讀后感是讀者在閱讀一本書或一篇文章后的感受和思考。如何寫一篇較為完美的讀后感呢？下面給出幾點建議供大家參考。以下是小編為大家整理的一些精選讀后感，希望能夠幫助大家更好地理解和欣賞經(jīng)典之作。
華為冬天讀后感篇一
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時很感動。他們當(dāng)時的工人團結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。
在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。
全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本啊!因此，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強調(diào)某一方面。
二、對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。
為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責(zé)，這就是對事負責(zé)制。事事請示，就是對人負責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢?現(xiàn)在我們機關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部，機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。
市場部機關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關(guān)干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。
在本職工作中，我們一定要敢于負責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。
三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕耸且嵘菊w核心競爭力。
為什么要強調(diào)自我批判?我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。
自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細雨。我認為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風(fēng)細雨式最好。
四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。
我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。
什么叫領(lǐng)導(dǎo)?什么叫政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、1以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感?如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點責(zé)任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么?因為我們建設(shè)了it。為什么要建設(shè)it?道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。
我們要堅持“小改進，大獎勵”?！靶「倪M、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。
六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。
我們要繼續(xù)堅持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務(wù)維護成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進全流程。我們也要推行逆向?qū)徲嫞匪葚?zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。
七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。
我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構(gòu)，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和ibm、cisco、lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，it是什么?他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著ipd、isc、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐it的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在或。
今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。內(nèi)部流動是很重要的，當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。
八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶。
一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會使it成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建設(shè)。
九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。
現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。it業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準備與技能準備。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。
十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論。
對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責(zé)任，對企業(yè)的有效運行負責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經(jīng)對社會負責(zé)了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。
我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當(dāng)這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
華為冬天讀后感篇二
圍繞任正非所寫的《華為的冬天》一文，國網(wǎng)湖南電力青年干部員工從危機意識、均衡發(fā)展、創(chuàng)新意識等諸多方面結(jié)合自身工作實際，進行了闡述，展現(xiàn)了青年干部的思想風(fēng)貌，現(xiàn)發(fā)布部分觀點。
“天下雖安，忘戰(zhàn)必危?！碑?dāng)前的國網(wǎng)，挑戰(zhàn)已悄然而至。從已初露崢嶸的市場競爭和電價改革，到隨時到來的互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟、新業(yè)態(tài)跨域打擊，以及儲能、用能技術(shù)突破可能帶來的顛覆式革命，不斷提醒我們前路危機四伏！
聯(lián)通混改已說明，國企不是鐵飯碗；面對危機挑戰(zhàn)，干部首當(dāng)其沖。面對“電網(wǎng)”冬天，必須強化隊伍素質(zhì)，堅持管理革新來練內(nèi)功，建好“三型兩網(wǎng)”，打造平臺生態(tài)來穿“棉衣”。
轉(zhuǎn)型的大潮中，干部要保持憂患塑活力，甘于風(fēng)險帶隊伍，創(chuàng)新思維求發(fā)展，真抓實干出成績，勇立潮頭顯擔(dān)當(dāng)！
華為冬天讀后感篇三
春置冬裝是嘩眾取寵的杞人憂天還是務(wù)實亟需的未雨綢繆？當(dāng)任正非在面臨這個問題的時候，他用一篇《華為的冬天》給了他的答案。
在寒冷的冬天里，縱然你衣服、褲子都穿的很嚴實、很保暖，但你卻不穿襪子，顯然你也是很容易生病的。這就是所謂的短板效應(yīng)。任正非在這篇文章中，首先強調(diào)的就是均衡發(fā)展。均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。這話對集體有效，同時也對我們個人有效。試問，雙腿不等長，怎能平穩(wěn)前行？我不禁想到了我們的大家庭-一航局城交公司，作為建筑施工企業(yè)來講，沒有經(jīng)營工作的龍頭領(lǐng)路，縱然你現(xiàn)場施工做的十分完美，也只能淪為淪為無米可炊的巧婦；但倘若沒有現(xiàn)場施工的品質(zhì)保證，就沒有后續(xù)經(jīng)營工作的開拓發(fā)展，也只能淪為吃了上頓沒下頓的'餓孩子。所以在置辦冬裝的時候，千萬別忘了給自己織上幾雙厚實的襪子。對于我們個人來講，盡管術(shù)業(yè)有專攻，但成就的高低還是取決于自身的綜合素質(zhì)。明識危機，勤找短板，我們得時刻謹記。
“難事而易說，易事而難說”，孔子用這個觀點表達了兩種不同的行事風(fēng)格和管理方式，君子容易共事但很難討好，小人很難共事卻容易討好。任正非有言：對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張主義，一個是收斂體系。而在現(xiàn)如今的很多企業(yè)里，對人負責(zé)的例子隨處可見，一方面從文化淵源追溯，這是我國傳統(tǒng)的權(quán)威主義文化流毒所致；另一方面從國內(nèi)外形勢對比分析，這也是我國現(xiàn)階段國情所創(chuàng)。這種唯馬首是瞻的管理狀況，是妨礙我們企業(yè)創(chuàng)新與國家發(fā)展的重要阻礙。但反過來講，人的眼光有其局限性，不同的人對事情的認識高度是不同的，有多少人能夠真正的做到全盤考慮、高屋建瓴地對事負責(zé)呢？很多領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，是與其看待事物的高度與全面密切相關(guān)的。所以，在某些重大問題和事件面前，層次高度不足的我們應(yīng)該清醒，摒棄自身狹隘的所謂的對事負責(zé)的觀點，遵循領(lǐng)導(dǎo)的安排，做到對人負責(zé)。
吾嘗一日三省吾身，貴為圣人孔子弟子的曾子尚且這樣做，更何況我們常人呢？在《華為的冬天》中，任正非提出：“自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具?！弊鳛橐粋€集體來講，重要的是個體的自我批判，而不是成員間的相互批判，因為每個人的承受程度是不一樣的，批評尺度很難把握，不利于和諧團結(jié)。曾子每天反省的是自己辦事是否盡心竭力，對朋友是不是誠實守信，對老師傳授的學(xué)業(yè)是不是有復(fù)習(xí)。作為集體一份子來講，我們更應(yīng)該多考慮：自己是否有足夠的敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心以及使命感。雖然不提倡相互批判，但我們應(yīng)該抱著虛心的態(tài)度接受他人的批評和指正。自我批判不是目的，目的在于發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進措施，提升優(yōu)化自己，從而更好地建設(shè)我們這個集體。
任正非在文章的最后對華為的員工提出：安安靜靜地應(yīng)對外界議論。這是低調(diào)做人的體現(xiàn)，對于我們自身來講，唯有這樣的低調(diào)才能促使我們把自己的全部精力投入到本職工作中。不以物喜，不以己悲，身正不怕影子歪。這就如同在陽光明媚的春天里，你卻在做著購置冬裝的準備，或許別人會投來異樣的眼光，使你不快，但或許一陣倒春寒的突然襲來，會讓嘲笑你的人自哂。
居安思危，忘危必亡，生活從來不走春夏秋冬輪回的老路，冬天隨時將致，我們每個人所能做的事就是春置冬裝，隨時做好抵御嚴寒的準備。唯有這樣，我們才能成為冬天里物競天擇的適存者，繼而擁有挑戰(zhàn)下一個冬天的權(quán)利。
華為冬天讀后感篇四
《華為的冬天》正在來臨引起萬千關(guān)注，拜讀完后引發(fā)了我的一些感想。
我尊敬史煒先生，贊賞他的觀點，但是他在這篇文章里所闡述的觀點我認為并不妥當(dāng)。史先生認為華為的冬天即將到來，但我認為華為的冬天可能暫時還到來不了。
關(guān)于華為的冬天。任總的華為的冬天說法更多是一種未雨綢繆，是一種領(lǐng)導(dǎo)者的眼光的體現(xiàn)。史先生眼中的華為的冬天應(yīng)該是指當(dāng)前國際電信業(yè)合并潮之下華為可能更大市場競爭。這兩種華為的冬天并非實際情況。以銷售額算，20xx年華為的銷售額已經(jīng)達到60億-80億美元（不同的統(tǒng)計方法）的水平。按市場份額，僅以光網(wǎng)絡(luò)為例，華為穩(wěn)占全球市場前四名。在dslam領(lǐng)域和軟交換領(lǐng)域，華為都是世界最主要的供應(yīng)商之一。這些評價都來自國外第一流的市場研究公司。按市場來分，除了北美市場進展不大之外，華為的銷售已經(jīng)遍及全世界。按品牌來說，全球電信領(lǐng)域已經(jīng)無人不知道中國的華為公司?；谝陨蠋c，我認為華為已經(jīng)躋身世界頂級電信設(shè)備制造商之列，并且發(fā)展勢頭超過了絕大多數(shù)競爭對手。因此我認為“華為的冬天”這種說法值得商量。華為在西門子，阿爾卡特，馬可尼的眼皮底下獲得德國，法國的光網(wǎng)絡(luò)訂單，進入英國電信21cn計劃，這都說明封殺并不存在，至少沒有那么嚴重。史先生的核心觀點說華為的冬天在于跨國巨頭及其所在國家的全力封殺，我以為史先生目前還只是自己的推測。我并非認為華為的前景一片光明。
我相信任總和華為的領(lǐng)導(dǎo)層看到了這些問題不僅僅是市場拓展以及業(yè)務(wù)發(fā)展層面的問題。更多的可能是內(nèi)部管理以及整個行業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型層面的問題，由此可以想象到未來無論什么行業(yè)的發(fā)展都是必須隨著社會的發(fā)展步伐的前進而改變。就目前來看，我認為人們不再是為了溫飽而勞作。隨著社會的發(fā)展人們對精神層面以及自身價值體現(xiàn)的追求可能會越來越強。那么不論什么行業(yè)在以后的發(fā)展道路上肯定會對服務(wù)這個關(guān)鍵點做更多的努力。
據(jù)我在it界的了解所看，國際知名的ibm、cisco等一線品牌的數(shù)據(jù)交換領(lǐng)域服務(wù)商，他們的'服務(wù)和華為做對比來看的話。華為還是略遜一籌的。我想這也許是任總所感受到的“冬天”的實質(zhì)所在吧。只有有一天，中國不僅僅只有一個華為，中國更多的企業(yè)同樣有公平的機會發(fā)展成為華為這樣的企業(yè)，我們才不會為華為的冬天緊張。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天?！?/p>
綜合以上幾點來看，我們公司可以從中借鑒一些發(fā)展模式的優(yōu)點。我相信不論對任何企業(yè)來說華為老總的這種未雨綢繆的眼光都是有益處的。
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華為冬天讀后感篇五
華為的冬天讀后感一苦練內(nèi)功備棉衣沉著應(yīng)對過寒冬
――讀《華為的冬天》有感胡超
題記：華為財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發(fā)人深思。如他所說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能活得久一些……”
北京地鐵15號線07標段盾構(gòu)右線區(qū)間的施工任務(wù)已經(jīng)完成，作為第三項目部的一位施工員，每當(dāng)乘坐自己參與修建的地鐵，心里都是美滋滋的。掩飾不住心里的自豪感，偶爾會跟身邊的乘客將一些發(fā)生在施工時候的故事，回憶那些為地鐵15號線默默貢獻，不為人知的人們。一年就快要過去了，這一段時間里，我們大家都在等候，等候著新的項目開工，等候著我們再大干一場，等候著在城交發(fā)展的道路上書寫下一個新的故事和奇跡。
然而，受到大環(huán)境的影響，城市軌道交通建設(shè)工程出現(xiàn)氣勢宏偉、宣傳熱烈但實際緩上慢建的局面；同行業(yè)的競爭日趨白熾化，對于新進入的企業(yè)設(shè)置的門檻就變得較高；加上公司目前還沒有專業(yè)的承包資質(zhì)，我們公司的經(jīng)營形勢異常嚴峻。不得不說，城交的發(fā)展的道路上遇見的第一個寒冷的冬天。讀了任正非的《華為的冬天》，自己心潮澎湃，久久不能平靜。他在華為如日中天的時候，居安思危的遠見給我上了深刻的一課，給了我很大的啟發(fā)。盡管作為一個施工企業(yè)，與華為這樣的一個it企業(yè)大為不同，但是我們都會遇見企業(yè)的發(fā)展、員工個人的發(fā)展以及企業(yè)與員工共同發(fā)展的問題。
公司作為一個城市軌道交通建設(shè)工程領(lǐng)域的一個新兵，第一次面臨錯中復(fù)雜的形勢，從最開始的盲目樂觀到迷茫彷徨最后認清自己，不再被動的等候，爭取主動的出擊。我自己是城交公司的一名施工員，公司發(fā)展遭遇瓶頸，自己也在思考如何為公司出一份力，盼望共度難關(guān)。公司領(lǐng)導(dǎo)在年初就提出了“識危機、找短板、過寒冬”思想大討論等一系列活動，與任正非的觀點不謀而合，力圖提高公司整體的核心競爭的能力。作為城交的一份子，自己有義務(wù)積極配合公司取得專業(yè)的承包資質(zhì)，要將二級建造師職業(yè)資格考試放在首位，為公司和自己負責(zé)。積極做好日常的工作，遵循公司及項目部的辦公程序，將每一件小事都落實到實處，做到對事負責(zé)而不對人負責(zé)，不假公濟私，敢作敢擔(dān)當(dāng)。
同時，自己作為一名黨員，應(yīng)該在工作及生后中發(fā)揮黨員的先鋒模范作用。時時總結(jié)自己在一段時間內(nèi)的工作態(tài)度、工作效率和工作作風(fēng)，客觀認真的剖析自己，進行自我批評。時刻提醒自己“勿因善小而不為，勿因惡小而為之”。結(jié)合公司“四比四看”活動，一點一滴積累自己，提高自己。此外，在工作和生活中，要經(jīng)常同周圍的同事等進行心對心的交流，“見賢思齊，見不賢而內(nèi)省”。對他人的“不賢”和風(fēng)細雨地提出個人的意見，促進大家的共同成長和進步，唯有如此，方可形成一個優(yōu)秀的團隊，才能做到“干一流的、做最好的”，維護企業(yè)品牌。
俗話說得好：鐵打的營盤，流水的兵。作為一名施工企業(yè)的員工，更加應(yīng)該正視工作流動性大和工作環(huán)境艱辛的客觀條件，何時何地堅決擁護公司的任何安排和決定。公司處在特殊的時期，或許這樣的境況一時之間得不到改進，自己也不能思想動搖。個人收入減少了，但是也不能鼠目寸光地關(guān)注眼前的利益，不盲目攀比。二次世界大戰(zhàn)之后德國恢復(fù)期間的工人主動團結(jié)起來，提出降工資，很是讓我感動。正如美國作家杰伊?瑞芬博瑞在《沒有任何借口》書中所說：受雇于公司就意味著你要實現(xiàn)大家的共同理想和愿望。這也就是個人價值在集體中的體現(xiàn)。青年員工都渴望取得進步、得到提升，但是流動是有升有降的，自己應(yīng)該擺正心態(tài)。不以物喜，不以己悲。一切只為公司能夠發(fā)展。
在項目部沒有下一個施工任務(wù)之前，自己應(yīng)該利用現(xiàn)階段日常工作不是很緊張的機遇，借助公司舉辦的視頻培訓(xùn)和項目舉辦的“冬季培訓(xùn)”、測量實戰(zhàn)練習(xí)、模擬施工組織設(shè)計編制和各類專項施工方案的編寫等活動，努力增加自己的專業(yè)知識儲備，提高自己的專業(yè)技能，拓展自己的視野。通過小組討論和相互授課，鍛煉自己的表達能力和交流能力。進一步融入城交這一個大集體，領(lǐng)悟企業(yè)的精神內(nèi)涵，爭取做一個真正的一航人、城交人。
是公司發(fā)展非常關(guān)鍵的一年，作為一名普通的員工，真心希望公司能夠順利度過這一寒冬，并做好與公司肩并肩，長期抵御寒冷的準備。不盲目樂觀，也不灰心喪氣，苦練內(nèi)功備棉衣，沉著應(yīng)對過寒冬。
華為的冬天讀后感二
春置冬裝
――讀《華為的冬天》有感
劉帥
春置冬裝是嘩眾取寵的杞人憂天還是務(wù)實亟需的未雨綢繆？當(dāng)任正非在面臨這個問題的時候，他用一篇《華為的冬天》給了他的答案。
在寒冷的冬天里，縱然你衣服、褲子都穿的很嚴實、很保暖，但你卻不穿襪子，顯然你也是很容易生病的。這就是所謂的短板效應(yīng)。任正非在這篇文章中，首先強調(diào)的就是均衡發(fā)展。均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。這話對集體有效，同時也對我們個人有效。試問，雙腿不等長，怎能平穩(wěn)前行？我不禁想到了我們的大家庭-一航局城交公司，作為建筑施工企業(yè)來講，沒有經(jīng)營工作的龍頭領(lǐng)路，縱然你現(xiàn)場施工做的十分完美，也只能淪為淪為無米可炊的巧婦；但倘若沒有現(xiàn)場施工的品質(zhì)保證，就沒有后續(xù)經(jīng)營工作的開拓發(fā)展，也只能淪為吃了上頓沒下頓的餓孩子。所以在置辦冬裝的時候，千萬別忘了給自己織上幾雙厚實的襪子。對于我們個人來講，盡管術(shù)業(yè)有專攻，但成就的高低還是取決于自身的綜合素質(zhì)。明識危機，勤找短板，我們得時刻謹記。
“難事而易說，易事而難說”，孔子用這個觀點表達了兩種不同的行事風(fēng)格和管理方式，君子容易共事但很難討好，小人很難共事卻容易討好。任正非有言：對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張主義，一個是收斂體系。而在現(xiàn)如今的很多企業(yè)里，對人負責(zé)的例子隨處可見，一方面從文化淵源追溯，這是我國傳統(tǒng)的權(quán)威主義文化流毒所致；另一方面從國內(nèi)外形勢對比分析，這也是我國現(xiàn)階段國情所創(chuàng)。這種唯馬首是瞻的'管理狀況，是妨礙我們企業(yè)創(chuàng)新與國家發(fā)展的重要阻礙。但反過來講，人的眼光有其局限性，不同的人對事情的認識高度是不同的，有多少人能夠真正的做到全盤考慮、高屋建瓴地對事負責(zé)呢？很多領(lǐng)導(dǎo)之所以成為領(lǐng)導(dǎo)，是與其看待事物的高度與全面密切相關(guān)的。所以，在某些重大問題和事件面前，層次高度不足的我們應(yīng)該清醒，摒棄自身狹隘的所謂的對事負責(zé)的觀點，遵循領(lǐng)導(dǎo)的安排，做到對人負責(zé)。
吾嘗一日三省吾身，貴為圣人孔子弟子的曾子尚且這樣做，更何況我們常人呢？在《華為的冬天》中，任正非提出：“自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具?！弊鳛橐粋€集體來講，重要的是個體的自我批判，而不是成員間的相互批判，因為每個人的承受程度是不一樣的，批評尺度很難把握，不利于和諧團結(jié)。曾子每天反省的是自己辦事是否盡心竭力，對朋友是不是誠實守信，對老師傳授的學(xué)業(yè)是不是有復(fù)習(xí)。作為集體一份子來講，我們更應(yīng)該多考慮：自己是否有足夠的敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心以及使命感。雖然不提倡相互批判，但我們應(yīng)該抱著虛心的態(tài)度接受他人的批評和指正。自我批判不是目的，目的在于發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進措施，提升優(yōu)化自己，從而更好地建設(shè)我們這個集體。
任正非在文章的最后對華為的員工提出：安安靜靜地應(yīng)對外界議論。這是低調(diào)做人的體現(xiàn)，對于我們自身來講，唯有這樣的低調(diào)才能促使我們把自己的全部精力投入到本職工作中。不以物喜，不以己悲，身正不怕影子歪。這就如同在陽光明媚的春天里，你卻在做著購置冬裝的準備，或許別人會投來異樣的眼光，使你不快，但或許一陣倒春寒的突然襲來，會讓嘲笑你的人自哂。
居安思危，忘危必亡，生活從來不走春夏秋冬輪回的老路，冬天隨時將致，我們每個人所能做的事就是春置冬裝，隨時做好抵御嚴寒的準備。唯有這樣，我們才能成為冬天里物競天擇的適存者，繼而擁有挑戰(zhàn)下一個冬天的權(quán)利。
華為冬天讀后感篇六
《華為的冬天》正在來臨引起萬千關(guān)注，拜讀完后引發(fā)了我的一些感想。
我尊敬史煒先生，贊賞他的觀點，但是他在這篇文章里所闡述的觀點我認為并不妥當(dāng)。史先生認為華為的冬天即將到來，但我認為華為的冬天可能暫時還到來不了。
關(guān)于華為的冬天。任總的華為的冬天說法更多是一種未雨綢繆，是一種領(lǐng)導(dǎo)者的眼光的體現(xiàn)。史先生眼中的華為的冬天應(yīng)該是指當(dāng)前國際電信業(yè)合并潮之下華為可能更大市場競爭。這兩種華為的冬天并非實際情況。以銷售額算，20xx年華為的銷售額已經(jīng)達到60億-80億美元（不同的統(tǒng)計方法）的水平。按市場份額，僅以光網(wǎng)絡(luò)為例，華為穩(wěn)占全球市場前四名。在dslam領(lǐng)域和軟交換領(lǐng)域，華為都是世界最主要的供應(yīng)商之一。這些評價都來自國外第一流的市場研究公司。按市場來分，除了北美市場進展不大之外，華為的銷售已經(jīng)遍及全世界。按品牌來說，全球電信領(lǐng)域已經(jīng)無人不知道中國的華為公司。基于以上幾點，我認為華為已經(jīng)躋身世界頂級電信設(shè)備制造商之列，并且發(fā)展勢頭超過了絕大多數(shù)競爭對手。因此我認為“華為的冬天”這種說法值得商量。華為在西門子，阿爾卡特，馬可尼的眼皮底下獲得德國，法國的光網(wǎng)絡(luò)訂單，進入英國電信21cn計劃，這都說明封殺并不存在，至少沒有那么嚴重。史先生的核心觀點說華為的冬天在于跨國巨頭及其所在國家的全力封殺，我以為史先生目前還只是自己的推測。我并非認為華為的前景一片光明。
我相信任總和華為的領(lǐng)導(dǎo)層看到了這些問題不僅僅是市場拓展以及業(yè)務(wù)發(fā)展層面的問題。更多的可能是內(nèi)部管理以及整個行業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)型層面的問題，由此可以想象到未來無論什么行業(yè)的發(fā)展都是必須隨著社會的發(fā)展步伐的前進而改變。就目前來看，我認為人們不再是為了溫飽而勞作。隨著社會的發(fā)展人們對精神層面以及自身價值體現(xiàn)的追求可能會越來越強。那么不論什么行業(yè)在以后的發(fā)展道路上肯定會對服務(wù)這個關(guān)鍵點做更多的努力。
據(jù)我在it界的了解所看，國際知名的ibm、cisco等一線品牌的數(shù)據(jù)交換領(lǐng)域服務(wù)商，他們的服務(wù)和華為做對比來看的話。華為還是略遜一籌的。我想這也許是任總所感受到的“冬天”的實質(zhì)所在吧。只有有一天，中國不僅僅只有一個華為，中國更多的企業(yè)同樣有公平的機會發(fā)展成為華為這樣的企業(yè)，我們才不會為華為的冬天緊張。這個冬天對于華為來說是漫長的，沒有看到盡頭的。有人這樣評價：“任正非對華為的冬天來臨的感覺雖然敏銳，但是他不知道冬天為什么會來；他知道春天會來，但是只會準備棉衣，而不知道怎樣創(chuàng)造春天?！?/p>
綜合以上幾點來看，我們公司可以從中借鑒一些發(fā)展模式的優(yōu)點。我相信不論對任何企業(yè)來說華為老總的這種未雨綢繆的眼光都是有益處的。
華為冬天讀后感篇七
“人無遠慮，必有近憂”。安逸常生惰性，驕矜易得“短視癥”。當(dāng)我們飄飄然滿足于昨日取得的成績時，潛伏的危機就將很快浮出水面。中關(guān)村儀科惠光就是很好的例子。1997年，林大兵以其獨特的“連鎖品牌營銷”方式起家，99年總銷售收入為4億元，贏得各方贊嘆；2000年下半年，為了迅速擴張增加銷售額以上市融資，開始高價進貨低價銷售，到了今年，融資失敗加上銷售冷淡，林大兵最后做起了騙子，聚斂3000萬元貨款逃匿。且不看儀科惠光涉及的法律和信譽問題，單看它短短的生存軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn):一個缺乏危機感的企業(yè)難逃市場無情的淘汰。。儀科惠光在成功的光環(huán)下，完全忘記了起碼的市場規(guī)律，盲目地擴張；又沒有應(yīng)對危機的準備，不能及時調(diào)整戰(zhàn)略，最后鋌而走險、違法經(jīng)營，以至無法生存。
但是，任正非在企業(yè)如日中天時，卻時時想著應(yīng)對危機的策略:“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么自豪感、榮譽感，而是危機感?！边@位十年商海奮戰(zhàn)的成功人士如是說，其用心之良苦，用意之深遠，發(fā)人深省。也正是這種深遠的憂患意識，像一只無形的手，指揮著華為從成功走向成功。但是成功的背后總是潛伏著危機，不能夠盲目樂觀，而且越是和平與繁榮時期，越是要提高危機意識和應(yīng)對危機的潛力，讓自我生存下來。
我們每一個人都務(wù)必要有危機意識。華為任總語重心長地說，“失敗這一天是必須會到來，大家要準備迎接”；在談到華為的危機時，他又說，“磨難是一種財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準備和技能準備?！痹诋?dāng)前社會，我們要直面失業(yè)的問題:如果企業(yè)在競爭中失利，停滯不前，甚至倒閉，就會有人失業(yè)；如果個人不能適應(yīng)競爭，也會被淘汰；還有因為特殊原因而失業(yè)和許多在職的隱性失業(yè)者。凡此種種，構(gòu)成了我國巨大的失業(yè)人群。應(yīng)對失業(yè)的壓力，我們要有充分的“心理準備和技能準備”。首先，要自信，切不可自卑。“大鵬一日同風(fēng)起，扶搖直上九萬里”，相信自我的實力，不怨天尤人，不消極放下，不斷鼓勵自我，認準方向，找準時機，巧借東風(fēng)，必須能夠成就一番事業(yè)。再者，要自省，切不可自滿?！拔崛杖∥嵘怼?，經(jīng)常進行自我批判，看到自我的短處，并日益改善。改善一點，進步一點，才會在競爭中增加一份籌碼。更重要的是，要自強，切不可過謙。在心理上，謙遜但是更加尊崇強者風(fēng)范，自強不息，勇爭第一。“少年強而中國強”，如果沒有人敢做“出頭鳥”，何來強大的中國?心理上的強勢需要更加強大的技術(shù)實力。在技能方面，我們的專業(yè)知識技能、管理技能、創(chuàng)新潛力等亟待提高，要參與國際競爭更要學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)、再學(xué)習(xí)。國際范圍的人才競爭日趨激烈，如果不能比別人更快地掌握好最先進的技能，就難以在競爭中立于不敗之地。
“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”，這種憂患意識，源自一種深沉的職責(zé)感，對自我、對企業(yè)、對社會、對國家、對民族的職責(zé)感和使命感。當(dāng)今世界，一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭正在悄悄的拉開戰(zhàn)幕。97年至98年，國際炒家對港幣發(fā)起五次金融狙擊戰(zhàn)，第一次由于沒有準備，香港損失慘重，被戲稱為“自動提款機”；隨后的幾次戰(zhàn)爭中，香港個性行政區(qū)政府在中央的大力支持下做好多方準備，采取有力的措施，才反敗為勝。然而，這勝仗背后是重重危機，險情迭起。況且，第六次、第七次戰(zhàn)爭可能已經(jīng)在醞釀之中。
和平與發(fā)展是當(dāng)今世界的主題。然而，在一片歌舞升平的背后，孕育著更加殘酷的經(jīng)濟競爭。21世紀的鐘聲，向我們敲響了警鐘——為了祖國的完美的明天，我們?nèi)沃囟肋h。
華為冬天讀后感篇八
因為曾經(jīng)關(guān)注華為，所以，對于《華為的冬天》不知一次地拜讀。在今年這個寒冷的冬天里，再次拜讀《華為的冬天》這篇文章，我有了與往年冬天不一樣的感覺。
任何企業(yè)的生命有如人一樣，都有生、老、病、死的過程，這是客觀存在的自然規(guī)律，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。任何企業(yè)的生存都不容易，因為這世界變化太快、更新太快。我們的企業(yè)何嘗不是這樣，我們的產(chǎn)品有生命周期，企業(yè)發(fā)展同樣有其產(chǎn)生、發(fā)展、高潮與死亡的生命周期。盡管近年來我們注重保存實力，不斷變革創(chuàng)新，取得了不菲的業(yè)績和成效，如2019年以后基本不再對外投資，2019年調(diào)整銷售模式，整合營銷渠道，大大減少經(jīng)銷商數(shù)量，并從賒銷到現(xiàn)款現(xiàn)貨一直到現(xiàn)在的先款后貨，大大提高公司運營質(zhì)量，降低了運營風(fēng)險，使公司保持了較好的發(fā)展態(tài)勢。但是，我們不能讓沾沾自喜蒙蔽了發(fā)現(xiàn)問題的眼睛。我們不能有絲毫的麻痹心里，否則，就像溫水里的青蛙，對周邊環(huán)境的漸變毫無知覺，處在危險境地而不自知，最終會在不知不覺中走向滅亡。
2019年的冬天來得格外早，也格外得冷，讓我們感受到了陣陣入骨的寒意：由美國次貸危機引發(fā)的全球金融風(fēng)暴不僅席卷歐美，如今也已經(jīng)讓國內(nèi)實體經(jīng)濟遭受重創(chuàng)。繼沿海企業(yè)倒閉潮掀起之后，作為內(nèi)陸省份的河南，處境也不容樂觀。一些撐不住的企業(yè)已經(jīng)先倒下，一些還在生死邊緣艱難喘息。中小企業(yè)各自奔命，就連往昔在行業(yè)內(nèi)呼風(fēng)喚雨的行業(yè)龍頭也英雄氣短……也許，這并非是一個完全悲觀的境遇。經(jīng)濟低迷時會產(chǎn)生許多輸家，但同時也會產(chǎn)生一些贏家。麥肯錫曾經(jīng)做過一個調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在2019～2019年間的經(jīng)濟蕭條中，有近40%的美國實業(yè)公司從頂尖位置上跌落下來。但同時，也有15%的企業(yè)在蕭條中躍入了領(lǐng)先行列。
被“凍死”還是活到下一個春天？這是一個產(chǎn)業(yè)洗牌的時候。成功永遠都屬于有準備的人，而企業(yè)追求的是利潤最大化，以盈利為目的是其生存、永續(xù)發(fā)展的目標。面對冬天，生存和過冬是第一位的。在冬天里，我們企業(yè)里的每一個員工都應(yīng)該時刻保持清醒的頭腦，進而反躬自省，增強加快發(fā)展的緊迫感、危機感和責(zé)任意識，強化學(xué)習(xí)，提高、提高再提高，為順利過冬作準備。無論怎樣，在全球經(jīng)濟不景氣的今天，只有抓住國內(nèi)市場、滿足國內(nèi)市場需求，才是企業(yè)度過危機、尋求發(fā)展的根本。
拜讀了《華為的冬天》后，感受頗深?！度A為的冬天》告訴我們，作為企業(yè)的所有員工都應(yīng)居安思危，切忌盲目自豪、盲目樂觀?！艾F(xiàn)在是春天，但冬天的腳步已經(jīng)近了”，這是華為公司時刻提醒告戒員工的一句話，告戒員工無論你處在多么優(yōu)越的時代，即便是衣食無憂，你也應(yīng)該時刻為彈盡糧絕的那一天做好準備。當(dāng)我讀完這篇文章的時候，從心里感到一種不安、一種焦慮、一種慚愧，甚至感到一絲恐懼。同時對華為任總的居安思危的憂患意識感到無比的敬佩，下面談?wù)勎覀€人的幾點感受。
(1)敬業(yè)精神：敬業(yè)精神，獻身精神，責(zé)任心和使命感—是作為一名優(yōu)秀員工應(yīng)具備的素質(zhì)。我們對于自己的工作要兢兢業(yè)業(yè)，不要斤斤計較，如果一天到晚老是計較自己的得失有怎么能把工作干好。我一直認為人多干一點沒關(guān)系，正好還能鍛煉自己的能力。當(dāng)你經(jīng)過努力，感受自己被需要、被肯定，這是一種幸福和滿足。當(dāng)碰到問題時，不要直接說那是“不可能”的，而是投入我們的真誠，冷靜地思考問題的癥結(jié)，積極地尋求解決問題的辦法，只要我們真誠和用心，問題就會迎刃而解。
未來，是靠自己闖出來的，有時也是逼出來的，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，讓自己時刻跑在前列。文章中說到一個企業(yè)都會遇到自己的冬天，我相信有上級領(lǐng)導(dǎo)英明決策，有全體員工齊心合力的工作，冬天將會很遙遠。
《華為的冬天》是一篇在it業(yè)界流傳的文章，公司將這篇文章推薦給管理層員工學(xué)習(xí)，對于統(tǒng)一公司管理層員工思想，推進廈工股份公司的快速健康發(fā)展，具有很強的現(xiàn)實意義。讀完《華為的冬天》一文，確實發(fā)人深省，感受頗多，我認為可改為我們的“冬天”。特別是關(guān)于“危機意識”和“員工團隊管理”及“模板化”論述等幾個方面。
感受之一：一個企業(yè)要在市場經(jīng)濟的競爭中立于不敗之地，必須居安思危。
華為公司十多年發(fā)展的歷史，獻給世人眼中的是快速發(fā)展的華為。而在華為管理者的心目中是要不斷地面對競爭，化解發(fā)展中出現(xiàn)的種種大大小小危機，在危機中發(fā)展，在危機中壯大。也正是任正非老總“天天思考的都是失敗”，天天感受著“冬天”嚴酷，時刻緊繃著“危機”這根弦，華為才有著今天的輝煌。這正應(yīng)了“生于憂患，死于安樂”這句話。針對企業(yè)將來可能面對的困難，公司積極尋求國際合作，開發(fā)國際市場，今年已跟荷蘭odm項目合作伙伴簽訂了生產(chǎn)100臺迷你裝載機的。
合同。
明年該項目的需求量將達到300-500臺。公司在不斷升級舊品種的同時積極開發(fā)市場特殊需求的高端產(chǎn)品?！度A為的冬天》使我們感受到“冬天”是一種壓力、是一種危機、更是一種希望。
感受之二：企業(yè)要長期持續(xù)快速發(fā)展，必須建立一支有責(zé)任心和使命感的員工團隊。
要戰(zhàn)勝困難，化解危機，保持企業(yè)持續(xù)快速健康發(fā)展，擁有一支責(zé)任心和使命感強的員工團隊是重要保證。廈工股份公司要在競爭中立于不敗之地，也必須打造一支有責(zé)任心和使命感的員工團隊。作為廈工股份的一員，我們一定要居安思危，時刻保持危機意識。思考“失敗”，正視“危機”，這并不意味著我們無所作為，而是要迎難而上，化“失敗”為成功。公司每個員工的利益、前途都和公司的發(fā)展密切聯(lián)系，息息相關(guān)。近幾年來，公司的經(jīng)營思路清晰，經(jīng)營成果顯著，為了公司的長遠發(fā)展，今年公司又投入了大量的人力、財力對我們進行了有計劃的培訓(xùn)，和一些管理課堂講座。都是在培養(yǎng)我們對工作、對社會的責(zé)任心，強化我們的責(zé)任意識和使命感。因此，我們每位員工都要樹立主人翁意識，增強一份使命感，多一份責(zé)任心。
感受之三：企業(yè)要戰(zhàn)勝困難，化解危機必須從每個員工做起，而模板化是所有員工快速管理進步的法寶。
如何盡快地解決問題，使公司進入良性發(fā)展軌道，“模板化”是不錯的探索。正如任正非說的“一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了”，還有“各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了”。我認為這些都非常適合我們在實際工作中領(lǐng)會、實踐。在現(xiàn)實工作中抓住主要的模板建設(shè)，盡可能地使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，會達到事半功倍的效果，對公司的發(fā)展無疑會有促進作用。
《華為的冬天》的內(nèi)涵是深厚的，其延伸出的思想是深刻的，我們應(yīng)該真正的去領(lǐng)悟它，并把它應(yīng)用到實際管理工作中去。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工擰成一股繩，千斤重擔(dān)大家挑，人人肩上有指標。在冬天最寒冷的時令到來之前，在思想上、觀念上、行動上，趕制好我們過冬的“棉衣”，才能鍛造出廈工人的氣魄，廈工人的精神，金光閃閃的廈工事業(yè)。
華為冬天讀后感篇九
讀華為總裁任正非的《華為的冬天》這篇演講稿，感觸頗深，有以下幾點體會：
憂患意識。
所謂“生于憂患死于安樂”，華為在快速發(fā)展一路凱歌的時候能夠“居安思?！保瑫r時鞭策自己，是難能可貴的。福兮禍之所倚禍兮福之所伏，有多少人多少企業(yè)因為目光短淺，只看重眼前的利益而遭遇滑鐵盧，曾經(jīng)很多響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放泼侄贾饾u湮沒在歷史的車輪里。做企業(yè)不容易，做一個偉大的企業(yè)更難，正如任正非所說“十年來，我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感，而是危機感”，華為的危機感讓他們時刻準備著，所以才在后來孟晚舟事件、美國制裁事件中不受影響，反而成為中國民營企業(yè)的脊梁。
我們普通人也是一樣，工作和學(xué)習(xí)不松懈，有憂患意識才能時刻保持警惕，認真謹慎，學(xué)習(xí)如逆水行舟，不進則退，居安思危，才能長長久久。
創(chuàng)新精神。
這個時代變化的太快，網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展更是一日千里。特別像華為這樣的電信網(wǎng)絡(luò)公司，必須時刻保持技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)先，否則稍微打個盹就落后了。在創(chuàng)新中，保持清醒，不盲目，堅持小改進，大獎勵，由繁化簡，在管理中均衡發(fā)展，就像木桶原理，抓短板，抓薄弱環(huán)節(jié)。正是華為的這種創(chuàng)新思路，在面對美國的芯片制裁時能從容不迫，化解了危機。
我們?nèi)粘９ぷ髦校惨獔猿謩?chuàng)新，拓展思路，發(fā)散思維，多問幾個為什么，尋找更好的解決方案。
反省自己。
華為提倡自我批判，在自我批判中反省自己，改進自己。人不反省自己，就不能看清自己。只要認清了自己，才能得到成功?？鬃诱f”吾日三省吾身“，曾國藩更是做到一日三省。我們普通人，也要做到時時反省，時時檢視，才能成長的更快，走的更遠。
華為冬天讀后感篇十
世間萬物都周而復(fù)始，周期循環(huán)，季節(jié)有春夏秋冬的周而復(fù)始，企業(yè)也有從誕生、發(fā)展、穩(wěn)定到衰退的周期。一個企業(yè)如何才能保持永久不衰，這是所有的企業(yè)管理理論家和實踐家都在不斷尋找的秘密。只有坦白承認客觀規(guī)律的存在，并認識到客觀規(guī)律的不可抗拒性，才會不斷使企業(yè)重生。
拜讀華為的冬天我感受頗深，讓我們已經(jīng)感到了這種生存的壓力和歷史所賦予我們使命的沉重，生存還是死亡這一哈姆雷特式的發(fā)問已經(jīng)放到了我們的`面前。
張瑞敏說：我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。
比爾蓋茨說：微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月。
我們渴望春天能夠早點到來，但因為我們還幼嫩，因為我們還羽翼未豐，在這個市場多變的社會里，我們只有付出比別人更多的心血汗水才能換得生存的希望。我們只有抓緊時間，在冬天最寒冷的時候沒有到來之際，敢制出我們過冬的棉衣。
古人云：天道酬勤。自古以來，但凡成功之士，十之有五皆為形式所逼之，時運所成者唯十之一二。雖然我們所經(jīng)歷的很多都是第一次，但這并不可怕，可怕的是我們在困難面前迷失了自己。
我們應(yīng)當(dāng)時時刻刻精益求精，時時刻刻反省自己，在發(fā)展中不斷創(chuàng)新，在創(chuàng)新中不斷自我反省，在反省中不斷追求完美，追求生存，只有生存才是王道。
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華為冬天讀后感篇十一
近期公司組織開展：“讀一本好書寫一篇心得”活動，拜讀過后感受良多、受益匪淺，也從網(wǎng)上查找了些任先生的事跡，以加深對他的了解，通過學(xué)習(xí)對《華為的冬天》中，任正非先生提到了幾個觀點，感觸頗深。
第一觀點：要居安思危，現(xiàn)在，多數(shù)人在安樂的環(huán)境中缺乏危機意識，常常只能等到危機來臨了，才有所考慮，有所行動，甚至有一部分人危機已經(jīng)到了身邊還沒發(fā)覺無動于衷這是很危險的。對于我們做快速消費電子材料這行來說，也是很危險的，如我們不能正確地認識當(dāng)前形勢，在頭腦中沒有危機感沒有緊迫感，對企業(yè)發(fā)展和個人進步都是沒有益處的，因此我們因人人都應(yīng)深深思考，時刻都要有憂患意識，處處都要居安思危。
第二觀點：未雨綢繆，中國有句俗話：不打無準備之仗”如果干任何事情前都準備好，那么當(dāng)事情來臨時，就能從容應(yīng)對，干起事來就能應(yīng)對自如，最起碼能減少損失，我們在工作中要具備這種意識和能力，超前考慮早做打算，把工作中的問題和困難考慮充分，把解決的辦法制定周全，那么，就能從容應(yīng)對各種復(fù)雜的局面，取得最后的勝利。
第三觀點：就是不斷創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展不竭的動力，創(chuàng)新是個人能力不斷提高的標志，今日社會發(fā)展日新月異，知識信息急劇膨脹要想跟上社會的發(fā)展，不被淘汰，不被企業(yè)淘汰就要學(xué)習(xí)，就要創(chuàng)新，在工作學(xué)習(xí)生活的.方方面面都要有創(chuàng)新的思想，創(chuàng)新的行為。
透過這篇文章，覺得作為公司一員，首先要有使命感和職責(zé)感，今后在工作中要不斷自我否認，不斷學(xué)習(xí)，不做最短那塊。用任正非先生的話結(jié)束心得，“沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死，那時，誰有棉衣誰就活下來了。”
華為冬天讀后感篇十二
《華為的冬天》是一篇在it業(yè)界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，還有人猜測是華為在為人事變動制造輿論。由于華為的老總?cè)握遣幌矚g和媒體打交道，因此人們就無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發(fā)人深省。面對危機，面對競爭，面對我們共同的冬天?？赡芤龅揭粋€有效的準備，才是我們應(yīng)該用心的話題。
面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”任正非在他的文章里這樣寫著。
所以在這里希望毛澤東的，那句“星星之火可以燎原”,能成為我們事業(yè)的寫照，讓我們夢想的星火能成功的燎起事業(yè)之原。更希望我們的事業(yè),象閃電部隊的速度一樣,閃電前行。
任正非的居安思危的危機意識、注重流程管理、細節(jié)管理等方面確實值得借鑒。如何規(guī)范化管理，形成工作的模板化，提高工作效率、減少用工、簡化流程，有諸多的解釋說明。通過這些文字，我們不難想象華為為什么能成為it行業(yè)的翹楚,能經(jīng)受住各種危機的沖擊。
人生沒有人為你等待，沒有機會為你停留，愛你自己所選擇的工作，讓自己無論在什么時候都居安思危，不斷豐富充實自己，讓自己時刻跑在前列，早起的鳥兒有蟲吃，趕在別人前頭，不要停下來，這是強者的狀態(tài)，也是勝利者的狀態(tài)，我們應(yīng)時刻記注：居安思危，思則有備，有備無患。
任正非超前的思維、獨特的管理理念打造出中國it的航母，著實讓人佩服!
冬天來了,春天還會遠嗎?春天來了,冬天還會遠嗎?
問題不同，對未來的擔(dān)心卻是相同的,都是對未來的預(yù)測,都是對未來的展望，他們的目的都相同,都是為生存爭取機會,都是為了生存爭取權(quán)利。
華為讓我堅信冬天一定會到來，雖然現(xiàn)在是春季，但我們現(xiàn)在就要開始準備。在冬天來臨之前我們的企業(yè)要提高核心競爭里。要提高我們的競爭力，我們就必須優(yōu)化優(yōu)化任職資格管理制度，改變過去的評價蒙估狀態(tài)，培養(yǎng)和提拔人才。
華為說冬天一定回來，我們要變革。是的，我們要變革。我們要在變革中精兵簡政，提高效率。變革是熱血沸騰的，而創(chuàng)新就是這熱血。變革是適度的，是以提高企業(yè)的經(jīng)濟增長率我依據(jù)的，所以我們的創(chuàng)新是要適度的。盲目的創(chuàng)新，換來的是在變革中血的代價，這是一種我們誰都不想付，而且是誰也付不起的代價。
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦?我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時很感動。他們當(dāng)時的工人團結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟增長很快。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行?或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎?還能改進嗎?還能提高人均效益嗎?如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加15%，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度一年還不止15%吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。
在管理改進中，一定要強調(diào)改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻率。
全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都是很重要的。研發(fā)相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認同，那么這體系就永遠不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠程指導(dǎo)就能修好，我們將省多少成本啊!因此，我們要強調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強調(diào)某一方面。
二、對事負責(zé)制與對人負責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系。
為什么我們要強調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢?現(xiàn)在流程上運作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負責(zé)，這就是對事負責(zé)制。事事請示，就是對人負責(zé)制，它是收斂的。我們要減化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢?現(xiàn)在我們機關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T以及相當(dāng)?shù)木幹?，在制造垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復(fù)雜的文件，搞了一些復(fù)雜的程序以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機關(guān)干部，機關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機關(guān)。
市場部機關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關(guān)干部。辦事處每一個月把所有的數(shù)據(jù)填一個表，放到數(shù)據(jù)庫里，機關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關(guān)打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)于你們，使你作戰(zhàn)有力。
在本職工作中，我們一定要敢于負責(zé)任，使流程速度加快，對明哲保身的人一定要清除。華為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎?有些人沒犯過一次錯誤，因為他一件事情都沒做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。
三、自我批判，是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。
我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。
為什么要強調(diào)自我批判?我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進行自我批判，組織也要對自己進行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化、走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心、使命感。我們對普通員工不作獻身精神要求，他們應(yīng)該對自己付出的勞動、取得合理報酬。只對有獻身精神的員工作要求，將他們培養(yǎng)成干部。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為都實施嚴要求，我們管理成本就太高了。因為管他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，凡是不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。
自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎?我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細雨。我認為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層應(yīng)越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，兩年也可以，三年進步也不遲。我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫、繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風(fēng)細雨式最好。
四、任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度。
我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價蒙估狀態(tài)。才會使有貢獻、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。
什么叫領(lǐng)導(dǎo)?什么叫政客?這次以色列的選舉，讓我們看到了猶太人的短視。拉賓意識到以色列一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍中，盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來。今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近期利益，人們擁護了他。我終于看到一次猶太人也像我們一樣的短視。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。
干部要有敬業(yè)精神、獻身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎?還能再改進嗎?這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。一個干部如果過于斤斤計較，這個干部絕對做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤計較，你的手下能和你合作很好嗎?沒有獻身精神的人不要做干部，做干部的一定要有獻身精神。第三點和第四點，就是要有責(zé)任心和使命感。我們的員工是不是都有責(zé)任心和使命感?如果沒有責(zé)任心和使命感，為什么還想要當(dāng)干部。如果你覺得還是你有一點責(zé)任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
五、不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機關(guān)。
廟小一點，方丈減幾個，和尚少一點，機關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關(guān)，為什么?因為我們建設(shè)了it。為什么要建設(shè)it?道路設(shè)計時要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個火車。因此當(dāng)我們公司組織體系和流程體系建設(shè)起來的時候，就不要這么多的高級別干部，方丈就少了。
我們要堅持“小改進，大獎勵”?！靶「倪M、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我年輕時就知道華羅庚的一句話，“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。這是制造垃圾，這類員工要降低使用。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。既要實現(xiàn)高速增長，又要同時展開各項管理變革，錯綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠。各級干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序?！爸未髧缗胄□r”，我們做任何小事情都要小心謹慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。
六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè)務(wù)需要。
我們要繼續(xù)堅持業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，會計為監(jiān)督的宏觀管理方法與體系的建設(shè)。什么叫業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就是要敢于創(chuàng)造和引導(dǎo)需求，取得“機會窗”的利潤。也要善于抓住機會，縮小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務(wù)實現(xiàn)提供規(guī)范化的財經(jīng)服務(wù)，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務(wù)維護成本低。規(guī)范化是一把篩子，在服務(wù)的過程中也完成了監(jiān)督。要把服務(wù)與監(jiān)控融進全流程。我們也要推行逆向?qū)徲?，追溯?zé)任，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部，鏟除沉淀層。
七、面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。
我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革?就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構(gòu)，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。如果沒有一個正確的心態(tài)，我們的改革是不可以成功的，不可能被接受的。特別是隨著it體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和ibm、cisco、lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，it是什么?他們說，it就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。伴隨著ipd、isc、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐it的網(wǎng)絡(luò)等逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。
今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調(diào)來去自由。內(nèi)部流動是很重要的，當(dāng)然這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢?“不以物喜，不以己悲”。因此今天來說，我們各級部門真正關(guān)懷干部，就不是保住他，而是要疏導(dǎo)他，疏導(dǎo)出去。
八、模板化是所有員工快速管理進步的法寶。
一個新員工，看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度，三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實行之有效的工作模板化。清晰流程，重復(fù)運行的流程，工作一定要模板化。一項工作達到同樣績效，少用工，又少用時間，這才說明管理進步了。我們認為，抓住主要的模板建設(shè)，又使相關(guān)的模板的流程連結(jié)起來，才會使it成為現(xiàn)實。在這個問題，我們要加強建設(shè)。
九、華為的危機，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的。
現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。it業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。華為的冬天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點。我們完全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準備與技能準備。
危機的到來是不知不覺地，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革，抵制變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編制，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。
十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論。
對待媒體的態(tài)度，希望全體員工都要低調(diào)，因為我們不是上市公司，所以我們不需要公示社會。我們主要是對政府負責(zé)任，對企業(yè)的有效運行負責(zé)任。對政府的責(zé)任就是遵紀守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七八十，可能要給國家交到40多個億。我們已經(jīng)對社會負責(zé)了。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網(wǎng)上的辯論，是幫公司的倒忙。
我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。國家的事由國家管，政府的事由政府管，社會的事由社會管，我們只要做一個遵紀守法的公民，就完成了我們對社會的責(zé)任。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。不管遇到任何問題，我們的員工都要堅定不移地保持安靜，聽黨的話，跟政府走。嚴格自律，不該說的話不要亂說。特別是干部要管好自己的家屬。我們?nèi)A為人都是非常有禮儀的人。當(dāng)社會上根本認不出你是華為人的時候，你就是華為人;當(dāng)這個社會認出你是華為人的時候，你就不是華為人，因為你的修煉還不到家。
沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)股大漲的慣性結(jié)果。記住一句話：“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)設(shè)備供應(yīng)的冬天，也會像它熱得人們不理解一樣，冷得出奇。沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了。
華為冬天讀后感篇十三
《華為的冬天》一文是任正非早在15年前寫的一篇文章，意在深謀遠慮、居安思危、激勵員工、長遠發(fā)展。讀完此文，感受頗深，在農(nóng)商行公司治理及可持續(xù)發(fā)展方面有幾點感想。
一、居安思危、時刻保持清醒頭腦
隨著德州銀行、圓融村鎮(zhèn)銀行的先后擠入，加之郵儲及其他商業(yè)銀行向農(nóng)村金融領(lǐng)域的進軍，對于剛剛改制農(nóng)商行的我們，面對的競爭壓力在逐步攀升。雖然主導(dǎo)的存貸款業(yè)務(wù)在陵城各金融機構(gòu)的市場占有率始終處于首位，但是經(jīng)濟發(fā)展的大潮將會有更多的股份制銀行源源不斷的入駐陵城區(qū)域內(nèi)，搶占現(xiàn)有的金融市場，我們將會面臨更大的挑戰(zhàn)。“對手幫助成長、危機使你強大、困境刺激思維”，只有自身不斷變強變大，在順境中始終保持危機意識，才能逆流而上，位于不敗之地。不只是公司，我們個人也應(yīng)該拋棄安于現(xiàn)狀、不思進取、得過且過的思想，不因一時的成功而一世驕傲，居安思危，把自豪感變成危機感，奮發(fā)進取，才能在發(fā)展中不斷成長、不斷強大，始終位于不敗之地。
二、精細管理、提高核心競爭能力
一是抓短板、實現(xiàn)均衡發(fā)展。在農(nóng)商行的經(jīng)營發(fā)展中，從大到小、從單位到個人，都要發(fā)現(xiàn)影響發(fā)展的短板所在。在總體經(jīng)營上，尋找經(jīng)營策略的不足，如收入支出比例的不合理、經(jīng)營業(yè)務(wù)單一等影響市場競爭力的短板。在各項工作中、各部門中也要抓住分管工作的薄弱環(huán)節(jié)，每一名員工在符合公司核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻率。二是減流程、提高工作效率。核心競爭力的提高依賴于高效有力的工作，簡化不必要的東西，減少管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，確保各項工作高效運行。三是小改進、大進步。文中提到“小改進、大獎勵”，是長期堅持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。在日常工作中，把每一個小的優(yōu)化流程、做法與公司總體目標結(jié)合，最終形成行之有效的方針策略。
三、敬業(yè)獻身、打造優(yōu)秀服務(wù)團隊
敬業(yè)精神、獻身精神，責(zé)任心和使命感是作為一名優(yōu)秀員工應(yīng)具備的品質(zhì)。我們每一名干部職工都應(yīng)以銀行化改革為契機，為鞏固發(fā)展銀行化改革成果獻出自己的一份力量。未來發(fā)展如何，均是未知數(shù)，外界如何看待農(nóng)商行、單位如何定位每一名員工，很大程度上要看我們自己的表現(xiàn)。而主動奉獻、為企業(yè)發(fā)展出謀劃策是自我進步、不斷提升的要求，也是打造企業(yè)優(yōu)秀團隊的條件。
華為冬天讀后感篇十四
閱讀《華為的冬天》，任正非那種居安思危精神，確實發(fā)人深省和佩服。讀后感觸頗深，一是短板思維，一個木桶能裝多少水，取決于最短的一塊，而不是最高的一塊。
我們的安全管理同樣存在短板，而且這個短板極其危險。我們常說安全是“1”，其它的都是“0”，沒有這個“1”，“0”就沒有存在的意義。所以抓安全要放在講政治的高度來對待，才能確保企業(yè)長治久安。
二是創(chuàng)新思維，企業(yè)鼓勵創(chuàng)新是好事，但不是盲目創(chuàng)新、刻意創(chuàng)新。創(chuàng)新也接地氣，要有利于簡化流程，要有利于提高效率，要有利于降本增效，這樣的創(chuàng)新才是我們所需要的。
三是改革思維，對待改革，要有一顆平常心。改革是發(fā)展的需要，是必然的規(guī)律，只有不斷地改革，才不會被社會淘汰，才能挖掘內(nèi)部潛能，提高企業(yè)的競爭力。
華為冬天讀后感篇十五
20世紀結(jié)束時，所有的行業(yè)巨子們都開始發(fā)現(xiàn)，自己面對著一個令人困惑的世界——原本以為已成定局的市場，其實并沒有成為定局，曾經(jīng)看上去固有的優(yōu)勢其實大多都不是優(yōu)勢，“江湖稱雄”的熱臉蛋，變成了消費者不再買帳的冷屁股。這是一個理性的時代，是一個感覺的時代，是一個消費者需要你用設(shè)計去解放他的眼睛的時代，是一個時刻都需要美與文化包裝的時代。
我們經(jīng)受的挫折太少了,有時真的感受不到外面世界競爭的殘酷?！叭A為的冬天”給我們吹響了殘酷競爭的號角，一個企業(yè)如不具有頑強的競爭力，總有一天會破產(chǎn)倒閉。華為人給我們的啟示：“管理要的是人均效益，人均效益不增長，管理就沒進步，企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長?！本影菜嘉＃皇俏Ｑ月柭?。
經(jīng)營之神王永慶說：“理想是用于規(guī)劃人生的思考，但它終究使更多的人不知所措?！边@是一句注定將在今后令人們反復(fù)憂傷的名言。當(dāng)一代又一代的創(chuàng)業(yè)者們，秉持著人生哲學(xué)，懷揣著遠大理想，開始自己的“征服世界”之旅時，他們面對的，不是想象中披荊斬棘的激情與美麗，而是現(xiàn)實中撲面而來的粗暴與無情。在理想的背后，人們忘記了細節(jié)。正如5xx年前，西班牙女王告誡準備啟程的哥倫布“天使在想象中，魔鬼在細節(jié)里”。
今天的一些創(chuàng)業(yè)者們，最大的苦惱往往是“老虎吃天，無從下口”，最后的結(jié)果常常是紙上富貴，畫餅充饑。他們有著鐵打的理想，干著流水的項目。他們腳步匆匆，最終卻不知何去何從。他們忘記了從容，失去了務(wù)實，他們成了坐而論道的`巨人，奮而致富的囚徒。
也許，當(dāng)饑餓的流浪者徘徊于豪華的宴會廳前時，他應(yīng)該學(xué)會向哥倫布“取經(jīng)”。5xx年前，當(dāng)偉大的航海計劃在哥倫布心中萌動時，他用了五年的時間成為水手，再用了五年的時間成為學(xué)者，最后用了五年時間四處演說，爭取支持。一朝啟程：短短八個月里,哥倫布發(fā)現(xiàn)了新大陸,他成了在歷史的長河中流光溢彩的人物。
“華為的冬天”啟示我們要學(xué)會自我批判，不斷的提升自己，優(yōu)化自我，規(guī)范管理。冷靜地對待外面的世界，頂住冬天的嚴寒，將會迎來冰雪融化的春天。
華為冬天讀后感篇十六
從去年開始，耳邊就經(jīng)常回蕩著“金融風(fēng)暴”“經(jīng)濟危機”等幾個字眼，但那僅僅只是耳有所聞，國內(nèi)的經(jīng)濟相對比較穩(wěn)定，因此我并沒有體會到這場風(fēng)暴，也沒有感受到這場危機。而近段時間，各大媒體、電視、報紙都在報道金融風(fēng)暴、經(jīng)濟危機已經(jīng)逼近中國市場，東莞的許多企業(yè)已經(jīng)受到金融風(fēng)暴的襲擊，企業(yè)壓縮、倒閉接踵而至。在這樣的情況下，閱讀《華為的冬天》，讓人更深刻地認識到“居安思?！钡闹匾?
《華為的冬天》這是一篇在it業(yè)界流傳的文章，有人認為這是任正非為it業(yè)敲響的警鐘，也有人說任正非是“作秀”，然而，不管怎樣，這篇文章在實際中的確發(fā)人深省?！度A為的冬天》的內(nèi)涵不僅僅只是針對華為，不僅僅只是針對it業(yè)，而是針對所有人、所有企業(yè)。它講述了一個“居安思?！钡恼芾?，同時蘊涵著一個人或者一個企業(yè)要生存、要發(fā)展就需要變革、需要進步的道理。特別是恰逢金融風(fēng)暴席卷之際，《華為的冬天》所蘊涵的道理讓這篇文章更具有可讀性，更具有批判性!
我們總是習(xí)慣在安逸中享受，總是習(xí)慣地相信日子會越來越好，總是習(xí)慣地說好不說壞!然而世間萬物每一天都在更替與變換，運動才是萬物不變的真理，發(fā)展與變化是必然，這在唯物辯證法中早有論證。居安思?？砷L盛，我們在安逸中要時刻想到危機，也許有人會說：消極的表現(xiàn)!其實不然，居安思危并非消極，它恰恰是一種更深遠的積極，他不是表面的樂觀，不是口號里的“積極面對”，它更多地是用行動去表明積極的內(nèi)涵，是更深層次的、勇于面對的、勇于挑戰(zhàn)的積極，正如任正非先生所說：“居安思危，而不是危言聳聽!”
“失敗這一天一定會到來，大家要準備迎接，這是我不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！边@也是哲學(xué)中所說的正常的興衰更替，如世間萬物的興衰，如春夏秋冬的更替，也正如這場金融風(fēng)暴的來臨，他不是偶然，而是世界經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的必然。處于這個階段中的人和企業(yè)，我們要如何去迎接他，是一味地感嘆和哀傷，還是在暴風(fēng)雨來臨之前作好預(yù)防工作?我想這才是我們要考慮的重點!
作為嘉榮的一名員工，一位基層管理者，我相信我們的公司是一個健康發(fā)展的公司，而且正在進一步發(fā)展壯大中!同時，我們也必須客觀看自己的公司，由于自己公司的行業(yè)特性，公司中同樣存在許多需要改進的地方，如一些基層的管理需要改進，員工及管理人員都需要進步等等，在這里，《華為的冬天》同樣給出了一些很好的建議!首先，全體員工要積極行動起來，投身到公司的發(fā)展中去，敬業(yè)愛崗。第二，公司員工要積極奉獻、承擔(dān)起自身的責(zé)任和義務(wù)。第三，公司員工要勤學(xué)苦練，提高自身素質(zhì)，練好崗位技能和本領(lǐng)。第四，公司員工要統(tǒng)一思想、轉(zhuǎn)變觀念，增強克服我們面臨困難的信心和勇氣。我想，做為基層管理者，需要的是不斷地發(fā)現(xiàn)、不斷地探索、不斷地改革、不斷地建設(shè)與改進，出路總會有的。從來就沒有什么救世主，也沒有神仙皇帝，要創(chuàng)造美好的明天，全靠我們自己。危機的到來是不知不覺的，面對危機感，需要全體員工胸懷寬廣，正確面對改革。
我記得，我們在討論《華為的冬天》的時候，一位經(jīng)理曾說：嘉榮沒有冬天!這是經(jīng)理對嘉榮的信任與忠誠，他相信嘉榮永遠都是春天，同樣也體現(xiàn)了他愿為創(chuàng)造嘉榮永遠的春天而努力奮斗的決心，我相信他能做得到!于我而言，我認為春天總會過去，冬天總會來臨，而冬去春又來，只要我們勇于去面對，勇于去挑戰(zhàn)、去變革、去創(chuàng)新，多穿幾件“棉衣”，那么我們就會順利過冬，社會也會冰雪消融，春暖花開!
華為冬天讀后感篇十七
最近我有幸拜讀了《華為的冬天》這篇文章。這篇文章的作者任正非先生是我國著名的信息技術(shù)企業(yè)――深圳華為公司的創(chuàng)始人，他在新世紀之初華為公司創(chuàng)辦10周年，公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇文章。這是一篇警示華為公司各個部門人員不能被暫時的輝煌沖昏頭腦，要居安思危，尋求企業(yè)未來發(fā)展的正確道路。
文章深切地指出了華為在正值公司高速發(fā)展、全球it行業(yè)在大形勢迅速回暖的“春天”之際，應(yīng)該在公司良好的業(yè)績面前保持清醒的頭腦，要有對企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題做出合理、明確的認識，提取發(fā)展過程中取得的寶貴經(jīng)驗，認清并根除企業(yè)發(fā)展過程中存在的弊病，在企業(yè)目前尚存的美好的“春天”里不能驕傲自滿，要始終保持對未來發(fā)展清醒的認識，大膽預(yù)見企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的“冬天”。
這篇文章發(fā)表距今已將近5年，但是它對華為公司內(nèi)部的深刻影響，對信息技術(shù)行業(yè)內(nèi)部的巨大震撼和所起到的警示作用仍然保持著文章發(fā)表當(dāng)初所帶來的“洗腦”式的效果。由此及彼，我想《華為的冬天》不僅僅對華為公司及其所屬的信息技術(shù)行業(yè)產(chǎn)生作用，更應(yīng)該對象我們這樣尋求新發(fā)展或者正在發(fā)展而存有困惑的企業(yè)起著強烈的“醒腦”作用。
我們所屬的航天軍工企業(yè)在近年來國家外部政治、軍事形勢比較緊張的情況下，軍品合同任務(wù)量比往年大幅提高。很多兄弟單位都在這個千載難逢的機遇之下取得了長足的發(fā)展。我們公司順應(yīng)時代潮流情況也是如此，合同產(chǎn)量在時間過半的情況下比往年全年的合同產(chǎn)量還要多出一倍，企業(yè)在一片欣欣向榮的氣象中蓬勃發(fā)展。我們公司正是像任先生所說那樣，處于我們航天軍品行業(yè)的一個難得的“春天”。
然而認真的分析國際未來的政治形勢，和平和發(fā)展仍是國際政治的主旋律，我們外交的一貫取向是和平解決一切政治問題。上半年“連宋”相繼訪問大陸表達了臺灣人民對兩岸和平統(tǒng)一的期望，用非武力手段解決臺灣已是大勢所趨。因此從政治、軍事層面上看，我們企業(yè)未來的發(fā)展道路中不可能再有像今天這樣不用跑市場而訂單不斷、不用送貨而用戶上門“搶”產(chǎn)品的局面。而且我們再靜心思考我們企業(yè)發(fā)展過程中存在的種種不合理現(xiàn)象和阻礙企業(yè)發(fā)展的棘手問題，我們會發(fā)現(xiàn)我們的問題仍舊很多，責(zé)任和壓力仍舊很大。因此我們在成績面前要保持清醒的頭腦，居安思危，絕不可沉湎于目前業(yè)績的輝煌，不能躺在成績單上睡大覺。
從發(fā)展的規(guī)律來看，企業(yè)在經(jīng)歷一個比較大的跨越發(fā)展到高峰期前，如果不采取合理的措施解決發(fā)展過程中存在的問題，往往在企業(yè)發(fā)展到高峰以后很容易就滑落，而且滑落的速度令人吃驚，慣性驚人，對企業(yè)的重新發(fā)展、再造輝煌帶來難以估量的困難。我國著名的家電企業(yè)長虹集團的教訓(xùn)就是明證，長虹從成為國內(nèi)電子行業(yè)產(chǎn)值第一名迅速跌落到一百名以后，前后時間只有3年。長虹就是在發(fā)展到高峰期以后沒有采取合理的手段處理好其發(fā)展中存在的問題，從而導(dǎo)致全線崩潰。至今長虹還在苦苦的尋求突破。這個教訓(xùn)是很慘痛的。
經(jīng)濟學(xué)上我們常講要尋求一種可持續(xù)發(fā)展的模式來尋求企業(yè)的未來之路，以一種審慎的、科學(xué)的態(tài)度來及時處理發(fā)展中存在的問題，對企業(yè)來講就是增強核心競爭力，提高各個環(huán)節(jié)人員的素質(zhì)，找尋一些有誠意、而且擁有廣闊前途的合作方向和伙伴。當(dāng)然尋求可持續(xù)發(fā)展不是訂單來了我們不做，而是要從實際情況出發(fā)，接受一些可以完成、在力所能及范圍內(nèi)的訂單，更重要的的是應(yīng)該考慮與對企業(yè)未來的發(fā)展有著重大影響力的用戶合作。切不可只是為了完成“數(shù)字的任務(wù)”而忽視了良性的發(fā)展。做的多、做的好是我們應(yīng)該追求的，但是為了完成硬性指標而不顧影響、什么樣的客戶都做就是不對的。一些部門領(lǐng)導(dǎo)為了完成任務(wù)而選擇一些沒有什么前途和缺乏合作誠意的“一錘子買賣公司”來尋求訂單目前的飽滿，但這在將來肯定會得到不好的回報。比如人家竊取了你產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)的機密，變相讓你成為他們oem制造商而我們只能得到極少的利潤等等。
還有一些領(lǐng)導(dǎo)看不到我們存在的問題，或者看到而視若無物、盲目樂觀，對上級領(lǐng)導(dǎo)只報喜而不報憂、掩蓋一些問題的真相，這是絕對錯誤的。另外還有一些同志做出了一些成績?nèi)欢鴧s以為自己“居功至偉”，不把管理者放在眼里，置公司的管理規(guī)定于不顧，常常以各種名義占有企業(yè)的部分資源等等問題。這些都是我們企業(yè)目前的工作種存在的問題，也許沒有發(fā)現(xiàn)的問題還有更多?！皸罨ㄓ芮v無才思，惟解漫天作飛雪”，這些都是“春天”中的不和諧因素。我們的工作就是應(yīng)該抽出精力來想辦法解決這些問題，防患于未然，在目前形勢大好的“春天”就做好“冬天”來臨的準備。如果等爆發(fā)了危機再去臨渴掘井，一切都可能會顯得很晚。因此我認為我們的領(lǐng)導(dǎo)、同志們一定要預(yù)見到“公司的冬天”，做好一切準備，以免真正的冬天突然來臨時讓大家感覺極其寒冷，被嚴寒凍死。
因此在當(dāng)前良好的形勢之下，我們一定要保持清醒的頭腦，居安思危，看到公司有可能出現(xiàn)的危機，未雨綢繆，提前做好危機來臨前的準備工作，時刻保持著危機感來面對可能到來的危機，戰(zhàn)勝“冬天”。
結(jié)合我們公司的現(xiàn)狀，我嘗試將目前公司存在的問題歸納如下：
“木桶原理”中的木板均衡問題。
管理中有個著名的“木桶原理”說明企業(yè)成就的大小取決于企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)。核心技術(shù)、經(jīng)營管理、財務(wù)狀況、市場營銷、人才利用是企業(yè)發(fā)展最主要的因素，它們決定企業(yè)的核心競爭力。從核心技術(shù)上看我們雖然擁有行業(yè)內(nèi)先進的“雙曲線技術(shù)”獲得了“全國科學(xué)大會獎”，也有電子儀器的“水平敏感元件”填補國內(nèi)同行業(yè)的空白，但是我們的產(chǎn)值，員工的待遇并不比兄弟企業(yè)們好。為什么？顯然我們還有其他方面的很多事情做的不夠好，產(chǎn)品更新?lián)Q代較慢、售后服務(wù)不足、缺乏經(jīng)濟增長點、管理不到位、不能人盡其用、整體核心競爭力不強等等。這些薄弱環(huán)節(jié)就是我們公司這個“木桶”的“短板”，這些短板決定了“木桶”盛納的水量。領(lǐng)導(dǎo)抓工作就應(yīng)該抓這些薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化部門的結(jié)構(gòu)，提升公司的核心競爭力。像任先生所說，這是一個體系建設(shè)的問題，體系建設(shè)的好壞決定了資源的利用效率，決定企業(yè)的最終利潤。要建立均衡的價值體系，不可偏廢，要強調(diào)公司整體核心競爭力的提升，增加短板的長度。
做工作應(yīng)該對事不對人。
工作中存在這樣的現(xiàn)象，執(zhí)行者在工作時，總按照領(lǐng)導(dǎo)的指示做一些事情，但是卻忽略了領(lǐng)導(dǎo)的指示有些時候并沒有與實際情況相結(jié)合。但是執(zhí)行者總是“嚴格”的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的命令，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的指示與實際情況出現(xiàn)矛盾的時候，執(zhí)行者總是不停的回報出現(xiàn)的情況而沒有想辦法去解決存在的問題。他們沒有體會到領(lǐng)導(dǎo)要求把事情做成功的意圖，實際上是這些人害怕承擔(dān)責(zé)任，擔(dān)心根據(jù)實際情況按照自己的做法來辦事情會出現(xiàn)問題，因此從本質(zhì)上來看，這些人是自私的。還有人做事情總要尋求正規(guī)途徑，在事情已非常緊急的情況下，沒有本著把事情做成的原則，一味的堅守成規(guī)，非要等所有手續(xù)完結(jié)。實質(zhì)上他是在推托責(zé)任，事情最終還是要來做的，只是某種原因無法按照本來規(guī)范進行而已。這些事情就是典型的對人不對事，是“對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)”，而不是對事情負責(zé)，事實上對領(lǐng)導(dǎo)并沒有負責(zé)。
對人負責(zé)的原則將本來簡單的事情變得復(fù)雜，不可多得的機遇因為這種所謂的原則而遺失，讓人扼腕不已。任何人在執(zhí)行工作的時候都不應(yīng)只為了對領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，而應(yīng)該對事情的結(jié)果負責(zé)，只有這樣，我們的工作才能順利進行。
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