總結(jié)是我們成長(zhǎng)道路上的里程碑，是我們不斷向前邁進(jìn)的動(dòng)力。總結(jié)要全面地反映一段時(shí)間內(nèi)的工作或?qū)W習(xí)情況，盡量避免主觀性和片面性的描述。如果你正在糾結(jié)如何寫(xiě)一篇好的總結(jié)，不妨看看下面這些范文，或許能給你一些啟示。
公司并購(gòu)與重組心得篇一
最近，我有幸參加了一場(chǎng)關(guān)于公司并購(gòu)的講座。在講座中，多位行業(yè)專(zhuān)家分享了他們?cè)诠静①?gòu)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)解，這令我受益匪淺。通過(guò)聽(tīng)取他們的演講和與他們的交流，我對(duì)公司并購(gòu)有了更深入的理解。在下面幾段中，我將分享一些我在講座中得出的心得體會(huì)。
第二段：公司并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略
講座的第一部分主要討論了公司并購(gòu)的動(dòng)機(jī)和戰(zhàn)略。多位專(zhuān)家一致認(rèn)為，公司并購(gòu)的動(dòng)機(jī)可以包括擴(kuò)大公司規(guī)模、降低成本、進(jìn)入新市場(chǎng)以及增加競(jìng)爭(zhēng)力等。他們還強(qiáng)調(diào)了公司在并購(gòu)過(guò)程中應(yīng)該確定明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，以確保并購(gòu)成功。在這一部分中，我意識(shí)到公司并購(gòu)不僅要考慮到當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境和機(jī)會(huì)，還要考慮到長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
第三段：并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)
在講座的第二部分，專(zhuān)家們討論了公司并購(gòu)過(guò)程中可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。他們提到了盡職調(diào)查的重要性，并強(qiáng)調(diào)了合規(guī)性和法律風(fēng)險(xiǎn)的考慮。此外，專(zhuān)家們還談到了文化沖突和管理整合的問(wèn)題。通過(guò)學(xué)習(xí)這些風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，我明白了在公司并購(gòu)過(guò)程中，公司需要充分評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，并制定相應(yīng)的策略來(lái)降低這些風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，在并購(gòu)后的整合過(guò)程中，公司需要注重文化融合和團(tuán)隊(duì)管理，以確保員工和資源的有效利用。
第四段：并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素
在講座的第三部分，專(zhuān)家們分享了他們認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素。他們一致認(rèn)為，良好的領(lǐng)導(dǎo)、明確的溝通和有效的執(zhí)行是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。此外，專(zhuān)家們還強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)合作、充分的盡職調(diào)查和靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性。通過(guò)這些分享，我意識(shí)到在公司并購(gòu)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者需要能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，明確溝通，并制定明確的目標(biāo)和計(jì)劃。此外，團(tuán)隊(duì)合作和有效執(zhí)行也是確保并購(gòu)成功的關(guān)鍵。
第五段：結(jié)論
通過(guò)參加這場(chǎng)公司并購(gòu)講座，我對(duì)公司并購(gòu)有了更深入的理解，并學(xué)到了許多重要的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。公司并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜且具有挑戰(zhàn)性的過(guò)程，但只要我們能夠充分評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)、制定明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并具備良好的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行能力，就有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的成功。我相信，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我會(huì)在未來(lái)的工作中能夠更好地應(yīng)對(duì)公司并購(gòu)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。
公司并購(gòu)與重組心得篇二
以上市公司作為投資主體直接展開(kāi)投資并購(gòu)是最傳統(tǒng)的并購(gòu)模式，也是最直接有效驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的方式，如-資本市場(chǎng)表現(xiàn)搶眼的藍(lán)色光標(biāo)，自上市以來(lái)，其凈利潤(rùn)從6200萬(wàn)元增長(zhǎng)至的4.83億元，4年時(shí)間利潤(rùn)增長(zhǎng)約7倍，而在將近5億元的盈利中，有一半以上的利潤(rùn)來(lái)自并購(gòu)。
藍(lán)色光標(biāo)能夠長(zhǎng)期通過(guò)并購(gòu)模式展開(kāi)擴(kuò)張，形成利潤(rùn)增長(zhǎng)與市值增長(zhǎng)雙輪驅(qū)動(dòng)的良性循環(huán)，主要原因如下：
1.營(yíng)銷(xiāo)傳播行業(yè)的行業(yè)屬性適合以并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)，并購(gòu)后易產(chǎn)生協(xié)同，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。
與技術(shù)型行業(yè)不同，營(yíng)銷(xiāo)傳播行業(yè)是輕資產(chǎn)行業(yè)，核心資源是客戶(hù)，并購(gòu)時(shí)的主要并購(gòu)目的有兩項(xiàng)：一是拓展不同行業(yè)領(lǐng)域的公司和客戶(hù)，二是整合不同的營(yíng)銷(xiāo)傳播產(chǎn)品。通過(guò)并購(gòu)不斷擴(kuò)大客戶(hù)群體，再深入挖掘客戶(hù)需求，將不同公司的不同業(yè)務(wù)和產(chǎn)品嫁接到同一客戶(hù)上，從而可以有效擴(kuò)大公司的收入規(guī)模，提升盈利能力。因此，這樣的行業(yè)屬性使得藍(lán)色光標(biāo)并購(gòu)后，因投后管理或并購(gòu)后整合能力不足導(dǎo)致并購(gòu)失敗，被收購(gòu)公司業(yè)績(jī)無(wú)法得到釋放的可能性較小。
2.由于我國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)和二級(jí)市場(chǎng)存在較大估值差異，藍(lán)色光標(biāo)的快速并購(gòu)擴(kuò)張帶來(lái)資本市場(chǎng)對(duì)其未來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的高預(yù)期，從而帶動(dòng)股價(jià)的上漲，市值的躍升。市值的增長(zhǎng)使藍(lán)色光標(biāo)在并購(gòu)時(shí)更具主動(dòng)權(quán)，因?yàn)閺哪撤N意義上講，高市值意味著上市公司擁有資本市場(chǎng)發(fā)鈔權(quán)。
3.利用上市超募資金迅速且密集展開(kāi)行業(yè)內(nèi)并購(gòu)，將募集資金“轉(zhuǎn)化為”高市值，再以發(fā)行股票的方式繼續(xù)展開(kāi)后續(xù)并購(gòu)與配套融資。
從藍(lán)色光標(biāo)上市后的并購(gòu)支付方式可以看出，上市時(shí)，藍(lán)色光標(biāo)共募集資金6.2億元，公司賬面現(xiàn)金充裕，因此，公司上市后的并購(gòu)幾乎都是以募集資金直接作為對(duì)價(jià)支付，末至年初，超募資金基本使用完畢，而此時(shí)，公司市值已近百億，百億市值為藍(lán)色光標(biāo)在后續(xù)并購(gòu)中帶來(lái)了更多主動(dòng)權(quán)，從2013年起，藍(lán)色光標(biāo)的并購(gòu)標(biāo)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，而公司憑借其高估值溢價(jià)多采用定增方式進(jìn)行收購(gòu)。
公司并購(gòu)與重組心得篇三
第一段：引言（100字）。
公司并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇之一，它可以通過(guò)整合資源和優(yōu)勢(shì)，迅速擴(kuò)大規(guī)模、提高競(jìng)爭(zhēng)力。作為參與并購(gòu)的一員，我深刻體會(huì)到了并購(gòu)過(guò)程中的挑戰(zhàn)和樂(lè)趣。在此，我想分享一下自己在公司并購(gòu)中的心得體會(huì)，希望能對(duì)其他人有所啟發(fā)和幫助。
第二段：籌備階段（250字）。
公司并購(gòu)的籌備階段是非常關(guān)鍵的，要確保足夠的準(zhǔn)備工作，以提高并購(gòu)的成功率。首先，明確自身目標(biāo)，明確自身的可持續(xù)發(fā)展方向和戰(zhàn)略重心。其次，要進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研和盡職調(diào)查，了解潛在目標(biāo)企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)、資產(chǎn)負(fù)債狀況以及行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)，要根據(jù)自身實(shí)力確定合適的并購(gòu)方式和交易結(jié)構(gòu)，比如股權(quán)收購(gòu)、資產(chǎn)收購(gòu)或兼并等。最后，要尋找并購(gòu)的合適時(shí)機(jī)，比如目標(biāo)企業(yè)處于困境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等。
第三段：執(zhí)行階段（350字）。
在執(zhí)行階段，需要建立起高效的團(tuán)隊(duì)和合作關(guān)系，共同推動(dòng)并購(gòu)工作的順利進(jìn)行。首先，要成立并購(gòu)團(tuán)隊(duì)，包括法務(wù)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等人員，明確各自職責(zé)和目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員之間要加強(qiáng)溝通和協(xié)作，及時(shí)解決問(wèn)題和調(diào)整策略。其次，要制定詳細(xì)的并購(gòu)計(jì)劃，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和任務(wù)分工，確保各環(huán)節(jié)有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的管理和控制，確保并購(gòu)過(guò)程的合規(guī)和順利進(jìn)行。最后，要保持靈活性，在執(zhí)行過(guò)程中及時(shí)調(diào)整策略，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化和風(fēng)險(xiǎn)。
第四段：整合階段（300字）。
并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼想A段是一個(gè)關(guān)鍵的時(shí)期，需要進(jìn)行有效的資源整合，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的預(yù)期目標(biāo)。首先，要制定整合計(jì)劃，明確整合方向和目標(biāo)，盡快合并冗余部門(mén)和功能，達(dá)到資源優(yōu)化和成本控制的效果。其次，要注重人力資源的整合，重視員工的文化適應(yīng)和溝通培訓(xùn)。要幫助目標(biāo)企業(yè)的員工盡快融入新的企業(yè)文化和工作方式，提高整體績(jī)效。此外，還需要整合市場(chǎng)和客戶(hù)資源，優(yōu)化供應(yīng)鏈和渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。
第五段：總結(jié)（200字）。
通過(guò)公司并購(gòu)的實(shí)踐，我深刻體會(huì)到并購(gòu)過(guò)程的復(fù)雜性和不確定性。并購(gòu)并非銀彈，成功與否取決于籌備、執(zhí)行和整合的每一個(gè)細(xì)節(jié)。在這個(gè)過(guò)程中，要保持開(kāi)放的心態(tài)，積極學(xué)習(xí)和吸收經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。同時(shí)，要注重風(fēng)險(xiǎn)控制，提前做好預(yù)判和準(zhǔn)備，盡量減少不良影響。只有在合適的時(shí)間、正確的目標(biāo)和穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上，才能實(shí)現(xiàn)真正的雙贏，并創(chuàng)造更大的價(jià)值。通過(guò)公司并購(gòu)，我們可以探索更廣闊的市場(chǎng)空間，拓展更多的發(fā)展機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨越式發(fā)展。
公司并購(gòu)與重組心得篇四
以將相關(guān)議案提交股東大會(huì)審議為標(biāo)志，2009年度，滬、深兩市共有95家上市公司啟動(dòng)重大資產(chǎn)重組，涉及的資產(chǎn)交易規(guī)?？傆?jì)達(dá)3,205.96億元，其中滬市60家，交易規(guī)模2,471.11億元，深市35家，交易規(guī)模逾734.85億元。
95家上市公司重大資產(chǎn)重組方案中，重組后導(dǎo)致公司主業(yè)發(fā)生重大變化的有49家，占51.58%，未發(fā)生變化的46家，占48.42%。注入資產(chǎn)最多的行業(yè)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)業(yè)，有29家，占30.53%;其次較多的行業(yè)是電子信息、航空航天、電子等。
上市公司并購(gòu)重組的熱點(diǎn)集中在與產(chǎn)業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)升級(jí)需求較密切的電力、鋼鐵、房地產(chǎn)、航空航天和醫(yī)藥等行業(yè)。
表12009年滬深a股重大資產(chǎn)重組交易額超“百億”行業(yè)一覽。
行業(yè)。
交易總額。
（億元）。
占比。
單數(shù)（家）。
占比。
平均交易額。
（億元）。
電力行業(yè)。
1248.95。
38.96%。
6
6.31%。
208.16。
房地產(chǎn)。
556.09。
17.35%。
29。
30.53%。
19.18。
鋼鐵行業(yè)。
317.08。
9.89%。
3
3.16%。
105.69。
煤炭行業(yè)。
253.59。
7.91%。
5
5.26%。
50.71。
航空航天。
159.30。
4.97%。
5
5.26%。
31.86。
醫(yī)藥行業(yè)。
123.42。
3.85%。
4
4.21%。
30.86。
表22009年滬深a股重大資產(chǎn)重組六大行業(yè)的資產(chǎn)增值概況。
行業(yè)。
交易總額。
（億元）。
置入資產(chǎn)賬面值（億元）。
置入資產(chǎn)評(píng)估值（億元）。
平均增值率。
電力行業(yè)。
1248.95。
922.75。
1264.62。
37.05%。
房地產(chǎn)。
556.09。
243.68。
568.25。
133.02%。
鋼鐵行業(yè)。
317.08。
243.96。
158.78。
85.36%。
煤炭行業(yè)。
253.59。
65.40。
94.75。
44.88%。
航空航天。
159.30。
30.22。
40.29。
33.32%。
醫(yī)藥行業(yè)。
123.42。
67.58。
124.10。
83.63%。
注：鋼鐵行業(yè)置入資產(chǎn)評(píng)估值不包括唐鋼股份。
行業(yè)評(píng)述：電力行業(yè)是2009年資本市場(chǎng)并購(gòu)重組中的交易規(guī)模最大、產(chǎn)業(yè)整合和升級(jí)力度最強(qiáng)的行業(yè);產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整仍是鋼鐵行業(yè)的主基調(diào)，地方政府在兼并重組中起重要作用，整體行業(yè)集中度進(jìn)一步提升，重組方式不斷創(chuàng)新;對(duì)資金需求極大的房地產(chǎn)企業(yè)依然是資本市場(chǎng)重組并購(gòu)的積極參與者;醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)進(jìn)一步加速，整團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)部業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置，逐步實(shí)現(xiàn)整體上市的趨勢(shì)明顯;隨著國(guó)家能源戰(zhàn)略的布局和實(shí)施，以煤炭為代表的資源類(lèi)行業(yè)仍然以“注資整合”和“區(qū)域整合”為主，也不缺乏通過(guò)借殼上市實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的整體提升。除此之外，零售業(yè)、軍工航空航天、一般制造業(yè)都隨著市場(chǎng)的變化，也加入到資本市場(chǎng)并購(gòu)重組行列。
從六大行業(yè)置入資產(chǎn)的平均增值率來(lái)看，房地產(chǎn)行業(yè)最高，為133.02%，鋼鐵和醫(yī)藥行業(yè)都超過(guò)80%，最低的行業(yè)當(dāng)屬航空航天，為33.32%。在電力、鋼鐵、煤炭和航空航天等行業(yè)中，國(guó)有資本在并購(gòu)重組擔(dān)當(dāng)主導(dǎo)者，較高資產(chǎn)的增值率同樣顯示出，在資產(chǎn)證券化的過(guò)程中可以實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，提高國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和運(yùn)行效率。
央企和地方國(guó)資委所屬上市公司仍然成為資產(chǎn)重組的主力軍，以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整為目的的重組增多，并且在比例上占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，尤其在鋼鐵、資源類(lèi)及能源等基礎(chǔ)類(lèi)產(chǎn)業(yè)的重組依然體現(xiàn)了國(guó)家產(chǎn)業(yè)調(diào)整的意志和以市場(chǎng)化手段構(gòu)筑國(guó)有資產(chǎn)高地的趨勢(shì)，國(guó)有及國(guó)有控股在這些產(chǎn)業(yè)保持了絕對(duì)的控制力。
以省為界的區(qū)域性的資產(chǎn)整合和業(yè)務(wù)整合增多，體現(xiàn)了某些國(guó)有資產(chǎn)重組的行政性，也體現(xiàn)了地方國(guó)資迫切希望做大做強(qiáng)的愿望。如上海醫(yī)藥(601607)作為上海市國(guó)資委整合旗下醫(yī)藥資產(chǎn)的代表，唐鋼股份作為河北省國(guó)資委整合旗下鋼鐵資產(chǎn)的代表。
房地產(chǎn)企業(yè)“借殼上市”盛行，其中又以民營(yíng)企業(yè)為主要力量。2009年重組標(biāo)的為房地產(chǎn)的交易總數(shù)和交易總金額分別為29宗和556.09億元，分別占市場(chǎng)重組類(lèi)交易總量的30.53%和17.35%。主要案例包括*st商務(wù)、德棉股份、交大博通、中南建設(shè)、萬(wàn)方地產(chǎn)、方向光電等。
3.2009年經(jīng)并購(gòu)重組委審核的并購(gòu)重組概況。
2009年度滬、深兩市共計(jì)62家上市公司提交證監(jiān)會(huì)并購(gòu)重組審核委員會(huì)審核，除5家未獲得通過(guò)外，通過(guò)的57家目前已基本完成并購(gòu)重組事項(xiàng)，總交易金額高達(dá)2323億元，超過(guò)了2009年滬深a股首發(fā)籌資的1831.38億元總金額。
根據(jù)對(duì)這57家過(guò)會(huì)重組方案進(jìn)行分析研究，發(fā)現(xiàn)2009年度的并購(gòu)重組在交易類(lèi)型、交易目的、行業(yè)特點(diǎn)、實(shí)施效率、主體性質(zhì)等方面呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)：
(1)定向增發(fā)、吸收合并、資產(chǎn)置換等多種方式結(jié)合，其中定向增發(fā)成為并購(gòu)重組的主導(dǎo)方式，股份支付的手段創(chuàng)新給并購(gòu)重組打開(kāi)了新的空間。
單位：億元。
滬市。
深市。
合計(jì)。
家次。
交易規(guī)模。
家次。
交易規(guī)模。
家次。
比例。
交易規(guī)模。
比例。
定向增發(fā)。
18。
536.49。
21。
340.44。
39。
68.42%。
876.93。
53.17%。
定向增發(fā)、資產(chǎn)置換。
6
145.13。
4
43.06。
10。
17.54%。
188.19。
11.41%。
資產(chǎn)置換。
2
7.85。
2
3.51%。
7.85。
0.48%。
吸收合并。
2
111.15。
3
296.79。
5
8.77%。
407.94。
24.73%。
定向增發(fā)、吸收合并。
1
168.39。
1
1.75%。
168.39。
10.21%。
合計(jì)。
27。
961.16。
30。
688.14。
57。
100.00%。
1649.3。
100.00%。
從上表可以看出，定向增發(fā)，包括有資產(chǎn)置換情況下的定向增發(fā)，從家數(shù)上占整個(gè)樣本的比例為87.71%，從發(fā)行規(guī)模上占整個(gè)樣本的比例為74.79%。吸收合并，包括含有定向增發(fā)的吸收合并，合計(jì)6家，交易規(guī)模576.33億元，在家數(shù)上所占的比例為10.52%，在規(guī)模上所占的比例高達(dá)34.94%。吸收合并雖然家數(shù)不多，但交易規(guī)模卻較其他方式高。單純的資產(chǎn)置換家數(shù)2家，交易規(guī)模7.85億元。
按業(yè)務(wù)類(lèi)型的平均交易規(guī)模來(lái)看，吸收合并平均值超過(guò)80億元，資產(chǎn)置換僅3.93億元，而占并購(gòu)重組主導(dǎo)地位的定向增發(fā)平均值為20億元左右。各交易類(lèi)型的評(píng)估值及平均增值率差異也很明顯。
家數(shù)。
交易規(guī)模（億元）。
平均規(guī)模（億元）。
賬面值（億元）。
評(píng)估值（億元）。
平均增值率。
定向增發(fā)。
39。
876.93。
22.49。
1,230.44。
1,802.66。
46.51%。
定向增發(fā)、資產(chǎn)置換。
10。
188.19。
18.82。
150.05。
312.44。
108.22%。
資產(chǎn)置換。
2
7.85。
3.93。
3.70。
6.74。
82.16%。
吸收合并。
5
407.94。
81.59。
14.59。
47.70。
226.94%。
定向增發(fā)、吸收合并。
1
168.39。
168.39。
27.66。
53.86。
94.72%。
合計(jì)。
57。
1649.30。
28.94。
1,426.44。
2,223.40。
55.87%。
(2)以挽救危機(jī)為交易目的的被動(dòng)式并購(gòu)重組，已逐步轉(zhuǎn)向行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)升級(jí)為交易目的的積極式并購(gòu)重組。
現(xiàn)階段我國(guó)上市公司并購(gòu)重組交易目的主要有行業(yè)整合、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、挽救危機(jī)、國(guó)企重組等。上述57家重組過(guò)會(huì)上市公司中，挽救危機(jī)為交易目的上市公司家數(shù)為22家，占全部的38.60%，緊隨其后的是行業(yè)整合21家，占比36.84%，產(chǎn)業(yè)升級(jí)11家，占比19.30%，后兩類(lèi)占比已達(dá)到56.14%。并購(gòu)重組肩負(fù)著多重目標(biāo)，交易目的呈現(xiàn)出多樣化的趨勢(shì)和積極進(jìn)取的態(tài)勢(shì)。
交易目的。
家數(shù)。
家數(shù)比例。
置入資產(chǎn)賬面值。
（億元）。
置入資產(chǎn)評(píng)估值。
（億元）。
平均增值率。
行業(yè)整合。
21。
36.84%。
1,136.51。
1,620.60。
42.59%。
產(chǎn)業(yè)升級(jí)。
11。
19.30%。
53.14。
183.87。
246.01%。
挽救危機(jī)。
22。
38.60%。
209.13。
365.07。
74.57%。
國(guó)企重組。
3
5.26%。
27.66。
53.86。
94.72%。
合計(jì)。
57。
100.00%。
1,426.44。
2,223.40。
55.87%。
(3)有較多的房企加入并購(gòu)重組大潮，或?qū)崿F(xiàn)借殼上市，而部分機(jī)械制造、化工行業(yè)的企業(yè)則選擇退出上市公司。
2009年通過(guò)并購(gòu)重組委審核的57家企業(yè)中有16家與房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)。例如，st耀華、st天香、st雅礱、st華源、st東源和方向光電等。有19家制造類(lèi)的企業(yè)進(jìn)行了并購(gòu)重組，有6家在并購(gòu)重組后主業(yè)變?yōu)槠渌袠I(yè)。另外，近年我國(guó)航空、航天行業(yè)整合力度加大，也通過(guò)并購(gòu)重組進(jìn)入到上市公司行列。合理規(guī)劃上市公司行業(yè)和產(chǎn)業(yè)分布在國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)背景下具有重要的意義。
行業(yè)。
滬市。
深市。
合計(jì)。
重組前。
置入資產(chǎn)。
重組前。
置入資產(chǎn)。
重組前。
置入資產(chǎn)。
變化量。
房地產(chǎn)業(yè)。
2
9
2
7
4
16。
12。
電子信息。
2
1
4
4
6
5
-1。
軍工、航空業(yè)。
1
3
1
1
2
4
2
電力行業(yè)。
3
3
2
1
5
4
-1。
零售業(yè)。
4
4
4
4
煤炭行業(yè)。
2
3
1
1
3
4
1
醫(yī)藥行業(yè)。
3
2
2
2
5
3
-2。
化工行業(yè)。
3
1
3
6
1
-5。
鋼鐵行業(yè)。
1
1
1
1
2
2
農(nóng)林牧漁。
1
1
1
1
其他制造業(yè)。
9
3
10。
10。
19。
13。
-6。
合計(jì)。
27。
27。
30。
31。
57。
57。
(4)重大資產(chǎn)重組從發(fā)布籌劃公告并停牌到并購(gòu)重組委審核的時(shí)間總體較短、效率較高、成效明顯。
2009年，在提交證監(jiān)會(huì)并購(gòu)重組委審核的62家上市公司中，共47家上市公司以擬籌劃重大資產(chǎn)重組事項(xiàng)為由申請(qǐng)停牌，其中滬市有25家，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)披露預(yù)案并復(fù)牌的有16家，占比為64%，深市有22家，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)披露預(yù)案并復(fù)牌的的有15家，占比為68%。
從發(fā)布籌劃公告并停牌、披露預(yù)案并復(fù)牌、股東大會(huì)審議重組方案到上重組會(huì)審核的時(shí)間統(tǒng)計(jì)，滬市30家公司最短為5個(gè)月，最長(zhǎng)的達(dá)20個(gè)月，80%的企業(yè)在一年內(nèi)完成;深市32家公司最短為4個(gè)月，最長(zhǎng)的達(dá)32個(gè)月，65%企業(yè)在一年內(nèi)完成。
總的來(lái)看，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)重組的方式，把優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)經(jīng)評(píng)估后置入公眾公司，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)的潛在價(jià)值，通過(guò)資產(chǎn)證券化來(lái)提升全體股東的共同價(jià)值，所用時(shí)間總體相對(duì)較短，效率較高，成效明顯，充分體現(xiàn)了并購(gòu)重組對(duì)于合理配置資源的效力。新的高效的監(jiān)管審核流程支援了企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)通過(guò)并購(gòu)重組來(lái)改善資產(chǎn)質(zhì)量、提升盈利能力，成為新的監(jiān)管辦法下的亮色。
(5)國(guó)有和國(guó)有控股企業(yè)主導(dǎo)的上市公司重組比例較高。
按照重組主體的所有制經(jīng)濟(jì)成分分類(lèi)，國(guó)有和國(guó)有控股企業(yè)主導(dǎo)的上市公司重組比例較高。從資產(chǎn)購(gòu)買(mǎi)方(被重組方)角度分析，其控股股東主體為民營(yíng)性質(zhì)的占27.3%，國(guó)有性質(zhì)的占72.7%，其中央企占36.3%，國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)比民營(yíng)企業(yè)高45.4%，表明國(guó)有資本在并購(gòu)重組中扮演主要角色;從資產(chǎn)出售方(重組方)角度看，主體性質(zhì)為民營(yíng)、國(guó)有和央企的比例分別為23.6%、74.6%和14.5%，表明具有國(guó)有性質(zhì)的企業(yè)向上市公司置入資產(chǎn)的家數(shù)所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于民營(yíng)企業(yè)。地方國(guó)有企業(yè)比央企高60.1%，表明某些國(guó)有資產(chǎn)重組的行政性取向，體現(xiàn)了地方國(guó)資迫切希望做大做強(qiáng)的愿望，同時(shí)也提示市場(chǎng)化的道路與國(guó)家的調(diào)控布局需要更加緊密和切合實(shí)際的結(jié)合。
(二)并購(gòu)重組資產(chǎn)評(píng)估業(yè)務(wù)整體狀況。
滬深兩市2009年度共有95家上市公司的重大資產(chǎn)重組事項(xiàng)提交股東大會(huì)審議，涉及注入資產(chǎn)的有87家，賬面值合計(jì)1,727.89億元，經(jīng)評(píng)估后的資產(chǎn)價(jià)值為2,748.77億元，評(píng)估增值率平均為59.08%，其中注入資產(chǎn)價(jià)值最大1家是長(zhǎng)江電力，賬面值835.63億元，評(píng)估后資產(chǎn)價(jià)值1,073.15億元。若不計(jì)長(zhǎng)江電力，其余86家的資產(chǎn)經(jīng)評(píng)估后平均增值率為87.79%。其中最大增值率3446.03%，最小是-8.05%。
涉及置出資產(chǎn)的有34家，賬面值合計(jì)76.66億元，經(jīng)評(píng)估后的資產(chǎn)價(jià)值為130.83億元，評(píng)估增值率平均為70.66%。最大的增值率為610.25%，最小增值率-937.50%。置出資產(chǎn)價(jià)值最大的是錦江股份，評(píng)估值為30.67億元，增值率452.70%，其目的是該公司控股股東錦江酒店集團(tuán)為避免同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、減少關(guān)聯(lián)交易而進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合，與通常借殼上市而置出資產(chǎn)目的不同。若不計(jì)錦江股份，其余33家的資產(chǎn)經(jīng)評(píng)估后平均增值率為40.85%，不到置入資產(chǎn)增值率的一半。
置出凈資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值與注入凈資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值相比，僅為4.76%，說(shuō)明通過(guò)增發(fā)股份將優(yōu)質(zhì)、盈利資產(chǎn)注入上市公司，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)上市是重大資產(chǎn)重組的主要推力和重要構(gòu)成。
注入資產(chǎn)的評(píng)估方法中，均采用兩種方法進(jìn)行了評(píng)估，其中主要采用成本法和收益法兩種方法結(jié)合，并多以成本法評(píng)估結(jié)果定價(jià);而置出資產(chǎn)采用了一種方法成本法，或成本法與收益法兩種方法相結(jié)合進(jìn)行評(píng)估，并均以成本法進(jìn)行定價(jià)。
(1)以資產(chǎn)評(píng)估結(jié)果作為并購(gòu)重組交易定價(jià)基礎(chǔ)是交易各方主要的選擇。
2009年過(guò)會(huì)的57家重大資產(chǎn)重組上市公司，有49家以評(píng)估結(jié)果定價(jià)，占比85.96%;屬上市公司之間吸收合并而采用交易價(jià)格定價(jià)的4家，占比7.02%;另有4家企業(yè)置入資產(chǎn)定價(jià)在評(píng)估結(jié)果的基礎(chǔ)上進(jìn)行了下調(diào)，其中：世榮兆業(yè)(sz.002144)下調(diào)比例為15%，閩閩東(sz.000536)下調(diào)比例為12%，另2家企業(yè)下調(diào)金額為1000萬(wàn)元。對(duì)于上市公司的置出資產(chǎn)，除個(gè)別公司外均按評(píng)估價(jià)出售。
(2)并購(gòu)重組中購(gòu)買(mǎi)、出售資產(chǎn)的評(píng)估方法仍以成本法和收益法二種方法結(jié)合為主，評(píng)估結(jié)果以成本法結(jié)果為主，但收益法結(jié)果定價(jià)的比例顯著提高。
置入資產(chǎn)基本上采用了二種及二種以上評(píng)估方法進(jìn)行，其中以成本法和收益法二種方法結(jié)合為主。同時(shí)采用成本法和收益法二種方法的企業(yè)有44家，同時(shí)采用成本法、市場(chǎng)法和收益法的企業(yè)有1家，單獨(dú)采用成本法評(píng)估的企業(yè)有8家。
單獨(dú)采用成本法的這8家企業(yè)置入資產(chǎn)主要類(lèi)型7家為房地產(chǎn)、1家為礦產(chǎn)資源。究其原因在于，房地產(chǎn)如土地采用了市場(chǎng)比較法、基準(zhǔn)地價(jià)系數(shù)修正法、成本逼近法、假設(shè)開(kāi)發(fā)法等其中一種或多種方法結(jié)合進(jìn)行評(píng)估，礦業(yè)權(quán)評(píng)估主要是現(xiàn)金流量評(píng)估法，從整個(gè)企業(yè)價(jià)值角度看采用的是成本法路徑，但單項(xiàng)資產(chǎn)實(shí)際上采用市場(chǎng)法或收益法。
對(duì)于上市公司之間的吸引合并有4家，合并方無(wú)一例外采取決議公告日前二十個(gè)交易日的公司股票交易均價(jià)作為股票發(fā)行價(jià)格，被合并方采取公告日前二十個(gè)交易日的公司股票交易均價(jià)再加上一定的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)作為換股價(jià)格。
對(duì)于上市公司的置出資產(chǎn)，已從單一采取成本法，轉(zhuǎn)向采取成本法和收益法或市場(chǎng)法二種方法結(jié)合評(píng)估，但定價(jià)全部采用了成本法的評(píng)估結(jié)果。這種轉(zhuǎn)變有利于重組各方了解置出資產(chǎn)的真實(shí)獲得能力和價(jià)值。
(3)并購(gòu)重組中上市公司購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的增值率顯著高于出售資產(chǎn)的增值率。
過(guò)會(huì)的57家并購(gòu)重組評(píng)估結(jié)果較原賬面值增幅較大，上市公司購(gòu)買(mǎi)大股東資產(chǎn)的平均評(píng)估增值率與增值額均顯著高于大股東購(gòu)買(mǎi)上市公司資產(chǎn)時(shí)的平均增值率與增值額，含有無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估增值率、增值額遠(yuǎn)高于其他類(lèi)資產(chǎn)。注入到上市公司的資產(chǎn)評(píng)估增值平均132.48%，而置出上市公司的資產(chǎn)增值平均不到10.57%。注入資產(chǎn)類(lèi)型為房地產(chǎn)、礦產(chǎn)資源的溢價(jià)率較高，并多以成本法結(jié)果定價(jià)，但其中主要資產(chǎn)則采用收益法或市場(chǎng)法評(píng)估;而其他溢價(jià)率高的資產(chǎn)類(lèi)型，均采用收益法結(jié)果定價(jià)。如，深圳華強(qiáng)(sz.000062)，溢價(jià)率為1315.29%，注入資產(chǎn)類(lèi)型為商業(yè)地產(chǎn)，雖整體采用成本法定價(jià)，但商業(yè)地產(chǎn)采用的是收益法評(píng)估。又如，中材國(guó)際(sh.600970)，溢價(jià)率為626.07%，注入資產(chǎn)主要業(yè)務(wù)為水泥工業(yè)工程建設(shè)，采用了收益法和市場(chǎng)法進(jìn)行評(píng)估，最終采用收益法的評(píng)估結(jié)果。
(4)并購(gòu)重組評(píng)估市場(chǎng)集中度較高，同時(shí)“屬地”色彩相當(dāng)明顯。
上述57家過(guò)會(huì)上市公司購(gòu)買(mǎi)、出售資產(chǎn)共涉及77家企業(yè)進(jìn)行了資產(chǎn)評(píng)估，其中51家是由注冊(cè)地在北京的評(píng)估機(jī)構(gòu)承做的，占比66.23%;其余26家由注冊(cè)地非北京的評(píng)估機(jī)構(gòu)承做，占比33.77%，均為企業(yè)當(dāng)?shù)氐脑u(píng)估機(jī)構(gòu)。而北京的評(píng)估機(jī)構(gòu)涉及17家評(píng)估單位，各家承做的項(xiàng)目數(shù)差異很大，最多的一家資產(chǎn)評(píng)估公司承做了12家，最少僅1家。承做數(shù)排前兩名的評(píng)估機(jī)構(gòu)完成了21家企業(yè)的評(píng)估，占全部數(shù)量的27.27%，排前五位的評(píng)估機(jī)構(gòu)完成了33家企業(yè)的評(píng)估，占全部數(shù)量的42.86%。
3.并購(gòu)重組與資產(chǎn)評(píng)估實(shí)務(wù)操作中較為突出的問(wèn)題。
2009年度資產(chǎn)評(píng)估執(zhí)業(yè)環(huán)境和執(zhí)業(yè)過(guò)程中仍存在值得重視的問(wèn)題。例如，并購(gòu)重組中作為交易方之一的上市公司往往處于劣勢(shì)、弱勢(shì)或不平等地位，對(duì)資產(chǎn)的交易定價(jià)、交易方式?jīng)]有對(duì)等的話(huà)語(yǔ)權(quán);上市公司購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的評(píng)估增值率顯著高于出售資產(chǎn)的評(píng)估增值率;少數(shù)評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)于整體資產(chǎn)的評(píng)估結(jié)論以及單項(xiàng)資產(chǎn)的具體評(píng)估政策方面選擇性地使用評(píng)估方法;部分項(xiàng)目評(píng)估方法的選用以及評(píng)估結(jié)果的取舍受制于交易各方在博弈中的主動(dòng)權(quán)、交易的目的、資產(chǎn)的性質(zhì)、交易的關(guān)聯(lián)性、重組方案設(shè)計(jì)的局限性等多種因素，這些因素大大影響最終的評(píng)估增值率和增值額，影響了交易定價(jià)機(jī)制的正常運(yùn)作。
上述問(wèn)題一方面反映出并購(gòu)重組定價(jià)機(jī)制中存在的人為因素對(duì)評(píng)估執(zhí)業(yè)的不當(dāng)干預(yù);另一方面也反映出個(gè)別評(píng)估機(jī)構(gòu)和執(zhí)業(yè)人員獨(dú)立性和專(zhuān)業(yè)性的欠缺，損害了市場(chǎng)的公平和效率，需要引起執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)的警覺(jué)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的重視。
公司并購(gòu)與重組心得篇五
隨著市場(chǎng)的不斷發(fā)展，上市公司并購(gòu)重組成為了普遍現(xiàn)象。一方面，上市公司通過(guò)并購(gòu)重組可以獲得更大的市場(chǎng)份額和更多的資源；另一方面，被并購(gòu)的公司可以獲得更多的投資和發(fā)展機(jī)會(huì)。本文將從策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風(fēng)險(xiǎn)控制等五個(gè)方面，分享我在上市公司并購(gòu)重組中的心得體會(huì)。
首先，策略規(guī)劃是并購(gòu)重組的基礎(chǔ)。在做出并購(gòu)決策之前，必須做好充分的市場(chǎng)調(diào)研和戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)分析市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)格局，找到與自身發(fā)展目標(biāo)相符合的并購(gòu)目標(biāo)。同時(shí)，還需評(píng)估并購(gòu)對(duì)公司整體運(yùn)營(yíng)的影響，考慮財(cái)務(wù)狀況和風(fēng)險(xiǎn)因素。在實(shí)施策略規(guī)劃過(guò)程中，需要有明確的目標(biāo)和方法，并充分溝通和協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)的合作。
其次，盡職調(diào)查是并購(gòu)重組中不可或缺的環(huán)節(jié)。在決定并購(gòu)目標(biāo)后，必須進(jìn)行全面的盡職調(diào)查，以了解該公司的財(cái)務(wù)狀況、聲譽(yù)、經(jīng)營(yíng)管理、人力資源等情況。盡職調(diào)查的關(guān)鍵是全面、客觀和準(zhǔn)確。可以借助專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行第三方盡職調(diào)查，以確保獲得真實(shí)可靠的信息。同時(shí)，還需做好與被并購(gòu)公司的溝通合作，共同解決可能存在的問(wèn)題。
第三，談判協(xié)議是確定交易細(xì)節(jié)的關(guān)鍵。談判協(xié)議應(yīng)綜合考慮各方的利益和需求，實(shí)現(xiàn)雙贏。在談判過(guò)程中，應(yīng)著重考慮可行性、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、明確雙方權(quán)益、明確仲裁和爭(zhēng)議解決方式等方面。同時(shí)，還需制定詳細(xì)的時(shí)間表和實(shí)施計(jì)劃，明確執(zhí)行的步驟和責(zé)任人，以確保交易的順利進(jìn)行。
第四，整合管理是并購(gòu)重組成功的關(guān)鍵。在并購(gòu)?fù)瓿珊螅仨氉龊谜瞎芾砉ぷ?，將兩個(gè)公司的資源、人員、業(yè)務(wù)等有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。整合管理涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人力資源的重新配置、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化等方面。在整合管理過(guò)程中，應(yīng)注重文化融合，促進(jìn)溝通和協(xié)作，提高工作效率和團(tuán)隊(duì)凝聚力。
最后，風(fēng)險(xiǎn)控制是并購(gòu)重組中必不可少的一環(huán)。并購(gòu)重組涉及到各種風(fēng)險(xiǎn)，如財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等。在并購(gòu)過(guò)程中，需要制定完善的風(fēng)險(xiǎn)控制策略和措施，并建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。同時(shí)，還需進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，使并購(gòu)交易能夠最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，增加收益。
總之，上市公司并購(gòu)重組是一項(xiàng)復(fù)雜而艱巨的任務(wù)。在實(shí)踐中，我深刻體會(huì)到了策略規(guī)劃、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合管理以及風(fēng)險(xiǎn)控制等環(huán)節(jié)的重要性。只有這些環(huán)節(jié)的合理組織和高效運(yùn)作，才能使并購(gòu)重組取得成功。未來(lái)，我將不斷積累經(jīng)驗(yàn)，提升自身能力，為公司的并購(gòu)重組提供更加有效的支持。
公司并購(gòu)與重組心得篇六
近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加深，公司并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴(kuò)張的重要手段之一。為了進(jìn)一步了解并掌握公司并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)和技巧，我參加了一場(chǎng)公司并購(gòu)講座。在這次講座中，我深刻認(rèn)識(shí)到了公司并購(gòu)的重要性和它所涉及的各種問(wèn)題，為我未來(lái)的職業(yè)發(fā)展帶來(lái)了很大的啟示。
在講座中，講師首先介紹了公司并購(gòu)的概念和定義。他指出，公司并購(gòu)是指一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或合并其他公司，來(lái)擴(kuò)大自己的規(guī)模和市場(chǎng)份額的行為。這不僅有助于實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，還能夠提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。同時(shí)，公司并購(gòu)也會(huì)帶來(lái)一系列的問(wèn)題和挑戰(zhàn)，比如整合文化差異、整合組織結(jié)構(gòu)、管理團(tuán)隊(duì)調(diào)整等等。
其次，講師重點(diǎn)介紹了公司并購(gòu)的策略和步驟。他強(qiáng)調(diào)，公司并購(gòu)并非盲目行動(dòng)，而是需要在綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境、公司實(shí)力、目標(biāo)公司的評(píng)估等因素的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的并購(gòu)策略。同時(shí)，講師還詳細(xì)介紹了并購(gòu)的各個(gè)步驟，包括選擇目標(biāo)公司、盡職調(diào)查、談判協(xié)議、整合等等。這些步驟都需要細(xì)致、周密的準(zhǔn)備和執(zhí)行，確保并購(gòu)能夠順利進(jìn)行，并實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。
在講座的第三部分，講師分享了一些成功的案例和失敗的教訓(xùn)。他指出，成功的并購(gòu)需要考慮到多方面的因素，比如目標(biāo)公司的戰(zhàn)略契合度、財(cái)務(wù)狀況、文化差異等等。而失敗的并購(gòu)?fù)且驗(yàn)楹鲆暳四承┲匾囊蛩?，比如沒(méi)有進(jìn)行足夠的盡職調(diào)查、沒(méi)有合理評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)等。通過(guò)這些案例和教訓(xùn)，我深刻認(rèn)識(shí)到了并購(gòu)的不容易，需要企業(yè)具備強(qiáng)大的資源和能力，同時(shí)也要具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和謹(jǐn)慎態(tài)度。
最后，講師分享了一些并購(gòu)業(yè)內(nèi)的最新趨勢(shì)和未來(lái)發(fā)展方向。他指出，隨著科技的發(fā)展和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司并購(gòu)將越來(lái)越普遍，并更加注重綜合資源的整合和創(chuàng)新能力的提升。此外，隨著環(huán)境保護(hù)和社會(huì)責(zé)任的重視，可持續(xù)發(fā)展將成為公司并購(gòu)的一個(gè)重要考量因素。對(duì)于我個(gè)人來(lái)說(shuō)，了解這些最新動(dòng)態(tài)和趨勢(shì)，可以幫助我更好地把握未來(lái)的就業(yè)方向和職業(yè)發(fā)展。
通過(guò)參加公司并購(gòu)講座，我對(duì)公司并購(gòu)有了更深入的了解。我深刻認(rèn)識(shí)到公司并購(gòu)是一項(xiàng)復(fù)雜而長(zhǎng)期的工作，需要公司具備強(qiáng)大的資源和能力，同時(shí)也需要謹(jǐn)慎對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。作為一個(gè)未來(lái)的職場(chǎng)新人，我將繼續(xù)學(xué)習(xí)和積累相關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，為將來(lái)參與并購(gòu)工作做好充分的準(zhǔn)備。同時(shí)，我也將關(guān)注并購(gòu)行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)和趨勢(shì)，并根據(jù)市場(chǎng)的需求和變化來(lái)調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向。相信通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，我能夠在未來(lái)的職業(yè)生涯中在公司并購(gòu)領(lǐng)域有所建樹(shù)。
公司并購(gòu)與重組心得篇七
上市公司并購(gòu)重組是指一個(gè)或多個(gè)公司合并或收購(gòu)另一個(gè)公司的股份或資產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)各方共同的利益和增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)重組可以幫助公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，降低成本，優(yōu)化資源配置，提高盈利能力。然而，并購(gòu)重組也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，需要認(rèn)真謀劃和實(shí)施，才能取得成功。
第二段：并購(gòu)重組的策略和步驟。
并購(gòu)重組的成功離不開(kāi)科學(xué)的策略和規(guī)范的步驟。首先，公司需要明確并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖。其次，需要進(jìn)行充分的盡職調(diào)查，評(píng)估目標(biāo)公司的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)。接下來(lái)，根據(jù)調(diào)查和評(píng)估結(jié)果，制定合理的收購(gòu)方案和談判策略。在談判過(guò)程中，各方要注重溝通和合作，爭(zhēng)取達(dá)成雙贏的協(xié)議。最后，完成并購(gòu)后，需要進(jìn)行整合和重組，實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。
第三段：并購(gòu)重組的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。
并購(gòu)重組過(guò)程中存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題。首先，目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估可能存在誤差，超出預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致失敗或虧損。其次，對(duì)目標(biāo)公司的盡職調(diào)查不到位，可能會(huì)因?yàn)殡[藏的問(wèn)題而帶來(lái)后續(xù)的麻煩和損失。此外，文化和人才的融合也是一個(gè)需要重視的問(wèn)題，公司合并后的文化沖突和團(tuán)隊(duì)協(xié)作問(wèn)題對(duì)于實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益可能帶來(lái)阻礙。
第四段：并購(gòu)重組的成功案例和啟示。
盡管并購(gòu)重組存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，但在實(shí)踐中也有許多成功的案例。例如，中國(guó)平安通過(guò)并購(gòu)重組的方式迅速擴(kuò)大了業(yè)務(wù)規(guī)模，成功實(shí)現(xiàn)了多元化發(fā)展。這些成功案例給我們提供了一些啟示。首先，要注重基本盈利能力和商業(yè)模式的匹配，確保戰(zhàn)略的一致性。其次，要重視文化和人才的整合，培養(yǎng)合作和共享的價(jià)值觀。此外，要注重風(fēng)險(xiǎn)管理和控制，避免重大風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。
第五段：經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和建議。
通過(guò)對(duì)并購(gòu)重組經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我們可以得出一些有益的建議。首先，要確保盡職調(diào)查的全面和準(zhǔn)確，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。其次，要重視整合和重組的過(guò)程，注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和文化整合，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。最后，要持續(xù)關(guān)注市場(chǎng)和行業(yè)的變化，隨時(shí)調(diào)整并購(gòu)策略，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
總結(jié)：
上市公司并購(gòu)重組是一項(xiàng)復(fù)雜而又重要的戰(zhàn)略選擇，不僅可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提升競(jìng)爭(zhēng)力，還可以實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)化運(yùn)營(yíng)。然而，并購(gòu)重組也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題，需要謹(jǐn)慎決策和合理規(guī)劃。通過(guò)總結(jié)成功案例和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，我們可以為今后的并購(gòu)重組提供有益的參考和指導(dǎo)。
公司并購(gòu)與重組心得篇八
近年來(lái)，大學(xué)校園里的公司并購(gòu)逐漸呈現(xiàn)出增長(zhǎng)的趨勢(shì)。開(kāi)展公司并購(gòu)既可以增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化布局，提高綜合經(jīng)濟(jì)效益。但是，在大學(xué)校園里，公司并購(gòu)也面臨著很多諸如管理、文化融合等問(wèn)題。本文將從大學(xué)公司并購(gòu)的前期準(zhǔn)備、并購(gòu)流程、文化融合、管理與激勵(lì)以及并購(gòu)后的保持穩(wěn)定等方面進(jìn)行探討，并總結(jié)出相關(guān)心得體會(huì)。
第二段：前期準(zhǔn)備。
大學(xué)公司并購(gòu)前期準(zhǔn)備工作非常重要，涉及到眾多方面。首先，需要對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行研究，包括了解其財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)地位、品牌認(rèn)知度等等。其次，為了讓并購(gòu)后兩家企業(yè)能夠快速融合，需要對(duì)兩個(gè)企業(yè)的文化等進(jìn)行評(píng)估，并且明確定義各自的文化和價(jià)值觀。最后，則是需要調(diào)查法律法規(guī)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，為后續(xù)的合作提供依據(jù)和基礎(chǔ)。
第三段：并購(gòu)流程。
大學(xué)公司并購(gòu)的流程一般分為預(yù)審、盡職調(diào)查、談判、簽署合同和過(guò)渡等幾個(gè)階段。在預(yù)審階段，對(duì)并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行初步篩選和確定，而在盡職調(diào)查階段，需要對(duì)并購(gòu)對(duì)象的運(yùn)作狀況、財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)分析等做出更多深入的了解排查。然后，在談判階段，需要明確確定雙方在這個(gè)并購(gòu)項(xiàng)目中的責(zé)任、權(quán)利及合作方式等等。最后，簽署合同后可以進(jìn)入過(guò)渡階段，并國(guó)際對(duì)應(yīng)的管理體系、規(guī)范工作流程等等。
第四段：文化融合與管理激勵(lì)。
在大學(xué)公司并購(gòu)的過(guò)程中，文化融合以及管理激勵(lì)是非常重要的一環(huán)。文化融合首先需要雙方清楚識(shí)別出自身企業(yè)文化，然后進(jìn)行合理調(diào)配和混合企業(yè)文化等等。同時(shí)，在并購(gòu)后需要確定“贏家”與“失敗者”，明確人員崗位，落實(shí)激勵(lì)政策等等，以制定更加合理、完整的管理體系和運(yùn)作機(jī)制。
第五段：并購(gòu)后長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)與發(fā)展。
大學(xué)公司并購(gòu)的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，所以并購(gòu)后的保持穩(wěn)定也是非常需要重視的。在并購(gòu)之后，在企業(yè)整合階段，需要有一個(gè)完整的預(yù)案來(lái)實(shí)現(xiàn)橫向圓滿(mǎn)整合，以保持企業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭。同時(shí)，應(yīng)關(guān)注市場(chǎng)變化、隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和方向，以應(yīng)對(duì)形勢(shì)的變化和挑戰(zhàn)。
結(jié)語(yǔ)：
綜上所述，大學(xué)公司并購(gòu)在面臨種種挑戰(zhàn)的同時(shí)也必須要克服不同的難處。準(zhǔn)備工作、并購(gòu)流程、文化融合與管理激勵(lì)以及在保持經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定性都是非常需要重視的。只有在這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)都順利實(shí)現(xiàn)，才能最終實(shí)現(xiàn)大學(xué)公司并購(gòu)的成功，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和壯大。
公司并購(gòu)與重組心得篇九
重組是證券市場(chǎng)優(yōu)化資源配置的主要工具，也有利于市場(chǎng)上優(yōu)勝劣汰機(jī)制的健全。中國(guó)證券市場(chǎng)自建立以來(lái)，重組股就是市場(chǎng)上一道亮麗的風(fēng)景線(xiàn)。隨著一些新規(guī)定的出臺(tái)，重組必將得到更大的發(fā)展。
新出臺(tái)的核準(zhǔn)制規(guī)定，企業(yè)在實(shí)施ipo發(fā)行上市以前，必須先注冊(cè)成立后再由券商至少輔導(dǎo)一年，這無(wú)疑加長(zhǎng)了企業(yè)發(fā)行上市的周期。與此相對(duì)應(yīng)，中國(guó)證監(jiān)會(huì)205至7月份相繼出臺(tái)了增發(fā)新股的政策規(guī)定，即實(shí)施重大資產(chǎn)重組且符合其它條件的上市公司可以增發(fā)新股，這無(wú)疑給非上市企業(yè)通過(guò)買(mǎi)殼借殼上市提供了一個(gè)契機(jī)，可以說(shuō)，這兩個(gè)因素的共同作用推動(dòng)了年并購(gòu)上市公司行為的大量發(fā)生。此外，如果重組效果良好,運(yùn)作規(guī)范,可以在重組完成一年后提出配股或增發(fā)新股的申請(qǐng),經(jīng)中國(guó)證監(jiān)會(huì)同意,前述重組后申請(qǐng)?jiān)霭l(fā)或配股的期限也可以少于一年。這無(wú)疑有利于那些優(yōu)質(zhì)的公司繞過(guò)一年的輔導(dǎo)期提前上市融資。
目前市場(chǎng)上的重組方式大致可分為兩種：戰(zhàn)略性重組和財(cái)務(wù)型重組。
一．財(cái)務(wù)型重組是利用重組概念炒作在二級(jí)市場(chǎng)上賺取價(jià)差，如象征性的進(jìn)行一些置換，它并不能改變被重組公司的經(jīng)營(yíng)狀況。主要由操盤(pán)機(jī)構(gòu)直接參與或上市公司有意配合機(jī)構(gòu)的做莊。
二．戰(zhàn)略性重組根據(jù)目的又可分為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和借殼，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型性重組是指重組公司自己行業(yè)不佳或看中了被重組公司的行業(yè)前景，重組后公司可利用其原有的技術(shù)、設(shè)備、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，盡快占領(lǐng)市場(chǎng)，重組后被重組公司基本機(jī)構(gòu)不會(huì)變化。對(duì)于借殼型重組，公司看重的是對(duì)方的殼資源，重組后再將自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，并將原企業(yè)一些無(wú)關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)剝離。
由于目前公司退市機(jī)制逐步完善，特別是債務(wù)重組新規(guī)定的出臺(tái)，單純的財(cái)務(wù)重組因不能改變公司實(shí)際狀況將減少。因此本文著重談?wù)剳?zhàn)略性重組。
戰(zhàn)略性重組。
對(duì)于一個(gè)戰(zhàn)略性重組方案來(lái)說(shuō)一般包括股權(quán)重組，債務(wù)重組，資產(chǎn)重組三個(gè)方面。下面分別對(duì)這三個(gè)方面進(jìn)行分析：
一．股權(quán)重組。
公司要對(duì)被重組公司進(jìn)行重組，往往先取得被重組公司的大股東地位，減輕重組的`阻力。取得股權(quán)常用的方法有資產(chǎn)換股權(quán)，股權(quán)互換，債權(quán)換股權(quán)，股權(quán)協(xié)議轉(zhuǎn)讓?zhuān)ㄈ斯筛?jìng)拍，二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)。
1．資產(chǎn)換股權(quán)的方式是較常見(jiàn)的，它是重組公司利用自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)換取公司股權(quán)，達(dá)到控股目的。優(yōu)點(diǎn)在于取得股權(quán)的同時(shí)又完成了資產(chǎn)的注入過(guò)程。
2．股權(quán)互換是雙方股權(quán)之間的互相交換達(dá)到相互持股的目的，其優(yōu)點(diǎn)在于不用動(dòng)用現(xiàn)金和重組公司的資產(chǎn)，其互換比例根據(jù)雙方凈資產(chǎn)評(píng)估出來(lái)的結(jié)果而定。
3．債權(quán)換股權(quán)是由于重組公司本來(lái)就有一筆債務(wù)在被重組公司中，重組公司進(jìn)行重組有兩種可能：一是公司確實(shí)想進(jìn)行重組；二是公司本無(wú)意重組，由于被重組公司無(wú)力償還債務(wù)，迫于無(wú)奈進(jìn)行重組。
[1][2][3][4]。
公司并購(gòu)與重組心得篇十
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2015年全年，證監(jiān)會(huì)并購(gòu)重組委審核的上市公司并購(gòu)重組申請(qǐng)多達(dá)339單，否決數(shù)量則由2014年的9單升至22單，否決比例占到6.5%;而自2016年1月到2016年8月，并購(gòu)重組委共審核了165個(gè)并購(gòu)重組項(xiàng)目，其中有15家上市公司的并購(gòu)重組申請(qǐng)被否，否決比例占達(dá)到9.1%，比去年增長(zhǎng)了2.6個(gè)百分點(diǎn)，監(jiān)管趨嚴(yán)的變化已十分明顯。下面是小編為大家?guī)?lái)的上市公司并購(gòu)重組失敗的原因解析，歡迎閱讀。
公司并購(gòu)與重組心得篇十一
企業(yè)并購(gòu)引起的直接結(jié)果是目標(biāo)企業(yè)法人地位的消失或控制權(quán)的改變，因而需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的各種要素進(jìn)行重新安排，以體現(xiàn)并購(gòu)方的并購(gòu)意圖、經(jīng)營(yíng)思想和戰(zhàn)略目標(biāo)。但這一切不能僅從理想愿望出發(fā)，因?yàn)槠髽I(yè)行為要受到法律法規(guī)的約束，企業(yè)并購(gòu)整合的操作也要受到法律法規(guī)的約束。在整合過(guò)程中，在涉及所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、抵押權(quán)、質(zhì)權(quán)和其他物權(quán)、專(zhuān)利、商標(biāo)、著作權(quán)、發(fā)明權(quán)、發(fā)現(xiàn)權(quán)和其他科技成果等知識(shí)產(chǎn)權(quán)，以及購(gòu)銷(xiāo)、租賃、承包、借貸、運(yùn)輸、委托、雇傭、技術(shù)和保險(xiǎn)等債權(quán)的設(shè)立、變更和終止時(shí)，都要依法行事。這樣才能得到法律的保護(hù)，也才能避免各種來(lái)自地方、部門(mén)和他人的法律風(fēng)險(xiǎn)。
實(shí)效原則。
整合要以收到實(shí)際效果為基本準(zhǔn)則，即在資產(chǎn)、財(cái)務(wù)和人員等要素整合的過(guò)程中要堅(jiān)持效益最大化目標(biāo)，不論采取什么方式和手段，都應(yīng)該保證能獲得資源的優(yōu)化配置、提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的實(shí)際效果，而這些實(shí)際效果可以表現(xiàn)為整合后企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高、企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定、企業(yè)形象的完善和各類(lèi)要素的充分利用等。這里應(yīng)避免整合中的華而不實(shí)、急功近利的做法。
優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)性原則。
企業(yè)是由各種要素組成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，構(gòu)成的各種相關(guān)要素是一種動(dòng)態(tài)平衡，這種動(dòng)態(tài)平衡是要素在一定時(shí)間和一定條件下的存在狀態(tài)。這里需要注意的是，平衡和最佳組合是針對(duì)不同企業(yè)而言的，甲企業(yè)的優(yōu)勢(shì)未必就是乙企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，甲企業(yè)的劣勢(shì)未必就是乙企業(yè)的劣勢(shì)，最佳組合應(yīng)該是適應(yīng)環(huán)境的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。因此，在整合過(guò)程中，一定要從整合的整體優(yōu)勢(shì)出發(fā)，善于取舍。通過(guò)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)新環(huán)境、新條件下的理想組合。
可操作性原則。
并購(gòu)整合所涉及的程序和步驟應(yīng)當(dāng)是在現(xiàn)實(shí)條件下可操作的，或者操作所需要的條件或設(shè)施在一定條件下可以創(chuàng)造或以其他方式獲得，不存在不可逾越的法律和事實(shí)障礙。整合的方式、內(nèi)容和結(jié)果應(yīng)該便于股東知曉、理解并能控制。
系統(tǒng)性原則。
并購(gòu)整合本身就是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各種要素的整合，缺少任何一個(gè)方面，都可能帶來(lái)整個(gè)并購(gòu)的失敗。系統(tǒng)的整合內(nèi)容應(yīng)包括：
1、戰(zhàn)略整合。這是并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略方向的重新定位，關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的方針和策略;。
6、品牌整合。無(wú)論對(duì)目標(biāo)公司還是并購(gòu)公司而言，品牌資產(chǎn)都是其發(fā)展和經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，品牌整合的構(gòu)建都是不可或缺的戰(zhàn)略措施，決定著整合工作所帶來(lái)的協(xié)同作用能否實(shí)現(xiàn)。
公司并購(gòu)與重組心得篇十二
學(xué)生在大學(xué)時(shí)期除了要學(xué)習(xí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)外，還要學(xué)習(xí)如何在未來(lái)的職場(chǎng)中立足。其中，一項(xiàng)重要的課題就是大學(xué)生對(duì)于公司并購(gòu)的理解與實(shí)踐。通過(guò)參觀企業(yè)、了解案例與個(gè)人經(jīng)驗(yàn)等方式，我對(duì)于大學(xué)公司并購(gòu)的思考與心得如下。
一、并購(gòu)可以推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
并購(gòu)是指一家公司通過(guò)收購(gòu)另一家公司的方式來(lái)擴(kuò)大自己的規(guī)模和生產(chǎn)能力。相對(duì)于自主發(fā)展，采取并購(gòu)方式可以更快地?cái)U(kuò)大企業(yè)規(guī)模，減少開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)之間的合并還可以消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而直接加強(qiáng)市場(chǎng)的占有率和利潤(rùn)水平。所以說(shuō)，企業(yè)之間的并購(gòu)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展起到了推動(dòng)作用。
二、要從行業(yè)背景出發(fā)進(jìn)行并購(gòu)決策。
并購(gòu)意味著一家企業(yè)要收購(gòu)另一家企業(yè)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)、人員架構(gòu)以及經(jīng)營(yíng)模式等方面。因此，在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，必須對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的行業(yè)背景和過(guò)往經(jīng)營(yíng)進(jìn)行詳細(xì)了解，以確保收購(gòu)不會(huì)帶來(lái)不必要的風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)。同時(shí)，需要對(duì)自身企業(yè)的實(shí)力和發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行全面評(píng)估，以應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)和管理上的挑戰(zhàn)。
三、并購(gòu)管理方案的設(shè)計(jì)需要全面考慮。
并購(gòu)管理方案的設(shè)計(jì)是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。應(yīng)該從企業(yè)之間的文化差異、員工安排、業(yè)務(wù)合作等方面進(jìn)行全面考慮，建立科學(xué)的培訓(xùn)和轉(zhuǎn)移方案，使得企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中的文化和技術(shù)差異能夠得到逐步消除。同時(shí)，要加強(qiáng)上下游合作和技術(shù)研發(fā)以確保新企業(yè)運(yùn)營(yíng)的順利。
四、并購(gòu)不僅是財(cái)務(wù)交易，更是人才戰(zhàn)略。
并購(gòu)不僅僅是財(cái)務(wù)交易或者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，更是一個(gè)擁有人才戰(zhàn)略的過(guò)程。由于并購(gòu)會(huì)產(chǎn)生不同企業(yè)的文化沖突和工作方式的差異，管理層應(yīng)該根據(jù)雙方的優(yōu)勢(shì)來(lái)重新安排工作職責(zé)，重塑企業(yè)文化，并通過(guò)培訓(xùn)來(lái)讓新員工更好地融入新環(huán)境。這樣可以實(shí)現(xiàn)在人才方面的盈虧平衡。
五、并購(gòu)后要繼續(xù)創(chuàng)新與擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)。
并購(gòu)之后的企業(yè)需要繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新與擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)，以應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)需要加強(qiáng)技術(shù)投入和人才培養(yǎng)，以保證合并后的企業(yè)能夠順利融合，并獲得在企業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。
綜上，大學(xué)生對(duì)于公司并購(gòu)的理解與實(shí)踐需要兼顧理論和實(shí)踐，只有在理論和實(shí)踐并重的情況下，大學(xué)生才能夠更好地運(yùn)用知識(shí)與技能在未來(lái)的職場(chǎng)中快速成長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)并購(gòu)的詳細(xì)了解和學(xué)習(xí)，大學(xué)生可以更好地掌握公司經(jīng)營(yíng)的流程和技巧，并在未來(lái)的職場(chǎng)中嶄露頭角。
公司并購(gòu)與重組心得篇十三
8月，湖南大康牧業(yè)股份有限公司與浙江天堂硅谷股權(quán)投資管理集團(tuán)有限公司共同成立專(zhuān)門(mén)為公司產(chǎn)業(yè)并購(gòu)服務(wù)的并購(gòu)基金，雙方合作后，自至今，已先后與武漢和祥畜牧發(fā)展有限公司、湖南富華生態(tài)農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司、武漢登峰海華農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司、慈溪市富農(nóng)生豬養(yǎng)殖有限公司達(dá)成收購(gòu)及共同管理協(xié)議，主要合作模式為：由天堂硅谷和大康牧業(yè)共同管理被投資公司，其中天堂硅谷主要負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)研究分析、資源整合優(yōu)化等方面;大康牧業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)方案及其日常經(jīng)營(yíng)和管理等內(nèi)容，派駐專(zhuān)業(yè)管理團(tuán)隊(duì)。
上市公司以這種方式展開(kāi)并購(gòu)，一方面擴(kuò)大了可調(diào)用資金規(guī)模，大康牧業(yè)僅用3000萬(wàn)元即撬動(dòng)3億元現(xiàn)金用于自己的產(chǎn)業(yè)并購(gòu);第二，由并購(gòu)基金直接收購(gòu)被投公司股權(quán)無(wú)需經(jīng)過(guò)證監(jiān)會(huì)行政審批，極大的提高了并購(gòu)效率;第三，通過(guò)與私募基金管理公司合作，在戰(zhàn)略研究、資源整合等方面與上市公司形成互補(bǔ);第四，在并購(gòu)基金投資期間上市公司即介入經(jīng)營(yíng)管理，降低了并購(gòu)后整合階段可能給公司帶來(lái)的利潤(rùn)無(wú)法如其釋放的風(fēng)險(xiǎn)。
綜上所述，我國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)即將進(jìn)入爆發(fā)成長(zhǎng)期，上市公司必將成為其中一股非常重要的參與力量，上市公司應(yīng)將并購(gòu)主體的選擇作為整個(gè)并購(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的重要一環(huán)，綜合評(píng)估自身資產(chǎn)、市值等情況，標(biāo)的企業(yè)盈利能力、成長(zhǎng)性、估值等情況，選擇、設(shè)計(jì)合適的并購(gòu)主體開(kāi)展并購(gòu)，打開(kāi)公司并購(gòu)成長(zhǎng)的通路。
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