勇敢面對失敗和挑戰(zhàn)，才能真正體會到成功的甜蜜和幸福。充分利用碎片化時間，可以讓生活更有節(jié)奏感和充實感。希望以下的總結范文對大家有所幫助，讓你更好地寫出一份優(yōu)秀的總結。
面試經(jīng)理的簡歷篇一
專業(yè)：生物化學與分子生物學。
英語水平：優(yōu)秀。
國語水平：優(yōu)秀。
粵語水平：較差。
愿意吃苦受累，通過自己富有激情、積極主動的`努力實現(xiàn)自身價值。作風優(yōu)良、待人誠懇，人際關系良好，處事冷靜穩(wěn)健，能合理地統(tǒng)籌安排生活中的事務。具備較強的邏輯思維和判斷能力，對事情認真負責，有很強的責任心和團隊意識，自信、樂觀，具有一定的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造能力。
面試經(jīng)理的簡歷篇二
工作年限：三年以上年齡：27歲應聘職位：工程部經(jīng)理。
聯(lián)系方式：應聘行業(yè)：房地產(chǎn)/酒店。
個人工作經(jīng)歷：
一、公司名稱：
4擔任職務：
工作描述：
1.主持工程部日常工作，監(jiān)督、指導工程管理制度的執(zhí)行狀況;。
2.負責工程部管理人員的專業(yè)技能培訓和業(yè)務指導，并制定所屬人員的績效考評工作;。
4.檢查工地使用材料的質(zhì)量，做好統(tǒng)計、存檔工作。
工作經(jīng)驗：
熟悉工程管理、成本控制等方面的工作，了解建材價格和施工工藝，配合完成家裝工程的預算和決算;有強烈的責任心和獨立開展工作能力，負責監(jiān)督、指導、協(xié)助解決重大客戶投訴等相關事宜，具有良好的團隊合作能力和溝通能力，有強烈的責任心。
面試經(jīng)理的簡歷篇三
性別：男。
民族：漢族。
出生年月：1988年6月1日。
證件號碼：3234523451******。
婚姻狀況：未婚。
身高：160cm。
體重：54kg。
戶籍：江西宜春。
現(xiàn)所在地：廣東深圳。
畢業(yè)學校：華東科技學校。
學歷：中專。
專業(yè)名稱：電子維修。
畢業(yè)年份：20xx年。
工作年限：二年以上。
職稱：中級職稱。
求職意向。
職位性質(zhì)：全職。
職位類別：銀行-銀行柜員。
職位名稱：
工作地區(qū)：江西宜春;。
待遇要求：1800元/月可面議;需要提供住房。
到職時間：可隨時到崗。
技能專長。
語言能力：英語;日語;普通話一般。
教育培訓。
教育經(jīng)歷：
時間所在學校學歷。
培訓經(jīng)歷：
時間培訓機構證書。
工作經(jīng)歷。
其他信息。
自我評價：本人適應能力強，學東西快，~。
有三年工作經(jīng)驗。
發(fā)展方向：我一直在深圳工作`，
現(xiàn)在總著回家工作`、
離家近，又可以照顧家人，我相信我的能力`絕對可以勝任這份工作，~。
其他要求：
聯(lián)系方式。
面試經(jīng)理的簡歷篇四
1.作為工程部經(jīng)理從土方開挖到交工，都有哪些環(huán)節(jié)，針對這些環(huán)節(jié)，如何開展工作？答：
答：
3.您認為工程現(xiàn)場與設計部之間的關系是什么？在處理現(xiàn)場具體事務時什么樣的問題由現(xiàn)場解決？什么樣的問題由設計部解決，標準是什么？請舉出2-3個例子說明。
答：
答：
5.如何對待圖紙會審，如對圖紙會審不負責，建議對其做什么標準的處罰？答：
6.如何看待現(xiàn)場技術資料管理？答：
7.工程部在圖紙會審前應該重點審核圖紙的哪些要點？答：
答：
9.作為工程部經(jīng)理，在整個項目建設流程中，應如何執(zhí)行上游指導下游工作？答：
10.作為工程部經(jīng)理，你認為工程管理最終衡量的指標是什么？答：
11.你覺得在項目開發(fā)過程中工程部在各個階段的重點工作是什么？
工程部經(jīng)理摸擬考試題共2頁第1頁2017年6月12日姓名：部門：崗位：.答：
12.你覺得工程部與各部門配合中在哪幾項問題中必須參與并且應發(fā)揮重要作用？答：
13.在工程管理中如總包單位的質(zhì)量控制水平達不到我方要求你如何處理？答：
14.作為工程部經(jīng)理如何平衡工程質(zhì)量與進度？答：
面試經(jīng)理的簡歷篇五
應聘職位： 行政/人事類：主管/專員、
工作年限： 7 職稱： 無職稱
月薪要求： xx--3500 希望工作地區(qū)： 廣州
工作經(jīng)歷：
擔任職務： 人事組長
工作描述：
1、負責部門基礎管理、計劃管理、人員安排及跨部門溝通；
3、組織制定、執(zhí)行及完善公司人力資源管理制度；
5、建立公司年度培訓體系，編制月度培訓計劃并跟進實施及新員工入職前培訓，有iso體系審核應對經(jīng)驗。
6、辦理社會保障福利(包括合同的管理及工傷的申報處理);
7、辦理公司增資,企業(yè)變更,各類證照年審及公司領導護照,通行證等相關事宜;
面試經(jīng)理的簡歷篇六
本人為人正直友善，以誠信為本；自信、開朗，良好的語言溝通能力；善于處理人際關系，極富團隊意識；考慮問題周密、嚴謹、鎮(zhèn)定；積極，高效的學習能力；適應能力強，能在壓力下獨立、高效地完成任務，迅速妥善地解決各類現(xiàn)實突發(fā)問題；有良好的寫作能力；參與過多項工程，有豐富的經(jīng)驗。能夠全面地負責項目的實施，,熟悉項目的前期運作、具有工程招投標、造價投資控制、合同管理、施工現(xiàn)場全面管理、對外協(xié)調(diào)等能力，熟悉房地產(chǎn)開發(fā)流程及相關施工管理等專業(yè)知識，任職期間，主持過12萬平方米的京外住宅小區(qū)技術工作，目前主持京內(nèi)17萬平方米的工程全面管理工作，負責招投標、合同、成本管理、設計、前期施工手續(xù)辦理、對外關系協(xié)調(diào)、現(xiàn)場管理等全面工作。成功組織并完成高跨大跨度巨型梁板施工（巨型梁尺寸：3400mm×800mm，高度為24。4m，跨度為40m），編制《模板分項工程施工方案》，被評為1999年科技創(chuàng)新先進個人。
從各方面來看我都是這個職位的最佳人選。
您感覺面試難度如何?很簡單簡單難度一般困難非常難。
對這次面試的感覺如何?不好一般很好。
你對監(jiān)理公司怎么管理和要求的！
介紹了一下公司情況，問了一下工作經(jīng)歷，薪資等。
1、工程管理最終衡量的指標是什么？
最終衡量指標是一個綜合指標，即工程的質(zhì)量、進度、安全和經(jīng)濟效益的綜合評定，決非單純工程質(zhì)量一項內(nèi)容。
3、你覺得在項目開發(fā)過程中工程部在各個階段的重點工作是什么？（項目方案階段、項目實施階段、項目驗收交房階段）。
4、你覺得工程部與各部門配合中在哪幾項問題中必須參與并且應發(fā)揮重要作用？
三通一平是指基本建設項目開工的前提條件，具體指：水通、電通、路通和場地平整。
水通（專指給水）。
電通（指施工用電接到施工現(xiàn)場具備施工條件）。
路通（指場外道路已鋪到施工現(xiàn)場周圍入口處，滿足車輛出入條件）。
一般合同條件下此三通一平工作，多為業(yè)主建設單位負責解決范圍。
7、監(jiān)理的作用在哪里？你如何認識監(jiān)理的作用？
3．總監(jiān)理工程師負責制的原則4．嚴格監(jiān)理、熱情服務的原則5．綜合效益的原則。
規(guī)范工程建設參與各方的建設行為。
1、最早好像是朱镕基總理在90年代左右參照國際的建筑咨詢制度提出的，目的是依據(jù)法律、行政法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和建筑工程合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金等方面，代表建設單位實施監(jiān)督。確保工程建設質(zhì)量和安全，提高工程建設水平，充分發(fā)揮投資效益。
2、初衷是好的，取代業(yè)主負責管理職能或為業(yè)主提供服務，但是實行到現(xiàn)在，監(jiān)理制度與當初漸行漸遠，由于行業(yè)惡意競爭泛濫，準入門檻不高，導致從業(yè)人員的素質(zhì)普遍降低，無法保證守法、誠信、公正和科學等這些監(jiān)理從業(yè)準則。而業(yè)主往往不信任，自行管理，該制度逐漸發(fā)展成可有可無的地步，什么“四控、兩管、一協(xié)調(diào)”落不到實處。如果國家不是強制性推行，監(jiān)理制度必然走向末路直至消亡。
工程監(jiān)理企業(yè)可協(xié)助建設單位選擇適當?shù)墓こ套稍儥C構，管理工程。
在滿足建設工程預定功能和質(zhì)量標準的前提下，設投資額最少；
在滿足建設工程預定功能和質(zhì)量標準的前提下，建設工程壽命周期費用最少；建設工程本身的投資效益與環(huán)境、社會效益的綜合效益最大化。
d．為實現(xiàn)建設工程投資綜合效益最大化打下良好的基礎e．工程建設目標的控制。
淺談工程監(jiān)理在工程建設中的作用。
業(yè)主在進度上充當總體控制的角色，一般通過簽訂和履約合同、控制投資、提供工程實施環(huán)境和創(chuàng)造良好的進展條件以及出臺激勵獎懲辦法等手段進行這方面的管理。
業(yè)主作為建設工程的主體，擁有建筑產(chǎn)品的使用權和經(jīng)營權。業(yè)主參與建設項目管理的全過程，在建設項目的施工階段除控制工程質(zhì)量和造價以外，為了使工程早日投入使用，產(chǎn)生效益，還必需對施工進度進行控制。
一、進度控制概述項。
工程建設的進度控制是指對工程項目各建設階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關系編制計劃，將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進度是否按計劃要求進行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工，交付使用。進度控制的最終目的是確定項目進度目標的實現(xiàn)，建設項目進度控制的總目標是建設工期。
項目進度控制，與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制內(nèi)容之一。它是保證項目按期完成、合理安排資源供應、節(jié)約工程成本的重要措施。
為了控制施工進度首先要明確進度控制的總目標，施工進度總目標的確定既受到工程施工條件的制約，也受到工程合同或指令性計劃工期的限制，同時還要結合不同的施工企業(yè)的管理水平和效益要求，確定進度控制的總目標可以從以下幾個方面考慮：
1、以正常工期為施工進度控制總目標。
正常工期根據(jù)正常施工速度來確定的。
2、以最優(yōu)工期為施工進度控制總目標。
最優(yōu)工期是工程總成本最低的工期，它可采用以正常工期為基準，應用工期成本優(yōu)化的方法來確定。
3、以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標。
以合同工期或指令工期為施工進度控制總目標需要施工企業(yè)結合自身的施工能力和資源條件，并且充分估計各種可能以進度有影響的因素，要適當留有余地，保持一定的提前量。
施工進度控制總目標確定后，還要對總目標進行分解，可以按單位工程分解為交工分目標，也可按不同的專業(yè)分解，或者按施工階段分解。
業(yè)主進行施工進度控制的主要任務是：
1、審查施工單位編制的施工總進度計劃并控制其執(zhí)行。
2、督促和審查施工單位編制、季度、月度和周作業(yè)計劃并控制其執(zhí)行。
3、依據(jù)合同按期、按質(zhì)、按量履行合同規(guī)定的義務，為施工單位順利實現(xiàn)預定工期目標提供良好的條件。
二、介紹各種施工進度計劃：
1、施工總進度計劃：
施工總進度計劃用于確定各單位工程、準備工程和全工地性工程的施工期限及開竣工日期，確定各項工程施工的銜接關系。施工總進度計劃的基本要求是：保證建設工程在規(guī)定的期限內(nèi)完成，迅速發(fā)揮投資效果;保持施工的連續(xù)性和均衡性。如果施工總進度計劃編制得不合理，將導致人力、物力的運用不均衡或延誤工期，甚至還會影響工程質(zhì)量和施工安全。因此，施工總進度計劃編制得正確與否是保證各項工程以及整個建設項目按期交付使用、充分發(fā)揮投資效果、降低工程成本的重要條件。
2、單位工程施工進度計劃。
單位工程施工進度計劃是在已經(jīng)確定的施工方案的基礎上，根據(jù)規(guī)定的工期和技術資源供應條件，遵循正確的施工順序，對工程各分部分項工程的持續(xù)施工時間以及相互搭接關系作出安排并用一定的形式表示出來。在其基礎上可以編制施工準備工作計劃和各項資源需用量計劃，同時也是編制各分部分頂工程施工進度和編制季、月計劃的基礎。
單位工程施工進度計劃可以用橫道圖和網(wǎng)絡圖來表達。
3、分部分項工程施工進度計劃。
分部工程是單位工程的組成部分，是單位工程的進一步分解。按照不同的施工方法、構造與規(guī)格，可以把分部工程進一步劃分為分項工程。
分項分部工程施工進度計劃是在既定的施工方案的基礎上，根據(jù)規(guī)定的工期和各種資源供應條件，對單位工程中的各分部分項工程的施工順序、施工起止時間及銜接關系進行合理的安排。
分項分部工程施工進度計劃應將凡是一工程對象施工直接有關的內(nèi)容列入計劃。
4、年、月、旬、周施工進度計劃。
相對于施工總進度計劃，計劃屬于實施計劃，它一年內(nèi)工程施工的目標。施工總進度計劃、單位工程施工進度計劃、分部分項工程施工進度計劃是按整個項目或單位工程編制的，帶有一定的控制性，但還不能滿足施工作業(yè)的要求，實際作業(yè)時是按月(旬、周)作業(yè)計劃和施工任務書執(zhí)行的。另外，施工進度計劃是施工前編制的，其內(nèi)容還比較粗，而且現(xiàn)場情況又是在不斷變化的，因此執(zhí)行中還必需編制短期的、更為具體的執(zhí)行計劃，月(旬、周)施工進度作業(yè)計劃。月(旬、周)施工進度作業(yè)計劃要明確本月(旬、周)應完成的各項施工任務，完成計劃所需要和各種資源量，提高勞動生產(chǎn)率和增產(chǎn)節(jié)約的措施。作業(yè)計劃的編制還應該進行不同的施工項目之間同時施工的平衡協(xié)調(diào);符合施工項目進度計劃的期限;施工項目的分解必須滿足指導施工作業(yè)的要求、細分到工序、明確進度日程。
5、分包工程施工進度計劃。
分包有兩種形式：一是由業(yè)主指定分包商，該分包合同條款及價款由業(yè)主確定，并與業(yè)主直接簽定合同，直接對業(yè)主負責，但這種分包商在現(xiàn)場的活動由總包統(tǒng)籌安排。也有由業(yè)主確定分包合同條款和價款，分包與總包簽約。二是總包商自已選擇分包商，該分包商與總包簽定合同，對總包負責。
當一個工程由多個承包單位參加施工時，應按承包單位將單項工程的進度目標分解，確定各分包單位的進度目標，列入分包合同，以便落實分包責任，并且要根據(jù)各專業(yè)工程交叉施工方案和前后銜接順序，明確不同承包單位工作面交接的條件和時間。分包工程施工進度計劃的編制務實施要和總包編制的施工進度計劃匹配，總的原則都是為了實現(xiàn)工程項目總目標。
三、施工進度計劃的審核要點。
(1)總進度計劃是否符合施工合同中開、竣工日期的規(guī)定。
(2)總進度計劃中的項目是否有遺漏，分期施工是否滿足分期使用的要求。
(3)總進度計劃中施工順序的安排是否合理：如盡量提前建設可供施工使用的永久必工程;急需和關鍵的工程先施工。
(4)單位工程施工進度計劃是否符合總進度計劃中的總目標和分目標的要求。
(5)單位工程施工進度計劃施工項目的劃分的粗細程度，一般應細到分項工程或更具體。
(6)各分部分項工程之間的施工順序、施工的時間以及搭接關系是否合理。
(7)主導工程是否連續(xù)施工。
(8)施工平面各空間的安排是否合理。
(9)勞動力、材料、機械需要量是否均衡。
四、進度控制的工作內(nèi)容。
1、在開工之前業(yè)主要切實做好自已應做的各項施工準備工作，為開工后的施工創(chuàng)造有利的條件，保證施工活動得以順利進行。如進行場地平整，完成施工用水、用電及場外道道路等外部條件，盡快辦理各種施工手續(xù)，請城市規(guī)劃部門現(xiàn)場實測定位、測放建筑界線、街道控制樁和水準點交給施工單位進行測量放線，準備開工。
2、為了控制施工進度，首先必需掌握情況，可以通過實地檢查、統(tǒng)計資料和調(diào)度會議等了解實際情況，掌握盡可能多的信息，并將它們與計劃進度進行對比，以發(fā)現(xiàn)進度是超前或落后，是否符合總進度計劃中的總目標和分目標的要求，進度超前就要督促施工單位調(diào)整進度計劃，進度落后要督促施工單位分析原因、采取趕工措施。
3、審核施工進度計劃。
4、建立定期的巡查制度。
在規(guī)定的時間內(nèi)組織總包和分包到現(xiàn)場巡查，檢查現(xiàn)場的施工進度、質(zhì)量情況、現(xiàn)場文明施工情況、安全生產(chǎn)情況，將有關重要的內(nèi)容記錄下來，并及時發(fā)文要求各分包商確認。
5、召開專題會議。
對一些施工中存在的難題，業(yè)主和總包聯(lián)合在現(xiàn)場召開專題會議討論解決。
5、按合同規(guī)定按時符結承包方進度款。
6、實行獎懲制度，按計劃完成的給予獎勵，未按計劃完成的給予處罰，可以調(diào)動承包商的積極性。
五、在進度計劃的實施過程中的不利因素。
要有效地進行進度控制，必須對影響進度的因素進行分析、事先采取措施。
對工程進度不利的影響很多，可歸納為人為因素、技術因素、材料設備與構配件因素、機具因素、資金因素、水文地質(zhì)與氣象因素以及環(huán)境、社會因素等。
正是由于這些因素的影響，才使進度控制顯得非常重要。在施工過程中，管理者一旦掌握了實際進度情況以及產(chǎn)生問題的原因之后，其影響大多是可以得到控制的。
六、結束語。
目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，業(yè)主有必要按照科學的程序對工程的進度進行管理，這樣才能保證進度控制目標的實現(xiàn)，為建設項目按照預定的計劃投產(chǎn)、運營、產(chǎn)生效益創(chuàng)造有利的條件。
10、如何進行質(zhì)量管理？
如何進行房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量管理近十年以來，房地產(chǎn)開發(fā)項目如雨后春筍蓬勃發(fā)展，龐大的市場需求成就了一大批開發(fā)商，也使一些初入地產(chǎn)界的大佬們由于未掌握地產(chǎn)開發(fā)規(guī)律導致開發(fā)出來的產(chǎn)品不被市場認同，頻于倒閉的邊緣。是什么原因導致這種截然不同的結局呢？答案只有一個：由于產(chǎn)品的質(zhì)量差而導致房產(chǎn)商倒閉。
這里的質(zhì)量是一個廣義上的“質(zhì)量”，它包括：地塊地段選擇質(zhì)量、可行性研究質(zhì)量、項目前期策劃質(zhì)量、設計質(zhì)量、工程實施質(zhì)量、物業(yè)管理質(zhì)量等。
下面就如何提高房地產(chǎn)開發(fā)項目的產(chǎn)品質(zhì)量提出個人的想法。
房地產(chǎn)開發(fā)項目的生命周期為：前期可行性研究——產(chǎn)品策劃——設計——實施——交付等五大階段。作好這五大階段的工作，使每一階段都能提交符合市場需要、客戶滿意的產(chǎn)品，對房地產(chǎn)開發(fā)項目來說是至關重要的，也是關系到成敗的根本。
一、目前房地產(chǎn)開發(fā)項目的問題。
在房地產(chǎn)項目開發(fā)中我們普遍忽視開發(fā)前期項目可行性研究階段、策劃階段、設計階段的質(zhì)量管理，而把主要精力放在施工階段。如果靠獲取項目施工實施的施工單位，這固然是必要的，但我們作為建設方，以項目而成立的團隊，這種思維就應該改變。當開發(fā)項目進行到施工階段時，產(chǎn)品策劃、市場定位、目標客戶群、項目的設施配套均已確定，規(guī)劃設計方案、技術方案和設計圖紙都已經(jīng)審查通過，假如產(chǎn)品策劃、市場定位、目標客戶群、項目的設施配套均已審核，規(guī)劃設計方案、技術方案和設計圖紙不是最優(yōu)，很難保證工程項目的整體投資效益。
有的房地產(chǎn)開發(fā)商片面地把可行性研究報告視為可批性報告，支付前期可行性報告咨詢費用標準遠遠低于市場的收費標準。使得承擔可行性研究報告編制的咨詢單位，很少進行深入的市場調(diào)查(宏觀、中觀、微觀調(diào)查)、對調(diào)查結果深入進行分析和對規(guī)劃方案、戶型、景觀方案等進行多方案比選。在設計階段也因為有的開發(fā)商業(yè)主片面過低支付設計費用，從而影響設計人員進行精心設計的積極性，這一問題已嚴重影響了開發(fā)項目的產(chǎn)品質(zhì)量。
二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期工作。
房地產(chǎn)開發(fā)項目前期工作，主要是指項目建議書、可行性研究報告、項目開發(fā)的產(chǎn)品策劃等。前期工作的質(zhì)量是整個工程房地產(chǎn)項目的關鍵。房地產(chǎn)項目的地段選擇、規(guī)模、規(guī)劃方案的內(nèi)容、戶型構成、潛在目標客戶分析、客戶購買的心理分析、配套設施水平分析、開發(fā)項目的技術含量分析、風險分析、財務、經(jīng)濟效益和社會效益等是否深入全面，各項數(shù)據(jù)是否符合實際，直接決定著擬開發(fā)項目的前途和命運。個人建議從如下幾點作手：
1、建立開發(fā)項目質(zhì)量管理責任制。項目負責人是開發(fā)項目質(zhì)量的全權負責人，必須親自抓質(zhì)量工作。大型開發(fā)項目還可設項目質(zhì)量經(jīng)理。質(zhì)量經(jīng)理的職責是：根據(jù)投資人項目開發(fā)戰(zhàn)略，市場定位目標，負責編制開發(fā)項目質(zhì)量計劃，并組織實施；按質(zhì)量計劃規(guī)定，跟蹤、督促、檢查項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況，特別是主要質(zhì)量控制點的驗證、檢查和評審活動；對發(fā)現(xiàn)重大的管理方面或技術方面的質(zhì)量問題，組織研究解決，向項目團隊負責人報告；編制項目質(zhì)量報告，報上級質(zhì)檢部門和項目經(jīng)理。項目質(zhì)量經(jīng)理對質(zhì)量的監(jiān)督檢查，不能代替項目其它崗位的質(zhì)量職責，項目各個經(jīng)理、專業(yè)負責人、各部室、各專業(yè)人員各自均應完成自己應負的質(zhì)量責任，項目質(zhì)量才能有保證。
2、制定開發(fā)項目的質(zhì)量計劃。充分了解項目投資人開發(fā)項目的戰(zhàn)略決策和質(zhì)量政策，了解和掌握項目的特點，熟悉地產(chǎn)行業(yè)動態(tài)走勢，明確咨詢成果的質(zhì)量目標和質(zhì)量標準；熟悉咨詢企業(yè)的質(zhì)量管理體系文件，根據(jù)項目組織結構的特點，決定如何應用企業(yè)的質(zhì)量管理體系。如是獨立的開發(fā)項目團隊，就應對開發(fā)企業(yè)的質(zhì)量管理體系進行適當調(diào)整，把質(zhì)量目標進行層層分解，按質(zhì)量計劃和實施步驟層層落實，一直落實到末端。每一層次職責、權限、資源分配以及保證質(zhì)量的措施都予以明確。質(zhì)量管理計劃要簡明扼要，重點突出，具有可操作性。
3、建立開發(fā)項目前期工作成果的質(zhì)量評審制度。建立評審制度是保證和提高開發(fā)項目前期成果質(zhì)量的重要手段，采用德爾非法進行評審，吸取更多專家的知識和智慧，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，優(yōu)化前期工作成果。對項目咨詢公司提供的項目咨詢工作完成以后，開發(fā)商項目團隊要求咨詢公司先組織本項目人員對項目咨詢成果進行自我評審，然后再進行內(nèi)部評審。內(nèi)部評審完成后，咨詢成果才能提交給委托方，建設方項目經(jīng)理可邀請有關專家對咨詢成果進行評審和完善，并形成性相應記錄文件，以提高投資效益。在開發(fā)項目的前期咨詢單位選擇上，應嚴格把關，現(xiàn)在相當數(shù)量的咨詢公司似乎喜歡給業(yè)主提定性分析報告而很少進行定量分析（包括財務分析），分析后沒有結論，往往要業(yè)主根據(jù)只有定性思路去作判斷，去決策。其實這是由于業(yè)主的咨詢委托服務范圍所致。首先，作定性和定量相結合的調(diào)查與分析，一是費用高，二是業(yè)主對該項工作認識不足，舍不得出錢，三是相當數(shù)量的咨詢公司人員配置達不到作定量與定性相結合咨詢要求。不過，作為進入wto的大國，我們的管理要與世界接軌，照目前這種憑感覺上開發(fā)項目的作法，在不久將會成為歷史。
三、設計階段的質(zhì)量控制。
1、方案設計階段在房地產(chǎn)開發(fā)項目中，前期的可行性研究報告、市場調(diào)查、開發(fā)項目的產(chǎn)品策劃定位，是后來作為規(guī)劃方案設計的依據(jù)。作為房地產(chǎn)投資人，他投開發(fā)項目的根本目的是獲得效益（經(jīng)濟效益和社會效益），因此，作為房地產(chǎn)開發(fā)商最好是請一個全程策劃的咨詢公司。在咨詢公司得出較為科學的項目開發(fā)產(chǎn)品定位后，應該參與到后一階段的規(guī)劃方案設計。開發(fā)商在尋找規(guī)劃規(guī)劃方案設計單位時也要對規(guī)劃方案設計的單位業(yè)績進行綜合考察，因為規(guī)劃方案設計是一個創(chuàng)造性的工作。根據(jù)一些工程方案設計的經(jīng)驗教訓，建議開發(fā)商根據(jù)樓盤的策劃定位，選擇三家具有相應實力的規(guī)劃設計單位進行方案設計，在都有意向作該項目的幾家方案設計單位作設計前，請作本項目咨詢公司相關人員對方案設計單位進行項目可行性研究、產(chǎn)品市場定位的介紹講解，設計人員在此基礎上進行規(guī)劃方案設計。這就叫作承上啟下，在方案設計過程中，作為業(yè)主盡量不要對方案設計人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設計師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后，由建設方組織相關專家討論會，評選出最優(yōu)的上啟下，在方案設計過程中，作為業(yè)主盡量不要對方案設計人員指手劃腳，不要隨意干涉，讓設計師盡情發(fā)揮。在幾家都拿出不同方案后，由建設方組織相關專家討論會，評選出最優(yōu)的初步規(guī)劃方案。建設方再與作出最優(yōu)方案的初步設計單位簽訂合同，在此基礎上進行細化，作出報批方案。
2、施工圖設計階段施工圖設計是在開發(fā)項目的規(guī)劃方案審查通過的基礎上進行的，因此，規(guī)劃方案是作項目初步設計的設計依據(jù)。工程設計一般按初步設計、施工圖設計兩個階段進行。技術上復雜的特大型項目可按初步設計、技術設計和施工圖設計三個階段進行。二階段設計和三階段設計，是我國工程設計行業(yè)長期形成的基本工作模式，各階段的設計成果包括設計說明、技術文件(圖紙)和經(jīng)濟文件(概預算)，其目的是通過不同階段設計深度的控制保證設計質(zhì)量。
（1）、開發(fā)項目的設計階段質(zhì)量控制方法。正確地編制設計任務書，設計任務書應以項目前期的策劃定位、批準的規(guī)劃設計方案、以往工程設計的歷史記錄和編寫人的經(jīng)驗為依據(jù)進行編寫。為了有效地控制設計質(zhì)量，就必須對設計進行質(zhì)量跟蹤，定期對設計文件進行審核。在設計過程中和階段設計完成時，開發(fā)商的項目設計主管人員應以設計招標文件(含設計任務書、地質(zhì)勘察報告等)、設計合同、政府有關批文、各項技術規(guī)范、氣象、地區(qū)等自然條件及相關資料為依據(jù)，對設計文件進行深入細致的審核。在審查過程中，特別要注意過分設計和不足設計兩種極端情況。過分設計，導致經(jīng)濟性差；不足設計，存在隱患或功能降低。
（2）、建立設計經(jīng)理質(zhì)量責任制。開發(fā)商設計主管人員在項目經(jīng)理的領導下，對設計過程進行管理，監(jiān)督檢查建設方各專業(yè)工程師對專業(yè)設計中執(zhí)行公司的質(zhì)量體系文件情況，確保設計產(chǎn)品和服務滿足合同規(guī)定的質(zhì)量要求；組織設計策劃，并將策劃結果編人設計計劃；根據(jù)項目計劃、項目質(zhì)量計劃和設計計劃的規(guī)定，對設計過程進行控制；負責各專業(yè)之間的銜接；負責組織設計各專業(yè)的綜合技術方案的審查和協(xié)調(diào)，確保綜合技術方案的合理性；負責組織或監(jiān)督檢查設計各階段的設計評審和設計驗證；負責控制設計變更，按設計更改控制程序按規(guī)定進行控制；對設計關鍵控制點進行檢查，親自組織或檢查對設計質(zhì)量有重大影響的活動和設計文件。
（3）、明確建設方各專業(yè)工程師的監(jiān)控設計質(zhì)量的職責。建設方各專業(yè)工程師要編寫專業(yè)設計任務書，明確各階段設計的細度和深度以及體現(xiàn)項目特點的設計要求。作為建設方對設計監(jiān)控一般都按專業(yè)監(jiān)控，實行專業(yè)和項目組相結合的矩陣方式管理，要求設計單位的各專業(yè)部室和項目組與建設方相關專業(yè)人員和項目部形成對應銜接的工作關系，建設方相關人員對設計質(zhì)量都負有管理和控制的職責。并采取措施對專業(yè)的設計過程實施有效的控制；要求設計單位為項目派遣符合資格要求的專業(yè)負責人和各級設計人員，保證項目具有足夠質(zhì)量和數(shù)量的人力資源，以確保設計質(zhì)量；負責確定設計中采用的專業(yè)技術方案，對設計專業(yè)技術方案的先進性、可靠性、合理性負責；組織或參加設計各階段設計輸入、輸出、成品的評審或驗證。
四、施工階段的質(zhì)量控制。
施工是開發(fā)項目形成實體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵階段，要提高開發(fā)項目的工程質(zhì)量，就必須狠抓施工階段的質(zhì)量控制。工程項目施工涉及面廣，是一個極其復雜的過程，影響質(zhì)量的因素很多，使用材料的微小差異、操作的微小變化、環(huán)境的微小波動，機械設備的正常磨損，都會產(chǎn)生質(zhì)量變異，造成質(zhì)量事故。工程項目建成后，如發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題又不可能像一些工業(yè)產(chǎn)品那樣拆卸、解體、更換配件，更不能實行“包換”或“退款”，因此工程項目施工過程中的質(zhì)量控制，就顯得極其重要。
1、房地產(chǎn)項目施工前準備階段質(zhì)量管理。（1）明確質(zhì)量目標房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量目標確定與項目投資人的開發(fā)項目戰(zhàn)略和產(chǎn)品策劃定位有關，同時與項目的進度控制、成本控制處于一個相同優(yōu)先級。因此，項目開發(fā)的質(zhì)量目標必須適合項目本身的特點。目標過低，會對項目帶來傷害，失去市場競爭力；過高會造成投入成本加大，綜合開發(fā)績效降低。上述兩方面都不是開發(fā)商的本意。那么，如何準確地確定質(zhì)量目標？首先，要進行質(zhì)量投入的收益和費用分析，在項目投資人和項目團隊中增強質(zhì)量成本認識，要樹立開發(fā)項目全壽命周期成本觀念。適當增加項目的一致成本，減少非一致成本；適當增加預防成本，大力降低事故成本。
（2）制定項目建設實施的質(zhì)量管理計劃在確定了項目建設質(zhì)量目標后，制定出實現(xiàn)質(zhì)量目標的措施和方法，正確的使用計劃編制的輸入、工具和技術（質(zhì)量基準計劃、流程圖、堅持設計樣板帶路、準確的使用質(zhì)量標準）編制切實可行的質(zhì)量計劃。明確項目團隊的相關質(zhì)量責任，項目經(jīng)理對項目質(zhì)量管理負責，項目質(zhì)量經(jīng)理具體對項目質(zhì)量負責，項目團隊各專業(yè)工程師對項目質(zhì)量的規(guī)范負責，實施單位承擔對項目的結果負責。
（3）質(zhì)量保證質(zhì)量保證就是實施質(zhì)量計劃，增強項目投資人、項目最終用戶項目質(zhì)量的信心。如，開發(fā)項目工程建設嚴格實行招投標制和建設監(jiān)理制，委托有資格的監(jiān)理單位對中標的施工單位資質(zhì)進行核查，使施工單位的資質(zhì)等級與承攬的工程項目要求相一致，對施工人員素質(zhì)和人員結構進行監(jiān)控，使參與施工的人員技術水平與工程技術要求相適應；在標前舉行標前說明會，在會上開發(fā)商公開講明本開發(fā)項目的質(zhì)量目標，進度目標，成本控制目標以及招標條件，作到江太公釣魚——愿者上鉤；對施工組織設計和質(zhì)量計劃進行審查；對進場的原材料、構配件和設備進行監(jiān)控；對施工機械設備的選擇，應考慮施工機械的技術性能、工作效率、工作質(zhì)量和維修難易、能源消耗以及安全、靈活等方面對施工質(zhì)量的影響與保證；組織由設計單位和施工單位參加的設計交底和設計會審會議；檢查施工單位是否建立和健全了質(zhì)量管理體系等。
明與實際工作成品和半成品進行比較，找出偏差；運用經(jīng)批準的施工方案、施工作業(yè)順序與實際工作過程順序進行比較找出偏差；運用抽查、巡查、普查等手段對整個作業(yè)過程進行跟蹤，得出施工單位現(xiàn)場項目部是按現(xiàn)階段施工順序、方法、質(zhì)量標準繼續(xù)作業(yè)還是進行整改的意見和建議。以此確保工程的工作過程質(zhì)量，只有確保了過程質(zhì)量，才能確保產(chǎn)品的最終質(zhì)量。在過程控制中需要用到的工具和技術有：檢查、繪制動態(tài)過程控制圖和施工作業(yè)流程圖。
在實際工作中我們可以委托項目監(jiān)理單位對施工單位質(zhì)量管理體系的實施狀況進行監(jiān)控；監(jiān)督檢查在工序施工過程中的施工人員、施工機械設備、施工方法、工藝或操作是否處于良好狀態(tài)，是否符合保證質(zhì)量的要求；做好設計變更的控制工作；做好施工過程中的檢查驗收工作；做好工程質(zhì)量問題和質(zhì)量事故的處理，當出現(xiàn)不合格產(chǎn)品時，應要求施工單位采取措施予以整改，并跟蹤檢查，直到合格為止；當施工現(xiàn)場出現(xiàn)質(zhì)量異常情況，又未采取有效措施、隱蔽作業(yè)未經(jīng)檢驗而擅自封閉、未經(jīng)同意擅自修改設計圖紙、使用不合格原材料或構配件時，應下達停工指令，糾正后下達復工指令；要對工程材料、混凝土試塊、受力鋼筋等實行取樣送檢制度；對從事計量作業(yè)的操作人員技術水平進行審核，對其計量作業(yè)結果進行評價和確認。
結論：
在項目開發(fā)建設中實施質(zhì)量計劃，關鍵是加強質(zhì)量預防措施的落實，適當增加預控成本（一致質(zhì)量成本），大力減少返工成本（非一致質(zhì)量成本）。按現(xiàn)代項目管理理念：高質(zhì)量是計劃出來的，而非檢查出來的，如是檢查出來的，就勢必增大不一致成本，其實就是加大了質(zhì)量投入。這對開發(fā)商是非常不利的。同時也降低了開發(fā)項目本應取得的經(jīng)濟效益。
11、在人力資源管理中部門經(jīng)理應起什么樣的作用？
12、說明一下房地產(chǎn)企業(yè)應有價值觀？
13、你是如何認識房地產(chǎn)的售后服務？
你能做到這樣，就一定能把交房這項工作作好，因為只要你們想著住戶的利益，那就一定能解決各種問題。我認為一是你們的驗房的單，一定是要做到位，不能只是走形式，這點做到了那么房的質(zhì)量就應是沒有什么問題了，二是物業(yè)服務要物有所值，只要是一心的為業(yè)主服務，想業(yè)主所想、所業(yè)主所急。三是關于辦理房產(chǎn)證，只要是對業(yè)主的承諾全部做到，那業(yè)主就不會為難開發(fā)商的。四是把房屋產(chǎn)權報告書的內(nèi)容全部如實的給業(yè)主公示出來，分攤的部份全部顯示清楚，不要只是公布一部份，你要想到有明白的業(yè)主，現(xiàn)在信息這么靈通，有什么能對業(yè)主保密的呢。五是交房人員的工作服務，要向為自家人的服務一樣。能做到這幾點，我想什么樣的業(yè)主還能與開發(fā)商過不去呀。
14、你覺得萬科給中國企業(yè)帶來什么？
萬科公司--中國最大的房地產(chǎn)公司。
2004年9月下旬，萬科企業(yè)股份有限公司的董事長王石借著到法國公干的機會，偷空溜到位于卡昂市的紀念諾曼底登陸的和平紀念館，滿足一下自己作為軍事迷對這個二戰(zhàn)軍事勝地的好奇。在紀念館里，王石很意外地看到一張1992年刊登了陳裼添執(zhí)筆的《東方風來滿眼春》的《深圳特區(qū)報》原件作為記載重大歷史的文物擺放在展柜里。
1983年王石從廣州只身來到深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，1988年就開始著手進行股份制改造。那時很多企業(yè)都還在搞承包制，他的行為并不為社會所理解和支持，但是《深圳特區(qū)報》卻組織了幾位編輯采寫頭版重頭報道，給了王石很大的幫助。在異國他鄉(xiāng)看到這張與自己的過去聯(lián)系如此緊密的報紙，不禁讓王石感慨萬千，回國后抽工夫寫了帖子就發(fā)在自己做版主的“王石online”上。
在萬科，王石好像干什么事情都要比別的企業(yè)早一些——搞股份制改造、上市、多元化、否定多元化，以及把總經(jīng)理的位置交給別人自己去爬山。在他的朋友，萬通集團的董事長馮侖眼里，王石所做的最有眼光和與眾不同的事是，他在別人都忙著做那些緊急的事情的時候，做了那些在當時看上去重要卻并不緊急的事情，譬如說企業(yè)制度的規(guī)范、人力資源的建設和企業(yè)文化與經(jīng)營理念的設定。
曾有人對正在做減法的聯(lián)想和已做了很多年減法的萬科做了一段比較，認為這兩家企業(yè)雖然都做減法，但是骨子里卻不一樣。聯(lián)想的減法更多是因為形勢所迫，所以做得很辛苦，而萬科在1996、1997兩年中剝離的怡寶食品、揚聲器和萬科供電都是當時很掙錢的業(yè)務，王石也承認剝離這些業(yè)務是他在萬科生涯中最難做出的決策。但他更認為，萬科20年來最幸運的是，萬科遇到問題的時候比其他公司都要早一些。
和聯(lián)想、海爾、tcl、華為這樣一些沖在最前線的中國頂級公司相比，萬科是幸運的。從創(chuàng)立到現(xiàn)在，萬科從未遇到過比自己強大很多的國外競爭對手，從未經(jīng)歷過如it行業(yè)那般大的泡沫和低谷，也從未承擔過國人沖擊世界500強和沖擊海外市場的沉重希望。因此在這種相對寬松的環(huán)境下，萬科總是能以一種比較輕松的心態(tài)按照自己的意愿去設計企業(yè)發(fā)展的路線，當年的多元化嘗試如此，現(xiàn)在的交接班也是如此。
毋庸置疑，萬科是已經(jīng)具備了現(xiàn)代企業(yè)制度的公司，目前王石和萬科新的管理團隊之間工作的順利交接是萬科第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代領導者轉移的階段性成功。這個成功背后的強大支撐，是萬科多年來在管理制度和人力資源培養(yǎng)上所積累沉淀的厚重根基。
國際經(jīng)驗表明，人均gdp在800～15000美元之間時，將是個人購房的高峰期。我國現(xiàn)在人均gdp在1000美元左右，可以認為中國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展才剛剛開始。2003年全國房地產(chǎn)開發(fā)完成投資10106.1億元，比去年同期增長29.7%；其中住宅開發(fā)投資為6782.4億元，較去年同期增長28.6%.而萬科也在2003年進入高速增長期，全年實現(xiàn)營業(yè)收入人民幣63.80億元，凈利潤人民幣5.42億元，分別較去年增長39.47%和41.80%，成為中國房地產(chǎn)公司中的老大。
目前中國有3萬多家房地產(chǎn)公司，出于種種原因，絕大部分還都處于項目公司的階段——為一個房地產(chǎn)項目設立一個公司，項目結束公司就分錢散伙，根本不具備持續(xù)發(fā)展的能力，更談不上品牌。萬科作為一個沒有任何背景的地產(chǎn)公司，卻能在加速跑中脫穎而出，王石在10多年前就開始為這場賽跑所做的準備——改造公司的治理結構、確定公司的專業(yè)化方向、加大對人力資源的投入，最重要的是，在當時非常混亂的房地產(chǎn)市場里堅持著一個市場經(jīng)濟企業(yè)才具有的價值觀和規(guī)范經(jīng)營，毫無疑問起到了決定性的作用。
目前中國的房地產(chǎn)行業(yè)政策不斷完善，房地產(chǎn)將逐漸退出暴利行業(yè)的行列。而隨著國土資源部2002年7月1日頒布的《關于招標拍賣掛牌出讓國有土地使用權規(guī)定》的政策在各地相繼實施，使土地交易公開化的同時，國家加強了對地價支付方式和支付期限的管理，與之相配合的中國人民銀行《關于進一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務管理的通知》，禁止了商業(yè)銀行對房地產(chǎn)開發(fā)商購買土地給予貸款，這一限制對開發(fā)商的資金狀況提出了更高的要求，也為大量新的資金通過公開土地交易的方式進入這一行業(yè)打開了方便之門。在與外來資本對接的過程中，對房地產(chǎn)公司的品牌和管理基礎也就提出了更高的要求。地產(chǎn)行業(yè)的游戲規(guī)則正在逐漸改變，要求地產(chǎn)公司必須比現(xiàn)在更規(guī)范運作才可能有很好的未來，房地產(chǎn)公司將更多地在土地、資金、客戶、人力資源等方面展開競爭，這也正是王石和郁亮希望看到的。
在這場賽跑里，打著理想主義旗號的萬科能否贏得最終的比賽，將是一件非常值得關注的事情。
董事長的見習期。
在一次電視談話節(jié)目上，王石自嘲說，以前他一去爬山，萬科的股票就跌，到了最近，他在出去旅行之前又看了看股票，發(fā)現(xiàn)萬科的股票不但沒有跌，反而長了點兒，這說明公眾已經(jīng)認可了他的權力交接。
但當總經(jīng)理郁亮告訴他萬科10年后的營業(yè)規(guī)模是1000億元人民幣的時候，王石還是跳了起來，他對這個數(shù)字還是很難接受，第一反應就是“浮夸、大躍進”！
對王石的反應，郁亮早有了心理準備，坐下來和王石算了一筆賬：王石曾預料，中國的住宅產(chǎn)業(yè)未來10年里，會以前五年20%、后五年15%的速度遞增，在這種情況下，萬科只要保證每年平均34%的遞增，10年后的收入就是1000億元。一看賬是這么算出來的，王石對1000億元這個數(shù)字也就沒什么好說的，但他轉念一想，公司要發(fā)展到1000億元規(guī)模，需要多少人？于是給當時主管人力資源的解凍（現(xiàn)任萬科副總經(jīng)理）發(fā)了一個短信息：“你告訴我，按這樣一個規(guī)劃，10年之后萬科會有多少人？”
當時解凍正在出差，王石要的數(shù)字人力資源部門還沒有得出結果。但王石催得急，解凍隨即估計了一個數(shù)字就發(fā)了過去：1.3萬到2.3萬之間。這個短信一發(fā)出去，解凍就后悔了，肯定得挨罵。果然，那頭的王石一看就急了，怎么中間差著1萬人呢？憑他的感覺，那時的人員應在8000～13000之間。
“郁亮他們考慮10年內(nèi)的事情，我考慮下一個10年的問題?！蓖跏@樣理解自己的董事長職責。他向解凍詢問10年后萬科員工人數(shù)的背后也是基于這樣的思考。索尼曾經(jīng)是萬科的學習目標，但是在王石目睹了索尼裁員后，受到了刺激。他想的是，很多優(yōu)秀的跨國企業(yè)在遇到瓶頸時最直接的解決手段就是裁員，難道萬科遇到瓶頸也必須如此？他希望能通過提高效率提高競爭力，控制人員的增長而避免裁員帶來的傷害。
和解凍和郁亮的過招，讓王石小小地得意了一下：我也有我的價值。更讓他喜悅的是他和新管理團隊之間逐漸形成了一種良性的互動關系，他們充分發(fā)揮各自的專長并勇于挑戰(zhàn)他的思想，這標志著這個新管理團隊的日益獨立和成熟。
1999年2月，王石辭去總經(jīng)理，萬科總經(jīng)理的位置換上了姚牧民。2000年，姚牧民從總經(jīng)理的位置上退下來，郁亮成了代總經(jīng)理。2001年的時候，郁亮正式擔任了萬科的總經(jīng)理，這一年是他的本命年。
1999年，王石不再操作具體事務，但整個公司的發(fā)展還是他在驅動，譬如在2000年制定五年計劃的時候，他還從中扮演了很重要的角色。但這種驅動者的光芒從2002年開始逐漸消失了，到2004年制定新的“十年計劃”的時候，整個計劃都是郁亮帶領的管理團隊做出來的。
王石不得不承認，郁亮他們的很多想法是他沒想到的。他們把他過去樹立的索尼和新鴻基兩個標桿拋到了一邊，而向公眾引介了20年來的第三個偶像企業(yè)——美國地產(chǎn)企業(yè)pultehomes，這是一家在中國少有人知的公司，2003年的銷售額90億美元，約占全美住宅市場份額的4%，業(yè)務已經(jīng)延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周邊國家。如果說萬科的前兩個標桿企業(yè)更多的是理念上的東西，那么他們提出的第三個標桿則更具體、更專業(yè)化，目標也更加數(shù)字化——銷售額1000億元以及3%的市場份額。萬通集團主席馮侖在2002年底寫的一篇內(nèi)部文章中談到，國內(nèi)其他房地產(chǎn)公司走的都是香港房地產(chǎn)公司的道路，但是萬科已經(jīng)開始學習美國房地產(chǎn)公司。
王石剛從董事長職位上退下來之后，還是有點不適應，他發(fā)現(xiàn)自己被冷落了，而且此前他對此毫無心理準備。過去他在各種會議上慷慨陳辭，拍板做決策，現(xiàn)在人家按照他的指示已經(jīng)不邀請他參加了；過去部下們都用崇敬的眼光看著他，而現(xiàn)在他要坦誠地告訴他們“這件事我不了解”。更考驗王石的是，有的時候憑著經(jīng)驗他能夠看到郁亮他們會犯些小錯誤，但還是要忍著不說，放手讓他們自己去嘗試。這對以前見到墻上的畫掛得不正都要管的王石來說，的確不是個好受的滋味。幸運的是，那時他開始爬山了。
王石要做的絕非表面文章，除了自我克制外，他還要有意識地去消除管理團隊對他的心理依賴。有一次，下面的人帶著王石去看一塊地皮，王石看著不錯，說了句：“拿”，可是當時其他在場的人都沒想到要這塊地。但王石開了口，他們就硬著頭皮去拿下，拿了之后卻互相指責說怎么讓王石去看這樣的地，咱們不能執(zhí)行，趕快想辦法讓它黃了吧。結果在這塊地皮上開發(fā)的項目賣得很好，證明了王石的眼光，于是下面對王石的依賴心理更為嚴重，即使有把握的地也要他去看。
很快，王石就發(fā)現(xiàn)他面臨了一個新的挑戰(zhàn)——不是如何培養(yǎng)接班人，而是在建立這個隊伍的過程中如何退出。反過來說，如果他不退出，這個接班人也培養(yǎng)不出來。
在姚牧民當值的那一年里，地拿不拿都要王石去看一看，投標時是適可而止還是勢在必得也都由他說了算。等到郁亮擔任總經(jīng)理的時候，王石逐漸有意識地改變這種狀況，董事會只決定今年拿多少地，至于范圍在哪里、怎么去拿、拿多大就都是郁亮他們自己的事了。
王石是個很有自制力的人，他強迫自己不要去看地，以至于都有些偏執(zhí)。深圳“萬科城”從買地到策劃、從投標到建設，他不參與，等到房子都建好了，他都沒去看一眼。直到有人勸他說“房子都賣瘋了，你還不去看一眼”，他才下了這個臺階去看了一圈。有時候癮上來了，他就去幫別的地產(chǎn)公司看地，自家的田卻是怎么也不種了。萬科的副總裁劉愛明印象里，最近兩年萬科內(nèi)部商量買地的會，王石只出席了兩次，還都是借著開會的機會要講點兒別的事情。
“他已經(jīng)不用再去看地了，他對買地已經(jīng)沒有興趣了，地在哪里他都不知道了”，而對郁亮來說，他絲毫沒有感覺到王石的不適應。
王石是一個對工具的變遷異常敏感的人。1984年萬科一成立財務部門就用上了蘋果電腦，推廣使用小型機的時候他跟著用小型機，1996年的時候他已經(jīng)開始帶著便攜式電腦出差了。1997年的時候，他跑到西藏呆了一個月，這期間他不顧煩瑣，通過長途電話和公司的局域網(wǎng)連接處理日常事務。他一直倡導著公司實現(xiàn)所謂“無紙化辦公”，并推動著當時主管人力資源的解凍舉辦了“打字培訓班”，他自己就是那里畢業(yè)的。
跟上工具變革的最大好處在他做了董事長之后充分體現(xiàn)了出來。在任何地方、任何時候，只要有時間，他都會登錄到萬科網(wǎng)站的客戶投訴論壇和員工以隱蔽身份發(fā)表言論的員工論壇，以便能及時獲取他們的投訴和抱怨。他只要能掌握到公司最壞的情況，就會對公司運營的情況心里有數(shù)。
郁亮說，王石能大膽放手，要感謝互聯(lián)網(wǎng)，因為他放手的時候有一個問題是需要解決的，就是信息問題。他要掌握足夠的信息才能放心做這樣的事情，否則時間長了很難說。郁亮和王石達成一致的觀點是，公司的發(fā)展不能只建立在對個人的信任上，還要有個有效的制度和工具加以保障。
總經(jīng)理進入狀態(tài)。
王石選接班人有三個標準，第一是這個人一定在公司里做過相當長的時間，對公司很了解；二是他有某些方面的專長；三是這個人要有很強的包容性。他可以不懂地產(chǎn)，但必須懂如何帶一個團隊。接受采訪的時候，正值用友集團的總裁何經(jīng)華辭職，王石對此的評價就是：“我不會用空降兵做一把手。”
在培養(yǎng)的三四個人當中，王石最后確定了郁亮。
郁亮1990年加入萬科，后來連續(xù)三年成為萬科的優(yōu)秀員工。他一直不清楚王石為什么選中他，但又認為這是件順理成章的事，他當初接這個位子的時候，既沒有太多的激動喜悅，也沒有什么恐無力擔當?shù)幕炭植话?。但有一點郁亮是清楚的，他那時根本不知道這個位置能讓他做些什么，他又該怎么做，總之，他沒有感覺。
王石對郁亮唯一有點遺憾的是，郁亮在有的時候顯得不夠強硬。但是郁亮并不這么看，他說：“我才剛剛開始。我1999年開始做常務副總經(jīng)理，五年了，我才想明白我這個總經(jīng)理職位可以做什么、我要做什么?！?/p>
郁亮這個尋找感覺的過程從2000年到2002年前后花了大約三年的時間。在這三年的時間里他所做的就是團結大家，和他的團隊建立相互熟悉和信任。在這三年里，副總裁管的事情他絕不插手，只是簽字而已。但現(xiàn)在他開始按照自己的想法去接王石的班。
之前的萬科有句很著名的話：“善待客戶從善待員工開始”，現(xiàn)在他已經(jīng)不再說這句話了。原來員工是第一位的，現(xiàn)在的順序是客戶、股東和員工。按郁亮的理解，客戶給我們利潤，股東給我們飯碗，而對員工的過度關注可能會忽視對客戶的關注。
2004年，郁亮對成本管理失誤的北京分公司進行降薪懲罰，這在以前的萬科是沒有先例的。因為是第一次，他自己陪罰，自動降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任務，恢復工資后他再跟著一起恢復。
同時，按照郁亮的設計，管控模式的變化也是萬科未來策略調(diào)整的一方面。今后業(yè)務下到大區(qū)，總部只把握資源、投資者關系、品牌、研發(fā)，從一個地產(chǎn)公司總部向一個控股公司總部轉化?！叭f科要變成制造業(yè)企業(yè)。”郁亮自己這樣說。
在郁亮的心里，王石雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但更是創(chuàng)業(yè)家的代表，而他和如今萬科的管理團隊才是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，他們所要做的是把公司建設得更制度化，而非人治化。
郁亮和解凍提到王石的意見時，都會說同一句話：“執(zhí)行董事長的話要過夜?！蓖ǔＫ麄冊趯ν跏囊庖娬f考慮研究的時候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的區(qū)別是，姚牧民執(zhí)行董事長的指示是雷厲風行的，而他不然，他有個原則，執(zhí)行董事長的指示一定要過夜，過了夜想想再執(zhí)行或者不執(zhí)行。
例如王石提出的10年后公司員工人數(shù)的建議，依照解凍的想法，人力資源的規(guī)劃意味著要牽扯到生產(chǎn)方式的變革、公司組織結構的變化、流程的調(diào)整，這都需要時間，不能憑空而說，該做的工作還得做，王石的經(jīng)驗之談只能當參考。
而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情發(fā)表過不同意見，但是郁亮等人的反應是“我們再研究研究?！蓖ǔＧ闆r下，第二天他們碰頭之后會和王石說，我們還是堅持我們的意見。王石也就不管了，因為后來提拔的很多人，他沒有郁亮他們熟悉。
王石承認自己是個悲觀主義者。他在任何時候都會考慮萬科遇到困難的情況應該怎么辦。在這一點上，郁亮和王石也有不同看法。王石希望不裁員，通過不停地調(diào)節(jié)達到一種均衡狀態(tài)，這是一種理想的做法。但郁亮則認為，為什么很多企業(yè)都要通過一種很激烈的手法完成變革？那就意味著該做手術的時候一定要做，企業(yè)隨時要做好動手術的準備，一個真正強健的肌體意味著你能在手術后迅速痊愈而不是致死。但郁亮在10年規(guī)劃里提出的“有質(zhì)量增長”概念，二者殊途同歸。
在王石的心里，董事長和總經(jīng)理的分工是非常明確的，按照他把握的界限，他主要行使三種權力，一是把握公司未來的決策，二是對現(xiàn)在決策的執(zhí)行情況進行監(jiān)督，三就是在人事培訓管理上身體力行負一定的責任。
但對于郁亮而言，姚牧民從來沒有和他交接過什么工作，王石也沒有和他交接過什么工作，董事會也沒有明文規(guī)定王石管什么他管什么。在郁亮看來，董事長和總經(jīng)理之間的分工即使明確也未必能達到，他覺得默契比制度更重要。
一次王石去看萬科在成都的一個項目，偶然發(fā)現(xiàn)有幾個房子的窗戶質(zhì)量不太好。于是回深圳后，他就把負責質(zhì)量的副總裁劉愛明叫到辦公室劈頭蓋臉地說了一頓。劉愛明自己也沒去看過成都的那個工地，但是他告訴王石，他可以搞一個系統(tǒng)，幫助萬科提高質(zhì)量，這就是后來的“磐石行動”。后來他對王石說：“如果萬科有80%的窗戶有問題，那是我的問題。如果只有兩個窗戶有問題，那你去找下面的人?！痹趧勖鞯囊回炈枷胫?，國內(nèi)公司里的董事長和總經(jīng)理沒有不打架的，好像就是為了打架才設這樣兩個位子。但萬科不一樣，用郁亮的話來說，王石管不確定的事，而他們要管確定的事。
萬科的核心競爭力是什么？兩年前郁亮還在絞盡腦汁地想這個問題，但始終沒找到答案，現(xiàn)在他已經(jīng)放棄了這種努力，他清楚的一點是，這一定不是物的因素，而是軟的東西。他現(xiàn)在領導萬科要做的就是不斷建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在萬科發(fā)展的每個階段需要不同的競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)不同的能力。他覺得他們現(xiàn)在的方法很實用：首先給自己找一個具體的具有全面借鑒意義的標桿，他已經(jīng)找到了，美國pultehomes公司比1000億元的目標顯然更具象；其次，他根本不相信什么系統(tǒng)的解決方案，對他來說，管理就意味著發(fā)現(xiàn)漏洞并解決它，這是他做事的風格。
郁亮從進入萬科以來到現(xiàn)在，在這家房地產(chǎn)公司里從未真正做過地產(chǎn)。去資本市場整合資源是他的強項，但如何買地立項蓋房子卻基本不懂，現(xiàn)在他也根本沒準備去弄懂它，而是考慮設置一個常務副總經(jīng)理，在業(yè)務層面上彌補自己的不足。需要注意的是，萬科在美國的標桿企業(yè)pultehomes，除了精細化運營外，同樣以并購和戰(zhàn)略結盟為基礎進行戰(zhàn)略擴張見長。以郁亮的財務專業(yè)背景來看，今后萬科肯定會在并購方面有大動作，這樣才能滿足10年1000億元的發(fā)展要求。
最近，萬科剛做了一個領導人資質(zhì)模型，郁亮親自參與了管理人員和一線公司總經(jīng)理的培訓計劃，他希望對下屬的培養(yǎng)比王石當初更有系統(tǒng)性。
“這個人一定要從一線上來，但要培訓他具備集團管理的意識，如加強財務等相關課程的培訓等等。”從某種意義上講，郁亮已經(jīng)開始在做王石當年所做的事情。
萬科的第三個偶像。
萬科新的10年計劃里，到處都閃動著pultehomes的影子。
pultehomes是美國最大的房地產(chǎn)企業(yè)，成立于1956年。2003年銷售額是90億美元，占全美國住宅市場份額大約4%，其業(yè)務延伸到阿根廷、墨西哥、波多黎各等國。
在20世紀80年代之前，整個美國房地產(chǎn)行業(yè)也是小公司林立。從90年代開始，美國房地產(chǎn)行業(yè)進入了“整合期”，pultehomes公司在最近10年的銷售額總量是過去40年總和的兩倍。在最近20年，美國最大的5家房地產(chǎn)企業(yè)在全國住宅市場的份額從5%上升到15%，與此對應的是，美國房地產(chǎn)在最近20年的平均投資回報率是11.9%，與美國所有產(chǎn)業(yè)平均投資回報率11.7%相當。
而pultehomes公司真正意義上的管理，也是在80年代中期才開始的，當時pultehomes公司推出了服務/原材料供應商質(zhì)量領先計劃（pql），并為公司所修建的房屋的結構和原材料進行商業(yè)質(zhì)量保險。
pultehomes公司從1956年成立到今天成為美國地產(chǎn)領袖，始終堅持住了兩點：
第一，專業(yè)化。pultehomes剛成立的時候，業(yè)務主要集中在底特律郊區(qū)，主要是修建居民住房和部分商業(yè)用房。20世紀50年代末，公司進行了業(yè)務收縮：停止商用住宅建設業(yè)務，專注于居民住宅建設業(yè)務。到現(xiàn)在，pultehomes公司的業(yè)務仍然完全專注于民用住宅。
第二，質(zhì)量與客戶。pultehomes公司說，50年來，自己所有的成功都建立在一個始終不變的理念之上。這就是：選擇在最合適的地方建最好的房子，保證客戶體驗價值。
通過這些努力，pultehomes公司在兩個方面做到了行業(yè)領先：一是以客戶細分為支撐的精細化運營，被美國《商業(yè)周刊》盛贊為“最受消費者歡迎的50家公司”之一。二是以并購和戰(zhàn)略結盟為基礎進行的戰(zhàn)略擴張大見成效，成為美國“活躍長者”（activeadult）住宅市場的領導者。
美國最近幾年的房地產(chǎn)興盛，很大程度上與利率下降有關。當最近美國利率開始回升的時候，pultehomes公司不僅沒有降低其利潤增長目標，反而調(diào)高了目標。為什么？pultehomes公司管理層對此解釋道：我們已經(jīng)具備了不依賴外在因素獲得高速增長的機制，我們是靠土地的戰(zhàn)略性儲備與精細化運營獲得更高的利潤。（資料來源：《財富》雜志）。
理想主義能走多遠。
在國內(nèi)地產(chǎn)行業(yè)，大家經(jīng)常說的所謂三大專業(yè)是指設計規(guī)劃、建筑施工和營銷，很少有企業(yè)像萬科一樣在人力資源建設中有如此大的投入和獲得如此高的權限與重視程度。這種對人力資源以及企業(yè)價值觀的重視，就使得萬科與其他企業(yè)相比，蒙上了一層理想主義的色彩。
萬科歷史上有兩次跨地域的大規(guī)模擴張，一次是在1992年，另一次是在2000年。也就是從1992年到1999年之前這段時間內(nèi)，王石在抓業(yè)務的同時所致力做的另外一項工作，就是抓管理團隊的建設，強勁地推進萬科的人力資源管理。他當時的投入程度，可由此后引發(fā)的“張力事件”證明。現(xiàn)任集團物業(yè)總監(jiān)的張力當時剛從江西省的一個處級干部的位置上辭職跑到萬科人力資源部負責培訓，他寫的報告王石必改多次，耳提面命，整整一年，最后迫得張力決定離開總部，逃到上海分公司遠遠地避開了王石。而王石在辦公室拍著桌子咆哮的故事，也在萬科老員工中廣為流傳。那時的王石，外號是“王老虎”。解凍清楚地記得那時公司同事給王石畫了一幅漫畫，下面寫著：“此人最大的特點是善于發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和別人的缺點?！?/p>
事實上，在1984年萬科剛成立的時候，王石在業(yè)務上的判斷盡管是含糊的，但有一點始終很清晰，那時的員工手冊上就印著一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有低谷就流向哪里。”王石認為做人要誠實要有尊嚴，要培養(yǎng)尊重人的企業(yè)文化，把人當作第一要務。實現(xiàn)跨地域擴張最重要的是人力資源，1992年萬科擴張一開始，他就知道培養(yǎng)自己的隊伍勢在必行。
萬科的老人們經(jīng)常開玩笑說，那個時候深圳總部派一個人手里提一本《萬科周刊》就單槍匹馬到外地招兵買馬占山頭去了，這樂觀的英雄主義里面多少有些無奈——總部當時只能派一個人，多了沒有。
問題不可避免地出現(xiàn)了。1994年上海分公司工程管理部10個人集體涉賄，貪污受賄的背后是一系列的工程質(zhì)量和進度問題，萬科不是項目公司，做完以后撒腿就跑，事后不得不投入大量人力物力去彌補。還有此后的天津分公司遭遇的類似問題，萬科在天津基本上相當于再造了一個公司，人員更換了1/3，工程質(zhì)量的善后問題延續(xù)至今。在1992年隨后的相當長的一段時間內(nèi)，萬科不得不為第一次擴張中的問題買單。
王石事后一直在思考這個問題，以犧牲一批人的代價來換取公司上億元的利潤，到底值不值得？最后答案是不值得，在他根深蒂固的觀念中，人的前途的毀滅、對家庭造成的不良影響是金錢不能交換的。
萬科的文化和價值觀在這件事情的處理上再一次被重申，于是經(jīng)營規(guī)則也隨之定了下來，萬科承諾絕不行賄，如果萬科的人力資源跟不上、監(jiān)控體系跟不上的話，這個項目寧可不上。只賺取年平均25%的陽光利潤，后來萬科自己稱之為“陽光照亮的體制”。
于是，萬科的人力資源總監(jiān)獲得了萬科公司極高的權力。用王石的話說，在公司項目發(fā)展的過程中，項目上或不上，他只有一票，但人力資源總監(jiān)如果說人力跟不上，卻是有一票否決權。
但解凍坐上這個位子后一次都沒敢使用過這個權力。道理很簡單，人力資源跟不上，要他這個人力資源主管干什么？他所能做的就是想方設法為新的項目提供足夠的人員力量。
解凍是1992年10月4日到萬科報到的，第二天就被王石劈頭蓋臉地罵了一頓。原因很簡單，當王石問及他對整個公司人力資源狀況的看法時，他回答說他是跑外勤的，這既不歸他管他當然也不清楚。他到現(xiàn)在還能清楚地記得王石的話：“我不希望你們做人力資源的成為傳統(tǒng)的勞資型的人事干部，而是要真正去做人力資源的研究和開發(fā)。另外在萬科，做事情不用擔心所謂‘撈過界’，不歸你管但跟你工作相關的信息你都要去了解，否則工作做不好還是你的事?！?/p>
面試經(jīng)理的簡歷篇七
姓名：
出生年月：1988年4月。
畢業(yè)院校：青海交通職業(yè)技術學院。
學歷：大專。
聯(lián)系電話：
性別：男。
政治面貌：團員。
專業(yè)：汽車檢測與維修技術。
手機：
電子郵件：
教育經(jīng)歷。
9月至9月就讀于青海交通職業(yè)學院。
209月至6月就讀于河北工業(yè)職業(yè)技術學院。
9月至206月就讀于青海省互助縣第五中學。
9月至206月就讀于青海省互助縣第五中學。
1994年9月至206月就讀于青海省互助縣沙塘川鄉(xiāng)總寨村小學。
獲獎情況。
實踐經(jīng)驗。
技能水平。
自我評價。
本人肯吃苦耐勞,對待工作很認真。
面試經(jīng)理的簡歷篇八
雖然教育部門一再強調(diào)公辦學校要堅持免試、就近、劃片、分配的入學原則，但為讓孩子上個好初中，不少家長還是費盡了心思。簡歷就是入學的敲門磚之一!
家長疑問：簡歷要包羅哪些東西
遞交簡歷包羅哪些東西?除了簡歷外，是否還要附上相關戶口簿、成長手冊的復印件等?在論壇里，不少家長發(fā)帖求助，有的家長甚至指名道校，詢問這所學校招收什么樣的學生，什么樣的簡歷能夠吸引學校老師的眼球。
過來人總結：換位思考駕馭細節(jié)
家住湘春路的李先生本年面臨兒子，已經(jīng)成功被長郡雙語中學錄取。在他看來，簡歷不需要做得太復雜和精美，只要具備了必需的信息就可以了。在談起制作簡歷需要注意的問題時，他提醒家長：優(yōu)秀的學校往往會收到上千份的學生簡歷，僅是單純地閱讀簡歷，這個工作量對招生老師來說就已經(jīng)很大了，不消說到了面談前，老師還要電話通知家長時間。所以，在制作簡歷時，家長沒關系設身處地進行換位思考，把本身想象成招生老師，在看簡歷時會特別注意哪些環(huán)節(jié)。而李先生認為，好的簡歷必然要具備關鍵信息清晰醒目這個要素。
李先生說，首先家長要想好簡歷的版面設置。有時學校還會有差別的要求，家長要針對這些特殊要求，有的放矢地打通簡歷這道關口。他舉例道，有些家長想做一份像書本一樣的簡歷，但是要注意的是，這些簡歷是不行以拆裝的;有些家長做的是日歷式的簡歷，那就可以拆裝了。
在制作簡歷時，一些細節(jié)要特別注意：
第一，自我介紹不消很長，但要生動，突出孩子的特點。
第二，家長的聯(lián)系方式要清晰，不要埋沒在一堆信息中，建議家長可以在簡歷前一部分的信息一欄中列出聯(lián)系方式，并在封底中也注明聯(lián)系電話，便于老師查找。
第三，獲獎證書要進行分類羅列。有些家長將獲獎證書根據(jù)年級進行歸類，但是對招生老師來說，看起來可能有些麻煩。因為一些初中有各自的特色，如有些學校更青睞數(shù)學較好的學生，而有些則看重有英語專長的孩子。
李先生建議，可以根據(jù)學科類別進行分類擺列，好比將孩子在數(shù)學競賽中獲得的獎項歸成一類，根據(jù)時間挨次，從后往前擺列，其他學科類似。這樣老師在查找信息時，就可以一目了然了。此外，他也建議家長用醒目的紅色字體羅列出主要獎項，再根據(jù)格式進行擺列。
第四，如果孩子在學校或市區(qū)獲得過榮譽和獎項，可以單獨列出。
專家建議：自薦信能讓簡歷更出挑
從事廣告設計的趙磊擁有多年制作簡歷的經(jīng)驗，他說不少面臨孩子的家長都是一張白紙，缺乏實戰(zhàn)經(jīng)驗。雖然在制作簡歷時，可以從網(wǎng)上找到模板，但是千篇一律的模板不行制止地使得本身孩子的簡歷變得很普通，不克不及第一時間吸引老師。
其實，簡歷中的許多內(nèi)容每個孩子都很相似，但是如果有一份新穎的自薦信則可以資助孩子突出重圍，得到印象分。但是讓孩子寫一篇好的自薦信也不是一件容易的事，就好像一篇作文，如安在幾百字內(nèi)既寫出了本身的特色，又給老師留下印象呢?這是需要家長和學生好好琢磨的。
面試經(jīng)理的簡歷篇九
姓名：xx居住地：北京。
電話：xx。
工作經(jīng)驗：
公司：現(xiàn)代車輛制造有限公司。
行業(yè)：機械/設備/重工。
職位：質(zhì)量管理最高學歷。
學歷：本科。
專業(yè)：汽車技術服務。
學校：長沙理工大學。
求職意向：
到崗時間：一周之。
工作性質(zhì)：全職。
希望行業(yè)：機械/設備/重工。
目標地點：上海。
期望月薪：面議/月。
目標職能：質(zhì)量管理。
自我評價：
本人畢業(yè)于汽車服務工程專業(yè)，工作以來，一直從事于汽車售后服務以及技術方面相關工作，熟悉和掌握大量新技術資料。
面試經(jīng)理的簡歷篇十
姓名：
目前所在：年齡：
戶口所在：國籍：
婚姻狀況：已婚民族：漢族。
培訓認證：未參加身高：177cm。
誠信徽章：未申請體重：75kg。
人才測評：未測評。
我的特長：
人才類型：普通求職。
應聘職位：客戶經(jīng)理/主管：，物業(yè)管理經(jīng)理/主管：
工作年限：8職稱：中級。
求職類型：全職可到職日期：一個月
月薪要求：5000--8000希望工作地區(qū)：廣州,廣東省,。
光大物業(yè)管理有限公司起止年月：20xx-03～至今。
公司性質(zhì)：國有企業(yè)所屬行業(yè)：物業(yè)管理/商業(yè)中心。
擔任職位：物業(yè)經(jīng)理。
工作描述：負責物業(yè)管理區(qū)域各部門日常事務、裝修管理、清潔綠化管理、員工工作技能培訓計劃、區(qū)域內(nèi)的突發(fā)，異常事件的處置。包括協(xié)助其他部門處理日常工作及事務，負責協(xié)調(diào)其他部門的相關事宜，完成公司預定收費率和其他工作任務。
離職原因：
廣州市城啟物業(yè)管理有限公司起止年月：20xx-10～20xx-12。
公司性質(zhì)：股份制企業(yè)所屬行業(yè)：房地產(chǎn)/建筑。
擔任職位：客戶部任主任。
工作描述：廣州市城啟物業(yè)管理有限公司，任客戶部主任。主要負責客戶重大投訴、部門日常事務、裝修管理、清潔綠化管理、員工工作技能培訓計劃、區(qū)域內(nèi)的突發(fā)，異常事件的處置。包括協(xié)助其他部門處理日常工作及事務，負責協(xié)調(diào)其他部門的相關事宜，完成公司預定收費率和其他工作任務。
離職原因：
志愿者經(jīng)歷。
畢業(yè)院校：廣東省工業(yè)大學。
最高學歷：本科獲得學位:畢業(yè)日期：20xx-07
專業(yè)一：物業(yè)管理專業(yè)二：行政管理。
起始年月終止年月學校（機構）所學專業(yè)獲得證書證書編號。
20xx-0920xx-07廣東省工業(yè)大學物業(yè)管理是4402513658。
外語：英語一般粵語水平：一般。
其它外語能力：
國語水平：優(yōu)秀。
本人性格開朗，踏實穩(wěn)重樂于與人溝通，團結同事具有較強的工作責任心和團隊合作精神。通過七年工作中不斷學習和實踐，具備了較強的協(xié)調(diào)能力和一定的管理工作經(jīng)驗，能迅速的適應各種環(huán)境，并融合其中。希望能憑借我的`實力加盟貴公司，與貴公司共同發(fā)展，進步。相信您的信任與我的實力將為我們帶來共同的成功！
自我評價。
20xx年4月-------20xx年7月入職廣州市城啟物業(yè)管理有限公司，客戶部副主任,主任，區(qū)域內(nèi)的突發(fā)，異常事件的處置。包括協(xié)助部門處理日常工作及事務，負責協(xié)調(diào)其他部門的相關事宜,客戶重大投訴，解決客戶困難,完成公司預定目標。
20xx年8月——至今任光大花圓客服中心，物業(yè)部主管。
面試經(jīng)理的簡歷篇十一
簡歷往往是求職者的面子，是求職者面對面試官的第一印象。怎樣的簡歷表現(xiàn)出怎樣的人，這是面試官總結出來的經(jīng)驗，所以在一般情況下，面試官都是第一時間看你的簡歷，有些地方還需要手寫一份他們公司自己的簡歷表，其實目的也是一樣，就是想在簡歷中看出你的`能力和你的不足。寫好一份簡歷已經(jīng)成為面試的注意事項中最重要的一項。 河源招聘網(wǎng)總結下面4點會計面試的個人簡歷，從真實、全面、簡練、重點這4個方面來幫助求職者制作出一份完美的會計面試簡歷。
1、會計面試的簡歷要真實
簡歷最首要、最基本的要求就是真實。誠實地記錄和描述，能夠使閱讀者首先對你產(chǎn)生信任感，而企業(yè)對于求職應聘者最基本的要求就是誠實。企業(yè)閱歷豐富的人事經(jīng)理，對簡歷有敏銳的分析能力，遮遮掩掩或夸大其詞終究會漏出破綻，何況還有面試的考驗。
2、會計面試的簡歷要全面
通常簡歷應當包括以下基本內(nèi)容：姓名、年齡、性別、家庭住址及戶口所在地、教育背景及學歷、專業(yè)、外語、電腦水平、工作經(jīng)歷、在職培訓經(jīng)歷、特長、業(yè)余愛好、簡單的自我評價以及其他重要或特殊的需注明的經(jīng)歷、事項等，最好是中外文對照。當然，還千萬不要忘記寫明各種聯(lián)系方法和切實表明對工作的期望，并附上有關證明文件的復印件。
3、會計面試的簡歷要簡練
經(jīng)常有求職者覺得簡歷越長越好，以為這樣易于引起注意，其實適得其反，淡化了閱讀者對主要內(nèi)容的印象，這就是為什么面試的失敗原因。冗長羅嗦的簡歷不但讓人覺得你在浪費他的時間，還能得出求職者做事不干練的結論。言簡意賅，流暢簡練，令人一目了然的簡歷，在哪里都是最受歡迎的，也是對求職者的工作能力最直接的反映。
4、會計面試的簡歷要重點突出
盲目地將一份標準版本大量拷貝，效果會大打折扣。前面所講的全面不是面面俱到，不分主次，要根據(jù)企業(yè)和職位的要求，巧妙突出自己的優(yōu)勢，給人留下鮮明深刻的印象，但注意不能簡單重復，這方面是整份簡歷的點睛之筆，也是最能表現(xiàn)個性的地方，應當深思熟慮，不落俗套，寫得精彩，有說服力，而又合乎情理。
面試經(jīng)理的簡歷篇十二
1.基本的項：姓名、籍貫、年齡、工種、工齡、工作經(jīng)歷。
2.附加項：性格、愛好、愿望、人生態(tài)度、對于本職工作的看法等。
基本項中是我們最基礎的一個自我描述，是一定要說的，項目的順序可以按照以上所列。在基本項中需要注意的是“工作經(jīng)歷”這一項，首先要注意這一項一定要和自己所填的簡歷相符，不能有出入。其次要注意在說過往經(jīng)歷時，哪些是值得炫耀的、哪些是要隱藏的、哪些是對本次應聘有幫助的，而哪些是毫無意義的，我們都要做到心知肚明。針對技術人員來講，我們主要講從事本職工作的經(jīng)歷。如果有從事其他行業(yè)的經(jīng)歷中，從事過組織、管理、銷售工作的，可以略提一下，往往可以對應聘起到幫助。那么，附加項是做什么用的呢?我們來分析附加項中的項目。
附件項，要根據(jù)面試官的問題來定，有些面試官會問到性格愛好，這些一般都是針對應屆畢業(yè)生，如果是有社會經(jīng)驗的人士，一般都很少提及附件項。
3.性格：性格是面試官需要考察的一項，也是我們應該積極表述的一項?；顫姟⑼庀虻男愿袷冀K是受人青睞的。所以，我們要注意。即使內(nèi)向，也不要表達出來。
4.愛好：愛好這個項目需要大家注意的是：看書、聽音樂、交友、足球都可以是我們的愛好，但是，我們在應聘的時候，哪些該說，哪些不該說一定要分清楚?？磿⒔挥讯际欠e極的行為，我們可以適當表述。而聽音樂、踢足球這些對于應聘毫無幫助的項目我們就可略過不提。
5.愿望：這一項的作用是要告訴對方，我是一個有理想、有抱負的人，我所做的工作是因為我的愛好，而不是為了混口飯吃而從事的這項工作的。這樣，可以使對方心中踏實不少，很多老板都怕找到以混日子為目的的員工。
6.人生態(tài)度：這一項主要是告知對方你的一個思想定位，看你的世界觀與對方企業(yè)文化是否相合。當然，在這之前，你肯定已經(jīng)對這家企業(yè)有所了解，也知其作風、文化。所以，你的態(tài)度肯定是與企業(yè)所契合的了。對本職工作的看法：這一條主要是表達一下我們對于所從事工作的一種態(tài)度，或者說是對該項工作的一種理解?？梢哉f的積極點，使對方感到你有思想、有見地、有內(nèi)涵，從而提升對你的評價。
7.自我介紹的心態(tài)、語氣。
談到心態(tài)，最重要的就是要自信。自信是一種氣質(zhì)、是一種能量、是一種能力。自信的人往往會博來他人的好感，也會使對方放心去委托一件事情給你。尤其是應聘中做自我介紹時，一定要自信。否則，容易給對方造成你在“演戲”的錯覺。至于語氣和舉止，就需要我們平時多多練習一下，可以自己對著鏡子練習，也可以和朋友互相練習，或者在心中默默演練。切忌在說話時張牙舞爪、手足無措。切忌在說話時，語氣平淡，如背古書。切忌在說話時，結結巴巴、語無倫次。想避免這些，只有提前準備、認真練習。
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