)識(shí)和判斷了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)受到侵蝕。
(四)受制于組織結(jié)構(gòu)
在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個(gè)不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
(五)忽視戰(zhàn)略管理小組的作用
中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級(jí)主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對(duì)主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級(jí)別，高層經(jīng)營者對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗(yàn)型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。
三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑
(一)全面深入理解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法
中國企業(yè)成為市場(chǎng)主體的時(shí)間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢(shì)，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個(gè)戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識(shí)，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施具有決定性的影響。事實(shí)上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。
(三)構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)
構(gòu)建一個(gè)行之有效的競(jìng)爭(zhēng)信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對(duì)，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺(tái)。需要培育一種對(duì)環(huán)境變化敏感的公司文化。在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析時(shí)存在問題，必須正確認(rèn)識(shí)自己的競(jìng)爭(zhēng)空間，不能只局限于現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者，還要充分考慮到潛在的和新的競(jìng)爭(zhēng)者。
(四)界定企業(yè)戰(zhàn)略氛圍
界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對(duì)象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計(jì)相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個(gè)部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。
(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗(yàn)
借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗(yàn)。跨國公司來華投資，使中國“國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是跨國公司能對(duì)大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗(yàn)和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇八
面對(duì)日益激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，建筑施工企業(yè)必須加強(qiáng)自身的成本管理，樹立科學(xué)的成本管理目標(biāo)，利用有效的管理方法與手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企業(yè)成本管理中，使用戰(zhàn)略手段，實(shí)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，能夠打破傳統(tǒng)成本管理觀念，使企業(yè)的成本管理發(fā)展到一個(gè)新高度。
1.戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵
戰(zhàn)略成本管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理人員通過一定的方法手段對(duì)自身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行有效的分析，根據(jù)分析資料建立企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略成本的核心思想是把成本信息融入到整個(gè)戰(zhàn)略管理過程中，對(duì)企業(yè)環(huán)境、價(jià)值鏈及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全方位的認(rèn)識(shí)與掌控，從而得到持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
2.戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容
（1）價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理、提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本手段，其實(shí)質(zhì)是指企業(yè)為創(chuàng)造客戶的價(jià)值而進(jìn)行的一系列活動(dòng)，通過進(jìn)行價(jià)值鏈分析，企業(yè)能夠優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)經(jīng)營成本得以減少。
（2）戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)根據(jù)自身情況與競(jìng)爭(zhēng)者的特點(diǎn)建立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的這個(gè)過程就是戰(zhàn)略定位分析。企業(yè)的戰(zhàn)略定位可以分為三種：一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，它是指企業(yè)在保障產(chǎn)品功能及質(zhì)量的情況下，利用有效手段降低成本，進(jìn)而利用低成本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是差異化戰(zhàn)略，它是指企業(yè)通過創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的產(chǎn)品，獲取新的市場(chǎng)，提高自身競(jìng)爭(zhēng)力；三是目標(biāo)集中戰(zhàn)略，目標(biāo)集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將特定的消費(fèi)地區(qū)、群體等作為主要目標(biāo)，使其在某一領(lǐng)域中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（3）戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。每一個(gè)價(jià)值活動(dòng)都有其成本動(dòng)因，不同的成本動(dòng)因能夠說明不同競(jìng)爭(zhēng)者之間價(jià)值活動(dòng)的成本差異，不同的價(jià)值活動(dòng)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源也不同。戰(zhàn)略成本動(dòng)因主要分為兩種：首先是結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因，它包含生產(chǎn)能力利用模式、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、相互關(guān)系等多種因素，和企業(yè)的戰(zhàn)略定位聯(lián)系緊密，它對(duì)企業(yè)的成本影響是深層次的；其次是執(zhí)行性成本動(dòng)因，它是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，對(duì)成功控制成本所要考慮的因素，它對(duì)企業(yè)成本的影響是基于執(zhí)行戰(zhàn)略的方向產(chǎn)生的。
建筑業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著重要地位，對(duì)促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要作用，目前建筑施工企業(yè)的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協(xié)調(diào)
建筑施工企業(yè)在實(shí)行成本管理時(shí)，往往忽略了各部門之間的聯(lián)結(jié)以及對(duì)全體員工的調(diào)動(dòng)，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協(xié)調(diào)，影響成本管理效率。針對(duì)這一問題，筆者認(rèn)為在項(xiàng)目管理過程中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的績效考核，以此來提高項(xiàng)目經(jīng)理決策過程中對(duì)施工成本控制重要性的認(rèn)識(shí)水平；同時(shí)，企業(yè)各部門及相關(guān)人員，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)成本管理培訓(xùn)和教育，不能片面地認(rèn)為成本管理工作只是財(cái)務(wù)部門的事情，而是人人有責(zé)，提高責(zé)任感；在此過程中，企業(yè)各部門之間應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)協(xié)調(diào)合作，以免成本管理脫節(jié)。
2.缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃
在進(jìn)行成本管理時(shí)，好多企業(yè)都缺乏對(duì)整體成本費(fèi)用的控制與規(guī)劃，從而在工程建設(shè)中造成資金浪費(fèi)或超支等問題。針對(duì)這一問題，筆者認(rèn)為在工程施工前，需對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行全面的分析，結(jié)合本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，確定目標(biāo)，避免盲目壓價(jià)；在工程項(xiàng)目施工過程中、竣工后，應(yīng)當(dāng)基于質(zhì)量管理體系、造價(jià)管理制度，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，樹立企業(yè)品牌，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.缺乏經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的有機(jī)結(jié)合
在對(duì)工程施工進(jìn)行設(shè)計(jì)編制時(shí)，企業(yè)技術(shù)人員只是重視施工技術(shù)上的問題，缺乏對(duì)工程項(xiàng)目的成本認(rèn)識(shí)，從而影響了企業(yè)效益。針對(duì)這一問題，筆者認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)深人基層、深人施工現(xiàn)場(chǎng)，多了解工程施工情況，及時(shí)與技術(shù)人員加強(qiáng)協(xié)作和溝通交流，這樣才能確保成本預(yù)算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應(yīng)當(dāng)注重成本控制，尤其是施工材料的優(yōu)化應(yīng)用上，應(yīng)當(dāng)避免浪費(fèi)；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費(fèi)。
1.成本管理戰(zhàn)略化
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程，應(yīng)當(dāng)制定成本管理目標(biāo)，根據(jù)當(dāng)前新財(cái)務(wù)管理思維模式，消費(fèi)者接受價(jià)格減掉適當(dāng)利潤，就構(gòu)成了成本上限。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業(yè)主可以接受的價(jià)格-適當(dāng)利潤二成本上限?；诖?，將客戶可接受價(jià)格作為決定性因素，建筑施工企業(yè)需根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、市場(chǎng)要求，按單位、分項(xiàng)工程以及施工工序所需實(shí)物量，制定合理的成本管理目標(biāo)。比如，通過對(duì)內(nèi)部價(jià)值鏈分析，來合理管控企業(yè)戰(zhàn)略成本。
企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)分為基本生產(chǎn)活動(dòng)與輔助性活動(dòng)，其中基本生產(chǎn)活動(dòng)包含投標(biāo)、施工、驗(yàn)收及回訪等工作，而輔助性活動(dòng)主要是技術(shù)研發(fā)、人資管理、采購管理及組織建設(shè)等工作。利用價(jià)值工程法和作業(yè)成本法方式分析企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，將非增值作業(yè)消除，這個(gè)過程就是內(nèi)部價(jià)值鏈分析。例如，在進(jìn)行庫存管理時(shí)，若在外部購買的成本低于企業(yè)自身完成這項(xiàng)作業(yè)的成本，那便可以把該作業(yè)外包出去，是企業(yè)獲得最大的內(nèi)部價(jià)值。除了要加強(qiáng)施工過程中的成本管理，還要提高施工研發(fā)階段與準(zhǔn)備階段的成本控制，并利用財(cái)務(wù)資料實(shí)行考核完成反饋控制。建筑施工企業(yè)不僅要對(duì)施工成本進(jìn)行嚴(yán)格把握，還要保障工程施工質(zhì)量，使質(zhì)量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業(yè)要建立相應(yīng)的客戶關(guān)系管理方案，在價(jià)低企業(yè)總成本的同時(shí)，加強(qiáng)客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品牌推廣，提高自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析是指建筑施工企業(yè)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力、成本情況及市場(chǎng)份額等條件進(jìn)行分析，客觀評(píng)價(jià)企業(yè)和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)成本態(tài)勢(shì)，并建立相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以獲取優(yōu)勢(shì)。如果企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較強(qiáng)大，成本較高，可以使用低成本的戰(zhàn)略；如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與企業(yè)實(shí)力及成本差不多的話，可以使用差異化戰(zhàn)略；面對(duì)實(shí)力不濟(jì)但效益較好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面也能夠提高企業(yè)自身實(shí)力。
2.采用作業(yè)成本管理法
建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業(yè)識(shí)別、管理，選擇作業(yè)價(jià)值最大化、客戶成本最小化活動(dòng)，以此來提高顧客價(jià)值和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。
作業(yè)成本管理法是一種系統(tǒng)、綜合計(jì)算方法，其計(jì)算任務(wù)如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價(jià)值層面上，以此來獲得利潤。作業(yè)成本法以作業(yè)為中心，通過對(duì)作業(yè)及作業(yè)成本的確認(rèn)計(jì)量，計(jì)算產(chǎn)品成本。在建筑施工企業(yè)戰(zhàn)略成本管理過程中，采用作業(yè)成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰(zhàn)略成本動(dòng)因
（1）建筑施工企業(yè)必須對(duì)各項(xiàng)結(jié)構(gòu)性動(dòng)因進(jìn)行合理的選擇。首先，建筑施工企業(yè)需要對(duì)企業(yè)員工、生產(chǎn)設(shè)備的利用及企業(yè)融資進(jìn)行分析，明確企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)行聯(lián)合或兼并，提高企業(yè)投資規(guī)模，創(chuàng)造規(guī)模效益；其次，企業(yè)根據(jù)行業(yè)價(jià)值鏈分析，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼?，?yōu)化企業(yè)的經(jīng)營范圍；此外，企業(yè)可以對(duì)一些盈利小的項(xiàng)目進(jìn)行合理投資，使施工人員的技術(shù)得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業(yè)需要完善執(zhí)行性動(dòng)因應(yīng)用作業(yè)的管理方法。建筑施工企業(yè)的作業(yè)管理是把作業(yè)管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)深化到作業(yè)層次，徹底改變企業(yè)的作業(yè)流程，著重把握每一項(xiàng)作業(yè)的完成以及作業(yè)對(duì)資源的耗費(fèi)。利用作業(yè)分析的手段，追源溯本，對(duì)企業(yè)作業(yè)方式進(jìn)行改變，將資源進(jìn)行合理配置，從而實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)、有效降低。
面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，建筑施工企業(yè)要想獲得平穩(wěn)快速的發(fā)展就必須強(qiáng)化企業(yè)的成本管理，將成本管理提升到戰(zhàn)略層面，從而有效降低自身成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇九
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)環(huán)境更加復(fù)雜多變。中小企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境下謀求生存與發(fā)展，戰(zhàn)略管理是必不可少的，戰(zhàn)略管理是著眼于長遠(yuǎn)，為適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)而做出的總體規(guī)劃，戰(zhàn)略的正確與否，關(guān)系到中小企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得衰與亡。它指明了企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存事態(tài)和發(fā)展方向，進(jìn)而決定了最重要的工作內(nèi)容和方式。
所謂企業(yè)戰(zhàn)略，是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，在競(jìng)爭(zhēng)中求生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠(yuǎn)的謀劃與對(duì)策，它具有全局性、綱領(lǐng)性、長遠(yuǎn)性、競(jìng)爭(zhēng)性、應(yīng)變性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展必須遵循的原則和方針，它應(yīng)根據(jù)企業(yè)擁有的資源情況，企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、信息優(yōu)勢(shì)的具體情況來制定。它一般包括：發(fā)展方向戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人才競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、企業(yè)信息化戰(zhàn)略等，企業(yè)戰(zhàn)略一般應(yīng)隨企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)的變動(dòng)而變動(dòng)。
沒有企業(yè)戰(zhàn)略，其生命力也是短暫的一個(gè)企業(yè)，只有戰(zhàn)略準(zhǔn)確，才能順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，抓住機(jī)遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀；反之，如果不能準(zhǔn)確定位，那么企業(yè)就容易受到挫折，一蹶不振，甚至破產(chǎn)。從一定意義上來說，今天的企業(yè)進(jìn)入了戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展的中心問題，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)在相當(dāng)?shù)某潭壬媳憩F(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競(jìng)爭(zhēng)，因此如何在激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。
“戰(zhàn)略”雖然起源于軍事語境，但是在和平年代，卻被廣泛應(yīng)用于復(fù)雜的行政管理或工商管理實(shí)踐。今天，戰(zhàn)略一詞被廣泛地應(yīng)用于社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域?！皯?zhàn)略”涵蓋的對(duì)象涉及國家、某一個(gè)行政區(qū)域、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)項(xiàng)目，實(shí)際上，“戰(zhàn)略”一詞的詞義已經(jīng)被人們引申了?？偟膩碚f，戰(zhàn)略是某行為主體對(duì)其行為和希望達(dá)到的目的所做的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性的謀劃。
（一）戰(zhàn)略的概念?！皯?zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時(shí)間并不長。今天，在企業(yè)經(jīng)營中運(yùn)用這個(gè)詞，主要是指對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所做的系統(tǒng)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展行動(dòng)四個(gè)主要方面的問題。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是制定組織目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所必需的政策或計(jì)劃的方式。企業(yè)戰(zhàn)略可以被看作是組織內(nèi)部資源管理和組織與外部聯(lián)系過程。企業(yè)戰(zhàn)略綜合了組織中不同職能領(lǐng)域并涉及到組織的生存和發(fā)展問題。它關(guān)注組織所從事的所有活動(dòng)。它的目標(biāo)核心資源以及組織如何與它所處的環(huán)境發(fā)生聯(lián)系。它是從一個(gè)更長遠(yuǎn)的視角，幫助保持企業(yè)與環(huán)境的和諧，在社會(huì)分工大系統(tǒng)中將自身的優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮出來，或系統(tǒng)的、有計(jì)劃的培育企業(yè)在某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。
（二）戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。
其特點(diǎn)是，指導(dǎo)企業(yè)全部活動(dòng)的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動(dòng)的重點(diǎn)是制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略。而制定戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵都在于對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的變化進(jìn)行分析，對(duì)企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進(jìn)行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使三者之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和日常管理，在保持這種動(dòng)態(tài)平衡的條件下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第一，戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，因此是一個(gè)全過程的管理；第二，戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動(dòng)態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果的反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理的`過程，是不間斷的管理。
（三）企業(yè)戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次通過分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃控制等手段，實(shí)現(xiàn)充分利用本企業(yè)的人、財(cái)、物等資源，已達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。企業(yè)戰(zhàn)略管理是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)、選擇、控制和實(shí)施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題，諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等等。
（四）中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)
1、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的全局性、綱領(lǐng)性、長遠(yuǎn)性。全局性，即以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展需要規(guī)定企業(yè)的總體行為；綱領(lǐng)性，即規(guī)定著企業(yè)的目標(biāo)、重點(diǎn)、措施，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的綱要；長遠(yuǎn)性，即謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，開拓未來的發(fā)展前景。
2、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的競(jìng)爭(zhēng)性、長期型、應(yīng)變性。競(jìng)爭(zhēng)性即為謀求不斷擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)高低；應(yīng)變性即根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，適時(shí)加以調(diào)整，以適應(yīng)變化后的情況。
3、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義和作用。企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理，是一個(gè)全過程的管理；企業(yè)戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)往復(fù)的管理過程。他需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，一級(jí)戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果反饋信息等，而重復(fù)進(jìn)行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷地對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。
戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的一套總體設(shè)想，是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍(lán)圖，是從企業(yè)全局出發(fā)而做出的較長時(shí)期的總體性的謀劃和活動(dòng)綱領(lǐng)。戰(zhàn)略是企業(yè)成功的向?qū)Ш统晒Φ倪吔?。君略顧問在?duì)數(shù)家客戶成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行系統(tǒng)對(duì)比研究時(shí)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：往往取得成功的企業(yè)，其運(yùn)營管理行為均有意無意之間符合其戰(zhàn)略意圖，且成功度越高的企業(yè)，其總體的戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)則越清晰明了。
構(gòu)建獨(dú)一無二的核心能力發(fā)展體系是企業(yè)追求最高境界的戰(zhàn)略管理。近年來，國內(nèi)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)力、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心技術(shù)、核心產(chǎn)品等戰(zhàn)略術(shù)語，可以歸根結(jié)底一句話，是否擁有核心能力。
為什么企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略管理，一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略管理主要有三大驅(qū)動(dòng)力量：一是科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，它一直在推動(dòng)著人類社會(huì)向前發(fā)展，使得企業(yè)必須跟上時(shí)代的腳步并適應(yīng)由此引發(fā)的各種革命性的環(huán)境變化；二是世界經(jīng)濟(jì)一體化，它使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)包括資源的獲取越來越超越國家和地區(qū)的界限，需要企業(yè)具備更為宏觀的國際化思維方式和行為方式；三是對(duì)于中國企業(yè)來說尤為重要，即市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的確立使得企業(yè)需要按市場(chǎng)規(guī)律和游戲規(guī)則來從事經(jīng)營管理，因而戰(zhàn)略決策越來越重要。
我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理中普遍存在的問題很多，盡管戰(zhàn)略管理對(duì)中小企業(yè)來說很重要，但到目前為止，企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀仍然不容樂觀，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)不足，不夠重視。
（二）企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理缺乏認(rèn)識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向，涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系，企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標(biāo)的建立，基本發(fā)展方針和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給予了相當(dāng)程度的重視，而大多數(shù)中小企業(yè)仍未能轉(zhuǎn)變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。
1、戰(zhàn)略管理缺乏有效實(shí)施方案。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是設(shè)定遠(yuǎn)期目標(biāo)。而忽視了對(duì)中小型企業(yè)來說更重要的反而是具體實(shí)施的步驟，這使得中小企業(yè)空有目標(biāo)卻不知道如何朝這個(gè)方向努力，這使得企業(yè)戰(zhàn)略管理流于形式。同時(shí)，這也從一個(gè)側(cè)面反映出，我國中小企業(yè)實(shí)際上還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃而不是戰(zhàn)略管理水平上。
2、戰(zhàn)略管理模式單一。中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理更多的是對(duì)大型企業(yè)或成功企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的模仿，這本來無可厚非，但單純的生搬硬套就導(dǎo)致了戰(zhàn)略管理形式的呆板、不切實(shí)際，從而忽略了中小企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)，沒有形成自身發(fā)展所需的核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，大多數(shù)中小企業(yè)一旦形成某種戰(zhàn)略管理模式，就忽視市場(chǎng)實(shí)際形勢(shì)的變動(dòng)，失去了及時(shí)調(diào)整的先機(jī)，也就失去了戰(zhàn)略管理的效用。
3、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失。中小企業(yè)對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)已經(jīng)成為各界共識(shí)。但每年仍有數(shù)以萬計(jì)的企業(yè)倒閉。有研究表明，盡管倒閉的原因種種，但基本癥結(jié)卻是缺乏戰(zhàn)略管理的技能，或沒有開展戰(zhàn)略管理。幾乎對(duì)所有失敗案例的研究都發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理實(shí)踐嚴(yán)重缺乏。
（三）中小企業(yè)戰(zhàn)略缺失的原因
1、不了解戰(zhàn)略規(guī)劃的意義，缺乏技能。中小企業(yè)業(yè)主可能對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)認(rèn)識(shí)不清，甚至視戰(zhàn)略規(guī)劃為束縛，是對(duì)靈活性限制作用的障礙。另外，中小企業(yè)業(yè)主通常缺乏進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的技能，同時(shí)又缺錢或不愿花錢去請(qǐng)專業(yè)的咨詢顧問來企業(yè)解決問題。
2、無暇顧及戰(zhàn)略問題。中小企業(yè)每天的經(jīng)營管理活動(dòng)占去了企業(yè)業(yè)主的絕大部分時(shí)間，他們經(jīng)常親自處理緊急事務(wù)，難以擠出時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略思考。我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略性研究和實(shí)施，即使花上一些時(shí)間，請(qǐng)一些專家咨詢，也往往流于形式。
3、戰(zhàn)略定位不穩(wěn)當(dāng)。很多中小企業(yè)出于對(duì)那些源于短期的市場(chǎng)要求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從發(fā)展的趨勢(shì)上考察，即使有些企業(yè)開始著手發(fā)展戰(zhàn)略的定位研究，但在指導(dǎo)思想、內(nèi)容和實(shí)施上都帶有很深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)烙印。一次定位的發(fā)展戰(zhàn)略，根本無法與那個(gè)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
有研究分析發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)戰(zhàn)略失敗的主要原因是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠和企業(yè)專業(yè)管理人員的缺乏，約占企業(yè)戰(zhàn)略管理失敗的60%以上?？偨Y(jié)起來，中國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低下，對(duì)戰(zhàn)略管理的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠、戰(zhàn)略決策的隨意性大、盲目追求市場(chǎng)熱點(diǎn)，主要表現(xiàn)為如下：
（一）缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能。我國有些中小企業(yè)缺乏戰(zhàn)略思想，對(duì)什么是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)有什么價(jià)值認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為戰(zhàn)略只是“鏡花水月”，可望而不可即，因此短期行為嚴(yán)重，缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)。但更多的企業(yè)由于改革開放的深入、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的頻繁和自身認(rèn)識(shí)的提高，也逐漸認(rèn)識(shí)到了戰(zhàn)略的重要性，但是很多中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者由于自身的能力原因，對(duì)制定什么樣的戰(zhàn)略、如何制定戰(zhàn)略以及怎樣有效地執(zhí)行戰(zhàn)略等問題缺乏認(rèn)識(shí)。很多中小企業(yè)把企業(yè)贏利當(dāng)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但對(duì)掙哪方面的錢、掙誰的錢等問題缺乏深入思考。企業(yè)企業(yè)今天是做機(jī)械的，明天就有可能進(jìn)入保健品、食品等行業(yè)，使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大大增大。我國中小企業(yè)壽命較短與缺乏戰(zhàn)略制定和執(zhí)行方面的技能有很大關(guān)系。
（二）中小企業(yè)不能與國家政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)。有相當(dāng)一部分中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系不大，甚至無暇顧及這些問題。我國中小企業(yè)絕大部分的時(shí)間，要親自處理緊急事故，難以擠出時(shí)間進(jìn)行思考，竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因而對(duì)國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化存在問題等大方向知之甚少，信息閉塞，認(rèn)識(shí)膚淺，而且不善于將宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)合起來，對(duì)政策和經(jīng)濟(jì)的把握相對(duì)遲緩，錯(cuò)過了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。甚至有的企業(yè)由于和政策的指導(dǎo)方向不一致，導(dǎo)致面臨倒閉和破產(chǎn)的危險(xiǎn)。
（三）缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。部分中小企業(yè)不了解戰(zhàn)略管理的意義，認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事，其實(shí)，戰(zhàn)略管理對(duì)于中小企業(yè)同等重要。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的誕生，往往是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)空缺，在短時(shí)間內(nèi)創(chuàng)辦起來，即使沒有足夠的資金、足夠的領(lǐng)先技術(shù)也可以很快地生存發(fā)展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業(yè)在開始就沒有一個(gè)完整的企業(yè)規(guī)劃，其結(jié)果造成了企業(yè)目光短淺，只看到利益，看不到未來的發(fā)展及企業(yè)的應(yīng)對(duì)措施。
（四）規(guī)劃脫離企業(yè)發(fā)展實(shí)際，難以達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)
1、盲目生產(chǎn)，不切實(shí)際。很多中小企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，沒有真正了解試產(chǎn)環(huán)境、目標(biāo)消費(fèi)者和企業(yè)自身實(shí)力。僅從老板的良好意愿出發(fā)，提出一些不切實(shí)際的口號(hào)和目標(biāo)，這些口號(hào)和目標(biāo)根本不能算是戰(zhàn)略，它不能把企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路線描繪清楚，永遠(yuǎn)只停留在這個(gè)口號(hào)上，使得企業(yè)的營運(yùn)缺乏一個(gè)明確的目標(biāo)，員工和老板心中都沒有一個(gè)準(zhǔn)確的概念。正如一棵樹和一片樹葉對(duì)暴風(fēng)雨的抵抗能力不同一樣，中小企業(yè)作為市場(chǎng)游戲規(guī)則的參與者，抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差，對(duì)外界環(huán)境的依賴性也很大，面對(duì)市場(chǎng)的風(fēng)云變幻，中小企業(yè)在獲得市場(chǎng)信息方面存在資金、人才短缺問題，從而降低了其對(duì)外界環(huán)境的敏感度，也很難在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，從而達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)。
2、缺乏戰(zhàn)略思想，短期行為嚴(yán)重。大部分中小企業(yè)，尤其是處于成長期的企業(yè)，根本沒有意識(shí)到戰(zhàn)略定位的重要性，其成立和運(yùn)行僅出于對(duì)地方資源的及時(shí)利用或短期出現(xiàn)的市場(chǎng)需求，缺乏長遠(yuǎn)的目標(biāo)。另一部分企業(yè)，則認(rèn)為環(huán)境或市場(chǎng)變化太快，制定戰(zhàn)略沒有意識(shí)，不知道企業(yè)在行業(yè)中的地位，應(yīng)該往哪個(gè)方向發(fā)展。
3、錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略，盲目擴(kuò)張發(fā)展。諸多中小企業(yè)沒有戰(zhàn)略，但幾乎所有的企業(yè)都有計(jì)劃。有的企業(yè)錯(cuò)把計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略，耽誤了企業(yè)發(fā)展。計(jì)劃和戰(zhàn)略有著根本不同。計(jì)劃是對(duì)于未來活動(dòng)的具體安排，而戰(zhàn)略定位表現(xiàn)為一種觀念，它確定公司的現(xiàn)有方位，探索公司未來的發(fā)展方向，促使企業(yè)自由地思考。計(jì)劃是對(duì)戰(zhàn)略的具體實(shí)施。也有些企業(yè)戰(zhàn)略失敗的更深層次原因則是戰(zhàn)略嚴(yán)重缺乏基礎(chǔ)，盲目擴(kuò)張，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展。
4、定位不準(zhǔn)，脫離實(shí)際。我國許多不成功的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)以及經(jīng)營了相當(dāng)長的一段時(shí)間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結(jié)果總是處于被動(dòng)的局面，一有風(fēng)吹草動(dòng)，很容易被競(jìng)爭(zhēng)擠出局。另外有些企業(yè)，雖制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但只是憑主觀想象，結(jié)果其定位嚴(yán)重偏離企業(yè)自身的實(shí)際，難以對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到真正的指導(dǎo)作用。
將基層員工拒絕于企業(yè)戰(zhàn)略定位之外，許多中小企業(yè)業(yè)主認(rèn)為，只有高層管理才有戰(zhàn)略眼光，基層管理者和雇員目光短淺，年輕人又缺乏經(jīng)驗(yàn)，不了解企業(yè)情況，沒有發(fā)言權(quán)，這是一種高層優(yōu)越感的表現(xiàn)。使得中小企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)無法被員工理解，不能更好地投身于有創(chuàng)造性的工作。
（一）有針對(duì)性地進(jìn)行戰(zhàn)略分析。戰(zhàn)略分析的主要目的是了解企業(yè)所處的環(huán)境和相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素進(jìn)而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)，未確定企業(yè)戰(zhàn)略提供可靠的依據(jù)，并使企業(yè)戰(zhàn)略管理按照經(jīng)濟(jì)規(guī)律來指揮和組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。因此，不能把戰(zhàn)略分析當(dāng)作一項(xiàng)臨時(shí)任務(wù)，組織若干人馬應(yīng)付了事，必須具有很強(qiáng)的針對(duì)性。只要針對(duì)性地掌握外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，以此為基礎(chǔ)才能更好地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理。
（二）要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位。我國的中小企業(yè)隨著改革開放的加快，加之面對(duì)加入世貿(mào)組織，進(jìn)行戰(zhàn)略定位，確實(shí)是難了一些。但面對(duì)現(xiàn)實(shí)，面對(duì)比較優(yōu)勢(shì)又必須盡早進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)一般不易多角化經(jīng)營，這是由產(chǎn)品的生命周期所決定的。中小企業(yè)是選擇某一產(chǎn)業(yè)的整體，還是選擇這一產(chǎn)業(yè)的環(huán)節(jié)，都要很好的把握，主要是利用比較優(yōu)勢(shì)。企業(yè)對(duì)自身比較優(yōu)勢(shì)的重新認(rèn)識(shí)過程，也就是對(duì)自身問題要站得高，“一覽眾山小”。比如：施樂園公司的復(fù)印機(jī)市場(chǎng)處于壟斷地位時(shí)期，全球許多著名公司也會(huì)采取與它相同或相似的戰(zhàn)略，旨在爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但都未能獲得成功。一個(gè)重要的原因，是他們未能發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。而佳能公司則選擇施樂園公司戰(zhàn)略定位之外的中小企業(yè)和個(gè)人用戶作為切入點(diǎn)。通過不斷滲透，最終發(fā)展成為全球銷量最大的市場(chǎng)領(lǐng)先者。由此，使我們認(rèn)識(shí)到，中小企業(yè)在國內(nèi)外大企業(yè)夾縫中獲得生存和發(fā)展，必須充分研究自身能力和比較優(yōu)勢(shì)，善于發(fā)現(xiàn)行業(yè)戰(zhàn)略的空點(diǎn)，在不同的大型企業(yè)的戰(zhàn)略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。
（三）實(shí)施戰(zhàn)略管理要依據(jù)科學(xué)理論和方法。戰(zhàn)略管理是一種以思想性創(chuàng)新的管理，所以要依靠科學(xué)理論知識(shí)和方法作為指導(dǎo)。目前流行的戰(zhàn)略管理理論方法還不完善，還在發(fā)展之中。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對(duì)環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用可以控制性為主要特征的系統(tǒng)工程方法以發(fā)揮作用。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會(huì)更有效。
企業(yè)是否實(shí)行戰(zhàn)略管理最終是由企業(yè)自主確定。可以預(yù)料，隨著中小企業(yè)業(yè)主和企業(yè)家對(duì)環(huán)境復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性認(rèn)識(shí)的提高，越來越多的中小企業(yè)必將摒棄短期行為，樹立遠(yuǎn)大理想，從而使實(shí)行和加強(qiáng)戰(zhàn)略管理成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求。為使戰(zhàn)略管理廣泛運(yùn)用于中小企業(yè)，針對(duì)上述實(shí)行戰(zhàn)略管理不利的原因，提出如下建議：
（一）樹立戰(zhàn)略意識(shí)，突破觀念障礙。中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識(shí)，首先要樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的意識(shí)，克服得過且過和小富即安的傳統(tǒng)觀念障礙，對(duì)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行正確的定位。其次要破除對(duì)戰(zhàn)略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認(rèn)為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務(wù)簡單，人才缺乏，用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實(shí)行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經(jīng)證明了這種顧慮是錯(cuò)誤的。
（二）加快產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，促進(jìn)戰(zhàn)略管理。大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個(gè)性獨(dú)立、個(gè)人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機(jī)會(huì)的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專行，風(fēng)險(xiǎn)很大；治理結(jié)構(gòu)不健全，委托代理成本十分高，產(chǎn)權(quán)人出于保密動(dòng)機(jī)。不愿與家族之外的合作者共同分析機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)等戰(zhàn)略問題。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對(duì)企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。
（三）引進(jìn)人才與培訓(xùn)并用，提高戰(zhàn)略實(shí)施能力。根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略實(shí)施能力。這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才有直接的關(guān)系。許多企業(yè)業(yè)主不知道什么是戰(zhàn)略管理，怎樣開展戰(zhàn)略管理，如何進(jìn)行行業(yè)分析及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，理論上并不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇，如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和控制體系。解決這個(gè)問題，一方面靠人才引進(jìn)，積極引進(jìn)經(jīng)營管理人才。國家政策應(yīng)鼓勵(lì)大學(xué)畢業(yè)生去中小企業(yè)建功立業(yè)；另一方面社會(huì)應(yīng)積極為企業(yè)家舉辦各種形式的戰(zhàn)略管理研討班和培訓(xùn)班。
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企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇十
現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對(duì)國內(nèi)企業(yè)快速發(fā)展對(duì)戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結(jié)合戰(zhàn)略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時(shí)，對(duì)我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠?qū)鴥?nèi)商品流通企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實(shí)踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨(dú)特的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)成本管理體系的成功改革。
長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機(jī)大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對(duì)于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對(duì)于關(guān)乎企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴(kuò)大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇。
戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結(jié)合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結(jié)合的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對(duì)成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運(yùn)用專門的方法，通過協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息為戰(zhàn)略管理的每一個(gè)關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構(gòu)建和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達(dá)到其所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。其麵在于，借助會(huì)計(jì)功能編制成本管理計(jì)劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的“雙贏”。
(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會(huì)減少一些設(shè)備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設(shè)備未來的正常使用，進(jìn)而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價(jià)值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ),進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。
(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強(qiáng)成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財(cái)務(wù)控制不能僅僅停留在結(jié)果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內(nèi)部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動(dòng)。
(四)戰(zhàn)略成本管理是適應(yīng)環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要因素之一就是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的相對(duì)地位。
為了滿足獲取成本優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個(gè)方面：
（一）控制成本的影響因素。當(dāng)企業(yè)完成了以價(jià)值鏈來歸集營業(yè)成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)，并分析其價(jià)值活動(dòng)的影響因素后，企業(yè)就應(yīng)考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢(shì)。如控制地理因素，對(duì)不同地區(qū)采取不同營銷策略;進(jìn)行學(xué)習(xí)管理，結(jié)合企業(yè)長期競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo),確定趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基準(zhǔn)點(diǎn)；調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來的機(jī)會(huì)損失。
(二)再造價(jià)值鏈。擁有成本優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其價(jià)值鏈往往與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產(chǎn)工藝、自動(dòng)化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)商和分銷商協(xié)同、競(jìng)合策略、廠房設(shè)施的地點(diǎn)遷移等措施苒造價(jià)值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎(chǔ)。
(三)通過價(jià)值鏈整合等措施強(qiáng)化成本管理。一方面通過價(jià)值鏈橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分權(quán)管理等來改善成本動(dòng)因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價(jià)值鏈縱向整合、適時(shí)制的應(yīng)用，以及質(zhì)量成本管理等強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中的成本管理工作，實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)成本管理的要求。
在全球性競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強(qiáng)成本的管理，從而降低流通費(fèi)用，提高流通效率,獲得更多的市場(chǎng)和更好的效益。而要想加強(qiáng)成本管理，降低流通費(fèi)用，選擇實(shí)施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實(shí)踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得可持續(xù)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮流通引導(dǎo)生產(chǎn)、指導(dǎo)消費(fèi)的功能,從而擴(kuò)大內(nèi)需，推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇十一
為企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)術(shù)的制訂、執(zhí)行和考評(píng)，揭示企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的地位及其發(fā)展前景，建立預(yù)警分析系統(tǒng)，提供全面、相關(guān)和多元化信息而形成的現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)與戰(zhàn)略管理融為一體的新興交叉學(xué)科。它是在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現(xiàn)代企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。
隨著我國加入wto，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)面臨著國內(nèi)國外兩個(gè)市場(chǎng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，特別是規(guī)模龐大、實(shí)力雄厚的大型跨國公司進(jìn)入我國，使國內(nèi)企業(yè)遇到嚴(yán)峻的考驗(yàn)。企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，只有關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，知己知彼，努力獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能謀求生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果企業(yè)仍將眼光局限在企業(yè)內(nèi)部，只關(guān)注企業(yè)內(nèi)部效率的提高，那么，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中必然一敗涂地，因?yàn)樵谫I方市場(chǎng)的情況下，企業(yè)的內(nèi)部效率要通過外部市場(chǎng)才能轉(zhuǎn)化為效益。這一管理理念體現(xiàn)在管理方式上，便是戰(zhàn)略管理，即企業(yè)管理上升到了戰(zhàn)略層次。企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的一個(gè)組成部分，它隨著會(huì)計(jì)環(huán)境(企業(yè)經(jīng)營環(huán)境)的變化而變化，服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其是管理會(huì)計(jì)，它直接為企業(yè)的決策和管理提供依據(jù)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)施，可以使會(huì)計(jì)活動(dòng)緊緊圍繞企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際和市場(chǎng)環(huán)境的變化。因?yàn)閼?zhàn)略管理會(huì)計(jì)是站在戰(zhàn)略的高度，關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的`變化，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，分析企業(yè)自身所處地位，以企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為主要目標(biāo)。它不僅僅要收集、分析企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息，更要為本企業(yè)提供外部市場(chǎng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過收集、分析、比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有戰(zhàn)略相關(guān)性的信息，了解本企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，從而保持和增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。為此，企業(yè)要想適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就有必要實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的企業(yè)管理需要戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)上是一種競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)要想能夠生存和發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的高度上，進(jìn)行科學(xué)管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業(yè)的經(jīng)營并不僅僅是為了對(duì)國家財(cái)產(chǎn)負(fù)責(zé)，也是要從企業(yè)自身出發(fā)來考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，使其價(jià)值最大化。因此，企業(yè)經(jīng)營者就必須以長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光看待企業(yè)的經(jīng)營，對(duì)企業(yè)的未來要有戰(zhàn)略管理思想，從長遠(yuǎn)和宏觀的角度把握企業(yè)發(fā)展，想方設(shè)法提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?？梢哉f，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)使戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的實(shí)施成為必要。
企業(yè)戰(zhàn)略成本管理論文篇十二
目前，我國大部分企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)中，所采用的激勵(lì)手段基本上都是物質(zhì)報(bào)酬，缺乏非物質(zhì)報(bào)酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報(bào)酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時(shí)間、制定多元化的企業(yè)活動(dòng)等等，這些非物質(zhì)報(bào)酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對(duì)于非物質(zhì)報(bào)酬手段的重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致忽略了這種手段的應(yīng)用，給企業(yè)的經(jīng)營和人才方面都帶來了一定的損失。
（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能
國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認(rèn)為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實(shí)際上就是要充分的進(jìn)行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實(shí)際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，而且根據(jù)體系組建的工作團(tuán)隊(duì)能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
（二）是適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要
企業(yè)在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行管理的過程中，會(huì)受到很多外部環(huán)境的影響，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及資源供應(yīng)的變化都會(huì)引起管理的變化，此外，國家相關(guān)政策的調(diào)整同樣會(huì)使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對(duì)薪酬管理策略進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整。
（三）促進(jìn)企業(yè)深化改革
企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進(jìn)行改革。企業(yè)改革實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源進(jìn)行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)深化改革，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。
（一）設(shè)計(jì)原則
在進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計(jì)時(shí)，要堅(jiān)持八大原則：一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，這一原則是指在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實(shí)施來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，在設(shè)計(jì)時(shí)，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個(gè)因素的權(quán)重；二，經(jīng)濟(jì)性原則，在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點(diǎn)及經(jīng)濟(jì)能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會(huì)有盈余，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價(jià)值原則，在設(shè)計(jì)的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵(lì)作用原則，薪酬對(duì)員工有極大的激勵(lì)作用，在設(shè)計(jì)時(shí)要充分的考慮到這一點(diǎn)，保證在支付薪酬時(shí)，能獲得更大的激勵(lì)作用；五，相對(duì)公平原則，在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競(jìng)爭(zhēng)性原則，薪酬管理體系的設(shè)計(jì)除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點(diǎn)外，還要考慮同行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競(jìng)爭(zhēng)力；七，隱性報(bào)酬原則，所謂隱性報(bào)酬是指企業(yè)給員工提供的心理報(bào)酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對(duì)薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實(shí)現(xiàn)雙贏，就需要在設(shè)計(jì)薪酬管理體系時(shí)，讓員工參與進(jìn)來，保證設(shè)計(jì)出來的體系企業(yè)和員工都滿意。
（二）薪酬戰(zhàn)略的制定
所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)受到宏觀經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時(shí)，要堅(jiān)持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng)，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)相適應(yīng)。
（三）薪酬策略的選擇
薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結(jié)構(gòu)策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場(chǎng)薪酬情況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動(dòng)部分薪酬所占的比例就是薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時(shí)，有多種策略可供選擇，在選擇時(shí)要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r。
（四）薪酬模式的確定
薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎(chǔ)，一種是以人為基礎(chǔ)，在確定具體的`薪酬模式時(shí)，企業(yè)要綜合運(yùn)用多種薪酬模式，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運(yùn)用多種薪酬模式時(shí)，要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。
（五）薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)
這個(gè)步驟是整個(gè)設(shè)計(jì)的核心工作，因此在設(shè)計(jì)時(shí)采用計(jì)點(diǎn)法的方式對(duì)職位進(jìn)行評(píng)價(jià)。首先，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序、初步分組、確定職位等級(jí)數(shù)量、確定點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍，接著將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)以及市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，最后，建立完善的薪酬結(jié)構(gòu)。
（六）薪酬系統(tǒng)的管理
在對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行管理時(shí)，主要包含兩大方面的內(nèi)容：一是建立并完善適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實(shí)施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整的，因此在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)管理時(shí)，還要堅(jiān)持動(dòng)態(tài)性管理。
企業(yè)在經(jīng)營過程中，實(shí)施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機(jī)的結(jié)合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性薪酬管理體系時(shí)，一定要具備動(dòng)態(tài)性，以能適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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