學(xué)會面對挑戰(zhàn)和困難，堅持努力才能取得成功。首先，我們需要明確總結(jié)的目的和對象，確定我們要總結(jié)的內(nèi)容和范圍。這些總結(jié)范文是對一些重要事件的回顧和總結(jié)，很值得一讀。
論文寫營運資金管理該選公司篇一
1.1項目建設(shè)單位對中央財政資金的管理程序。
一是嚴(yán)格執(zhí)行《國有基本建設(shè)單位會計制度》，依法籌集項目建設(shè)資金，辦理工程與設(shè)備價款結(jié)算，控制費用性支出，合理、有效使用建設(shè)資金。二是按時編制月報表、季度報表、支出預(yù)算執(zhí)行情況季度報表、年度財務(wù)決算報告和項目竣工決算等有關(guān)基本建設(shè)財務(wù)報表。三是按時編制季度分月用款計劃及中央財政資金報賬申請所需的相關(guān)資料。
1.2資金報賬程序。
第一，項目批準(zhǔn)單位每年年初下達(dá)計劃并撥付當(dāng)年計劃資金的30%項目前期啟動費。第二，每季度末各項目承建單位填報工程建設(shè)進(jìn)度報表，并經(jīng)監(jiān)理工程師簽字后報項目建設(shè)單位。第三，項目建設(shè)單位匯總后報項目主管單位，主管單位匯總后統(tǒng)一上報項目批準(zhǔn)單位。第四，批準(zhǔn)單位根據(jù)項目主管單位的申請報表撥付計劃資金。第五，項目資金下?lián)艿街鞴軉挝缓螅芍鞴軉挝辉僦鸺壪聯(lián)堋?/p>
1.3項目實施、建設(shè)單位關(guān)于項目實施、計劃、資金的管理職責(zé)。
1.3.1項目實施單位關(guān)于項目計劃、實施管理職責(zé)。
坡面治理工程應(yīng)嚴(yán)格按照計劃下達(dá)任務(wù)進(jìn)行施工，計劃任務(wù)不得隨意變更，否則不予報賬。報賬后建設(shè)單位下?lián)艿綄嵤﹩挝坏馁Y金，項目實施單位要根據(jù)項目實際支付內(nèi)容如實地將治理資金兌現(xiàn)給施工單位或農(nóng)戶。并作出會計報表、工程決算報告。對治溝骨干工程一般不允許變更并追加資金，確需變更的按以下幾種情況區(qū)別對待：第一類是工程批復(fù)后，因配套資金不到位，建設(shè)資金缺口大，要求移動壩址以降低原工程規(guī)模和造價，或因前期工作不扎實、設(shè)計深度不符合要求，造成設(shè)計與實際嚴(yán)重不符，需要調(diào)整壩址位置，使工程樞紐組織、工程建設(shè)規(guī)模和建設(shè)性質(zhì)發(fā)生較大變化的工程。第二類是工程在施工過程中因受地質(zhì)條件影響，造成樞紐建筑物位置或尺寸發(fā)生變化，但不造成工程規(guī)模和投資較大改變的工程，如臥管、涵管（洞）位置移動、下游退水渠長度縮短等。第三類是工程在施工過程中，原設(shè)計總體尺寸不變，因受地質(zhì)、建筑材料限制，或因其他原因需要局部作微小調(diào)整的變更。處理辦法：對第一類工程變更，要堅決予以杜絕。對于第二類、第三類工程變更，應(yīng)逐級按工程建設(shè)申報程序報批，但因工程變更增加的工程量和投資不予追加。工程報賬時也不必另行增加資金。
1.3.2項目建設(shè)單位關(guān)于計劃、實施管理職責(zé)。
坡面工程的報賬在實施單位自驗申請的基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位組織監(jiān)理進(jìn)行復(fù)驗后根據(jù)各項措施合格面積、工程數(shù)量核定投資后再上報項目主管單位。但無論是工程和非工程措施的報賬均，由項目建設(shè)單位制定用款計劃送監(jiān)理單位備案。項目實施單位不能自行將自驗結(jié)果報監(jiān)理工程師簽字后直接上報項目主管單位。因為監(jiān)理工程師與項目建設(shè)單位是合同關(guān)系，而與實施單位是監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系，監(jiān)理單位根據(jù)用款計劃和實際支出情況簽發(fā)撥付證書，建設(shè)單位要出具撥款的財務(wù)決算書。1.5.3凡存在下列情況之一的`，項目批準(zhǔn)單位將暫緩或停止撥付中央資金一是違反報賬制度的規(guī)定，虛假報賬騙取中央資金的；二是財會機(jī)構(gòu)不健全，會計核算不規(guī)范的；三是違反基本建設(shè)程序，擅自改變項目建設(shè)內(nèi)容，轉(zhuǎn)移挪用中央資金的；四是有重大工程質(zhì)量問題，造成經(jīng)濟(jì)損失和社會影響的；五是未按規(guī)定報送有關(guān)財務(wù)報告或資料嚴(yán)重失真的；六是地方配套資金嚴(yán)重不到位的。
2項目后期管理。
2.1項目后期管理原則。
認(rèn)真貫徹“誰治理、誰管理、誰受益”，把日常維護(hù)管理和重點檢查維護(hù)很好的結(jié)合起來。
2.2分級管理責(zé)任制。
縣級水土保持主管部門負(fù)責(zé)項目管理的監(jiān)督、檢查、技術(shù)服務(wù)。項目驗收后，由縣向當(dāng)?shù)剜l(xiāng)、鎮(zhèn)進(jìn)行移交并制定管理辦法，建立以集體經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)的管護(hù)責(zé)任制，把治理成果承包到村、戶，依法保護(hù)，長期經(jīng)營，允許子女繼承。在治理小流域內(nèi)，鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）政府負(fù)責(zé)監(jiān)督落實各村、戶管理責(zé)任制，制定分戶管理辦法和措施。
2.3管理內(nèi)容。
梯田及其他水土保持工程管理：重點抓好梯田地埂、造林整地工程及淤地壩等溝道工程的維護(hù)，特別是淤地壩工程要確保安全渡汛。同時，保護(hù)好工程設(shè)施的地埂植物及林草植被不被人為破壞。經(jīng)濟(jì)林管理：實行規(guī)模經(jīng)營、集約經(jīng)營，做好排灌設(shè)施及整地工程的維修養(yǎng)護(hù)，做到誰經(jīng)營誰受益長期不變。水土保持林草管理：新種植的幼林地實行封禁并做好撫育管理及病蟲害防治工作。新種人工草地，嚴(yán)格管護(hù)制度，幼苗期加強田間管理，只許輪作經(jīng)營不許毀壞。水土保持效益管理：定點測算保土效益、蓄水效益、經(jīng)濟(jì)效益，追蹤調(diào)查分析計算生態(tài)效益、社會效益、經(jīng)濟(jì)效益。
論文寫營運資金管理該選公司篇二
隨著城市化的不斷發(fā)展，人們生活質(zhì)量的日益提高，對生活、生產(chǎn)用水的要求也日益提升。在這樣的背景下，一些陳舊的、老化的管網(wǎng)已無法再使用。因此，城市管網(wǎng)的更新改造也勢在必行。在改造的過程中，如何有效指揮、管理與使用建設(shè)項目的資金，使其更好的為城市供水事業(yè)服務(wù)，成為當(dāng)前自來水公司面臨的問題。
隨著社會的不斷發(fā)展，我國社會經(jīng)濟(jì)逐漸蓬勃發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投資也逐漸加大。同時，近年來我國開始出臺一系列的規(guī)劃，以期擴(kuò)大社會的生產(chǎn)規(guī)模，推動科學(xué)技術(shù)的發(fā)展進(jìn)步。其中，自來水基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)就是其中一項。在建設(shè)項目日益增多的背景下，建設(shè)項目的資金管理也變得尤為重要。但是，分析當(dāng)前我國自來水建設(shè)項目的資金管理現(xiàn)狀，可以發(fā)現(xiàn)多由地方政府與地方水務(wù)集團(tuán)組織籌建，但財政也會給予一定的補助。但由于補助資金有限，因此，自來水公司項目建設(shè)中通常會多方面籌措資金（上級專項資金、同級配套資金以及自籌資金等）。但在這些資金管理中，公司還面臨一些問題。
1.配套資金不足。
配套資金不足，是目前我國自來水公司建設(shè)項目資金管理中最為重要的問題之一。其具體體現(xiàn)在：一些地方政府的債務(wù)逐漸集中到期，但是政府的財政收入?yún)s由于種種原因不斷萎縮，導(dǎo)致政府自身在財政上存在困難，無法拿出多余的補助資金。導(dǎo)致自來水公司在配套設(shè)施建設(shè)中，拿不到配套資金。這在一定程度上無疑是增加了自來水公司的負(fù)擔(dān)。在這樣的背景下，一些自來水公司自身沒有意識到問題的嚴(yán)重性，沒有自己積極自籌建設(shè)資金，反而被動的等待、甚至完全依靠政府的資金補助，等待補助資金到位才開始建設(shè)。造成了建設(shè)項目不能準(zhǔn)時、按期，甚至不能完成，而且嚴(yán)重影響工程質(zhì)量。
2.無法?？顚Ｓ?。
分析我國自來水項目工程建設(shè)情況?？梢园l(fā)現(xiàn)，一直以來，我國自來水項目建設(shè)工程的資金都是安排專門的用于自來水項目工程建設(shè)中的。規(guī)定中也明確表明了該類資金僅能用于項目的建設(shè)，不能用于以外。這樣可以保證項目資金的專項專用，保證資金的使用效果。但在實際情況中，部分自來水公司的領(lǐng)導(dǎo)到等級意識深厚，認(rèn)為自己就是公司的統(tǒng)治者、發(fā)言人，具有決策權(quán)利，下級應(yīng)該嚴(yán)格服從自己的命令。通常，有著這一觀念的人，自我約束力不強。因此，時常將專項資金挪至他用，導(dǎo)致項目建設(shè)資金無法得到專項專用。
3.制度薄弱且專業(yè)不足。
其中制度薄弱具體表現(xiàn)在以下方面：（1）自來水建設(shè)項目成立之后，公司一般會成立相應(yīng)的工程建設(shè)班子負(fù)責(zé)。但是，在財務(wù)人員的分配上，由于沒有相關(guān)的制度、規(guī)定。因此，公司在財務(wù)人員的分配中存在很多不合理現(xiàn)象。如：用人任人唯親，忽視人員專業(yè)素質(zhì)與技能，導(dǎo)致人員分配不合理。（2）為了自身利益，任職財政人員經(jīng)常拉幫結(jié)派，互相包庇，不考慮施工單位的資質(zhì)，只重視利益的獲取。時常將施工項目層層分包給不規(guī)范、不專業(yè)的施工隊，以方便自己從中獲取利益。專業(yè)不足表現(xiàn)在：正式由于制度的薄弱，導(dǎo)致工程分包混亂，承包工程的.多個施工隊規(guī)模不一，專業(yè)度存在差異，工作交接存在困難，導(dǎo)致賬目缺乏真實性與時效性且影響建設(shè)工程的質(zhì)量。
4.缺乏監(jiān)管且懲罰不力。
目前，我國政府逐漸意識到自來水公司建設(shè)項目中資金管理的重要性，并積極成立了財政、審計以及監(jiān)察部門，開始加大對自來水建設(shè)資金的監(jiān)管，也取得了一定的成績。但是，政府忽略了三者間協(xié)同配合的難度，也沒有成立全責(zé)分明的管理監(jiān)督責(zé)任機(jī)制，導(dǎo)致這些部門往往是各辦個事，沒有協(xié)同。這就造成了部分部門只能監(jiān)管某階段或某部分，無法監(jiān)管整個過程，為公司的違法違紀(jì)留下漏洞。
1.建立健全制度，保證資金落實。
為有效改善或解決自來水公司建設(shè)項目資金管理中的問題，首先，相關(guān)部門應(yīng)積極建立健全的制度，為資金管理提出明確的要求與標(biāo)準(zhǔn)，以保證資金的落實，實現(xiàn)?？顚Ｓ?。具體措施如下：應(yīng)建立政府對自來水工程建設(shè)資金扶持的監(jiān)督措施，跟進(jìn)地方的實際情況立足民生水利建立相應(yīng)的工程。制度中應(yīng)明確表明項目資金應(yīng)堅持政府補助與自身籌措相結(jié)合，保證配套資金及時到位，要求地方政府不得以任何理由截留、挪用資金。并要求自來水公司承諾資金專項專用，任何人不得挪用，以保證資金的使用效率。
2.建立監(jiān)管部門，落實工作責(zé)任。
其次，政府應(yīng)積極落實工作責(zé)任制度，要求自來水公司明確工程建設(shè)項目資金的責(zé)任人，該責(zé)任人應(yīng)對工程建設(shè)中的資金管理與使用負(fù)總責(zé)。要求除總責(zé)任人之外，應(yīng)明確各個項目、各個業(yè)務(wù)等各項工作的負(fù)責(zé)人，并遵循“誰管理，誰首簽，誰負(fù)責(zé)”的工作原則，在實際的建設(shè)工程中落工作責(zé)任。
3.優(yōu)化招標(biāo)方案，建立督檢制度。
方案是工程建設(shè)的基礎(chǔ)，為保證工程建設(shè)的順利進(jìn)行，提高建設(shè)工程的資金管理水平。自來水公司在建設(shè)招標(biāo)的過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照國家規(guī)定招標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行招標(biāo)工作，并對投標(biāo)方案進(jìn)行全面的分析、思考，最終選出方案合理、可行度高、資金使用合理的方案。另外，當(dāng)?shù)卣块T應(yīng)建立健全的督檢制度，可以不定期（季度、年度等）對工程建設(shè)資金進(jìn)行審計檢查。在發(fā)現(xiàn)問題時，應(yīng)要求并監(jiān)督其及時整改；在發(fā)現(xiàn)違法違紀(jì)行為時，應(yīng)對做出適當(dāng)處罰，違法嚴(yán)重的應(yīng)及時移送司法機(jī)關(guān)。
四、總結(jié)。
綜上所述，當(dāng)前我國自來水公司建設(shè)項目資金管理中還存在一些亟需解決的問題，影響公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。因此，公司應(yīng)積極對建設(shè)項目資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的一系列問題，并積極找出解決問題的對策，以保證資金的規(guī)范與完善，以推動自來水工程建設(shè)，促進(jìn)自來水建設(shè)的持續(xù)、健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)。
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論文寫營運資金管理該選公司篇三
第一章印刷項目背景信息。
第一節(jié)印刷項目概況。
一、項目名稱。
二、項目的承辦單位。
三、承擔(dān)可行性研究工作的單位情況。
四、項目的主管部門。
五、項目建設(shè)內(nèi)容、規(guī)模、目標(biāo)。
六、項目建設(shè)地點。
第二節(jié)項目承擔(dān)單位的基本情況和財務(wù)狀況。
一、所有制性質(zhì)。
二、主營業(yè)務(wù)。
三、近三年銷售收入。
四、近三年利潤。
五、近三年稅金。
六、近三年固定資產(chǎn)。
七、近三年資產(chǎn)負(fù)債率。
八、銀行信用等級。
九、項目負(fù)責(zé)人基本情況。
十、主要股東的概況。
第二章印刷項目建設(shè)背景、必要性。
第一節(jié)印刷項目建設(shè)背景。
一、國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃。
二、印刷產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
三、項目發(fā)起人以及發(fā)起緣由。
第二節(jié)印刷項目建設(shè)必要性。
一、國內(nèi)外現(xiàn)狀和技術(shù)發(fā)展趨勢。
二、對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的作用與影響。
三、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度分析。
四、市場分析。
第三節(jié)印刷項目建設(shè)可行性。
一、經(jīng)濟(jì)可行性。
二、政策可行性。
三、技術(shù)可行性。
四、模式可行性。
五、組織和人力資源可行性。
第三章印刷項目優(yōu)勢。
第一節(jié)組織優(yōu)勢。
第二節(jié)技術(shù)優(yōu)勢。
第三節(jié)市場優(yōu)勢。
第四節(jié)模式優(yōu)勢。
第五節(jié)其他優(yōu)勢。
第四章印刷項目產(chǎn)品規(guī)劃。
第一節(jié)印刷項目產(chǎn)品產(chǎn)能規(guī)劃方案。
第二節(jié)印刷項目產(chǎn)品工藝規(guī)劃方案。
一、工藝設(shè)備選型。
二、工藝先進(jìn)性說明。
三、工藝流程。
第三節(jié)印刷項目產(chǎn)品營銷規(guī)劃方案。
一、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。
二、營銷模式。
三、促銷策略。
第五章印刷項目建設(shè)規(guī)劃。
第一節(jié)印刷項目建設(shè)地。
一、印刷項目建設(shè)地地理位置。
二、印刷項目建設(shè)地自然情況。
三、印刷項目建設(shè)地資源情況。
四、印刷項目建設(shè)地經(jīng)濟(jì)情況。
五、印刷項目建設(shè)地人口情況。
第二節(jié)印刷項目土建總規(guī)劃。
一、項目廠址及廠房建設(shè)。
二、土建總圖布置。
三、場內(nèi)外運輸。
四、項目土建及配套工程。
五、項目土建及配套工程造價。
六、項目其他輔助工程。
第三節(jié)印刷項目建設(shè)環(huán)境保護(hù)方案。
第四節(jié)印刷項目建設(shè)節(jié)能方案。
第五節(jié)印刷項目建設(shè)消防方案。
第六節(jié)印刷項目建設(shè)生產(chǎn)勞動安全方案。
第七節(jié)各項建設(shè)條件落實情況。
第六章印刷項目組織實施情況。
第一節(jié)印刷項目組織。
一、組織形式。
二、工作制度。
第二節(jié)印刷項目勞動定員和人員培訓(xùn)。
一、勞動定員。
二、年總工資和職工年平均工資估算。
三、人員培訓(xùn)及費用估算。
第三節(jié)印刷項目實施的各階段。
一、建立項目實施管理機(jī)構(gòu)。
二、資金籌集安排。
三、技術(shù)獲得與轉(zhuǎn)讓。
四、勘察設(shè)計和設(shè)備訂貨。
五、施工準(zhǔn)備。
六、施工和生產(chǎn)準(zhǔn)備。
七、竣工驗收。
第四節(jié)印刷項目實施進(jìn)度表。
第七章印刷項目財務(wù)評價分析。
第一節(jié)印刷項目總投資估算。
一、資金來源。
二、項目籌資方案。
第三節(jié)印刷項目投資使用計劃。
一、投資使用計劃。
二、借款償還計劃。
第四節(jié)項目財務(wù)評價說明&財務(wù)測算假定。
一、計算依據(jù)及相關(guān)說明。
二、項目測算基本設(shè)定。
第五節(jié)印刷項目總成本費用估算。
一、直接成本。
二、工資及福利費用。
三、折舊及攤銷。
四、工資及福利費用。
五、修理費。
六、財務(wù)費用。
七、其他費用。
八、財務(wù)費用。
九、總成本費用。
第六節(jié)銷售收入、銷售稅金及附加和增值稅估算。
一、銷售收入。
二、銷售稅金及附加。
三、增值稅。
四、銷售收入、銷售稅金及附加和增值稅估算。
第七節(jié)損益及利潤分配估算。
第八節(jié)現(xiàn)金流估算。
一、項目投資現(xiàn)金流估算。
二、項目資本金現(xiàn)金流估算。
第九節(jié)不確定性分析。
一、盈虧平衡分析。
二、敏感性分析。
第八章印刷項目財務(wù)效益、經(jīng)濟(jì)和社會效益評價。
第一節(jié)財務(wù)效益評價。
一、內(nèi)部收益率。
二、投資利潤率。
三、投資回收期。
四、貸款償還期。
第二節(jié)經(jīng)濟(jì)效益評價。
一、經(jīng)濟(jì)費用效益或費用效果分析。
二、行業(yè)影響分析。
三、區(qū)域經(jīng)濟(jì)影響分析。
四、宏觀經(jīng)濟(jì)影響分析。
第三節(jié)社會效益評價。
一、社會影響效果分析。
二、社會適應(yīng)性分析。
三、社會風(fēng)險及對策分析。
第九章印刷項目資金申請報告附件。
第一節(jié)企業(yè)營業(yè)執(zhí)照。
第二節(jié)銀行承貸證明(省分行以上)文件。
第三節(jié)近三年的經(jīng)營狀況(財務(wù)三表)和自籌資金保證落實文件。
第四節(jié)地方、部門配套資金及其它資金來源證明文件。
第五節(jié)前期科研成果證明材料(權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、專利證書等)。
第六節(jié)環(huán)境保護(hù)主管部門意見。
第七節(jié)有關(guān)部門出具產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營許可文件。
第八節(jié)土地、重要原材料以及其它所需證明材料。
第九節(jié)項目核準(zhǔn)或備案文件。
第十節(jié)已開工項目投資完成、工程進(jìn)度以及生產(chǎn)情況證明材料。
第十一節(jié)對項目資金申請報告內(nèi)容和附屬文件真實性負(fù)責(zé)的聲明。
圖表目錄。
圖表：-印刷市場規(guī)模。
圖表：銷售估算表。
圖表：成本估算表。
圖表：損益表。
圖表：資產(chǎn)負(fù)債表。
圖表：現(xiàn)金流量表。
論文寫營運資金管理該選公司篇四
營運資金管理是指企業(yè)資產(chǎn)的流動性管理和為維護(hù)資本運營而進(jìn)行的管理。營運資金管理包括兩方面的內(nèi)容：營運資金的籌資管理和投資管理。營運資金的籌資管理主要指企業(yè)通過資金轉(zhuǎn)移機(jī)制實現(xiàn)更好的資金配置；營運資金的投資管理主要在于確定現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等營運資金的最佳持有水平。[2]然而，中小企業(yè)幾乎都沒有清晰的營運資金管理目標(biāo)，同時，短缺的營運資本使他們對管理營運資本更加缺乏認(rèn)識。金融危機(jī)在全球爆發(fā)后，世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的不斷蔓延，全球經(jīng)濟(jì)增速普遍放緩。對于我國來說，產(chǎn)品需求不斷下降，出口增長率呈現(xiàn)放緩趨勢，中小企業(yè)的面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，能否生存下去將取決于營運資金管理的成敗。
（一）資金來源單一，經(jīng)營運作困難。
在中小企業(yè)的發(fā)展過程中，生產(chǎn)規(guī)模和商品數(shù)量上的擴(kuò)張顯著快于企業(yè)自身經(jīng)營能力的提升，這種超越企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)的發(fā)展必定導(dǎo)致資金來源的短缺和運營的困頓。因此，中小企業(yè)普遍采取負(fù)債經(jīng)營策略，而這一策略的實施恰恰是財務(wù)危機(jī)產(chǎn)生的根源。雖然目前，我國為了完善中小企業(yè)融資環(huán)境，采取了一系列舉措初步建立了較為多元化的融資渠道，然而，金融機(jī)構(gòu)根據(jù)自己對市場、金融的理解開發(fā)出的產(chǎn)品，用于中小企業(yè)發(fā)展，調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)上時，還與實際情況存在著一段差距。所以，制約中小企業(yè)發(fā)展的首要問題是融資難。
（二）投資能力不足，缺乏持續(xù)理念。
1．盲目投資，資金缺口大目前，一些中小企業(yè)對技術(shù)人才不具吸引力，人才不足，新產(chǎn)品開發(fā)就會力不從心。研發(fā)出的'新產(chǎn)品在市場上沒有價格優(yōu)勢或存在價值，有些產(chǎn)品的前期投入能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)價值和經(jīng)濟(jì)效益，但由于自身資本的匱乏，抗壓能力弱，只要遇到市場危機(jī)，付出的投資將付之一炬。眾多盲目的投資使得企業(yè)資金運轉(zhuǎn)更加緊張。2．管理薄弱，資金運營低效企業(yè)管理層沒有意識制定出可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃用于企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理是中小企業(yè)成長迅速，但存續(xù)相對短暫的原因之一。僅僅追求實現(xiàn)短期投資目標(biāo)、投資時盲目且分散化，這些投資方式都將勢削弱企業(yè)有限的競爭力，進(jìn)而造成資金運營壓力。
三、造成現(xiàn)狀的原因。
造成目前現(xiàn)狀的外部因素主要是，由于我國信用擔(dān)保制度是以我國政策性融資擔(dān)保為基礎(chǔ)的。政策性融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)無所謂利潤盈虧，社會效益的最大化是其服務(wù)的最終目標(biāo)。但這一目標(biāo)不符合擔(dān)保的高風(fēng)險特性，極有可能導(dǎo)致?lián)Ｒ?guī)模膨脹，使擔(dān)保變?yōu)楫a(chǎn)生社會福利的方式。同時，政策性融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)在對中小企業(yè)進(jìn)行信用擔(dān)保時，基本采取封鎖制度，審批嚴(yán)格，程序繁瑣，使中小企業(yè)信貸渠道過于狹窄。而內(nèi)部因素主要包括：中小企業(yè)自身的一些不完善，諸如：財務(wù)管理制度不健全；現(xiàn)金管理混亂；應(yīng)收賬款管理不善；存貨累積過多；管理者認(rèn)識不充分；缺乏管理績效評價等方面所導(dǎo)致。
四、解決當(dāng)前現(xiàn)狀的對策。
為了解決目前所存在的問題，我們主要從兩個方面入手：針對外部原因，首先建立健全我國管理中小企業(yè)資金使用情況的制度。這需要進(jìn)行以下工作：首先，大力發(fā)展中小金融機(jī)構(gòu)。鼓勵發(fā)展中小企業(yè)投融資公司，并給予其一定的政策優(yōu)惠，以引導(dǎo)其向非上市中小企業(yè)參與股權(quán)投資。發(fā)展創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)，利用市場機(jī)制，為社會資本進(jìn)行風(fēng)險投資提供良好條件。其次，健全中小企業(yè)融資風(fēng)險防范機(jī)制規(guī)范發(fā)展中小企業(yè)信用擔(dān)保體系，建立健全政策性擔(dān)保資金風(fēng)險補償制度，提高政策性擔(dān)保機(jī)構(gòu)的擔(dān)保能力和抗風(fēng)險能力。[4]針對中小企業(yè)內(nèi)部而言：需要從以下幾個方面入手：1.拓寬融資渠道，改善直接融資；2.建立現(xiàn)金管理制度；3.優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，通過合理利用無息負(fù)債來緩解資金壓力；無息負(fù)債中的流動負(fù)債包括自發(fā)性籌資的應(yīng)付費用，商業(yè)信用籌資的應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款，銀行信用的短期借款以及應(yīng)交稅費；[3]4.制定適當(dāng)?shù)男庞谜撸瑧?yīng)從客戶信用額度管理、合同管理方面入手著力解決；5.加強存貨管理，制定崗位分工及崗位權(quán)限規(guī)章，推行零庫存管理，減少資金占用；6.提高管理者素質(zhì)，提高財務(wù)管理水平；7.提高營運資金管理水平的前提是提高管理者的素質(zhì)。中小企業(yè)自身財務(wù)制度、管理制度的不完善是導(dǎo)致其營運資金管理存在問題的主要原因。完善的各項制度是一個企業(yè)的健康發(fā)展的重要前提，缺乏科學(xué)的營運資金管理，將會導(dǎo)致企業(yè)無法根據(jù)市場的變化，調(diào)整資金的投放比例，應(yīng)收賬款的發(fā)生和收回，存貨的管理，還會影響企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的連續(xù)性，無法根據(jù)資金的持有量擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營規(guī)模，拓展產(chǎn)品市場等?？傊?，中小企業(yè)自身健全的財務(wù)制度和管理制度是企業(yè)營運資金取得良好管理，企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要前提和保證。
參考文獻(xiàn)。
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論文寫營運資金管理該選公司篇五
摘要:企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容就是營運資金管理，營運資金管理的水平地高低是關(guān)系到企業(yè)資金的流動性和收益性，也關(guān)系到企業(yè)未來可持續(xù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)。企業(yè)營運資金就是企業(yè)在不定時間里流動的資產(chǎn)和流動債款的金額，比如現(xiàn)金、存款、有價證券和應(yīng)收賬款等各種資金，營運資金是關(guān)系到整個企業(yè)的正常運作的資本。本文從新形勢下企業(yè)強化營運資金管理分析，研究其出現(xiàn)的問題并且探討相應(yīng)的應(yīng)對措施。
關(guān)鍵詞:新形勢；企業(yè)強化；營運資金
對于企業(yè)來說營運資金管理部分是企業(yè)內(nèi)部管理最重要的，企業(yè)要對營運資金進(jìn)行嚴(yán)加管理，這樣可以降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題，保障企業(yè)可以持續(xù)穩(wěn)定的獲得經(jīng)濟(jì)效益，但是有些企業(yè)營運資金管理也存在著很多問題，企業(yè)要根據(jù)相關(guān)問題進(jìn)行分析并提出相應(yīng)的解決辦法。
一、企業(yè)營運資金管理出現(xiàn)的問題
(一)企業(yè)營運資金比較短缺
企業(yè)維持資產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)就是企業(yè)營運資金，我國有些企業(yè)明顯存在營運資金短缺的問題，我國中、小型企業(yè)營運資金短缺的現(xiàn)象是經(jīng)常發(fā)生的，有些中、小型企業(yè)在營運資金方面壓力非常大，企業(yè)營運資金根本不充足。企業(yè)營運資金主要的來源是投資融資、貸款和自有資產(chǎn)，但是中、小型企業(yè)向金融機(jī)構(gòu)貸款時限制特別多，中小型企業(yè)融資特別難，導(dǎo)致營運資金非常不足，對企業(yè)正常運作會受到一定的影響。
(二)企業(yè)營運資金管理不足
有些企業(yè)營運資金管理模式顯得特別粗陋，欠缺管理意識，有些企業(yè)只注重生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，完全忽視資金管理思想和管理的創(chuàng)新，這樣會導(dǎo)致管理方式落后，既陳舊又落后的管理模式很難適應(yīng)快速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)，也會影響企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，有些企業(yè)的財務(wù)管理人員管理專業(yè)不足，企業(yè)完全不重視對財務(wù)人員的財務(wù)管理培養(yǎng)，這樣會影響企業(yè)營運資金的正常運作，也會阻礙企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
(三)企業(yè)營運資金的營運效率過低
有些企業(yè)營運資金結(jié)構(gòu)管理失衡，資金管理不合理，企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員對貨幣資金管理效率偏低，企業(yè)短期內(nèi)借款管理方式不恰當(dāng)，應(yīng)收賬款沒有一定的控制規(guī)定，企業(yè)內(nèi)部存貨管理方式不先進(jìn)，這些問題都是企業(yè)營運資金的營運管理效率偏低造成的，這些問題會導(dǎo)致企業(yè)流動資金過度緊張，也會影響企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營活動，更會影響企業(yè)正常經(jīng)營效益。
二、新形勢下企業(yè)強化營運資金管理的有效措施
(一)企業(yè)構(gòu)建合理的'營運資金管理模式
我國全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程在飛速發(fā)展，我國各個企業(yè)都在新的挑戰(zhàn)下持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展著。企業(yè)要更加重視企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理系統(tǒng)，企業(yè)要樹立科學(xué)健康的營運資金管理心理，并且也要提高其他營運資金管理的水平和效率，建立合理的營運資金管理模式。企業(yè)要資金結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化整頓，管理好企業(yè)內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)流動資金的損失。企業(yè)要建設(shè)財務(wù)結(jié)算管理機(jī)構(gòu)，強化營運資金的管理模式，為企業(yè)開展資本擴(kuò)張和收購創(chuàng)造良好條件，讓企業(yè)內(nèi)部資金管理統(tǒng)一化，增強企業(yè)資金整體運營效率。企業(yè)也要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置財務(wù)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，在財務(wù)監(jiān)督部門的監(jiān)督下，可以減少因財務(wù)人員在工作中造成的企業(yè)損失，這樣可以更好的保障企業(yè)資金的安全合理的運用。
(二)強化企業(yè)貨幣資金管理
營運資金的重點是貨幣資金管理，企業(yè)強化貨幣資金可以通過以下幾種方式來管理，其一，企業(yè)要采用貨幣資金持有量形式，企業(yè)分析生產(chǎn)經(jīng)營需要的基礎(chǔ)上，確定最佳現(xiàn)金持有量，讓閑置現(xiàn)金可以有用武之地。其二，充分利用貨幣資金浮游量，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金流出和流入的同步化，以加速收款，遲緩付款的方式，提高貨幣資金利用的效果。其三，企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)還款方法，企業(yè)可以將資金集中起來，在提前償還資金成本較高的債款，這樣可以降低企業(yè)利息費用的開銷。
(三)強化企業(yè)應(yīng)收賬款管理
企業(yè)要制定科學(xué)有效的信用制度，企業(yè)要對應(yīng)收賬款的管理進(jìn)行新規(guī)劃，讓企業(yè)信用銷售可以有序進(jìn)行，信用制度要覆蓋三部分信用標(biāo)準(zhǔn)、信用收款和信用條件。企業(yè)要根據(jù)應(yīng)收賬款的實際情況，標(biāo)準(zhǔn)控制其收現(xiàn)水平制度，要及時收回應(yīng)收賬款，這樣可以確保應(yīng)收賬款總額保持最佳狀態(tài)。企業(yè)也要追蹤應(yīng)收賬款的情況，掌握對方實際現(xiàn)狀，這樣可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確時期，明確應(yīng)收賬款是否轉(zhuǎn)變?yōu)閴馁~或者呆賬，讓企業(yè)可以進(jìn)行相應(yīng)的對策，讓企業(yè)收賬效率可以提高。企業(yè)要設(shè)定詳細(xì)清晰的賬款資料，有相應(yīng)的應(yīng)收賬款可以進(jìn)行仔細(xì)查找。
(四)強化企業(yè)存貨管理
企業(yè)要結(jié)合自身實際情況，建設(shè)最適合企業(yè)內(nèi)部的存貨系統(tǒng)，方便企業(yè)人員可以及時了解和掌握存貨的信息，讓企業(yè)的運營效率可以提高。企業(yè)也要建設(shè)健全的存貨管理系統(tǒng)，運用科學(xué)有效的管理系統(tǒng)來強化企業(yè)存貨管理，企業(yè)內(nèi)部人員要定期對存貨管理制度進(jìn)行調(diào)整或修改，讓企業(yè)信息與存貨保持一致，這樣會利于企業(yè)存貨工作的順利進(jìn)行。企業(yè)要不斷完善內(nèi)部控制，保障存貨管理系統(tǒng)可以合理科學(xué)的有序進(jìn)行。
三、結(jié)束語
綜上所述，企業(yè)營運資金對于企業(yè)未來的發(fā)展起到很重要的作用，在社會主義市場體系不斷發(fā)展下，企業(yè)要強化營運資金管理系統(tǒng)，讓企業(yè)可以降低財務(wù)風(fēng)險，保障企業(yè)營運資金可以正常運行，并讓企業(yè)可以堅持可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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[2]閃輝,王嵐.新形勢下企業(yè)強化營運資金管理的探索[j].改革與戰(zhàn)略,
論文寫營運資金管理該選公司篇六
隨著現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，企業(yè)營運資金管理的重要性顯得尤為突出。然而在現(xiàn)實中，營運資金又往往是企業(yè)資金鏈中的薄弱環(huán)節(jié)，營運資金風(fēng)險便成為企業(yè)面臨的主要財務(wù)風(fēng)險，其風(fēng)險管理復(fù)雜又刻不容緩。
現(xiàn)金風(fēng)險
在現(xiàn)實的企業(yè)運作過程中，企業(yè)持有現(xiàn)金經(jīng)常會存在不能應(yīng)付日常經(jīng)營活動開支、致使企業(yè)經(jīng)營受阻蒙受損失，或是不能及時抓住獲利機(jī)會，另為籌集資金付出額外開支。
應(yīng)收賬款風(fēng)險
由于大量的賒銷，為客戶墊付了相當(dāng)數(shù)量的債權(quán)性資金，貨款不能及時回收或超過預(yù)期還不能確認(rèn)回收金額，形成壞賬風(fēng)險。同時產(chǎn)生債權(quán)資金的機(jī)會成本、增加企業(yè)應(yīng)收賬款管理費用。
存貨變現(xiàn)風(fēng)險
產(chǎn)品及用以對外銷售的半成品積壓，占用資金不能及時變現(xiàn);因原材料采購缺少有序安排、材料庫存階段壞損、生產(chǎn)產(chǎn)品所需零部件之間的數(shù)量比率不準(zhǔn)確、生產(chǎn)過程中的半成品缺少管理等原因而造成損失浪費資金沉淀，增加管理成本。
流動性風(fēng)險
企業(yè)資產(chǎn)分布狀況不合理，一方面流動資產(chǎn)內(nèi)部應(yīng)收賬款與存貨所占比率過大，貨幣資金及短期投資比率過小，企業(yè)日常支付能力弱、償債能力低;另一方面，長期資產(chǎn)占企業(yè)總資產(chǎn)比重過大，企業(yè)資金整體周轉(zhuǎn)速度緩慢，營運資金的運轉(zhuǎn)吃緊。
[企業(yè)營運資金管理風(fēng)險有哪些？]
論文寫營運資金管理該選公司篇七
摘要：我國經(jīng)濟(jì)自改革開放以來，取得了持續(xù)、迅速的發(fā)展。其中，中小企業(yè)功不可沒。目前，我國的中小企業(yè)大約有971萬，占企業(yè)總數(shù)的99%以上，對我國gdp的貢獻(xiàn)達(dá)60%，創(chuàng)造了近70%的進(jìn)出口貿(mào)易額，向城鎮(zhèn)提供了80%的就業(yè)崗位，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利開發(fā)了80%的新產(chǎn)品。中小企業(yè)對我國的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要力量和重要保證，對發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定社會秩序起著相當(dāng)重要的作用，但是，中小企業(yè)在市場競爭中總是保持著高失敗率：底，停產(chǎn)、歇業(yè)、倒閉的中小企業(yè)占中小企業(yè)總數(shù)的7.5%。[1]中小企業(yè)對營運資金缺乏科學(xué)有效地管理方案是導(dǎo)致其失敗的重要原因。針對中小企業(yè)營運資金管理潰散，我將從融資渠道、現(xiàn)金預(yù)算，應(yīng)收帳款管理，管理者水平提升等方面提供一些策略，為中小企業(yè)合理運轉(zhuǎn)營運資金提供一些意見。
論文寫營運資金管理該選公司篇八
常言道“強將手下無弱兵”，領(lǐng)導(dǎo)力的作用是明顯而關(guān)鍵的，作為一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，必須充分重視自己的核心作用，時時處處作表率，彰顯領(lǐng)導(dǎo)才能。一個團(tuán)隊能否創(chuàng)造自身價值和社會價值，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者把團(tuán)隊里每個人的特長和能力都充分調(diào)動和發(fā)揮出來，讓大家彼此欣賞、接納對方，這個團(tuán)隊才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。通過培訓(xùn)，我充分認(rèn)識到知識更新的重要性，在要求員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步的同時，自己也要加強知識的更新，特別是領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)、創(chuàng)新思維，不斷提升自己領(lǐng)導(dǎo)力。
我做為二級分行資金結(jié)算條線團(tuán)隊的管理者，合規(guī)經(jīng)營和對公網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，要兩手抓兩手都要硬。對上要對上行負(fù)責(zé)，對下要帶領(lǐng)全區(qū)18名營業(yè)主管、89名會計人員做好風(fēng)險防控及柜面營銷工作，可以說肩上的擔(dān)子很重，任務(wù)繁多，因此我要擺正位置，時刻樹立大局意識，強化團(tuán)隊合力，在工作出力爭攻難點、出亮點，干出特色，干出水平，帶領(lǐng)大家開拓事業(yè)，贏得全體員工的信任，同時，自己的領(lǐng)導(dǎo)能力得到提升，真正做到事業(yè)有成。
二、領(lǐng)導(dǎo)能力的發(fā)揮要講究用人藝術(shù)
通過教授講授的領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)，我認(rèn)為在用人方面，要注重理論聯(lián)系實際，在實踐中磨練人才。針對當(dāng)前會計柜面人員年齡普遍偏大，人員素質(zhì)參差不齊的客觀條件下，如何帶好會計隊伍，最大限度地挖掘每個人的潛力，是我經(jīng)常與營業(yè)主管交流溝通的問題。如果一個人既精通各項業(yè)務(wù)又有團(tuán)結(jié)人領(lǐng)導(dǎo)人的能力，那么當(dāng)然應(yīng)該把他放在一個重要的崗位上，去拓展業(yè)務(wù)，創(chuàng)造效益。一個人粗通結(jié)算業(yè)務(wù)，學(xué)歷水平較低，但他具備與外界交往能力，協(xié)調(diào)和解決問題的能力，指揮業(yè)務(wù)人員的能力，就完全可以任用為產(chǎn)品經(jīng)理，發(fā)揮他的專長，把業(yè)務(wù)開展起來。如果一個人有事業(yè)心，但工作經(jīng)驗不足，就要在各個崗位上給他鍛煉機(jī)會，讓他迅速成長。使大家發(fā)揮才干，更加用心投入團(tuán)隊建設(shè)。
三、團(tuán)隊執(zhí)行力的重要性
黃華新教授講述了這樣一段話：“勝在責(zé)任心，贏在執(zhí)行力。只有責(zé)任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會錯位”。這段話我深深的體會到，再好、再多的政策、制度、目標(biāo)，都要依靠團(tuán)隊的每位成員的執(zhí)行力來實現(xiàn)。對于銀行來講，執(zhí)行力決定了企業(yè)的生命力，如果每位員工都能按質(zhì)按量地完成本職工作，這個企業(yè)的生命力大家是可想而知的。通過學(xué)習(xí)我懂得如何才能打造執(zhí)行力一流的團(tuán)隊？一是，解決好領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力。提升執(zhí)行力的關(guān)鍵不僅在于員工，更在于領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者要努力提高自身領(lǐng)導(dǎo)水平，所謂“上面千條線，下面一根針”，作為“這根針”的基層網(wǎng)點營業(yè)主管更是要提高自身的執(zhí)行力。如果網(wǎng)點沒有一個執(zhí)行力強、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的營業(yè)主管，那我們網(wǎng)點風(fēng)險的第一關(guān)口如何防控。二是建立有效的激勵和約束機(jī)制。執(zhí)行力的培養(yǎng)要以切合實際的激勵約束機(jī)制為依據(jù)和載體，有效的激勵是提高執(zhí)行力的重要手段。三是堅持以人為本，為提升執(zhí)行力營造和諧氛圍。提高員工的滿意度。落實執(zhí)行責(zé)任，將工作目標(biāo)和措施進(jìn)行量化、細(xì)化、并層層分解，責(zé)任到崗，落實到人。這樣才能做到只有責(zé)任到位，執(zhí)行不會缺位。只有執(zhí)行到位，結(jié)果不會錯位。
一周的學(xué)習(xí)，雖然時間短暫，但組織卻十分緊湊，內(nèi)容安排非常豐富，講授形式多樣靈活，貼近我們的工作實際。我們從教授那里汲取了先進(jìn)科學(xué)，實效的思想與信息，自己的思維方式，思考問題的角度，分析問題的思路，在這種啟迪下被同化和拓寬。在學(xué)習(xí)中，我們開闊了視野，拓寬了工作思路，提升了能力和水平，雖然時間短，但特色鮮明，富有成效。
論文寫營運資金管理該選公司篇九
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認(rèn)識；從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負(fù)債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負(fù)債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進(jìn)行管理。營運資金一般具有以下特點：
1周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。
3數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。
4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
財務(wù)上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。
第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。
“零營運資金管理”的基本原理，就是從營運資金管理的著重點出發(fā)，在滿足企業(yè)對流動資產(chǎn)基本需求的前提下，盡可能地降低企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額，并大量地利用短期負(fù)債進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資?！傲銧I運資金管理”是一種極限式的管理，它并不是要求營運資金真的為零，而是在滿足一定條件下，盡量使?fàn)I運資金趨于最小的管理模式?！傲銧I運資金管理”屬于營運資金管理決策方法中的風(fēng)險性決策方法，這種方法的顯著特點是：能使企業(yè)處于較高的盈利水平，但同時企業(yè)承受的風(fēng)險也大，即所謂的高盈利、高風(fēng)險。具體表現(xiàn)為：
1豐富的收益。一般而言，流動資產(chǎn)的盈利能力低于固定資產(chǎn)，短期投資的盈利低于長期投資。如工業(yè)企業(yè)運用勞動資料（廠房、機(jī)器設(shè)備等）對勞動對象進(jìn)行加工，生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品，通過銷售轉(zhuǎn)化為應(yīng)收賬款或現(xiàn)金，最終可為企業(yè)帶來利潤。因此，通常將固定資產(chǎn)稱為盈利性資產(chǎn)。與此相比，流動資產(chǎn)雖然也是生產(chǎn)經(jīng)營中不可缺少的一部分，但除有價證券外，現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨等流動資產(chǎn)只是為企業(yè)再生產(chǎn)活動正常提供必要的條件，它們本身并不具有直接的盈利性。又因為短期負(fù)債對債權(quán)人來說償還的日期短、風(fēng)險小，所以要求的利率就低，而債權(quán)人的利率就是債務(wù)人的成本，因此，短期負(fù)債的資金成本小于長期負(fù)債的資金成本。
把企業(yè)在貨幣資金、短期有價證券、應(yīng)收賬款和存貨等流動資產(chǎn)上的投資盡量降低到最低限度，可以減少基本無報酬的貨幣資金和報酬較低的短期有價證券，將這些資金用于報酬較高的長期投資，以增加企業(yè)的收益；同時減少存貨可使成本下降；減少應(yīng)收賬款可降低應(yīng)收賬款費用以及壞賬損失。大量地利用短期負(fù)債可降低企業(yè)的資金成本，而且短期負(fù)債的彈性大、辦理速度快，能及時彌補企業(yè)流動資產(chǎn)的短缺。顯然，由于降低了企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資，就可以使企業(yè)減少流動資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低費用，從而可以增加企業(yè)盈利。
2潛在的風(fēng)險。從風(fēng)險性分析，固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險大于流動資產(chǎn)。由流動資產(chǎn)比固定資產(chǎn)更易于變現(xiàn)，其潛在虧損的可能性或風(fēng)險就小于固定資產(chǎn)。當(dāng)然，固定資產(chǎn)也可通過在市場上出售將其變?yōu)楝F(xiàn)金，但固定資產(chǎn)為企業(yè)的主要生產(chǎn)手段，如將其出售，則企業(yè)將不復(fù)存在。因此，除了不需用固定資產(chǎn)出售轉(zhuǎn)讓外，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的固定資產(chǎn)未到迫不得已時（如面臨破產(chǎn)）是不會出售的。所以，企業(yè)固定資產(chǎn)的變現(xiàn)能力較低。企業(yè)在一定時期持有的流動資產(chǎn)越多，承擔(dān)的風(fēng)險相對越?。环粗?，企業(yè)持有的流動資產(chǎn)越少，所承擔(dān)的風(fēng)險也就越大。另外，大量地利用短期負(fù)債，同樣也可能導(dǎo)致風(fēng)險的增加。一般來說，短期籌資的風(fēng)險要比長期籌資要大。這是因為：第一，短期資金的到期日近，可能產(chǎn)生不能按時清償?shù)娘L(fēng)險。例如，企業(yè)進(jìn)行一項為期三年的投資，而只有在第三年才能會有現(xiàn)金流入，這時企業(yè)如果利用短期籌資，在第一、第二年里，企業(yè)就會面臨很大的風(fēng)險，因為企業(yè)的投資項目還沒有為企業(yè)帶來收益。但如果企業(yè)采用為期五年的長期籌資的話，企業(yè)就會從容地利用該投資項目產(chǎn)生的收益來償還負(fù)債了。第二，短期負(fù)債在利息成本方面有較大的不確定性。如果采用長期籌資來融通資金，企業(yè)能明確地知道整個資金使用期間的利息成本。但若為短期借款，則此次借款歸還后，下次再借款的利息成本為多少并不知道。金融市場上的短期資金利息率很不穩(wěn)定，有時甚至在短期內(nèi)會有較大的波動。
根據(jù)上面的觀點，“零營運資金管理”原理的應(yīng)用將使用權(quán)企業(yè)面臨較大的風(fēng)險。首先，企業(yè)有延期風(fēng)險，即企業(yè)在到期日不能償還債務(wù)的風(fēng)險。如果企業(yè)需要延期，但會由于一些無法預(yù)料的因素而不能延期，如當(dāng)短期負(fù)債到期時，企業(yè)的經(jīng)營善變壞，以至債權(quán)人不肯延期；或在延期時，正好趕上國家經(jīng)濟(jì)不景氣，市場上資金私有制，而無法繼續(xù)延期；其次，短期負(fù)債利率的具有很大的波動性，企業(yè)無法預(yù)測資金成本，也就無法控制利息成本；再次，企業(yè)為了減少應(yīng)收賬款，變信用銷售為現(xiàn)金銷售，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。
盡管存在著高風(fēng)險，但“零營運資金管理”仍不失為一種管理資金的有效方法?！傲銧I運資金管理”在具體操作上，以零營運資金為目標(biāo)，著重衡量營運資金的運用效果，通過營運資金與總營業(yè)額比值的高低來判斷一個企業(yè)在營運資金管理方面的業(yè)績和水準(zhǔn)。由于“零營運資金管理”的基本出發(fā)點是盡可能地降低在流動資產(chǎn)上的投資額，因而營運資金在總營業(yè)額中所占的比重越少越好。這就是“零營運資金管理”的含義所在?！傲銧I運資金管理”強調(diào)的是資金的`使用效益。如果資金過多地滯留在流動資金形態(tài)上，就會使企業(yè)的整個盈利降低。簡而言之，“零營運資金管理”就是將營運資金視為投入資金成本，要以最小的流動資產(chǎn)投入獲取最大的銷售收入。
為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，同樣要從流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面著手。對流動資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；對流動負(fù)債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：
降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時間長短，可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。
通過上面的論述可以看出企業(yè)的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為：
貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。
從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉(zhuǎn)期，從而使流動資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，實現(xiàn)“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟(jì)批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。
流動負(fù)債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進(jìn)行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業(yè)信用，另一個是短期銀行借款。
商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款進(jìn)行購銷活動而形成的借貸關(guān)系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中，其具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，這種短期籌資在許多企業(yè)中達(dá)流動負(fù)債的40%左右，它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點：（1）商業(yè)信用非常方便。因為商業(yè)信用與商品買賣同時進(jìn)行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù)，一般也不附加條件，使用比較方便；（2）使用靈活且具有彈性，企業(yè)可根據(jù)某個時期內(nèi)所需資金的多少，靈活掌握；（3）若沒有現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應(yīng)付票據(jù)，則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。其主要缺點是：（1）其期限較短，尤其是應(yīng)付賬款，不利于企業(yè)對資金的統(tǒng)籌運用；（2）對應(yīng)付賬款而言，若放棄現(xiàn)金折扣，則需負(fù)擔(dān)較高的成本。對應(yīng)付票據(jù)而言，若不帶息，可利用的機(jī)會極少，若帶息則成本較高；（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉(zhuǎn)。
短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機(jī)構(gòu)借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉(zhuǎn)借款、臨時借款、結(jié)算借款、貼現(xiàn)借款等。
短期很行借款的優(yōu)點有：（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業(yè)提供較多的短期貸款。對于季節(jié)性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。而那些規(guī)模大、信譽好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。短期銀行借款的缺點主要有：（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務(wù)費用，成本更高。
（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業(yè)有一定的控制權(quán)，要企業(yè)把流動比率、負(fù)債比率維持在一定的范圍之內(nèi)，這些都有會構(gòu)成對企業(yè)的限制。
企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優(yōu)點和缺點。為了能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，企業(yè)的財務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負(fù)債的基礎(chǔ)上，要注意企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽，這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。
目前，我國企業(yè)制度的改革正在進(jìn)一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場正在不斷發(fā)展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理水準(zhǔn)低下，經(jīng)營不善，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，資金短缺，這是我國企業(yè)進(jìn)行營運資金管理所處的內(nèi)部環(huán)境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業(yè)可以從以下幾個方面加強管理：
1改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，縮短企業(yè)的生產(chǎn)時間。目前，大多數(shù)國有企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中。因此，企業(yè)財務(wù)人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進(jìn)設(shè)備，以此來加速營運資金周轉(zhuǎn)。同時，也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯。
2存貨積壓過多的企業(yè)，首先應(yīng)從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業(yè)的市場環(huán)境，制定有利于促進(jìn)銷售增長的信用政策，擴(kuò)大銷售，提高企業(yè)的競爭能力。其次，在實施應(yīng)收賬款盡早收賬的策略中，學(xué)會運用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業(yè)為此付出的代價達(dá)到最低。
3靈活選擇結(jié)算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結(jié)算方式落后，結(jié)算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計地保護(hù)自己的存款，導(dǎo)致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉(zhuǎn)賬、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，才能更好地加速營運資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)“零營運資金管理”。
4企業(yè)應(yīng)重視加強對流動負(fù)債的管理，學(xué)會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如，企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業(yè)借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉(zhuǎn)再用長期資金替代。當(dāng)前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點，管好、用好短期資金，努力經(jīng)營，增加盈利，保持企業(yè)良好的財務(wù)狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風(fēng)險。
綜上所述，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達(dá)到零營運資金的目標(biāo)，其實質(zhì)是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出，這一思路與投入產(chǎn)出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應(yīng)用前景值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?/p>
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論文寫營運資金管理該選公司篇十
[摘要]在目前我國企業(yè)集團(tuán)化趨勢越來越明顯情況下，如何加強并提升企業(yè)集團(tuán)的資金管理水平，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，就顯得尤為必要。本文從資金管理的基礎(chǔ)、內(nèi)涵和配套措施等三方面進(jìn)行了闡述。
[關(guān)鍵詞]資金管理集團(tuán)公司企業(yè)財務(wù)管理預(yù)算管理。
一、資金管理基礎(chǔ)：嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制。
集團(tuán)公司資金管理目的是要滿足集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營需要，以提升企業(yè)盈利水平，實現(xiàn)股東利益最大化，最終目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，因此就需要建立一套嚴(yán)謹(jǐn)、高效的財務(wù)管理機(jī)制。而“兩統(tǒng)一分，兩級管理”為主要內(nèi)容的財務(wù)管理機(jī)制正滿足這種需要。
所謂“兩統(tǒng)”即制度、資金的統(tǒng)一?！爸贫冉y(tǒng)一”，即各企業(yè)財務(wù)管理制度、政策及會計核算方式，統(tǒng)一由集團(tuán)公司制訂，各企業(yè)依據(jù)集團(tuán)公司制度可制訂本企業(yè)實施細(xì)則，但需上報審批后方可實施。集團(tuán)公司對各子公司財務(wù)制度的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查；“資金統(tǒng)一”，即集團(tuán)公司對各全資、控股公司的各項資金實行統(tǒng)一管理和運籌，對資金籌資、調(diào)度、重大資金支付審批等各環(huán)節(jié)實行重點監(jiān)控，企業(yè)重大財務(wù)收支全部通過集團(tuán)公司這個“漏斗”進(jìn)出，按預(yù)算實施監(jiān)收控付，從源頭上管理資金的流向，杜絕了企業(yè)務(wù)行其是和不按制度規(guī)定亂開支現(xiàn)象，真正實現(xiàn)了資金管理的集中統(tǒng)一和靈活高效運作。
“一分”就是核算分離。各企業(yè)的生產(chǎn)成本和經(jīng)營成果進(jìn)行獨立核算，自負(fù)盈虧。
“兩級管理”就是集團(tuán)公司對各全資、控股企業(yè)進(jìn)行一級管理，而各企業(yè)財務(wù)機(jī)構(gòu)按照兩統(tǒng)一分的原則對企業(yè)內(nèi)部職能部門實施二級管理。一級管理的核心是管好用活資金；二級管理的核心是進(jìn)行成本控制。
二、資金管理內(nèi)涵：全方位、多層次、靈活高效的資金管理機(jī)制。
集團(tuán)公司作為整個下屬企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)結(jié)算中心，承擔(dān)資金統(tǒng)一運營和有效調(diào)劑職能。企業(yè)因生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難，可向集團(tuán)公司申請流動資金借款。集團(tuán)公司通過對借款人經(jīng)營狀況、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比重、銷售回款、營業(yè)利潤、信用程度進(jìn)行嚴(yán)格審查，確認(rèn)申貸合理、資信可靠、具備償還能力的情況下，給予短期周轉(zhuǎn)借款。借款完全由集團(tuán)公司進(jìn)行監(jiān)督使用，專款專用。
1、優(yōu)化資金約束機(jī)制，抓好資金結(jié)構(gòu)管理。
針對資金使用的輕重緩急，將營運資金區(qū)分為生產(chǎn)經(jīng)營資金（項目資金）和非生產(chǎn)經(jīng)營資金。生產(chǎn)經(jīng)營資金是保證企業(yè)正常生產(chǎn)必需資金，按照各個生產(chǎn)單位年度、月度計劃，這部分資金必須滿足供給，不得擠占或挪用。非生產(chǎn)經(jīng)營是跟生產(chǎn)經(jīng)營相對聯(lián)系不太緊密的資金，這部分資金本著寧可少花、不可多花的原則，力求壓縮總額開支。
2、建立資金循環(huán)機(jī)制，狠抓資金流程管理。
內(nèi)部調(diào)劑資金，一律實行有償制，嚴(yán)格監(jiān)控，?？顚Ｓ?。
營銷環(huán)節(jié)中，資金的監(jiān)控實行分級管理。集團(tuán)公司針對不同企業(yè)的不同情況，通過信息報表等各種途徑，隨時監(jiān)控其銷售款（工程款）回籠及賬面存款。
采購環(huán)節(jié)中，集團(tuán)公司根據(jù)有關(guān)制度，將各項材料、輔料、機(jī)配件、零部件統(tǒng)一實行招投標(biāo)制。各企業(yè)應(yīng)按照中標(biāo)單位、物品明細(xì)及供需雙方的合同履行付款，始終保持供貨單位、中標(biāo)單位、收款單位三者的.——對應(yīng)，手續(xù)不全、名稱不符或其他原因試圖提前付款的，一律給予拒付。
項目投資方面，集團(tuán)公司的基建、安裝、技術(shù)改造、維修工程等統(tǒng)一采取招（投）標(biāo)方式進(jìn)行。
生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，主要是對成本費用的控制。集團(tuán)公司緊緊抓住成本費用開支這條主線，逐步推行實施目標(biāo)成本管理工程，模擬市場核算，實行成本否決。通過制定目標(biāo)成本（計劃價格）模擬市場買斷，劃小核算單位，層層分解細(xì)化成本指標(biāo)到每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，倒算成本逐序逐級進(jìn)行控制，并將降本節(jié)費指標(biāo)直接與業(yè)績緊密掛鉤，考核盈虧，獎優(yōu)罰劣，使每位職工成為降本節(jié)耗的執(zhí)行者與責(zé)任人。
3、建立資金補償積累機(jī)制，強化資金后續(xù)管理。
按照國家有關(guān)規(guī)定，企業(yè)按照既定的比例提取公積金后，集團(tuán)公司應(yīng)收取的投資收益全額上繳，不留余地。
集團(tuán)對所屬全資公司實行回收折舊基金的方式，按照投資總額及企業(yè)固定資產(chǎn)總值，確定一定上繳比例。集團(tuán)收取的折舊基金直接劃撥，如出現(xiàn)資金不足，可辦理內(nèi)部借款手續(xù)，計收貸款利息。同時，集團(tuán)對所屬全資、控股企業(yè)采用回收管理費以補償集團(tuán)費用開支所需資金，企業(yè)管理費按銷售收入的一定比例計提交納，管理費的劃收上繳辦法與上繳折舊基金的辦法相同。
考慮到企業(yè)自身承載的負(fù)擔(dān)以及市場因素，集團(tuán)公司對困難企業(yè)適當(dāng)給予扶持，通過發(fā)放一定數(shù)額的內(nèi)部借款，重點支持企業(yè)進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級換代。這部分借款采取掛賬停息的方式，待企業(yè)完全能夠?qū)崿F(xiàn)自收自支后償還。
三、資金管理配套措施：預(yù)算管理。
1、分級編制，歸口編報。
圍繞集團(tuán)公司年度綜合經(jīng)營計劃和內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任，各企業(yè)一切財務(wù)收支應(yīng)逐步納入預(yù)算管理范圍，各經(jīng)濟(jì)核算單位自上而下都為資金預(yù)算的管理對象。資金預(yù)算采取分級編制、集中匯總、逐級審批辦法，即班組、車間、行政、采購、設(shè)備等部門按照各自的資金需求編制當(dāng)月資金支出預(yù)算，在規(guī)定的時限內(nèi)報送所在企業(yè)財務(wù)部門，財務(wù)部門按照銷售回款計劃審核匯總基層資金支出預(yù)算，按照統(tǒng)一格式上報集團(tuán)公司，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)監(jiān)督、平衡、控制。
2、集中審核，跟蹤監(jiān)控。
集團(tuán)公司根據(jù)“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”
的原則，權(quán)衡資金輕重緩急和實有存款審核平衡資金。日計劃不得突破月計劃，月計劃不得突破年計劃，年計劃不得突破總計劃。采取剛性預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合的辦法，消除赤字預(yù)算。對于日常零星支出，付諸于審核后的資金預(yù)算實施；對于固定資產(chǎn)和基本建設(shè)投資，一律采取招（投）標(biāo)方式，實施付款時必須依照預(yù)算、協(xié)議、審計決算、驗收等資料進(jìn)行。
企業(yè)因資金計劃不足，每月只允許在限定的范圍內(nèi)追加有限度的支出預(yù)算，追加預(yù)算為突發(fā)性支出或應(yīng)急性支出，對于日常開支因預(yù)算考慮不周，一概不予追加。
通過財務(wù)收支預(yù)算管理，堅持以收抵支、自求平衡的原則，遵循分級審批，層層把關(guān)，做到了按計劃用款，按進(jìn)度撥款，加強資金跟蹤檢查，營造了自上而下管好用活資金的良好氛圍，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理控制體系。
參考文獻(xiàn)：
[2]趙迎華：集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行分級核算及資金統(tǒng)一管理問題探討。吉林財稅，9期。
論文寫營運資金管理該選公司篇十一
許多企業(yè)為了實現(xiàn)利潤、銷售更多產(chǎn)品，經(jīng)常采用賒銷形式。片面追求銷售業(yè)績，可能會忽視對應(yīng)收賬款的管理或管理效率低下。例如對賒銷對象的現(xiàn)金流動情況及信用狀況缺乏，以及未能及時催收貨款，容易出現(xiàn)貨款被客戶拖欠，造成賬面利潤很高，但實際資金卻很少。對此，財務(wù)部門應(yīng)加強對賒銷和預(yù)購業(yè)務(wù)的控制，制定相應(yīng)應(yīng)收賬、預(yù)付貨款控制制度，加強對應(yīng)收賬款的管理，及時收回應(yīng)收賬款，減少風(fēng)險，從而提高企業(yè)資金使用率。
二、控制成本費用，提高企業(yè)利潤，增加企業(yè)價值。
會計利潤是當(dāng)期收入和費用成本配比的結(jié)果。在任何收入水平下，企業(yè)都要做好對內(nèi)部成本、費用的控制，做好預(yù)算，加強管理力度，減少不必要的支出，才能夠提高利潤，增加企業(yè)價值。
三、加強企業(yè)財務(wù)預(yù)算，提高企業(yè)營運效率。
財務(wù)管理應(yīng)站在企業(yè)全局的角度，構(gòu)建科學(xué)的預(yù)測體系，進(jìn)行科學(xué)預(yù)算。預(yù)算包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算、投資預(yù)算、人工預(yù)算、費用預(yù)算等等，這些預(yù)算使企業(yè)能預(yù)測風(fēng)險，及時得到資金的各種信息，及時采取一定措施，防范風(fēng)險，提高效益。同時，制定的各種預(yù)算，不僅可以協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作，避免部門間沖突，提高內(nèi)部協(xié)作的效率。而且，銷售部門在銷售、費用等預(yù)算指導(dǎo)下，還可事先對市場有一定了解，把握市場變化，減少存貨的市場風(fēng)險。
四、完善財務(wù)制度建設(shè)，進(jìn)一步加強營運資金管理。
1、明確內(nèi)部管理責(zé)任制。很多企業(yè)認(rèn)為催收貨款是財務(wù)部門的事，與銷售部門無關(guān)，其實這是一種錯誤的觀點。事實上，銷售人員對催收應(yīng)收賬款應(yīng)負(fù)主要責(zé)任。如果銷售人員在提供賒銷商品時，還要負(fù)收回應(yīng)收賬款的責(zé)任，那么，他會謹(jǐn)慎對待每一項應(yīng)收賬款。銷售人員應(yīng)在征得財務(wù)部門的認(rèn)可后才能發(fā)貨，并且要按購銷合同及時收回貨款。
風(fēng)險管理員對客戶可從以下方面進(jìn)行信用等級評定：考察企業(yè)的注冊資本;償還賬款的信用情況;有沒拖欠稅款而被罰款的記錄;有沒有拖欠供貨企業(yè)貨款的情況;其他企業(yè)的綜合評價。風(fēng)險管理員根據(jù)考察結(jié)果向總經(jīng)理匯報情況，再由風(fēng)險管理員、財務(wù)部門經(jīng)理、銷售部門經(jīng)理、總經(jīng)理討論后確定給予各供應(yīng)商及客戶的貨款信用數(shù)量。如果提供超過核定的信用數(shù)量時，銷售人員必須取得財務(wù)經(jīng)理、風(fēng)險管理員及總經(jīng)理的特別批準(zhǔn)。如果無法取得批準(zhǔn)，銷售人員只能降低信用規(guī)模或者放棄這樁業(yè)務(wù)，這樣就能控制銷售中出現(xiàn)過度多的應(yīng)收賬款現(xiàn)象，減少風(fēng)險。
3、嚴(yán)格控制信用期。應(yīng)規(guī)定應(yīng)收賬款的收款時間，并將這些信用條款寫進(jìn)合同，以合同形式約束對方。如果出現(xiàn)未能在規(guī)定時間內(nèi)收回應(yīng)收賬款，企業(yè)可依據(jù)合同，對拖欠貨款企業(yè)采取一定措施，以及時收回貨款。
4、通過信用折扣鼓勵欠款企業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)償還賬款。很多企業(yè)之所以不能及時歸還欠款是因為他們及時歸還得不到什么好處，拖欠也不會有什么影響。這種狀況會導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)收賬款回收的效率比較低下。為了改善這種局面，企業(yè)可以采取相應(yīng)的鼓勵措施，對積極回款的企業(yè)給予一定的信用折扣。
5、實施審批制度。對不同信用規(guī)模、信用對象實施不同的審批級別。一般可設(shè)置三級審批制度。由銷售經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理和風(fēng)險管理員、總經(jīng)理三級審核。銷售部門如采用賒銷方式時，應(yīng)先由財務(wù)部門根據(jù)賒銷帶來的經(jīng)濟(jì)利益與產(chǎn)生的成本風(fēng)險進(jìn)行衡量，可行時再交總經(jīng)理審核。這樣可以提高決策的效率，降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。
6、加強補救措施。一旦發(fā)生貨款拖欠現(xiàn)象，財務(wù)部門應(yīng)要求銷售人員加緊催收貨款，同時風(fēng)險管理員要降低該企業(yè)的信用等級;拖欠嚴(yán)重的，銷售部門應(yīng)責(zé)令銷售人員與該企業(yè)取消購銷業(yè)務(wù)。
7、建立企業(yè)內(nèi)部控制制度。主要包括存貨、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、管理費用等一系列的控制制度。對違反控制制度的，要給予相關(guān)責(zé)任人一定的懲罰。
8、嚴(yán)格控制開支，對各種開支采用計劃成本預(yù)算。對各種容易產(chǎn)生浪費的開支要采取嚴(yán)格的控制措施。例如，很多企業(yè)業(yè)務(wù)招待費在管理費用中占很大比例，在計征所得稅時無法全額在稅前扣除。對此，企業(yè)應(yīng)該要求銷售人員控制招待費支出，由財務(wù)部門按其月銷售收入核定適當(dāng)?shù)恼写M標(biāo)準(zhǔn)。
總之，營運資金管理在企業(yè)銷售及采購業(yè)務(wù)中處于重要地位，對企業(yè)利潤目標(biāo)的實現(xiàn)會產(chǎn)生重大影響。營運資金管理應(yīng)是對銷售工作的控制而不是限制，促進(jìn)銷售部門減少銷售風(fēng)險，提高利潤水平。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不僅應(yīng)重視財務(wù)管理，還要協(xié)同搞好資金營運管理。
論文寫營運資金管理該選公司篇十二
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認(rèn)識；從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負(fù)債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負(fù)債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進(jìn)行管理。營運資金一般具有以下特點：
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論文寫營運資金管理該選公司篇十三
為了企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，同樣要從流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面著手。對流動資產(chǎn)來說，就是要盡量減少在流動資產(chǎn)上的投資額，加速資金周轉(zhuǎn)；對流動負(fù)債來說，則是要有暢通的籌措短期資金的渠道，以便滿足企業(yè)的日常運作需求，同時也要考慮短期資金成本的問題。下面分別從兩個方面論述：
降低營運資金在總營業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時間長短，可以預(yù)測企業(yè)對流動資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來購買原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過信用銷售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。
通過上面的論述可以看出企業(yè)的運作情況對貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費較長的時間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運作能給貨幣資金投資帶來另一種影響的是企業(yè)的銷售策略，如果企業(yè)是運用現(xiàn)銷方式銷售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因為這里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為：
貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期-展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期
從上面的公式，我們可以看出要想減少貨幣周轉(zhuǎn)期，從而使流動資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，實現(xiàn)“零營運資金管理”，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟(jì)批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。
流動負(fù)債即企業(yè)的短期融資問題是企業(yè)進(jìn)行“零營運資金管理”的另一個重要方面。企業(yè)要想得到短期資金主要有兩條渠道：一個是商業(yè)信用，另一個是短期銀行借款。
商業(yè)信用是指在商品交易中以延期付款或預(yù)收貨款進(jìn)行購銷活動而形成的借貸關(guān)系，它是企業(yè)直接的信用行為。商業(yè)信用產(chǎn)生于商品交換之中，其具體形式主要是應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款等。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，這種短期籌資在許多企業(yè)中達(dá)流動負(fù)債的40%左右，它是企業(yè)重要的短期資金來源。商業(yè)信用籌資有一定的優(yōu)點：（1）商業(yè)信用非常方便。因為商業(yè)信用與商品買賣同時進(jìn)行，屬于一種自然性融資，不用作非常正規(guī)的安排。而且不需辦理手續(xù)，一般也不附加條件，使用比較方便；（2）使用靈活且具有彈性，企業(yè)可根據(jù)某個時期內(nèi)所需資金的多少，靈活掌握；（3）若沒有現(xiàn)金折扣，或者企業(yè)不放棄現(xiàn)金折扣，以及使用不帶息的應(yīng)付票據(jù)，則企業(yè)利用商業(yè)籌資并不產(chǎn)生籌資成本。其主要缺點是：（1）其期限較短，尤其是應(yīng)付賬款，不利于企業(yè)對資金的統(tǒng)籌運用；（2）對應(yīng)付賬款而言，若放棄現(xiàn)金折扣，則需負(fù)擔(dān)較高的成本。對應(yīng)付票據(jù)而言，若不帶息，可利用的機(jī)會極少，若帶息則成本較高；（3）在法制不健全的情況下，若公司缺乏信譽，容易造成公司之間相互拖欠，影響資金運轉(zhuǎn)。
短期銀行借款是企業(yè)根據(jù)借款合同向銀行以及非銀行金融機(jī)構(gòu)借入的款項。在我國，短期銀行借款是絕大多數(shù)企業(yè)短期資金的主要來源。我國目前短期銀行借款的目的和用途可分為周轉(zhuǎn)借款、臨時借款、結(jié)算借款、貼現(xiàn)借款等。
短期很行借款的優(yōu)點有：（1）銀行資金充足，實力雄厚，能隨時為企業(yè)提供較多的短期貸款。對于季節(jié)性和臨時性的資金需求，采用銀行短期借款尤為方便。
而那些規(guī)模大、信譽好的大企業(yè)，更可以較低的利率借入資金。（2）銀行短期借款具有較好的彈性，可在資金需要增加時借入，在資金需要減少時還款。短期銀行借款的缺點主要有：（1）資金成本較高。采用銀行短期借款成本比較高，不僅不能與商業(yè)信用相比，與短期融資券相比也高出許多。而抵押借款因需要支付管理和服務(wù)費用，成本更高。（2）限制較多。向銀行借款，銀行要對企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)查以后才能決定是否貸款，有些銀行還要對企業(yè)有一定的控制權(quán)，要企業(yè)把流動比率、負(fù)債比率維持在一定的范圍之內(nèi)，這些都有會構(gòu)成對企業(yè)的限制。
企業(yè)籌集短期資金的渠道還有短期融資券、應(yīng)交稅金、應(yīng)交利潤、應(yīng)付工資、應(yīng)付費用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種形式，但無論采用哪種籌資方式，都有其優(yōu)點和缺點。為了能夠?qū)崿F(xiàn)“零營運資金管理”，企業(yè)的財務(wù)人員一定要在分析、比較的基礎(chǔ)上，選擇籌資組合，在盡可能多地使用流動負(fù)債的基礎(chǔ)上，要注意企業(yè)的清償能力，保證企業(yè)的信譽，這樣才能給企業(yè)帶來最大的收益。
四“零營運資金管理”中應(yīng)注意的問題
目前，我國企業(yè)制度的改革正在進(jìn)一步深化，金融體制改革已經(jīng)起步，金融市場正在不斷發(fā)展和完善，我國金融正逐步走向國際化，這是我國企業(yè)加強營運資金管理所面臨的外部環(huán)境。從企業(yè)自身的經(jīng)營狀況來看，有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)管理水準(zhǔn)低下，經(jīng)營不善，銷售不暢，產(chǎn)品積壓，資金短缺，這是我國企業(yè)進(jìn)行營運資金管理所處的內(nèi)部環(huán)境。在這種情況下，運用“零營運資金管理”的基本原理，我國企業(yè)可以從以下幾個方面加強管理：
1改善企業(yè)的生產(chǎn)條件，縮短企業(yè)的生產(chǎn)時間。目前，大多數(shù)國有企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中。因此，企業(yè)財務(wù)人員要在條件允許的情況下，盡可能的提供資金為企業(yè)選購先進(jìn)設(shè)備，以此來加速營運資金周轉(zhuǎn)。同時，也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過程的停滯。
2存貨積壓過多的企業(yè)，首先應(yīng)從打開銷售渠道上下功夫，在日趨激烈的市場競爭中，善于分析研究企業(yè)的市場環(huán)境，制定有利于促進(jìn)銷售增長的信用政策，擴(kuò)大銷售，提高企業(yè)的競爭能力。其次，在實施應(yīng)收賬款盡早收賬的策略中，學(xué)會運用最佳現(xiàn)金折扣法，盡可能地使現(xiàn)金折扣所產(chǎn)生的邊際利潤剛好等于其邊際成本，既促使客戶盡早地付款，又可使企業(yè)為此付出的代價達(dá)到最低。
3靈活選擇結(jié)算方式，保持資金暢通。由于我國的金融體制改革還沒有完全展開，銀行結(jié)算方式落后，結(jié)算秩序混亂，跨銀行、跨系統(tǒng)地款項支付要受到銀行限制，在很大程度上制約了資金的流動。而且，每到考核時點如季末、年末，各商業(yè)銀行便千方百計地保護(hù)自己的存款，導(dǎo)致企業(yè)大量的貨幣資金被積壓，形成一種不必要的沉淀資金，在一定程度上加劇了企業(yè)的資金緊張局面。因此只有靈活的選擇轉(zhuǎn)賬、商業(yè)匯票等結(jié)算方式，才能更好地加速營運資金的周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)“零營運資金管理”。
4企業(yè)應(yīng)重視加強對流動負(fù)債的管理，學(xué)會充分地利用短期資金融資方式，以緩解企業(yè)緊迫的資金短缺困擾。例如，企業(yè)本來要用長期資金來融資的一些項目，由于金融市場不景氣，企業(yè)借不到長期資金，可以暫時利用短期資金，等到將來金融市場好轉(zhuǎn)再用長期資金替代。當(dāng)前企業(yè)可采用的短期融資方式主要是商業(yè)信用和銀行短期借款。企業(yè)要注意充分發(fā)揮短期資金融資的優(yōu)點，管好、用好短期資金，努力經(jīng)營，增加盈利，保持企業(yè)良好的財務(wù)狀況，盡可能地避免或降低短期資金融資的高風(fēng)險。
綜上所述，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”，力求達(dá)到零營運資金的目標(biāo)，其實質(zhì)是提高資金的運用效益，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出，這一思路與投入產(chǎn)出理論中的“資源最佳配置”原則是一致的。因此，可以說“零營運資金管理”的基本原理和管理資金的思路，在我國企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐中，具有一定的借鑒意義和實用價值，這一方法的應(yīng)用前景值得我們?nèi)ヌ接懞脱芯俊?/p>
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論文寫營運資金管理該選公司篇十四
摘要：本文論述了采用“零營運資金管理”可為企業(yè)帶來更大收益的觀點?！傲銧I運資金管理”通過減少在流動資產(chǎn)上的投資，使?fàn)I運資金占企業(yè)總營業(yè)額的比重趨于最小，便于企業(yè)把更多的資金投入到收益較高的固定資產(chǎn)或長期投資上；通過大量舉借短期負(fù)債來滿足營運資金需求，降低企業(yè)的資金成本。由此，從兩個方面增加了企業(yè)的收益。另外，本文也討論了實現(xiàn)該管理方法的有效途徑，使之具有可操作性。最后，作者結(jié)合我國實際情況，提出了我國實行“零營運資金管理”過程中應(yīng)注意的幾個問題。
關(guān)鍵詞：流動；收益；風(fēng)險；途徑。
以零營運資金為目標(biāo)，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務(wù)管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。
論文寫營運資金管理該選公司篇十五
摘要：結(jié)合實際，針對江蘇安邦集團(tuán)資金管理進(jìn)行了分析。
對于企業(yè)來說，貨幣資金使其進(jìn)行一系列經(jīng)濟(jì)運作包括生產(chǎn)經(jīng)營的根源與動力，對于企業(yè)有著至關(guān)重要的作用，與企業(yè)整個的生產(chǎn)經(jīng)營過程緊密相連。企業(yè)要想提高其經(jīng)歷效益，那么只要對資金管理這一方面采取相應(yīng)的措施，對資金運作的各環(huán)節(jié)進(jìn)行疏導(dǎo)，就能對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生有效地促進(jìn)作用。第一，一家企業(yè)的經(jīng)營活動往往取決于其對資金的管理。由此可見，企業(yè)要想時刻保持資金的流動性，確保其對于債款的償還能力，對資金的使用狀況就必須有著完全且及時的了解掌握，并進(jìn)行周期性的分析反饋。第二，對資金管理及控制進(jìn)行相關(guān)的加強，能對舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)進(jìn)行遏止，這就對企業(yè)的內(nèi)控制度提出了嚴(yán)格的要求，確保資金流進(jìn)與流出渠道的合法性及合理性，從而著杜絕資金非法挪用的行為。最重要的一點，加強資金管理最為關(guān)鍵的一點是可以有效地提高資金的使用效益。以上可知，在使用資金之前應(yīng)當(dāng)進(jìn)行合理的規(guī)劃并對資金的運作管理不斷地強化。
1江蘇安邦集團(tuán)的概況。
江蘇安邦電化有限公司始建于1958年，涉及氯堿、農(nóng)藥、精細(xì)化工、熱電四個系列三十余種，燒堿產(chǎn)能15萬噸/年，居國內(nèi)同行前列?；ぎa(chǎn)品有燒堿、殺蟲單、殺蟲雙等二十余種。六氯環(huán)戊二烯、得克隆為國內(nèi)生產(chǎn)，乙烯利產(chǎn)能世界第二。公司擁有自備鹽礦，氯化鈉儲量1.1億噸、硫酸鈉儲量3400萬噸，新建成的輸鹵管線可平衡燒堿產(chǎn)能30萬噸。公司有完善的公用工程系統(tǒng)，高效的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)有自營進(jìn)出口權(quán)，乙烯利、撲虱靈、六氯環(huán)戊二烯、正丁酯等產(chǎn)品出口到四十多個國家及地區(qū)，并在美國、巴基斯坦、香港設(shè)有代辦處。在國內(nèi)安邦銷售公司分支機(jī)構(gòu)有80個，遍布30個省市，有6000余個分銷商及45000多個零售商。對于集團(tuán)來說，資金就像血液一般為其整個的運作提供源源不斷的動力。集團(tuán)在對資金進(jìn)行管理的過程中面臨著許多的問題，例如：成員企業(yè)資金盈缺平衡的缺失；交易過程中過多的體外循環(huán)；對子公司自資金的支付缺乏有力的監(jiān)控；對集團(tuán)運作過程中資金的存儲，使用無法完全的掌控；成員企業(yè)資金決策的失誤對集團(tuán)運作資金的效益，在市場上的競爭力以及資金運作的后續(xù)保障能力都形成了一定的制約。針對諸如此類的問題，這些年來，集團(tuán)對資金管理的控制不停地加強，不斷的提高資金的運作效率。同時推出財務(wù)公司、結(jié)算中心、內(nèi)部銀行等多種方式對資金進(jìn)行針對性的管理。集團(tuán)所自主創(chuàng)新研發(fā)的資金管理系統(tǒng)具有銀行貸款、定期存款、擔(dān)保管理、資金結(jié)算、賬務(wù)處理等多方面的功能。同時對與客戶的b2b結(jié)算模式進(jìn)行不停地探索，從而更好的集中管理資金，將資金效益提供至最大化。
對于安邦集團(tuán)來說，資金流使其維持穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵命脈所在而對于資金的管理又是其重中之重。正如好鋼應(yīng)用于刀刃上，對于資金的使用也許投入到企業(yè)的發(fā)展中去。此是對于資金的流動性及盈利就提出了嚴(yán)重的要求。下面就以電化分廠作為參照，就這個問題進(jìn)行深入的探討。要想使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提高必須采取有效地措施對資金流運轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理控制并加以疏通，然而這些都必須建立在以資金管理為中心這一前提下。資金管理與企業(yè)一切的經(jīng)濟(jì)運作息息相關(guān)，尤其是企業(yè)財務(wù)管理中最核心的內(nèi)容。由此可見，對資金管理的加強及控制必須得到高度的重視，而對于這方面的加強及控制的方式正變?yōu)榱爽F(xiàn)今企業(yè)所研的重要課題，以此才能夠在市場競爭中生存下去，并取得長足的進(jìn)步與發(fā)展。
安邦集團(tuán)電化分廠在編制資金預(yù)算時要充分考慮到其真實的.發(fā)展需求及資金的實際情況，從市場環(huán)境的變化出發(fā)。在使用資金時，要嚴(yán)格的依照資金預(yù)算來進(jìn)行和籌資、運作，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，確保對資金的管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展起到積極作用。對企業(yè)內(nèi)部的收支進(jìn)行嚴(yán)格的審批，保障計算技術(shù)的先進(jìn)性，對財政制度不斷地完善，降低人為因素的影響，提高管理過程中的信息化程度。同時要對資金賬目進(jìn)行嚴(yán)格的管理，依法及時的對賬、報賬，杜絕假賬現(xiàn)象的出現(xiàn)。一旦發(fā)展預(yù)算有所缺失的地方，要及時的依據(jù)實際情況并結(jié)合決策者的建議進(jìn)行修補，以保障資金預(yù)算與企業(yè)發(fā)展的需求相適應(yīng)。
2.2.1安邦集團(tuán)電化分廠在編制企業(yè)資金制度時，要以企業(yè)實際的經(jīng)濟(jì)狀況為前提，并將企業(yè)資金的預(yù)算、審批、籌資、使用、投資及核算等制度包含進(jìn)去。企業(yè)資金管理的過程中要善于利用企業(yè)資金管理制度體系，嚴(yán)格依照章程處理問題，高度集中資金收支，著重傾向于重點項目之上，確保收益的最大化，杜絕隨意挪用資金現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不狼分任何一筆資金。
2.2.2對電化分廠日常管理進(jìn)行強化，并對企業(yè)的開支進(jìn)行嚴(yán)格的限制，避免不必要的浪費，不在無計劃的情況下隨意動用資金，保障企業(yè)每一筆資金都能夠被最合理最有效的使用。同時在企業(yè)內(nèi)部各部門要清晰把握其相關(guān)的職責(zé)，分工明確，培養(yǎng)其資金有償使用的理念，盡最大的努力去規(guī)避無價值的資金浪費，另外，對企業(yè)各部門的資金考核也是必不可少的。首先應(yīng)完善相關(guān)的資金考核制度，定期考核，并依據(jù)其結(jié)果來決定員工的獎勵與處罰，只有將員工的切身利益與企業(yè)資金的管理狀況相聯(lián)系起來才能夠最大程度的調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)其資金管理意識，從而確保資金使用的合理性。
2.3健全資金管理監(jiān)督機(jī)制，促使企業(yè)資金的安全性能夠得以保障。
加強企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督，合理的分配會計、出納等相關(guān)的工作崗位，避免一個人包辦全部過程的出現(xiàn)。同時要加強內(nèi)部審計監(jiān)督控制的建設(shè)，加大對資金管理審計的投入及關(guān)注力度，確保對資金使用全過程的控制力度，并嚴(yán)格依照計劃執(zhí)行。
3針對貨幣資金管理過程中出現(xiàn)的問題提出相關(guān)的建議政策。
盡管集團(tuán)在發(fā)展的過程中，對貨幣管理方面投入了許多的努力，但是同樣的許多問題也不可避免的逐步暴露出來，主要有以下四個方面：
3.1對預(yù)算的管理方面。
在集團(tuán)制定目標(biāo)，對資金進(jìn)行調(diào)度時，預(yù)算管理就是其基礎(chǔ)，然而集團(tuán)對預(yù)算的管理還不夠全面，對例如設(shè)備更新、備品添置、職工教育培訓(xùn)等的預(yù)算管理還不夠到位。因為對于集團(tuán)來說，要想保障一切經(jīng)營管理活動的順利，全面的預(yù)算管理就是其準(zhǔn)則，不管是長遠(yuǎn)的或是具體的，還是綜合的或局部的，都應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行全面的預(yù)算管理。另一方面，由于預(yù)算與實際操作的過程中存在較大的偏差，針對此類狀況，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)依據(jù)不斷的修改健全集團(tuán)全方位的管理體質(zhì)，以此降低此類的偏差。
3.2對資金的回收方面。
集團(tuán)日常的運作中，流動資產(chǎn)關(guān)乎著集團(tuán)能否正常的經(jīng)營，由此可見，資金的回收對集團(tuán)的發(fā)展意義重大。但在這方面。集團(tuán)的運作卻有所欠缺。集團(tuán)對資金的管理是每天清點、校對各部門的所收資金，之后再將交接清單送至財務(wù)部門。這就容易導(dǎo)致部門交款拖欠現(xiàn)象的發(fā)生，使得資金被中途滯留，使得集團(tuán)無法有效的調(diào)動這部分資金。針對這個問題，集團(tuán)應(yīng)對各部門的收支款秩序進(jìn)行進(jìn)一步的規(guī)范加強，加強監(jiān)督與考核，確保資金回收的順暢。
3.3對應(yīng)收賬款的管理。
在商品流通發(fā)展的過程當(dāng)中，應(yīng)收賬款是其一種必然產(chǎn)物，隨著市場競爭的加劇，集團(tuán)通過這種方式可以增加銷售量，但對于尺度的把握極為重要。對于集團(tuán)來說，應(yīng)收賬款在其流動資產(chǎn)中所占的比例極大,伴隨著市場競爭激烈程度的逐步升級,應(yīng)收賬款在集團(tuán)生存發(fā)展中所扮演角色的地位與日俱增。想要在競爭中生存并取得發(fā)展下去,對于應(yīng)收賬款的管理至關(guān)重要,最大化資金的使用價值，同時將集團(tuán)突發(fā)經(jīng)營風(fēng)險的可能性降至最低。首先要以一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來面對應(yīng)收賬款核銷制度，且對每筆應(yīng)收賬款都做到清晰明確,在一些相對比較特殊的情況下對由于產(chǎn)品的質(zhì)量、購貨的數(shù)量以及交貨時間不怎么確定的、甚至由于合同糾紛等沒有及時得到處理的應(yīng)收賬款項目作為企業(yè)的財務(wù)管理人員需要單獨設(shè)賬管理，另外，明確所謂的權(quán)與責(zé)，在平時的管理與監(jiān)督的過程中企業(yè)的管理者們要不斷的加強銷售業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險意識與責(zé)任心,強調(diào)一定的收款責(zé)任。作為企業(yè)的管理者我們需要建立一個相對嚴(yán)謹(jǐn)且足夠完善的應(yīng)收賬款內(nèi)部控制系統(tǒng)，并且交給專業(yè)的人負(fù)責(zé)。
收入管理真正意義不僅僅局限于其字面的意思，以管理指導(dǎo)生產(chǎn)，促進(jìn)財務(wù)及業(yè)務(wù)的一體化才是其真正的內(nèi)涵。在這方面，集團(tuán)則無法有力的控制收取承兌匯票的兌現(xiàn)，這就存在著一定的風(fēng)險。由此集團(tuán)應(yīng)采取相關(guān)業(yè)務(wù)認(rèn)識的建議，對每日實計責(zé)及應(yīng)計責(zé)進(jìn)行記錄，并整理二者之間的差異。同時，集團(tuán)收入管理的全過程還存在缺陷，在監(jiān)控軟件上，還有風(fēng)險因素的存在，由此，集團(tuán)加強對各類軟件的升級完善，將人為因素帶來的負(fù)面影響降至最低，努力達(dá)到財務(wù)及業(yè)務(wù)一體化的模式。
4結(jié)束語。
對于企業(yè)來說，貨幣資金是其生產(chǎn)、經(jīng)營的基礎(chǔ)，而對資金的管理則與一系列的經(jīng)濟(jì)活動密不可分，其對企業(yè)財務(wù)的管理影響深遠(yuǎn)。若像是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有所提高，那么只有緊抓資金管理，同時采取有效的措施，使得資金流動得到疏導(dǎo)。此可見，資金的管理決定著企業(yè)絕大部分的經(jīng)濟(jì)活動。
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論文寫營運資金管理該選公司篇十六
摘要：隨著改革開放以及社會的不斷發(fā)展，我國的國民經(jīng)濟(jì)也隨著這個發(fā)展的大潮突飛猛進(jìn)。這其中，我國的中小企業(yè)發(fā)揮著重要的作用?，F(xiàn)階段，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%以上大約971萬個中小企業(yè)，貢獻(xiàn)了國內(nèi)60%的gdp，對進(jìn)出口貿(mào)易額的創(chuàng)造接近70%，提供了80%的再就業(yè)機(jī)會，這其中不乏許多新產(chǎn)品的開發(fā)和問世，為國家創(chuàng)造了65%的發(fā)明專利。中小企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量和前提保障，對我國的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到了支撐作用，對維持社會的穩(wěn)定和經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步有著至關(guān)重要的作用，但是在市場的大環(huán)境下生存，普遍存在著較高的失敗率。截至底，中小企業(yè)中的7.5%處在停產(chǎn)、倒閉、歇業(yè)的狀態(tài)中。
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；管理資金；機(jī)制；解決方法。
我們這里所說的營運資金管理，通常是企業(yè)在維護(hù)企業(yè)資本運營以及企業(yè)在生產(chǎn)過程中，資產(chǎn)流動性的管理機(jī)制，主要是籌備管理和運營管理。
了解營運資金的籌資管理，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部有效流動，以營利為目的，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在我國，大部分的企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，都對營運資金管理不夠重視，由于在企業(yè)運作的過程中，缺乏資本運營，有些企業(yè)在對企業(yè)營運資本管理上沒有充分的認(rèn)識。金融危機(jī)爆發(fā)并迅速在全球范圍內(nèi)蔓延，導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐全面放緩。國內(nèi)投資市場不理想，產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品需求量銳減，出口增長率逐步減緩。
面對如此嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，中小企業(yè)在不斷創(chuàng)新、延伸產(chǎn)業(yè)鏈、加強市場核心競爭力的同時，針對營運資金管理的成效，決定著每一個中小企業(yè)能否長遠(yuǎn)發(fā)展。
（一）站在外部的角度怎么辦。
目前國內(nèi)的中小金融機(jī)構(gòu)普遍存在的問題是資本規(guī)模較小模式比較單一，具備長遠(yuǎn)目光的管理層次較少，管理運營靈活，并且服務(wù)對象過多傾向于中小企業(yè)機(jī)構(gòu)。因此，政府應(yīng)加強和嚴(yán)格審核中小金融機(jī)構(gòu)的管理，建立良好的市場運營，縮減相應(yīng)的審批手續(xù)，促使中小金融機(jī)構(gòu)間形成良性的市場競爭，為中小企業(yè)的良性循環(huán)發(fā)展鋪平道路打好基礎(chǔ)。國家應(yīng)該通過制定實施一系列的長遠(yuǎn)方針，鼓勵各大中小企業(yè)運用抵押、周轉(zhuǎn)、貸款來進(jìn)行更為有效的融資。進(jìn)一步規(guī)范股權(quán)市場，豐富資本市場產(chǎn)品，鼓勵中小企業(yè)通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股等多種形式融資。為中小企業(yè)融資提供優(yōu)惠政策，引導(dǎo)中小企業(yè)通過銀行貸款、發(fā)行股票、債券等多種形式進(jìn)行融資。建立行之有效的企業(yè)擔(dān)保資金機(jī)制，讓中小企業(yè)的發(fā)展走向正規(guī)，建立健全的信用擔(dān)保機(jī)制，提高國家指定的政策性擔(dān)保機(jī)構(gòu)的抗風(fēng)險能力和擔(dān)保能力。借助政府制定的相關(guān)政策對市場進(jìn)行有效的調(diào)控，這些措施可以有效地使公司進(jìn)入規(guī)范化的運營模式。對管理進(jìn)行要求嚴(yán)格的評審考核，達(dá)到一定水平的信用評級，并且有一定的規(guī)章制度，同時還有標(biāo)準(zhǔn)化的使用和一定的信譽擔(dān)保機(jī)構(gòu)，給予一部分政策性的補貼。
（二）站在內(nèi)部角度怎么辦。
1.拓寬融資的平臺，改進(jìn)簡單的模式。第一步，對自身資金進(jìn)行強化的原始基本積累儲備。中小企業(yè)依托自身優(yōu)勢，通過高效的科學(xué)方法，逐漸提高企業(yè)的資本運作能力和資金周轉(zhuǎn)能力，進(jìn)而對企業(yè)資金利用能力和抗風(fēng)險力度有一個更好的利用。第二步，優(yōu)化公司管理層次結(jié)構(gòu)，引入更多的`專業(yè)技術(shù)人才，加強技術(shù)創(chuàng)新，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。同時，企業(yè)應(yīng)該通過多種的融資渠道去優(yōu)化企業(yè)自身的資本和儲備的結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)可通過自身內(nèi)部融資，使企業(yè)員工參與到企業(yè)管理中來，進(jìn)而提高了企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性。最后，企業(yè)要細(xì)化內(nèi)部資金的支出流動方向的問題，以此來確立企業(yè)的資金需要量，有效地控制企業(yè)的內(nèi)部財務(wù)會計的內(nèi)部控制，提高資金利用率。在中小企業(yè)的內(nèi)部，不管是庫存管理還是企業(yè)資金運營管理中，都要有各自的有效的管理機(jī)制，把企業(yè)內(nèi)部中的采購和財務(wù)崗位分開，銷售部門和結(jié)賬部門分開，采取執(zhí)行和審核兩個方式。
2.有效準(zhǔn)確評估資金使用的需求量。企業(yè)本身應(yīng)該是最終以獲得利益為主，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售必須要很多的資金才可以進(jìn)行，因此企業(yè)不僅要對自己的本金進(jìn)行可靠的管理和評估，同時也要有一定的流動資金來良性運營。通過科學(xué)合理的預(yù)算，預(yù)留一定與企業(yè)日常運營相匹配的流動資金，來保證企業(yè)資金鏈的正常流轉(zhuǎn)。3.健全資金監(jiān)督、管理機(jī)制。流動資金要由企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一的操作和運用，堅持“誰是誰負(fù)責(zé)就是誰的責(zé)任”的具體資金使用或使用部門的公平原則。企業(yè)需花費大量的資金和精力，將大量的資金投入到集體決策的系統(tǒng)中，通過集體討論決策層、企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人、財務(wù)主管及各個部門之間共同進(jìn)行簽署，保證大量的資金一起運作。當(dāng)企業(yè)收到承兌匯票，為了保證金流動和流轉(zhuǎn)的利用率，要加快進(jìn)行兌換，這不僅能夠降低財務(wù)的費用和運營成本，并且還能加快效率。企業(yè)發(fā)展除了有固定的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)站，而且還需要有很強的流動性資金來支持生產(chǎn)和經(jīng)營活動。因此，企業(yè)需要企業(yè)外部融資活動。但公司通常必須支付更高的利率在外部融資，當(dāng)外部融資比例過大時，企業(yè)承擔(dān)的負(fù)擔(dān)過重，會影響到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)企業(yè)所要支付的利息及稅金超過了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的成本時，即收支不平衡時，企業(yè)資金鏈斷裂，其最終結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，應(yīng)通過合理利用無息負(fù)債來緩解資金壓力。企業(yè)要積極維護(hù)企業(yè)信用，與銀行往來的過程中逐步建立并保持企業(yè)信用良好的形象，加強對財務(wù)人員的教育培訓(xùn)，只有提高了財務(wù)人員自身的素質(zhì)，增強他們的工作能力，才能保證企業(yè)資金的正常流轉(zhuǎn)。同時，完善健全企業(yè)各類管理制度，才能更好地監(jiān)督、制約財務(wù)人員，提高員工的工作效率，降低企業(yè)運營成本，才能使中小企業(yè)長遠(yuǎn)地發(fā)展。
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論文寫營運資金管理該選公司篇十七
營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認(rèn)識；從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負(fù)債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負(fù)債這兩個方面的問題。
流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)可超過一年的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風(fēng)險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負(fù)債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。
流動負(fù)債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)。流動負(fù)債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認(rèn)真進(jìn)行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風(fēng)險。流動負(fù)債主要包括以下項目：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及未交利潤等。
為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進(jìn)行管理。營運資金一般具有以下特點：
1周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。
3數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。
4來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
財務(wù)上的營運資金管理著重于投資，即企業(yè)在流動資產(chǎn)上的投資額。因而，要了解“零營運資金管理”的基本原理，就要首先了解營運資金的重要性。
營運資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要組成部分。據(jù)調(diào)查，公司財務(wù)經(jīng)理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩個方面的問題，換句話說，就是下面兩個問題：
第一，企業(yè)應(yīng)該投資多少在流動資產(chǎn)上，即資金運用的管理。主要包括現(xiàn)金管理、應(yīng)收賬款管理和存貨管理。
第二，企業(yè)應(yīng)該怎樣來進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。
可見，營運資金管理的核心內(nèi)容就是對資金運用和資金籌措的管理。
論文寫營運資金管理該選公司篇十八
1、周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。
2、非現(xiàn)金形態(tài)的營運資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價證券容易變現(xiàn)，這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。
3、數(shù)量具有波動性。流動資產(chǎn)或流動負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動往往很大。
4、來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
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