在寫心得體會時，要堅持客觀真實的原則，結(jié)合實際情況進行思考和總結(jié)。在寫心得體會時，要注重突出自己的收獲和成果。如果你對寫心得體會感到困惑，可以看看以下范文，或許能夠幫到你。
項目成本管理心得體會篇一
1.目的
確保開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內(nèi)。2.適用范圍
適用于公司所開發(fā)項目的全過程成本控制工作。3.職責
3.1．造價部
3.5.1負責提出項目定位、項目規(guī)劃和項目配置標準建議；
3.5.3負責定期向造價部提交相關(guān)成本信息資料； 3.6．項目部
3.6.1負責項目工程簽證的成本控制；
3.8.1負責審核拓展階段項目成本預(yù)控目標； 3.8.2負責審核目初步目標成本；
3.9.3負責審批施工圖設(shè)計后建安成本預(yù)算和經(jīng)調(diào)整后的正式目標成本； 4.程序
4.1項目拓展階段成本預(yù)控
4.2.2工程部組織報建部、營銷、策劃部、造價部確定《項目產(chǎn)品建造標準》； 4.2.3造價部根據(jù)方案設(shè)計文件、《項目產(chǎn)建造標準》、《規(guī)劃指標》（報建部、營銷、策劃部組織工程部提供）進行項目建安成本修正估算。4.2.4公司相關(guān)部門負責其他分項成本測算，其中：
4)報建部負責土地成本的測算、前期勘察費用、報批報建費用； 5)工程部負責工程管理費、三通一平、臨時設(shè)施費的測算。4.2.5測算結(jié)果在方案設(shè)計審批后一周內(nèi)提交公司營銷策劃部； 4.2.6營銷策劃部根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行經(jīng)濟測算； 4.2.7經(jīng)濟測算符合要求并得到批準后，各部門將測算結(jié)果包括明細及相關(guān)依據(jù)提交造價部，由造價部將各部提交的分項成本匯編形成《項目開發(fā)成本測算表》，作為項目初步目標成本，并提交公司管理層審批。
4.2.8《項目初步成本目標》經(jīng)管理層審批后，作為該項目的初步成本控制目標，并由造價部將有關(guān)成本控制目標傳達給各成本責任部門，并作為項目后續(xù)各階段、各分期成本控制的目標 4.3.設(shè)計階段的成本控制 4.3.1擴初設(shè)計階段：
4.3.1.1造價部在擴初設(shè)計開始前，提出擴初設(shè)計限額要求《項目設(shè)計限額要求及成本控制建議表》作為擴初設(shè)計階段的成本控制依據(jù)，由工程部具體落實、實施。
4.3.2.3施工圖設(shè)計限額要求及成本控制建議可作為施工圖設(shè)計任務(wù)書附件，成
4.3.2.5《施工圖建安成本預(yù)算》批準后，公司造價部對原《項目初步成本目標》進行修訂并確定《項目正式目標成本》，經(jīng)分管經(jīng)理審核，總經(jīng)理批準后正式下發(fā)執(zhí)行，作為項目實施過程中的各項成本的內(nèi)控目標，同時也作為相關(guān)部門考核的依據(jù)。
4.4.施工階段動態(tài)成本控制 4.4.1工程進度付款控制
4.4.2甲供材料設(shè)備成本控制
4.4.3.1 現(xiàn)場簽證按照公司審批規(guī)定辦理；
4.4.4.1 設(shè)計變更按照公司設(shè)計變更管理流程執(zhí)行。4.4.5目標成本調(diào)整
4.5.1項目結(jié)束，造價部負責提報項目開發(fā)成本評估（主要為建安成本）。4.5.2項目總體成本，包括土地、銷、財務(wù)、管理等方面的用由財審部負責評估。
項目成本管理心得體會篇二
成本管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)之一，它對于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展至關(guān)重要。通過對成本的控制和管理，企業(yè)可以提高效益、降低風(fēng)險、增強競爭力。在過去的實踐中，我深深地體會到了成本管理對企業(yè)的重要性，并從中獲得了一些經(jīng)驗和啟示。
首先，我認識到成本管理必須從全局的角度出發(fā)。企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)都會涉及到成本，而成本管理的目標是要降低總體成本。因此，在進行成本管理時，我們必須全面考慮各個方面的成本，并找到最佳的平衡點。比如，在制定生產(chǎn)計劃時，我們要考慮到原材料成本、人力成本、設(shè)備成本等各種因素，并根據(jù)市場需求和產(chǎn)品特點進行合理分配。只有從全局的角度來思考和管理成本，企業(yè)才能實現(xiàn)最大化的效益。
其次，我了解到成本管理需要運用科學(xué)的方法和工具。成本管理涉及到大量的數(shù)據(jù)分析和決策，這就需要我們運用科學(xué)的方法和工具來進行支撐。比如，在成本核算中，我們要運用成本費用表、工時分析表、費用匯總表等工具來精確計算成本，以便更好地掌握企業(yè)的盈利情況和成本結(jié)構(gòu)。此外，在成本控制中，我們還可以使用ABC成本法、V型成本法等方法來進行成本分析和管理，以提高我們的決策質(zhì)量和效果。只有運用科學(xué)的方法和工具，我們才能更好地把握成本管理的要領(lǐng)和規(guī)律。
再次，我學(xué)會了成本管理需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化。在現(xiàn)代經(jīng)濟競爭日益激烈的環(huán)境下，成本管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。為了提高企業(yè)的競爭力，我們必須不斷創(chuàng)新和優(yōu)化成本管理的方法和手段。比如，我們可以運用信息技術(shù)來提高成本管理的效率和精度，使用先進的成本管理軟件和系統(tǒng)來進行成本核算和控制。此外，我們還可以嘗試創(chuàng)新的經(jīng)營模式和成本管理方式，比如共享經(jīng)濟、精益生產(chǎn)等，以適應(yīng)市場的變化和需求的變化。只有不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
最后，我明白了成本管理需要領(lǐng)導(dǎo)者的堅強決策和團隊的協(xié)作共同努力。成本管理是一項復(fù)雜而繁重的任務(wù)，它需要領(lǐng)導(dǎo)者擔負起明確的責任和重要的決策。領(lǐng)導(dǎo)者必須在全面了解企業(yè)情況的基礎(chǔ)上，制定明確的成本管理目標和策略，并確保團隊的執(zhí)行力和效率。與此同時，成本管理也需要全體員工的共同參與和協(xié)調(diào)合作。只有全體員工都能意識到成本管理的必要性和重要性，主動參與到成本管理的工作中去，才能為企業(yè)的成本管理做出更大的貢獻。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮好鼓舞員工士氣和調(diào)動員工積極性的作用，激勵員工不斷創(chuàng)新和改進。
總而言之，成本管理是企業(yè)經(jīng)營管理的基本任務(wù)之一，它對于企業(yè)的發(fā)展和競爭力具有重要的影響。通過我對成本管理的實踐和經(jīng)驗總結(jié)，我深刻認識到成本管理需要從全局的角度出發(fā)，運用科學(xué)的方法和工具，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，而且需要領(lǐng)導(dǎo)者的堅強決策和團隊的協(xié)作共同努力。只有這樣，我們才能更好地掌握成本管理的要領(lǐng)和規(guī)律，提高企業(yè)的效益和競爭力。
項目成本管理心得體會篇三
本學(xué)期在劉老師的悉心講解下，我對管理會計理論研究的發(fā)展及模式創(chuàng)新、成本控制理論與方法創(chuàng)新研究、無形資產(chǎn)管理會計、預(yù)算管理創(chuàng)新、新風(fēng)險投融資管理會計等幾方面知識有了全新的了解及掌握。并且在本課程學(xué)習(xí)中的有關(guān)“秦池”案例的探討中收獲頗豐。以下是我對知識的回顧及總結(jié)：
狹義的管理會計是將管理會計從依附于財務(wù)會計提升到與財務(wù)會計并立的地位，并涵蓋了標準成本、預(yù)算控制、差異分析和內(nèi)部控制等；廣義的管理會計則是以美國全國會計師聯(lián)合會下設(shè)的管理會計實務(wù)委員會為代表，認為管理會計涵蓋關(guān)于企業(yè)內(nèi)部計劃、評價、控制，以及確保企業(yè)資源的合理使用和經(jīng)營責任所需要財務(wù)信息的確認、計量、歸集、分析、編報、解釋和傳遞等所有過程。而管理會計理論體系的發(fā)展經(jīng)歷了五個階段：“控制現(xiàn)在和籌劃未來”的理論體系創(chuàng)立–從支持經(jīng)營決策到支持戰(zhàn)略決策—從物本管理到人本和智本管理—預(yù)算管理創(chuàng)新與管理會計系統(tǒng)整合—企業(yè)核心能力和智力資本管理會計。
八大基本理論范疇分為前提性認識和應(yīng)用性理論范疇兩部分。前提性認識包括成本意識和成本效益理念；應(yīng)用性理論范疇包含成本節(jié)省、成本避免、廣義成本控制、成本筑入、成本計算計算方法、計算基礎(chǔ)、計算對象、計算方式和成本元經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)和經(jīng)營戰(zhàn)略。在課程中主要學(xué)習(xí)了作業(yè)成本法，并深入了解了作業(yè)成本法、變動成本法和完全成本法三者的計算原理及區(qū)別。
以日本企劃為著手點，對比美日成本管理模式、中日成本管理模式，探討對我國成本管理的啟示。日本成本企劃運用于產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)階段，首先根據(jù)市場調(diào)查，立足于顧客滿意估計未來市場上潛在顧客可以接受的價格，減去企業(yè)設(shè)定的目標利潤，計算出目標成本。再利用“成本筑入”的.思想，將原材料等的成本模擬筑入到產(chǎn)品成本。最后，比較產(chǎn)品成本與目標成本，如果產(chǎn)品成本超過了目標成本，則重新設(shè)計，直到產(chǎn)品成本低于目標成本。
管理會計是一門涉及到多種學(xué)科的綜合性學(xué)科，它旨在通過一系列的專門方法，從而提高企業(yè)整體的經(jīng)濟效益。而本書給管理會計下的定義為：它是以體改經(jīng)濟效益為最終目的的會計信息處理系統(tǒng)。它運用一系列的專門的方式方法，通過確認，計量，歸集，分析，編制與解釋，傳遞等一系列工作，為管理和決策提供信息，并參與企業(yè)經(jīng)營管理。
管理會計共經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，
1.以成本控制為基本特征的管理會計階段；
2.以預(yù)測，決策為基本特征的管理會計階段；
3.以重視環(huán)境適應(yīng)性為基本特征的戰(zhàn)略管理會計階段。管理會計的基本假設(shè)：會計實際假設(shè)；持續(xù)運作假設(shè)eg未來流量現(xiàn)值；會計分期假設(shè)；貨幣時間價值假設(shè)；成本狀態(tài)可分假設(shè)；目標利潤最大化假設(shè)；風(fēng)險價值可計量假設(shè)。管理會計的目標在于為管理和決策提供信息；參與企業(yè)的經(jīng)營管理。管理會計的職能：計劃，評價，控制，確保資源的有效利用和報告。關(guān)于管理會計信息的質(zhì)量特征：相關(guān)性，準確性，一貫性，客觀性，靈活性，及時性，簡明性和成本效益性。
管理會計與財務(wù)會計的區(qū)別：
1.職能不同；
2.服務(wù)對象不同；
3.約束條件不同；
4.報告期間不同；
5.會計主體不同；
6.計算方法不同；
7.信息精確程度不同；
8.計量尺度不同。
聯(lián)系：
1起源相同；
2.目標相同；
3.基本信息同源；
4.服務(wù)對象交叉；
5.某些概念相同。
正確研究和理解管理會計應(yīng)注意以下四點：第一，從屬性看，管理學(xué)中會計學(xué)科的邊緣學(xué)科，十一提高經(jīng)濟效益為最終目的的會計信息系統(tǒng)。第二，從范圍看，管理會計既為企業(yè)管理當局的管理目標服務(wù)，同時也為股東，債權(quán)人，規(guī)章制度機構(gòu)及稅務(wù)當局甚至國家行政機關(guān)等非管理集團服務(wù)。也就是說，氣研究范圍并不局限于企業(yè)，從目前看有擴大研究范圍的傾向。第三，從內(nèi)容看，管理會計既要研究傳統(tǒng)管理會計所要研究的問題，也要研究管理會計的新領(lǐng)域，新方法，并且應(yīng)把成本管理納入管理納入管理會計研究的領(lǐng)域。第四，從目的看，管理會計要運用一系列專門的方式方法，通過確認，計量，歸集，分析，編制與解釋，傳遞等一系列工作，為管理和決策提供信息，并參與企業(yè)經(jīng)營管理。
1.基礎(chǔ)；
2.決策會計；
3.控制與業(yè)績評價；
4.管理會計與實務(wù)的創(chuàng)新及發(fā)展。
基礎(chǔ)篇，從成本性態(tài)的介紹及全部成本法與變動成本法的比較出發(fā)，研究成本形態(tài)劃分。成本形態(tài)劃分和邊際貢獻是管理會計的方法基礎(chǔ)。利用成本形態(tài)劃分和邊際貢獻，進行本量利分析和變動成本法分析。本量利分析和變動成本法組成了管理會計的理論基礎(chǔ)。這些理論基礎(chǔ)又為計策服務(wù)，為控制與業(yè)績評價服務(wù)。
學(xué)習(xí)管理會計不僅要掌握課本中的內(nèi)容，還要理解管理會計的重要作用，要了解管理會計與其他學(xué)科及企業(yè)日常實物的聯(lián)系并熟練的運用管理會計的理論知識。簡而言之，要想學(xué)好這門學(xué)科，關(guān)鍵還是在于理解而不是死記硬背。知識就是在于靈活運用，只要理解透了，啥問題都可以迎刃而解。
項目成本管理心得體會篇四
建筑工程施工項目管理是指根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)以及施工規(guī)范等對于建筑項目的整個過程進行科學(xué)的計劃，調(diào)控與管理。一般的工程管理包括有工程造價管理，工程質(zhì)量控制，工程招標與投標管理，工程進度管理等方面。而項目成本管理是項目管理中比較重要的一環(huán)，因為成本管理直接關(guān)系到工程預(yù)算，從而對于施工質(zhì)量有著直接的影響。項目成本管理是指在考慮了項目的質(zhì)量標準以及前期合同預(yù)算的情況下對施工中的各種費用進行科學(xué)的管理協(xié)調(diào)，從而達到工程計算中所計算的成本目標，并且盡可能的降低工程預(yù)算的一種管理方法。它的實現(xiàn)是通過優(yōu)化工程施工方案，提高技術(shù)水平以及減少二次反攻費用而達到，從而有效的實現(xiàn)項目的盈利。
2.1組織措施。
項目經(jīng)理應(yīng)及時掌握和分析企業(yè)的盈虧狀況，并采取有效的措施;工程技術(shù)部是項目施工技術(shù)和進度的負責部門，應(yīng)在保證質(zhì)量、按期完成任務(wù)的前提下，采取先進的技術(shù)降低工程成本;經(jīng)營部主管合同的實施和管理、負責工程進度款的申報和催款工作、處理施工賠償?shù)葐栴};經(jīng)濟部應(yīng)注重加強合同預(yù)算的管理，增加工程的預(yù)算收入;財務(wù)部主管工程項目的財務(wù)工作，應(yīng)隨時分析項目的收支情況，合理地調(diào)用資金。
2.2技術(shù)措施。
2.2.1制定先進、合理、經(jīng)濟的施工方案，以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4個方面。
2.2.2在施工過程中，應(yīng)采用新工藝、新技術(shù)、新材料等工藝技術(shù)措施，以降低成本。
2.2.3嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象;縮短驗收時間，節(jié)省開支。
2.3經(jīng)濟措施。
2.3.1人工費的控制，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術(shù)教育和培訓(xùn)工作;加強勞動紀律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員的比例。
2.3.2材料費的控制，主要是改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用;合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領(lǐng)料制度;制定并貫徹節(jié)約材料的技術(shù)措施，合理使用材料。
2.3.3機械費的控制，主要是正確選配和合理利用機械設(shè)備，做好機械設(shè)備的保養(yǎng)和修理工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，加快施工進度，降低機械使用費。
2.3.4間接費及其他直接費的控制，主要是精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度和管理層次，以節(jié)約施工管理費。
工程項目的實施階段是建筑物實體的形成階段，也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工周期長、材料設(shè)備價格及市場供求波動大，因而必須對工程造價進行全方位、全過程的控制。
3.1工程變更和現(xiàn)場簽證的控制。
在工程建設(shè)過程中，工程變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。為了防止施工圖設(shè)計產(chǎn)生漏洞，除在審核時把關(guān)外，還應(yīng)解決甲乙方的圖紙會審、設(shè)計院的技術(shù)咨詢等存在的問題，盡量將問題消滅在開工之前。設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早，則損失越小。因此，要嚴格控制設(shè)計變更，盡可能將設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，特別是對影響工程造價較大的設(shè)計變更，要先算賬、后變更。
3.2嚴格審核工程施工圖預(yù)算。
根據(jù)施工圖的進度計劃和現(xiàn)場施工的實際進度，及時核定施工圖預(yù)算。對預(yù)算超出概算的部分，要詳細分析、找出原因，并及時通知項目負責人調(diào)整或修正控制目標，對工程造價實施動態(tài)控制。
3.3選擇分包單位，防止少數(shù)壟斷性行業(yè)任意抬價。
在工程建設(shè)過程中，有些特殊專業(yè)工種不得不委托專業(yè)施工單位承擔，如變配電系統(tǒng)安裝工程、通訊工程、綠化工程等，這些行業(yè)帶有一定的壟斷性質(zhì)。例如，建設(shè)項目中的變配電系統(tǒng)必須由供電部門所屬的施工部門負責從設(shè)備采購至安裝工程的總承包，且價格是一口價。在這些項目中，應(yīng)先尊重供電部門的“規(guī)定”，由他們承包變配電系統(tǒng);另一方面，要求允許另一家供貨商參與競爭，以取得較好的效果。
3.4深入現(xiàn)場，收集和掌握施工有關(guān)資料。
在工程施工過程中，審價人員和費用控制人員應(yīng)經(jīng)常深入施工現(xiàn)場，對照圖紙察看施工情況，與監(jiān)理、總承包方及施工人員進行座談，了解、收集工程的有關(guān)資料，及時掌握施工現(xiàn)場的實際情況;協(xié)助業(yè)主及時審核因設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等發(fā)生的費用，調(diào)整相應(yīng)的控制目標，為工程的竣工結(jié)算提供參考。
3.5加強材料、設(shè)備的采購、供應(yīng)及其管理。
材料費用是構(gòu)成工程造價的主要因素。據(jù)測算，材料費用一般在建筑工程造價中占60%-70%。選用的材料是否合理，對降低造價具有十分重要的作用。為此，在滿足材料合格的前提下，應(yīng)掌握建材市場價格的變化規(guī)律，制定材料價格的管理措施，建立一個能及時反饋、靈活可靠的信息網(wǎng)絡(luò)。對資金占用額大、采購較困難的大宗材料應(yīng)重點管理。
在施工過程中，應(yīng)盡量避免窩工、浪費工時的現(xiàn)象，對各個工種要做到及時調(diào)配，并加強對施工機械進場、退場的靈活調(diào)度，以避免臺班費的浪費。
3.7從技術(shù)措施上進行項目投資的控制。
技術(shù)措施是實施項目投資的必要保證。據(jù)統(tǒng)計，材料費一般占直接工程費的70%左右。因此，采用新工藝、新材料、新方法，是提高勞動生產(chǎn)率和縮短工期的有力保證。
綜上所述，在建筑工程施工中，對成本進行有效管理和控制是至關(guān)重要的，是一個項目是否取得最大利潤的基礎(chǔ)，也關(guān)乎著一個企業(yè)能否立足的能力。因此，無論建筑工程項目的大小，都要高度重視成本管理控制工作，緊跟預(yù)算成本走，對各項成本費用進行合理開支，確保每筆成本費用都有處可循，從而更好的增強企業(yè)的競爭力。
項目成本管理心得體會篇五
項目成本管理根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1.加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2.對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3.嚴格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標單價(16.2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當實際消耗的工日數(shù)量。
4.加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5.強化合同管理，抓好對分包工程的`管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用;合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6.嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。7.加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，項目成本管理便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。
項目成本管理心得體會篇六
成本管理是企業(yè)管理的一項重要任務(wù)，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。在我的工作中，我深刻體會到了成本管理的重要性和必要性。通過合理的成本管理，企業(yè)可以實現(xiàn)成本的合理控制，提高經(jīng)濟效益，保持競爭力。以下是我對成本管理的一些心得體會。
首先，成本管理需要有明確的目標。成本管理不僅僅是追求降低成本，更要實現(xiàn)利潤最大化。在確定成本管理目標時，企業(yè)需要考慮到市場需求、競爭對手、產(chǎn)品特性等多方面因素，綜合分析并確定適合自身發(fā)展的成本管理目標。只有明確的目標才能指導(dǎo)企業(yè)的成本管理工作，使其有針對性和有效性。
其次，成本管理需要有科學(xué)的方法。成本管理不是憑空想象和隨意行動，而是需要依靠科學(xué)的方法和手段來進行。例如，成本預(yù)測可以通過歷史數(shù)據(jù)分析和市場趨勢預(yù)測等方法來進行；成本控制可以通過制定成本控制目標、建立成本核算體系、制定合理的成本控制制度等方法來實施；成本分析可以通過成本構(gòu)成分解、差異分析等方法來進行。只有運用科學(xué)的方法，才能更好地實現(xiàn)成本的管理和控制。
再次，成本管理需要全員參與。成本管理是一個系統(tǒng)性的工作，需要涉及到企業(yè)各個環(huán)節(jié)和各個層面。因此，成本管理不能僅僅是財務(wù)部門的事情，而需要全員參與進來。員工在工作中要時刻關(guān)注成本，從小事做起，通過改進工作流程、降低廢品率、提高效率等方式來降低成本。只有全員參與，形成合力，才能更好地實現(xiàn)成本管理的目標。
此外，成本管理需要不斷創(chuàng)新和改進。成本管理是一個動態(tài)的過程，不斷的競爭和變化需要企業(yè)不斷地進行成本管理的創(chuàng)新和改進。只有不斷地尋找新的成本管理方法和技術(shù)，緊密結(jié)合企業(yè)實際進行改革和創(chuàng)新，才能不斷提高成本管理的水平和效果。
最后，成本管理需要與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。成本管理是為了支撐企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。因此，在進行成本管理時，需要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。例如，如果企業(yè)的戰(zhàn)略是以低價為主攻，則成本管理的重點應(yīng)該放在尋找降低成本的途徑上；如果企業(yè)的戰(zhàn)略是以差異化為主攻，則成本管理的重點應(yīng)該放在提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值上。只有與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，才能更好地實現(xiàn)成本管理的目標。
總之，成本管理是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，需要全員參與，科學(xué)管理，與經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，不斷創(chuàng)新和改進。通過不懈的努力和實踐，我們可以提高成本管理的水平，促進企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。
項目成本管理心得體會篇七
成本控制工作涉及到研發(fā)、采購、加工制造、銷售、人力資源等各個方面，是一個系統(tǒng)性的工作。下面將通過本次學(xué)習(xí)認識到的幾個主要方面，總結(jié)如下：
成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執(zhí)行者，對工作場所內(nèi)各種情況都比較了解，企業(yè)或部門要創(chuàng)造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發(fā)揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出并改進成本浪費之處那長期來看就會產(chǎn)生無比驚人的效果。在成本控制方面做的比較好的各個大公司如豐田公司等無一不是把人作為成本控制工作中的首位來看待，并制定了詳細完善的激勵制度。
要想做好成本控制工作，除注重以人為本外，還要把各項工作和活動進行數(shù)字化，能用數(shù)字衡量的，才能進行量化分析，才能找出存在問題或是改進之處。馬克思說過“你能衡量的，才是你能管理的，如果你不能測量你就不能管理”。成本數(shù)據(jù)主要有原始數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)等。完整、準確、細化的各種統(tǒng)計數(shù)據(jù)是做好成本控制工作的基礎(chǔ)部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現(xiàn)象，便得不到有效控制達不到成本控制的預(yù)期效果。
一般來說起成本控制工作我們大多數(shù)人會想到物料采購、加工制造、銷售等環(huán)節(jié)，即要做到“買的賤，賣的貴，中間環(huán)節(jié)不浪費”，往往忽略了財務(wù)在其中應(yīng)發(fā)揮的作用。財務(wù)在一個企業(yè)成本控制方面的作用是通過細分各種費用，并找出其中不合理之處并制定相應(yīng)的指標進行控制，從而起到成本控制的目的，而不是將各種費用籠統(tǒng)的計入生產(chǎn)制造成本中，因為其中有些不必要支出的成本是可以節(jié)省或減少的。財務(wù)雖然不是直接控制成本，但是其能讓員工充分看到成本信息，促使員工去改善配本績效，財務(wù)在整個成本控制中的作用要由事后記帳轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂疲鸬皆\斷和指明方向的作用。
項目成本管理心得體會篇八
在現(xiàn)代的經(jīng)濟社會中，成本管理是企業(yè)管理中極為重要的一環(huán)。作為一個從事財務(wù)管理工作多年的人，我深有感觸地認識到成本管理的重要性，并從中獲得了一些心得體會。
第二段：明確成本管理的目的和方法。
成本管理的本質(zhì)是在有限的資源下，實現(xiàn)最大效益的使用。因此，成本管理的目的就是降低成本，提高效益。在實踐中，我們常用成本控制、成本分析以及成本預(yù)測等方法來達到這一目的。通過對成本的全面掌控和分析，可以為企業(yè)提供決策依據(jù)，促進資源的最佳配置，加強風(fēng)險控制，提高企業(yè)的競爭力。
第三段：良好的成本管理對企業(yè)的重要影響。
良好的成本管理不僅可以幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品價格的競爭力，還可以提高企業(yè)的盈利能力。通過成本管理，企業(yè)可以更好地控制固定成本和變動成本的比例，合理安排生產(chǎn)過程中的資源配置，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)風(fēng)險和成本損失。此外，成本管理還可以幫助企業(yè)更好地進行市場定位，制定不同產(chǎn)品的成本策略，提高市場占有率和銷售額。
第四段：成本管理的挑戰(zhàn)與應(yīng)對。
在日常的成本管理過程中，我也遇到了不少挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，成本管理面臨著許多不穩(wěn)定因素和難以預(yù)測的風(fēng)險。此外，成本管理過程中還需要根據(jù)企業(yè)自身的特點和需求，選擇適合的成本控制方法和工具。在應(yīng)對挑戰(zhàn)的過程中，我們需要不斷提升自身的專業(yè)知識和技能，加強市場調(diào)研和風(fēng)險控制，在成本分析和成本預(yù)測方面進行深入研究，做到系統(tǒng)化和全面化。
第五段：結(jié)尾總結(jié)。
總體而言，成本管理對企業(yè)的重要性不言而喻。只有通過良好的成本管理，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中占據(jù)先機，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。我相信，通過不斷的學(xué)習(xí)和實踐，我將能夠在成本管理方面取得更好的成果，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。同時，我們也需要意識到成本管理是一項長期的工作，需要與企業(yè)的發(fā)展目標相配套，與時俱進，不斷更新和改進管理方法，以適應(yīng)經(jīng)濟形勢的變化和企業(yè)的需求。
總結(jié)一下，成本管理是企業(yè)管理中至關(guān)重要的一環(huán)。通過降低成本、提高效益，可以幫助企業(yè)提高盈利能力和競爭力。在實踐中，我們需要運用不同的成本管理方法和工具，隨時應(yīng)對挑戰(zhàn)，并不斷提升自身的專業(yè)知識和技能。只有如此，我們才能為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。我相信，在不斷的學(xué)習(xí)和實踐中，我將能夠在成本管理方面取得更好的成果，為企業(yè)的發(fā)展貢獻自己的力量。
項目成本管理心得體會篇九
摘要：
我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃。
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負責培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理心得體會篇十
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習(xí)慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學(xué)的結(jié)果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
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項目成本管理心得體會篇十一
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預(yù)算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
[關(guān)鍵詞]工程項目 成本控制項目管理成本管理
成本管理是在滿足質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等方式，來確保項目在批準的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質(zhì)，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產(chǎn)成本外，應(yīng)逐漸擴展到預(yù)測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益。
1、建立成本目標責任制
建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應(yīng)根據(jù)責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。
實行施工項目成本目標責任制的關(guān)鍵是要根據(jù)不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權(quán)重賦予責任者相應(yīng)的權(quán)力和制定適當?shù)莫劻P措施，以充分調(diào)動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標。 。
2、抓好成本預(yù)測、預(yù)控
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測、預(yù)控，成本的預(yù)測是項目追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結(jié)合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責、權(quán)、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3、工程項目的成本控制：
3.1、工程項目成本控制的一般原則
（1）成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責、權(quán)、利相結(jié)合原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力；同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
3.2 項目成本控制的內(nèi)涵
企業(yè)要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實現(xiàn)，就是為了提高綜合經(jīng)濟效益，就是實現(xiàn)利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產(chǎn)因素，周全考慮各項生產(chǎn)費用，以確保在項目規(guī)定時間內(nèi)，運用計劃范圍之內(nèi)成本，使項目達到所要求的質(zhì)量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經(jīng)濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關(guān)系到整個項目工程的成敗，有很大的風(fēng)險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應(yīng)各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規(guī)定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經(jīng)理，所以多實行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理對項目進度、質(zhì)量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經(jīng)理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應(yīng)把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節(jié)約成本嚴格把關(guān)。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和采購及時，供應(yīng)到位，配合得力的良好工作表現(xiàn)不能相得益彰了。
3.3 實現(xiàn)成本控制目標的途徑
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本
首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對處整體利益負責任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本
采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經(jīng)濟措施控制工程成本
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術(shù)人員編制施工預(yù)算，經(jīng)審批后的施工預(yù)算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領(lǐng)料的`依據(jù)。(2)在保證質(zhì)量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理 項目施工合同管理的時間范圍應(yīng)從合同談判開始，至保修日結(jié)束止。應(yīng)做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、電話記錄等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施。 現(xiàn)場簽證是施工管理過程中一項經(jīng)常性的工作，許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓(xùn)是非常多的。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術(shù)人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表、設(shè)計代表四方共同簽字。 加大變更索賠力度。通過積極有效的經(jīng)營策略，及時與設(shè)計單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應(yīng)及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業(yè)主批復(fù)后作為結(jié)算的依據(jù)。在每一項工程施工中，不應(yīng)放過每一項可能索賠的單項工程，平時應(yīng)做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng)造條件。
項目成本管理心得體會篇十二
隨著市場經(jīng)濟的深入改革和發(fā)展，施工企業(yè)所面臨外部市場的競爭日益激烈，企業(yè)的盈利空間越來越小，因此施工企業(yè)應(yīng)該強化內(nèi)部管理，加強成本控制，尋求利潤增長的各種有效途徑。
施工；企業(yè)；成本；管控。
成本管控是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的有效手段，也是能否適應(yīng)激烈市場競爭的關(guān)鍵因素。下面就我國施工企業(yè)成本管控存在的問題及措施做一個簡單的探討。
（一）成本控制認識不足。我國大多數(shù)施工企業(yè)對成本管控認識不足，重視不夠，缺少主動性，只是把成本管控的工作停留在財務(wù)部門簡單的核算之中，而大大忽視了成本管控的事前預(yù)測、事中執(zhí)行、事后分析的全面管理。工程成本核算不細致不準確不及時，成為施工企業(yè)的普遍現(xiàn)象，成本管理沒有預(yù)測性和可控性，導(dǎo)致工程成本混亂，工程利潤空間減小，企業(yè)經(jīng)濟效益降低。而現(xiàn)在施工企業(yè)的外部市場競爭日益激烈，工程利潤空間越來越小，如果不強化工程成本管控，會直接影響到施工企業(yè)的生存與發(fā)展。因此對于施工企業(yè)來說，做好成本管控是追求經(jīng)濟效益最大化的一項重要手段，將克服工程利潤空間減小的弊端，避免成本失控，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。
（二）成本管控體系不完整。由于施工企業(yè)對成本管控的認識不夠，成本管控制度的建設(shè)缺乏系統(tǒng)性，相關(guān)的組織體系也不完整，配套的獎懲措施也不健全。首先大部分施工企業(yè)沒有建立明確詳細的成本管控制度，沒有科學(xué)的成本管控流程，成本管控不細致不清晰，疏于形式。其次施工企業(yè)組織管理分散，各部門之間缺乏溝通，不能形成一個整體，忽略了成本控制的整體性和有效性。成本管控應(yīng)該是貫穿于整個工程項目管理中的每一道工序，大家共同協(xié)作，全面考慮，不論是事前、事中還是事后，都要做好成本控制。施工企業(yè)必須要建立起完善的成本管控組織體系，才能有效地開展成本管控工作，提搞企業(yè)經(jīng)濟效益。
（三）成本管控方法不科學(xué)。首先大多數(shù)施工企業(yè)都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，缺乏工程的全面預(yù)算管理，這樣就很難從根本上控制工程成本。其次在成本控制時也只是采用傳統(tǒng)的成本分析法，主要從成本單方面來管理，沒有結(jié)合工程項目的實際情況及質(zhì)量狀況，從而使真正地成本控制很難落實到位。再其次實企業(yè)硬件設(shè)施跟不上，缺乏現(xiàn)代化管理手段，電算化管理系統(tǒng)的運用還停留在相對落后的水平，整體員工的素質(zhì)也跟不上，現(xiàn)代化管理方法無法在企業(yè)中推廣運用，這些都降低了施工企業(yè)成本控制的效果。
（一）加強成本管控意識。不論是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還是員工，都應(yīng)意識到成本管控的重要性，企業(yè)應(yīng)加強成本與效益的宣傳和教育，譬如開展關(guān)于成本管控的知識競賽等，提高大家對成本控制重要性的認識。通過自上而下、自下而上、上下結(jié)合的過程，達到全員參與，人人奮斗，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的目標。同時應(yīng)加強對全體員工成本管理基本知識和科學(xué)方法的培訓(xùn)，不斷提高全體員工成本控制意識和水平?？梢哉f企業(yè)成本控制的好壞，取決于企業(yè)員工的控制意識和行為，企業(yè)應(yīng)讓全體員工從思想上充分認識到成本管理的重要性和加強成本管理的迫切性，創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，逐步運行現(xiàn)代化成本管理的有效方法。
（二）健全成本管控責任。首先工程應(yīng)在項目中標后，有關(guān)部門立即著手編制施工項目成本預(yù)算，以實際定額標準為依據(jù)，測算出工程的人工費、材料費、機械使用費等各項費用，對施工方案、措施可能產(chǎn)生的經(jīng)濟效果進行全面評價，探索降低成本和提高經(jīng)濟效益的各種途徑，從而合理確定企業(yè)的各項成本目標指標。其次施工企業(yè)應(yīng)將確定下來的全年預(yù)算目標成本指標分解到各職能部門、各相關(guān)環(huán)節(jié)和各責任崗位。指標要量化、分解要徹底、職能部門及責任人實施成本負責制，誰控制誰承擔、指標分解要與保證措施相結(jié)合，形成全方位的成本責任體系，保證成本目標的實現(xiàn)。通過獎懲機制來提高員工的積極性和主動性，對完成成本指標的部門和責任人進行不同程度的獎勵；對超出成本指標的部門，要查明原因，實施一定的懲罰措施，并總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，這樣在企業(yè)內(nèi)形成一種良好的競爭機制，促使員工有足夠的工作熱情，大大提高成本控制工作的效率。
（三）提高成本管控方法。成本管控包括了多個環(huán)節(jié)，施工企業(yè)應(yīng)開展全過程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前預(yù)算管理和事中執(zhí)行控制同樣不可忽視，重視成本預(yù)算，更要做好成本預(yù)算執(zhí)行的工作。強化成本管理同時也要重視工程質(zhì)量，降低成本并不意味著降低工程質(zhì)量，可以通過增加施工生產(chǎn)中的技術(shù)含量和有效手段降低成本，而不是一味的降低工程物料的品質(zhì)。企業(yè)要常聯(lián)系市場和社會資源的變動趨勢，對本企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀進行分析和對策研究，與時俱進，不斷的提高企業(yè)成本控制的水平。我們現(xiàn)在已經(jīng)處于信息化時代，傳統(tǒng)的控制方法不論是在效果還是效率上都已經(jīng)遠遠落后，不能跟上社會發(fā)展的需求，施工企業(yè)要多讓自己的員工參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)現(xiàn)代化的成本控制方式，積極的引進先進管理方法，運用于成本控制中，以進行高效的成本管理。
總之，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是以提高經(jīng)濟效益為目標的，要提高經(jīng)濟效益，加強企業(yè)的成本管控是重要途徑之一。因此，在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度中強調(diào)成本管控十分重要，尤其對于我們這些市場競爭激烈、市場準入條件不高的施工企業(yè)來說顯得尤為重要。為了企業(yè)能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須進行成本管理的變革，改變企業(yè)傳統(tǒng)的重干輕算、重權(quán)輕責的管理模式，把成本管控貫穿于施工生產(chǎn)的整個過程，努力降低工程成本，提高企業(yè)市場競爭能力，保持企業(yè)在社會的發(fā)展大潮中立于不敗之地。
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項目成本管理心得體會篇十三
一、鐵路項目責任成本管理的重要性
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責任成本管理對策
1.增強責任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責任部門（責任人），科學(xué)制定責任預(yù)算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎(chǔ)上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎(chǔ)，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
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項目成本管理心得體會篇十四
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1．加強技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴格人工費的預(yù)測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護企業(yè)信譽和形象。
7．加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。
項目成本管理心得體會篇十五
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；日成本管理
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強，未能達到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
二、日成本管理的`含義
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
三、日成本管理的實現(xiàn)
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
(一)項目日成本管理的必要條件
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習(xí)慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責任體系與考核獎懲制度。
(二)日成本管理工作流程
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學(xué)的結(jié)果。
四、對項目日成本管理的認識
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進度和質(zhì)量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻:
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項目成本管理心得體會篇十六
摘要：
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認識。并結(jié)合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結(jié)合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預(yù)算計劃
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進度為準，而用戶一般是以質(zhì)量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進行成本跟蹤和控制
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負責培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理心得體會篇十七
項目成本管理需要考慮哪些方面?好好弄明白這這個問題，對于項目經(jīng)理或者說項目管理者來進行項目成本管理非常有幫助。要做好項目成本管理了解好現(xiàn)有的項目成本管理制度和方法很重要。明白了現(xiàn)有為自己提供哪些幫助和約束，能夠為自己開展項目成本管理提供一些參考和指導(dǎo)。然后，就需要考慮怎么去做項目成本管理了。
做項目成本管理計劃之前，請先了解以下內(nèi)容：
1、是否有項目預(yù)算的審核審批制度?
2、是否建立了預(yù)算執(zhí)行計劃分解制度;
3、是否將項目活動類別與成本類別對應(yīng);
4、是否能夠?qū)?yīng)的成本類別建立起財務(wù)核算標準制度;
5、是否具有嚴格的成本審核審批制度;
6、是否有執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查制度和方法;
7、是否具有項目成本回算和考核制度;
8、是否具有項目決算和回顧機制。
9、是否有項目管理軟件或項目成本管理軟件。
10、是否有類似的項目或經(jīng)驗可以借鑒。
弄明白上面的內(nèi)容后，把這些可以利用的內(nèi)容記錄下來，把一些需要重點注意的.項目成本管理制度的條例和風(fēng)險記錄下，時刻提醒自己，并做好跟蹤。
項目成本管理由一些過程組成：
1、資源計劃過程–決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設(shè)備、材料)以及每種資源的需要量。
2、成本估計過程–估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3、成本預(yù)算過程–把估計總成本分配到各具體工作。
4、成本控制過程–控制項目預(yù)算的改變。
再做這些工作的時候，需要做好成本風(fēng)險評估，考慮一些可能遇到的風(fēng)險，做好風(fēng)險應(yīng)急方案，避免風(fēng)險發(fā)生時，無法及時應(yīng)對。在成本控制過程中，關(guān)鍵時及時了解到項目進度和項目成本動態(tài)變化的信息，做好跟蹤調(diào)整。特別是項目瓶頸部位和項目關(guān)鍵點，實時跟進非常重要。
項目成本管理心得體會篇十八
項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
（1）工程投標階段。
根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預(yù)測，提出投標決策意見。總承包合同簽定是工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。中標以后，應(yīng)根據(jù)項目的建設(shè)和規(guī)模，組建與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理部，同時以標書為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經(jīng)理部。
（2）施工的準備階段。
根據(jù)設(shè)計圖紙和有關(guān)技術(shù)資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設(shè)備選型、技術(shù)組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學(xué)先進、經(jīng)濟合理的施工方案。
（3）間接費用預(yù)算的編制及落實。
根據(jù)項目建設(shè)時間的長短和參加建設(shè)人數(shù)的多少，編制間接費用預(yù)算，并對上述預(yù)算進行明細分解，以項目經(jīng)理有關(guān)部門(或業(yè)務(wù)人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
（1）施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理。加強施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務(wù)和限額領(lǐng)料的結(jié)算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。
為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細帳。
（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎(chǔ)上，認真分析有利差異產(chǎn)生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產(chǎn)生不利影響或因質(zhì)量低劣而造成返工損失。
（3）實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結(jié)算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責任成本創(chuàng)造條件。
（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總，預(yù)算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務(wù)技能，提出合理的換算依據(jù)，以彌補別處的虧損。
（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應(yīng)根據(jù)設(shè)計要求和合同內(nèi)容認真處理，如果涉及費用，應(yīng)請甲方簽證，列入工程結(jié)算，以明確債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內(nèi)清償債務(wù)的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務(wù)單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應(yīng)收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
當前建筑市場已從賣方市場走向買方市場?？陀^上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應(yīng)該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調(diào)節(jié)，直到整個項目竣工并結(jié)算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建筑行業(yè)已經(jīng)走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔建筑工程的不同責任，同時必然分享收益和承擔風(fēng)險。那么，根據(jù)主體的不同，工程成本的控制與管理也應(yīng)該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調(diào)動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應(yīng)進一步側(cè)重于價格的管理，通過宏觀把握和科學(xué)的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制?？傊?，價格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
要樹立以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權(quán)。
要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
要樹立化解市場風(fēng)險的責任意識?？茖W(xué)決策是決定一個企業(yè)能否適應(yīng)市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調(diào)查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險及企業(yè)承擔風(fēng)險的能力要有充分思想估計，把風(fēng)險降在可控范圍內(nèi)。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術(shù)改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。
要樹立“適度規(guī)模，集約經(jīng)營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟效益的前提。沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益，但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產(chǎn)出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總而言之，經(jīng)濟效益是任何一個企業(yè)都應(yīng)該放在首位的目標，成本控制也應(yīng)該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力。可以說，項目成本管理已經(jīng)成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內(nèi)容。在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數(shù)據(jù)、先進技術(shù)等作用以便發(fā)現(xiàn)費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。
7、結(jié)語。
施工企業(yè)的最終目標是經(jīng)濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產(chǎn)品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應(yīng)變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質(zhì)量和工期的前提下，合理降低施工項目能節(jié)約的成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動?？茖W(xué)、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)效益，更能促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭的經(jīng)濟浪潮中處于主導(dǎo)地位。
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項目成本管理心得體會篇十九
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負責施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責任部門（責任人），科學(xué)制定責任預(yù)算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎(chǔ)上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎(chǔ)，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設(shè)備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產(chǎn)生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復(fù)論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求。
參考文獻：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),2012。
[2]舒冬梅.鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題及對策研究[d].西南交通大學(xué),2013。
項目成本管理心得體會篇二十
項目成本管理就是要確保在批準的預(yù)算內(nèi)完成項目，具體項目要依靠制定成本管理計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制四個過程來完成。為大家分享了項目成本管理的論文，歡迎借鑒！
摘要：現(xiàn)如今，隨著社會主義市場經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，為我國各行各業(yè)的發(fā)展帶來了重大的機遇。商品經(jīng)濟的競爭力也逐漸增大，競爭日益激烈的行業(yè)不僅為我國社會主義市場經(jīng)濟帶來了新的活力，同樣也為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來一定的壓力。鑒于此，本文著重分析研究了當前我國黃金礦山企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，并對此提出了幾點解決措施，旨在為我國黃金行業(yè)的發(fā)展帶來幫助。
關(guān)鍵詞：黃金礦山；成本管理；管理難點。
一、黃金礦山經(jīng)營成本現(xiàn)狀。
現(xiàn)如今，我國商品經(jīng)濟水平的顯著提升，不僅為我國的國有企業(yè)以及私有企業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，也增加了企業(yè)之間的競爭力。我國企業(yè)如何在激烈的競爭中獲得一席之地，并提升企業(yè)的經(jīng)濟效益是所有企業(yè)所要面對的問題。對于我國黃金礦山企業(yè)來講，當前黃金行業(yè)的發(fā)展趨勢普遍低迷，部分中小型的新興黃金企業(yè)由于經(jīng)營不善甚至面臨了倒閉的局面。黃金市場的整體經(jīng)濟效益不強在一定程度上阻礙我國黃金行業(yè)的發(fā)展，并主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，我國黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未對企業(yè)成本管理給予一定的重視，由于我國黃金礦山企業(yè)的經(jīng)營較為特殊，是由黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者直接進行經(jīng)營管理的，也就是領(lǐng)導(dǎo)兼具經(jīng)營權(quán)與管理權(quán)，在這種情況下，很多礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并未深刻的了解到當今黃金市場的局勢，也并不能更好的對黃金礦山的經(jīng)營成本進行預(yù)算和管理，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。與此同時，很多黃金企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷偏低，也不具備專業(yè)的管理能力，更不利于企業(yè)的蓬勃發(fā)展。其次，我國黃金礦山企業(yè)的管理模式并不能更好的適用于當今經(jīng)濟市場的發(fā)展趨勢。隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入發(fā)展，在一定程度上影響了我國各行業(yè)的管理模式。因為，只有將企業(yè)的管理模式緊緊追隨著時代的發(fā)展，才能保持企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展活力。但我國黃金礦山企業(yè)由于在近些年來并未成為我國的主流經(jīng)濟企業(yè)，導(dǎo)致部分黃金企業(yè)并不能更好的適應(yīng)當今市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，并依舊沿用以往的成本管理模式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者為了增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，而斥巨資投入在黃金開采上，但是卻忽略對成本管理的重視，以往的成本管理模式存在太多的弊端，主要體現(xiàn)在成本費用核算不合理、成本控制管理體系薄弱等。傳統(tǒng)的成本模式已經(jīng)不能更好的適應(yīng)當今經(jīng)濟市場的發(fā)展局勢，完善以往的管理體系勢在必行。最后，我國黃金礦山企業(yè)普遍缺乏專業(yè)的成本管理人才來對成本進行具體的核算，原有的成本核算人員的專業(yè)性較弱，也并未接受專業(yè)的培訓(xùn)，在對黃金資源進行成本核算時，難免會出現(xiàn)核算失誤等問題，從而對黃金礦山企業(yè)的發(fā)展帶來一定的限制。
（一）加強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。
加強黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對其的重視程度是提升成本管理水平的重要舉措之一，若是想在根本上提升黃金企業(yè)在行業(yè)中的競爭力便要從基礎(chǔ)做起，加強領(lǐng)導(dǎo)的思想意識，從而加強對成本管理的重視程度。首先，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要盡可能的了解當代黃金市場的總體局勢，并結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行思考總結(jié)，從而加深對黃金行業(yè)發(fā)展總體趨勢以及大環(huán)境的了解，并更好的制定企業(yè)經(jīng)營成本發(fā)展策略。其次，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要轉(zhuǎn)變以往的管理思想，加大對成本管理的投資力度，并對成本核算等相關(guān)成本管理的內(nèi)容進行細化和監(jiān)督，并將進行黃金資源開采的一部分資金轉(zhuǎn)移到對成本管理方面上，引進先進的國外優(yōu)秀成本管理理念，來打造黃金礦山企業(yè)自身的成本管理體系。最后，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要多多對比同地區(qū)其他的黃金礦山企業(yè)的實際經(jīng)營情況，并虛心汲取優(yōu)秀的管理經(jīng)驗從而應(yīng)用在自身的成本管理理念中，若是發(fā)現(xiàn)其他黃金礦山成本管理模式的不足之處，也要及時與自身的成本管理相對比，做到有則改之、無則加勉。以此來促進自身黃金礦山企業(yè)的蓬勃發(fā)展。
（二）完善以往的管理體系。
完善以往的管理體系是強化黃金企業(yè)內(nèi)部成本管理的又一重要舉措。由于成本管理對黃金礦山企業(yè)的整體發(fā)展起著重要的作用，提升成本管理體系的水平勢在必行。黃金礦山的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要根據(jù)會計法以及會計準則來規(guī)范黃金礦山的成本管理制度，將工作職責具體的落實到每一個人的身上，轉(zhuǎn)變以往的成本管理模式，并保證每一位企業(yè)員工尤其是成本管理部門的員工都可以明確自己分內(nèi)的工作內(nèi)容，從而加強對工作的責任意識。相關(guān)的成本管理人員還要制定一段時間內(nèi)的成本管理目標，對此展開具體的工作，從而明確工作的關(guān)鍵要點，并督促成本管理人員加強自身的工作力度，以此來促進成本管理目標的成功達成，提升黃金企業(yè)的經(jīng)濟效益。
我國黃金礦山企業(yè)若是想進一步的提升自身的成本管理水平，并提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，便要大力引進專業(yè)的成本管理人才，對企業(yè)內(nèi)部傳統(tǒng)的成本管理模式進行革新，并采用當下最為先進的成本管理模式結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況進行成本管理。與此同時，黃金礦山企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還需要加強原有成本管理人員的專業(yè)技能，要對其進行專業(yè)的培訓(xùn)，并要求相關(guān)人員掌握基本的成本核算方式，以此來加強自身的專業(yè)水準，從而更好的為企業(yè)效力。由于成本管理人才是當下黃金礦山企業(yè)經(jīng)營的第一生產(chǎn)力，那么引入更多專業(yè)的成本管理人才，并加強原有成本管理人員的專業(yè)水平勢在必行。
三、結(jié)論。
綜上所述，我國黃金礦山企業(yè)若是想在同行業(yè)激烈的競爭中脫穎而出并在市場經(jīng)濟體制大環(huán)境下最大程度上提升自己的經(jīng)濟效益，便要加強企業(yè)的成本管理水平。不僅要提升黃金礦山企業(yè)內(nèi)部人員的管理力度，更要對其進行合理的制約監(jiān)督體系，從而提升礦山企業(yè)的競爭力，并發(fā)揮出自身企業(yè)的最大價值。
參考文獻：
[1]殷維強.黃金礦山全過程成本管理控制的探索與實踐[j].黃金，，38（4）：1-2.
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