在寫總結之前，我們應該先明確總結的目的與意義，以便更好地完成總結的任務?？偨Y要客觀、全面地看待問題，不要只看到成功和成績，也要看到不足和差距。以下是我為大家收集的總結范文，希望能夠對大家的寫作有所啟發(fā)和參考。
公司并購與重組心得篇一
滬、深兩市參與并購重組的上市公司總數及交易資產總量均創(chuàng)下了歷史記錄。并購重組整體呈現出涉及行業(yè)廣、交易金額大、熱點領域集中等特點市場涌現出多起控股股東借助上市公司平臺整合核心資產實現整體上市以及跨滬深市場換股吸收合并等影響力空前的并購重組案例體現了證券市場優(yōu)化資源配置的功能。
資產評估在并購重組中的應用也呈現出新的趨勢和特點。是《上市公司重大資產重組管理辦法》實施后的第一個完整會計年度，資產評估在更高的監(jiān)管要求下，在并購重組中的定價功能和應用效果得到了更廣泛的認可和關注，市場實踐也促使資產評估在理論、規(guī)范、實務操作以及執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面不斷加強。
為進一步加強資產評估行業(yè)自律監(jiān)管與上市公司信息披露監(jiān)管，中評協與上交所編寫本專題報告，對20滬深兩市的并購重組與資產評估情況，以實證論述的方式，進行全景式統計、分類別梳理和系統性分析，總結問題，提出建議。該報告對于促進上市公司并購重組的有序推進和深度發(fā)展，促使上市公司提高信息披露質量，促使評估機構以更好的執(zhí)業(yè)水準服務于并購重組，具有重要的推動作用。
公司并購與重組心得篇二
在當今全球化和競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，公司并購已經成為許多企業(yè)發(fā)展和壯大的常見方式之一。公司并購是指一家公司通過購買另一家公司或與另一家公司合并，以達到擴大市場份額、整合資源和提升競爭實力的目的。并購可以為企業(yè)帶來多個潛在的好處，包括加速業(yè)務增長、降低成本、增強實力和提高市場份額等。
二、進行公司并購的重要因素（200字）。
進行公司并購需要考慮許多因素，其中最重要的因素之一是戰(zhàn)略一致性。并購雙方必須確保戰(zhàn)略目標和價值觀一致，這可以確保合并后的企業(yè)能夠實現協同效應。此外，財務健康狀況也是一個重要的考慮因素。進行并購的企業(yè)必須確保自身有足夠的財務實力來支持并購活動，并能夠承受可能帶來的風險。此外，市場前景和競爭環(huán)境等外部因素也應被充分考慮。
三、公司并購的挑戰(zhàn)和風險（300字）。
盡管公司并購可以帶來許多好處，但同時也面臨著許多挑戰(zhàn)和風險。首先，整合兩家公司的文化和團隊可能是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果兩家公司的文化和價值觀不一致，整合過程可能會導致沖突和不穩(wěn)定。其次，并購可能會給企業(yè)帶來巨大的財務壓力。并購需要支付大量的財務資源，并可能面臨收購的企業(yè)財務狀況不佳的風險。此外，監(jiān)管和法律問題也是進行并購時必須考慮的重要因素。不合規(guī)的并購可能會導致法律糾紛和經濟損失。
四、成功實施公司并購的關鍵要素（300字）。
要成功實施公司并購，有幾個關鍵要素需要被認真考慮。首先，充分的盡職調查是非常必要的。進行并購的企業(yè)必須對目標公司進行全面的盡職調查，以確保其財務狀況、市場地位和可持續(xù)性等符合預期。其次，制定一個合理的整合計劃非常重要。并購后的整合計劃應明確任務、時間表和責任，以確保協同效應得到最大限度的發(fā)揮。此外，積極的溝通和適時的反饋也是關鍵因素。在整個并購過程中，與員工和利益相關者的溝通非常重要，可以減輕不確定性和恐懼情緒，增強整合過程的成功概率。
五、總結并購的經驗和體會（200字）。
通過參與公司并購的經驗和體會，我明白了并購是一個充滿挑戰(zhàn)和機遇的過程。在進行并購前，必須做好充分的準備工作，包括認真地進行盡職調查、制定合理的整合計劃和積極主動地溝通。同時，也要意識到并購可能會帶來一些意想不到的風險和困難，如文化整合問題、財務壓力和法律風險等。然而，通過正確的決策和實施，公司并購可以為企業(yè)帶來巨大的價值和增長機會，幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標和提升競爭力。
公司并購與重組心得篇三
第一段：介紹并購重組的背景和意義（200字）。
上市公司并購重組是現代企業(yè)發(fā)展的重要途徑之一，它通過吸收新資源、整合產業(yè)鏈、提高市場競爭力等方式，推動企業(yè)快速發(fā)展。而作為參與并購重組的一方，個人經驗不僅是實踐中的財富，也是團隊學習與進步的源泉。在多年的并購重組實踐中，我深感磨練與積累，積累出了一些心得體會，下面將就這方面談幾點。
第二段：籌劃并購重組的關鍵因素（250字）。
籌劃并購重組時，首先需要全面了解兩家公司的運營狀況和資產負債情況，以明確所需目標和階段性目標。在此基礎上，恰當的人員安排與協調也是至關重要的。在人員方面，要確保各職能部門人員的參與和支持，以保證整個并購流程的順利推進。此外，還需要制定詳細的合作方案，明確各個環(huán)節(jié)的目標和步驟，確保整個并購重組過程的透明化和規(guī)范化。
第三段：談談并購交易的談判與合作（300字）。
對于并購交易的談判與合作，要注意保持良好的溝通與合作意識。雙方應在坦誠的基礎上，保持利益的平衡，推動談判進程。在此過程中，要理性分析對方需求與利益訴求，根據實際情況制定相應的解決方案。同時，還需注重形成合理的利益分配機制，保證交易中各方的權益得到合理保護。在并購交易中，高度重視對方的訴求和需求，并適時作出讓步，為合作關系的保持和發(fā)展奠定基礎。
第四段：并購后的整合與重組（250字）。
在并購交易完成后，整合與重組工作也是一個重要的環(huán)節(jié)。在此過程中，需要充分借鑒雙方優(yōu)勢，充分調動雙方的積極性，實現資源的共享和利用。在整合過程中，要注重溝通與協調，確保各個部門和崗位的有效運作。此外，還需注重文化融合與維護，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供堅實的基礎。
通過多年的并購重組實踐，我深刻體會到并購重組的成功不僅僅依賴于合法合規(guī)的操作手段和恰當的談判技巧，更重要的是要始終以誠信為基礎，以合作為指導，以持續(xù)創(chuàng)新為驅動。并購重組的過程是一個相互學習與進步的過程，在此過程中個人的經驗和團隊的力量都得到了充分的鍛煉和改善。通過深入研究和總結，不斷提高自身的業(yè)務能力和團隊的協作能力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
總之，上市公司并購重組是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略，但其中涉及到的方方面面均需要認真思考和周密規(guī)劃。通過對多年并購重組實踐的總結和反思，我深感團隊合作與個人才能的重要性，也明白了并購重組中誠信與合作的核心意義。不斷提高核心競爭力和團隊協作能力，并通過整合不同資源，實現整合創(chuàng)新，才能取得并購重組工作的成功并促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
公司并購與重組心得篇四
以上市公司作為投資主體直接展開投資并購是最傳統的并購模式，也是最直接有效驅動業(yè)績增長的方式，如-資本市場表現搶眼的藍色光標，自上市以來，其凈利潤從6200萬元增長至的4.83億元，4年時間利潤增長約7倍，而在將近5億元的盈利中，有一半以上的利潤來自并購。
藍色光標能夠長期通過并購模式展開擴張，形成利潤增長與市值增長雙輪驅動的良性循環(huán)，主要原因如下：
1.營銷傳播行業(yè)的行業(yè)屬性適合以并購方式實現成長，并購后易產生協同，實現利潤增長。
與技術型行業(yè)不同，營銷傳播行業(yè)是輕資產行業(yè)，核心資源是客戶，并購時的主要并購目的有兩項：一是拓展不同行業(yè)領域的公司和客戶，二是整合不同的營銷傳播產品。通過并購不斷擴大客戶群體，再深入挖掘客戶需求，將不同公司的不同業(yè)務和產品嫁接到同一客戶上，從而可以有效擴大公司的收入規(guī)模，提升盈利能力。因此，這樣的行業(yè)屬性使得藍色光標并購后，因投后管理或并購后整合能力不足導致并購失敗，被收購公司業(yè)績無法得到釋放的可能性較小。
2.由于我國并購市場和二級市場存在較大估值差異，藍色光標的快速并購擴張帶來資本市場對其未來業(yè)績增長的高預期，從而帶動股價的上漲，市值的躍升。市值的增長使藍色光標在并購時更具主動權，因為從某種意義上講，高市值意味著上市公司擁有資本市場發(fā)鈔權。
3.利用上市超募資金迅速且密集展開行業(yè)內并購，將募集資金“轉化為”高市值，再以發(fā)行股票的方式繼續(xù)展開后續(xù)并購與配套融資。
從藍色光標上市后的并購支付方式可以看出，上市時，藍色光標共募集資金6.2億元，公司賬面現金充裕，因此，公司上市后的并購幾乎都是以募集資金直接作為對價支付，末至年初，超募資金基本使用完畢，而此時，公司市值已近百億，百億市值為藍色光標在后續(xù)并購中帶來了更多主動權，從2013年起，藍色光標的并購標的規(guī)模進一步擴大，而公司憑借其高估值溢價多采用定增方式進行收購。
公司并購與重組心得篇五
近年來，隨著經濟全球化進程的不斷加深，公司并購已經成為企業(yè)迅速擴張的重要手段之一。為了進一步了解并掌握公司并購的經驗和技巧，我參加了一場公司并購講座。在這次講座中，我深刻認識到了公司并購的重要性和它所涉及的各種問題，為我未來的職業(yè)發(fā)展帶來了很大的啟示。
在講座中，講師首先介紹了公司并購的概念和定義。他指出，公司并購是指一家公司通過購買或合并其他公司，來擴大自己的規(guī)模和市場份額的行為。這不僅有助于實現公司的戰(zhàn)略目標，還能夠提高公司的競爭力和盈利能力。同時，公司并購也會帶來一系列的問題和挑戰(zhàn)，比如整合文化差異、整合組織結構、管理團隊調整等等。
其次，講師重點介紹了公司并購的策略和步驟。他強調，公司并購并非盲目行動，而是需要在綜合考慮市場環(huán)境、公司實力、目標公司的評估等因素的基礎上，制定相應的并購策略。同時，講師還詳細介紹了并購的各個步驟，包括選擇目標公司、盡職調查、談判協議、整合等等。這些步驟都需要細致、周密的準備和執(zhí)行，確保并購能夠順利進行，并實現預期的效果。
在講座的第三部分，講師分享了一些成功的案例和失敗的教訓。他指出，成功的并購需要考慮到多方面的因素，比如目標公司的戰(zhàn)略契合度、財務狀況、文化差異等等。而失敗的并購往往是因為忽視了某些重要的因素，比如沒有進行足夠的盡職調查、沒有合理評估風險等。通過這些案例和教訓，我深刻認識到了并購的不容易，需要企業(yè)具備強大的資源和能力，同時也要具備風險意識和謹慎態(tài)度。
最后，講師分享了一些并購業(yè)內的最新趨勢和未來發(fā)展方向。他指出，隨著科技的發(fā)展和行業(yè)競爭的加劇，公司并購將越來越普遍，并更加注重綜合資源的整合和創(chuàng)新能力的提升。此外，隨著環(huán)境保護和社會責任的重視，可持續(xù)發(fā)展將成為公司并購的一個重要考量因素。對于我個人來說，了解這些最新動態(tài)和趨勢，可以幫助我更好地把握未來的就業(yè)方向和職業(yè)發(fā)展。
通過參加公司并購講座，我對公司并購有了更深入的了解。我深刻認識到公司并購是一項復雜而長期的工作，需要公司具備強大的資源和能力，同時也需要謹慎對待風險和挑戰(zhàn)。作為一個未來的職場新人，我將繼續(xù)學習和積累相關的知識和經驗，為將來參與并購工作做好充分的準備。同時，我也將關注并購行業(yè)的最新動態(tài)和趨勢，并根據市場的需求和變化來調整自己的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展方向。相信通過不斷學習和實踐，我能夠在未來的職業(yè)生涯中在公司并購領域有所建樹。
公司并購與重組心得篇六
隨著經濟全球化和市場競爭的日益激烈，公司并購已成為企業(yè)快速擴張和增強核心競爭力的一種重要方式。在我公司多年的并購實踐中，我深感并購活動不僅是一項復雜而龐大的工程，更是一次艱辛而有益的歷練。在這過程中，我積累了一些寶貴的心得體會。本文將從并購策略、盡職調查、整合管理、文化沖突以及風險控制這五個方面，分享一些關于公司并購的心得體會。
首先，公司并購的成功與否取決于并購策略的選擇。在并購前，公司必須明確自己的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，找到與之契合的并購方式與對象。并購應該是有目的、有計劃、有戰(zhàn)略性的行為，而不是盲目的擴張。同時，在選擇并購對象時，要綜合考慮其財務狀況、市場競爭力、管理實力以及技術優(yōu)勢等因素，盡量選擇與自身業(yè)務相關性高的目標公司，以便實現業(yè)務互補和資源共享，從而提升實力和核心競爭力。
其次，盡職調查是確保并購成功的重要環(huán)節(jié)。在并購過程中，進行全面的盡職調查是非常重要的，該調查必須覆蓋對象公司的所有方面，包括財務狀況、法律風險、市場前景等。只有通過盡職調查，可以全面了解并購對象的真實情況，評估其風險與機遇，從而在并購策略和價格談判中做出明智的決策。此外，盡職調查還能發(fā)現潛在的問題和隱患，為后續(xù)的整合管理做好準備。
第三，整合管理是確保并購成功的關鍵環(huán)節(jié)。并購后，公司需要進行有效的整合和管理，以實現各項資源的最大化利用。首先，要制定詳細的整合計劃和時間表，明確各個環(huán)節(jié)的工作任務和責任，確保資源的有序流轉和業(yè)務的順利開展。其次，要注重組織文化的融合，因為文化沖突往往是并購的難點和痛點。要尊重并包容不同文化背景的員工，做好文化交流和融合工作，營造共同的企業(yè)文化和價值觀。此外，還要注重人才的流動和培養(yǎng)，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，打造更強的團隊合作能力和執(zhí)行力。
第四，文化沖突是并購過程中需要重視和解決的問題。企業(yè)文化是公司經營和管理的重要基礎，而在并購過程中，兩個企業(yè)的文化差異可能會導致各種沖突和問題。在我的經驗中，要解決文化沖突，首先要建立一個開放的溝通平臺，讓各方發(fā)表自己的意見和看法。同時，要尊重對方的文化差異，包容和理解彼此的做事方式和價值觀。此外，還需要通過一系列的培訓和交流活動，加深員工的認同感和凝聚力，實現文化的融合和和諧共處。
最后，風險控制是并購過程中需要高度關注的問題。并購涉及到資金、人才、法律等多個方面的風險，如果控制不好，可能造成巨大的損失和問題。因此，在并購過程中，要注重風險評估和防范，建立完善的風險控制機制，制定相應的風險應對措施。此外，要盡可能減少不確定性因素，保持充分的透明度和溝通，及時調整和修正并購計劃，以應對外部環(huán)境和市場變化。
總之，公司并購是一項復雜而漫長的過程，需要全面考慮并購策略、盡職調查、整合管理、文化沖突和風險控制等方面的問題。只有在每一個環(huán)節(jié)都做好準備和規(guī)劃，才能夠確保并購的成功。通過多年的實踐，我深切體會到，公司并購不僅是一次風險與挑戰(zhàn)并存的探索之旅，更是一次鍛煉和成長的機會。只有不斷總結經驗，不斷完善并改進，并揚長避短，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
公司并購與重組心得篇七
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日前，中國證監(jiān)會第四屆上市公司并購重組審核委員會成立。經中國注冊會計師協會推薦，6名注冊會計師當選中國證監(jiān)會第四屆上市公司并購重組審核委員會委員，分別來自五洲松德聯合會計師事務所于靂、安永華明會計師事務所楊淑娟、中磊會計師事務所鄒宏文、畢馬威華振會計師事務所陳玉紅、普華永道中天會計師事務所羅占恩、天健正信會計師事務所熊建益。
[6名注冊會計師當選中國證監(jiān)會第四屆上市公司并購重組審核委員會委員]。
公司并購與重組心得篇八
思科堪稱硅谷新經濟中的傳奇，過去20多年，其在互聯網領域創(chuàng)造了一個又一個奇跡，思科在其進入的每一個領域都成為市場的領導者。反觀思科的成長，幾乎可以視為一部高科技行業(yè)并購史的縮影，而其并購成長模式離不開另一家偉大的公司：紅杉資本。
思科1984年創(chuàng)立于斯坦福大學，創(chuàng)始人夫婦一個是商學院計算機中心主任，一個是計算機系計算機中心主任，兩人最初的想法只是想讓兩個計算機中心聯網，1986年生產出第一臺路由器，讓不同類型的網絡可以互相聯接，由此掀起了一場通信革命。思科在納斯達克上市。市值一度達到5500億美元，超過微軟，雄踞全球第一。
紅杉資本創(chuàng)始于1972年，是全球最大的vc，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、google、paypal等著名公司。紅杉累計投資了數百家公司，其投資的公司，總市值超過納斯達克市場總價值的10%。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯網之王的思科ceo錢伯斯就是當時紅杉委派的管理層。
思科真正的強勢崛起，是在上市之后開始的;而并購重組正是它神話般崛起的基本路線。(思科在之前就進行了260起技術并購)。在it行業(yè)，技術創(chuàng)新日新月異、新團隊新公司層出不窮。作為全球領先的網絡硬件公司，思科最擔心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特等網絡公司的正面競爭，而是顛覆性網絡技術的出現。顛覆性技術一旦出現，自己的帝國就可能會在一夜之間土崩瓦解。因此思科把地毯式地掃描和并購這些新技術新公司，作為自己的競爭戰(zhàn)略和成長路徑。
然而新技術新應用在哪里?顛覆性的技術在哪里?它可能在任何地方，可能藏在全球各地的創(chuàng)業(yè)公司、實驗室、甚至某個瘋狂創(chuàng)業(yè)者的家中(正如思科自己的創(chuàng)業(yè)背景)。因此，思科必須建立自己的“行業(yè)雷達”與“風險投資”功能，高度警惕，保持對新技術的獲悉。
但在實際操作中，對于大量出現的新技術應用，作為上市公司，思科并不適合扮演vc角色，因為這牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風險承受、財務損益等因素。因此，思科需要一家vc與自己配合，共同來完成這個工作任務。
于是，風險基金紅杉，扮演起風投和孵化的角色，與思科形成戰(zhàn)略聯盟、結伴成長的關系。一方面，思科利用自己的技術眼光、產業(yè)眼光和全球網絡，掃描發(fā)現新技術公司，對項目進行技術上和產業(yè)上的判斷，把項目推薦給紅杉投資。另一方面，紅杉對項目進行投資后，聯手思科對項目進行孵化和培育。若孵化失敗，就當風險投資的風險。若孵化成功，企業(yè)成長到一定階段，就溢價賣給思科，變現回收投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市”。
上述過程常態(tài)性地進行，在全行業(yè)里地毯式地展開，思科將行業(yè)內的創(chuàng)新技術和人才，一個個地整合進來，企業(yè)神話般崛起，直取全球第一。而紅杉成了vc大王，名震it行業(yè)，獲取了豐厚收益。
公司并購與重組心得篇九
8月，湖南大康牧業(yè)股份有限公司與浙江天堂硅谷股權投資管理集團有限公司共同成立專門為公司產業(yè)并購服務的并購基金，雙方合作后，自至今，已先后與武漢和祥畜牧發(fā)展有限公司、湖南富華生態(tài)農業(yè)發(fā)展有限公司、武漢登峰海華農業(yè)發(fā)展有限公司、慈溪市富農生豬養(yǎng)殖有限公司達成收購及共同管理協議，主要合作模式為：由天堂硅谷和大康牧業(yè)共同管理被投資公司，其中天堂硅谷主要負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)研究分析、資源整合優(yōu)化等方面;大康牧業(yè)負責經營方案及其日常經營和管理等內容，派駐專業(yè)管理團隊。
上市公司以這種方式展開并購，一方面擴大了可調用資金規(guī)模，大康牧業(yè)僅用3000萬元即撬動3億元現金用于自己的產業(yè)并購;第二，由并購基金直接收購被投公司股權無需經過證監(jiān)會行政審批，極大的提高了并購效率;第三，通過與私募基金管理公司合作，在戰(zhàn)略研究、資源整合等方面與上市公司形成互補;第四，在并購基金投資期間上市公司即介入經營管理，降低了并購后整合階段可能給公司帶來的利潤無法如其釋放的風險。
綜上所述，我國并購市場即將進入爆發(fā)成長期，上市公司必將成為其中一股非常重要的參與力量，上市公司應將并購主體的選擇作為整個并購結構設計中的重要一環(huán)，綜合評估自身資產、市值等情況，標的企業(yè)盈利能力、成長性、估值等情況，選擇、設計合適的并購主體開展并購，打開公司并購成長的通路。
公司并購與重組心得篇十
據統計，在2015年全年，證監(jiān)會并購重組委審核的上市公司并購重組申請多達339單，否決數量則由2014年的9單升至22單，否決比例占到6.5%;而自2016年1月到2016年8月，并購重組委共審核了165個并購重組項目，其中有15家上市公司的并購重組申請被否，否決比例占達到9.1%，比去年增長了2.6個百分點，監(jiān)管趨嚴的變化已十分明顯。下面是小編為大家?guī)淼纳鲜泄静①徶亟M失敗的原因解析，歡迎閱讀。
公司并購與重組心得篇十一
*st銅城12月26日發(fā)布公告稱，12月26日，經中國證監(jiān)會上市公司并購重組委員會20第40次工作會議審核，公司關于發(fā)行股份購買資產的申請獲得有條件審核通過。
根據*st銅城今年9月披露的資產重組方案，擬向浙江富潤等四家對象發(fā)行股份購買其持有的上峰建材100%股權以及銅陵上峰35.5%股份。重組完成后，*st銅城將“變身”為水泥企業(yè)。
據了解，此次重組擬置入*st銅城的資產作價為22.1億元，20、凈利潤分別達到1.36億元、5.56億元，盈利性強，在水泥行業(yè)具有其獨特的競爭優(yōu)勢。
*st銅城因、、連續(xù)三年虧損，公司股票于5月11日被深圳證券交易所實施暫停上市至今已經五年有余。2012年1-8月公司凈利潤虧損237萬元。
公司并購與重組心得篇十二
度，滬、深兩市參與并購重組的上市公司總數及交易資產總量均創(chuàng)下了歷史記錄。并購重組整體呈現出涉及行業(yè)廣、交易金額大、熱點領域集中等特點，市場涌現出多起控股股東借助上市公司平臺整合核心資產實現整體上市，以及跨滬深市場換股吸收合并等影響力空前的并購重組案例，體現了證券市場優(yōu)化資源配置的功能。
資產評估在并購重組中的應用也呈現出新的趨勢和特點。20是《上市公司重大資產重組管理辦法》實施后的第一個完整會計年度，資產評估在更高的監(jiān)管要求下，在并購重組中的定價功能和應用效果得到了更廣泛的認可和關注，市場實踐也促使資產評估在理論、規(guī)范、實務操作以及執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面不斷加強。
為進一步加強資產評估行業(yè)自律監(jiān)管與上市公司信息披露監(jiān)管，中評協與上交所編寫本專題報告，對年滬深兩市的并購重組與資產評估情況，以實證論述的方式，進行全景式統計、分類別梳理和系統性分析，總結問題，提出建議。該報告對于促進上市公司并購重組的有序推進和深度發(fā)展，促使上市公司提高信息披露質量，促使評估機構以更好的執(zhí)業(yè)水準服務于并購重組，具有重要的推動作用。
1.并購重組總體概覽與重點行業(yè)分述。
以將相關議案提交股東大會審議為標志，2009年度，滬、深兩市共有95家上市公司啟動重大資產重組，涉及的資產交易規(guī)?？傆嬤_3，205.96億元，其中滬市60家，交易規(guī)模2，471.11億元，深市35家，交易規(guī)模逾734.85億元。
95家上市公司重大資產重組方案中，重組后導致公司主業(yè)發(fā)生重大變化的有49家，占51.58%，未發(fā)生變化的46家，占48.42%.注入資產最多的行業(yè)是房地產開發(fā)與經營業(yè)，有29家，占30.53%;其次較多的行業(yè)是電子信息、航空航天、電子等。
上市公司并購重組的熱點集中在與產業(yè)整合、產業(yè)轉型和產業(yè)升級需求較密切的電力、鋼鐵、房地產、航空航天和醫(yī)藥等行業(yè)。
行業(yè)評述：電力行業(yè)是2009年資本市場并購重組中的交易規(guī)模最大、產業(yè)整合和升級力度最強的行業(yè);產業(yè)結構性調整仍是鋼鐵行業(yè)的主基調，地方政府在兼并重組中起重要作用，整體行業(yè)集中度進一步提升，重組方式不斷創(chuàng)新;對資金需求極大的房地產企業(yè)依然是資本市場重組并購的積極參與者;醫(yī)藥行業(yè)并購進一步加速，整合集團系統內部業(yè)務、優(yōu)化資源配置，逐步實現整體上市的趨勢明顯;隨著國家能源戰(zhàn)略的布局和實施，以煤炭為代表的資源類行業(yè)仍然以“注資整合”和“區(qū)域整合”為主，也不缺乏通過借殼上市實現公司價值的整體提升。除此之外，零售業(yè)、軍工航空航天、一般制造業(yè)都隨著市場的變化，也加入到資本市場并購重組行列。
從六大行業(yè)置入資產的平均增值率來看，房地產行業(yè)最高，為133.02%，鋼鐵和醫(yī)藥行業(yè)都超過80%，最低的行業(yè)當屬航空航天，為33.32%.在電力、鋼鐵、煤炭和航空航天等行業(yè)中，國有資本在并購重組擔當主導者，較高資產的增值率同樣顯示出，在資產證券化的過程中可以實現國有資產的保值增值，提高國有及國有控股企業(yè)的整體競爭力和運行效率。
央企和地方國資委所屬上市公司仍然成為資產重組的主力軍，以產業(yè)戰(zhàn)略調整為目的的重組增多，并且在比例上占絕對優(yōu)勢，尤其在鋼鐵、資源類及能源等基礎類產業(yè)的重組依然體現了國家產業(yè)調整的意志和以市場化手段構筑國有資產高地的趨勢，國有及國有控股在這些產業(yè)保持了絕對的控制力。
以省為界的區(qū)域性的資產整合和業(yè)務整合增多，體現了某些國有資產重組的行政性，也體現了地方國資迫切希望做大做強的愿望。如上海醫(yī)藥(601607)作為上海市國資委整合旗下醫(yī)藥資產的代表，唐鋼股份作為河北省國資委整合旗下鋼鐵資產的代表。
房地產企業(yè)“借殼上市”盛行，其中又以民營企業(yè)為主要力量。2009年重組標的為房地產的交易總數和交易總金額分別為29宗和556.09億元，分別占市場重組類交易總量的30.53%和17.35%.主要案例包括*st商務、德棉股份、交大博通、中南建設、萬方地產、方向光電等。
3.2009年經并購重組委審核的并購重組概況。
2009年度滬、深兩市共計62家上市公司提交證監(jiān)會并購重組審核委員會審核，除5家未獲得通過外，通過的57家目前已基本完成并購重組事項，總交易金額高達2323億元，超過了2009年滬深a股首發(fā)籌資的1831.38億元總金額。
根據對這57家過會重組方案進行分析研究，發(fā)現2009年度的并購重組在交易類型、交易目的、行業(yè)特點、實施效率、主體性質等方面呈現出以下特點：
(1)定向增發(fā)、吸收合并、資產置換等多種方式結合，其中定向增發(fā)成為并購重組的主導方式，股份支付的手段創(chuàng)新給并購重組打開了新的空間。
可以看出，定向增發(fā)，包括有資產置換情況下的定向增發(fā)，從家數上占整個樣本的比例為87.71%，從發(fā)行規(guī)模上占整個樣本的比例為74.79%.吸收合并，包括含有定向增發(fā)的吸收合并，合計6家，交易規(guī)模576.33億元，在家數上所占的比例為10.52%，在規(guī)模上所占的比例高達34.94%.吸收合并雖然家數不多，但交易規(guī)模卻較其他方式高。單純的資產置換家數2家，交易規(guī)模7.85億元。
按業(yè)務類型的平均交易規(guī)模來看，吸收合并平均值超過80億元，資產置換僅3.93億元，而占并購重組主導地位的定向增發(fā)平均值為20億元左右。各交易類型的評估值及平均增值率差異也很明顯。
(2)以挽救危機為交易目的的被動式并購重組，已逐步轉向行業(yè)整合、產業(yè)升級為交易目的的積極式并購重組。
現階段我國上市公司并購重組交易目的主要有行業(yè)整合、產業(yè)升級、挽救危機、國企重組等。上述57家重組過會上市公司中，挽救危機為交易目的上市公司家數為22家，占全部的38.60%，緊隨其后的是行業(yè)整合21家，占比36.84%，產業(yè)升級11家，占比19.30%，后兩類占比已達到56.14%.并購重組肩負著多重目標，交易目的呈現出多樣化的趨勢和積極進取的`態(tài)勢。
(3)有較多的房企加入并購重組大潮，或實現借殼上市，而部分機械制造、化工行業(yè)的企業(yè)則選擇退出上市公司。
2009年通過并購重組委審核的57家企業(yè)中有16家與房地產行業(yè)相關。例如，st耀華、st天香、st雅礱、st華源、st東源和方向光電等。有19家制造類的企業(yè)進行了并購重組，有6家在并購重組后主業(yè)變?yōu)槠渌袠I(yè)。另外，近年我國航空、航天行業(yè)整合力度加大，也通過并購重組進入到上市公司行列。合理規(guī)劃上市公司行業(yè)和產業(yè)分布在國際化的競爭背景下具有重要的意義。
(4)重大資產重組從發(fā)布籌劃公告并停牌到并購重組委審核的時間總體較短、效率較高、成效明顯。
2009年，在提交證監(jiān)會并購重組委審核的62家上市公司中，共47家上市公司以擬籌劃重大資產重組事項為由申請停牌，其中滬市有25家，在規(guī)定時間內披露預案并復牌的有16家，占比為64%，深市有22家，在規(guī)定時間內披露預案并復牌的的有15家，占比為68%.
從發(fā)布籌劃公告并停牌、披露預案并復牌、股東大會審議重組方案到上重組會審核的時間統計，滬市30家公司最短為5個月，最長的達20個月，80%的企業(yè)在一年內完成;深市32家公司最短為4個月，最長的達32個月，65%企業(yè)在一年內完成。
總的來看，企業(yè)通過并購重組的方式，把優(yōu)質資產經評估后置入公眾公司，通過評估發(fā)現資產的潛在價值，通過資產證券化來提升全體股東的共同價值，所用時間總體相對較短，效率較高，成效明顯，充分體現了并購重組對于合理配置資源的效力。新的高效的監(jiān)管審核流程支援了企業(yè)在較短的時間內通過并購重組來改善資產質量、提升盈利能力，成為新的監(jiān)管辦法下的亮色。
(5)國有和國有控股企業(yè)主導的上市公司重組比例較高。
按照重組主體的所有制經濟成分分類，國有和國有控股企業(yè)主導的上市公司重組比例較高。從資產購買方(被重組方)角度分析，其控股股東主體為民營性質的占27.3%，國有性質的占72.7%，其中央企占36.3%，國有性質的企業(yè)比民營企業(yè)高45.4%，表明國有資本在并購重組中扮演主要角色;從資產出售方(重組方)角度看，主體性質為民營、國有和央企的比例分別為23.6%、74.6%和14.5%，表明具有國有性質的企業(yè)向上市公司置入資產的家數所占比例遠遠高于民營企業(yè)。地方國有企業(yè)比央企高60.1%，表明某些國有資產重組的行政性取向，體現了地方國資迫切希望做大做強的愿望，同時也提示市場化的道路與國家的調控布局需要更加緊密和切合實際的結合。
滬深兩市2009年度共有95家上市公司的重大資產重組事項提交股東大會審議，涉及注入資產的有87家，賬面值合計1，727.89億元，經評估后的資產價值為2，748.77億元，評估增值率平均為59.08%，其中注入資產價值最大1家是長江電力，賬面值835.63億元，評估后資產價值1，073.15億元。若不計長江電力，其余86家的資產經評估后平均增值率為87.79%.其中最大增值率3446.03%，最小是-8.05%.
涉及置出資產的有34家，賬面值合計76.66億元，經評估后的資產價值為130.83億元，評估增值率平均為70.66%.最大的增值率為610.25%，最小增值率-937.50%.置出資產價值最大的是錦江股份，評估值為30.67億元，增值率452.70%，其目的是該公司控股股東錦江酒店集團為避免同業(yè)競爭、減少關聯交易而進行的經營業(yè)務整合，與通常借殼上市而置出資產目的不同。若不計錦江股份，其余33家的資產經評估后平均增值率為40.85%，不到置入資產增值率的一半。
置出凈資產評估價值與注入凈資產評估價值相比，僅為4.76%，說明通過增發(fā)股份將優(yōu)質、盈利資產注入上市公司，實現資產上市是重大資產重組的主要推力和重要構成。
注入資產的評估方法中，均采用兩種方法進行了評估，其中主要采用成本法和收益法兩種方法結合，并多以成本法評估結果定價;而置出資產采用了一種方法成本法，或成本法與收益法兩種方法相結合進行評估，并均以成本法進行定價。
公司并購與重組心得篇十三
西方發(fā)達國家的實踐證明，跨國公司的成長主要通過兩個過程即兼并與收購完成的。諾貝爾經濟學獎獲得者喬治?j?斯蒂格研究發(fā)現：幾乎沒有一家大公司只靠內部擴張成長起來的，即收購和兼并是企業(yè)獲得最佳規(guī)模和最大實力的最有效方式。對處在調整階段的中國企業(yè)，并購無疑也是結構調整的焦點所在。雖然一部分企業(yè)在并購重組中得益，但是相當一部分企業(yè)走入了誤區(qū)，適得其反，給企業(yè)帶來了巨大的負面影響。為此我們必須高度重視。
誤區(qū)之一：政府參與中的越位。
在我國，企業(yè)并購活動最初是由政府發(fā)起的，政府的參與程度一直都很大，企業(yè)并購實際上是一種政府行為，而不是企業(yè)行為。我們對企業(yè)并購的管理缺乏一個完整的監(jiān)管體系，政府對并購活動的管理主要是通過政府的直接參與和行政干預，由此也造成一些負面影響：其一，政府以行政命令方式直接參與企業(yè)并購活動，充當并購活動的主體，以政府目標代替企業(yè)目標。例如：對于目標公司的選擇、重組價格的確定、中介機構的參與，政府一手包辦，喧賓奪主。其二，政府為了實現“減少國有企業(yè)虧損”的目的，采用了“丑女先嫁靚女后嫁”的方法，把兼并對象局限于效益差、虧損嚴重、甚至瀕臨破產的企業(yè)，使優(yōu)勢企業(yè)不僅承擔沉重負債，還要承擔沉重的社會包袱。政府強制性的“拉郎配”，表面上看是“強幫弱、富扶貧”，實際上是保護落后，拖垮兼并企業(yè)。其結果是丑女未能嫁出，靚女貽誤前程。政府不合理干預，違背了市場“優(yōu)勝劣汰”規(guī)律，保護了落后企業(yè)，不利于國有企業(yè)自我約束，不利于資源的優(yōu)化配置，削弱了優(yōu)勢企業(yè)的競爭力。其三，本位主義、地方保護主義色彩濃厚。在并購活動中若涉及各級政府利益時，往往會延緩或阻礙并購重組的進程，使并購活動失去機會，使資本市場缺乏公平和有效。
筆者認為，政府是以國有資產所有者和社會行政管理者的`雙重身份介入企業(yè)并購活動。作為所有者，國家擁有對國有企業(yè)產權轉讓的最終決定權，并將這種權力授予運營機構去行使，以維護所有者利益；作為社會管理者，政府應通過制定法律、法規(guī)，采取優(yōu)惠政策引導、扶持和監(jiān)管企業(yè)并購行為。具體體現在：其一，限制壟斷行為，促進公平競爭。為了取得控制權而產生的并購行為，往往是在不公平和不利于社會的情況下發(fā)生的，因而需要政府的公共政策加以控制和調整。為調整企業(yè)并購行為，我國應制定《并購法》和(反壟斷法)。其二，促進并購行為，提高資本集中。政府應通過制定法律、法規(guī)，通過一定的手段來促進企業(yè)的資本集中，例如可通過優(yōu)惠貸款、減免稅收、財政補貼等形式對一些行業(yè)的并購行為給予支持。重點放在那些急需提高競爭力，進軍國際市場的領域以及集中程度過低、競爭過烈的生產領域。
誤區(qū)之二：企業(yè)行為目標的錯位。
目前頻繁的上市公司并購重組并非完全取決于企業(yè)資產的正常組合需要，而是出于短期的經濟利益或是出于非經濟的需要，違反了經濟發(fā)展規(guī)律。為了促進企業(yè)間的兼并重組，國家和地方出臺了一系列信貸和稅收優(yōu)惠政策，一些上市公司為了獲取這些優(yōu)惠才進行重組，他們明確表示，沒有優(yōu)惠政策就不會重組。還有一些公司為了達到配股資格或是為了避免墮入虧損行列，以并購重組來解決燃眉之急，達到獲取虛假利潤目的。
就我國上市公司而言，常見做法是：采用集團公司向其上市公司注入優(yōu)質資產。一般情況下，集團公司在購買了上市公司的控股權后，向上市公司注入優(yōu)質資產，換出上市公司的劣質資產。優(yōu)質資產的注入不僅增強了企業(yè)的獲利能力，而且?guī)胂鄳囊粔K利潤，劣質資產的剝離不僅帶走了企業(yè)負債，而且?guī)ё吡讼鄳潛p。這樣一來，上市公司的經營業(yè)績在任期內迅速提高，重組效益增加，但集團的整體業(yè)績并未改善，僅僅是一種業(yè)績幻覺，這些重組很少有實質性行動，只是資產轉讓和利潤轉移的過程。
上市公司并購行為的完成僅僅是瞬間的事情，但并購是否真正成功取決于眾多因素，并且要經過一個較長整合期，包括目標公司與主并公司在觀念組合、組織組合、人員組合以及財務組合上是否協調、高效，主并公司是否達到預期目的，這并非一朝一夕的事情，要經過一個較長整合期。如果資產重組是著眼于“效益目的”的話，其重點應在“結構調整”，這種調整應該基于企業(yè)之間生產和經營的優(yōu)勢互補，尋求共同發(fā)展。但是，非?？上У氖俏覀冊S多上市公司的并購更多是基于“生存目的”，即為擺脫暫時困境或逃避經濟責任。并購重組作為證券市場的一項重要功能，其優(yōu)化資源配置、優(yōu)化經濟結構以及產品結構等方面的積極功效正被一些上市公司所誤用。如果把重組僅僅視為“拆東墻補西墻”，不從根本上提高經濟效益、加強管理改善經營，而是利用重組保住短期的“圈錢功能”，這種做法只能使企業(yè)陷入“重組――虧損――重組”的怪圈，長此下去，消耗了企業(yè)的寶貴財富，使企業(yè)發(fā)展失去銳氣。
誤區(qū)之三：企業(yè)資產擴張的盲目。
在中國上市公司的并購重組中，一些公司將并購作為公司低成本擴張的一條途徑，存在擴展的盲目性。大量新建和購并中小企業(yè)，或兼并許多沒有優(yōu)勢的企業(yè)，不僅在本行業(yè)中大量并購，而且跨行業(yè)并購。不少企業(yè)集團提出發(fā)展自己的許多支柱產業(yè)，并認為這樣可以使企業(yè)經營風險分散，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。從表面上看，多元化使企業(yè)不把所有的雞蛋放在一個籃子，似乎減少了風險，但企業(yè)并沒有考慮自身的發(fā)展戰(zhàn)略，沒有仔細考慮資產規(guī)模過大可能造成治理結構的失控，業(yè)務多元化可能造成盈利能力降低，主業(yè)被拖垮，副業(yè)也沒有搞好，從而使多元化經營走入困境，最后導致并購的失敗。
其實，資產并購重組的真正意義在于以下三方面：
1．資產并購重組是實現經濟集約化增長的主要手段之一。首先．可以盤活大量存量資產，促進經濟增長。其次，可以減少經濟增長對投資的過度依賴。第三，可以實現社會資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，提高資源配置效率，提高經濟增長質量。
2．資產并購重組有利于我國產業(yè)結構調整。產業(yè)結構調整的基本方式有兩種：增量調整和存量調整。相對而言，存量調整比增量調整更有效。資產并購重組正是存量調整的主要手段。通過資產并購重組，引進市場競爭機制，優(yōu)勝劣汰，不僅可以有效地盤活存量資產，引導資源向優(yōu)勢企業(yè)、短缺部門、新興產業(yè)集中，從而達到優(yōu)化產業(yè)結構的目的，而且還可以大大節(jié)省調整所需的資金投入。
3．資產并購重組有利于增強核心競爭力。產業(yè)結構不合理、規(guī)模小、缺乏明顯優(yōu)勢的企業(yè)，缺乏擁有知名品牌、領先行業(yè)技術水平的企業(yè)，通過資產并購重組，有利于培育企業(yè)核心競爭力，形成規(guī)模經濟。所謂核心競爭力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨特產品、獨特技術以及獨特營銷能力。企業(yè)資產并購重組是培育企業(yè)核心競爭力的快捷途徑，可以有效地整合外部資源，形成集團發(fā)展戰(zhàn)略，以求投入產出率最大化。
幾點思考。
企業(yè)并購重組不僅要考慮經濟集約化增長、產業(yè)結構調整，核心競爭力增強，而且應考慮到目標公司的價值評估、資本市場的完善以及整合工作。
1．并購重組前，關于目標公司的價值評估。目標公司的價值評估實質上是購并方根據所需支付的成本，運用數學方法對并購所能獲得的收益進行全面系統分析，從而對目標公司作出正確的經濟評價。價值評估是一項比較復雜的工作，企業(yè)應根據具體的并購活動，選擇采用現金流量法、重置成本法、市盈率法及市場價值法等。評估應從多種角度，運用多種方法進行綜合評估，具體問題具體分析，以實現并購后的價值收益最大化。
2．并購重組中，關于資本市場的完善。企業(yè)的并購重組是以市場為依托而進行的產權交易，其本身是一種資本運動，這種運動必須借助于資本市場。完善而發(fā)達的資本市場是有效并購重組的必要條件。為此，還需深化企業(yè)改革，增加資本市場交易品種，大力發(fā)展投資基金，加快立法進度，規(guī)范資本市場。
3．并購重組后，關于整合工作。企業(yè)并購重組后，應考慮到整合工作的開展。整合工作是一種內部管理策略，是通過內部各種資源和外部關系的整合，增強企業(yè)的核心競爭力，產生規(guī)模效應。具體應包括企業(yè)戰(zhàn)略調整、產業(yè)重新定位、新市場開拓、存量資產整合、人事整合等。
作者：杭州商學院會計學院王寶慶來源：《金融與保險》。
公司并購與重組心得篇十四
近年來，大學校園里的公司并購逐漸呈現出增長的趨勢。開展公司并購既可以增強企業(yè)的實力，提高市場競爭力，也可以實現企業(yè)的多元化布局，提高綜合經濟效益。但是，在大學校園里，公司并購也面臨著很多諸如管理、文化融合等問題。本文將從大學公司并購的前期準備、并購流程、文化融合、管理與激勵以及并購后的保持穩(wěn)定等方面進行探討，并總結出相關心得體會。
第二段：前期準備。
大學公司并購前期準備工作非常重要，涉及到眾多方面。首先，需要對并購對象進行研究，包括了解其財務狀況、市場地位、品牌認知度等等。其次，為了讓并購后兩家企業(yè)能夠快速融合，需要對兩個企業(yè)的文化等進行評估，并且明確定義各自的文化和價值觀。最后，則是需要調查法律法規(guī)和市場風險，為后續(xù)的合作提供依據和基礎。
第三段：并購流程。
大學公司并購的流程一般分為預審、盡職調查、談判、簽署合同和過渡等幾個階段。在預審階段，對并購目標進行初步篩選和確定，而在盡職調查階段，需要對并購對象的運作狀況、財務狀況、市場分析等做出更多深入的了解排查。然后，在談判階段，需要明確確定雙方在這個并購項目中的責任、權利及合作方式等等。最后，簽署合同后可以進入過渡階段，并國際對應的管理體系、規(guī)范工作流程等等。
第四段：文化融合與管理激勵。
在大學公司并購的過程中，文化融合以及管理激勵是非常重要的一環(huán)。文化融合首先需要雙方清楚識別出自身企業(yè)文化，然后進行合理調配和混合企業(yè)文化等等。同時，在并購后需要確定“贏家”與“失敗者”，明確人員崗位，落實激勵政策等等，以制定更加合理、完整的管理體系和運作機制。
第五段：并購后長期經營與發(fā)展。
大學公司并購的最終目的是為了實現長期穩(wěn)定的經營和發(fā)展，所以并購后的保持穩(wěn)定也是非常需要重視的。在并購之后，在企業(yè)整合階段，需要有一個完整的預案來實現橫向圓滿整合，以保持企業(yè)的發(fā)展勢頭。同時，應關注市場變化、隨時調整戰(zhàn)略和方向，以應對形勢的變化和挑戰(zhàn)。
結語：
綜上所述，大學公司并購在面臨種種挑戰(zhàn)的同時也必須要克服不同的難處。準備工作、并購流程、文化融合與管理激勵以及在保持經營穩(wěn)定性都是非常需要重視的。只有在這些關鍵環(huán)節(jié)都順利實現，才能最終實現大學公司并購的成功，實現企業(yè)的發(fā)展和壯大。
公司并購與重組心得篇十五
11月5日，博盈投資發(fā)布非公開發(fā)行預案，擬以4.77元/股的價格向東營市英達鋼結構有限公司(下稱“英達鋼構”)等5家創(chuàng)投機構發(fā)行3.14億股，募集資金15億元。其中5億元用于購買武漢梧桐硅谷天堂投資有限公司(下稱“梧桐硅谷”)100%股權，3億元向梧桐硅谷全資子公司斯太爾動力增資。收購完成后，英達鋼構將成為博盈投資第一大股東和控股股東，公司也將變身為國際柴油機設備商。
值得注意的是，重組方英達鋼構承諾“博盈投資收購的梧桐硅谷—每年實現的凈利潤將分別不低于2.3億元、3.4億元和6.1億元。如果低于上述金額，英達鋼構將予以補足。”
公司并購與重組心得篇十六
科力遠()12月1日發(fā)布了放棄對益陽鴻源稀土有限責任公司的重組公告，為此公司連續(xù)3日一字跌停。另外，在今年放棄重組的上市公司多達114家。
據數據統計，從今年年初至12月5日止，共有114家上市公司發(fā)布了并購重組停止實施和失敗的公告。其中，有43家上市公司并購重組預案在當年內流產。
對此，接受記者采訪的金融界首席分析師楊海表示，上市公司放棄重組的因素很多，有客觀的市場因素，也有行政因素。其中，管理層對借殼上市的審核嚴格是導致上市公司放棄重組的主要因素之一。
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