6.總結(jié)是梳理事物發(fā)展脈絡(luò)和規(guī)律的手段總結(jié)應(yīng)該具有啟發(fā)性和指導(dǎo)性，能夠給讀者帶來實(shí)際的收獲和啟示。以下是一些寫作大師的總結(jié)技巧，希望能給你啟示。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇一
企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請(qǐng)看小編收集如下文!
激勵(lì)來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類;成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來說，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
(二)能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人為本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
物質(zhì)激勵(lì)是最普通的和最為人熟知的一種激勵(lì)方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì)地位、社會(huì)交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵(lì)機(jī)制中針對(duì)物質(zhì)激勵(lì)進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金的方式由于不能明晰激勵(lì)理論中的激勵(lì)和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長期激勵(lì)，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營者的激勵(lì)方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇二
本文以星級(jí)酒店作為主要討論對(duì)象，研究一線員工激勵(lì)機(jī)制在星級(jí)酒店中現(xiàn)存的各種問題，著重分析討論對(duì)于一線員工激勵(lì)的辦法。
摘要：在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時(shí)代，中國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力及其增長速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點(diǎn)，其中服務(wù)行業(yè)更是成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對(duì)酒店的生存、經(jīng)營、運(yùn)轉(zhuǎn)及水平都是至關(guān)重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質(zhì)及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵(lì)辦法，運(yùn)用合理科學(xué)的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動(dòng)喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時(shí)使酒店的經(jīng)濟(jì)效益日益攀升。
關(guān)鍵詞：一線員工;星級(jí)酒店;激勵(lì)方法。
心理學(xué)家吉姆?凱瑞認(rèn)為，一個(gè)員工日常表現(xiàn)的正常工作能力與經(jīng)過激勵(lì)而表現(xiàn)出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)都是按時(shí)計(jì)酬的;但是假如采取些合理科學(xué)的激勵(lì)辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因?yàn)閱T工的熱情與創(chuàng)造性被調(diào)動(dòng)了起來。這項(xiàng)調(diào)查可說明無論哪個(gè)企業(yè)對(duì)員工采取激勵(lì)方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務(wù)性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就要采取激勵(lì)員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵(lì)員工，是當(dāng)前酒店管理部門的一個(gè)重要問題。
(1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個(gè)，這是不能滿足該賓館的服務(wù)需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級(jí)酒店不得不降低成本，但是員工的勞動(dòng)力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報(bào)酬無法提高。
(2)酒店為了一味提高經(jīng)濟(jì)效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務(wù)質(zhì)量下降。
(3)好多酒店比較注重對(duì)管理部門的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)基層員工的文化素質(zhì)培訓(xùn)和要求降低，不注重對(duì)一線員工的激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)。
(4)一線員工壓力比較大，面對(duì)顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機(jī)會(huì)。
(5)各領(lǐng)班在管理方法上沒有規(guī)范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。
二、激勵(lì)一線員工在我國星級(jí)酒店中的問題。
一是激勵(lì)大多只是走表面形式，缺乏實(shí)際性;二是及時(shí)實(shí)行了激勵(lì)措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動(dòng)環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識(shí)，企業(yè)文化是這個(gè)企業(yè)在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識(shí)欠缺，意識(shí)不到激勵(lì)在一線員工中的重要性;五是酒店經(jīng)理或者領(lǐng)班人員在工作中占主導(dǎo)作用，平時(shí)缺少與一線員工之間的情感交流和互動(dòng)，使得一線員工產(chǎn)生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。
1.最基本的激勵(lì)措施便是物質(zhì)上激勵(lì)。不管在哪個(gè)領(lǐng)域，物質(zhì)激勵(lì)起著重中之重的作用，可以對(duì)工作認(rèn)真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對(duì)工作成績突出優(yōu)秀的員工，獎(jiǎng)勵(lì)出國學(xué)習(xí)旅游等福利;經(jīng)常聚餐娛樂緩解勞動(dòng)壓力等。但前提是不管哪種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負(fù)責(zé)任，且激勵(lì)政策不能說空話，要確保實(shí)施，這樣才會(huì)起到真正的效果。
2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵(lì)作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚(yáng)一線員工，對(duì)于員工們所付出的勞動(dòng)要認(rèn)可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關(guān)懷和關(guān)愛，這樣員工們在情感上會(huì)感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會(huì)更盡心竭力，整個(gè)酒店從上到下都會(huì)是團(tuán)結(jié)一致的。情感上的激勵(lì)，雖然是無形的內(nèi)在的，但是激勵(lì)的效果也會(huì)加強(qiáng)。
3.酒店制度上的激勵(lì)可激發(fā)一線員工的積極性。每個(gè)酒店都會(huì)有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象?？梢宰寙T工參與進(jìn)來，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標(biāo)，讓員工有動(dòng)力，增強(qiáng)其對(duì)酒店的忠誠感和責(zé)任感，當(dāng)然為其設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)該能使其獨(dú)立自覺完成，高低應(yīng)該稍高于其正常發(fā)揮的水平。
4.酒店企業(yè)文化對(duì)一線員工的激勵(lì)也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個(gè)酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標(biāo)，擁有酒店工作的凝聚力和團(tuán)結(jié)力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發(fā)揚(yáng)自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。
四、結(jié)語。
星級(jí)酒店對(duì)一線員工激勵(lì)措施不是絕對(duì)的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動(dòng)的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時(shí)代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時(shí)興單一激勵(lì)方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經(jīng)營下去。
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論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇三
教師激勵(lì)是指運(yùn)用各種有效手段激發(fā)教師熱情，啟動(dòng)教師積極性、主動(dòng)性，發(fā)揮教師創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標(biāo)努力。教師激勵(lì)是學(xué)校管理工作的核心，是關(guān)系到學(xué)校生存和發(fā)展的重大問題，也是關(guān)系教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。總體來說，農(nóng)村中小學(xué)與城市比較還存在差距，當(dāng)前這種差距更多地體現(xiàn)在教師隊(duì)伍的整體素質(zhì)上，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，可以充分激發(fā)廣大農(nóng)村中小學(xué)教師的潛能，加快教師素質(zhì)的提升，提高教育教學(xué)質(zhì)量，促進(jìn)教育內(nèi)涵發(fā)展，推進(jìn)基礎(chǔ)教育均衡優(yōu)質(zhì)協(xié)調(diào)發(fā)展和城鄉(xiāng)教育一體化。
(一)基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展的重點(diǎn)已從硬件投入轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展。
隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的轉(zhuǎn)型，教育的地位作用越來越彰顯，各級(jí)政府對(duì)教育也越來越重視，對(duì)農(nóng)村教育的投人力度不斷加大。就我省來說，實(shí)施創(chuàng)建“教育強(qiáng)鎮(zhèn)”、“教育強(qiáng)縣”和農(nóng)村中小學(xué)“四項(xiàng)工程”、九年義務(wù)教育學(xué)校“標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工程”戰(zhàn)略，極大地改變了農(nóng)村學(xué)校布局不夠合理、校舍條件差、教育裝備落后的狀況，農(nóng)村教育發(fā)展進(jìn)人了一個(gè)新的階段，“有書讀”的問題總體上得到了解決，“讀好書”成為農(nóng)民群眾對(duì)基礎(chǔ)教育的迫切要求。在這個(gè)背景下，農(nóng)村教育的發(fā)展重心已從過去以教育設(shè)施設(shè)備投人為主的外延發(fā)展轉(zhuǎn)向以辦學(xué)特色、科學(xué)管理、教育科研、師資隊(duì)伍等為內(nèi)容的內(nèi)涵發(fā)展，其核}l"就是教師隊(duì)伍的建設(shè)。由于經(jīng)濟(jì)、歷史、地域等因素，農(nóng)村教師隊(duì)伍無論是基本素養(yǎng)，還是實(shí)際教育教學(xué)水平都和城市教師隊(duì)伍存在著一些差距，優(yōu)質(zhì)教師資源相對(duì)貧乏，因此，抓好教師隊(duì)伍建設(shè)，努力培養(yǎng)造就一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量夠用而又充滿工作激情、穩(wěn)定的農(nóng)村教師隊(duì)伍已成為當(dāng)前發(fā)展農(nóng)村教育、實(shí)現(xiàn)教育均衡的關(guān)鍵。在目前教師基本飽和的情況下，通過“大換血吧的辦法來實(shí)現(xiàn)農(nóng)村教師隊(duì)伍的優(yōu)化是不現(xiàn)實(shí)的，只有立足當(dāng)前，通過體制機(jī)制的創(chuàng)新，加快現(xiàn)有農(nóng)村教師隊(duì)伍的成長。而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，可以充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮每一位教師的工作積極性和主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)全體學(xué)生和學(xué)生全面發(fā)展的教育方針，加快教育質(zhì)量的提升，可以說抓住了教師成長發(fā)展的“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。
(二)教師需求從外勵(lì)型需要向內(nèi)勵(lì)型需求轉(zhuǎn)變。
中小學(xué)教師的需要分成兩大類，一類為教師自我激勵(lì)的需要，如自尊心、成就感、自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)等需要，簡稱內(nèi)勵(lì)型需要;、另一類為教師受外界刺激產(chǎn)生的需要，主要包括工資福利、獎(jiǎng)勵(lì)、職稱晉升、工作環(huán)境、人際關(guān)系等，稱為外勵(lì)型需要。當(dāng)前隨著城鄉(xiāng)教育的一體化發(fā)展和績效工資的實(shí)施，教師工資待遇和社會(huì)地位不斷提高，教師需求逐步由原來關(guān)注工資待遇為主的外勵(lì)型需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰非蠼逃腋：妥晕覂r(jià)值實(shí)現(xiàn)為主的內(nèi)勵(lì)型需要。這一新變化需要學(xué)校教師激勵(lì)機(jī)制在繼續(xù)關(guān)注外激勵(lì)的同時(shí)，更注重內(nèi)激勵(lì)，‘既繼續(xù)堅(jiān)持直接激勵(lì)，也重視間接激勵(lì)。
(三)當(dāng)前實(shí)施的教師績效考核需要進(jìn)一步完善學(xué)校教師激勵(lì)機(jī)制。
起全國義務(wù)教育學(xué)校率先實(shí)施績效工資，提高了教師待遇，穩(wěn)定了教師隊(duì)伍尤其是農(nóng)村教師隊(duì)伍，對(duì)加強(qiáng)農(nóng)村教師隊(duì)伍建設(shè)有較強(qiáng)的促進(jìn)作用。按照教師績效工資政策，其中的30%屬于獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資，在具體分配辦法上“由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子集體研究，經(jīng)學(xué)校職工代表大會(huì)討論通過，報(bào)學(xué)校主管部門批準(zhǔn)后在本校公開執(zhí)行”，這就要求學(xué)校在實(shí)事求是、民主公開前提下，制訂好、實(shí)施好獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配方額，既保證績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資公開、公平、公正，又實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資的激勵(lì)導(dǎo)向作用。
(四)教師激勵(lì)進(jìn)行了許多探索，還需要完善深化。
近年來，有不少農(nóng)村學(xué)校在教師激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面作了嘗試，如大部分學(xué)校都實(shí)行了教職工全員聘任制，一些學(xué)校進(jìn)行了分配制度改革，有的學(xué)校開展了階段式或臺(tái)階式的教師培養(yǎng)和獎(jiǎng)勵(lì)，取得了不少成效?？偟膩碚f，這種改革和探索還是零打碎敲，沒有形成一個(gè)系統(tǒng)有效的農(nóng)村教師激勵(lì)體系，需要進(jìn)一步總結(jié)完善和深化。
二、五制并舉，完善農(nóng)村中小學(xué)教師激勵(lì)機(jī)制。
(一)以“師德教育和專業(yè)引領(lǐng)”喚醒內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制。
通過思想政治教育的方式來調(diào)動(dòng)人的積極性，一向被認(rèn)為是我國領(lǐng)導(dǎo)管理工作的一大特色。事實(shí)也證明，通過思想政治教育來調(diào)動(dòng)人的'積極性，不僅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教師的自尊心、成就感、自我發(fā)展與自我實(shí)現(xiàn)等內(nèi)在需要，往往是其工作的內(nèi)驅(qū)力，是教師獻(xiàn)身教育事業(yè)的源動(dòng)力。正確、恰當(dāng)?shù)慕處熉殬I(yè)價(jià)值觀和發(fā)展觀能夠使教師更多地體味到職業(yè)生活中內(nèi)在的尊嚴(yán)和快樂，而正確的發(fā)展觀、價(jià)值觀和人生觀的確立，離不開學(xué)校管理者的思想教育、精神熏陶和專業(yè)引領(lǐng)。因此，管理者在建立學(xué)校激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)堅(jiān)持關(guān)注教師自身發(fā)展的基本原則，通過師德教育、理論學(xué)習(xí)、典型示范和專業(yè)引領(lǐng)來滿足教師自尊、自我實(shí)現(xiàn)的需要，不斷提升教師的職業(yè)認(rèn)同，促進(jìn)教師專業(yè)發(fā)展和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，使教師獲得持續(xù)的內(nèi)在的有生命力的自我激勵(lì)。
(二)以“多勞多得和優(yōu)績優(yōu)酬”優(yōu)化績效分配機(jī)制。
教育部《關(guān)于做好義務(wù)教育學(xué)校教師績效考核工作的指導(dǎo)意見》明確指出:“績效考核結(jié)果要作為績效工資分配的主要依據(jù)，對(duì)有突出表現(xiàn)或作出突出貢獻(xiàn)的教師，視不同情況發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資。
要根據(jù)績效考核結(jié)果，合理確定獎(jiǎng)勵(lì)性績效工資分配等次，堅(jiān)持向骨干教師和作出突出成績的教師傾斜，適當(dāng)拉開分配差距?！币虼?，農(nóng)村學(xué)校在教師個(gè)人績效考核中必須打破平均主義的“大鍋飯”思想，體現(xiàn)“重能力、重實(shí)績、重貢獻(xiàn)k，努力做到“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，從而構(gòu)建靈活自主高效的學(xué)校內(nèi)部分配制度。為促進(jìn)教師間的協(xié)作，發(fā)揮教師團(tuán)隊(duì)的積極作用，學(xué)校在注重考核獎(jiǎng)勵(lì)教師個(gè)人的同時(shí)，還應(yīng)該建立團(tuán)體績效薪酬制度，如設(shè)立“校長特別獎(jiǎng)”“班級(jí)團(tuán)隊(duì)管理獎(jiǎng)”“教研組特別獎(jiǎng)”等，對(duì)優(yōu)秀教師團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)揮教師團(tuán)體的整體作用，增進(jìn)教師和管理人員的溝通交流，優(yōu)化績效分配的激勵(lì)機(jī)制，使分配制度發(fā)揮最大的激勵(lì)效益。
(三)以“尊重差異和多元標(biāo)準(zhǔn)”構(gòu)建多元評(píng)價(jià)機(jī)制。
根據(jù)人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個(gè)人在不同時(shí)期和不同發(fā)展階段的需求也是不相同的，相同的激勵(lì)措施對(duì)于不同的人所起的效果也是不同的。所以學(xué)校管理者應(yīng)該對(duì)教師的需要進(jìn)行細(xì)致的分析和分類，找到激勵(lì)的切人點(diǎn)，對(duì)其最強(qiáng)烈的需求進(jìn)行激勵(lì)，使教師產(chǎn)生最強(qiáng)的發(fā)展動(dòng)機(jī)。為此，學(xué)?？梢愿鶕?jù)教師隊(duì)伍特點(diǎn)和實(shí)際情況，采取因人而異的獎(jiǎng)勵(lì)制度，針對(duì)不同教師的需要和動(dòng)機(jī)采用不同的激勵(lì)措施。如定期對(duì)新教師開展“新秀”杯評(píng)選，對(duì)骨干教師開展“雙高課”“優(yōu)質(zhì)課”“教學(xué)能手”“學(xué)科帶頭人”“名師”等評(píng)選，對(duì)不同群體的教師分別開展“優(yōu)秀班主任”“優(yōu)秀教師”“科研標(biāo)兵”“師德楷?！钡仍u(píng)選活動(dòng)，學(xué)校的黨、團(tuán)、工、婦等組織也要按照各自特點(diǎn)開展相應(yīng)的評(píng)創(chuàng)活動(dòng)，讓每位教師都能找到施展才能的舞臺(tái)和土壤。
建立科學(xué)合理的城鄉(xiāng)教師交流的有效激勵(lì)機(jī)制，不僅有利于實(shí)現(xiàn)教師合理流動(dòng)，縮小城鄉(xiāng)學(xué)校辦學(xué)水平，而且有利于促進(jìn)教師的專業(yè)發(fā)展，提升學(xué)校和地區(qū)的整體辦學(xué)水平，實(shí)現(xiàn)師資共享，促進(jìn)城鄉(xiāng)教育一體化。要在區(qū)域?qū)W校聯(lián)動(dòng)發(fā)展的基礎(chǔ)上建立人才流動(dòng)機(jī)制，通過區(qū)域內(nèi)“教師換崗”“教師互派”和“師資共享”等舉措，把城鄉(xiāng)師資交流與教師的考評(píng)晉升有機(jī)結(jié)合，配套建立信任機(jī)制激勵(lì)交流教師真誠合作、建立參與機(jī)制激勵(lì)交流教師民主參與管理、建立期望機(jī)制激勵(lì)交流教師創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，以激勵(lì)教師成長、促進(jìn)教育均衡發(fā)展。隨著教師待遇城鄉(xiāng)一體化和辦學(xué)設(shè)施、交通條件的改善，要探索建立教師任期制度，讓在一所學(xué)校任教一定年限的教師進(jìn)入流動(dòng)機(jī)制，從制度上保證教師隊(duì)伍的正常流動(dòng)，激發(fā)教師的工作責(zé)任心和創(chuàng)造性。
(五)以“能上能下和能進(jìn)能出”完善聘任制度。
破除教師職務(wù)終身制，建立“能上能下和能進(jìn)能出”全員聘用合同制，讓教師隊(duì)伍充滿生機(jī)和活力，這是教師人事制度改革的方向。要根據(jù)具體定位和需要，科學(xué)設(shè)置教師崗位，在公平、公正、公開的環(huán)境中競爭上崗，擇優(yōu)聘任。教師聘任的各個(gè)崗位尤其是關(guān)鍵崗位是有限的，要將獎(jiǎng)罰分明的績效考核機(jī)制與學(xué)校聘任制度有機(jī)結(jié)合起來，把考核結(jié)果同聘任掛鉤，對(duì)于無法履行職責(zé)的教師及時(shí)根據(jù)合同讓其下崗，或更換職位，或高職低聘、低職高聘，逐步做到教師能上能下，能進(jìn)能出。要通過分級(jí)聘任、分步聘任、緩聘等手段，強(qiáng)化聘任制的制約和激勵(lì)作用，真正建立以崗位為核心的教師動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇四
影響員工士氣的因素至少包括三個(gè)層面：公司層面、管理者層面、員工個(gè)人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個(gè)方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎(jiǎng)懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動(dòng)保護(hù)與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會(huì)影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認(rèn)真進(jìn)行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當(dāng)?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個(gè)方面要進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價(jià)值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時(shí)又要適當(dāng)拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時(shí)加強(qiáng)以下幾個(gè)方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時(shí)的溝通、會(huì)議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵(lì)他們，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯(cuò)，一出錯(cuò)就被指責(zé)；大事小事都要請(qǐng)示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團(tuán)隊(duì)成員相互拆臺(tái)、不負(fù)責(zé)任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團(tuán)隊(duì)成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會(huì)受到指責(zé)；微小的進(jìn)步和成績都獲得上司和同事的認(rèn)可和賞識(shí)。
因此創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項(xiàng)重要工作之一。
3）認(rèn)可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認(rèn)可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應(yīng)該及時(shí)給予真誠的認(rèn)可與贊美。在批評(píng)員工時(shí)也要適當(dāng)注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評(píng)盡可能在私下進(jìn)行。
4）促進(jìn)員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項(xiàng)重要工作職責(zé)。
3、員工個(gè)人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對(duì)自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。所以我們自己的命運(yùn)決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個(gè)方面提升員工士氣的建議還需要針對(duì)公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對(duì)性的措施。提升員工士氣是一個(gè)長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實(shí)的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續(xù)行動(dòng)。
如何提高員工責(zé)任心和積極性。
調(diào)動(dòng)員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工積極性是管理激勵(lì)的主要功能。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是提高員工積極性，主動(dòng)性的重要途徑。
一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計(jì)，實(shí)施。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括4個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。設(shè)計(jì)好一套激勵(lì)機(jī)制后需要進(jìn)行實(shí)施，以檢驗(yàn)激勵(lì)機(jī)制的有效性。
一套有效的激勵(lì)機(jī)制，包括各種激勵(lì)方法和措施，歸納起來有這幾個(gè)方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報(bào)酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時(shí)解決，將會(huì)直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時(shí)應(yīng)綜合考慮崗位相對(duì)價(jià)值、薪資水平、個(gè)人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對(duì)自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項(xiàng)薪酬激勵(lì)機(jī)制。在美國在美國500強(qiáng)中，90%企業(yè)實(shí)行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個(gè)作用是激勵(lì)員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時(shí)是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵(lì)，對(duì)人才的牽引作用是有很大影響的。第二個(gè)作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實(shí)際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)做大，因?yàn)閺倪@方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性。
獎(jiǎng)懲制度：表彰和獎(jiǎng)勵(lì)是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎(jiǎng)勵(lì)之間有著密切的關(guān)系，獎(jiǎng)勵(lì)可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎(jiǎng)勵(lì)的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的'關(guān)系。獎(jiǎng)懲制度不光要獎(jiǎng)，而且要懲，懲罰也是一種激勵(lì)，是一種負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)措施主要有如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除等。
競爭機(jī)制：競爭是調(diào)動(dòng)員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實(shí)現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機(jī)制的一個(gè)具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個(gè)員工都能感到他所在的職位確實(shí)具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個(gè)問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
目標(biāo)激勵(lì)：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺、努力實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
3、情感激勵(lì)。
人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動(dòng)機(jī)與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個(gè)方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——?dú)w屬感——地位與尊重——自我實(shí)現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項(xiàng)需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級(jí)關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會(huì)性使每個(gè)人都要求得到社會(huì)的承認(rèn)與尊重。在當(dāng)前的社會(huì)中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會(huì)地位的一種體現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實(shí)現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會(huì)追求更高層次的需要。這5個(gè)方面除了基本生活需求外，其他4個(gè)均為情感需要，因此，情感激勵(lì)對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性，主動(dòng)性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵(lì)的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵(lì)：所謂尊重激勵(lì)，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價(jià)值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵(lì)是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵(lì)：現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
工作激勵(lì)：工作本身具有激勵(lì)力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。這要求管理者對(duì)員工工作進(jìn)行設(shè)計(jì)，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)：隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
榮譽(yù)和提升激勵(lì)：榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識(shí)地通過建立共同的價(jià)值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價(jià)值和地位；使員工樹立“主人公”的責(zé)任感。
實(shí)施激勵(lì)過程中應(yīng)注意的問題。
建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵(lì)，并嘗試著進(jìn)行了激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)。
激勵(lì)，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是2種最基本的激勵(lì)措施，是對(duì)立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。
2、同樣的激勵(lì)可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，結(jié)果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通過對(duì)不同類型人的分析，找到他們的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)措施最有效。其次要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵(lì)制度后，員工不但沒有受到激勵(lì)，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實(shí)，一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)地進(jìn)行激勵(lì)，我們須反對(duì)平均主義、“一刀切”，否則，激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。
4、激勵(lì)的公平性。
研究表明，激勵(lì)的公平與否，對(duì)員工也是一個(gè)強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇五
為了鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實(shí)行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。
一.獎(jiǎng)金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。
1.獎(jiǎng)金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎(jiǎng)勵(lì)為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎(jiǎng)金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎(jiǎng)金是按實(shí)際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)上限。
4.效益獎(jiǎng)金除了與績效掛鉤外，還與個(gè)人實(shí)際出勤情況掛鉤；獎(jiǎng)金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計(jì)發(fā)的。
二.效益獎(jiǎng)金的提取方式。
1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎(jiǎng)金；
2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎(jiǎng)金；
3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎(jiǎng)金；
4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎(jiǎng)金；
5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎(jiǎng)金；
6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎(jiǎng)金；
7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎(jiǎng)金；
三.效益獎(jiǎng)金的計(jì)算方法。
1.當(dāng)月滿出勤者按100%計(jì)算；
四.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎(jiǎng)金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎(jiǎng)金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計(jì)完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎(jiǎng)勵(lì)比例發(fā)放。
2.效益獎(jiǎng)金原則上是以半年作為計(jì)算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎(jiǎng)金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實(shí)際超出部分計(jì)發(fā)。
3.效益獎(jiǎng)金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實(shí)習(xí)生、計(jì)時(shí)工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個(gè)人所得稅。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案需要考慮以下因素：
短期獎(jiǎng)勵(lì)方案設(shè)計(jì)需要考慮的七因素。
短期獎(jiǎng)勵(lì)主要是基于在一段時(shí)期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動(dòng)支付的薪酬。組織為什么需要短期獎(jiǎng)勵(lì)，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。
2、將員工個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實(shí)踐中，我們在設(shè)計(jì)短期獎(jiǎng)勵(lì)方案時(shí)，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎(jiǎng)勵(lì)方案？
2、分享短期獎(jiǎng)勵(lì)方案的：高管層？中級(jí)管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對(duì)公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇六
建立和完善經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制，是國有企業(yè)建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要方面。特別是隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和中國加入wto的日益臨近，以及多種經(jīng)濟(jì)成分的迅速崛起，國有企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。在這種形勢下，人才的競爭已經(jīng)不僅僅存在于國內(nèi)不同地區(qū)和不同所有制的企業(yè)之間，對(duì)國內(nèi)企業(yè)而言，最大的競爭對(duì)手來自財(cái)力雄厚的跨國公司，他們通常以原有工資的數(shù)倍、且多樣化的薪酬來吸引緊缺人才和核心人才。因此盡快建立國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制，具有非常緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。
一、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀。
隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經(jīng)營者的激勵(lì)受到各方面的重視，長期以來經(jīng)營者與企業(yè)職工2－3倍的收入差距已經(jīng)突破，多種激勵(lì)方式的探索正在進(jìn)行。但經(jīng)營者激勵(lì)問題遠(yuǎn)沒有解決。
1．激勵(lì)強(qiáng)度不足。與其它所有制企業(yè)的經(jīng)營者相比，國有企業(yè)經(jīng)營者的收入普遍偏低，成為制約經(jīng)營者積極性的重要因素。最近上海榮正公司對(duì)上市公司經(jīng)營者收入情況作了一次調(diào)查，接受調(diào)查的上市公司中（145家），59％認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵(lì)人才，有35％認(rèn)為目前還可以，但以后不好說，很自信的認(rèn)為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵(lì)人才的僅占6％。
對(duì)經(jīng)營者激勵(lì)不足特別體現(xiàn)在，一是在國有企業(yè)中，大型企業(yè)的經(jīng)營者激勵(lì)不足比一般中小企業(yè)更突出，這些大企業(yè)本身行為比較規(guī)范，經(jīng)營者自我約束較強(qiáng)；同時(shí)受國家有關(guān)分配政策的制約，不如地方一般中小企業(yè)政策靈活，改革的難度較大，因此經(jīng)營者收入分配一般偏低。二是在經(jīng)營者中，主要經(jīng)營者激勵(lì)不足比一般經(jīng)營者更突出。平均主義在企業(yè)經(jīng)營層中更難打破，許多企業(yè)在改革分配制度時(shí)，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經(jīng)營層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收入差距一般較小。三是越是優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者越是激勵(lì)不足。這主要是因?yàn)槠髽I(yè)管理越嚴(yán)格，經(jīng)營者收入越規(guī)范，經(jīng)營者的自我約束也越強(qiáng)，職權(quán)消費(fèi)越少。這些經(jīng)營者往往政治榮譽(yù)較多，但經(jīng)濟(jì)上的收入相對(duì)較低。
2．激勵(lì)方式單一。多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎(jiǎng)金，有的地方政府在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給與一次性獎(jiǎng)勵(lì)；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進(jìn)行探索。單一的激勵(lì)方式限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮。
3．短期激勵(lì)加強(qiáng)而長期激勵(lì)不足。一般來說，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制，激勵(lì)的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵(lì)，在這方面的激勵(lì)近年來普遍有所提高。但經(jīng)營者如果片面追求短期利益，可能會(huì)影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵(lì)，就可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵(lì)的措施，如股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以實(shí)行。
4．經(jīng)營者收入分配不規(guī)范。一是對(duì)經(jīng)營者的獎(jiǎng)勵(lì)帶有一定的隨意性，獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?duì)應(yīng)，并沒有進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)，經(jīng)營者對(duì)此難以形成穩(wěn)定的預(yù)期，因此激勵(lì)作用有限；二是政府部門與企業(yè)經(jīng)營者之間的信息不對(duì)稱，造成事實(shí)上經(jīng)營者自己決定激勵(lì)方式和標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營者收入水平不能真正與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；三是經(jīng)營者收入的非貨幣化，職務(wù)消費(fèi)不規(guī)范，名義收入低實(shí)際收入高，對(duì)灰色收入的難以控制，造成經(jīng)營者之間收入分配的不合理。
1．出資人到位與內(nèi)部人控制。由于現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制是國家所有、分級(jí)管理，國有資產(chǎn)的所有權(quán)由政府各部門分散行使，因此對(duì)國有資產(chǎn)的管理，一是職責(zé)不清，二是權(quán)力與責(zé)任不對(duì)稱。歸根到底，是沒有人真正對(duì)國有資產(chǎn)保值增值承擔(dān)責(zé)任。由于責(zé)任與權(quán)力脫節(jié)，就很難保證權(quán)力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現(xiàn)實(shí)中，許多重大決策的失誤、大量的重復(fù)建設(shè)、許多國有企業(yè)的經(jīng)營不善導(dǎo)致嚴(yán)重虧損直至資不抵債，等等，實(shí)際上都找不到責(zé)任者，也沒有人去追究責(zé)任者。沒有人真正為國有資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)，卻可以支配大量的國有資產(chǎn)，這才是國有資產(chǎn)流失的最大漏洞。國有資產(chǎn)出資人不到位，必然是企業(yè)的內(nèi)部人控制。在國有企業(yè)放權(quán)讓利的改革基本完成之后，國有企業(yè)的內(nèi)部人控制也達(dá)到了空前的程度。這種內(nèi)部人控制遠(yuǎn)比私營企業(yè)中的內(nèi)部人控制要嚴(yán)重的多：私營企業(yè)的內(nèi)部人控制主要源于所有者與經(jīng)營者的分離產(chǎn)生的委托－代理關(guān)系，內(nèi)部人的行為畢竟要受到法人治理結(jié)構(gòu)的制約；而國有企業(yè)的委托人實(shí)際上并不存在，作為出資人代表的政府與企業(yè)經(jīng)營者其實(shí)都是代理人，這種身份的相似性，使他們很容易在利益上趨于一致，因而造成法人治理結(jié)構(gòu)中所有者與經(jīng)營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下，誰來對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行激勵(lì)就成了一個(gè)問題。作為政府部門，既沒有承擔(dān)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任的壓力，也沒有得到相應(yīng)利益的動(dòng)機(jī)，同時(shí)在于企業(yè)經(jīng)營者的博奕中始終處在信息不對(duì)稱的地位，難以保證經(jīng)營者激勵(lì)符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化，使得經(jīng)營者激勵(lì)很可能成為經(jīng)營者自己的事，即自己激勵(lì)自己，從而變異為經(jīng)營者利益最大化的又一途徑。如果說經(jīng)營者過去只能通過職務(wù)便利謀取收益的最大化，那么在引入新的激勵(lì)方式后，就使這種經(jīng)營者最大化行為有了更充分而合理的依據(jù)。因此如何使經(jīng)營者激勵(lì)更好地體現(xiàn)國有資產(chǎn)所有人的利益，防止經(jīng)營者自我激勵(lì)，是建立經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制中的最大難點(diǎn)。
2．經(jīng)營者行政任命制與報(bào)酬市場化。經(jīng)營者作為企業(yè)的重要生產(chǎn)要素，其價(jià)格必須在市場競爭中形成，沒有經(jīng)營者人才市場的競爭，價(jià)格的確定就沒有客觀的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。但國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)的經(jīng)營者絕大部分還是行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統(tǒng)的選人標(biāo)準(zhǔn)難以與市場經(jīng)濟(jì)中真正的企業(yè)家標(biāo)準(zhǔn)相一致；第二是由少數(shù)人（組織部門）去選多數(shù)人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業(yè)家的市場選拔機(jī)制沒有建立起來之前，激勵(lì)的對(duì)象只是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，并不一定是企業(yè)家；經(jīng)營者不是由市場競爭產(chǎn)生，沒有相應(yīng)的市場價(jià)格作為激勵(lì)水平的參照。就是說，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵(lì)的對(duì)象和激勵(lì)水平都是非市場化的。而對(duì)經(jīng)營者激勵(lì)的本質(zhì)應(yīng)是經(jīng)營者的.能力和貢獻(xiàn)與其市場價(jià)格相一致，從而使經(jīng)營者的才能得到最有效的發(fā)揮。這一點(diǎn)只有通過市場機(jī)制才能做到。
3．經(jīng)營者激勵(lì)與約束機(jī)制不對(duì)稱的矛盾。經(jīng)營者的約束包括幾個(gè)方面：一是所有者約束。所有者要對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督考核，使經(jīng)營者的報(bào)酬與其經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，經(jīng)營者與所有者也是一種博奕的關(guān)系，經(jīng)營者報(bào)酬的決定則是雙方博奕的結(jié)果；二是經(jīng)理人市場的約束。在經(jīng)理人市場上，經(jīng)理人之間進(jìn)行激烈的競爭；如果沒有這種競爭，經(jīng)理人就會(huì)處于人才供給的壟斷地位，其價(jià)格就會(huì)形成壟斷價(jià)格。正是經(jīng)理人市場的競爭，可以將經(jīng)營者的市場價(jià)位維持在一個(gè)比較合理的區(qū)間；三是控制權(quán)市場的競爭。這主要是指上市公司的經(jīng)理人，在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導(dǎo)致公司股價(jià)下跌，這樣就很容易為收購方提供機(jī)會(huì)，從而導(dǎo)致公司被收購方接管。對(duì)于經(jīng)理人來說，失去控制權(quán)就意味著失去一切，但對(duì)于股東來說，控制權(quán)并不是最重要的，第一位的永遠(yuǎn)是利益最大化，因此控制權(quán)市場對(duì)經(jīng)理人始終是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的威脅。由于有了多重的約束，激勵(lì)才能達(dá)到預(yù)期的作用。但在我國當(dāng)前的體制下，這三方面的約束或者很弱，如所有者約束和經(jīng)理人市場的約束；或者根本不存在，如控制權(quán)市場的約束。因此如果僅僅強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制一個(gè)方面，約束不足的矛盾就會(huì)更加凸顯出來。激勵(lì)與約束的失衡，將會(huì)嚴(yán)重削弱激勵(lì)的效果。在這種情況下，經(jīng)營者的收益很大，而風(fēng)險(xiǎn)卻很小，特別是與其貢獻(xiàn)可能不成比例。
4．經(jīng)營者激勵(lì)與社會(huì)公平問題。中國是一個(gè)平均主義傳統(tǒng)十分悠久的社會(huì)，社會(huì)成員對(duì)收入分配差距的擴(kuò)大本來就十分敏感，與此同時(shí)，由于在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌期間分配政策和體制上還不完善，社會(huì)分配不公的問題確實(shí)存在，除了一些壟斷行業(yè)憑借其壟斷地位獲得大大超過社會(huì)平均水平的收益外，少數(shù)暴富群體利用各種特殊的地位和優(yōu)勢獲取不正當(dāng)利益，也是社會(huì)分配不公的重要原因。其中就包括少數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制沒有建立起來的情況下，實(shí)際中往往越是經(jīng)營管理較好的國有企業(yè)，經(jīng)營者的收入越是規(guī)范透明，而越是規(guī)范透明經(jīng)營者的收入就越低；反之，越是經(jīng)營管理較差的國有企業(yè)，經(jīng)營者反而容易為個(gè)人謀取更大的利益。建立經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制，首先必須解決好這種收入與貢獻(xiàn)錯(cuò)位的扭曲現(xiàn)象，在克服平均主義的同時(shí)，也要避免出現(xiàn)貢獻(xiàn)不大照樣拿高薪的現(xiàn)象，否則可能進(jìn)一步加劇分配不公；其次還要對(duì)經(jīng)營者的職務(wù)消費(fèi)加以必要的規(guī)范。如果說在激勵(lì)不到位的情況下，經(jīng)營者的職務(wù)消費(fèi)還比較能夠?yàn)槁毠そ邮艿脑?，那么一旦?jīng)營者的收入與市場接軌后，職務(wù)消費(fèi)就必須加以規(guī)范，大部分職務(wù)消費(fèi)就必須納入經(jīng)營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務(wù)便利高消費(fèi)，同時(shí)享有計(jì)劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結(jié)合，盡可能使收入差距與每個(gè)人的能力貢獻(xiàn)的差別相一致，否則可能會(huì)因?yàn)榉峙洳还菇⒓?lì)機(jī)制的努力難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
1．改革國有資產(chǎn)管理體制，建立國有資產(chǎn)出資人制度。黨的十五屆四中全會(huì)決定明確指出，“要按照國家所有、分級(jí)管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督的原則，逐步建立國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、應(yīng)允體系和機(jī)制，建立與健全嚴(yán)格的責(zé)任制度?！蓖瑫r(shí)強(qiáng)調(diào)“要確保出資人到位”。在根據(jù)這一指導(dǎo)思想進(jìn)行深入改革的同時(shí)，應(yīng)對(duì)現(xiàn)行的做法進(jìn)一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對(duì)國有資產(chǎn)管理的職能、權(quán)限和責(zé)任，使權(quán)力與責(zé)任掛鉤，把“建立與健全嚴(yán)格的責(zé)任制度”落到實(shí)處；二是發(fā)揮外派監(jiān)事會(huì)的作用，加強(qiáng)對(duì)國有企業(yè)的監(jiān)督約束；三是搞好授權(quán)經(jīng)營，使政府的國有資產(chǎn)管理職能逐步向大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)和控股公司轉(zhuǎn)移，減少政府對(duì)企業(yè)的行政性審批和直接干預(yù)；四是明確企業(yè)的國有資產(chǎn)出資人代表，國有資產(chǎn)出資人代表必須與企業(yè)的經(jīng)營者分開，真正代表出資人利益，與經(jīng)營者形成有效的制衡機(jī)制。
2．改革國有企業(yè)經(jīng)營者任命制，逐步實(shí)行經(jīng)營者市場化選擇。對(duì)于國有企業(yè)的經(jīng)營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應(yīng)根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，分別采取不同的選擇經(jīng)營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數(shù)量，擴(kuò)大市場化的比重。首先，對(duì)于國有相對(duì)控股或競爭性領(lǐng)域中的一般國有企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)在明確國有資產(chǎn)出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經(jīng)營者；其次，對(duì)于國有控股公司和重要的國有大型企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)，可縮小行政任命的范圍，只任命主要的經(jīng)營者，其他副職可采取市場招聘的方式；再次，即使對(duì)于行政任命的主要經(jīng)營者，也可以結(jié)合市場選擇方式，引入競爭機(jī)制，不拘一格選拔經(jīng)營人才。與此同時(shí)，根據(jù)經(jīng)營者的不同產(chǎn)生方式，決定其報(bào)酬形式和激勵(lì)水平。凡是市場化選聘的經(jīng)營者，實(shí)行市場化的激勵(lì)方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產(chǎn)生的經(jīng)營者，其激勵(lì)方式應(yīng)該是精神獎(jiǎng)勵(lì)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，因?yàn)樾姓蚊旧砭褪且环N榮譽(yù)。當(dāng)然作為經(jīng)營者本人，可以在兩種方式中進(jìn)行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應(yīng)的報(bào)酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價(jià)位，但同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)也低，并享有政治上的相應(yīng)待遇。
3．建立科學(xué)合理的考核制度，完善約束機(jī)制。解決機(jī)理不足的同時(shí)，必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學(xué)合理的考核指標(biāo)。這套指標(biāo)既要能夠真實(shí)反映短期的經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展?fàn)顩r，總之要能夠?qū)?jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行科學(xué)的衡量；其次要明確考核的主體。考核是落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵，也是激勵(lì)能否到位的重要依據(jù)。嚴(yán)格考核要解決的首要問題是誰來進(jìn)行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業(yè)經(jīng)營者自己對(duì)自己進(jìn)行考核，這種考核很難保證經(jīng)營者業(yè)績的真實(shí)性，也難以滿足國有資產(chǎn)保值增值的要求。對(duì)于國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)即界面層的考核，應(yīng)有國有資產(chǎn)管理部門承擔(dān)；界面層以下的企業(yè)，應(yīng)由國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位進(jìn)行考核。在考核中還可以借助社會(huì)中介機(jī)構(gòu)、審計(jì)部門以及外派監(jiān)事會(huì)等方面的力量；第三，考核必須做到有獎(jiǎng)有罰。在經(jīng)營者收入較低的時(shí)候，可以說不獎(jiǎng)就是罰；當(dāng)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制建立起來之后，就要真正實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，在承認(rèn)經(jīng)營者勞動(dòng)價(jià)值的同時(shí)，對(duì)不合格的經(jīng)營者也要進(jìn)行淘汰。
4．盡快完善有關(guān)經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制的政策法規(guī)。各地按照十五屆四中全會(huì)決定的精神，對(duì)經(jīng)營者的各種激勵(lì)方式進(jìn)行了探索，包括年薪制、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)等，但由于缺乏必要的政策規(guī)范，在實(shí)踐中往往各取所需，有些做法既不規(guī)范，也不科學(xué)，與市場經(jīng)濟(jì)的要求并不一致，特別是出資人到位問題、業(yè)績考核問題、約束機(jī)制問題等相關(guān)的配套條件沒有解決，因此內(nèi)部人控制下的經(jīng)營者自我激勵(lì)、約束與激勵(lì)不對(duì)稱等現(xiàn)象普遍存在。由于建立經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制涉及到國有資產(chǎn)管理體制、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、國有資產(chǎn)收益權(quán)的分配等許多重大的理論和政策問題，有必要制定相應(yīng)的政策法規(guī)，對(duì)國有企業(yè)建立經(jīng)營者激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)。同時(shí)在有關(guān)政策體制不配套的情況下，不宜一哄而起，應(yīng)先有選擇地進(jìn)行試點(diǎn)，通過試點(diǎn)取得經(jīng)驗(yàn)后，再逐步推開.
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇七
員工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵(lì)機(jī)制研究論文，歡迎閱讀。
摘要：激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。本文通過對(duì)激勵(lì)概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵(lì)現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)途徑。
關(guān)鍵詞：激勵(lì)；機(jī)制；事業(yè)單位。
一、激勵(lì)的定義。
激勵(lì)是管理學(xué)和管理心理學(xué)及行為科學(xué)中的一個(gè)重要概念。管理學(xué)通常把激發(fā)人的工作行為動(dòng)機(jī)叫做激勵(lì)，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵(lì)，又把強(qiáng)化人的工作行為，使之達(dá)到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵(lì)。心理學(xué)界認(rèn)為，激勵(lì)是一種刺激，是促進(jìn)人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性的一個(gè)重要手段。行為科學(xué)認(rèn)為激勵(lì)決定了一個(gè)人在工作中會(huì)盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時(shí)間?？傊?lì)被當(dāng)作是調(diào)動(dòng)人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力的意義。在組織行為學(xué)中關(guān)于激勵(lì)的定義，最具代表的是美國組織行為學(xué)家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵(lì)定義為：激勵(lì)是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個(gè)關(guān)鍵因素是：努力、組織目標(biāo)和需要。
二、激勵(lì)的意義。
（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵(lì)對(duì)工作人員積極性的調(diào)動(dòng)有著極為重要的影響。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動(dòng)機(jī)方面都具有很大的潛力。哈佛大學(xué)的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因?yàn)?，大多?shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時(shí)，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用激勵(lì)手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會(huì)取得難以想象的效果。
（二）有利于員工素質(zhì)的提高。從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會(huì)化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動(dòng)物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個(gè)體為了謀求目標(biāo)的達(dá)到，不但能改變其手段，而且通過學(xué)習(xí)能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵(lì)是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵(lì)來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會(huì)給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動(dòng)力，從而會(huì)導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。比如，對(duì)堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的員工進(jìn)行大力的表彰，對(duì)安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識(shí)素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對(duì)忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
（三）能夠加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力。行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對(duì)一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還間接影響周圍的人。激勵(lì)有助于形成一種競爭氣氛，對(duì)整個(gè)組織都有著至關(guān)重要的影響。
三、目前我國事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制存在的問題。
（一）事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者物質(zhì)激勵(lì)不足。目前領(lǐng)導(dǎo)者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關(guān)性不大；強(qiáng)調(diào)精神激勵(lì)，忽視事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的物質(zhì)利益；收入構(gòu)成不合理；正式的物質(zhì)激勵(lì)偏低，灰色收入較多；領(lǐng)導(dǎo)者的人力資本價(jià)值沒有得到體現(xiàn)，其勞動(dòng)沒有得到合理的回報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)者的積極性沒有調(diào)動(dòng)起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者利用信息的不對(duì)稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費(fèi)，損害事業(yè)單位的利益。
（二）物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動(dòng)力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習(xí)慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級(jí)調(diào)資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調(diào)整工資不論工作好差、貢獻(xiàn)大小，一律升級(jí)。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎(jiǎng)金制度缺乏科學(xué)性、合理性，獎(jiǎng)金分配搞平均主義，獎(jiǎng)金發(fā)放缺少科學(xué)依據(jù)或未經(jīng)嚴(yán)格考核等。
（三）精神激勵(lì)機(jī)制不能適應(yīng)發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應(yīng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的精神激勵(lì)機(jī)制，而隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質(zhì)激勵(lì)，由于缺乏非物質(zhì)激勵(lì)手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔(dān)憂。據(jù)調(diào)查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關(guān)心單位目標(biāo)。普通工作人員會(huì)與同事或與其他崗位的工作人員進(jìn)行比較，他們會(huì)感到不夠公平，在構(gòu)成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進(jìn)修培訓(xùn)等方面的機(jī)會(huì)獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設(shè)崗、用非所學(xué)、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
四、我國事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的具體運(yùn)行及完善。
（一）領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)酬激勵(lì)約束機(jī)制――年薪制的運(yùn)行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實(shí)施范圍。實(shí)施年薪制的范圍主要是領(lǐng)導(dǎo)管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營管理活動(dòng)，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，否則的話，龐大的領(lǐng)導(dǎo)“集團(tuán)”將占有過大的分配份額，而且還會(huì)形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵(lì)作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結(jié)構(gòu)。可將事業(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎(jiǎng)勵(lì)收入三部分。
（二）領(lǐng)導(dǎo)者精神激勵(lì)機(jī)制―放權(quán)的運(yùn)行及完善。在我國事業(yè)單位改革進(jìn)程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者工作積極性，擺脫政府對(duì)事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了改革，應(yīng)逐步推行行政首長負(fù)責(zé)制。行政首長在本部門處于中心地位，有經(jīng)營管理權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人自主權(quán)和分配決定權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)體制改革滿足了領(lǐng)導(dǎo)者控制他人、感覺自己處于負(fù)責(zé)地位的權(quán)力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。
（三）普通工作人員工資制度的運(yùn)行及完善。建立新型的工資結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對(duì)策的框架建立應(yīng)本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點(diǎn)，分別建立崗位津貼、績效津貼、實(shí)行結(jié)構(gòu)性工資分配制度，其主要構(gòu)成是：
（1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標(biāo)準(zhǔn)津貼和各種補(bǔ)貼組成。在這方面，可以細(xì)化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺(tái)”現(xiàn)象。
（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設(shè)置，其標(biāo)準(zhǔn)按不同崗位的任務(wù)，職責(zé)確定。
（3）績效津貼。由工資構(gòu)成中活的部分，項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)提取的勞務(wù)酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術(shù)服務(wù)等收入組成。
（四）干部選拔任用制度的運(yùn)行及完善。普通工作人員除了物質(zhì)需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對(duì)自身的要求相對(duì)較高，追求較高層次需要，希望能充分實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。因此對(duì)普通工作人員除了給予物質(zhì)方面的激勵(lì)外，還要給予精神方面的激勵(lì)。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵(lì)的一個(gè)措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實(shí)行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實(shí)績?nèi)∪?，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實(shí)學(xué)的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學(xué)的干部選拔激勵(lì)機(jī)制，能充分調(diào)動(dòng)廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)進(jìn)取心和榮譽(yù)感，充分挖掘潛能，形成強(qiáng)大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。
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[4]夏承禹，1998，試論國興科教，《科技進(jìn)步與對(duì)策》，2008年第6期。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇八
[摘要]現(xiàn)代績效管理理論認(rèn)為，科學(xué)的績效管理是激勵(lì)的科學(xué)依據(jù)。通過對(duì)我國高?，F(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制的闡述，指出其不足之處在于：薪酬設(shè)置不合理，人才流動(dòng)性差，對(duì)教師缺乏科學(xué)合理的考核，物質(zhì)激勵(lì)和長久激勵(lì)難以有效結(jié)合。從而提出在高校建立有效激勵(lì)機(jī)制的途徑有：制定科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略，引導(dǎo)人才的合理流動(dòng)，建立切實(shí)可行的考評(píng)體系，找到物質(zhì)激勵(lì)和長久激勵(lì)的契合點(diǎn)等。
高校是比較具有現(xiàn)代色彩的組織，高?？茖W(xué)地運(yùn)用績效管理理論來對(duì)教師進(jìn)行考評(píng)和激勵(lì)，對(duì)高校的長足發(fā)展具有重要意義。隨著世界教育產(chǎn)業(yè)化發(fā)展趨勢越來越明顯，高校要想提高高等教育質(zhì)量，培養(yǎng)高素質(zhì)復(fù)合型人才，關(guān)鍵在于提高教師隊(duì)伍的素質(zhì)和水平；高校要想獲得成功，關(guān)鍵在于留住人才充分發(fā)揮教師的創(chuàng)造性和積極性。高校改革和發(fā)展的根本大計(jì)是建設(shè)一支具有良好政治業(yè)務(wù)素質(zhì)、師資結(jié)構(gòu)搭配合理、教師隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定的教師隊(duì)伍。在我國高等教育發(fā)展和改革的良好契機(jī)之下，通過對(duì)高校教師資源的開發(fā)與管理，建立有效的教師激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)教師人才隊(duì)伍的積極性、創(chuàng)造性和主動(dòng)性，對(duì)我國高校的發(fā)展具有重要戰(zhàn)略意義。
一、績效管理理論與激勵(lì)機(jī)制。
1.績效管理理論概述。
績效管理是上個(gè)世紀(jì)西方比較成功和普及的管理方法?？冃б话闶侵浮俺煽?、成效”，績效管理是現(xiàn)代組織廣泛運(yùn)用的一種以開發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是組織獲得競爭優(yōu)勢的核心。績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者和員工全部參與進(jìn)來，領(lǐng)導(dǎo)者和員工通過溝通的方式，將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理職責(zé)、管理方式和手段以及員工績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。在持續(xù)不斷的溝通下，管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。要成功運(yùn)用這一管理系統(tǒng)，重要的是在科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)下，從根本上澄清績效管理的理念?？冃Ч芾砝砟钫J(rèn)為：
第一，績效管理是從戰(zhàn)略高度提升組織效率的手段而不只是一種簡單的調(diào)節(jié)組織關(guān)系的工具。
第二，績效考核不等于績效管理，績效考核只是績效管理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)。
第三，績效管理的主體是所有的直線經(jīng)理與員工，而不只是人力資源部門的事。
第四，績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的逐步完善的體系。
第五，績效管理要輔之以有針對(duì)性和持續(xù)性的培訓(xùn)。
第六，績效管理必須與其他人力資源管理措施相配合，任何一個(gè)體系都不可能獨(dú)立的發(fā)揮其作用。
所以，績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它的有效實(shí)施必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、職位分析、職位評(píng)價(jià)及薪酬體系等內(nèi)容一致，形成有機(jī)整體，才能達(dá)到最佳效果。
2.績效管理理論是激勵(lì)的科學(xué)依據(jù)。
只有依據(jù)績效管理理念的科學(xué)內(nèi)涵來制定績效考核指標(biāo)體系，根據(jù)科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系對(duì)組織以及組織中的成員進(jìn)行考評(píng)，才能夠得出科學(xué)合理的考評(píng)結(jié)論，從而依據(jù)考評(píng)的結(jié)論對(duì)組織及其成員進(jìn)行科學(xué)的分析和評(píng)價(jià)，根據(jù)組織及其成員發(fā)展的現(xiàn)狀和需求，制定科學(xué)的激勵(lì)措施和手段，才能夠更好地增強(qiáng)組織的凝聚力，推動(dòng)組織發(fā)展進(jìn)步。
二、高?，F(xiàn)有的`激勵(lì)機(jī)制及不足。
隨著高校間的競爭越來越激烈，對(duì)高校教師隊(duì)伍的有效管理和激勵(lì)在高校的發(fā)展中占有越來越重要的地位。在近幾年推行的高校教育改革的大背景下，各高校都根據(jù)現(xiàn)代化的績效管理理論采取了一些激勵(lì)措施，采取各種激勵(lì)手段，對(duì)高校教師進(jìn)行激勵(lì)，以期吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀的教師。
我國高校近年來為了吸引和留住高層次優(yōu)秀教師人才，紛紛建立了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，采取了很多激勵(lì)措施對(duì)教師進(jìn)行激勵(lì)。綜合國內(nèi)高校的績效管理現(xiàn)狀，我國高校現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制主要有：
第一，進(jìn)行薪酬制度改革，崗位薪酬和績效薪酬相結(jié)合。我國現(xiàn)在很多高校實(shí)行的都是教授年薪制、主講教師年薪制等崗位定薪制。在崗位定薪制的基礎(chǔ)上，結(jié)合年終考核，按照不同職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、工作數(shù)量和質(zhì)量的乘積發(fā)放教師工資。
第二，工作穩(wěn)定性激勵(lì)。我國高校教師工作穩(wěn)定性極高，“能進(jìn)不能出”的現(xiàn)象在高校普遍存在，教師一旦通過招聘被高校錄用，很難有出口機(jī)制，學(xué)校幾乎不能辭退高校教師，除非高校教師主動(dòng)辭職。
第三，根據(jù)教學(xué)科研情況對(duì)教師實(shí)行分級(jí)管理。根據(jù)教師的教學(xué)科研實(shí)際情況，把教師分為學(xué)術(shù)大師級(jí)人才、學(xué)科帶頭人、中青年骨干教師、35歲以下的優(yōu)秀教師和一般教師5個(gè)層次。試圖以此造就一批能站在世界科學(xué)技術(shù)前沿的學(xué)科帶頭人和尖子人才，同時(shí)為高校的中青年教師提供發(fā)展空間，滿足中青年教師繼續(xù)學(xué)習(xí)、不斷發(fā)展自身的需要。
第四，推行聘任制。6月，中組部、人事部、教育部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于深化高校人事改革的實(shí)施意見》（人發(fā)[]59號(hào)），《實(shí)施意見》明確規(guī)定：通過制度創(chuàng)新，配套改革，廢除終身制，推行聘任制度。
目前，多數(shù)高校開始實(shí)行了教師職務(wù)聘任制。這一制度的推行有利于選拔人才，充分激勵(lì)和調(diào)動(dòng)廣大教師的積極性和創(chuàng)造性；有利于提高教師自身素質(zhì)、教學(xué)質(zhì)量、科研水平等方面的水平；有利于挖掘他們的潛力，使優(yōu)秀人才脫穎而出；有利于實(shí)現(xiàn)教師結(jié)構(gòu)的合理化和效益的最優(yōu)化；我國高校現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制在一定時(shí)期內(nèi)，很大程度上調(diào)動(dòng)了廣大高校教師科研教學(xué)的積極性，但是隨著時(shí)間的推移，其不足之處也逐漸暴露。
2.我國高?，F(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的不足之處。
我國高校現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的不足之處主要在于，激勵(lì)的手段相對(duì)單一，各種配套制度還不夠科學(xué)完善，同時(shí)高校不太注重教師的層次差異性和起點(diǎn)差異性，忽視了對(duì)教師內(nèi)在的精神情感的激勵(lì)，物質(zhì)激勵(lì)尚不夠，教育培訓(xùn)激勵(lì)力度不夠等問題。具體分析，我國高校現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制的不足之處主要體現(xiàn)在如下四個(gè)方面。
（1）薪酬設(shè)置不合理。我國高校教師的薪酬主要包括基本薪酬和績效薪酬兩部分組成，基本薪酬由國家規(guī)定的職務(wù)工資、標(biāo)準(zhǔn)津貼和規(guī)定的各種津貼等組成，績效薪酬是根據(jù)教師對(duì)高校所作的貢獻(xiàn)決定的，如教學(xué)業(yè)績、科研業(yè)績等。相關(guān)調(diào)查表明：高校教師對(duì)其收入表示基本滿意、滿意的占30.8%，表示不太滿意或很不滿意的約占67.7%，其中表示很滿意的人只有0.5%，表示很不滿意的有20%?？梢姡M管近年來我國高校教師工資收入普遍提高，但教師總體上仍然不太滿意其收入，收入水平與教師的期望還有比較明顯的差距。同時(shí)，北京商情公司調(diào)查表明，45歲以下的教師想跳槽的最主要原因?yàn)槭杖氲恼?1%?？梢娦匠晔欠窈侠韺?duì)于高校教師的工作積極性有著重大影響。
（2）人才流動(dòng)性差。高校教師人才流動(dòng)的不合理流動(dòng)主要表現(xiàn)在：高校教師能進(jìn)不能出，缺乏淘汰機(jī)制；在學(xué)校內(nèi)部教師能上而不能下，缺乏上下流通的渠道；在學(xué)校之間教師不能自由流動(dòng)，缺乏交流機(jī)制。這樣都不利于高校自身的師資隊(duì)伍優(yōu)化，也不利于高校教師隊(duì)伍的合理更新。
（3）對(duì)教師缺乏科學(xué)合理的考核。對(duì)高校教師的績效考評(píng)應(yīng)該要采用科學(xué)的方法，對(duì)教師的工作行為、工作態(tài)度和工作結(jié)果進(jìn)行考核評(píng)估，從而得到有關(guān)教師工作的準(zhǔn)確信息，以此來評(píng)定教師履行職責(zé)的程度，以確定教師的待遇的過程。但實(shí)際工作中，高校對(duì)教師工作業(yè)績的評(píng)價(jià)考核手段并不夠科學(xué)，不能全面客觀的反映教師工作中的成績與問題，不能給教師獎(jiǎng)評(píng)提供客觀公正的依據(jù)，使教師的進(jìn)取心、責(zé)任感和成就感減弱，同時(shí)引發(fā)了管理者與教師、教師與教師之間的矛盾，降低了教師績效評(píng)價(jià)的激勵(lì)作用”。
（4）物質(zhì)激勵(lì)和長久激勵(lì)難以有效結(jié)合。高校教師激勵(lì)機(jī)制中存在物質(zhì)激勵(lì)和長久激勵(lì)難以有效結(jié)合的問題。許多高校通過提高工資，增發(fā)獎(jiǎng)金等物質(zhì)激勵(lì)方式來穩(wěn)定教師。雖然優(yōu)厚的待遇對(duì)教師穩(wěn)定很重要，但只靠優(yōu)厚的待遇卻不能長久地使教師隊(duì)伍隱定。很多常常忽視對(duì)教師情感上的激勵(lì)。高校管理者很少深入教師基層，了解教師的實(shí)際困難，并幫助其解決生活、工作中問題，真正成為朋友。導(dǎo)致教師對(duì)高校缺乏認(rèn)同感和歸屬感，一旦有機(jī)會(huì)去待遇更好的高校，教師人才就會(huì)流失。
在此背景下，對(duì)高校教師進(jìn)行科學(xué)合理的激勵(lì)，高校努力建立有效的激勵(lì)機(jī)制的必要性就凸現(xiàn)出來了。綜合國外一流高校的科學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)和我國高校的實(shí)際情況，在高校建立有效激勵(lì)途徑必須堅(jiān)持公平、公正、透明的原則不動(dòng)搖，同時(shí)以人為本，兼顧物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。根據(jù)上文高校現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的不足，在高校建立有效激勵(lì)機(jī)制的途徑如下。
1.制定科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略。
制定科學(xué)合理的薪酬戰(zhàn)略，目前各高校的經(jīng)費(fèi)來源主要是國家以及地方財(cái)政，基本工資有固定的標(biāo)準(zhǔn)，可以在獎(jiǎng)金、津貼的分配方面進(jìn)行合理的調(diào)整。建立起以職位工資為基礎(chǔ)，突出能力和績效工資結(jié)構(gòu)的激勵(lì)型薪酬模式，再根據(jù)教師在本校的情況以及教師的工作能力和表現(xiàn)，來決定他們的實(shí)際工資。最大限度地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性、創(chuàng)造性。
2.引導(dǎo)人才的合理流動(dòng)。
高校的人才流動(dòng)與高校穩(wěn)定發(fā)展之間存在一個(gè)悖論，人才流動(dòng)過快，能夠促進(jìn)學(xué)識(shí)傳播和交流，但是高校教師隊(duì)伍的穩(wěn)定性受到極大的挑戰(zhàn)，人才流動(dòng)過慢，雖然能夠保證高校穩(wěn)定，但是高校發(fā)展往往會(huì)陷入僵化和落后的局面。因此，人才流動(dòng)的度一定要把握好。高校應(yīng)采取有效措施，引導(dǎo)教師進(jìn)行良性流動(dòng)，促進(jìn)教師人才合理配置。
3.建立切實(shí)可行的考評(píng)體系。
高校應(yīng)建立切實(shí)可行的績效考評(píng)體系，根據(jù)不同教師之間的不同特點(diǎn)，根據(jù)不同崗位之間的不同特點(diǎn)，根據(jù)不同學(xué)科之間的不同特點(diǎn)，進(jìn)行細(xì)致深入的分析，針對(duì)不同的群體設(shè)置科學(xué)合理的績效考評(píng)指標(biāo)，建立相應(yīng)的考評(píng)體系，有針對(duì)性地進(jìn)行考評(píng)從而為不同的激勵(lì)提供依據(jù)。
4.找到物質(zhì)激勵(lì)和長久激勵(lì)的契合點(diǎn)。
高校應(yīng)找到對(duì)教師進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)和長久激勵(lì)的契合點(diǎn)，一方面加大對(duì)引進(jìn)教師的物質(zhì)激勵(lì)，在薪酬方面可采取年薪制、津貼期權(quán)制和協(xié)議工資等多種方式，另一方面多采取精神激勵(lì)，高校管理者要時(shí)刻注意關(guān)心教師的工作、生活、學(xué)習(xí)，盡量提高教師的待遇，對(duì)于教師的合理要求高校必須加以重視并認(rèn)真解決。對(duì)待教師應(yīng)以情感人，在制度上給予保障、工作上給予肯定、感情上給予溫暖，并在細(xì)微之處多下功夫，這樣才能增強(qiáng)高校的吸引力和教師的滿意度，增強(qiáng)學(xué)校的凝聚力和向心力，達(dá)到有效激勵(lì)的效果。
四、結(jié)語。
現(xiàn)代科學(xué)的績效管理理論和思想正在越來越多的被各類組織所運(yùn)用，利用科學(xué)的績效管理理論對(duì)我國高校激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀、存在的問題進(jìn)行深入的分析研究具有重要意義。通過科學(xué)的研究，可以有針對(duì)性地提出一些科學(xué)的、合理的、切實(shí)可行的措施和途徑來促進(jìn)高校建立有效的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)我國高效發(fā)展具有重要意義。
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論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇九
摘要：教師積極性的調(diào)動(dòng)是學(xué)校管理工作的重心所在。如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制激發(fā)、調(diào)動(dòng)教師的積極性是當(dāng)前學(xué)校管理工作面臨的一個(gè)重要課題。本文分析了學(xué)校教師的需要及其特點(diǎn)，闡明了激勵(lì)的基本原則，并對(duì)如何有效調(diào)動(dòng)教師積極性的激勵(lì)措施作了初步探討。
關(guān)健詞：教師管理激勵(lì)原則途徑。
自20世紀(jì)50年代行為科學(xué)問世后，人們越來越關(guān)注人的因素對(duì)組織效率的影響。專門研究如何激發(fā)組織中人的工作積極性的理論―激勵(lì)理論，也逐漸發(fā)展起來，并在管理實(shí)踐中得到廣泛應(yīng)用。教師管理同樣需要運(yùn)用激勵(lì)手段提高管理效果。
一、正確分析教師的內(nèi)在姍要是尋求有效激勵(lì)方式的基礎(chǔ)。
激勵(lì)（motivate）一詞緣于拉丁字movere，是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思，它既包括正面的誘導(dǎo)、驅(qū)動(dòng)之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有關(guān)工作激勵(lì)的理論基本上可以劃分為兩大類：內(nèi)容理論和過程理論。內(nèi)容理論主要集中于分析個(gè)體的多種需要，認(rèn)為管理者的任務(wù)是創(chuàng)設(shè)一種積極滿足各種個(gè)體需要的工作環(huán)境，包括需要理論、成就動(dòng)機(jī)理論和雙因素理論。過程理論則圍繞著人的激勵(lì)過程及其對(duì)工作行為的決定性影響，特別注重需要、獎(jiǎng)勵(lì)和行為之間的關(guān)系和相互作用問題，包括期望理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論和認(rèn)知評(píng)價(jià)理論等。這些理論為現(xiàn)實(shí)對(duì)教師進(jìn)行有效激勵(lì)提供了理論基礎(chǔ)。
學(xué)校教師的需要從大的方面可分為物質(zhì)需要和精神需要；物質(zhì)需要是保證其生存、工作和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的必備物質(zhì)條件；精神需要是得到社會(huì)、學(xué)校的認(rèn)可和尊重，有良好的人際關(guān)系和較高的知名度，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和抱負(fù)。教師需要的具體內(nèi)容可概括為七個(gè)方面：衣食住行等基本生活條件的改善；有良好的社會(huì)保障及子女受教育的條件；進(jìn)修、擴(kuò)大學(xué)術(shù)交往；得到學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的贊賞和重用；有良好的群眾關(guān)系和威信；社會(huì)地位和知名度的提高；以提高學(xué)歷、晉升職稱、創(chuàng)造科研成果為標(biāo)志的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。從中我們可以總結(jié)出教師需要的五個(gè)特點(diǎn)：
1需要相對(duì)穩(wěn)定；
2注重物質(zhì)需要，但更注重精神需要；
3安全需要比較強(qiáng)烈；
4工作認(rèn)可和尊重需要比較強(qiáng)烈；
5交往需要相對(duì)較弱。
學(xué)校管理者應(yīng)根據(jù)教師的需要特點(diǎn)制定出符合教師心理和行為活動(dòng)客觀規(guī)律模式的激勵(lì)措施，同時(shí)也應(yīng)認(rèn)識(shí)到好的激勵(lì)措施是根據(jù)人的需要變化而不斷做出改進(jìn)的，這樣才能長久地、持續(xù)有效地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性。
二、當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制在教師管理中存在的誤區(qū)。
當(dāng)前，激勵(lì)機(jī)制在教師管理中起到很好的作用，但也存在一些操作上的誤區(qū)。
一是過分注重金錢刺激。有些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，教職工工作的目的就是為了獲得最大限度的工資收人，因而只要給教師多發(fā)課時(shí)費(fèi)，大家就會(huì)多上課、上好課，但由于沒有深人地了解教師的內(nèi)在需求，雖然收人有所增加，但教師們對(duì)現(xiàn)狀并沒有感到滿意。而且有了物質(zhì)刺激后，學(xué)校管理者理所當(dāng)然地忽視了教師的情感需求，不與教師進(jìn)行必要的溝通和交流，導(dǎo)致學(xué)校人際關(guān)系庸俗化，最終使得激勵(lì)背離了初衷，其結(jié)果適得其反。
二是“官本位”思想嚴(yán)重。受傳統(tǒng)文化“學(xué)而優(yōu)則仕”的影響，一些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及部分教師身上仍然存有“烏紗帽情結(jié)”，認(rèn)為只有職務(wù)晉升才是最大的激勵(lì)。在這種不正常的心態(tài)下，一些教職工不把精力放在教學(xué)和科研上，而是挖空心思想謀取個(gè)一官半職。久而久之，學(xué)校的學(xué)術(shù)風(fēng)氣越來越淡薄，致使一些長期潛心學(xué)問，無意于追逐名利的教師得不到應(yīng)有的重視，最終嚴(yán)重影響了學(xué)校的健康發(fā)展。
三、選擇正確的激勵(lì)方法，構(gòu)建合理的激勵(lì)機(jī)制。
一個(gè)組織若沒有形成有效的激勵(lì)機(jī)制，是很難長久、持續(xù)地生存和發(fā)展的。作為加強(qiáng)教師管理的重要途徑，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)廣大教師員工積極性、提高學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益、增強(qiáng)自我發(fā)展能力的有效措施。
（一）目標(biāo)激勵(lì)。
目標(biāo)激勵(lì)是教師管理中的主要激勵(lì)方法。目標(biāo)是人們行動(dòng)的預(yù)期結(jié)果，目標(biāo)激勵(lì)是人們努力奮進(jìn)的外在動(dòng)力。在企業(yè)管理中，全面質(zhì)量管理的方法之一就是把目標(biāo)層層分解，使每個(gè)參與目標(biāo)的個(gè)人都能清楚地了解自己的責(zé)任，有清晰的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作。教師的管理也是如此，只有讓教師了解工作的責(zé)任，并且知道通過努力可以完成預(yù)期的目標(biāo)，這樣才能最充分地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性。目標(biāo)激勵(lì)的首要因素是設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)低了，激發(fā)不了積極性；目標(biāo)高了，奮斗無望，還是激發(fā)不了積極性。美國心理學(xué)家弗魯姆從期望概率和效價(jià)兩個(gè)方面論述了目標(biāo)對(duì)激勵(lì)產(chǎn)生的影響，即：激發(fā)力量=效價(jià)x期望概率，效價(jià)是指目標(biāo)對(duì)本人價(jià)值大小的評(píng)價(jià)；期望概率是指個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性大小（概率）的判斷。效價(jià)和期望概率共同決定目標(biāo)激勵(lì)作用的大小。目標(biāo)對(duì)個(gè)人價(jià)值很大，同時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的概率很高，這時(shí)，激勵(lì)因素就有極大的作用。相反，有一項(xiàng)是零或負(fù)數(shù)，則不會(huì)產(chǎn)生任何激勵(lì)效果。作為學(xué)校，提高教學(xué)質(zhì)量，優(yōu)化師資隊(duì)伍結(jié)構(gòu)是其發(fā)展的大目標(biāo)，那么在評(píng)定職稱、進(jìn)修、考核等一些集中教師需要的熱點(diǎn)問題上，就可以恰當(dāng)?shù)靥岢鼋處煹膫€(gè)人目標(biāo)，比如：個(gè)人科研水平、教學(xué)質(zhì)量以及學(xué)歷應(yīng)達(dá)到一定的'要求，以此作為教師的個(gè)人目標(biāo)，在教師為個(gè)人目標(biāo)奮斗的過程中達(dá)到學(xué)?？傮w目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（二）榜樣激勵(lì)。
榜樣激勵(lì)是利用模范人物的優(yōu)秀思想和良好行為來教育或影響員工，使員工通過感染來自覺地接受模范人物的熏陶，以形成良好的職業(yè)道德和行為習(xí)慣的一種激勵(lì)方法。榜樣的力量是無窮的，因?yàn)槿藗兛偸窍Ｍ@得他人的認(rèn)可，以確立自己的價(jià)值，這種內(nèi)驅(qū)力使他們自覺地向已獲得廣泛認(rèn)可的模范人物靠近。榜樣人物對(duì)教師來說，具有極大的說服力和感染力，可以促使教師進(jìn)行自我反思，重新考慮職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，激勵(lì)教師愛崗敬業(yè)，追求卓越。
（三）情感激勵(lì)。
情感，是人們以直接體驗(yàn)的形式表現(xiàn)出的對(duì)周圍事物的一種態(tài)度?？隙ㄐ缘那楦腥缬淇臁M意、喜愛等，可以指引和維持自己的活動(dòng)，對(duì)活動(dòng)起到了加強(qiáng)作用；否定性的情感如痛苦、憤怒、憎恨等，則削弱、降低甚至抑制自己的某種活動(dòng)。所以，人們把情感比喻成作用于人們行為的“閥門”，調(diào)節(jié)著人們的活動(dòng)。在對(duì)教師進(jìn)行情感激勵(lì)時(shí)，校領(lǐng)導(dǎo)要特別注意兩個(gè)方面：一是自己必須尊重廣大師生。校領(lǐng)導(dǎo)的尊重必須是誠摯的、真切的，這樣的尊重才有可能使教師進(jìn)一步感到自身的價(jià)值，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)自己新的價(jià)值。二是校領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作在于營造一個(gè)“使人生活在比較合乎人的尊嚴(yán)的環(huán)境”，使校園成為一個(gè)人們普遍相互尊重的校園，從而在自尊的需要和社交的需要都獲得滿足的工作環(huán)境中充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。
（四）獎(jiǎng)懲激勵(lì)。
獎(jiǎng)懲激勵(lì)是學(xué)校管理者依據(jù)學(xué)校和有關(guān)部門所制定的各種科學(xué)合理的規(guī)章制度，對(duì)教師的思想和行為所做出的肯定、鼓勵(lì)或批評(píng)、制止和反對(duì)，從而有效地調(diào)動(dòng)教師的工作積極性的管理方法。管理實(shí)踐告訴我們，獎(jiǎng)懲運(yùn)用是否得當(dāng)，其產(chǎn)生的效果大不相同。恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)不僅使受獎(jiǎng)?wù)呤艿焦膭?lì)，對(duì)他人也能產(chǎn)生良好的示范和榜樣作用。如果獎(jiǎng)懲失當(dāng)，就可能引發(fā)人們心理上的不滿和怨恨，以及行為上的消極對(duì)抗，從而破壞獎(jiǎng)懲的激勵(lì)功能。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰只是規(guī)范人們行為的有效杠桿，是激勵(lì)職工的基本手段，但獎(jiǎng)勵(lì)不能引導(dǎo)為個(gè)人追求的目標(biāo)，懲罰亦不能作為組織追求的目標(biāo)。如果把獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰作為目的來追求必然會(huì)走偏方向。因此，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)用獎(jiǎng)懲激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意：第一，獎(jiǎng)懲激勵(lì)必須與組織目標(biāo)相一致，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而取得優(yōu)異成績者獲得獎(jiǎng)勵(lì)，有背于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作為得愛到懲罰。第二，應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主，以懲罰為輔。獎(jiǎng)勵(lì)是一種正激勵(lì)，可以直接滿足人們的物質(zhì)和精神需要，對(duì)于調(diào)動(dòng)積極性是一種比較理想的手段；而懲罰是一種負(fù)激勵(lì)，是對(duì)非期望行為的一種懲罰，這種手段也是有效的、但不可鑒用。
（五）參與激勵(lì)。
參與激勵(lì)是指讓教師參與學(xué)校管理，履行一部分管理工作。具體任務(wù)分為三類：
（1）咨詢：即發(fā)動(dòng)教師對(duì)學(xué)校工作提出意見和建議；
（3）自主管理：教師在劃定的職權(quán)范圍內(nèi)有較大的自主權(quán)和決策權(quán)。參與激勵(lì)是發(fā)揚(yáng)民主、參加決策、發(fā)表意見，從而滿足人們受尊重和信任的需要。同時(shí)，可以增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)和教師之間互相了解，創(chuàng)造出一種相互信任的和諧環(huán)境。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇十
論文摘要:教師是高校重要的人力資源，是提高教學(xué)質(zhì)量的決定因素。如何激發(fā)教師的工作熱情，調(diào)動(dòng)他們的積極性是高校管理者必須研究的問題。從分析高校教師的需求出發(fā)，提出了幾種滿足教師需求的高校教師激勵(lì)機(jī)制。
教學(xué)工作是高校的中心工作，教學(xué)質(zhì)量是高校的生命線。教學(xué)質(zhì)量的好壞取決于教師的能力和工作的努力程度，而能力在一定時(shí)期內(nèi)是相對(duì)穩(wěn)定的，因此，如何激發(fā)教師的工作熱情，調(diào)動(dòng)他們工作的積極性，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，是高校管理者必須研究的問題。
一、高校教師的需求分析。
心理學(xué)研究表明，需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為，行為產(chǎn)生效果。要想建立有效的高校教師激勵(lì)機(jī)制.必須對(duì)高校教師的需求進(jìn)行分析，只有在對(duì)教師需求準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上建立的激勵(lì)機(jī)制才能發(fā)揮應(yīng)有的作用?，F(xiàn)實(shí)情況下，高校教師的需求大致有以下幾類:。
1.生存需要。
這是人類最基本的需要，高校教師也不例外。生存需要包括生理上和物質(zhì)上的需要.如衣、食、住、行，希望人身得到安全、職業(yè)相對(duì)穩(wěn)定、退休后生活有保障等。生存需要的滿足需要一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)作保證。
2.關(guān)系需要。
高校教師的主要工作是教學(xué)和科學(xué)研究。教學(xué)過程中必須與學(xué)生進(jìn)行溝通，進(jìn)行交流，科學(xué)研究中需要了解自己所從事研究工作的最新進(jìn)展，他人所采用的方式、方法，取得的最新成果等，這些都需要與他人進(jìn)行學(xué)術(shù)上、思想上、信息上的交流。
3.成長需要。
高校教師承擔(dān)著傳授和創(chuàng)造知識(shí)的責(zé)任，由于職業(yè)的特殊性，他們需要事業(yè)上有所成就，能力上有所提高，學(xué)術(shù)上有所建樹，不斷發(fā)展、完善自己。這種需求成為高校教師勇于進(jìn)行科學(xué)研究、提升學(xué)術(shù)水平、改善知識(shí)結(jié)構(gòu)的強(qiáng)大動(dòng)力。
市場經(jīng)濟(jì)條件下，高校教師首先是經(jīng)濟(jì)人，他們希望通過勞動(dòng)獲得經(jīng)濟(jì)利益，維持正常的生活。若基本生活都得不到保障，教師將無法安心工作，更談不上努力工作了。同時(shí)，作為高級(jí)知識(shí)分子，高校教師又是自我實(shí)現(xiàn)的人，他們需要發(fā)展自己的能力和技術(shù)，力求在工作上有所成就，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
建立高校教師激勵(lì)機(jī)制就是要將學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)與教師個(gè)體的發(fā)展結(jié)合起來，在充分考慮教師需求的基礎(chǔ)上，通過建立一種機(jī)制，使教師個(gè)體的認(rèn)識(shí)、行動(dòng)與學(xué)校目標(biāo)一致，達(dá)到教師、學(xué)校的共同發(fā)展。
1.關(guān)心教師成長，發(fā)展教師能力。
教師對(duì)學(xué)校的歸屬感很大程度上取決于他們對(duì)工作的滿意度，而滿意度的高低在一定程度上由學(xué)校的相關(guān)制度決定。根據(jù)教師的不同情況，給每一個(gè)教師設(shè)置合理的職業(yè)目標(biāo)，為教師的成長提供機(jī)會(huì)，將增加教師對(duì)學(xué)校工作的滿意度。
健全教師培訓(xùn)機(jī)制，給教師提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)可以提高教師的能力，滿足他們的成長需要。
由于教師自身?xiàng)l件不同，需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容因人而異，有的需要學(xué)歷提高，有的需要學(xué)術(shù)進(jìn)步，有的需要技能培訓(xùn)等等。學(xué)校應(yīng)進(jìn)行調(diào)查研究，掌握教師的不同需求，根據(jù)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，做好人才培訓(xùn)計(jì)劃。通過有計(jì)劃、有針對(duì)性的培訓(xùn)，為教師的成長提供機(jī)會(huì)，做到人盡其才，最大限度地調(diào)動(dòng)教師的積極性。
拓寬教師培養(yǎng)思路，為教師成長提供舞臺(tái)。教師培養(yǎng)可以發(fā)揮教師的最大潛能，提高教學(xué)資源的使用效率，滿足教師的成長需要。根據(jù)教師的不同情況，為每一位教師進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃;創(chuàng)造條件，讓更多優(yōu)秀的教師充實(shí)到學(xué)科帶頭人、學(xué)術(shù)骨干崗位，承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作;通過政策導(dǎo)向，積極鼓勵(lì)教師承擔(dān)重大科研課題、從事教學(xué)研究和教學(xué)改革;積極探索與其他高校、科研院所和企業(yè)合作進(jìn)行人才培養(yǎng)的新路子，讓優(yōu)秀教師到其他高校、科研院所和企業(yè)從事科學(xué)研究，為企業(yè)解決技術(shù)難題等，實(shí)現(xiàn)資源共享。通過培養(yǎng)，不僅可以加速教師的成長，激勵(lì)教師工作，而且也可以提高學(xué)校的辦學(xué)水平。
改革用人制度，培養(yǎng)專家型的管理者。高校是傳授和創(chuàng)造知識(shí)的場所，教師工作有其特殊性，高校管理必須服務(wù)于這種特殊性。專家型的管理者多年從事教學(xué)、科研工作，對(duì)學(xué)科專業(yè)建設(shè)有其獨(dú)到的理解，對(duì)教學(xué)管理規(guī)律有獨(dú)特的認(rèn)識(shí)，這樣有利于學(xué)科專業(yè)的發(fā)展、提升學(xué)校的知名度。高校要改革用人制度，努力選拔那些有較高學(xué)術(shù)造詣、具備領(lǐng)導(dǎo)能力的優(yōu)秀人才到學(xué)校各領(lǐng)導(dǎo)崗位，發(fā)揮他們的.聰明才智。
關(guān)心教師，讓教師全身心地投人到工作中。在當(dāng)前實(shí)行的教師聘任制中，可采取長期聘任與短期聘任相結(jié)合的辦法，對(duì)于一些重要崗位、優(yōu)秀人才可實(shí)行長期聘任甚至終身制。在職稱評(píng)審中，向教學(xué)、利一研工作成績突出的教師傾斜，鼓勵(lì)冒尖.對(duì)破格晉升職稱的教師給予政策支持以及相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。加強(qiáng)社會(huì)保障體系建設(shè)，在養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等方面努力為教師著想，解除教師的后顧之憂。
2.完善績效考核制度，提高教師工作的滿意度。
績效是員工在工作過程中表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。有效的績效管理可以提高教師的成就感，滿足教師自我實(shí)現(xiàn)的需要，提高教師對(duì)學(xué)校的滿意度，實(shí)現(xiàn)有效的激勵(lì)。科學(xué)地制定績效目標(biāo)。目標(biāo)理論認(rèn)為，激勵(lì)的效果主要取決于目標(biāo)的明確度和目標(biāo)的難度兩個(gè)因素。根據(jù)這一理論，高校在給教師制定績效目標(biāo)時(shí):一是目標(biāo)任務(wù)必須具體、明確;二是目標(biāo)要有一定的難度，但經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)，即“跳一跳可以摘到桃子”;三是在制定目標(biāo)時(shí)，要讓教師參與，必須廣泛聽取教師的意見，爭取教師的理解和支持。
完善績效考核制度。績效考核對(duì)教師的行為具有導(dǎo)向作用。在設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)，要注意學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)與教師績效的符合度，教師的績效與努力程度的符合度，教師的績效與所得報(bào)酬的符合度。在確定績效內(nèi)容時(shí)，工作內(nèi)容應(yīng)全面、準(zhǔn)確。在確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工作要求應(yīng)當(dāng)明確、具體，不能含糊不清，應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面的要求。比如，對(duì)教師的教學(xué)工作不僅要明確基本的課時(shí)量，而且還要明確上課應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量要求，能量化的盡量量化，不能量化的在語言表達(dá)上力求準(zhǔn)確、明了，沒有歧異歧義?？紤]教師工作的特殊性，績效要求中不要一味追求量化，做到定性與定量相結(jié)合?？己私Y(jié)束后，應(yīng)將考核結(jié)果及時(shí)地向教師反饋，明確指出取得的成績、存在的問題以及努力或改進(jìn)的方向。
績效考核的公正性?？冃墙處熌芰Φ捏w現(xiàn)，績效考核是對(duì)教師工作的評(píng)價(jià)，失去公正性就失去了考核的意義，必將挫傷教師工作的積極性。
3.制定科學(xué)合理的薪酬制度，激發(fā)教師工作的積極性。
薪酬是高校教師最主要的經(jīng)濟(jì)來源，是教師生存的重要保證。有效的薪酬管理能提高教師工作的積極性，激發(fā)教師的工作熱情，增強(qiáng)教師的凝聚力。
j.s.亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，員工的工作積極性不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。當(dāng)一個(gè)人取得報(bào)酬后，都會(huì)自覺不自覺地把自己獲得的報(bào)酬和投人的比率與他人或自己過去的報(bào)酬和投人的比率進(jìn)行比較，當(dāng)兩者的比率相等時(shí)，就會(huì)覺得公平，就會(huì)保持原有的工作投人;當(dāng)后者大于前者時(shí)，就會(huì)感到不公平，就會(huì)產(chǎn)生緊張。消除這種不公平、緊張的方式通常是減少對(duì)工作的投人以達(dá)到平衡，或者采取更為極端的方式就是離開這個(gè)單位，到一個(gè)新的單位去。根據(jù)公平理論，在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮三方面內(nèi)容:一是對(duì)外具有競爭力，二是內(nèi)部公平性，三是個(gè)人公平性。
對(duì)外具有競爭力是指教師的薪酬水平在其他高校.特別是同類型的高校中，應(yīng)處于同類型教師的平均水平之上。為了比較客觀地了解外部薪酬情況.在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)之前要進(jìn)行薪酬調(diào)查，收集外單位的有關(guān)薪酬信息，結(jié)合自身實(shí)際確定不同教師的薪酬水平。內(nèi)部公平性是指高校內(nèi)部不同職稱、不同崗位的教師，其薪酬應(yīng)與自身所付出的勞動(dòng)、對(duì)學(xué)校貢獻(xiàn)的大小成正比。個(gè)人公平性是指高校內(nèi)部相同或類似的教師之間，薪酬應(yīng)當(dāng)與其對(duì)學(xué)校貢獻(xiàn)的大小成正比。
保持績效與薪酬的正相關(guān)性，提高教師工作積極性?？冃墙處煿ぷ鳂I(yè)績的體現(xiàn)，反映教師的勞動(dòng)付出和對(duì)學(xué)校貢獻(xiàn)的大小，理應(yīng)與所得薪酬相一致，否則，教師就會(huì)感到不公平，產(chǎn)生不滿情緒、因此.在薪酬沒計(jì)時(shí)，應(yīng)考慮教師的崗位職責(zé)、工作態(tài)度、工作能力、實(shí)際貢獻(xiàn)大小等情況。
處理好引進(jìn)人才與現(xiàn)有教師的關(guān)系。有些高校為了吸引校外優(yōu)秀人才，不惜高薪聘請(qǐng)，但由于財(cái)力有限，學(xué)?，F(xiàn)有教師中同等條件的教師待遇遠(yuǎn)低于引進(jìn)人員，出現(xiàn)厚此薄彼的現(xiàn)象，致使現(xiàn)有教師不滿，最終導(dǎo)致人才流失。從人力資源管理的角度而言，高校應(yīng)首先激發(fā)現(xiàn)有教師工作的積極性，最大限度地發(fā)揮己有資源的作用，在此前提下，確需引進(jìn)的，才考慮引進(jìn)。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇十一
摘要:高職院校教師激勵(lì)機(jī)制存在一些不足，主要表現(xiàn)為激勵(lì)缺乏差異性、公平性、人本性和競爭性。建立合理的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)遵循制度化與人性化相結(jié)合、公平性與差異性相結(jié)合、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、需要與引導(dǎo)需要相結(jié)合的原則，創(chuàng)造和諧、積極向上的組織環(huán)境，建立科學(xué)、公平、合理的績效考核機(jī)制，幫助教師制訂和實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃并提供適宜的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)。
(一)激勵(lì)缺乏差異性。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高職教師不僅有謀求更好的生活條件、生活保障的需要，也有較高層次的自我實(shí)現(xiàn)、尊重等方面的需要。一些高職院校沒有認(rèn)真分析不同年齡階段、不同崗位教師的實(shí)際需求，忽視在年齡、心理過程、個(gè)性心理傾向、個(gè)性心理特征等方面差別化的激勵(lì)效果。激勵(lì)方式、手段單一，沒有根據(jù)教師不同需求建立多維交叉的激勵(lì)體系，導(dǎo)致激勵(lì)效果不明顯。
(二)激勵(lì)缺乏公平性。
平均主義盛行。盡管許多學(xué)校已加大分配制度改革的力度，但平均主義現(xiàn)象仍十分普遍。無論貢獻(xiàn)、業(yè)績?nèi)绾?，同等?jí)職稱職務(wù)者的收人差別不大，干好干壞一個(gè)樣，抑制了教師提高科研水平、提高教學(xué)質(zhì)量的積極性和創(chuàng)造性，制約著高職教育效率效益的提高。
分配標(biāo)準(zhǔn)不盡合理。一些高職院校推行將教師收人與工作業(yè)績掛鉤，但對(duì)工作業(yè)績定位、分配標(biāo)準(zhǔn)制訂缺乏科學(xué)的依據(jù)。大多數(shù)學(xué)校將教師薪酬與課時(shí)數(shù)量、論文發(fā)表數(shù)量、承擔(dān)課題數(shù)量等直接掛鉤，導(dǎo)致教師片面追求多上課、多發(fā)論文或多做課題，忽視了教學(xué)和科研質(zhì)量的提升。
績效考核不夠科學(xué)。高職院校對(duì)教師工作業(yè)績的評(píng)價(jià)與考核主要通過聽課與評(píng)課、學(xué)生與同行評(píng)議等方式進(jìn)行，考核手段單一，沒有科學(xué)的量化指標(biāo)，考核結(jié)果也沒有成為收人分配、職稱職務(wù)晉升等依據(jù)，導(dǎo)致年度評(píng)優(yōu)流于形式，往往存在“輪流坐莊”現(xiàn)象，失去激勵(lì)作用。
(三)激勵(lì)缺乏人本性。
激勵(lì)機(jī)制偏重薪酬制度設(shè)計(jì)，忽略對(duì)教師的人本關(guān)懷。如，在職務(wù)晉升和外派培訓(xùn)方面普遍存在論資排輩現(xiàn)象;工作中忽視與教師的溝通和交流，給教師過多沒有實(shí)際意義、形式主義的任務(wù)等。由于缺乏人本關(guān)懷，導(dǎo)致部分教師心情郁悶，工作激情減退，責(zé)任感降低。
(四)缺乏有效的競爭機(jī)制。
各院校設(shè)崗時(shí)為確保大多數(shù)人有崗可上，不致出現(xiàn)太多待聘或高職低聘人員，通常根據(jù)現(xiàn)有人員的實(shí)際狀況統(tǒng)籌安排，真正意義的聘任制難以實(shí)行，“能上不能下，能高不能低”的積弊仍然存在，加之教育的公益性與市場法則之間的矛盾，人力資源配置不能像企業(yè)那樣完全由市場調(diào)節(jié)，人員的合理有序流動(dòng)、教師資源共享缺乏有效機(jī)制，致使人的潛能不能充分發(fā)揮，惰性無法得到有效制約。
二、高職院校教師激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建原則。
(一)制度化與人性化相結(jié)合。
激勵(lì)機(jī)制的效率是制度化與人勝化相結(jié)合的結(jié)果。制度化是激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，而激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)效應(yīng)更多地是通過人性方面因素起作用。因此，高職院校構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制的過程中，既要建立合理的行為規(guī)范和獎(jiǎng)懲制度來指導(dǎo)教師的行為，同時(shí)制度設(shè)計(jì)也要體現(xiàn)人文關(guān)懷，充分體現(xiàn)尊重人、理解人、關(guān)心人，謀求管理人性化與制度化的平衡。
〔二)公平性與差異性相結(jié)合。
激勵(lì)政策的制定、執(zhí)行要透明、公開，對(duì)所有教師要一視同仁，按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)罰。由于教師所從事的崗位不同、專業(yè)不一，加之個(gè)體之間存在差異，不同教師的思想、需求、追求都存在很大差別，這就要求對(duì)教師的激勵(lì)要因人、因時(shí)而異，針對(duì)不同教師采用不同的激勵(lì)方式。
(三)物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。
在學(xué)校管理中，不但要充分考慮教師的物質(zhì)需求，還要考慮教師的工作成就感、社會(huì)認(rèn)可程度、個(gè)人發(fā)展前途等因素的激勵(lì)作用，調(diào)整物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的比重，使兩者有機(jī)地結(jié)合起來，真正調(diào)動(dòng)教師的積極性、主動(dòng)性。
(四)滿足需要與引導(dǎo)需要相結(jié)合。
滿足教師的需要能夠激發(fā)教師的工作積極性，但是一味地滿足其需要，則會(huì)使激勵(lì)陷人被動(dòng)局面。因此，高職院校在滿足教師合理需要的同時(shí)，還要運(yùn)用教育和同化措施來引導(dǎo)教師的需要，向教師宣傳和傳遞符合學(xué)校需要和社會(huì)需要的價(jià)值觀，教育和引導(dǎo)教師正確處理低層次需要與高層次需要、眼前需要與長遠(yuǎn)需要、個(gè)人需要與集體需要的關(guān)系，避免盲目攀比，克服不公平感和挫折心理，把注意力集中到事業(yè)上。
三、高職院校教師激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建的基本思路。
(一)堅(jiān)持“以人為本”，創(chuàng)造和諧、積極向上的組織環(huán)境。
一是創(chuàng)造民主參與的制度環(huán)境。首先要堅(jiān)持校務(wù)公開。校務(wù)公開應(yīng)體現(xiàn)系統(tǒng)性和重點(diǎn)性原則，重點(diǎn)公開教師關(guān)心的熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，以公開促進(jìn)公正和監(jiān)督，創(chuàng)造一個(gè)公平、公正、公開的激勵(lì)氛圍。其次要建立教師協(xié)商機(jī)制。對(duì)于學(xué)校的發(fā)展、規(guī)劃，以及與教師切身利益有關(guān)的各項(xiàng)重大事務(wù)，都必須與教師協(xié)商，吸收教師參加政策和制度的設(shè)計(jì)。同時(shí)要注意發(fā)揮教代會(huì)等固有組織渠道的作用，拓展新的溝通渠道。二是營造富有特色的文化環(huán)境。首先要致力于建立學(xué)習(xí)型組織，引導(dǎo)教師不斷學(xué)習(xí)和探索，保持學(xué)校的活力;二要為教師營造科學(xué)、民主、公平的.工作環(huán)境，使他們擁有正常的工作秩序，積極開展學(xué)術(shù)研究;三要為教師營造凈化、美化的校園環(huán)境，使其能夠心情舒暢地投人工作;四要培養(yǎng)積極向上、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氛圍，樹立良好的校風(fēng)、教風(fēng)、學(xué)風(fēng)。
(二)深化分配制度改革，建立科學(xué)、公平、合理的績效考核機(jī)制。
人事和分配制度的基礎(chǔ)是考核和評(píng)估制度，即將教師的薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)與工作績效相結(jié)合，將各類獎(jiǎng)勵(lì)與工作效果、效率掛鉤。因此，高職院校要堅(jiān)持“擇優(yōu)上崗、優(yōu)勞優(yōu)酬、重獎(jiǎng)突出”的原則，進(jìn)一步改革和完善評(píng)估體系和考核機(jī)制，以提高教師工作的積極性，提升教師工作的滿意度?？荚u(píng)程序要公開。高職院校對(duì)教師的考評(píng)要堅(jiān)持公開、公平的原則，公開考評(píng)程序，保證考核過程的透明度。學(xué)校的有關(guān)部門可以將教師的教學(xué)、論文、獲獎(jiǎng)、課題、專利發(fā)明等個(gè)人業(yè)績提交到網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，將個(gè)人業(yè)績與分配制度掛鉤，供教師查看，從而增強(qiáng)考核透明度。
考核標(biāo)準(zhǔn)要完善。在制定教師考核標(biāo)準(zhǔn)過程中，首先要堅(jiān)持定性考核與定量考核相結(jié)合，考核評(píng)估體系既要體現(xiàn)教師的工作量，也要引人教師的教學(xué)態(tài)度、教學(xué)水平、育人效果、創(chuàng)新意識(shí)與能力、科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力等因素。其次，考核標(biāo)準(zhǔn)要切合不同類型教師的實(shí)際，對(duì)于教學(xué)型、研究型、教學(xué)研究型、實(shí)踐型、實(shí)踐研究型的教師，專業(yè)課教師、基礎(chǔ)課教師、公共課教師等采取不同的細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)。
考評(píng)手段要多樣。要建立一個(gè)多元的考核評(píng)價(jià)體系，從不同層面的人員中收集評(píng)價(jià)信息，用多個(gè)視角對(duì)教師進(jìn)行綜合反饋評(píng)價(jià)。即由被評(píng)價(jià)者本人以及與其有密切關(guān)系的人，包括單位領(lǐng)導(dǎo)、專家、同行和學(xué)生，分別從政治思想品德、業(yè)務(wù)水平、教學(xué)工作、科研工作和社會(huì)服務(wù)工作等方面對(duì)被評(píng)價(jià)者的績效、工作能力等進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。
(三)重視職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)教師職業(yè)生涯可持續(xù)發(fā)展。
首先，幫助教師制定和實(shí)施職業(yè)生涯規(guī)劃。教師是個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的主體，可以根據(jù)自身的素質(zhì)特征，結(jié)合個(gè)人的價(jià)值取向和興趣愛好，參考職業(yè)市場的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，設(shè)計(jì)符合個(gè)人實(shí)際的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)及其實(shí)施計(jì)劃。高職院校的管理者必須擔(dān)負(fù)起為教師規(guī)劃職業(yè)生涯的管理責(zé)任，從理念、制度、方法等層面給予引導(dǎo)、保證和支持。管理者要對(duì)規(guī)劃進(jìn)行檢查，了解教師的任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設(shè)身處地幫助教師分析現(xiàn)狀，設(shè)定發(fā)展的目標(biāo)。同時(shí)要使教師理解和認(rèn)清學(xué)校的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)，將教師的個(gè)人發(fā)展融人組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃之中，使教師和學(xué)?；ハ嘁劳?，共同成長。
其次，為教師提供適宜的職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會(huì)。對(duì)于年富力強(qiáng)、進(jìn)取心旺盛的青年教師，學(xué)校要大膽地將富有探索性、挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)交給他們。對(duì)于年齡較大的教師，學(xué)校應(yīng)安排適當(dāng)?shù)慕巧⑻峁┫鄳?yīng)的發(fā)展機(jī)會(huì)，以獲得最佳組織效益。
核心層教學(xué)團(tuán)隊(duì)所實(shí)施的是適應(yīng)職業(yè)崗位(群)需要的學(xué)習(xí)領(lǐng)域和項(xiàng)目課程為主體的模塊化課程群，是任務(wù)引領(lǐng)型課程，對(duì)專項(xiàng)技能和知識(shí)進(jìn)行集成與整合，強(qiáng)調(diào)的是融合于各項(xiàng)實(shí)踐行動(dòng)中的最新知識(shí)、技能、方法和技巧。利用課程設(shè)計(jì)、實(shí)訓(xùn)實(shí)習(xí)、技能認(rèn)證等實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)對(duì)職業(yè)技術(shù)能力進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，在“一?！钡幕A(chǔ)上，突出“多能”。核心層課程中把單項(xiàng)技能與綜合技能相結(jié)合，形成了目標(biāo)明確、層次分明、具有連續(xù)性、階梯式的模塊體系。職業(yè)技術(shù)能力課程開發(fā)由企業(yè)專家和學(xué)校教師所組成的核心層教學(xué)團(tuán)隊(duì)來完成，通過校企雙方建立相互作用的機(jī)制，實(shí)現(xiàn)學(xué)校職業(yè)技術(shù)能力培養(yǎng)和企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)提高的“雙贏”，增強(qiáng)學(xué)生的就業(yè)適應(yīng)能力，真正做到與職業(yè)崗位無縫對(duì)接。教學(xué)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)把課程與崗位緊密聯(lián)系，針對(duì)學(xué)生的個(gè)性、特長和就業(yè)興趣，在情景化的仿真教學(xué)環(huán)境下，靈活選擇不同的技能訓(xùn)練項(xiàng)目，以提高學(xué)生的職業(yè)技能，滿足職業(yè)崗位的多樣化需求。
(四)以特色課程構(gòu)建互動(dòng)層教學(xué)團(tuán)隊(duì)。
互動(dòng)層教學(xué)團(tuán)隊(duì)所實(shí)施的是訓(xùn)練學(xué)生潛在能力的特色課程。潛在能力指與純粹的專業(yè)性職業(yè)技能和職業(yè)知識(shí)無直接關(guān)系，超出職業(yè)技能和職業(yè)知識(shí)范疇的能力，包括自學(xué)能力、創(chuàng)新能力和與人共處的能力。互動(dòng)層的特色在于讓教師和學(xué)生在多形式課程中以師生交流為主，達(dá)到學(xué)生能力的充分挖掘和體現(xiàn)?；?dòng)層教學(xué)團(tuán)隊(duì)的成員有學(xué)校骨干教師、企業(yè)人事經(jīng)理和社會(huì)專家等，通過學(xué)校與社會(huì)的密切聯(lián)系，學(xué)校與企業(yè)的緊密結(jié)合，開展現(xiàn)場教學(xué)、專題講座、工學(xué)互動(dòng)等課程教學(xué)，將科技課題與教學(xué)內(nèi)容相結(jié)合，使教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)結(jié)構(gòu)更好地適應(yīng)科技發(fā)展和社會(huì)需要，保持課程講授動(dòng)態(tài)性和先進(jìn)性。如蘇州職業(yè)大學(xué)機(jī)電系在校內(nèi)實(shí)訓(xùn)基地平臺(tái)上引人企業(yè)5s管理，創(chuàng)設(shè)了職業(yè)素質(zhì)教育的企業(yè)環(huán)境。在5s管理環(huán)境中，學(xué)生可以體驗(yàn)企業(yè)的管理模式，養(yǎng)成嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)各種規(guī)章制度、工作程序和各項(xiàng)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的良好習(xí)慣和作風(fēng)?；?dòng)層教學(xué)團(tuán)隊(duì)在專業(yè)課程教學(xué)過程中注重把學(xué)生置于核心地位，使他們能夠獨(dú)立思考問題和進(jìn)行實(shí)踐操作，從中體驗(yàn)企業(yè)管理和企業(yè)文化，這種為學(xué)生專業(yè)課程學(xué)習(xí)創(chuàng)設(shè)的企業(yè)化情境的特色課程對(duì)培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立學(xué)習(xí)、獨(dú)立計(jì)劃、獨(dú)立實(shí)施、獨(dú)立控制與評(píng)價(jià)的潛在能力起到良好的促進(jìn)作用。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇十二
目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對(duì)工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會(huì)以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會(huì)說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會(huì)覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號(hào)。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會(huì)大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。通過參與，形成職工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對(duì)自己的工作有一定的選擇權(quán)。
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，使員工知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
榮譽(yù)是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。
當(dāng)然我們在榮譽(yù)激勵(lì)上，存在著評(píng)獎(jiǎng)過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級(jí)法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵(lì)是對(duì)表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動(dòng)態(tài)管理制度。
激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。
淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評(píng)、降級(jí)、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)還會(huì)使員工與上級(jí)主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長期工作的打算。
論員工激勵(lì)機(jī)制的建立論文篇十三
[論文摘要]隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)逐步形成，高等學(xué)校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對(duì)處于劣勢。一些高校不但難以吸引優(yōu)秀教師，而且現(xiàn)有的優(yōu)秀教師也出現(xiàn)大量流失。優(yōu)秀人才外流，使高校教師整體水平下降，而且頻繁的人員外流對(duì)現(xiàn)有教師造成一定的負(fù)面影響，因而，如何建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)教師的積極性就顯得尤為重要。
一、問題的提出。
隨著我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)逐步形成，高等學(xué)校在很多方面將直接面向市場，人才競爭日趨激烈。大部分高校，尤其是地方高校在日趨激烈的人才競爭中相對(duì)處于劣勢。一些高校不但難以吸引優(yōu)秀教師，而且現(xiàn)有的優(yōu)秀教師也出現(xiàn)大量流失。教師無序流失帶來一些高校發(fā)展可預(yù)見性降低，加劇了學(xué)科結(jié)構(gòu)的不平衡和教學(xué)工作計(jì)劃的紊亂，造成了人力、物力、財(cái)力資源的極大浪費(fèi)。特別是一些中青年教師在教學(xué)和科研崗位上工作多年，有一定的教學(xué)和科研經(jīng)驗(yàn)，這些人才的流失造成了高校師資隊(duì)伍斷層，制約著高校本科教學(xué)水平的提高。另外，秘旦本科教學(xué)工作的教師，由于校內(nèi)崗位津貼分配向科研傾斜過大，對(duì)于以教學(xué)型為主的高校，這些第一線教師教學(xué)工作量大，但報(bào)酬低，從而影響他們的積極性，導(dǎo)致一部分教師到校外講課或搞大量的有償服務(wù)，造成人力資源大量“隱性流失”，影響了對(duì)教學(xué)和科研的精力投人，制約了高校本科教育水平的提高。因而，如何建立科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制調(diào)動(dòng)高校教師的工作積極性就顯得尤為重要。
1.設(shè)置合理目標(biāo)。設(shè)置合理目標(biāo)對(duì)激勵(lì)人的行為動(dòng)機(jī)具有重要意義。管理者在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，應(yīng)使組織的工作目標(biāo)與教師個(gè)人的目標(biāo)融合在一起，把整體利益與個(gè)人利益肋調(diào)一致起來，使教師充分認(rèn)識(shí)目標(biāo)的雙重意義。高校管理者要使教師個(gè)人充分意識(shí)和體察到:學(xué)校目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與事業(yè)的追求和個(gè)人的前途息息相關(guān)，并志愿為之共同奮斗。高校在進(jìn)行管理體制改革中，首先要制定學(xué)校發(fā)展、學(xué)校建設(shè)、課程建設(shè)和科研水平等目標(biāo)規(guī)劃，向廣大教師展示具有感召力的學(xué)校發(fā)展前景;其次還要保證教師(尤其是教學(xué)科研骨干、資深教授)參加學(xué)校以改革為目標(biāo)的民主討論和決策，為學(xué)校的發(fā)展定位，這樣，可使他們產(chǎn)生并強(qiáng)化和學(xué)校休戚相關(guān)的感情，從而激發(fā)其獻(xiàn)身精神，為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而奮斗。
2.培養(yǎng)教師的成就感。作為教師，大多數(shù)有較高的文化素養(yǎng)，因而更傾向于追求事業(yè)上的成功和追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要尊重他們的勞動(dòng)成果，并設(shè)法創(chuàng)造條件幫助他們?nèi)〉贸晒?。?dāng)他們?nèi)〉贸删蜁r(shí)，要及時(shí)予以肯定和鼓勵(lì)，從而激勵(lì)他們向更高目標(biāo)、更大成就奮進(jìn)。對(duì)在教學(xué)和科研工作中做出突出貢獻(xiàn)的教師給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，發(fā)放特殊津貼，如在“長江學(xué)者獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”中獲聘的特聘教授可以得到年薪10萬的獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)具有學(xué)科領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力，可以按照自己的思路進(jìn)行工作，而且在人力、物力等資源的配置方面給予保障。采取類似措施引進(jìn)優(yōu)秀人才，鼓勵(lì)拔尖人才脫穎而出，激勵(lì)科研創(chuàng)新，造就一批高水平的學(xué)術(shù)帶頭人，這既是對(duì)有突出貢獻(xiàn)教師的一種鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)其他人員形成一種動(dòng)力。
3.提供參與學(xué)校管理的.機(jī)會(huì)。對(duì)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)來說，教師是被管理的對(duì)象。而對(duì)教育教學(xué)工作來說，教師則是管理者，從這個(gè)意義上來講，讓教師參與學(xué)校管理十分必要。只有參與，才容易認(rèn)同，從而強(qiáng)化動(dòng)機(jī)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)教師的積極性和創(chuàng)造性。高校改革要敢于大膽放手使用教師，選拔培養(yǎng)一批青年學(xué)術(shù)帶頭人，將那些思想覺悟高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、工作干勁大、群眾關(guān)系好的教師提拔到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。高?？赏ㄟ^公開推薦的方式，從教師中選聘機(jī)關(guān)管理干部，為教師提供參與學(xué)校行政管理的機(jī)會(huì)，這既有利于行政管理與教學(xué)工作的協(xié)調(diào)，又能改善管理干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步適應(yīng)學(xué)校改革、發(fā)展的需要。
4:創(chuàng)造個(gè)人成長的條件。教師職業(yè)的特殊性決定了教師具有強(qiáng)烈的求知欲，高校管理要重視教師知識(shí)的更新、能力的提高，應(yīng)該把使用和培養(yǎng)有機(jī)結(jié)合起來，支持教師不斷進(jìn)取，不斷學(xué)習(xí)。高校應(yīng)創(chuàng)造條件對(duì)教師進(jìn)行在職培訓(xùn)、自學(xué)進(jìn)修、脫產(chǎn)輪訓(xùn)以及出國深造等，同時(shí)，大量引進(jìn)留學(xué)回國人員，使學(xué)校教師的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)和知識(shí)結(jié)構(gòu)更加合理，為學(xué)校發(fā)展儲(chǔ)備大批優(yōu)秀專業(yè)人才。5.滿足教師的合理需要。需要是行為的原動(dòng)力，而激勵(lì)機(jī)制首先就要激發(fā)激勵(lì)對(duì)象的需要。高校教師所追求、關(guān)心的是高層次的需要，諸如獲得高報(bào)酬、和諧的人際關(guān)系、人格尊重、自身才能得到發(fā)揮、學(xué)術(shù)上的榮譽(yù)與地位等。因此學(xué)校要盡力創(chuàng)造條件，妥善解決好他們的高層次需要，并且在他們的需要轉(zhuǎn)化為符合教育目標(biāo)的動(dòng)機(jī)和行動(dòng)時(shí)，不斷給予支持和激勵(lì)。對(duì)于正當(dāng)、合理的需要，應(yīng)當(dāng)采取措施，創(chuàng)造條件予以滿足;對(duì)于不合理、不現(xiàn)實(shí)的需要，應(yīng)當(dāng)通過說服教育引導(dǎo)教師自覺進(jìn)行需要調(diào)整。在高校進(jìn)行管理體制改革的形勢下，管理者要將崗位工作目標(biāo)與有吸引力的報(bào)酬政策緊密結(jié)合，使教師對(duì)工作表現(xiàn)出高漲的熱情。這種建立在需要滿足基礎(chǔ)上的激勵(lì)機(jī)制是整個(gè)激勵(lì)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。高校管理者在運(yùn)用需要機(jī)制的同時(shí)，還應(yīng)發(fā)揮思想政治工作的作用，大力開展優(yōu)良的組織文化建設(shè)，形成良好的群體精神，不斷促進(jìn)教師思想境界的提高。
6.建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是常用的管理手段，要保證獎(jiǎng)懲激勵(lì)的有效性，應(yīng)該做到:(1)獎(jiǎng)懲群體與獎(jiǎng)懲個(gè)人結(jié)合。獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人有助于增強(qiáng)個(gè)體的自尊、成就感及責(zé)任心，但同時(shí)它又強(qiáng)化了個(gè)體的利益觀念和競爭意識(shí)，容易帶來人際矛盾，而對(duì)個(gè)人的懲罰容易演化為個(gè)人成見，副作用較大。獎(jiǎng)懲群體可以強(qiáng)化成員的合作意識(shí)，但不利于激勵(lì)個(gè)體潛能的最充分發(fā)揮。(2)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合。在重視教師物質(zhì)需要滿足的同時(shí)，更須關(guān)注其對(duì)尊重、和諧、友清、成就與發(fā)展等精神需要的滿足，只有這樣才能增進(jìn)獎(jiǎng)懲激勵(lì)的效果。
在運(yùn)用獎(jiǎng)懲激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意:獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)教師的行為及其社會(huì)影響效益在一定范圍內(nèi)進(jìn)行比較和選擇而做出的評(píng)定，因此，獎(jiǎng)勵(lì)是否公平是人們非常毓惑的問題。尤其在高校改革中，獎(jiǎng)勵(lì)一定要擇優(yōu)，這樣人們才能產(chǎn)生公平感，從而發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。
7.創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境。競爭可創(chuàng)造一種優(yōu)勝劣汰的環(huán)境，使工作者感到壓力，激發(fā)人們?nèi)テ床珷巸?yōu)，從而提高工作績效和能力水平。
隨著教育改革的深人，管理者可引人干部聘用競爭上崗、教師職務(wù)聘任制、專業(yè)技術(shù)職業(yè)階段確認(rèn)制度及分配制度上的績效浮動(dòng)工資等競爭機(jī)制，使教師在競爭中求生存和發(fā)展，從而激勵(lì)其奮發(fā)進(jìn)取。隨著聘任合同制的真正實(shí)行，校內(nèi)必然會(huì)有聘余人員歸人人才交流中心，也會(huì)無形中產(chǎn)生一種動(dòng)力，激勵(lì)教師不斷進(jìn)取創(chuàng)優(yōu)從而提高學(xué)校整體效益和教育水平。高校改革引入競爭機(jī)制應(yīng)注意以下幾個(gè)問題:處理好競爭與協(xié)作的關(guān)系，即在加強(qiáng)教師競爭意識(shí)的同時(shí)，還要加強(qiáng)他們的協(xié)作意識(shí)，以防止影響團(tuán)結(jié)的不良現(xiàn)象出現(xiàn);要使競爭盡可能在公平合理的基礎(chǔ)上進(jìn)行;合理組合人員配置和教師隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。在一個(gè)單位內(nèi)，教師的年齡、學(xué)歷、職務(wù)等要結(jié)構(gòu)合理，形成梯度，盡量減少競爭可能產(chǎn)生的摩擦。高校管理者在處理工作任務(wù)的分配、總結(jié)評(píng)比、工資調(diào)整、獎(jiǎng)勵(lì)和晉升等實(shí)際問題時(shí)，應(yīng)做到公平合理。職稱是衡量知識(shí)分子學(xué)識(shí)水平與能績的重要尺度，是做好員工激勵(lì)的有效杠桿。而現(xiàn)在高校中相當(dāng)一部分青年教師最擔(dān)心的是受各種因素影響導(dǎo)致的不公平，所以，在評(píng)職中要進(jìn)一步增大公開性和透明度，提供申訴和投訴的機(jī)會(huì)，允許教師對(duì)評(píng)職中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象進(jìn)行申辯。
總之，高校激勵(lì)機(jī)制是調(diào)動(dòng)教師個(gè)體和群體積極性的有利手段，要針對(duì)不同的對(duì)象采取不同的激勵(lì)方法進(jìn)行合理激勵(lì)，才會(huì)產(chǎn)生積極的效果。高校構(gòu)建合理的激勵(lì)機(jī)制，應(yīng)該使諸種機(jī)制結(jié)合、相輔相成、互相制約、相互促進(jìn)，形成統(tǒng)一的管理激勵(lì)機(jī)制系統(tǒng)，使各種激勵(lì)方法相互配合補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)全方位、全過程的最佳激勵(lì)。
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