科技是推動社會進步和經(jīng)濟發(fā)展的重要動力。寫總結(jié)不僅要關(guān)注結(jié)果，還要注重過程和思考。以下是一些經(jīng)典的總結(jié)范文，希望能夠給大家提供一些寫作上的啟示和參考。
公司預算管理制度論文篇一
4.編制部門:公司內(nèi)各部門。
1、綜合部根據(jù)公司的要求通知各部門按照固定報表格式編制下一年度的預算;。
2.各部門將所編制的年度預算報表上報公司綜合部;。
3.公司綜合部將預算報表匯總后,上報公司領(lǐng)導研究;。
5.綜合部將集團公司領(lǐng)導及董事會最終批復的預算指標分別下達給各部門;。
6.各部門應(yīng)嚴格按照預算進行經(jīng)營活動,當月應(yīng)當向綜合部報送月預算;在保證預算結(jié)果實現(xiàn)的前提下,如需對預算進行調(diào)整,各部門必須在預算年度的每個季度結(jié)束后的10日內(nèi)將預算調(diào)整申請以書面形式報綜合部及有關(guān)領(lǐng)導批準后執(zhí)行;如影響預算結(jié)果,應(yīng)報集團公司和董事會核批。
8.預算的領(lǐng)款和報銷手續(xù),參見《第一章報銷審批權(quán)限和程序》。
1、公司綜合部根據(jù)集團公司批復的預算指標對各部門的實際執(zhí)行情況進行考核;集團公司企發(fā)部對本公司的實際預算執(zhí)行情況進行考核。
2.每月初十日內(nèi),綜合部將根據(jù)考核執(zhí)行情況編制月度或季度報表進行分析,以文字、報表形式上報公司領(lǐng)導。
3.全年預算執(zhí)行情況將作為對各部門年度考核的最主要指標,綜合部根據(jù)考核執(zhí)行情況編制年度報表并進行分析,以文字、報表形式上報公司領(lǐng)導。
公司預算管理制度論文篇二
1、為弘揚我公司企業(yè)文化，通過組織旅游活動，讓員工擁抱自然，放松心情，增進員工之間溝通交流，感受公司大家庭的和諧、溫暖，規(guī)范公司旅游組織管理，特制定本制度。
2、本制度適用于公司所有員工（除非轉(zhuǎn)正員工）。
3、本制度施行遵循：自主、自愿原則。
1、公司綜合管理部每年需組織員工旅游一次。如遇特殊情況，可補貼相關(guān)旅游補助經(jīng)費。
2、旅游過程中的路線、交通、住宿、景點安排等問題，由公司綜合管理部負責聯(lián)系旅行社統(tǒng)一安排。
3、安排旅游地點時需考慮交通便利、時間問題。避免員工因長途旅行造成勞累，從而影響公司正常運作。
4、按照自主、自愿原則，員工可選擇參加旅游或不參加。員工家屬如有意愿參加旅游活動，亦可向綜合管理部報名自費參加。
5、旅游期間，工資的計算方式：
（1）若員工因工作需要不能參加公司統(tǒng)一組織的旅游活動的，則該員工可享受相應(yīng)的旅游補助，工資照常發(fā)放。
（2）參加公司旅游活動的員工，旅游期間工資按正常工資發(fā)放。
（3）不參加公司旅游活動的員工，旅游期間正常上班、無補助。
（4）遇法定節(jié)假日旅游的，不參加公司旅游活動、通知臨時加班的員工，按正常工資計算方式計算。
（5）旅游補助標準：因工作需要不能參加旅游活動的人員，每人補助旅游費用的50%。
6、綜合管理部旅游活動組織人員在與旅行社聯(lián)系時，必須說明在旅游過程中，不得強迫本公司員工購物、消費。
（1）、公司根據(jù)當年度的`經(jīng)營業(yè)績提取一定比例的金額組織員工進行旅游活動。
1、凡在本公司工作連續(xù)滿半年以上的員工享有參加公司組織的各類旅游的權(quán)利。半年以下的員工暫無資格參加。
2、公司在一個工作年度內(nèi)以不同形式考核員工的工作表現(xiàn)并記入員工檔案，公司以各員工的不同表現(xiàn)給予員工不同待遇的旅游項目。
（2）、公司的旅游項目的等級。
1、普通旅游項目，員工享有時間為六天國內(nèi)游（如：云南麗江、廈門、九寨溝、三亞等旅游勝地）。
2、高級旅游項目，員工享有時間為六天國外旅游（如：泰國、韓國、新加坡、馬來西亞等旅游勝地）。
（3）、員工享有不同旅游項目的規(guī)定。
1、凡本公司員工工作滿6個月以上的，有資格參加公司組織的普通旅游項目。
2、凡本公司員工工作滿一年以上的，有資格參加公司組織的高級旅游項目，特殊情況除外。
（4）、旅游活動紀律。
1、貴重物品需隨身攜帶，注意保管，切勿離手。
2、行程中或自由活動時若有刺激性活動項目，身體狀況不佳者請勿參加?；加行呐K病、肺病、哮喘病、高血壓者等切忌從事水上、高空活動，必須隨身攜帶應(yīng)急藥物。
3、團體旅行時，員工需記錄領(lǐng)隊或?qū)в蔚穆?lián)系方式，不可擅自脫隊。單獨離隊，應(yīng)征得全部導游和領(lǐng)隊同意，并隨身攜帶電話，以免發(fā)生意外。
4、抵達景區(qū)游覽前，謹記導游交代的集中地點、時間、所乘游覽巴士車號。萬一脫隊，請于集中地點等候?qū)в畏祷貙ふ摇?/p>
5、外出旅行，注意身體健康，切勿吃生食、生海鮮、已剝皮的水果，不可光顧路邊無牌照攤檔，忌暴飲暴食，應(yīng)多喝開水，多吃蔬果類，少抽煙，少喝酒。
6、在旅游中，暢游奇山秀水、名勝古跡固然令人心曠神怡，但也因四處奔波、體力消耗造成極度疲勞。因此，在旅游活動期間，游客除了保證充足的睡眠之外，需隨身攜帶充足的營養(yǎng)食品和飲水，以便及時補充身體所需。
7、旅游有時會經(jīng)過一些危險區(qū)域景點，如陡坡密林、懸崖蹊徑、急流深澗，在這些危險區(qū)域，要盡量結(jié)伴而行。千萬不要獨自冒險前進。
8、忌分散活動，至少保持兩三人的人數(shù)才分散活動。切忌單獨外出。
公司預算管理制度論文篇三
水利水電工程的建設(shè)非常浩大，一般由國家、政府投入大量的資金來進行，主要是為了解決并改善工程區(qū)域周邊的水利情況，然而水利水電工程的質(zhì)量直接影響了區(qū)域周邊的政治經(jīng)濟，所以怎樣在保證水利水電工程質(zhì)量的同時又能夠控制好工程的造價是如今多數(shù)企業(yè)和事業(yè)單位所共同關(guān)注的問題。因此就必須做好合理的工程造價預算，在真正的施工過程當中，成本控制是整個工程項目的核心，不過水利水電工程是一項浩大的工程，所以在其工程項目的管理過程當中較為復雜，成本預算和控制的難度也比較大，很難建立起標準的成本控制管理系統(tǒng)，所以就必須找到其內(nèi)在的規(guī)律，采取適當?shù)目刂菩袨楹蜆藴?，以此來取得良好的成本控制效果?/p>
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公司預算管理制度論文篇四
經(jīng)濟，是一個公司的命脈，因此把握住公司的經(jīng)濟運行狀況，無疑是對公司的運行有著至關(guān)重要的作用的。而公司的預算管理，就恰好可以對公司業(yè)務(wù)所需的資金及公司目前的經(jīng)濟狀況有很好的把握。要想全面地進行公司的預算管理工作，對這項工作的行為控制也是必不可少的。現(xiàn)在，大部分企業(yè)公司也開始推行企業(yè)內(nèi)部的預算管理及相應(yīng)的行為控制工作。不過，由于公司在這方面發(fā)展得較為落后，因此，在實際運行過程中，還存在著不少問題。
預算管理，是具有相當規(guī)模的企業(yè)公司，經(jīng)過多年的企業(yè)經(jīng)營、管理的實踐經(jīng)驗，而總結(jié)出來的強化公司內(nèi)部資源整合配置的、增加公司經(jīng)濟效益、提高公司管理水平的一種現(xiàn)代化的運營模式。目前，各國的上市公司基本上都己經(jīng)采取了這種公司運營模式了，并收到了良好的成果。
1.對公司的發(fā)展進行了合理化的規(guī)劃。
公司的預算管理，一般情況下是根據(jù)公司的具體情況，基于公司短期或長期的發(fā)展目標，將市場、客戶的需求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，并目_通過對企業(yè)內(nèi)部情況的掌握與市場狀況的分析，進行合理化的預測，以這樣的方式，對企業(yè)的業(yè)務(wù)、管理等方面進行綜合性的規(guī)劃和安排。
2.明確公司內(nèi)部職員的責任、權(quán)利及具體工作內(nèi)容。
在公司推行預算管理，其主要目的之一，就是要將公司的責任主體進行有效地劃分，保證公司內(nèi)部每一位職員都能夠明確自身的責任、權(quán)利和具體工作內(nèi)容。具體來說，公司將一定時期內(nèi)的業(yè)務(wù)管理、經(jīng)營目標進行劃分，落實到公司內(nèi)部具體的部門、主管、相關(guān)責任人員工，以確保公司業(yè)務(wù)可以安全、有序地進行，使得公司有效實現(xiàn)責任和權(quán)利的有機結(jié)合，為公司可以保質(zhì)保量的完成相關(guān)工作內(nèi)容打下了一定的基礎(chǔ)，從而有效地推進了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升了公司的軟實力，防止公司權(quán)、責分擔不清的狀況出現(xiàn)。與此同時，企業(yè)通過采取預算管理的運營模式，對公司、企業(yè)的投資方也提供了不同程度的資產(chǎn)、信譽的保障，以此來招攬更多的企業(yè)投資人，進而增加了公司所能承接的業(yè)務(wù)種類與數(shù)量。
3.實現(xiàn)企業(yè)資源的合理化配置。
企業(yè)的目標不是一成不變的，是伴隨著企業(yè)的發(fā)展狀態(tài)和市場的實際需求而隨時變化的。同時，企業(yè)的目標是沒有限制的，因此，這就對企業(yè)的資金要求很高。為了盡可能滿足企業(yè)的資金需求，在公司全面實行預算管理是非常必要的。通過在公司推行預算管理，可以使企業(yè)的相關(guān)責任人對現(xiàn)階段企業(yè)的業(yè)務(wù)及企業(yè)的.具體資金運行狀況有一個全面的了解。這樣一來，就會對企業(yè)接下來的工作安排有了一定的預測，使得企業(yè)內(nèi)部的人員、資金、設(shè)備等資源的配置有了更為合理化的安排，從而可以有效地提高公司業(yè)務(wù)的實際操作質(zhì)量，加快公司的發(fā)展，讓公司的每一個工作人員和每一分錢都用到了該用的地方，進而提高了公司資源的使用效率。
4.為企業(yè)的日常管理找準方向，提供依據(jù)。
在企業(yè)內(nèi)部，實行預算管理不僅僅對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展有很大的推動力，還為公司的日常管理找準了方向，并且提供了有效的依據(jù)準則。具體來說，通過對預算管理的全面推進，首先可以充分了解公司業(yè)務(wù)的運行狀況及企業(yè)的資金運行情況。其次，還可以根據(jù)公司資金的具體情況，建立起適合于公司的規(guī)章管理制度與工作質(zhì)量評價機制，以此來實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標。
現(xiàn)在，很多的公司對于企業(yè)內(nèi)部的預算管理工作認識得不夠清晰和深刻。其實，預算管理，不僅僅是單純意義上的資金情況的預測工作，更重要的是，它還需要根據(jù)公司的實際情況及市場的運行狀況，對公司的發(fā)展進行切實可行的計劃，以達到公司的業(yè)務(wù)要求。進一步來說，要想做好公司的預算管理工作，絕不能簡單的通過對幾組數(shù)據(jù)進行改動，或是主觀臆斷的對公司的發(fā)展進行沒有事實依據(jù)的安排。而是要認清眼下的時局，將公司的具體狀況與市場的需求有機的結(jié)合起來，通過多次的討論，審時度勢地進行預測，并對公司的發(fā)展提出合理化的安排。而現(xiàn)在，由于很多企業(yè)對預算管理工作的認識還停留在簡單、機械的預測上面，因此其預算管理工作往往沒有達到期待的作用，甚至是流于形式。
在中國，大部分推進預算管理的公司，其管理工作的具體方向并不清晰。在實際的工作，大都沒有將數(shù)據(jù)的預算與公司業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行與預算管理的控制很好的融合，從而大大降低了預算管理工作的實用性。更為嚴重的是，一旦公司長期處于這樣的預算與管理工作脫節(jié)的狀況之下，就會使得預算管理工作逐漸失去了其應(yīng)有的威信力。
3.行為控制缺乏有效的制度進行規(guī)范。
任何一項工作的有效進行，都是需要相應(yīng)的行為控制或者是制度進行管理的，公司的預算管理工作也是如此。在全面實施公司預算管理的工作時，難免會遇到很多的突發(fā)情況，而這些情況的發(fā)生，會對預算管理工作帶來一些影響。這些影響或好或壞，一旦產(chǎn)生了不利影響，而公司又沒有采取有效地行為進行控制的話，就很有可能對預算管理工作帶來不小的麻煩，從而影響預算管理工作的質(zhì)量與施行。現(xiàn)在推行預算管理的公司，大多對其行為控制多是極為有限的。這在很大程度上限制了公司預算管理工作的開展，使得很多公司的預算管理工作沒有起到應(yīng)有的作用，做了很多的無用功。這對企業(yè)的發(fā)展不僅僅沒有推動作用，還影響了企業(yè)資源的合理化配置。
對于企業(yè)來說，要想切實有效地推行預算管理的工作，就必須要加強企業(yè)員工對預算管理工作的正確理解，樹立正確的預算管理理念是首要任務(wù)。只要讓企業(yè)員工對預算管理有一個全面的認識，去除掉之前的落后、陳舊的思維觀念，才能夠使公司員工有效地進行預算管理的相關(guān)工作，才能將公司的資金、業(yè)務(wù)、資源，這三者進行有效的整合，從而推進公司的發(fā)展。
所謂沒有規(guī)矩不能成方圓，完善的企業(yè)預算機制與行為控制機制，是保障企業(yè)有效進行預算管理工作的基本前提之一。以這兩項機制作為保障，才有可能在工資預算管理工作出現(xiàn)問題時，有條不紊的進行解決，充分發(fā)揮預算管理工作的積極作用，才能夠?qū)镜墓ぷ鬟M行規(guī)范化的管理。
任何一家企業(yè)的員工，都難免會有一定的惰性。而要想有效地激發(fā)員工的工作積極性，全面、合理的預算管理及行為控制工作的質(zhì)量考核制度是不可或缺的。公司通過對員工工作質(zhì)量的考核，采取相應(yīng)的獎懲措施，推動員工之間的良性競爭，是提高公司預算管理工作質(zhì)量、加快企業(yè)進步腳步的有效途徑之一。
四、結(jié)語。
現(xiàn)今，全面實行公司的預算管理工作及其相應(yīng)的預算管理的行為控制，是企業(yè)向前發(fā)展的必然趨勢，因此，每個企業(yè)的相關(guān)責任人，應(yīng)該針對這一運行模式存在的問題進行深入的探討，并采取有效的解決措施。
公司預算管理制度論文篇五
規(guī)范各經(jīng)營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，下面小編為大家精心搜集了關(guān)于公司企業(yè)的財務(wù)預算管理制度，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
規(guī)范各經(jīng)營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風險，發(fā)揮預算的規(guī)劃、控制、激勵功能，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。
本制度適用于xx公司所有中心部門及實質(zhì)控制的子公司。
3.1預算管理委員會：由董事長或總經(jīng)理任組長，財務(wù)總監(jiān)任副組長，副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預算管理制度;根據(jù)年度經(jīng)營目標，審批確定目標分解方案;負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調(diào)整意見;根據(jù)預算授權(quán)審批制度對預算執(zhí)行過程中預算內(nèi)、超預算和預算外事項進行審批控制;組織召開預算執(zhí)行分析會議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步。
工作計劃。
;根據(jù)預算授權(quán)審批制度對預算調(diào)整事項的決策和審核;預算考核意見的審核;其他相關(guān)事項。
3.2預算管理部：財務(wù)部執(zhí)行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制;根據(jù)預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據(jù)預算管理制度，制定預算調(diào)整方案，報預算管理委員會審批;匯總和分析預算責任單位的預算執(zhí)行情況，編制預算執(zhí)行分析報告，報預算管理委員會審批。
3.3預算執(zhí)行機構(gòu)：由預算責任中心執(zhí)行，主要職責包括：根據(jù)下達的年度經(jīng)營目標，編制業(yè)務(wù)計劃和年度預算，報相關(guān)部門審核;執(zhí)行和控制預算委員會下達的預算;定期分析、報告預算執(zhí)行情況;根據(jù)預算制度，向預算管理委員會提出預算調(diào)整申請;協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預算關(guān)系。各運營單位應(yīng)設(shè)立專(兼)職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。
3.4預算監(jiān)控機構(gòu)：由審計部執(zhí)行，其主要職責包括：對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預警;定期或不定期進行預算執(zhí)行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核;對預算制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。
3.5預算考核機構(gòu)：預算考核小組，由人力資源部和財務(wù)部相關(guān)人員組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批;根據(jù)各預算責任單位的預算執(zhí)行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結(jié)果和意見，組織實施考核工作。
4.1全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。
4.2預算責任中心是根據(jù)各運營單位和管理部門在預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預算的責任主體。
5.1.1統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司總體的經(jīng)營目標一致，各級預算單位必須服從于公司的總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。
5.1.2分級管理原則。預算目標經(jīng)過逐級分解后實行分級管理，下達的預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)編制預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。
5.2全面預算的期限與效力。
5.2.1預算期間為公歷年度的1月1日—12月31日，按月份編制執(zhí)行。
5.2.2預算編制期，指預算實際編制的時間。預算編制期為每年10月-12月。
5.2.3預算方案一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整，以確保預算的權(quán)威性。
5.3預算編制的內(nèi)容。
5.3.1預算編制的原則：堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風險控制;堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
5.3.2預算的類別。
2)財務(wù)預算主要是指資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
5.3.3預算編制的主要內(nèi)容，詳見附件一xx公司年度預算編制的內(nèi)容。
5.3.4預算編制的程序。
采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”，并反復修訂、平衡、調(diào)整的方法。預算編制的流程詳見附件二xx公司年度預算編制的流程。
1)準備階段：在編制下一預算年度預算之前，預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，分析下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，測算并調(diào)整制定預算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)。
2)目標下達：董事會根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預算年度的經(jīng)營目標，將預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標等，并確定財務(wù)預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。
6)下達執(zhí)行：經(jīng)批準后的財務(wù)預算方案由預算管理部發(fā)布，各有關(guān)責任單位和責任人嚴格遵照執(zhí)行。
5.4預算的執(zhí)行、控制與分析。
5.4.1執(zhí)行部門：各預算責任單位是預算的執(zhí)行機構(gòu);各預算責任單位的第一負責人是預算執(zhí)行的直接責任人，具體業(yè)務(wù)負責人對預算執(zhí)行負主要責任。
5.4.2預算控制主要體現(xiàn)在預算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預算控制的流程。
5.4.3執(zhí)行控制原則：“先算后花，先算后干”的原則，一般情況下不得突破預算指標(包括預算項目、金額和數(shù)量);如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序;預算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4預算分析：月末各責任中心應(yīng)編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況;財務(wù)部進行匯總分析，編制預算分析報告，為各級領(lǐng)導提供決策信息。預算分析報告應(yīng)包括：進度分析(累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導)，業(yè)績分析(根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù))，改進措施(各級預算管理機構(gòu)根據(jù)預算分析報告，組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施)。
5.5預算的調(diào)整。
5.5.1預算調(diào)整的原則。
2)內(nèi)部挖潛原則：當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。
3)積極調(diào)整原則：當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動提出預算調(diào)整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。
5.5.2預算調(diào)整的條件。
1)董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃;。
3)公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;。
4)發(fā)生不可抗力;。
5)董事會或預算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項。
5.5.3預算調(diào)整的方式。
1)定期調(diào)整：每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關(guān)責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調(diào)會，討論預算調(diào)整事宜。
2)不定期調(diào)整：公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預算調(diào)整申請。
5.5.4預算調(diào)整的類別。
1)自上而下：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會協(xié)商一致后，提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由董事會提出預算調(diào)整意向，審計預算部編制預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整。
通知書。
)。
2)自下而上：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調(diào)整條件的，可以由各責任中心提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由預算調(diào)整申請部門填寫預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導審批后，報預算管理部審核;預算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整通知書)。
5.6預算的考核評價。
5.6.1預算執(zhí)行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執(zhí)行。
5.6.2財務(wù)、審計部監(jiān)控預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關(guān)責任單位預算執(zhí)行的考核意見。
5.6.3各責任單位的預算數(shù)據(jù)指標完成評價結(jié)果由財務(wù)部門出具，報預算管理委員會審核，預算管理委員會依據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果及相關(guān)意見審批后轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行考核。
5.6.4人力資源部接收審批后的預算執(zhí)行結(jié)果及意見，依據(jù)《xx公司管控體系制度匯編之業(yè)績考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任單位、責任人進行獎懲。
6.1本制度由公司財務(wù)管理中心負責解釋。
6.4本制度經(jīng)公司董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，財務(wù)管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋;此前有關(guān)公司對預算管理的相關(guān)規(guī)定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。
公司預算管理制度論文篇六
規(guī)范各經(jīng)營單位的預算管理，增強計劃組織和預算管理水平，優(yōu)化資源配置、完善考核機制、加強內(nèi)部控制和防范經(jīng)營風險，發(fā)揮預算的規(guī)劃、控制、激勵功能，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同。
本制度適用于xx公司所有中心部門及實質(zhì)控制的子公司。
3.1 預算管理委員會：由董事長或總經(jīng)理任組長，財務(wù)總監(jiān)任副組長，副總經(jīng)理、主要職能部門負責人等人員組成。負責審議公司預算管理制度;根據(jù)年度經(jīng)營目標，審批確定目標分解方案;負責組織召開預算平衡審議會，提出修改與調(diào)整意見;根據(jù)預算授權(quán)審批制度對預算執(zhí)行過程中預算內(nèi)、超預算和預算外事項進行審批控制;組織召開預算執(zhí)行分析會議、協(xié)調(diào)各部門制定下一步工作計劃;根據(jù)預算授權(quán)審批制度對預算調(diào)整事項的決策和審核;預算考核意見的審核;其他相關(guān)事項。
3.2 預算管理部：財務(wù)部執(zhí)行預算管理部的職責，預算管理部主要職責包括：制定預算的編制方針、程序、具體指導子分公司、部門預算的編制;根據(jù)預算編制方針，對子分公司、部門編制預算草案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司的預算案，并報預算管理委員會審查。根據(jù)預算管理制度，制定預算調(diào)整方案，報預算管理委員會審批;匯總和分析預算責任單位的預算執(zhí)行情況，編制預算執(zhí)行分析報告，報預算管理委員會審批。
3.3 預算執(zhí)行機構(gòu)：由預算責任中心執(zhí)行，主要職責包括：根據(jù)下達的年度經(jīng)營目標，編制業(yè)務(wù)計劃和年度預算，報相關(guān)部門審核;執(zhí)行和控制預算委員會下達的預算;定期分析、報告預算執(zhí)行情況;根據(jù)預算制度，向預算管理委員會提出預算調(diào)整申請;協(xié)調(diào)本單位或部門內(nèi)部資源及單位或部門之間的預算關(guān)系。各運營單位應(yīng)設(shè)立專(兼)職人員進行預算的編制、跟蹤及分析評價。
3.4 預算監(jiān)控機構(gòu)：由審計部執(zhí)行，其主要職責包括：對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控和預警;定期或不定期進行預算執(zhí)行情況分析，編制分析報告，提交預算管理委員會審核;對預算制度的執(zhí)行情況進行檢查和監(jiān)督。
3.5 預算考核機構(gòu)：預算考核小組，由人力資源部和財務(wù)部相關(guān)人員組成。其主要職責包括：會同預算責任單位確定預算考核指標，報預算管理委員會審批;根據(jù)各預算責任單位的預算執(zhí)行情況，由各具體負責預算指標考核、評價部門，出具預算指標達成結(jié)果和意見，組織實施考核工作。
4.1 全面預算管理是利用預算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。是企業(yè)全過程，全方位及全員參與的預算管理。
4.2 預算責任中心是根據(jù)各運營單位和管理部門在預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定責任并享有相應(yīng)權(quán)力和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，是預算的責任主體。
5.1.1 統(tǒng)一規(guī)劃原則。預算目標由公司總部統(tǒng)一規(guī)劃，并與公司總體的經(jīng)營目標一致，各級預算單位必須服從于公司的總體戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標。
5.1.2 分級管理原則。預算目標經(jīng)過逐級分解后實行分級管理，下達的預算指標由各級運營及管理單位負責落實，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)編制預算，并對預算執(zhí)行負責，公司統(tǒng)一對各單位預算執(zhí)行情況分析考核。
5.2.1 預算期間為公歷年度的1月1日12月31日，按月份編制執(zhí)行。
5.2.2 預算編制期，指預算實際編制的時間。預算編制期為每年10月-12月。
5.2.3 預算方案一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部具有效力，一般情況下不得隨意更改和調(diào)整，以確保預算的權(quán)威性。
5.3.1 預算編制的原則：堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風險控制;堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
5.3.2 預算的類別
預算分為業(yè)務(wù)預算和財務(wù)預算兩類
2) 財務(wù)預算主要是指資金籌措和使用的預算，包括現(xiàn)金預算、長期資本支出預算、長短期借款預算、預算會計報表等。
5.3.3 預算編制的主要內(nèi)容，詳見附件一xx公司年度預算編制的內(nèi)容
5.3.4 預算編制的程序
采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，并反復修訂、平衡、調(diào)整的方法。預算編制的流程詳見附件二xx公司年度預算編制的流程。
1) 準備階段：在編制下一預算年度預算之前，預算管理委員會組織各預算單位做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經(jīng)營計劃及預算的執(zhí)行情況資料的整理，分析下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，測算并調(diào)整制定預算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)。
2) 目標下達：董事會根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定預算年度的經(jīng)營目標，將預算目標具體分解到各預算單位，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標等，并確定財務(wù)預算編制的政策，由預算管理部下達各部門。
6) 下達執(zhí)行：經(jīng)批準后的財務(wù)預算方案由預算管理部發(fā)布，各有關(guān)責任單位和責任人嚴格遵照執(zhí)行。
5.4.1 執(zhí)行部門：各預算責任單位是預算的執(zhí)行機構(gòu); 各預算責任單位的第一負責人是預算執(zhí)行的直接責任人，具體業(yè)務(wù)負責人對預算執(zhí)行負主要責任。
5.4.2 預算控制主要體現(xiàn)在預算審批方面，具體詳見附件三xx公司年度預算控制的流程。
5.4.3 執(zhí)行控制原則：先算后花，先算后干的原則，一般情況下不得突破預算指標(包括預算項目、金額和數(shù)量);如果客觀環(huán)境、內(nèi)部條件以及公司經(jīng)營計劃發(fā)生重大變化需要突破預算的執(zhí)行預算外審批程序;預算結(jié)余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。
5.4.4 預算分析 ：月末各責任中心應(yīng)編制月度報表，列明預算執(zhí)行情況;財務(wù)部進行匯總分析，編制預算分析報告，為各級領(lǐng)導提供決策信息。預算分析報告應(yīng)包括：進度分析(累計計算并匯總各月完成預算情況，以收入預算完成進度為起點分析成本和費用進度，為調(diào)整計劃和控制提供指導)，業(yè)績分析(根據(jù)各部門預算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù))，改進措施(各級預算管理機構(gòu)根據(jù)預算分析報告，組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施)
5.5.1 預算調(diào)整的原則
2) 內(nèi)部挖潛原則：當不利于預算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)后，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或采取其他措施彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算調(diào)整申請。
3) 積極調(diào)整原則：當外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化，應(yīng)積極主動提出預算調(diào)整申請，以保證預算方案符合客觀實際情況。
5.5.2 預算調(diào)整的條件
1) 董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃;
3) 公司內(nèi)部條件發(fā)生重大變化;
4) 發(fā)生不可抗力;
5) 董事會或預算管理委員會認為必須調(diào)整的其他事項。
5.5.3 預算調(diào)整的方式
1) 定期調(diào)整：每季度20日后，由總經(jīng)理負責組織有關(guān)責任中心負責人參加的預算分析協(xié)調(diào)會，討論預算調(diào)整事宜。
2) 不定期調(diào)整：公司外部環(huán)境、內(nèi)部條件等方面發(fā)生重大變化，可以根據(jù)情況隨時提出預算調(diào)整申請。
5.5.4 預算調(diào)整的類別
1) 自上而下：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司全局性重大變化，經(jīng)董事會協(xié)商一致后，提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由董事會提出預算調(diào)整意向，審計預算部編制預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整通知書)。
2) 自下而上：當外部環(huán)境與內(nèi)部條件等客觀因素導致公司局部重大變化，而且符合預算調(diào)整條件的，可以由各責任中心提出預算調(diào)整申請。其審批程序：由預算調(diào)整申請部門填寫預算調(diào)整申請表，提交預算執(zhí)行情況分析報告，說明調(diào)整內(nèi)容和原因，交主管領(lǐng)導審批后，報預算管理部審核;預算管理部審核后，提出調(diào)整建議，上報預算管理委員會審議批準。對于重大預算調(diào)整(調(diào)整金額超過預算10%的屬于重大調(diào)整)，應(yīng)提交董事會審批。董事會或預算管理委員會批準的預算調(diào)整申請，交由預算管理部下達(編寫預算調(diào)整通知書)。
5.6.1 預算執(zhí)行按月份進行評價，考核獎懲按具體考核制度周期執(zhí)行。
5.6.2 財務(wù)、審計部監(jiān)控預算執(zhí)行情況，組織進行預算差異分析，找原因，落實責任歸屬，提出對相關(guān)責任單位預算執(zhí)行的考核意見。
5.6.3 各責任單位的預算數(shù)據(jù)指標完成評價結(jié)果由財務(wù)部門出具， 報預算管理委員會審核，預算管理委員會依據(jù)預算執(zhí)行結(jié)果及相關(guān)意見審批后轉(zhuǎn)人力資源部執(zhí)行考核。
5.6.4 人力資源部接收審批后的預算執(zhí)行結(jié)果及意見，依據(jù)《xx公司管控體系制度匯編之業(yè)績考核管理制度》及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任單位、責任人進行獎懲。
6.1 本制度由公司財務(wù)管理中心負責解釋。
6.4 本制度經(jīng)公司董事會批準后發(fā)布執(zhí)行，財務(wù)管理中心負責本制度的修訂、修改和解釋;此前有關(guān)公司對預算管理的相關(guān)規(guī)定及與本制度有抵觸的，均依照本制度執(zhí)行。
公司預算管理制度論文篇七
第一條為加強興隆供電分公司資產(chǎn)經(jīng)營管理工作,建立科學、高效、有序的預算管理體系,規(guī)范運作,防范風險,提高效益,保障國有資產(chǎn)保值增值,提高企業(yè)經(jīng)營管理水平,參照承德供電公司預算管理辦法,根據(jù)我分公司的實際情況,特制定本辦法。
第二條本辦法所稱預算管理是采用價值形式對分公司經(jīng)營活動進行預測、決策和目標控制的管理方式。
1、確定分公司經(jīng)營目標并組織實施;。
2、明確分公司內(nèi)部各個層次的管理責任和權(quán)限;。
3、對分公司經(jīng)營活動進行監(jiān)督和控制。
量入為出,綜合平衡;。
目標控制,分級實施;。
權(quán)責明確,科學管理;。
注重效益,防范風險;。
檢查分析,嚴格考核。
第五條分公司各項經(jīng)營活動都應(yīng)納入預算管理,明確預算目標,進行預算控制。
第六條分公司預算主要包括以下內(nèi)容:。
1、資產(chǎn)負債預算;。
2、損益預算;。
3、現(xiàn)金收支預算;。
4、資本性收支預算。
第七條資產(chǎn)負債預算反映分公司預算期末資產(chǎn)、負債總量及其結(jié)構(gòu)變動情況。
第八條損益預算反映分公司預算期內(nèi)的利潤目標及各項構(gòu)成因素。
第九條現(xiàn)金收支預算反映分公司預算期內(nèi)現(xiàn)金流入、流出總量及其結(jié)構(gòu)。
第十條資本性收支預算反映分公司預算期內(nèi)固定資產(chǎn)購置、基本建設(shè)、更新改造、還貸等資金來源及其支出。
第十一條分公司實行分級管理、歸口負責的預算管理體系,資金預算管理委員會為預算管理決策機構(gòu)。
第十二條分公司設(shè)立資金預算管理委員會,負責預算編制的組織、協(xié)調(diào)工作,審查、平衡預算草案,并將審查、平衡后的預算做出決策。
資金預算管理委員會主任由經(jīng)理擔任,成員由相關(guān)領(lǐng)導和財務(wù)、用電、生產(chǎn)、辦公室、等有關(guān)職能部門人員組成。
第十三條有關(guān)職能部門按照業(yè)務(wù)分工對預算指標承擔歸口管理職責。
1、財務(wù)科是公司預算管理的歸口管理部門,負責分公司固定費用及資本性收支預算標準定額的制定工作,以及在分公司資金預算管理委員會審定預算的基礎(chǔ)上,對各部門預算的審批、下達、調(diào)整、檢查、分析、考核等工作。
2、用電科負責提供預算期售電量、購電量、線損率等預算指標,并負責經(jīng)分公司資金預算管理委員會審定批準后確定的預算指標的完成。
3、生產(chǎn)科負責提供預算期分公司生產(chǎn)大修理項目、一般修理費的資金需求、固定資產(chǎn)更新改造項目及基本建設(shè)項目預算有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標定額,并負責經(jīng)分公司資金預算管理委員會審定批準后確定的生產(chǎn)大修費預算的完成。
4、辦公室負責提供分公司辦公費用和低值易耗品預算指標定額,并負責經(jīng)分公司資金預算管理委員會審定批準后確定的預算指標的`完成。負責編制并提供預算期工資計劃、職工人數(shù)、離退休人數(shù)、勞動保護費等預算資料、并確保預算指標的分解落實。負責制定職工教育培訓計劃,在此基礎(chǔ)上提供職工教育經(jīng)費預算,并負責經(jīng)公司資金預算管理委員會審定批準后確定的預算指標的完成。
1、國家有關(guān)政策法規(guī);。
2、分公司預算編制原則和要求;。
3、分公司經(jīng)營目標;。
5、分公司年度生產(chǎn)、建設(shè)計劃;。
6、分公司其他重大經(jīng)營事項安排。
1、分公司于每年十月中旬下達下年度預算編制原則和要求。
2、主管經(jīng)營工作的經(jīng)理組織,預算管理委員會成員參加,根據(jù)公司預算編制原則和要求,研究本單位預算編制目標,提出預算安排的初步建議。
3、財務(wù)部門對收集的預算資料進行整理和綜合平衡后編制預算草案。
4、各單位預算草案經(jīng)本單位審定后形成建議預算,于十一月上旬上報財務(wù)科。
6、財務(wù)科對收集的資料進行綜合平衡,并據(jù)此編制分公司預算草稿;十一月中旬將預算草稿提交分公司預算管理委員會審定、根據(jù)審定意見對預算草稿進行修改,形成正式預算。
第十六條二月中旬,分公司根據(jù)承德公司下達的預算,經(jīng)資金預算管理委員會審定后,將有關(guān)預算指標以文件形式分解下達至各單位或責任人。
第十七條除發(fā)生自然災(zāi)害、意外事件和國家政策法規(guī)、和公司規(guī)定及制度出現(xiàn)重大調(diào)整等情況外,預算一經(jīng)下達,原則上不做調(diào)整。
發(fā)生需調(diào)整預算事項的單位,要及時將調(diào)整原因及調(diào)整額以文件形式上報分公司,分公司財務(wù)科和相關(guān)職能部門進行審核并提出處理意見。確需調(diào)整的,經(jīng)分公司資金預算管理委員會審定后,下達調(diào)整預算。
第十八條、各單位應(yīng)建立預算分析報告制度,按時分析預算執(zhí)行情況,找出實際與進度預算之間出現(xiàn)的差異原因,提出改進措施。年度預算執(zhí)行情況要在經(jīng)濟分析報告中說明書。
第十九條、堅決杜絕無預算開支,特殊情況,以正式書面形式向預算管理委員會請示。
第二十條預算管理委員會對預算編制和執(zhí)行情況進行審計監(jiān)督。
第二十一條預算管理委員會對各單位預算執(zhí)行情況進行評價、考核,主要指標納入經(jīng)濟責任制考核體系。
第二十二條本辦法由供電分公司負責解釋、修改。
第二十三條本辦法自20xx年8月1日起執(zhí)行。
公司預算管理制度論文篇八
第十二條預算編制是實現(xiàn)全面預算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，編制質(zhì)量的高低直接影響預算執(zhí)行結(jié)果。財務(wù)預算編制要在企業(yè)全面預算管理委員會制定的編制方針指引下進行。
第十三條企業(yè)編制財務(wù)預算要按照內(nèi)部經(jīng)濟活動的責任權(quán)限進行，并遵循以下基本原則和要求：
(一)堅持效益優(yōu)先原則，實行總量平衡，進行全面預算管理;。
(二)堅持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強財務(wù)風險控制;。
(三)堅持權(quán)責對等原則，確保切實可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實施。
第十四條企業(yè)編制財務(wù)預算要按照先業(yè)務(wù)預算、資本預算、籌資預算，后財務(wù)預算的流程進行，并按照各預算執(zhí)行單位所承擔經(jīng)濟業(yè)務(wù)的類型及其責任權(quán)限，編制不同形式的財務(wù)預算。
第十五條業(yè)務(wù)預算是反映預算期內(nèi)企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動(或營業(yè)活動)的預算，一般包括銷售或營業(yè)預算、生產(chǎn)預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、營業(yè)成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業(yè)可根據(jù)實際情況并參照公司具體要求編制。
第十六條資本預算是企業(yè)在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權(quán)益性資本投資預算和債券投資預算。
企業(yè)經(jīng)批準發(fā)行股票、配股和增發(fā)股票，應(yīng)當根據(jù)股票發(fā)行計劃、配股計劃和增發(fā)股票計劃等資料單獨編制預算。股票發(fā)行費用，也應(yīng)當在籌資預算中分項作出安排。
第二十條編制企業(yè)財務(wù)預算，應(yīng)按照上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序進行。按照下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行等編制程序進行編制，并制定詳細的財務(wù)預算編制政策。;財務(wù)預算編制結(jié)束后，于當年11月底前將財務(wù)預算方案上報集團公司，經(jīng)審查、匯總、平衡后批復各企業(yè)執(zhí)行。
第二十一條預算的編制日程：年度預算的編制，自預算年度上一年的10月1日開始至11月25日全部編制完成，并在次年1月底前分解落實財務(wù)預算指標。各企業(yè)要依照企業(yè)全面預算管理要求編排預算，并制訂詳細的編制日程和要求，確保財務(wù)預算的順利編制。
公司預算管理制度論文篇九
為加強集團的經(jīng)營管理，強化內(nèi)部控制，防范經(jīng)營風險，降低成本，提高公司管理水平和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標，特制定本制度。
預算是所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。預算管理是指對預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、追加調(diào)整、修正、檢查及考核等管理方式的總稱。公司預算管理是以提高經(jīng)濟效益為目標、以財務(wù)管理為核心、以資金管理為重點，全面控制公司經(jīng)濟活動的一種管理方式。
年度預算期間與會計期間一致，即公歷1月1日至12月31日。
本規(guī)定適用集團及所屬各公司。
5.1確定經(jīng)營目標并組織實施；
5.2明確集團所屬公司內(nèi)部各部門預算管理的職責和權(quán)限；
5.3對集團所屬公司經(jīng)營活動進行控制、監(jiān)督和分析。
“量入為出，綜合平衡；效益優(yōu)先，確保重點；全面預算，過程控制；權(quán)責明確，分級實施；規(guī)范運作，防范風險?！?/p>
預算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預算、財務(wù)預算、專項預算及其他預算。
7.3專項預算：包括資本投資預算與籌資預算；
7.4其他預算：包括黨、工、團、婦聯(lián)等預算經(jīng)費支出。
集團建立由董事會、預算管理委員會、各預算責任部門構(gòu)成的三級預算管理體系。
8.1集團董事會是預算管理的最高決策機構(gòu)，負責確定集團所屬公司年度經(jīng)營目標，審批年度預算方案及其調(diào)整方案。
8.2集團成立預算管理委員會，由董事長、總裁及所屬公司總經(jīng)理、有關(guān)部門的主要負責人組成。各公司預算管理委員會主任由總經(jīng)理擔任。預算管理委員會負責審查預算草案、預算調(diào)整草案及審議預算執(zhí)行情況報告，向董事會提交預算草案和預算調(diào)整草案，組織考核與監(jiān)督預算執(zhí)行。
8.3預算管理委員會的辦事機構(gòu)設(shè)在集團所屬公司財務(wù)部，財務(wù)部負責預算的編制、初審、平衡、調(diào)整和考核等具體工作，并跟蹤監(jiān)督預算執(zhí)行情況，分析預算與實際執(zhí)行的差異，提出改進措施和建議。
8.4集團所屬公司各部門及公司內(nèi)部核算單位為預算責任部門，負責本部門分管業(yè)務(wù)預算編制、執(zhí)行、分析和控制等工作，并配合財務(wù)部做好公司財務(wù)預算的綜合平衡。
8.5集團所屬公司各部門之間和部門內(nèi)部班組之間的預算管理權(quán)限，必須劃分清楚，做到權(quán)責明確。各部門根據(jù)工作需要設(shè)相應(yīng)的機構(gòu)或?qū)Ｈ素撠煴静块T分管業(yè)務(wù)的預算管理工作。
9.2預算管理委員會的職責：
9.2.1起草、修改、擬定并上報公司的年度經(jīng)營目標及方針；
9.2.2審查公司各部及生產(chǎn)廠的初步預算并討論建議修正事項；
9.2.3協(xié)調(diào)各部門間的矛盾或分歧事項；
9.2.4編制、修改、擬定并上報公司的年度預算；
9.2.5環(huán)境變更時，經(jīng)營方針的變更及預算的修正；
9.2.6向集團上報本公司預算執(zhí)行情況表和預算執(zhí)行分析報告。
9.2.7根據(jù)集團批準的公司年度預算起草、修改、擬定并上報公司的相關(guān)經(jīng)營管理政策規(guī)定。
9.3主任委員職責：
9.3.1負責起草、修改、擬定并上報公司年度經(jīng)營規(guī)劃；
9.3.2負責平衡公司各部門的業(yè)務(wù)預算；
9.3.4核準上報公司與預算相關(guān)經(jīng)營管理政策和規(guī)定；
9.3.5審批公司各部門預算執(zhí)行相關(guān)業(yè)績考核。
9.4預算執(zhí)行秘書的職責：
9.4.1提供各部門編制預算所需的表單格式及進度表等；
9.4.2督促預算編制的進度；
9.4.3編制、審核、匯總各部門的初步預算并提交公司預算委員會討論；
9.4.4提出預算執(zhí)行建議事項，向集團董事會報告公司預算執(zhí)行情況；
9.4.5比較與分析實際執(zhí)行結(jié)果與預算的差異情況；
9.4.6監(jiān)督各部門切實執(zhí)行預算有關(guān)事宜；
9.4.7對公司各部門擬定的相關(guān)政策規(guī)定提出評審意見；
9.4.8其他有關(guān)預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。
9.5公司各部門預算執(zhí)行責任人的職責：
9.5.2編制、修改、擬定并遞交本部門業(yè)務(wù)預算；
9.5.4執(zhí)行本部門業(yè)務(wù)預算；
9.5.5向公司預算委員會報告本部門預算執(zhí)行情況；
9.5.7其他有關(guān)預算執(zhí)行的策劃與聯(lián)絡(luò)事項。
10.1.1國家有關(guān)政策法規(guī)和公司章程；
10.1.2公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和目標；
10.1.3公司年度經(jīng)營計劃；
10.1.4公司確定的年度預算編制原則和要求；
10.1.5以前年度公司預算執(zhí)行情況。
10.2.1集團董事會確定公司預算年度的經(jīng)營目標；
10.2.5經(jīng)集團重事會對公司年度預算草案提出修改意見后，財務(wù)部對預算草案進行修改后重新上報集團董事會審批。
10.3.3公司預算草案經(jīng)董事會審批后，由財務(wù)部下達公司各預算責任部門執(zhí)行；
11.2公司預算作為預算期內(nèi)組織公司內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動、進行籌融資活動的基本依據(jù)。
11.3預算內(nèi)資金的撥付報銷。
11.3.1預算內(nèi)資金撥付報銷的基本條件為：
11.3.1.1預算責任部門下達的計劃或簽署的審查意見；
11.3.1.2合同正本或其他具有法律效力的文件；
11.3.1.4按照財務(wù)制度需要提供的其他有關(guān)憑證。
11.3.2預算內(nèi)資金撥付報銷的程序：由資金使用單位或預算責任部門填寫《付款申請單》或《費用報銷結(jié)算單》，并附相關(guān)文件、合同或資料，送財務(wù)部審核，按公司授權(quán)審批權(quán)限審批后，辦理撥付報銷手續(xù)。
11.3.3預算內(nèi)資金支出，由財務(wù)部根據(jù)資金的周轉(zhuǎn)情況和項目進度情況撥付。合同或法律文件規(guī)定支付時間的，按規(guī)定的時間支付。
11.3.4財務(wù)部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任部門建立預算執(zhí)行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。
11.4預算外資金的拔付報銷：預算外資金拔付報銷的基本條件除了11.3.1規(guī)定外，預算必須先進入追加調(diào)整程序，再進行付款申請和費用報銷審批。
11.5預算追加調(diào)整程序：
11.5.1公司正式批準執(zhí)行的預算，在預算期內(nèi)一般不予調(diào)整。但當產(chǎn)品改良、公司經(jīng)營管理工作調(diào)整、公司發(fā)生重大經(jīng)營管理事故等原因時，可以申請預算追加調(diào)整。
11.5.2預算追加調(diào)整由責任部門提出，經(jīng)公司財務(wù)經(jīng)理審核，總經(jīng)理核準上報集團董事會批準。超預算金額10%以內(nèi)由集團財務(wù)總監(jiān)審批，超預算金額10%以上由集團董事長審批，超預算10%以上但金額較小的由集團財務(wù)總監(jiān)審批。
11.5.3經(jīng)批準的預算調(diào)整金額僅適用于報銷，但不涉及年度或月度預算報表金額的調(diào)整，預算對比分析與考核仍按原批準下達的年度財務(wù)預算目標為準。
11.6公司建立預算執(zhí)行情況月度分析報告制度。各預算責任部門應(yīng)于每月終了12日內(nèi)將預算執(zhí)行分析報告送財務(wù)部。財務(wù)部全面分析每月預算執(zhí)行情況，并提出對策和建議，提交公司預算管理委員會主任和集團財務(wù)審計處。由預算管理委員會主任決定召開預算管理委員會會議審議。
11.7年度終了，各預算責任部門應(yīng)清理當年預算執(zhí)行情況，并提出需結(jié)轉(zhuǎn)下年度安排的本年未執(zhí)行完的項目及金額，送財務(wù)部初審、匯總后，由財務(wù)部編制當年的公司預算執(zhí)行報告，報預算管理委員會、董事會審批。預算執(zhí)行報告一經(jīng)審批，對未提出在下年度繼續(xù)安排的未執(zhí)行完預算項目予以注銷。
12.1預算修正的條件：在預算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策原因等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，在目標偏離值達到20%以上時，公司預算委員會可以在年度中期即每年6月份進行預算修正。
12.2預算修正的基本原則：
12.2.2講求效益原則，即預算修正方案在經(jīng)濟上應(yīng)當能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；
12.2.4例外管理原則，即將預算修正的重點放在預算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵差異方面。
12.2.5先有預算、后有支出原則。
12.2.6收支平衡原則。
12.2.7節(jié)約就是創(chuàng)收原則。
12.3預算修正的程序：
12.3.1預算修正可以由公司預算目標責任人根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境變化情況向集團董事會提出修正申請。
12.3.3集團董事會對公司提出的預算修正事項實行逐項審查、充分論證后審批通過。公司按修正后的目標值執(zhí)行下半年度的經(jīng)營預算。
12.3.4財務(wù)部對集團董事會批準的預算修正項目進行監(jiān)督執(zhí)行。
12.3.5公司其他責任部門按批準的預算修正值嚴格執(zhí)行。
13.1公司建立預算考核制度，公司預算考核的具體政策由公司預算管理委員會制定。
13.2公司預算考核采取年度考核方式，由財務(wù)部會同人事部門進行。
13.3公司建立預算責任人制度，各預算責任人為各預算責任部門的負責人。
13.4公司建立年度預算執(zhí)行評價制度，根據(jù)年初預算與年終預算執(zhí)行結(jié)果的差異水平對各預算責任部門的執(zhí)行情況進行評價，評價結(jié)果作為各部門負責人年度工作業(yè)績考核的重要依據(jù)。
13.5公司預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整和追加、修正必須認真實施財務(wù)監(jiān)督和審計監(jiān)督。
13.6公司建立預算財務(wù)內(nèi)部稽核制度，財務(wù)部負責對各預算責任部門的預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)督檢查?；烁鞑块T資金的收支、財產(chǎn)的盤點、收入、成本、費用和利潤的確認。
為確保預算的有效執(zhí)行，由集團財務(wù)和審計處組織實施，不定期對各公司的預算執(zhí)行過程實行監(jiān)控和檢查，檢查內(nèi)容主要包括：預算報銷的正確性、預算追加調(diào)整流程是否符合規(guī)定、是否有超標準定額報銷、預算執(zhí)行報表的及時性、準確性，預算執(zhí)行分析報告的及時性完整性有效性，各公司總經(jīng)辦是否按規(guī)定進行人事行政可控費用的登記控制等方面進行檢查，預算執(zhí)行跟蹤及整改的及時性有效性等。
14、本規(guī)定由集團財務(wù)和審計處負責解釋。
15、本規(guī)定自頒布之日起執(zhí)行。
公司預算管理制度論文篇十
集團公司管理的核心是“整合”，將下屬各分（子）公司、經(jīng)營實體和各位員工聯(lián)合起來，圍繞企業(yè)集團的總體目標而運行。實施全面預算管理是實現(xiàn)集團公司整合的有效措施。全面預算包括：編制預算（包括預算調(diào)整）、執(zhí)行預算和考核評價等環(huán)節(jié)，即將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動的總稱。涉及企業(yè)內(nèi)部各個管理層次的權(quán)力和責任的安排，通過這種安排以及相應(yīng)的利益分配來實現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督與激勵機制。目前，全面預算這一科學的管理觀念，已在我國集團企業(yè)中得到廣泛的認同。但是由于全面預算管理在中國起步較晚，在認識上存在許多誤區(qū)需要澄清，在實踐上還存在許多操作方面的問題需要解決。
全面預算管理是一種全公司、全周期、全過程、全職能、全局觀、全系統(tǒng)的企業(yè)管理模式。集團公司是“利益相關(guān)者締結(jié)的復雜的契約”。其在追求價值最大化的同時必須滿足相關(guān)者的利益。因此，集團公司的所屬單位都是利益相關(guān)者和預算管理的實踐者，只有集團所屬企業(yè)的全面參與，才能真正將各種責、權(quán)、利指標落實到集團公司組織的各個層級，從而將預算管理全面實施。全面預算一般包括年度預算和月度預算。企業(yè)通常在每年度10月下旬至11月編制下年度（分月）預算方案；在年度預算的指導下，每月下旬編制下月月度預算方案，依次類推，從而實現(xiàn)一種月度逐漸累計的滾動預算。這樣可以對上期、本期、下期的業(yè)務(wù)預算數(shù)據(jù)進行比較，實際考察預算的制定和執(zhí)行情況。另外，全面預算還應(yīng)該是一種“全過程”的管理模式。由于全面預算管理涉及企業(yè)內(nèi)外的各種經(jīng)濟現(xiàn)象，屬于一個多因素的、動態(tài)的、復雜的系統(tǒng)，它必須通過全面預算和責任預算的配合，實現(xiàn)全方位的系統(tǒng)管理；必須通過預算編制、預算調(diào)控、預算考評等循環(huán)，實現(xiàn)事前、事中、事后全過程的系統(tǒng)管理。因此，在集團公司中應(yīng)專門成立相對獨立的預算管理委員會，推行全面預算管理工作。
全面預算管理也是集團企業(yè)內(nèi)部一個全范圍、全職能的管理。通過建立職能責任中心，可以使企業(yè)建立起“縱向到底、橫向到邊”的責任體系，從而實施有效的預算控制、績效考評和獎懲。預算管理是經(jīng)營方針、目標及經(jīng)營計劃的定量反映，明確規(guī)定了整個集團企業(yè)的各公司、各部門、各層次以及個人所要達到的具體預算目標。預算管理的過程就是將集團公司的總體目標分解、落實到每個人的過程，從而使各部門、每個人明確自己的工作目標和任務(wù)。進行“全職能”的預算編制，可以起到兩個作用：一是引導，即引導企業(yè)的各項活動按預定的軌道運行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟效益。同時全面預算管理也是一種“全局觀”的戰(zhàn)略管理。一方面，預算目標的定位，應(yīng)體現(xiàn)不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略重點；另一方面，預算模式的選擇，也應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)不同時期的競爭戰(zhàn)略。科學的預算管理體系蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想，是集團公司對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責任的約束依據(jù)，是公司的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導向性的預算管理就沒有靈魂。最后，全面預算管理也是一種“全系統(tǒng)”的管理方式，以集團公司的組織系統(tǒng)為基礎(chǔ)，從全局出發(fā)，綜合分析集團公司組織系統(tǒng)與外部經(jīng)濟環(huán)境的適應(yīng)關(guān)系，協(xié)同集團公司內(nèi)部各個子系統(tǒng)之間的系統(tǒng)聯(lián)系，從而實現(xiàn)整體目標最優(yōu)的系統(tǒng)性管理。
二、以企業(yè)戰(zhàn)略為指導，恰當、合理地編制集團公司的全面預算。
預算的編制是全面預算管理的核心環(huán)節(jié)，全面預算包括資本預算、經(jīng)營預算和財務(wù)預算三大部分，這三部分相輔相成、缺一不可。全面預算管理中，集團公司預算的編制要專門分析企業(yè)外部環(huán)境的變化，研究國家政策、市場環(huán)境以及行業(yè)動態(tài)等。在確定企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上應(yīng)采取自下而上、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。目前，我國許多集團公司還沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，因而在沒有戰(zhàn)略指導的前提下制定的戰(zhàn)略目標，自然就缺乏指導性，全面預算也難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值。在此前提下編制的全面預算，往往導致管理者只注重短期經(jīng)濟效益，而忽視了長期經(jīng)營目標。由于各期編制的預算指標銜接性差，會使短期的預算指標與企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，難以取得預期的效果，背離了全面預算管理的初衷。
編制預算時，將集團公司全面預算編制的范圍擴大到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個方面，如管理費用、銷售、成本、投資收益、資本支出等。集團公司應(yīng)根據(jù)自己各子公司自身發(fā)展的需要合理地選擇預算編制方法。如果行業(yè)比較穩(wěn)定、變化不大，可以較多地使用固定預算，其中某些指標可使用彈性預算，每隔幾個預算年度再進行一次零基預算，對企業(yè)資源的配置進行重新調(diào)整；對于市場變化快的行業(yè)，企業(yè)應(yīng)該選擇滾動預算，使預算目標盡可能地接近實際。
因此，在集團公司的全面預算中，預算編制的程序是：首先由預算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定預算思想與目標；然后預算管理委員會中的預算領(lǐng)導小組負責下發(fā)預算目標并由各子公司和部門結(jié)合自身情況編制預算草案；接著預算管理委員會中的預算編制小組進行初步協(xié)調(diào)和匯總；預算管理委員會中的預算領(lǐng)導小組召集各子公司和部門負責人協(xié)調(diào)各級預算，形成初步的預算并報預算管理委員會審批，如果沒有通過，還需要進一步的協(xié)調(diào)，將協(xié)調(diào)后形成的預算方案下發(fā)到各子公司和部門進行再平衡，并上報再協(xié)調(diào)，直到各方的目標達到一致為止。最后對通過的預算方案以內(nèi)部法案的形式下達到各子公司和部門執(zhí)行。
為了使全面預算管理有效執(zhí)行，首先要細化預算，將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化，分解到管理的各個角度和人，使他們具有明確的目標和過程監(jiān)控，從而提高預算執(zhí)行效率。但是，預算真正成為企業(yè)的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預算。準確、合理的預算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認真執(zhí)行預算，在預算執(zhí)行過程中嚴格按制度和程序辦事，堅決杜絕違規(guī)操作，才能真正達到全面預算管理控制的目的。
全面預算經(jīng)預算管理委員會審批后，下達到各子公司和部門執(zhí)行，大到最高管理層，小到公司的某個員工都是預算的執(zhí)行者。全面預算是整個集團公司的預算，不應(yīng)該只與財務(wù)部門有關(guān)。但財務(wù)部門可以對預算的執(zhí)行進行監(jiān)管，對公司整體預算實施有效監(jiān)控。在預算執(zhí)行過程中，作為各責任中心的子公司和部門必須向財務(wù)管理部門報送預算執(zhí)行分析報表，這是財務(wù)部門對預算進行過程監(jiān)控的依據(jù)，也是預算管理領(lǐng)導小組考慮是否調(diào)整年度預算的重要參考。財務(wù)管理部門可以利用計算機網(wǎng)絡(luò)對各子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理進行跟蹤。一方面可以使總經(jīng)理對預算執(zhí)行情況進行實時控制。另一方面也進一步卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內(nèi)部審計部門對預算執(zhí)行的監(jiān)督。預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。預算執(zhí)行的管理以日常動態(tài)檢查、月（季）度分析考核、中期檢查預測與適時合理調(diào)整等方法，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程。月（季）度分析考核，以各責任部門編制并經(jīng)財務(wù)管理部門核定的月（季）度預算分析報表為主，預算領(lǐng)導小組每月（季）召開分析會議。中期檢查預測與適時合理調(diào)整，以各責任部門編制并將財務(wù)管理部門核定的中期分析報表及預測報表為主，于每年中期財務(wù)中報后，由預算管理領(lǐng)導小組召開中期分析檢查會議，并將分析結(jié)果上報預算管理委員會。
四、預算執(zhí)行的考核和調(diào)整。
預算管理領(lǐng)導小組對預算執(zhí)行情況按季度和年度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。預算考核的重點是找出形成差異的原因及應(yīng)采取的措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓，加強管理?！翱己伺c獎懲是預算管理的生命線”，只有通過科學合理的考核、賞罰分明的獎懲，才能確保預算管理的`實現(xiàn)。在預算執(zhí)行結(jié)果評估的基礎(chǔ)上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核。肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。
對于預算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵方案中設(shè)置定性和定量指標，然后根據(jù)行業(yè)的特點和不同的考核重點，在定量指標和定性指標設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標基本上為經(jīng)濟指標，應(yīng)根據(jù)預算執(zhí)行情況進行獎罰，偏重于結(jié)果評估。定性指標基本上為非經(jīng)濟指標，應(yīng)對工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險。考核責任書應(yīng)由總經(jīng)理和各預算責任人簽字確認。
預算執(zhí)行有偏差，是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責任人。屬于預算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進行適當?shù)恼{(diào)整。預算的調(diào)整必須有一定的程序。同時預算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證：首先，應(yīng)該嚴格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場需求或價格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預算管理委員會同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預算。其次，應(yīng)該規(guī)范預算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責任部門或單位，應(yīng)對不同預算項目的調(diào)整作出申請，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預算管理委員會集體討論。只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進行嚴格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預料的新情況時，使預算調(diào)整有序進行。這樣調(diào)整才不會削弱預算控制的力度，反而可能增加全面預算管理的嚴肅性。對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
全面預算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一種有效的集事前、事中和事后監(jiān)管為一體的現(xiàn)代企業(yè)控制手段。集團公司應(yīng)從經(jīng)營機制和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來確定企業(yè)的全面預算管理，在戰(zhàn)略導向和組織體系的保障下，有效地實施全面預算管理，對集團公司具有重要的現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義。
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公司預算管理制度論文篇十一
一、校園預算管理實行“一所校園一本預算”的管理辦法。預算編制以校園為基本預算單位，所轄教學點納入本校預算統(tǒng)一編制。
二、校園預算是指校園根據(jù)教育教學計劃和任務(wù)編制的年度財務(wù)收支計劃（公歷年），由收入預算和支出預算構(gòu)成，反映校園教育教學工作規(guī)模和方向，是校園財務(wù)工作的基本依據(jù)。
三、校園預算編制小組是校園預算管理的議事機構(gòu)，由教務(wù)、總務(wù)、財務(wù)和教師代表組成，在校長的領(lǐng)導下參與校園預算編制活動。
四、校領(lǐng)導班子是校園預算管理的決策機構(gòu)。主要職責是貫徹執(zhí)行xx有關(guān)預算的法律、法規(guī)，審定校園預算和決算報告。
五、校園財務(wù)室是預算管理的職能部門，在充分調(diào)研和征求校園各部門的意見后，負責擬訂校園預算草案，按有關(guān)制度對校園各項經(jīng)費支出進行全過程監(jiān)督與預算控制，定期向上級主管部門和校園領(lǐng)導報告預算執(zhí)行狀況。
六、校園預算以xx有關(guān)方針、政策和規(guī)章制度為依據(jù)，圍繞校園年度的教育教學計劃和發(fā)展規(guī)劃，本著量入為出、統(tǒng)籌兼顧、保證重點、收支平衡的原則編制。
七、校園各部門是預算管理執(zhí)行機構(gòu)，按職能提出預算需求，并根據(jù)批準的預算指標，具體負責預算的管理與執(zhí)行。
八、做好預算編制前期準備工作。開展資源調(diào)查、摸清家底，同時分析上年度預算執(zhí)行狀況，透過實際狀況與預算的比較，摸索收支規(guī)律，為本年度的預算編制打下基礎(chǔ)；分析預算形勢，充分了解和掌握預算年度事業(yè)發(fā)展計劃及其資金供需狀況，以便安排支出預算時做到保證重點，兼顧一般。
九、預算編制的方法。校園預算分為收入預算和支出預算。收入預算包括財政撥款收入。預算收入編制以上年度預算執(zhí)行狀況為基礎(chǔ)，根據(jù)預算年度維持校園正常運轉(zhuǎn)和發(fā)展的基本需求，思考預算年度的收入增減因素，實事求是地測算預算年度收入數(shù)額。預算編制要遵循穩(wěn)健性原則。支出預算分為基本支出預算和項目支出預算。基本支出根據(jù)xx規(guī)定的支出標準和實際人數(shù)核定，其中公用經(jīng)費以維持校園日常教學工作的正常運轉(zhuǎn)為基礎(chǔ)，合理安排。項目支出預算以改善辦學條件和促進教育事業(yè)發(fā)展為目標，根據(jù)剩余財力，按“輕重緩急”原則安排。根據(jù)xx采購法的要求，凡納入xx采購目錄的支出項目，都要編制xx采購預算。
十、校園預算一經(jīng)批復下達，校園各部門務(wù)必嚴格按照批準的支出預算項目和科目執(zhí)行，不得隨意變更或調(diào)整。
十一、校園預算草案經(jīng)校領(lǐng)導班子審定后，按上級主管部門規(guī)定的程序上報審批。
十二、校園決算是反映校園必須時期預算執(zhí)行結(jié)果、財務(wù)狀況和事業(yè)發(fā)展成果的總結(jié)性書面文件。預算年度終了，財務(wù)部門應(yīng)清理核實全年預算收入、支出數(shù)字和往來款項，做好決算數(shù)字的對賬工作，按上級主管部門的統(tǒng)一要求，編制校園年度決算。決算數(shù)字要真實可靠、資料全面準確，并編制年度財務(wù)決算報告，對全年預算執(zhí)行狀況進行全面總結(jié)與分析。
十三、預算執(zhí)行過程中，出現(xiàn)xx政策發(fā)生變化或自然災(zāi)害等不可預見因素，直接影響到校園預算執(zhí)行，確實需要調(diào)整的，須經(jīng)校領(lǐng)導班子審定后，由校園按規(guī)定程序向主管部門提出預算調(diào)整申請，經(jīng)上級主管部門和財政部門批準后才能執(zhí)行。
十四、本辦法自發(fā)布之日起執(zhí)行。
××校園。
時間：
公司預算管理制度論文篇十二
第一條維護企業(yè)所有者的利益，按企業(yè)所有者的要求對企業(yè)資產(chǎn)進行管理，達到企業(yè)資產(chǎn)保值增值的目的。
第二條制訂并監(jiān)督執(zhí)行公司財務(wù)管理制度，審核下屬公司制度的制訂，報總公司董事長批準，并監(jiān)督其執(zhí)行情況。
第四條每年初搜集公司的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，分季度對照計劃執(zhí)行情況，分析完成或未完成計劃的原因，報總經(jīng)理。
第五條對公司的資產(chǎn)進行管理。
第六條規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為。
第七條參與企業(yè)經(jīng)營管理，各條塊的`財務(wù)人員應(yīng)參與本企業(yè)重大經(jīng)濟活動及經(jīng)濟合同的簽定，對合同未經(jīng)各部門會簽即要求付款的情況，財務(wù)人員有責任提出異議，并上報公司總經(jīng)理。
第八條執(zhí)行公司會議制度，定期參加工作會議，匯報工作，解決問題。
第九條明晰企業(yè)總體資產(chǎn)狀況。
第十條流動資產(chǎn)的管理。
第十一條固定資產(chǎn)管理。
1.下屬公司如需添置、外借、出售、捐贈、報廢固定資產(chǎn)須經(jīng)董事長審批通過，方可執(zhí)行。
2.對于固定資產(chǎn)其他方面的管理，參照總公司物資管理規(guī)定執(zhí)行。
3.低值易耗品的管理參照總公司物資管理規(guī)定執(zhí)行。
第十二條本規(guī)定適用于公司。
第十四條報表種類。
1.旬報。
2.資產(chǎn)負債表、損益表、報表分析。
3.內(nèi)部報表（根據(jù)公司的不同行業(yè)性質(zhì)制定的內(nèi)部報表）。
第十五條上報時間。
1.旬報：每月12日、22日分別報告前十日財務(wù)收支情況，2日報告上月財務(wù)收支情況。遇節(jié)假日順延。
2.資產(chǎn)負債表、損益表、報表分析：每月10日前上報。
3.各類內(nèi)部報表：每月10日前上報。
第十六條報表要求。
1.報表內(nèi)容應(yīng)真實、完整。
2.上報時間應(yīng)準時。
3.在旬報中應(yīng)及時反映特殊的、不常有的財務(wù)收支情況，并詳細附于文字說明。
4.報表格式由總公司財務(wù)部統(tǒng)一規(guī)定。
第十七條對各條塊執(zhí)行制度情況的管理。
2.對下屬各條塊違反財務(wù)制度的情況，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)由當事人少交書面檢查，上報董事長，并按分級管理條例，對相應(yīng)負責人追究責任。
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公司預算管理制度論文篇十三
在物業(yè)管理公司在為客戶提供物業(yè)管理服務(wù)的過程中會發(fā)生人工、設(shè)備維修等各項成本支出，如果不能合理、全面的進行控制和管理，必將增加公司的物業(yè)管理成本，降低企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。物業(yè)公司只有在激烈的競爭中選擇合理的方法對成本加強控制,完成控制目標,最終實現(xiàn)微薄的經(jīng)濟利益。下面本文將針對物業(yè)公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三個方面進行細致闡述。
一、事前成本的控制。
事前成本控制在物業(yè)管理公司成本管控的整體工作中具有舉足輕重的作用，是物業(yè)管理公司成本管理的重要部分。首先，物業(yè)管理公司在進行經(jīng)營決策和成本決策中，需要參考事前項目費用指標，為成本管理工作提供明確的奮斗目標。具有事前成本控制標準后，后面的工作才會具有很強的針對性，從而減少盲目性，增強預見性。這樣物業(yè)管理公司在建立成本責任制后，可使成本控制的工作達到事半功倍的效果，從而有效做好物業(yè)公司的增收降耗工作。通常情況下物業(yè)管理公司在開展業(yè)務(wù)之前，為使成本費用開支與企業(yè)經(jīng)營管理目標相適應(yīng)，相關(guān)管理人員需要先分析影響物業(yè)管理成本的各種因素，并在成本控制方面建立有效的年度財務(wù)預算、水電費的定額管理以及職工薪酬預算與績效考核管理相結(jié)合的管理控制等一系列內(nèi)部管理制度，保證在成本控制上取得較為卓越的成效。
物業(yè)管理公司在完善管理制度的基礎(chǔ)上,為縮減不必要的成本支出，還要結(jié)合各部門功能的不同，對相關(guān)的成本支出項目進行摸底調(diào)查，掌握各種材料的實際消耗情況。物業(yè)公司先編制一個費用指南，再制定各個項目的費用指標，從整體上控制所有費用的支出，最后將先制定的各個大項目成本支出控制目標分解到各個責任部門。在月初，各站點上級管理部門負責人要根據(jù)本月的經(jīng)營情況會同費用的歸口管理部門，依據(jù)季度費用預算以及各月具體情況，對下屬站點確定不同的費用控制指標。同時將所有的成本和期間費用支出納入相關(guān)職能部門的職權(quán)范圍，并制定出一套適應(yīng)公司管理實際情況的分級管理責任制度。物業(yè)公司在以利、權(quán)、責相互結(jié)合的原則建立分級責任制的時候，要給予下屬相關(guān)部門、單位一些經(jīng)濟權(quán)限和利益，這樣能夠促使其有能力做好本單位的責任成本工作，還能使其擁有一定的自主權(quán)，不會受到其他部門的控制和干涉，讓工作的開展更加符合實際，操作方法更具靈活性。物業(yè)公司還可以給予下屬項目單位壓縮流動資金定額的權(quán)限，使其有效減少利息的支出；給予下屬項目單位上交多余勞動力的權(quán)限，以有效減少本單位的薪資支出；給予下屬項目單位制定獎金分配標準的權(quán)利，以有效提高員工工作的積極性，也利于費用指標的完成,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。
最后，物業(yè)管理公司通過制定出相關(guān)的管理辦法，以激勵制度和獎罰制度作為輔助管理，把硬指標和硬任務(wù)都公開化，可以讓廣大的一線員工都參加到物業(yè)的成本管理中。通常情況下物業(yè)公司的'下屬項目機構(gòu)都是綜合管理部門，公司的財務(wù)部門要對這些下屬項目機構(gòu)進行費用的監(jiān)督和審核，把綜合平衡工作做好。
二、事中的成本控制。
事中成本控制是現(xiàn)代企業(yè)成本的核心，在企業(yè)成本控制系統(tǒng)中起著保證、促進、監(jiān)督和協(xié)調(diào)等重要作用。事中成本控制是管理者在基礎(chǔ)管理制度之下對計劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，發(fā)現(xiàn)偏差時及時采取糾偏措施的活動。事中成本控制是完成計劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標的有力保證，合理的控制方法是及時解決問題、提高組織效率的重要手段。事中成本控制是落實成本控制的具體關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是物業(yè)管理企業(yè)成本控制的重點內(nèi)容。物業(yè)管理企業(yè)在成本控制過程中，要履行有效的內(nèi)部管理制度，加強規(guī)范管理，通過企業(yè)內(nèi)部管理制度和規(guī)范的約束，提升企業(yè)工作效率，掌控物業(yè)管理企業(yè)的成本控制方法，執(zhí)行有效的控制措施，保障企業(yè)事中成本控制效果。
1.執(zhí)行部門管理責任措施。物業(yè)管理公司分級的責任制度就是要明確各歸口職能管理部門成本控制方面的權(quán)限與責任，充分調(diào)動員工積極性，把成本計劃中所規(guī)定的各個經(jīng)濟指標，都按照內(nèi)容和性質(zhì)進行分解，利用分級歸口的方式予以控制。此外，物業(yè)管理公司還要明確相關(guān)單位的責任，出現(xiàn)問題時能夠找到相應(yīng)的責任人。做到上述這些方面，物業(yè)公司就能建立上下統(tǒng)一，眾橫交錯的成本控制體系，也就有利于企業(yè)的長久發(fā)展。物業(yè)管理公司在經(jīng)營過程中，每一步都需要進行成本控制，而且成本控制目標還需要層層落實，下面就以某物業(yè)公司某小區(qū)雙層機械車位成本控制為例進行分析（具體詳見表1），希望有一定的參考價值。從上面的列表中可以看出，物業(yè)管理部門進行設(shè)備購置、使用之前，提前做好購置、維護管理計劃，例如列明設(shè)備購置、使用時點，具體的控制措施，同時把責任和任務(wù)都配給具體負責人，實行責任具體化，從而降低設(shè)備的購入、維保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加強材料費用控制。在材料費用的控制方面，物業(yè)公司主要需從以下兩方面進行控制：材料消耗量控制和材料價格控制。在材料消耗量的控制方面，要求物業(yè)公司在日常中必須嚴格控制材料的消耗量，避免濫用材料，材料的供應(yīng)部門必須按照工作項目，專人負責材料的使用和領(lǐng)取。為此，物業(yè)公司內(nèi)部首先要制定出內(nèi)部的標準材料消耗限額，然后建立限額發(fā)放、使用制度，各站點按照不同限額，在規(guī)定期間內(nèi)領(lǐng)用材料，以此來降低限額消耗量，這樣能有效控制總支出。其次，物業(yè)公司要控制物業(yè)各個站點使用材料的總量，測定各種材料的使用定額，有效降低材料的總使用定額。為達到控制目標，相關(guān)定額制定人一定要到一線收集歷史資料，分析各站點材料使用情況的真實性，由此能夠更好的做出材料總量判斷，避免不必要的浪費，縮減材料使用總量定額。
2.2加強人工成本支出控制。物業(yè)企業(yè)在日常運營中會有很大的資金用在人工成本方面，如果在管理過程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物業(yè)管理費的支出情況。物業(yè)公司想要控制人力資源成本，必須先了解各類工作人員的構(gòu)成明細，為較好控制公司的成本支出，必須保持服務(wù)品質(zhì)不變的前提下，根據(jù)小區(qū)面積、新舊程度以及入住率合理控制人員編制。通常情況下，物業(yè)管理服務(wù)企業(yè)的職能部門設(shè)置都較為精干，同時輔以信息化的管理方式來精簡公司部門。物業(yè)管理公司會依據(jù)所管理小區(qū)的實際情況、企業(yè)發(fā)展階段、部門性質(zhì)、業(yè)務(wù)特征、崗位分類、任職能力、工作繁簡度等方面進行綜合考量，用以下幾種方法減少人工成本。
（1）對于一些專業(yè)技術(shù)不強的崗位，將管理人員盡量壓縮，比如采取一人多崗的模式，有效減少人員的定編。
（2）通過加強技防改造和配備先進設(shè)備等措施來減少人工成本的投入。比如在沒有封閉的小區(qū)新建圍欄、在人流較大的出入口安裝攝像頭等科學技術(shù)管理替代人工管理，以有效降低秩序維護人員的數(shù)量。
（3）對專業(yè)性強的技術(shù)工作，物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)盡可能的通過委托外包服務(wù)來完成，比如如電梯年檢、空調(diào)的維護、鍋爐維修、外墻清洗等項目。為合理配備相應(yīng)人員工作范圍、工作量和定編數(shù)量，完善組織形式，不同部門的管理者在年初一定要編制好人工成本的全年預算,合理降低人力成本，提高人均管理面積及效能。
2.3加強水電費支出控制。在水電費支出控制方面，各個部門要配合上級部門做好材料、能源計量表，對重點部位沒有安裝計量設(shè)備的必須及時安裝計量器，這樣對水電消耗才有客觀的評判。在用電量控制方面，物業(yè)公司如想讓所在轄區(qū)在保障照明不變的前提下調(diào)低用電定額，對于需要24小時開啟的燈具，可安裝具有節(jié)電器的日光燈,對于其他公共照明，則建議大量采用led照明燈，節(jié)能效果非常明顯；另外，也可以通過升級技術(shù)，比如傳統(tǒng)的供水系統(tǒng)一般是先由市政自來水進入地下水箱間，然后變頻輸送到各家各戶，耗能較高。如果利用無負壓加壓泵技術(shù)對這些供水系統(tǒng)改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本費用方面，由于各項其他費用項目的性質(zhì)不同，處理的方法須也不同，物業(yè)公司需選定合理的控制方法，比如對已有定額的項目可按照定額進行監(jiān)督控制，對沒有定額的項目可按照預算進行控制。當物業(yè)公司在執(zhí)行節(jié)約各項成本的具體方法過程中，物業(yè)公司還必須要求所有員工嚴格履行崗位職責，如在工作中發(fā)現(xiàn)問題或想到有利于降低成本的舉措，要及時提出并告知上級領(lǐng)導，把企業(yè)當做自己的家一樣去經(jīng)營,最終實現(xiàn)合理控制成本的目的。
3.對事中成本支出進行全過程監(jiān)督管理。當物業(yè)管理公司確定節(jié)約成本的具體方法后，需要對成本支出的全過程進行監(jiān)督，避免出現(xiàn)違規(guī)違紀問題，確?？刂品椒鋵嵉挠行?。第一，要挑選業(yè)務(wù)骨干成立監(jiān)督管理部門，管理成員必須了解各個部門和各個崗位的實際情況，以及目前所存在的問題，清楚在以后的監(jiān)督管理中，掌握監(jiān)督管理的重點。第二，要建立完善的監(jiān)督管理機制，讓監(jiān)督機制具體化，責任個人化，對每名成員當月或本年度的具體工作都分配清楚，設(shè)定的崗位目標也要明確，同時事先明確沒有完成任務(wù)的懲罰方式，然后由部門負責人監(jiān)督執(zhí)行，提高大家工作的積極性。監(jiān)督管理部門要成為物業(yè)公司降低成本的先鋒，在保證本部門各項成本最低的情況下，對成本管理的各個環(huán)節(jié)都進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題立即上報直屬領(lǐng)導，必要時可將問題和責任人在公司公開，引以為戒，提高每名物業(yè)工作人員對成本管理的重視度。全過程監(jiān)督管理就是把各個環(huán)節(jié)的節(jié)約成本措施具體化，跟蹤落實化，避免出現(xiàn)上有政策下有對策的不利情況。
三、對事后成本的控制。
在事后控制中，分析注意力通常集中于結(jié)果上。對執(zhí)行的結(jié)果進行成本考核和成本分析,找到實際業(yè)績與控制目標的差異，采取相應(yīng)的措施防錯糾偏，是矯正后續(xù)活動的起點。
1.建立正式的成本報告控制系統(tǒng)。編制成本報告對物業(yè)公司的成本控制非常重要，在編制報告的內(nèi)容時，一定要和崗位責任制以及成本責任制進行掛鉤，管理人員可以對比控制標準和實際消耗量，對責任人以及責任單位的工作質(zhì)量進行檢查，從根源上分析問題的原因，這樣才能得到真實的數(shù)據(jù)，有利于以后的工作開展。
2.對成本差異情況進行調(diào)查分析處理。當設(shè)定成本控制目標后，相關(guān)的責任人看到其現(xiàn)狀和目標的差距，卻未能發(fā)現(xiàn)問題的根源，也沒有想到具體的解決辦法，責任人則應(yīng)及時向上級管理部門匯報。上級管理部門要和下屬具體部門一同進行分析和探討，研究、確定解決問題的措施，以便在后續(xù)工作中實施、落實，在措施實施期間公司還需要安排專人予以監(jiān)督，保證解決措施的落實效果。除此之外，在解決措施實施后，物業(yè)公司最后還要分析公司所得到的經(jīng)濟效益，探討其是否達到有關(guān)的目標，并從中吸取教訓，為以后解決和控制該問題打下基礎(chǔ)。
3.考核獎懲機制.沒有規(guī)矩不成方圓，獎勵和懲罰機制是激勵員工工作的最好辦法。企業(yè)要把責任成本指標歸入到考核當中，不同部門有不同的需求，可結(jié)合需求的不同制定不同的激勵措施。在對一線普通員工進行激勵時，可以使用提高或降低工資待遇的辦法；對于中層領(lǐng)導而言，主要進行整體的業(yè)績考核，或者予以口頭批評，精神獎勵等，必要情況也要進行物質(zhì)獎勵；對于高級領(lǐng)導而言，主要的還是進行精神層面的鼓勵和批評。當獎勵懲罰機制和每一個員工的工作職責和工作任務(wù)相互掛鉤后，員工負責的工作若出現(xiàn)問題，會在第一時間反饋到本人及時處理。管理人員則需要做好績效記錄，在每個月結(jié)束后，各個部門領(lǐng)導要對所有員工進行考核，對出現(xiàn)問題的員工要進行適當?shù)呐u和懲罰，而工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要及時進行精神、物質(zhì)獎勵，從而提高員工的積極性，讓每個員工都有明確的工作目標和良好的工作狀態(tài)，為公司打造一個積極向上的團隊奠定基礎(chǔ)。
四、結(jié)語。
物業(yè)管理公司的全面成本管理十分重要，在物業(yè)管理企業(yè)中，通過加強內(nèi)部管理制度與規(guī)范的建設(shè)，提升全面成本管理控制效果，從而促進企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，物業(yè)公司成本控制主要分為事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，這三部分成本管理在企業(yè)成本控制中十分重要。物業(yè)公司通過全面成本管理，讓責任核算細致化，準確化和有效化，完善費用控制核算制度，可以確保各項費用支出的合理性、真實性，降低企業(yè)運營中的成本支出，從而提高物業(yè)管理企業(yè)的成本控制效率，為企業(yè)發(fā)展做出保障。
參考文獻：
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公司預算管理制度論文篇十四
(1)必須以黨和國家的方針政策以及各項法律法規(guī)為依據(jù)。
(2)必須以本地區(qū)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃為基礎(chǔ)。
(3)必須以收支平衡、略有結(jié)余為準則。
(4)必須遵循完整性原則。單位的預算必須包括單位的全部財務(wù)收支，不得遺漏。
(5)必須遵循真實性原則。單位的預算收支項目的數(shù)字必須依據(jù)充分確定的資料，按批準部門認可的計算依據(jù)和計算方法計算得來，不允許估算。
(6)統(tǒng)一性原則。預算編制必須按照統(tǒng)一的預算科目和規(guī)定的收支標準、程序進行計算編制。
(7)年度性原則。要求各事業(yè)單位的預算必須按財政年度進行編制。
(8)講政治的原則。事業(yè)單位的預算要體現(xiàn)強烈的政治責任和社會責任。
單位預算的編制采用零基預算法。
1、摸清家底，對本部門、本單位的所有可供使用的資源進行清理和計算，產(chǎn)生本年度的收入和可供使用的資源預算。
3、核定每項工作所需經(jīng)費，并在預算編制時和預算執(zhí)行過程中要考核每項工作經(jīng)費的使用效果和效率，采取一定的方法對預算執(zhí)行過程中的資金使用情況實行追蹤問效制度。
單位預算需經(jīng)過兩上兩下的編制程序：一上由部門(或單位)按照財政部門的布置，根據(jù)本地區(qū)財力狀況、宏觀經(jīng)濟發(fā)展目標和本部門的工作需要，按照人員經(jīng)費支出定額標準和公用經(jīng)費定額標準，采取規(guī)定的預算編制方法，編制預算建議數(shù)，上報財政部門；一下由財政部門對部門的預算建議數(shù)審核后下達預算控制數(shù)；二上部門根據(jù)預算控制數(shù)編制本部門預算報送財政部門；二下財政部門根據(jù)人代會批準的預算下達部門預算。
第一步：建立預算編審班子。建立以法人代表為主、由財會部門參加的預算編審班子。預算編審班子要明確分工、嚴格規(guī)定各自的工作職責，以保證預算編制任務(wù)的完成。
預算編審班子根據(jù)上年度的預算執(zhí)行情況和本年度經(jīng)濟發(fā)展情況，綜合考慮各方面的因素，制定本部門本單位本年度的總體目標。
第二步：做好編制前的準備工作。
1、對各預算單位的各項財產(chǎn)物資進行全面清查登記，對債權(quán)債務(wù)進行認真核實，理清資金來源渠道和支出結(jié)構(gòu)情況，在全面弄清“家底”的基礎(chǔ)上做到賬賬相符、賬實相符。
2、摸清各預算單位人員編制、實有人數(shù)和人員經(jīng)費支出結(jié)構(gòu)，對人員情況登記造冊，并做好編制和人員情況的核對。
3、真實報告清產(chǎn)核資工作結(jié)果，對資產(chǎn)清查中發(fā)現(xiàn)的資產(chǎn)盤盈盤虧、資產(chǎn)損失等問題，按國家有關(guān)規(guī)定和清產(chǎn)核資政策，經(jīng)申報和核實后進行賬務(wù)處理。
4、針對暴露出的矛盾和問題，建立健全各項管理制度，堵塞各種管理漏洞，促進提高國有和集體資金的使用效益。
5、認真分析上年度收入和支出結(jié)構(gòu)，把握本年度收入和支出中的有利與不利因素、增收節(jié)支的潛力。
做好上面五項準備工作的同時，還要特別注意：
1、人員：各部門各單位要嚴格按照人事部門核定的人員登記造冊，本部門本單位無權(quán)增加或者減少人員。
2、人員經(jīng)費：各部門各單位要嚴格執(zhí)行人事部門和勞動與社會保障部門核定的標準，本部門本單位無權(quán)增加或減少人員經(jīng)費的開支標準。
3、臨時工：應(yīng)屬于完成專項工作任務(wù)的臨時用工，編制預算時不在人員經(jīng)費中反映。
4、對上年收支的分析，應(yīng)分析到最具體的收入單位和支出單位，分析到具體的收入項目、征收次數(shù)。
第三步：編制收入預算。
1、明確具體的收入項目、征收標準，確定具體的收入征收科室和責任人。
2、由具體征收科室和責任人根據(jù)上年度的收入情況和本年度的經(jīng)濟發(fā)展情況按照規(guī)定的要求，編制出最基本的具體征收科室和責任人的收入預算。
3、財會部門對本部門本單位的收入預算進行審核、匯總，要將通過挖掘潛力，盡可能實現(xiàn)的收入編入到預算中來。
4、在預算編制與審核過程中，要分析單位占有的資產(chǎn)、往來款等的使用效率。同時要保證本年度總體目標的實現(xiàn)。
第四步：編制支出預算。支出預算要充分體現(xiàn)以收定支、收支平衡、略有結(jié)余的原則。
1、人員經(jīng)費。人員經(jīng)費按照人事部門核定的人數(shù)和人員經(jīng)費的標準(其中一部分按照社保部門核定的標準)直接計算編制。
2、維持機構(gòu)正常運行的公用經(jīng)費。按照財政部門制定的定額標準直接計算編制。
3、專項工作任務(wù)經(jīng)費。按照效率最優(yōu)的方法計算專項工作任務(wù)成本編制預算。
4、專項工程項目經(jīng)費。專項工程項目分本年度完成項目和跨年度項目，應(yīng)單獨編制專項工程項目預算，其經(jīng)費在使用時按照會計制度的規(guī)定應(yīng)單獨建賬核算。本年預算只能反映本年預算中安排的專項工程項目經(jīng)費。
5、在支出預算編制過程中要充分考慮現(xiàn)有資源(人力、物力、財力等)的利用，講究現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。
6、往來款，作為對收支會產(chǎn)生重大影響的債權(quán)債務(wù)，必須有預算，以正確認識本單位的承受能力和考核往來款的使用效益。凈資產(chǎn)，作為收支任務(wù)完成后實現(xiàn)的目標，必須編制預算。
第五步：本部門本單位的預算經(jīng)財會部門層層匯總審核后，報經(jīng)預算編審班子對照本年度的總體目標，進一步審核和研究后，形成本部門本單位的預算建議數(shù)，同時還要編寫好預算編制說明書，一同上報財政部門。預算編制說明書是對預算進行的書面分析與說明，是預算不可缺少的一個重要組成部分。
第六步：財政部門根據(jù)本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展情況、本地區(qū)的財力可能、政府及有關(guān)方面政策、文件規(guī)定和各部門各單位的實際情況，對各部門各單位的預算建議數(shù)進行審核，下達各部門各單位的預算控制數(shù)。
第七步：各部門各單位根據(jù)財政部門下達的預算控制數(shù)對本部門本單位的預算建議數(shù)進行調(diào)整，編制本部門本單位的預算，上報財政部門。
第八步：財政部門根據(jù)人代會批準的預算及時下達到各部門各單位。
(一)分解落實預算指標。各部門各單位的預算編審班子對經(jīng)法定程序批準的預算要進行分解，層層落實到具體的科室和個人，不得留有未落實的預算。
(二)制定實施預算的各項管理制度和管理辦法。為了保證預算的完全執(zhí)行，預算編審班子必須制定一系列的管理制度和管理辦法。具體應(yīng)包括如下內(nèi)容，各部門各單位可以根據(jù)本部門本單位的實際情況，進行增加和修改。
1、建立日常的管理機構(gòu)和組織。建議仍然由預算編審班子負責。
2、根據(jù)責、權(quán)、利相結(jié)合的原則和可變即可控的原則，合理確定各職能科室和個人在預算執(zhí)行中應(yīng)負的責任和應(yīng)享的權(quán)利。
3、制定各種支出控制定額。
4、制定預算執(zhí)行的考核標準和考核辦法。建立權(quán)、責、利相結(jié)合的獎懲制度。
(三)單位的非財政預算內(nèi)撥款的收入，要按照有關(guān)規(guī)定，實行財政專戶管理。財政撥款按照單位的季度用款計劃每月從財政國庫撥到各單位支出戶；單位取得的收入必須首先直接繳入預算外資金財政專戶，然后根據(jù)單位年度收支預算和季度用款計劃，結(jié)合預算內(nèi)撥款情況按月從預算外資金財政專戶撥入單位支出戶，財政撥款和財政專戶撥款二者共同形成單位可以直接使用的收入來源。
(四)及時、真實、準確反映預算執(zhí)行情況。各部門各單位要按照財政部門的要求，認真編制預算執(zhí)行情況月報表及相關(guān)報表，認真編寫預算執(zhí)行情況說明書。
(五)各部門各單位的預算編審班子要經(jīng)常對本部門本單位的預算執(zhí)行情況進行檢查，對照本年度的總體目標，分析預算執(zhí)行中的不正常因素和對預算執(zhí)行有重大影響的因素和環(huán)節(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。
(六)預算調(diào)整。在預算執(zhí)行過程中因遇到不可克服的因素需要增加支出或者減少收入，就應(yīng)該對預算進行調(diào)整。具體的預算調(diào)整程序應(yīng)按有關(guān)規(guī)定進行。
單位的決算工作包括三個方面的內(nèi)容：決算前的準備，編制決算草案，編寫決算說明書。具體工作按以下步驟進行：
(一)決算前的準備。
1、清理各項收支。對照預算，認真檢查各項預算指標的完成情況，將盡可能實現(xiàn)的收入完全列入本年度，將本年度的支出，盡可能清理凈化，加以壓縮。
2、清理資產(chǎn)與負債。清理檢查各項資產(chǎn)的盤盈盤虧及資產(chǎn)的運行質(zhì)量；清理檢查各項往來款的情況及使用質(zhì)量。
3、與有關(guān)部門核對好各項基本數(shù)字及進一步審查各項開支標準。
4、考核預算執(zhí)行情況，落實獎懲措施。
(二)編制決算草案。在做好準備工作的基礎(chǔ)上，按照財政部門的要求，及時、真實、準確地編制本部門本單位的決算報表。
(三)編寫決算說明書。按財政部門規(guī)定的格式，認真、詳細編寫決算說明書。決算說明書應(yīng)包括如下內(nèi)容：
1、單位總體概況。第一部分，單位基本概況。包括人員的總量與構(gòu)成，資產(chǎn)的總量與構(gòu)成，工作職能，工作范圍等等。第二部分，單位預算完成概況。包括預算收支的完成情況，要與預算對比、與上年對比。
2、收入完成情況分析。要具體分析到收入的明細項目，要與預算、與上年對比，分析收入的增減變化原因，影響收入的重要因素等。
3、支出執(zhí)行情況分析。要具體分析到支出的“節(jié)”級科目。要與預算、與上年對比，分析出支出的增減變化情況及原因。
4、對專項經(jīng)費使用情況進行績效分析。一是要與預算、與上年對比，分析專項工作經(jīng)費的增減變化情況及原因，二是要分析專項工作經(jīng)費的使用效益。
5、跨年度專項工程項目經(jīng)費的安排及使用情況及效益分析。
6、詳細介紹本部門本單位對預算執(zhí)行結(jié)果的考核及有關(guān)制度、措施的落實情況。
7、分析研究預算執(zhí)行過程中存在的問題及建議。
(一)部門和單位自身的監(jiān)督。事前對預算編制審核匯總，事中監(jiān)控要定期和不定期地對預算執(zhí)行情況進行檢查，事后檢查核證對預算的審核匯總。各部門各單位要充分重視自身的預算監(jiān)督工作。
(二)財政監(jiān)督。這是財政部門固有的一項重要職能，也是財經(jīng)法規(guī)正確執(zhí)行和財政資源安全有效運行的重要保障。從單位預算編制工作的布置，到預算執(zhí)行的結(jié)束，財政部門始終在履行監(jiān)督職能，考核整個預算過程的績效情況。
(三)審計監(jiān)督。政府審計部門也是監(jiān)督整個預算過程的重要部門。
以上三者相互配合，共同構(gòu)成整個預算過程的監(jiān)督機制。
公司預算管理制度論文篇十五
摘要：作為商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系的有效手段，全面預算管理問題一直是人們的關(guān)注熱點問題，只有解決了商業(yè)銀行全面預算管理的問題，提升商業(yè)銀行全面預算管理水平，實現(xiàn)商業(yè)銀行的可持續(xù)盈利和長遠利益的最大化，從而提高商業(yè)銀行的市場競爭力。
一、全面預算的意義。
全面預算的意義主要有：
1.優(yōu)化成本收入比。
在預算編制工作中，通過監(jiān)測和分析銀行的“入”和“出”之間的變化走向，從而對銀行的收入支出情況進行管理。從各項業(yè)務(wù)上來入手管理，防止銀行的總成本出現(xiàn)泛濫，有利于實現(xiàn)優(yōu)化商業(yè)銀行收入成本比例。2.促進風險管理通過前一年的預算情況來預判第二年的經(jīng)營情況，可以讓潛在風險暴露出來，這樣便于決策者采取防范措施，從而規(guī)避風險。
3.提高資源利用。
在全面預算管理中，通過鎖定利潤最大化的目標，商業(yè)銀行就可以實現(xiàn)有限的資源的最佳配置，防止資源浪費和低效資源使用率。
4.提高戰(zhàn)略地位。
從戰(zhàn)略角度看全面預算管理，就能發(fā)現(xiàn)更多的可能，通過分析預算與實際運行中差距和不斷調(diào)整，從而幫助銀行調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升銀行的發(fā)展戰(zhàn)略地位，協(xié)調(diào)好全面預算與銀行的戰(zhàn)略目標之間的關(guān)系，同時，商業(yè)銀行也需要全面預算管理，來確保銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略的有效實施。
二、當前商業(yè)銀行的全面預算。
1.建立治理架構(gòu)。
一個科學規(guī)范的預算管理體系治理架構(gòu)可以起到指引商業(yè)銀行的經(jīng)營導向朝向穩(wěn)定發(fā)展。治理架構(gòu)主要有五個部分組成：董事會、管理層、財務(wù)部門、分支機構(gòu)和其他部門。董事會，即最高決策角色，是全面預算方案的終極拍板層。管理層的工作是組織和預算日常的經(jīng)營管理，并定期向董事會報告。作為全面預算的具體策劃方和管控方，財務(wù)部門的作用主要在于貫徹落實制定的全面預算方案.作為全面預算的`實施方，分支機構(gòu)的工作在于落實全面預算的具體工作，是一個落實結(jié)果有最終解釋權(quán)的部門，相關(guān)部門的主要任務(wù)在于協(xié)助以上部門，從而確保全面預算的順利實施。
2.編制預算計劃。
編制預算可以分為兩種模式，一是自上而下的機構(gòu)預算計劃，即編制預算計劃環(huán)節(jié)中，商業(yè)銀行戰(zhàn)略首先被轉(zhuǎn)化為經(jīng)營目標，并被下發(fā)到分支機構(gòu)和其他部門來實施。商業(yè)銀行要實行全面預算，首先要保證銀行原有的經(jīng)營計劃和分行的經(jīng)營計劃運作正常。另一種是自下而上的產(chǎn)品預算計劃。其中可以運用多維度思想，明確各個維度（比如：條線、機構(gòu)、產(chǎn)品、客群）的收益成本預算值，從而明確產(chǎn)品產(chǎn)生的各項收支的預算；還要運用多維度思想明確因管理而產(chǎn)生支出的資金的預算；在充滿信用風險的市場經(jīng)濟上商業(yè)銀行也要對自身和信貸客戶的資本要求進行預算，主要有資本減少、客戶違約、控制不良貸款三大板塊。通常編制預算工作的所需時間為一年之內(nèi)，并在第二年初開始實施。
3.控制預算。
一旦董事會認定預算編制工作完成后，在商業(yè)銀行內(nèi)部便具有了最權(quán)威效力，預算方案將成為商業(yè)銀行近期內(nèi)的主要達成目標。只有嚴格的按照預算方案來實行才能夠確保預算是充足的，經(jīng)營單位就以宏觀的預算方案為基礎(chǔ)，確定本單位在實際生產(chǎn)經(jīng)營活動中的具體細節(jié)，通過合理配備人力、物力資源、開展市場營銷等，從而確保全面預算管理的貫徹實施。這時候財務(wù)部門的工作即監(jiān)督，保證預算的落實，通過適時監(jiān)測具體的預算實施情況，確定預算實施效果，并在一定情況下采取合理的方式來管控預算和調(diào)整預算，讓預算不出現(xiàn)過度松懈或過度緊繃的情況。實施全面預算的意義在于不斷的引導業(yè)務(wù)朝較為健康的方向發(fā)展，需要注意的是預算工作不應(yīng)當是內(nèi)部管理的絆腳石。
4.評估預算執(zhí)行結(jié)果。
財務(wù)部門可以通過多次召開預算分析會來評估一段時間內(nèi)全面預算的進展情況，一旦發(fā)現(xiàn)實施過程中存在問題則要實時提出改正，若發(fā)現(xiàn)收入和成本與預算比較，存在較大的差異，銀行高層就需要做出相應(yīng)的干預措施，可以把預算評估報告中發(fā)現(xiàn)的問題為干預對象，最大程度降低損失，確保銀行年度目標能夠順利完成。反過來，作為編制預算的檢驗指標之一，預算評估通常以事后檢查的方式來判斷預算編制是客觀科學的，還是錯誤的，預算評估也可以用來考核員工績效。只有對預算方案進行評估，才能夠明確下一輪的全面預算計劃要如何編制，如何才能夠更好的完善當前的預算計劃，讓預算工作不是流于形式，而是真正的貫徹落實預算計劃。
1.會計管理。
作為商業(yè)銀行管理會計理論體系中的重要組成部分，全面預算管理包括了確定經(jīng)營目標、編制預算計劃、評估預算效果、對預算計劃的結(jié)果進行考評等幾個環(huán)節(jié)，環(huán)節(jié)的設(shè)置原理與會計管理的事前管理、事中管理、事后管理的管理理論相類似。商業(yè)銀行的全面預算以戰(zhàn)略預算為終極目標的思想、精細化管理、資源合理配置等理論有異曲同工之妙。
2.風險管理。
當前的商業(yè)銀行都在實施巴塞爾協(xié)議。巴塞爾協(xié)議中著重強調(diào)了資本管理部分。而資本管理對資本的規(guī)劃完成度要求十分的高，要做到科學高效的規(guī)劃，通過對分子監(jiān)管資本和預測在正常和壓力情景下的分母風險加權(quán)資產(chǎn)，才能夠充分的預測未來的資本充足率。而這種風險管理方法的前提基礎(chǔ)：商業(yè)銀行的理性的預算。
3.資產(chǎn)負債管理。
資產(chǎn)負債管理的重要性是不言而喻的，它貫穿了整個全面預算管理的全程，銀行只有有機地融合資產(chǎn)負債管理與全面預算這兩者，才能夠從不同角度來了解商業(yè)銀行收入、成本的過程和財務(wù)風險的大小，明確資源投入和價值產(chǎn)出之間的關(guān)系，使商業(yè)銀行達到高效運行。
4.內(nèi)部審計。
在預算計劃制定好后，在商業(yè)銀行內(nèi)部的權(quán)威性就是不容侵犯的，每個部門開展工作的前提即預算方案，生產(chǎn)經(jīng)營的標準即預算中的指標，一旦全面預算管理的水平提高了，銀行的內(nèi)控水平也會相應(yīng)的得到提高。銀行的內(nèi)部審計工作的審計標準可為預算政策，通過審核各具體領(lǐng)域，比如：對相關(guān)經(jīng)營機構(gòu)進行審核，重點審查其經(jīng)營活動的展開是否與預算方案相悖，后期則以跟蹤調(diào)查的形式來確保預算工作實現(xiàn)了預算調(diào)控。
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