論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文大全（18篇）

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論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇一

戰(zhàn)略人才資源管理，縮寫shrm，是指把個體和企業(yè)有機(jī)聯(lián)系在一起，借助于相關(guān)政策、人力資源理論規(guī)劃、現(xiàn)實具體實踐方法等，實現(xiàn)極具競爭力人力資源的最優(yōu)化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業(yè)實際運(yùn)營情況為基礎(chǔ)，分析影響國有企業(yè)運(yùn)營狀況的因素和適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理模式所應(yīng)具有的各項職能。

如今，國際范圍內(nèi)的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業(yè)的無形資產(chǎn)，相比于物質(zhì)原料、資金等，更能成為優(yōu)勢性競爭的基礎(chǔ)。人才資源主要包括企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制、員工知識水平乃至綜合素養(yǎng)。通常來講，人才資源只有依靠系統(tǒng)、戰(zhàn)略性管理機(jī)制和活動才能萌生競爭力和企業(yè)效益，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成為國有企業(yè)的核心能力。因此，有效實行戰(zhàn)略人才管理，是使企業(yè)競爭力最大化的有效手段。

當(dāng)前，針對人才資源管理模式，國內(nèi)外重點解決的問題有兩個：第一，企業(yè)是否以現(xiàn)有人力資源作為競爭優(yōu)勢；第二，人力資源是否能為企業(yè)創(chuàng)造源源不斷的競爭優(yōu)勢。相關(guān)研究成果主要體現(xiàn)在三點，即人才資源及其主要競爭優(yōu)勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業(yè)績效。

在上述思路形成之后，通過調(diào)查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構(gòu)建工作。

1.人才資源管理理論。

人才資源管理理論相對于傳統(tǒng)人資管理理論具有顯著的特征。首先，將企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵性崗位的負(fù)責(zé)人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術(shù)資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)人資管理理論中分工不明確、決策層和執(zhí)行層混淆的缺陷，認(rèn)為核心人資的主要任務(wù)便是企業(yè)運(yùn)營決策的制定，適時根據(jù)環(huán)境推動企業(yè)改革和戰(zhàn)略調(diào)整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強(qiáng)調(diào)將企業(yè)目標(biāo)與員工的實踐操作聯(lián)系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內(nèi)部運(yùn)作的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性。最后，十分關(guān)注管理模式與績效之間的關(guān)聯(lián)，以期將人才資源組織轉(zhuǎn)化為企業(yè)長期，甚至永久性績效。

2.人力資本相關(guān)理論。

在20世紀(jì)50年代，相關(guān)學(xué)者對人力資本理論進(jìn)行了很好的完善和補(bǔ)充。目前，人力資本理論被企業(yè)廣泛認(rèn)同和引入，作為指導(dǎo)人才資源模式設(shè)計的主要依據(jù)之一。自從人力資本理論被引入國有企業(yè)后，企業(yè)管理理念和思想出現(xiàn)了重要的轉(zhuǎn)變，旨在以企業(yè)員工工作動力和熱情的提高創(chuàng)造更多的績效，以此來推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。從宏觀來看，人力資本理論以系統(tǒng)的價值觀作為企業(yè)運(yùn)營的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更具有全面性和目的性。

3.產(chǎn)權(quán)理論。

產(chǎn)權(quán)歸屬論認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)即剩余索取權(quán)，且誰獲得剩余，誰就獲得資產(chǎn)。因此，對于目前經(jīng)營存在缺陷的國有企業(yè)來說，產(chǎn)權(quán)的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產(chǎn)權(quán)理論將“連接契約關(guān)系”作為起點，力圖將產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)績效和激勵機(jī)制有機(jī)聯(lián)系在一起。產(chǎn)權(quán)理論偏重于將產(chǎn)權(quán)從行業(yè)權(quán)利的角度來定義，主要有三種理論表現(xiàn)，即契約治理理論、企業(yè)有權(quán)理論和產(chǎn)權(quán)配置及搭配理論。

在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關(guān)理論為國企戰(zhàn)略人才資源管理模式做出的貢獻(xiàn)最為突出，是主要的理論基礎(chǔ)；而產(chǎn)權(quán)理論是最早用于指導(dǎo)人資管理模式構(gòu)建的相關(guān)理論。人才資源被引入企業(yè)內(nèi)部后，便與企業(yè)競爭力水平密切關(guān)聯(lián)，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務(wù)，而成為了經(jīng)營層問題。系統(tǒng)地分析戰(zhàn)略人才資源的理論基礎(chǔ)更有助于形成“人與組織”的思維模式。

相關(guān)統(tǒng)計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調(diào)查表明，在眾多的企業(yè)當(dāng)中，集體企業(yè)員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比于國內(nèi)其他企業(yè)來說，國有企業(yè)在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務(wù)問題上。同時，國有企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制在某種程度上會失去應(yīng)有的效能，這一點通過“集體企業(yè)”的“年工工資”高于其他企業(yè)但卻未收到良好績效體現(xiàn)出來。另外，國有企業(yè)在關(guān)于管理層員工的福利、薪酬激勵機(jī)制方面，問題也比較復(fù)雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業(yè)對員工的培訓(xùn)更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓(xùn)體系并做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費(fèi)財力物力。歸根結(jié)底，國有企業(yè)在員工培訓(xùn)方面缺乏經(jīng)驗，且未正確認(rèn)識培訓(xùn)原則和目的，違背了系統(tǒng)開發(fā)和長期培養(yǎng)才是選拔人才關(guān)鍵的原則。

總的來看，國有企業(yè)只是單純地將員工視為工具，在處理內(nèi)部事務(wù)過程中強(qiáng)調(diào)投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業(yè)的長久發(fā)展。第一，人資管理模式缺少規(guī)劃性的問題較為突出，這是國有企業(yè)長期未將人事管理工作與自身長遠(yuǎn)目標(biāo)相配合的結(jié)果。盡管企業(yè)在編制規(guī)劃工作中會納入人資規(guī)劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結(jié)構(gòu)、數(shù)量乃至結(jié)構(gòu)等信息細(xì)致反映出來，更別提作為人資管理依據(jù)了。這一點與中國國有企業(yè)人才資源管理模式調(diào)查結(jié)果相一致，揭示了經(jīng)營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業(yè)的運(yùn)行發(fā)展過程中，處理日常事務(wù)的機(jī)會非常多，因此便經(jīng)常要有針對性地處理隨機(jī)現(xiàn)場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范性。一方面，人才資源發(fā)展規(guī)劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業(yè)生涯規(guī)劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規(guī)則未澄清等，盡管已經(jīng)存在一些績效考核制度，卻由于起步較晚沒有深入落實。第三，規(guī)章制度的執(zhí)行力度較差。大多數(shù)國有企業(yè)在制訂員工培養(yǎng)計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓(xùn)，但培訓(xùn)往往存在內(nèi)容不充實、方法不科學(xué)的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業(yè)對于戰(zhàn)略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進(jìn)行抽樣調(diào)查分析能夠發(fā)現(xiàn)，不到5%的企業(yè)的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓(xùn)、教育費(fèi)用在20元左右，30%的國企只是象征性進(jìn)行教育培訓(xùn)方面的投入且人均年培訓(xùn)費(fèi)用不足10元，甚至有些國企由于經(jīng)營方面的問題暫停對人資管理的投入。

1.人才資源管理部門的權(quán)責(zé)。

通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業(yè)各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉(zhuǎn)變來實現(xiàn)企業(yè)中各種活動的進(jìn)行，如根據(jù)企業(yè)實際情況進(jìn)行戰(zhàn)略人才資源管理規(guī)劃的制訂和推廣、保證人資管理規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略步調(diào)相一致。當(dāng)國有企業(yè)下設(shè)系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進(jìn)行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那么各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。

2.人才資源管理部門的人員素質(zhì)。

對于國有企業(yè)的戰(zhàn)略人才資源管理來說，管理層的人員素質(zhì)關(guān)系到整個宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結(jié)構(gòu)管理、戰(zhàn)略性人才資源管理、企業(yè)管理規(guī)劃轉(zhuǎn)型管理及員工貢獻(xiàn)度評價的管理中轉(zhuǎn)變，因此必須具備高人資信譽(yù)度、人力資源掌握度、業(yè)務(wù)熟練度和變革控制能力等素質(zhì)。通常，在國有企業(yè)當(dāng)中，人資管理人員有素質(zhì)等級的劃分?？梢酝ㄟ^行為事件的訪談技術(shù)，按照表現(xiàn)情況將人員素質(zhì)分為優(yōu)秀、一般及較差幾類并對其表現(xiàn)情況的原因、動機(jī)等進(jìn)行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現(xiàn)有較完善的素質(zhì)模板來評判人資管理人員素質(zhì)。當(dāng)然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發(fā)放調(diào)查問卷的形式考核其素質(zhì)水平。值得注意的是，國有企業(yè)的戰(zhàn)略人才管理人員要具備良好的預(yù)測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領(lǐng)導(dǎo)，社交、控制及領(lǐng)導(dǎo)能力等則不需要太高。

在進(jìn)行國有企業(yè)戰(zhàn)略人才資源管理人員素質(zhì)水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助于協(xié)助企業(yè)做好未來人資變動和功能性調(diào)變工作，更好地實現(xiàn)人資管理隊伍的完善。因此，在進(jìn)行素質(zhì)水平評價模型的構(gòu)建時，要以員工素質(zhì)與行為所表現(xiàn)出的因果聯(lián)系、現(xiàn)有工作績效和工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調(diào)變是為了更好地適應(yīng)企業(yè)為未來發(fā)展所制訂的規(guī)劃，而人資管理人員素質(zhì)的高低又是其工作性質(zhì)和層級差別的決定因素。

人才資源是國有企業(yè)的核心發(fā)展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業(yè)需要根據(jù)制定的人資素質(zhì)模型，進(jìn)行不同類型、不同級別能力和素質(zhì)的人員的劃分，使企業(yè)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)人資力量及時合理地重新配置、戰(zhàn)略人才資源管理規(guī)劃充分發(fā)揮效能，為企業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)。在對人資管理模式的合理化程度進(jìn)行評價時，主要根據(jù)兩點來進(jìn)行。第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導(dǎo)之一。相比于過去的依靠產(chǎn)權(quán)改革及市場結(jié)構(gòu)完善來提升企業(yè)績效和競爭力的模式，如今的國有企業(yè)更多地將發(fā)展希望寄托于內(nèi)部人才深層次的潛能上，特別是要強(qiáng)調(diào)通過競爭上崗和人員調(diào)動，將人資向高層面的宏觀經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰(zhàn)略人才資源管理模式能否以其積極影響促進(jìn)企業(yè)績效的提升和發(fā)展。要在清晰的管理模式指導(dǎo)下，為人資力量構(gòu)建科學(xué)的職能系統(tǒng)。

國有企業(yè)20多年的改革沒有歷史經(jīng)驗作為借鑒，也不能簡單照辦西方發(fā)達(dá)國家的成功規(guī)律，因此只能在調(diào)整和摸索中前進(jìn)。本文主要從戰(zhàn)略人才資源管理模式研究背景、理論指導(dǎo)、現(xiàn)存問題、權(quán)責(zé)和人員素質(zhì)模型等五個方面對國有企業(yè)戰(zhàn)略人才資源管理模式進(jìn)行研究和分析?？傊殡S相關(guān)實踐的深入和理論的互動，國有企業(yè)人才資源管理體系將會不斷裨補(bǔ)闕漏，發(fā)展得更加完善。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇二

目前，我國大部分企業(yè)的激勵系統(tǒng)中，所采用的激勵手段基本上都是物質(zhì)報酬，缺乏非物質(zhì)報酬。在企業(yè)中，非物質(zhì)報酬手段可以包括很多種，比如營造良好的工作氛圍、給予充足的午餐時間、制定多元化的企業(yè)活動等等，這些非物質(zhì)報酬手段可以讓員工擁有更好的工作積極性。但是企業(yè)對于非物質(zhì)報酬手段的重要性認(rèn)識不足，導(dǎo)致忽略了這種手段的應(yīng)用，給企業(yè)的經(jīng)營和人才方面都帶來了一定的損失。

（一）激發(fā)出企業(yè)人才的工作潛能。

國外有位著名的管理大師——彼得德魯克，他認(rèn)為在企業(yè)中，最重要的資源就是人，因此企業(yè)的管理實際上就是要充分的進(jìn)行人力資源管理。根據(jù)企業(yè)實際的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，符合企業(yè)的發(fā)展特點，而且根據(jù)體系組建的工作團(tuán)隊能夠最大限度的發(fā)揮自身的潛能，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，最終促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）是適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境變化的需要。

企業(yè)在對生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行管理的過程中，會受到很多外部環(huán)境的影響，市場需求、競爭對手以及資源供應(yīng)的變化都會引起管理的變化，此外，國家相關(guān)政策的調(diào)整同樣會使得管理發(fā)生變化，而管理的變化就會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，從而影響到根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)建立起來的薪酬管理體系，因此，為了適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要，企業(yè)要對薪酬管理策略進(jìn)行及時的調(diào)整。

（三）促進(jìn)企業(yè)深化改革。

企業(yè)為了獲得更好的發(fā)展，就需要進(jìn)行改革。企業(yè)改革實際上就是對企業(yè)各項資源進(jìn)行重組，從而發(fā)揮最大化的組合效用。而根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計出來的企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系能夠促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)深化改革，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)揮人才的作用，實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

（一）設(shè)計原則。

在進(jìn)行戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計時，要堅持八大原則：一，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，這一原則是指在進(jìn)行設(shè)計時要充分的考慮企業(yè)戰(zhàn)略，通過薪酬管理體制的制定和實施來促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在設(shè)計時，要明確哪些因素重要，哪些因素不重要，并合理的確定出各個因素的權(quán)重；二，經(jīng)濟(jì)性原則，在設(shè)計薪酬管理體系時，一定要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展特點及經(jīng)濟(jì)能力，要保證在必要的支出之后企業(yè)還會有盈余，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展；三，體現(xiàn)員工價值原則，在設(shè)計的過程中，要充分的考慮到企業(yè)員工的價值，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同的發(fā)展；四，激勵作用原則，薪酬對員工有極大的激勵作用，在設(shè)計時要充分的考慮到這一點，保證在支付薪酬時，能獲得更大的激勵作用；五，相對公平原則，在設(shè)計薪酬管理體系時，要保證橫向和縱向上的公平性；六，外部競爭性原則，薪酬管理體系的設(shè)計除了要充分的考慮企業(yè)自身的特點外，還要考慮同行業(yè)及競爭對手的薪酬水平，保證自身薪酬水平具有競爭力；七，隱性報酬原則，所謂隱性報酬是指企業(yè)給員工提供的心理報酬，使員工獲得心理上的滿足，降低對薪資的依賴度；八，雙贏原則，要想實現(xiàn)雙贏，就需要在設(shè)計薪酬管理體系時，讓員工參與進(jìn)來，保證設(shè)計出來的體系企業(yè)和員工都滿意。

（二）薪酬戰(zhàn)略的制定。

所謂薪酬戰(zhàn)略，是指企業(yè)薪酬方案的博弈選擇。在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略時，會受到宏觀經(jīng)濟(jì)因素、行業(yè)環(huán)境因素、企業(yè)內(nèi)部因素的影響，因此，要選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬戰(zhàn)略模式。在制定薪酬制度時，要堅持與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應(yīng)，而且還要與企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢相適應(yīng)。

（三）薪酬策略的選擇。

薪酬策略包含兩大方面：薪酬水平策略以及薪酬結(jié)構(gòu)策略。所謂薪酬水平，就是指企業(yè)依據(jù)同行業(yè)市場薪酬情況及競爭對手的薪酬水平，制定出符合自身發(fā)展且具有競爭力的薪酬水平；在企業(yè)的總體薪酬中，固定部分薪酬以及浮動部分薪酬所占的比例就是薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)在選擇具體的薪酬策略時，有多種策略可供選擇，在選擇時要充分的考慮企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r。

（四）薪酬模式的確定。

薪酬模式包含兩種，一種是以崗位為基礎(chǔ)，一種是以人為基礎(chǔ)，在確定具體的`薪酬模式時，企業(yè)要綜合運(yùn)用多種薪酬模式，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)、避免缺陷的存在。不過，企業(yè)在綜合運(yùn)用多種薪酬模式時，要根據(jù)自身的情況來確定具體的組合方式。

（五）薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計。

這個步驟是整個設(shè)計的核心工作，因此在設(shè)計時采用計點法的方式對職位進(jìn)行評價。首先，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序、初步分組、確定職位等級數(shù)量、確定點數(shù)變動范圍，接著將職位等級劃分、職位評價點數(shù)以及市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，最后，建立完善的薪酬結(jié)構(gòu)。

（六）薪酬系統(tǒng)的管理。

在對薪酬系統(tǒng)進(jìn)行管理時，主要包含兩大方面的內(nèi)容：一是建立并完善適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬管理系統(tǒng)；二是薪酬系統(tǒng)實施過程中的日常管理。此外，由于企業(yè)戰(zhàn)略是不斷根據(jù)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整的，因此在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)管理時，還要堅持動態(tài)性管理。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，實施戰(zhàn)略性薪酬管理體系，不僅可以將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理有機(jī)的結(jié)合起來，還可以將企業(yè)與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，實現(xiàn)共同發(fā)展，促使企業(yè)得到和留住更多優(yōu)秀的人才，從而有效的提高自身的競爭力。在設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬管理體系時，一定要具備動態(tài)性，以能適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展變化的戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇三

改革開放以來，國內(nèi)科技、經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，而企業(yè)所面臨的市場競爭也愈加激烈。企業(yè)的成本管理作為影響企業(yè)市場競爭力的重要因素，對于整個企業(yè)的發(fā)展具有重要作用。因此，實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)市場競爭力的必然選擇，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。本文通過對現(xiàn)階段我國企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題進(jìn)行分析，并結(jié)合戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵與特點，對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的方法展開了深入探討。

所謂企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是指通過企業(yè)內(nèi)部管理人員和會計人員向企業(yè)經(jīng)營者和決策部門提供本企業(yè)和外部競爭對手的相關(guān)資料，進(jìn)而幫助其制定有利于提高企業(yè)市場競爭力決策的管理理念。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理要求發(fā)展而來的新型企業(yè)成本管理系統(tǒng)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理通過為企業(yè)提供戰(zhàn)略性成本信息，并對其進(jìn)行分析和利用，從而幫助企業(yè)管理者形成并評價企業(yè)成本管理戰(zhàn)略，以達(dá)到促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢形成的目的。

由于企業(yè)的成本管理是以企業(yè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展為目的而形成的，其立足于企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，且是為了使企業(yè)取得持久而長期的市場競爭優(yōu)勢而制定并實施的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本具有長期性。此外，相較于企業(yè)內(nèi)部的成本管理，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理更加傾向于企業(yè)外部的市場競爭環(huán)境的研究，例如，對采購環(huán)節(jié)成本的分析以及產(chǎn)品售后服務(wù)環(huán)節(jié)成本分析等工作。所以，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有較強(qiáng)的外延性。由戰(zhàn)略成本的內(nèi)涵可知，企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)自身全方位的成本管理模式，其需要對企業(yè)全部的經(jīng)營活動進(jìn)行價值鏈分析，不僅注重產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的`成本管理，而且對于產(chǎn)品的維護(hù)和售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本也比較重視。因此，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理又具有全局性。綜上所述，企業(yè)戰(zhàn)略成本以其長期性、外延性和全局性的特點為提高企業(yè)成本管理效率做出了重大貢獻(xiàn)。

由于受到傳統(tǒng)成本管理理念的影響，現(xiàn)階段我國多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理意識淡薄，這不僅影響了企業(yè)自身市場競爭力的提高，而且對于企業(yè)自身的發(fā)展也產(chǎn)生了較大阻力。戰(zhàn)略成本管理觀念單薄具體表現(xiàn)在如下兩方面：第一，大多數(shù)企業(yè)并未對戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和特點進(jìn)行合理分析，而是僅僅將其作為企業(yè)成本管理的一部分，利用其降低企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，對于企業(yè)經(jīng)營的其他環(huán)節(jié)，其應(yīng)用的頻率少之又少；第二，部分企業(yè)雖然采用了戰(zhàn)略成本管理，但是并未將其運(yùn)用到企業(yè)的戰(zhàn)略分析和評估工作中，降低了企業(yè)對外部市場環(huán)境的適應(yīng)能力。

戰(zhàn)略成本管理觀念與企業(yè)自身發(fā)展的實際情況相脫節(jié)不僅影響了企業(yè)內(nèi)部資源的整合效率，而且對于企業(yè)市場競爭力的提高也產(chǎn)生了較大影響。目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)盲目地引進(jìn)外國先進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理觀念，卻忽視了我國整體的市場規(guī)律和企業(yè)自身的實際運(yùn)營情況，這使得企業(yè)成本管理的整體效率嚴(yán)重降低，阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。

人力資本管理是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的重要內(nèi)容，對于企業(yè)市場競爭力的提高、促進(jìn)企業(yè)根本發(fā)展以及實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化整合都具有重要的作用。但就現(xiàn)階段而言，國內(nèi)多數(shù)企業(yè)的人力資本管理只停留在企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，部分企業(yè)在進(jìn)行人員雇傭的過程中考慮更多的則是應(yīng)聘人員能否為企業(yè)創(chuàng)造出更多的生產(chǎn)和銷售效益，對于產(chǎn)品的售后服務(wù)環(huán)節(jié)涉及到的人力資本管理的研究則少之又少，在增加了企業(yè)自身成本管理難度的同時，也降低了企業(yè)的市場競爭力。

強(qiáng)化戰(zhàn)略成本管理意識、樹立正確的戰(zhàn)略成本管理觀念是提高企業(yè)成本管理效率、增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力的根本方法。首先，企業(yè)的經(jīng)營者和決策部門需要加強(qiáng)對戰(zhàn)略成本管理工作的重視程度，將戰(zhàn)略成本管理工作提升到關(guān)系企業(yè)發(fā)展的高度上，大力加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理的宣傳力度，使企業(yè)內(nèi)部自上而下地形成對戰(zhàn)略成本管理工作的高度重視。其次，企業(yè)需要定期對各部門員工展開戰(zhàn)略成本管理的相關(guān)培訓(xùn)工作，幫助其樹立正確的戰(zhàn)略成本觀念，從根本上提高員工的戰(zhàn)略成本管理意識，進(jìn)而提高企業(yè)的市場競爭力。

先進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)自身的實際發(fā)展情況相結(jié)合是提高企業(yè)成本管理效率、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。首先，企業(yè)需要其所屬行業(yè)的整體市場發(fā)展規(guī)律進(jìn)行分析，并結(jié)合自身的實際發(fā)展情況，制定出有利于本企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略成本管理措施。其次，在充分了解自身發(fā)展實情的基礎(chǔ)上引進(jìn)國內(nèi)外先進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，并利用其對企業(yè)的戰(zhàn)略定位與價值鏈進(jìn)行深入分析，從整體上提高企業(yè)的市場競爭力和對外部市場環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

加強(qiáng)人力資本管理不僅要求企業(yè)注重產(chǎn)品生產(chǎn)和經(jīng)營環(huán)節(jié)的人力資本支出，而且還應(yīng)將人力資本管理延伸到產(chǎn)品壽命的各個階段，實現(xiàn)企業(yè)的全員全過程管理，通過調(diào)動員工生產(chǎn)積極性的方式使戰(zhàn)略成本管理的觀念體現(xiàn)到員工個體的實際生產(chǎn)行為中，以此來鞏固企業(yè)的市場地位并提高企業(yè)的市場競爭力。

本文通過分析企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵及特點，在結(jié)合了我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從強(qiáng)化成本管理意識、引進(jìn)符合企業(yè)發(fā)展實情的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、加強(qiáng)人力資本管理等方面為提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理效率提出了可行的建議。可見，未來加強(qiáng)對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方法的研究力度，對于促進(jìn)我國企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展具有重要的歷史作用和現(xiàn)實意義。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇四

摘要：作為中國創(chuàng)投第一股的“魯信創(chuàng)投”自上市以來引起人們的關(guān)注，本文以魯信創(chuàng)投為視角，結(jié)合企業(yè)管理及風(fēng)險投資相關(guān)知識，進(jìn)行風(fēng)險投資企業(yè)應(yīng)該如何做好戰(zhàn)略調(diào)整的研究。

關(guān)鍵詞：魯信創(chuàng)投;風(fēng)險投資企業(yè);對企業(yè)影響;戰(zhàn)略調(diào)整。

一、創(chuàng)投第一股——魯信創(chuàng)投簡介。

魯信創(chuàng)投成立以來，不斷開拓創(chuàng)新，已建立了規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y管理體系和風(fēng)險控制體系，投資培育了一批成長性好、科技含量高、居行業(yè)領(lǐng)先地位的優(yōu)質(zhì)企業(yè)。魯信創(chuàng)投將立足山東、面向全國，做強(qiáng)做大創(chuàng)業(yè)投資業(yè)務(wù)，構(gòu)建自有資金投資、基金管理并重的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。

二、淺析魯信創(chuàng)投新模式的影響力。

(一)中國經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變新模式的引導(dǎo)者。經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的核心是大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，其中重點提及了金融在推動新興產(chǎn)業(yè)成長中的巨大作用。金融+科技的新金融模式在推動各要素組合中的作用是其它任何因素不可替代的，也是迅速轉(zhuǎn)化科技成果為生產(chǎn)力的最好途徑。中央加快推進(jìn)創(chuàng)業(yè)板建設(shè)、大力發(fā)展中小企業(yè)及推動新三板建設(shè)等一系列舉措，都證明了新金融在要素市場組合中的重要作用。在完成經(jīng)濟(jì)要素市場組合過程中的金融模式，除了傳統(tǒng)的銀行信貸、票據(jù)融資、債券市場等手段外，以創(chuàng)業(yè)投資為特征的新金融模式正好發(fā)揮了孵化器和穩(wěn)定器的作用，引導(dǎo)無數(shù)金融投資者將金融資本投向以高科技為主的產(chǎn)業(yè)資本，完成金融資本與產(chǎn)為資本的完美對接，完成產(chǎn)業(yè)革命的巨大變革，產(chǎn)生催化劑和放大鏡的作用。因此，對于國家來說，以創(chuàng)投為代表的新金融模式是推動經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)型的新模式。

(二)中國風(fēng)險投資企業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。如果說風(fēng)險投資家是為了發(fā)現(xiàn)價值，那么風(fēng)險企業(yè)就是要創(chuàng)造價值。風(fēng)險企業(yè)家往往發(fā)明或擁有一項新技術(shù)、新發(fā)明、新思路。但隨著其發(fā)明、創(chuàng)新的進(jìn)行，缺乏后續(xù)資金是常見的問題，此時他們需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。除了缺乏資金外，管理經(jīng)驗和技能的缺乏也是常見問題。這些都需要尋求風(fēng)險投資家的幫助。加上中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中需要大力發(fā)展中小企業(yè)和創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)，這也為國內(nèi)風(fēng)險投資企業(yè)提供了巨大的商機(jī)和可能。魯信創(chuàng)投之前和正在投入的創(chuàng)業(yè)企業(yè)除了積極進(jìn)入主板市場交易以外，還開辟了新三板上市的新通道，其投資股權(quán)回報的周期將大大縮短，投資進(jìn)程將大大加快，回報的時間和速度比原先要大大提前。這樣一種風(fēng)險投資的模式對于正在創(chuàng)業(yè)或準(zhǔn)備風(fēng)險投資的公司或投資者來說是一種風(fēng)向標(biāo)。

(三)中國股民走向價值投資的倡導(dǎo)者。中國目前股民投資獲取利潤的方式，不外乎賺取股價差價交易性機(jī)會的利潤和賺取中長期投資利潤等方式。但由于股市本身存在的諸多體制性的原因，短期投資、價格投機(jī)、題材炒作成為了眾多散戶和機(jī)構(gòu)熱衷的方式，而真正崇尚價值投資的不是太多。回想萬科、蘇寧電器、馬應(yīng)龍、云南白藥、三一重工等股票的巨大復(fù)利回報過程可以看出，真正高回報的還是持有價值高成長型企業(yè)的股票。按照國際慣例，中國股市遲早會走向價值投資之路的。

在眾多上市公司的贏利模式中，創(chuàng)投模式是一種控制風(fēng)險放大利潤的模式，也是一種新金融模式。魯信集團(tuán)把最有錢途的“高新投”注入魯信高新。如果公司能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模與利潤的同步擴(kuò)張，與中央提出的居民收入與經(jīng)濟(jì)同步增長的計劃就吻合，那么投資已經(jīng)上市的創(chuàng)投公司贏利的商業(yè)模式就是一種真正的價值投資。魯信們在其中扮演的角色就是中國股民走向價值投資的引導(dǎo)者。

三、對我國風(fēng)險投資企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的思考。

(一)直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變。在我國風(fēng)險投資業(yè)初創(chuàng)階段，風(fēng)險投資采取直接投資型模式運(yùn)作具有一定實際意義。

但是，在這種模式的進(jìn)一步實施中逐漸暴露出不少的弊端：風(fēng)險投資基金的來源相對單一，缺乏后續(xù)資金的強(qiáng)力支持。美國政府允許退休基金、銀行、保險公司、證券公司在進(jìn)出余額及盈利中劃出5%用于風(fēng)險投資，允許共同基金劃出5%~10%用于風(fēng)險投資等，可以在很大程度上拓寬投資基金的來源。投資風(fēng)險的規(guī)避乏力。原有的投資模式多是將資金投入到投資者所熟悉的某個新型企業(yè)中。投資者對所投資企業(yè)的了解并不全面，需要投入大量的時間、資金和人力資本來調(diào)研公司的盈利前景。激勵措施作用不明顯。風(fēng)險投資者與創(chuàng)業(yè)者之間多是通過有限合伙制進(jìn)行股權(quán)的劃分，從而明確雙方的地位與利潤分配問題，如投資者需投入99%的資金來獲得80%的股權(quán)。這種讓創(chuàng)業(yè)者入股的方式較為普遍，可以激勵創(chuàng)業(yè)者為公司本身發(fā)展而奮斗，但是始終無法監(jiān)控資金的具體利用效率。資金撤出相對困難。目前的資金退出方式有將公司推行上市、創(chuàng)業(yè)者回購、轉(zhuǎn)讓給其他公司等方式，但是這些方式在國內(nèi)所需要的程序較為復(fù)雜，一般的企業(yè)初次涉入風(fēng)投往往會為此手足無措。

(二)基金管理型的實現(xiàn)。國內(nèi)風(fēng)險投資業(yè)重要的是風(fēng)險投資基金的發(fā)展和基金管理公司的發(fā)展。目前，在我國雖然已有了證券基金管理公司，但是其行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)并不統(tǒng)一、規(guī)范，這在一定程度上限制了此種制度的發(fā)展。隨著國家政策對于風(fēng)險投資的支持及相關(guān)法律的出臺，基金管理型這種模式將會加速規(guī)范。

直接投資型向基金管理型轉(zhuǎn)變，是對原有風(fēng)險投資公司的進(jìn)一步完善，它要求現(xiàn)有企業(yè)充分利用現(xiàn)有的資本、人才、區(qū)域等優(yōu)勢加強(qiáng)風(fēng)險投資基金管理的實踐和研究，要積極參與國家風(fēng)險投資基金和風(fēng)險投資基金管理公司的試點工作，從而促進(jìn)本企業(yè)實踐經(jīng)驗的積累和進(jìn)一步規(guī)范化。這種模式多是由投資公司參與發(fā)起設(shè)立各類風(fēng)險投資基金，包括境內(nèi)、境外、專業(yè)和地域性的風(fēng)險投資基金等，由基金管理公司進(jìn)行委托管理，本著對投資者負(fù)責(zé)的態(tài)度，加強(qiáng)對資金的有效利用，充分發(fā)揮人員的能動優(yōu)勢，最終達(dá)到資金的撤回從而盈利。

本文認(rèn)為，未來國內(nèi)投資企業(yè)成功要素有以下三點：一是成熟的基金管理人才隊伍，培養(yǎng)具有專業(yè)型、高效型、復(fù)合型的混合人才隊伍。二是良好的品牌效應(yīng)，這是最大的無形資產(chǎn)，可以提高風(fēng)險投資基金募集能力及其受托規(guī)模。三是較高的項目投資成功率和風(fēng)險控制能力，只有真正的將投入轉(zhuǎn)化為利潤，體現(xiàn)出硬性指標(biāo)，才能贏得行業(yè)的一致認(rèn)可。

參考文獻(xiàn)：[1]希爾·瓊斯.戰(zhàn)略管理(第七版)[m].北京:中國市場出版社.

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇五

隨著煤炭市場化的推進(jìn)，煤炭企業(yè)也逐漸認(rèn)識到重視企業(yè)戰(zhàn)略成本的管理和創(chuàng)新的必要性，煤炭企業(yè)要達(dá)到與時俱進(jìn)，不斷提高自身競爭力的和戰(zhàn)斗力，就必須實施企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，本文將以戰(zhàn)略成本為主線，以煤炭企業(yè)為例，對煤炭企業(yè)戰(zhàn)略成本中存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析。

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理在理論研究上已經(jīng)取得了豐碩的成果，在實踐中，許多煤炭大集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu)更多的著眼于經(jīng)營戰(zhàn)略管理方面，要把企業(yè)做大、做強(qiáng)，就要加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理。

煤炭企業(yè)市場化以來成本作受到了不同成程度的重視，采取了一系列卓有成效的管理取得了一定的成績，但從目前企業(yè)成本的現(xiàn)狀來看，不能適應(yīng)企業(yè)變革要求還存在許多問題具體如下：

1.企業(yè)的成本工作沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略工作相結(jié)合，仍然存在得過且過的思想，當(dāng)企業(yè)效益好時忽視成本，當(dāng)企業(yè)效益不好時，自先以提高產(chǎn)量來提高效益，最后才想到成本管理。企業(yè)未能根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)所采取的競爭戰(zhàn)略構(gòu)建相應(yīng)的成本管理方法，只是單純的為控制成本而控制成本。

2.成本管理工作缺乏全員性，總是局限與財務(wù)管理等一些職能部門，而沒有發(fā)揮計劃、調(diào)度、生產(chǎn)、技術(shù)等職能部門的作用，煤炭企業(yè)涉及面廣，量大，涉及企業(yè)的方方面面，單靠財務(wù)管理是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的也根本無法從根本控制成本。只有充分調(diào)動企業(yè)各個部門的主動性和積極性，領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、從上到下，齊抓共管成本管理工作才能落實的實處。

32企業(yè)的成本管理只重視有形的成本動因，而忽視了無形的成本動因，企業(yè)只考慮材料、人工、電力等有形的成本，這些無形的成本包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的外部環(huán)境、企業(yè)文化、企業(yè)職工。的士氣、企業(yè)改革創(chuàng)新的積極性，以及員工對企業(yè)的忠實度等等方面，企業(yè)不僅要考慮有形的成本動因，還應(yīng)該考慮這些無形的成本動因。

因此，企業(yè)應(yīng)改變以往的傳統(tǒng)的成本戰(zhàn)略模式，把成本管理提高到戰(zhàn)略層面。

1.價值鏈分析和成本動因分析。

通過企業(yè)價值鏈的分析可以明確企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置，以及與自己在同一個價值鏈上的其他企業(yè)整合程度對企業(yè)的威脅，也可利用行業(yè)價值鏈來降低企業(yè)成本的目的。由于計劃經(jīng)濟(jì)的原因煤炭企業(yè)都是按照地域分割的，國內(nèi)外資源采掘企業(yè)的發(fā)展史已經(jīng)證明了這樣做的結(jié)果，企業(yè)將隨著資源的枯竭而逐漸衰落，因此企業(yè)的發(fā)展不應(yīng)只考慮眼前的短期的效益，而應(yīng)該是長遠(yuǎn)的可持續(xù)的。對煤炭企業(yè)而言應(yīng)延長產(chǎn)業(yè)鏈，建立跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制以及跨國經(jīng)營的煤電路港、煤焦和煤化工等綜合經(jīng)營的現(xiàn)代化綜合型企業(yè)集團(tuán)公司。煤炭企業(yè)除進(jìn)行縱向整合，搞好和上下游企業(yè)關(guān)系外，還要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行橫向整合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資源共享。實時并購中、小煤炭企業(yè)，這樣不僅可以解決煤炭行業(yè)企業(yè)眾多，也產(chǎn)分散、資源浪費(fèi)嚴(yán)重的缺陷還可以保證句身資源問題，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。同時可以擴(kuò)張企業(yè)的市場勢力，解決無序競爭的局面，緩解企業(yè)擴(kuò)大速度和市場擴(kuò)張速度不一致的矛盾。

2.成本動因分析。

作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)，因此動因是引起成本發(fā)生的根本原因。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相互的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)童管理等。戰(zhàn)略成本動因?qū)Τ杀镜挠绊懕戎乇容^大，可塑性也大，從戰(zhàn)略成本動因來考慮成本管理，可以控制住企業(yè)日常經(jīng)營中的大量潛在的成本問題。

3.戰(zhàn)略定位分析。

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是諸戰(zhàn)略中最為明確的一種。在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的目標(biāo)是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)(服務(wù))廠商，也就是在提供的產(chǎn)品(或服務(wù))的功能、質(zhì)量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)能夠創(chuàng)造和維持全面的成本領(lǐng)先地位。那它只要將價格控制在產(chǎn)業(yè)平均或接近了平均的水平，就能獲取優(yōu)于平均水平的經(jīng)營業(yè)績。在與對手相當(dāng)或相對較低的價位上，成本領(lǐng)先者的低成本優(yōu)勢將轉(zhuǎn)化為高收益。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)就是成本領(lǐng)先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業(yè)之一，所以，成本領(lǐng)先是一種格外強(qiáng)調(diào)先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過大規(guī)模生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、嚴(yán)格的成本控制來實現(xiàn)，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢資源。

（2）差異領(lǐng)先戰(zhàn)略：當(dāng)一個企業(yè)能夠為買方提供一些獨(dú)特的、對買方來說不僅僅是價格低廉的產(chǎn)品時，這個企業(yè)就具有了同別其他競爭對手的經(jīng)營差異性。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)就客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟，或在成本差距難以進(jìn)一步擴(kuò)大的情況下，生產(chǎn)比競爭對手功能更強(qiáng)、質(zhì)量更優(yōu)、服務(wù)更好的產(chǎn)品以應(yīng)示經(jīng)營差異。當(dāng)然，這種差異應(yīng)是買方所希望的或樂意接受的。差異領(lǐng)先戰(zhàn)略的邏輯要求企業(yè)選擇那些有利于競爭的并能使白己的經(jīng)營獨(dú)具特色的性質(zhì)，重在創(chuàng)新。

（3）目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：如果企業(yè)能同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢，回報將是巨額的，因為收益是累加的，差異領(lǐng)先會帶來價格溢價，與此同時成本領(lǐng)先意味若成本的降低。但由于各種條件的限制，要想全面地、長期地同時取得成本領(lǐng)先和差異領(lǐng)先的地位，是不現(xiàn)實的。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，某種產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個細(xì)分市場，以取得在某個目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略的前提是：企業(yè)能夠集中有限的資源以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣闊范圍的競爭對手。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略有兩種形式，成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略尋求在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢，差異領(lǐng)先目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則追求目標(biāo)市場上的差異優(yōu)勢。

（4）生命周期戰(zhàn)略：產(chǎn)品生命周期理論認(rèn)為，任何產(chǎn)品從導(dǎo)人市場到最終退出市場都是一個有限的生命周期，這個周期可由幾個明顯的階段加以區(qū)分，分別為產(chǎn)品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和眾退期。在不同的階段，企業(yè)會面臨不同的機(jī)會和挑戰(zhàn)，因而需采取不同的階段策略。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理。在導(dǎo)入期和成長期，可采取發(fā)展戰(zhàn)略，以提高市場份額為戰(zhàn)略目標(biāo)，加大投入，重視差異領(lǐng)先，甚至不惜犧牲短期收益和現(xiàn)金流童；在成熟期，可采取間守戰(zhàn)略，以鞏間現(xiàn)有市場份額和維持現(xiàn)有競爭地位為目標(biāo)，重視和保持成本領(lǐng)先，盡可能延長本期間；在衰退期，可采取收獲與撤退戰(zhàn)略，以預(yù)期收益和現(xiàn)金流量最大化為戰(zhàn)略目標(biāo)，甚至不惜犧牲(有時是主動退出)市場份額。產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長遠(yuǎn)性思想，不僅適用于產(chǎn)品的生命周期，同樣也適用于企業(yè)的生命周期立至產(chǎn)業(yè)的生命周期。

三

1.戰(zhàn)略環(huán)境分析：環(huán)境分析的基本方法是價值鏈分析，通過對行業(yè)價值鏈分析以了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中所處的位置：；對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價值鏈；對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局，以確定戰(zhàn)略成本管理的方向。

2.戰(zhàn)略規(guī)劃：經(jīng)過環(huán)境分析，確定企業(yè)是否進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出某一行業(yè)某一段價值鏈活動后，下一步就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、間守或撤出該價值鏈活動。各目標(biāo)之間須保持一致性和層次性，組成目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)。準(zhǔn)確的目標(biāo)有助于戰(zhàn)略的制定、實施和控制。為了實現(xiàn)所確定的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部資源、外部環(huán)境及目標(biāo)要求，制定相應(yīng)的雄本戰(zhàn)略、策略及實施計劃。

3.戰(zhàn)略實施與控制：戰(zhàn)略實施按實施計劃中的要求與進(jìn)度進(jìn)行。在戰(zhàn)略實施過程中，由于內(nèi)部資源，外部環(huán)境的變化，會使實施過程產(chǎn)生偏差，因此須進(jìn)行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略控制的某本方式有前饋控制和反饋控制，控制過程包含研究控制因子，確定控制標(biāo)準(zhǔn)、及時處理與傳送控制信息等。戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)由企業(yè)層次、業(yè)務(wù)單元層次、作業(yè)層次組成一體化的控制系統(tǒng)，實行全面的，全過程的控制。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了控制能力時，則需進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等進(jìn)入新一輪循環(huán)。

4。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價：戰(zhàn)略業(yè)績計量與評價是戰(zhàn)略成本管理的重要組成部分。業(yè)績計量與評價通常包括業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置、考核、評價、控制、反饋、調(diào)整、激勵等。戰(zhàn)略業(yè)績計量與評估需在財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間求得平衡，它既要能肯定內(nèi)部業(yè)績的改進(jìn)，又借助外部標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)的競爭能力，它既要比較成本管理戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與最初目標(biāo)，又要評價取得這一結(jié)果的業(yè)務(wù)過程。具體方法是比較“不采取戰(zhàn)略行動”和“采取戰(zhàn)略行動”條件下企業(yè)競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失?？傊?，戰(zhàn)略成本管理的業(yè)績計量與評價應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇六

有效溝通，就是通過“溝通”了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展思路，掌握員工及時、正確、全面工作信息，行業(yè)間的真實業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和方向，這樣的溝通就是有效的、有用的、有價值和有意義的[1]。

有效溝通在整個管理活動中起到了至關(guān)重要的作用。

1.1 有效溝通幫助組織目標(biāo)的實現(xiàn)

通過完成與企業(yè)共同一致的目標(biāo)，實現(xiàn)自我價值，得到工作的滿足感和成就感，從而提高工作的積極性和主動性，推動企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)[2]。

1.2 有效溝通促進(jìn)企業(yè)文化的塑造

良好的企業(yè)文化，有助于在企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力和吸引力，對外則表現(xiàn)為巨大的競爭力和發(fā)展活力。

企業(yè)文化必須是自上而下統(tǒng)一的，沒有員工之間、領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間良好的溝通和互動，企業(yè)很難創(chuàng)造和諧愉快的工作氛圍，就無法形成上下一致的企業(yè)文化。

1.3 有效溝通有助于創(chuàng)造良好的人際關(guān)系

將有效減少企業(yè)團(tuán)隊內(nèi)部的沖突與摩擦，促進(jìn)員工與員工，員工與管理層之間，實現(xiàn)和諧相處，避免造成不必要的人力、物力、財力以及時間的浪費(fèi)。

1.4 有效溝通幫助發(fā)掘員工的工作潛力

有效溝通可以實現(xiàn)員工智慧的碰撞，將每個員工的智慧整合在一起，給員工足夠自由的空間去發(fā)揮創(chuàng)造力，所謂“三人行必有我?guī)熝伞?、“三個臭皮匠頂個諸葛亮”等都是通過有效的溝通來實現(xiàn)的。

通過有效的溝通，讓員工敢于表達(dá)自己的`意見，可以激發(fā)員工的靈感，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供良好的幫助，進(jìn)而提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，真正實現(xiàn)一加一大于二的效果，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

2 管理中存在的溝通障礙

2.1 語言

在溝通中，常常因為語言表達(dá)方面的原因，使得溝通起不到應(yīng)有的效果，比如過于啰唆或者省略的語言表達(dá)會使得信息的傳達(dá)不夠準(zhǔn)確或者全面，造成詞不達(dá)意，理解偏差或者完全偏離主題的后果。

2.2 情緒

情緒好壞直接影響信息表達(dá)是否準(zhǔn)確無誤，心情好的人們看待問題偏向樂觀積極，傳遞的信息也更為正面，而心情壞的溝通者往往看待問題較為悲觀消極，傳遞的信息更多的帶有負(fù)面的色彩，情緒對溝通效果的影響不容小視。

2.3 過濾

在溝通中，信息的傳遞者往往會根據(jù)個人的好惡和判斷，主動過濾掉自己不喜歡或者對自己不利的信息，或者由于對對方的不信任而過濾掉客觀全面的信息，因而傳遞給接收者之后，信息失真較為嚴(yán)重，也就難以起到相應(yīng)的溝通效果，給溝通造成傳遞者方面的障礙[3]。

2.4 選擇性知覺

與信息傳遞者對信息過濾相對應(yīng)的是，信息的接收者在接受信息時，也會根據(jù)個人的偏好和私利，有選擇性地接收對自己有利的信息，主動避免接收那些不好的或者不利己的消息，給溝通造成接收者方面的障礙。

3 有效溝通的策略與實現(xiàn)途徑

3.1 建立良好的溝通反饋機(jī)制

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要建立一種溝通的體制機(jī)制，使得溝通制度化、規(guī)范化，使得上下級之間形成一種順暢的溝通關(guān)系，從而在企業(yè)內(nèi)部形成自上而下、自下而上的信息傳遞系統(tǒng)。

另外，管理者要建立反饋機(jī)制，特別要注意上下級之間的雙向溝通，也就是溝通的雙方得到一種信息的回流，確保信息傳達(dá)沒有失真，在溝通中建立有效的反饋機(jī)制，以便于及時準(zhǔn)確地進(jìn)行信息反饋，進(jìn)一步助力組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從而提高企業(yè)的競爭力。

3.2 把握正確的溝通時機(jī)

溝通能否起到應(yīng)有的效果，很多時候跟溝通的時機(jī)選擇有關(guān)，不同性質(zhì)的溝通需要有不同的溝通環(huán)境和方式，以達(dá)到最好的溝通效果[4]。

對不同的人，在不同的情況下采取不同的溝通方式，一切都要隨著時間、條件和對象的變化而變化。

如對政策法規(guī)及上級命令、指示的傳達(dá)，要選擇莊重嚴(yán)肅的場合下進(jìn)行;對人員思想情況的了解，要選擇輕松的、非正式場合，且要在人員無其他公差任務(wù)的情況下進(jìn)行;對人員思想轉(zhuǎn)化，要在相對私密的場合，且人員思想波動不大的情況下進(jìn)行。

3.3 學(xué)會積極傾聽

管理者要在溝通中獲得最有效的信息，首先必須學(xué)會耐心傾聽。

再者，傾聽的時候應(yīng)當(dāng)客觀地聽取下屬的意見而不應(yīng)中途插話或立即做出判斷。

此外，在傾聽他人的發(fā)言時，要注意通過非語言信號來表示你對對方的關(guān)注。

同時要避免一些影響對方發(fā)言的小動作，注意與他人交談的細(xì)節(jié)，看得懂非語言信息，注意“察言觀色”，聽得出對方語言中隱含的意思和“弦外音”，充分利用它來提高溝通效率。

3.4 培養(yǎng)內(nèi)部員工之間信任度

在企業(yè)管理溝通中，下屬員工對領(lǐng)導(dǎo)者的信任及信任程度，都影響到了溝通效果。

在企業(yè)管理中，如果下屬員工對領(lǐng)導(dǎo)非常信任，那么他們將完全可能接受領(lǐng)導(dǎo)傳遞的信息。

如果企業(yè)中員工之間沒有建立起

信任，將會使企業(yè)發(fā)展的速度降低。

由此，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者加強(qiáng)他們在下屬員工中的信任度，不斷修煉自身，具有高尚的品質(zhì)與事業(yè)心，以完美的人格感染員工，受到他們的信任，最終為溝通建立良好的基礎(chǔ)。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇七

戰(zhàn)略成本管理是成本會計理論中一個較新的課題，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)的成本管理越來越成為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的重中之重。本文是從企業(yè)成本管理的角度出發(fā)，由戰(zhàn)略成本管理的概念及內(nèi)涵入手，初步探討了戰(zhàn)略成本管理的基本思想及企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的特點，并簡要分析了構(gòu)成戰(zhàn)略成本管理的基本框架為價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析。特別是這其中成本動因分析對目前的企業(yè)經(jīng)營最為重要。本文著重從結(jié)構(gòu)性成本動因及執(zhí)行性成本動因兩個方面做了深入闡述并提出了相應(yīng)的成本決策。期望可以給企業(yè)的經(jīng)營者和決策者以一些啟迪。

戰(zhàn)略成本管理成本成本動因分析成本決策。

“戰(zhàn)略”一詞原屬軍事術(shù)語。將“戰(zhàn)略”觀念運(yùn)用于企業(yè)管理形成了企業(yè)戰(zhàn)略管理，其定義為：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為了保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展。根據(jù)對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的分析，對企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動所進(jìn)行的根本性和長遠(yuǎn)性的謀劃和指導(dǎo)。戰(zhàn)略管理思想對成本會計系統(tǒng)的影響主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。

成本管理是企業(yè)管理中的一個重要的組成部分。在成本管理中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴(kuò)展，便形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息，來發(fā)展及確認(rèn)能促進(jìn)公司競爭優(yōu)勢的最優(yōu)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略成本管理思想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，可以概括為以下幾個方面：

1、成本的源流管理思想。

管理成本要從成本發(fā)生的源流著手，成本管理的重點內(nèi)容應(yīng)該是成本發(fā)生的源流，成本管理措施的著力點也應(yīng)該是成本發(fā)生的源流。成本發(fā)生的源流包括時間源流、空間源流和業(yè)務(wù)源流。從成本發(fā)生的角度來看，成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本發(fā)生的三大源流的交匯點，是企業(yè)可資利用經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式，包括勞動資料的技術(shù)性能、勞動對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、勞動者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職能分工、管理制度以及企業(yè)文化、外部協(xié)作關(guān)系等。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是成本不斷降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同時是現(xiàn)代管理“不斷改進(jìn)”思想在成本領(lǐng)域的綜合體現(xiàn)。

戰(zhàn)略成本管理要以企業(yè)戰(zhàn)略為核心展開，企業(yè)可以采取的基本戰(zhàn)略有多種，不同的戰(zhàn)略對成本和成本管理有不同的要求。企業(yè)的發(fā)展階段不同，其目標(biāo)和戰(zhàn)略重點也不同，所要求的管理戰(zhàn)略也不同，成本管理措施的構(gòu)造與選擇要與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)。成本是多種成本動因共同作用的結(jié)果，不同的戰(zhàn)略措施對成本動因的影響各不相同，有可能引起不同方面的成本發(fā)生反向變動，為了避免戰(zhàn)略措施之間的沖突，所采取的各種管理戰(zhàn)略措施之間要協(xié)調(diào)配合。

3、成本管理方法措施的融入思想。

有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規(guī)章制度融入到各部門的業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)過程之中，融入到企業(yè)各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發(fā)揮作用。成本管理方法措施的應(yīng)用機(jī)制要優(yōu)先于成本管理措施與方法本身。

要明確企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的基本特點，必須注意企業(yè)戰(zhàn)略成本管理與戰(zhàn)術(shù)成本管理的區(qū)別，不應(yīng)相互混淆。我認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理具有以下的基本特點：

1、對影響企業(yè)成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰(zhàn)略成本管理是將管理置于影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境之中，全面分析影響企業(yè)成本的企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境因素的。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業(yè)成本的因素，才能有效地進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略成本管理。

2、戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)確定的長期性與短期性的結(jié)合。

戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，是企業(yè)考慮其內(nèi)部與外部環(huán)境的有利和不利因素，為實現(xiàn)企業(yè)使命所確定的在較長期限內(nèi)要求達(dá)到的成本管理結(jié)果。戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)包括了長期目標(biāo)與短期目標(biāo)兩類。長期目標(biāo)對短期目標(biāo)進(jìn)行控制，短期目標(biāo)從屬于長期目標(biāo)，是長期目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)，所以在戰(zhàn)略成本管理中要協(xié)調(diào)好戰(zhàn)略成本管理的長期、中期和短期目標(biāo)之間的關(guān)系。

企業(yè)作出的戰(zhàn)略成本決策，對企業(yè)長久生存和發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)有深遠(yuǎn)性和根本性的影響。戰(zhàn)略成本決策的重大性表現(xiàn)在決定企業(yè)未來的成本發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益等方面。從總體上看，戰(zhàn)略成本決策的項目一般數(shù)額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補(bǔ)償?shù)臅r間較長。

在大多數(shù)的戰(zhàn)略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析、成本動因分析構(gòu)成了戰(zhàn)略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務(wù)就是要確定企業(yè)的價值鏈，明確各價值活動之間的聯(lián)系，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的效率，增加企業(yè)降低成本的可能性，為企業(yè)取得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略及整合戰(zhàn)略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業(yè)的具體生產(chǎn)作業(yè)相關(guān)的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術(shù)多樣性，質(zhì)量管理等。

（一）戰(zhàn)略成本動因的定義、特點及分類。

成本動因（costdriver）是指引起產(chǎn)品成本發(fā)生的原因。

這些原因構(gòu)成了成本的決定性因素（determinant）。

所謂戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略上對企業(yè)的產(chǎn)品成本產(chǎn)生影響的因素。它具有如下特點：

1、與企業(yè)的戰(zhàn)略密切相連，如企業(yè)的規(guī)模、整合程度等。

2、它們對產(chǎn)品成本的影響更長期、更持久、更深遠(yuǎn)。

3、與作業(yè)性成本動因相比，這些動因的形成與改變均較為困難。

戰(zhàn)略成本動因可以分為結(jié)構(gòu)性成本動因（structuralcostdriver）與執(zhí)行性成本動因（executionalcostdriver）。由于這些成本動因在成本計算中常不予考慮，因此常常被傳統(tǒng)的成本管理所忽視。對成本這樣研究和劃分，就能從經(jīng)營戰(zhàn)略的意義上作出成本決策，為我國企業(yè)進(jìn)行有效的成本管理提供了一條有益的思路。

（二）結(jié)構(gòu)性成本動因帶來的問題與對策。

結(jié)構(gòu)性成本動因是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如長期投資等相關(guān)的成本動因。其形成常需要較長時間；而且一經(jīng)確定往往很難變動；同時，這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)開始之前，因此必須慎重行事，在支出前進(jìn)行充分評估與分析。另外，這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響。因此，對結(jié)構(gòu)性成本動因的選擇可以決定企業(yè)的成本態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性成本動因主要有：

1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)：所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在價值鏈活動規(guī)模較大時，活動的效率提高或活動成本因可分?jǐn)傆谳^大規(guī)模的業(yè)務(wù)量而使單位成本降低。

2、整合程度：上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)與水平一體化相關(guān)聯(lián)，而整合程度指的是垂直一體化程度。整合（integrate）是指企業(yè)為了為自己所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣泛更直接，在本企業(yè)業(yè)務(wù)流中向兩端延伸至直接銷售、零部件內(nèi)制和原材料提供等。

3、學(xué)習(xí)（learning）與溢出：企業(yè)價值鏈活動可以經(jīng)過學(xué)習(xí)的過程提高作業(yè)效率從而使成本下降。通過學(xué)習(xí)降低成本的因素有：

（1）隨著時間的推移，來自用戶信息的反饋對企業(yè)的作用。表現(xiàn)為根據(jù)市場的反映改善產(chǎn)品的設(shè)計，提高優(yōu)質(zhì)品率。

（2）通過逐步改善廠房布置、生產(chǎn)排程、作業(yè)進(jìn)度降低成本。

（3）通過工人活動量的累積使勞動熟練程度提高。

（4）通過對同業(yè)和外部專家顧問的學(xué)習(xí)而不斷改善生產(chǎn)技術(shù)水平和管理水平。

4、地理位置：企業(yè)的地理位置可以若干種方式影響成本。主要表現(xiàn)在：

（1）由于工資水平和稅率在不同國家、不同城市的差異，影響了企業(yè)的工資成本和納稅支出。

（2）企業(yè)所處環(huán)境的交通便利程度及可利用的基礎(chǔ)設(shè)施的狀況都會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本。

（3）企業(yè)所處氣候、文化、觀念等人文環(huán)境，不僅影響了產(chǎn)品的需求，而且影響了企業(yè)經(jīng)營的觀念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上決定了人才的流入。處于擁有優(yōu)越的生活環(huán)境、良好的文化氛圍和較高的生活水平城市的企業(yè)往往能吸引更多的人才。

（5）地理位置對營運(yùn)成本有重要的影響。相對能源和原材料供應(yīng)商的地理位置是影響購貨成本的一個重要因素。而相對買方的地理位置會影響企業(yè)的促銷成本和銷售成本如運(yùn)費(fèi)。

（三）執(zhí)行性成本動因帶來的問題與對策。

執(zhí)行性成本動因是指決定企業(yè)作業(yè)程序的成本動因。它是在結(jié)構(gòu)性成本動因決定以后才成立的。而且這些成本動因多屬非量化的成本動因，其它成本的影響因企業(yè)而異。這些動因若能執(zhí)行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執(zhí)行性成本動因主要有：

1、生產(chǎn)能力運(yùn)用模式：生產(chǎn)能力運(yùn)用模式主要通過固定成本影響企業(yè)的成本水平。由于固定成本在相關(guān)的范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增加而改變，當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)能力利用率提高，產(chǎn)量上升時，單位產(chǎn)品所分擔(dān)的固定成本相對較少，從而引起企業(yè)單位成本的降低。對于固定成本所占比重較大的企業(yè)而言，生產(chǎn)能力運(yùn)用模式將對其產(chǎn)生重大影響，產(chǎn)量的上升會帶來單位成本的明顯下降。

2、聯(lián)系：所謂聯(lián)系，是指各種價值活動之間彼此的相互關(guān)聯(lián)。這種關(guān)聯(lián)可分為兩類：一類是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系；另一類是企業(yè)與供應(yīng)商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯(lián)系。

（1）企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動之間的聯(lián)系遍布整個價值鏈。例如基本生產(chǎn)和維修活動的聯(lián)系、生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、廣告和直接上門推銷之間的聯(lián)系、品質(zhì)控制與售后服務(wù)之間的聯(lián)系。針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)可以采取協(xié)調(diào)（coordination）和最優(yōu)化（optimum）兩種策略來提高效率或降低成本。

（2）垂直聯(lián)系：垂直聯(lián)系反映的是企業(yè)活動與供應(yīng)商和銷售渠道之間的相互依存關(guān)系。與上游供應(yīng)商的聯(lián)系主要是供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計特征、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、產(chǎn)品運(yùn)送程序和定單處理程序等。

3、全面質(zhì)量管理：與傳統(tǒng)質(zhì)量管理不同的是，全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理的范圍應(yīng)是全過程的質(zhì)量控制。全面質(zhì)量管理的宗旨是以最少的質(zhì)量成本獲得最優(yōu)的產(chǎn)品質(zhì)量。故全面質(zhì)量管理的改進(jìn)總是能降低成本，是一個重要的成本動因，能給企業(yè)帶來降低成本的重大機(jī)會。

上述兩種戰(zhàn)略成本動因的最主要的區(qū)別是，對于結(jié)構(gòu)性成本動因而言，并不是程度越高越好，而是存在一個適度的問題。但對于執(zhí)行性成本動因而言，一般認(rèn)為程度越高越好，例如，應(yīng)盡量加強(qiáng)和鼓勵員工的全面參與，健全全面質(zhì)量管理體系。而且就企業(yè)而言，執(zhí)行性成本動因總結(jié)的越多，將越有助于企業(yè)的成本管理。

總之，戰(zhàn)略成本動因分析為企業(yè)改變成本地位，增強(qiáng)競爭力提供了契機(jī)。企業(yè)的成本總是由一組獨(dú)特的成本動因來控制，而每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于已有利的成本動因作為成本競爭的突破口是企業(yè)競爭的一項策略，應(yīng)引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視。

1、《戰(zhàn)略成本管理》立信會計出版社夏寬云20xx。

2、《成本會計》上海財經(jīng)大學(xué)出版社樂艷芬20xx。

3、《戰(zhàn)略管理》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社張士玉王濱有張士宏20xx。

5、《成本論》中國財政經(jīng)濟(jì)出版社林萬祥20xx。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇八

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業(yè)成本管理發(fā)展的必然要求。本文對經(jīng)濟(jì)全球化競爭環(huán)境下，企業(yè)成本管理特征以及企業(yè)獲得持久性競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理路徑進(jìn)行了具體探討。

戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代企業(yè)處于開放性經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成本管理必然選擇的結(jié)果，而企業(yè)成本管理的演進(jìn)與社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展環(huán)境密切相關(guān)。20世紀(jì)是世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度最快的時期，也是促進(jìn)成本管理發(fā)展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經(jīng)歷了四個發(fā)展階段：（1）20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代，以工程驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以成本控制為特征，通過標(biāo)準(zhǔn)操作方法來確定標(biāo)準(zhǔn)成本，以達(dá)到控制成本、減少浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率的目的。（2）20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)70年代，以成本性態(tài)分析為標(biāo)志，以預(yù)測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的要求。（3）20世紀(jì)80年代到20世紀(jì)90年代，以成本動因分析為標(biāo)志，以作業(yè)成本管理為特征，通過批評傳統(tǒng)成本管理法并提出作業(yè)成本計算法（abc），以改進(jìn)單位成本計算的準(zhǔn)確性和成本控制的有效性及銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)決策的可靠性。（4）20世紀(jì)90年代以后，以市場驅(qū)動的標(biāo)準(zhǔn)成本為標(biāo)志，以戰(zhàn)略成本管理為特征，通過融入戰(zhàn)略管理思想并創(chuàng)立戰(zhàn)略成本管理，以適應(yīng)外部環(huán)境劇變和戰(zhàn)略管理發(fā)展的需要。

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，將企業(yè)戰(zhàn)略與成本管理相結(jié)合，把成本管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略層次上，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的總體成本進(jìn)行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略成本管理是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理思想和管理體制的一次適應(yīng)性變革，也是對企業(yè)傳統(tǒng)成本管理模式及核算方式的一種挑戰(zhàn)，其主要表現(xiàn)在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經(jīng)營管理的層次提升到更長時期的可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業(yè)內(nèi)部所有經(jīng)營活動核算層次；從單純地關(guān)注企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動，延伸到與企業(yè)經(jīng)營活動密切相關(guān)的企業(yè)外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業(yè)利用成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，并在不同戰(zhàn)略選擇的背景下，綜合運(yùn)用一系列成本管理方法來進(jìn)行成本分析和管理，以適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的要求并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發(fā)展企業(yè)競爭優(yōu)勢的管理目標(biāo)，具有戰(zhàn)略性；從內(nèi)部成本管理到重視外部環(huán)境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續(xù)的管理方式，具有長期性。

企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的路徑是以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，采用價值鏈分析方法，將戰(zhàn)略成本管理理念和基本思想滲透到整個經(jīng)濟(jì)壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業(yè)管理方法。本文提出企業(yè)戰(zhàn)略成本管理應(yīng)重在目標(biāo)成本規(guī)劃、作業(yè)成本控制和責(zé)任中心考核三個環(huán)節(jié)上，使成本規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發(fā)進(jìn)行成本控制，將成本動因拓展到作業(yè)，使成本管理的重點轉(zhuǎn)移到作業(yè)成本管理；以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對等關(guān)系，將責(zé)任成本的評價與考核落到實處。

2.1目標(biāo)成本規(guī)劃。

目標(biāo)成本規(guī)劃于20世紀(jì)80年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國際競爭力。日本企業(yè)目標(biāo)成本規(guī)劃最顯著的特點是，在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就制定出目標(biāo)成本，并以此作為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。目標(biāo)成本規(guī)劃的核心是強(qiáng)調(diào)應(yīng)把降低成本的重點放在研究、開發(fā)、設(shè)計這些產(chǎn)品投產(chǎn)前的前期階段上，依次為研究開發(fā)人員、設(shè)計人員和生產(chǎn)人員制定成本目標(biāo)。目標(biāo)成本規(guī)劃體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的本質(zhì)要求，其基本內(nèi)容主要表現(xiàn)在：

第一、目標(biāo)成本規(guī)劃使得成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴(kuò)張。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴(kuò)張，建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運(yùn)作的起點。

第二、目標(biāo)成本規(guī)劃的重點是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的.挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認(rèn)識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的，產(chǎn)品的功能設(shè)計得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計之間的關(guān)系越來越密切。有位美國會計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達(dá)7隊至9呢之間。

2.2作業(yè)成本控制。

作業(yè)成本法是西方國家于20世紀(jì)90年代以來在先進(jìn)制造企業(yè)首先應(yīng)用的一種全新的企業(yè)管理理論和方法。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因即成本動因，依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系，將成本費(fèi)用追溯到產(chǎn)品開發(fā)、營銷、制造、配運(yùn)和服務(wù)等項流程，即作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。作業(yè)管理以持續(xù)改善和優(yōu)化價值鏈為目標(biāo)，將企業(yè)成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業(yè)整體作業(yè)鏈之中，消除一切不能增加價值的作業(yè)，從而形成新的成本標(biāo)準(zhǔn)，有效的實施成本管理與控制，為企業(yè)經(jīng)營活動提供真實相關(guān)的決策信息。作業(yè)成本法控制體現(xiàn)在：

第一、以作業(yè)成本法確定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。在傳統(tǒng)成本觀下，標(biāo)準(zhǔn)成本制定以產(chǎn)品為核心和起點，成本信息主要源于產(chǎn)品生產(chǎn)過程，成本費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)過于單一。以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用，可能引發(fā)不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質(zhì)量較差的原材料或大量采購，以獲得數(shù)量折扣的利益，結(jié)果勢必造成廢品率的大量提高。在生產(chǎn)過程的高度自動化情況下，以單一標(biāo)準(zhǔn)分配制造費(fèi)用，還會導(dǎo)致產(chǎn)量大、技術(shù)含量低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量小、技術(shù)含量較高的產(chǎn)品成本偏低，形成不同產(chǎn)品成本的嚴(yán)重扭曲，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營決策失誤。作業(yè)成本法是按成本產(chǎn)生的動因，采用多種分配標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)了成本費(fèi)用分配的相關(guān)性與因果性，使得產(chǎn)品成本計算趨于客觀與準(zhǔn)確；以作業(yè)成本法計算的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本，更有助于分析成本動因與成本構(gòu)成的合理性，為企業(yè)經(jīng)營決策提供有用信息。

第二、以成本動因分析為主線完善標(biāo)準(zhǔn)成本控制。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本計算與控制局限于產(chǎn)品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業(yè)成本法認(rèn)為，企業(yè)是一個由各種作業(yè)構(gòu)成的價值鏈，企業(yè)活動是一系列作業(yè)的結(jié)果，這些作業(yè)由研究與開發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)或生產(chǎn)過程的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、配送、客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)組成，并相互連接構(gòu)成了作業(yè)鏈，這些作業(yè)的傳遞過程形成企業(yè)價值增值的過程，作業(yè)鏈又是價值鏈。作業(yè)成本法的核算范圍是從產(chǎn)品設(shè)計開始，到物料供應(yīng)，從生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)、質(zhì)量檢驗、裝配到發(fā)運(yùn)銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產(chǎn)品消耗作業(yè)的成本同等地對待，通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業(yè)成本法注重財務(wù)變量與非財務(wù)變量相結(jié)合的分配標(biāo)準(zhǔn)，從而為標(biāo)準(zhǔn)成本分析與控制提供了客觀、合理的依據(jù)。

2.3責(zé)任成本考核。

傳統(tǒng)責(zé)任成本中心主要是依據(jù)組織機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)來劃分的，并據(jù)此進(jìn)行責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制和責(zé)任考核。它的局限性表現(xiàn)在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯(lián)系和同質(zhì)性的費(fèi)用的責(zé)任歸屬。作業(yè)成本責(zé)任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質(zhì)作業(yè)合并形成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)確認(rèn)責(zé)任中心，這就使更多的費(fèi)用納入責(zé)任管理，且規(guī)范責(zé)任、權(quán)利和利益之間的對等關(guān)系。同時，以作業(yè)中心為責(zé)任中心使責(zé)任成本核算和作業(yè)成本核算的口徑保持一致，使責(zé)任成本的評價與考核落到實處。其次，作業(yè)的使用產(chǎn)生大量有助于業(yè)績考核的數(shù)據(jù)和信息。作業(yè)成本控制中的責(zé)任由于作業(yè)成本法的運(yùn)用必須以明確劃分各類資源動因和作業(yè)動因為前提，而這些資源動因和作業(yè)動因中一部分屬于財務(wù)信息，還有相當(dāng)一部分屬于非財務(wù)信息，這就為管理人員從財務(wù)角度和非財務(wù)角度兩個方面進(jìn)行業(yè)績評價提供了可能。最后，促使業(yè)績評價指標(biāo)趨于多樣化，作業(yè)成本法不僅保留了原有責(zé)任會計系統(tǒng)有用的財務(wù)指標(biāo)，而且更多地結(jié)合了非財務(wù)指標(biāo)作為作業(yè)中心業(yè)績評價與考核的指標(biāo)。

一般而言，企業(yè)通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應(yīng)商、購買商的關(guān)系，尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本降低機(jī)會。但戰(zhàn)略成本管理的重點是對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業(yè)外部環(huán)境和競爭對手分析，有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和成本優(yōu)勢的一個過程。所以企業(yè)戰(zhàn)略成本管理運(yùn)用應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業(yè)核心競爭力的培植與提升提供相關(guān)信息，其具體運(yùn)用可以總結(jié)為：（1）體現(xiàn)戰(zhàn)略要求。根據(jù)市場調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析以及企業(yè)競爭優(yōu)勢提升為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位。（2）目標(biāo)成本規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位，依據(jù)經(jīng)濟(jì)壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標(biāo)成本。（3）將目標(biāo)成本分解，一是以作業(yè)為對象分解為作業(yè)成本；二是以人為對象分解為責(zé)任成本，將各作業(yè)的目標(biāo)成本落實到責(zé)任人，在實行成本控制時，各責(zé)任人以目標(biāo)責(zé)任成本為標(biāo)準(zhǔn)對各作業(yè)的成本實行監(jiān)控。（4）以責(zé)任中心為單位，對目標(biāo)作業(yè)成本和責(zé)任成本進(jìn)行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標(biāo)成本管理業(yè)績。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇九

在經(jīng)濟(jì)全球化的環(huán)境下，中小企業(yè)外部環(huán)境不確定性程度加深，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不單單停留在成本競爭層面，一味地依靠壓縮成本來增加利潤空間，在新的挑戰(zhàn)下，企業(yè)之間的競爭正在逐步向戰(zhàn)略層面演變，企業(yè)需要站在戰(zhàn)略的高度對企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分折，把成本管理和戰(zhàn)略管理結(jié)合起來，綜合考慮企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的聯(lián)系，運(yùn)用相關(guān)的成本數(shù)據(jù)信息，制定出適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理方法，如此反復(fù)更新，不但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易實現(xiàn)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也能持久不衰。這便是現(xiàn)下成本管理和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域炙手可熱的新課題——戰(zhàn)略成本管理研究。

（一）戰(zhàn)略成本管理的含義及特點。戰(zhàn)略成本管理指企業(yè)利用搜集到的成本信息來制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略，以降低成本并增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位，全方位地應(yīng)對當(dāng)前的市場競爭，并最終為企業(yè)提供持續(xù)發(fā)展的動力。在成本管理方法中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理思想，通過提供相關(guān)的分析資料，幫助管現(xiàn)者制定企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)不同時期企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略來調(diào)整更新成本管理方法，這樣，企業(yè)可以隨時以最好的競爭優(yōu)勢面對競爭，有利下保持持久的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理順應(yīng)了外部競爭環(huán)境的變化，其特征概括起來有以下幾點：

（4）動態(tài)性。隨著企業(yè)的發(fā)展，不同的時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略。但是不管任何吋候，戰(zhàn)略管理與成本管理，你中有我，我中有你，二著相輔相成，相互促進(jìn)，共同形成適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略成本管理思想與原則。

（二）戰(zhàn)略成本管理的主要方法及內(nèi)容。綜合來看，戰(zhàn)略成本管現(xiàn)的方法及內(nèi)容主要包括價值鏈分折、戰(zhàn)略定位分析和成本動因分析三種。價值鏈分析是通過對企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行的價值分析，不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價值活動分析，還包括產(chǎn)業(yè)鏈上下游以及競爭對手的價值活動分析，只有做到知己知彼，才能為企業(yè)創(chuàng)造成本優(yōu)勢提供條件；戰(zhàn)略定位分析通過對競爭環(huán)境進(jìn)行分析，確定企業(yè)的所處的位置，進(jìn)而選擇競爭戰(zhàn)略，并制定與競爭戰(zhàn)略相適成的成本管理方法，戰(zhàn)略定位分析解決了企業(yè)如何把成本管理同具體的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的問題；成本動因在價值鏈分析和戰(zhàn)略定位分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確了成本管理的重點，可以很好的揭示影響企業(yè)成本的驅(qū)動因素，同時指出控制方法，從而更好地保證成本管理的有效性。

戰(zhàn)略成本管理在我國還是比較新穎的一種成本管理方法，目前，我國的中小企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，對于戰(zhàn)略成本管理有一種可望而不能觸及的距離感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相關(guān)理論不完善。目前我國的戰(zhàn)略成本管理研究并不是特別多，并且大多數(shù)停留在理論階段，相對比較落后，而習(xí)慣了傳統(tǒng)的成本管理，也沒有典型的我國運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理成功的典型案例可供借鑒，所以，大多數(shù)中小企業(yè)便沒有改變的動力，更愿意選擇短期內(nèi)能看到利益的傳統(tǒng)的成本管理方法，戰(zhàn)略成本管理的整個發(fā)展都比較緩慢滯后。

（二）宏觀環(huán)境不健全。國內(nèi)有一些大企業(yè)已經(jīng)試著運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理改善了自己的成本管現(xiàn)活動，并且見到了顯著的成效，比如長虹集團(tuán)的目標(biāo)成本管觀體系、美的集團(tuán)的供應(yīng)鏈成本管理等，但是畢竟運(yùn)用的企業(yè)寥寥無幾，大的宏觀環(huán)境也不健全，企業(yè)運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理阻礙重重。所以，很多眾業(yè)對于實施戰(zhàn)略成本管理也只能想想而已。

（三）成本控制機(jī)制不健全。戰(zhàn)略成本管理是一個全面且具有持續(xù)性的管理機(jī)制，這個機(jī)制的建立有成木，資金、時間以及人才，對一些企業(yè)管理者來說，雖然知道戰(zhàn)略成本管理長期性的特點，但是與眼前的短期利益相比，這些支出短期內(nèi)不能見到成效，所以不容易開始、管評者的遲疑反映以及機(jī)制建設(shè)的停滯，都直接限制了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理得運(yùn)用。

（一）整合理論，培養(yǎng)人才。理論是用來指導(dǎo)實踐的，要實施戰(zhàn)略成本管理，必須耍有正確的完善的理論作指導(dǎo)，所以，企業(yè)應(yīng)該首先搜集相關(guān)的理論并進(jìn)行整合，整理出一套可以為己所用的現(xiàn)論框架，繼而進(jìn)行人才的集中培訓(xùn)，為企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理打好基礎(chǔ)。

（二）轉(zhuǎn)變思想，靈活運(yùn)用。企業(yè)中，高層管理者是一切管理理念順利實施的關(guān)鍵，在戰(zhàn)略成本管理的實施過程中，為了排除管理者管理絕對化管理經(jīng)驗的干擾，首先必須對管理者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，使管理者首先轉(zhuǎn)變觀念。戰(zhàn)略成本管理動態(tài)性的特點要求企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)不同時期競爭戰(zhàn)略采取不同的成本管理方式，對中小企業(yè)來講，絕對不能把大企業(yè)的成本管理案例拿來生搬硬套，只有根據(jù)自己的競爭戰(zhàn)略、依椐自己業(yè)務(wù)的特點靈活選擇卓有成效的成本控制，才能達(dá)到提高競爭優(yōu)勢、同吋降低成本的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。

（三）整合資源，增值產(chǎn)出。從供應(yīng)鏈的角度看，外部的供應(yīng)商、顧客對企業(yè)的成本管觀有影響作用，企業(yè)與供應(yīng)商之間后者負(fù)責(zé)提供產(chǎn)品或服務(wù)，包括產(chǎn)品的設(shè)計、質(zhì)量、包裝等都由供應(yīng)商主導(dǎo)負(fù)責(zé)，企業(yè)作為供應(yīng)鏈下游，若要進(jìn)行有效的成本管理，應(yīng)主動出擊，對供應(yīng)商對企業(yè)成本管理的影響方面進(jìn)行細(xì)分，劃分為有價值、價值少以及無價值環(huán)節(jié)，然后進(jìn)行由針對性的資源整合。顧客對企業(yè)的影響取決于其選擇的產(chǎn)品企業(yè)是否能以最低的資源消耗得到最大的利益產(chǎn)出，所以，對企業(yè)來講，應(yīng)該做好市場調(diào)研，對產(chǎn)品的銷量、銷售方式、銷售區(qū)域、運(yùn)輸?shù)确矫孢M(jìn)行精細(xì)化成本管理，做到以最小的資源、勞動消耗獲得最大的價值產(chǎn)出。通過整合外部供應(yīng)鏈實現(xiàn)與供應(yīng)商、顧客之間的有效協(xié)同，追求企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的價值最大化。

總之，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，戰(zhàn)略成本管理是未來企業(yè)成本控制與管理的趨勢，對廣大中小企業(yè)而言，是時候轉(zhuǎn)變思想，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)自身及其外部供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為實施適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本管理做準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)競爭能力的提升。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十

摘要：本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認(rèn)為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進(jìn)式管理決策等。

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。

0引言。

自人類進(jìn)入21世紀(jì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。

1傳統(tǒng)管理的弊端。

按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實際應(yīng)用中有很大缺陷。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟(jì)氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。

戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達(dá)指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費(fèi)了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當(dāng)在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn)，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機(jī)會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。

2管理創(chuàng)新的方法。

一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進(jìn)。

2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。

由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。

為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運(yùn)作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護(hù)主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達(dá)到合理配置。

文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機(jī)制，對創(chuàng)造性的行為，獨(dú)創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團(tuán)隊，對企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時鼓勵知識、信息的共享以及團(tuán)隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊文化，有助于加強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚(yáng)創(chuàng)新文化。

2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀(jì)90年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。

加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴(kuò)大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機(jī)整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進(jìn)行深入細(xì)致地分析，評價各部門所能達(dá)到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。

2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。

但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談?wù)剬冃Ч芾淼睦斫狻?/p>

根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團(tuán)隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進(jìn)績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機(jī)制來協(xié)同員工的行為。

團(tuán)隊績效即部門、團(tuán)隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認(rèn)為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任，籍此轉(zhuǎn)變團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的工作方法，提高整個團(tuán)隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負(fù)責(zé)人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領(lǐng)導(dǎo)在的時候搶著干，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候沒人干，小團(tuán)體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴(kuò)大后，需要引入一套機(jī)制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理，很多管理方法不科學(xué)?！彼麄兌颊J(rèn)識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團(tuán)張瑞敏要求每個管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標(biāo)、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4累進(jìn)式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進(jìn)來說是至關(guān)重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，我們提出累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。

如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預(yù)測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。

基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應(yīng)，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進(jìn)入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進(jìn)式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門通力合作。

當(dāng)然，累進(jìn)式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達(dá)到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。

3結(jié)論。

社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費(fèi)者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十一

中國企業(yè)正處于管理轉(zhuǎn)型和管理創(chuàng)新的重要時期，外部環(huán)境尤其是競爭環(huán)境的劇烈變化，使得戰(zhàn)略管理對于企業(yè)長期生存和發(fā)展至關(guān)重要。本文以企業(yè)戰(zhàn)略的概述為理論基礎(chǔ)，提出企業(yè)戰(zhàn)略存在問題，并有針對性地提出解決問題的有效途徑。

論文關(guān)鍵詞:企業(yè)戰(zhàn)略，存在問題，有效途徑。

20世紀(jì)60年代末，隨著商業(yè)競爭的興起，戰(zhàn)略問題越來越引起了學(xué)術(shù)界的重視。杰克·特勞特根據(jù)軍事中“選擇決戰(zhàn)地點”的概念提出了定位觀念，用以界定企業(yè)經(jīng)營要創(chuàng)造的外部成果，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營規(guī)劃相應(yīng)成為“如何驅(qū)動軍隊抵達(dá)”去創(chuàng)建定位，并強(qiáng)調(diào)定位對企業(yè)競爭的重要性。隨后，邁克爾·波特基于產(chǎn)業(yè)的視角對企業(yè)競爭戰(zhàn)略問題進(jìn)行了系統(tǒng)研究，指出差異化、成本領(lǐng)先和業(yè)務(wù)聚焦是企業(yè)贏得競爭的有效途徑。

1、目標(biāo)導(dǎo)向。戰(zhàn)略通常具有強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。戰(zhàn)略是實現(xiàn)目標(biāo)的方法和手段。一個戰(zhàn)略，只有在具體的目標(biāo)前提下討論和實踐才真正具有意義。

2、長期效應(yīng)。戰(zhàn)略面向未來，把握企業(yè)的總體發(fā)展方向存在問題，聚焦于企業(yè)的遠(yuǎn)見和長期目標(biāo)，并給出實現(xiàn)遠(yuǎn)見與長期目標(biāo)的行動序列和管理舉措。

3、資源承諾。戰(zhàn)略是一種為承諾所支持的態(tài)勢和境界核心期刊目錄。戰(zhàn)略決策往往牽扯到大規(guī)模的、不可逆轉(zhuǎn)的、不可撤出的資源投入作為對所選戰(zhàn)略方向的承諾。

1、獨(dú)特性。戰(zhàn)略的生命線是其獨(dú)特性。一個企業(yè)獨(dú)有的，難以被對手模仿的特點與資質(zhì)可以幫助企業(yè)獲取和保持競爭優(yōu)勢，是戰(zhàn)略的可靠基礎(chǔ)。

2、合法性。當(dāng)一個企業(yè)在拓展其獨(dú)特性的邊界之時，它也要考慮所謂社會合法性問題，需要被對手、公眾、政府、社區(qū)存在問題，和整個社會所容忍和接納。

3、原本性。戰(zhàn)略在商業(yè)競爭中的最終目的是贏，是為消費(fèi)者創(chuàng)造卓越的價值。從顧客的實際需求出發(fā)是原本性準(zhǔn)則的核心要義。戰(zhàn)略靈感的源泉應(yīng)該來自顧客的需要，而不是對手的作為。

自從改革開放以來，我國企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)歷了從生產(chǎn)導(dǎo)向到推銷導(dǎo)向、營銷導(dǎo)向、直至戰(zhàn)略管理幾個階段。由于過去幾十年里中國市場環(huán)境的穩(wěn)定性，企業(yè)更加注重以生產(chǎn)、銷售為重點的經(jīng)營管理方法，對企業(yè)長期生存與發(fā)展缺乏整體性、全局性、長遠(yuǎn)性的謀劃意識。

企業(yè)是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受其內(nèi)外部環(huán)境因素的影響。企業(yè)要獲得長期、穩(wěn)定和高速度的發(fā)展，戰(zhàn)略管理者必須隨時監(jiān)視和掃描內(nèi)外部環(huán)境的振蕩變化，分析機(jī)會與威脅的存在方式和影響程度，以便制訂新的戰(zhàn)略或及時對企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

(三)對競爭環(huán)境的判斷失誤。

不少公司錯誤地認(rèn)識和判斷了競爭環(huán)境中發(fā)生的變化。盡管他們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，但他們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢受到侵蝕。

(四)受制于組織結(jié)構(gòu)。

在傳統(tǒng)的公司組織中，不同部門間分工明確存在問題，承擔(dān)不同的職能和責(zé)任。而在公司戰(zhàn)略的實施過程中，由于組織結(jié)構(gòu)上的這種條塊分割，要跨越各個不同的職能部門，進(jìn)而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系主導(dǎo)核心流程幾乎是不可能的。而要突破此類困境，則需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行徹底地變革，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。

中國企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)長期以來處于政企不分的狀態(tài)，盡管經(jīng)歷十幾年的改革，企業(yè)與政府之間的行政隸屬關(guān)系仍然存在。國有企業(yè)高層經(jīng)營者九成由上級主管任命，企業(yè)經(jīng)營者對主管部門負(fù)責(zé)，并套以行政級別，高層經(jīng)營者對企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)具有主要的管理權(quán)和決策權(quán)，而且企業(yè)缺乏嚴(yán)格的管理約束機(jī)制，致使高層經(jīng)營者大權(quán)在握，領(lǐng)導(dǎo)班子旁如虛設(shè)。而在中國的私營企業(yè)中，集權(quán)式經(jīng)驗型管理更是私營企業(yè)的主要管理方式。

三、解決企業(yè)戰(zhàn)略存在問題有效途徑。

中國企業(yè)成為市場主體的時間較短，企業(yè)管理特別是戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)薄弱，要迅速趕上具有上百年歷史的西方企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，并非易事核心期刊目錄?？s短兩者之間的差距，關(guān)鍵在于緊隨國際管理發(fā)展趨勢，全面深入了解當(dāng)代最新的戰(zhàn)略理論和方法，不是僅僅停留在理論概念的表面含義、方法的簡單操作程序或幾個戰(zhàn)略詞匯的理解上。探尋戰(zhàn)略理論中隱含的深層次的知識，有助于增強(qiáng)企業(yè)綜合運(yùn)用戰(zhàn)略的能力甚至形成一套適合自己的理論體系，直接提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境相適應(yīng)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上存在問題，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體謀劃。戰(zhàn)略制定必須分析環(huán)境，環(huán)境對戰(zhàn)略的制定、實施具有決定性的影響。事實上企業(yè)的諸多外部環(huán)境都可以概念化為一系列利益相關(guān)者，所謂利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)中擁有利益或參與企業(yè)管理的人和企業(yè)。

(三)構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)。

構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通無阻，并使其能得到妥善的處置應(yīng)對，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。需要培育一種對環(huán)境變化敏感的公司文化。在競爭環(huán)境分析時存在問題，必須正確認(rèn)識自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，還要充分考慮到潛在的和新的競爭者。

界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系;然后設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標(biāo)，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織結(jié)構(gòu)，才能突破背離，使組織的各個部門協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。

(五)借鑒國外企業(yè)經(jīng)驗。

借鑒國外企業(yè)特別是跨國公司的成功與失敗的經(jīng)驗。跨國公司來華投資，使中國“國內(nèi)競爭國際化”，中國企業(yè)不出國門就能與國際性公司進(jìn)行競爭和較量。跨國公司多為發(fā)展成熟的大公司，具有諸多方面的競爭優(yōu)勢，尤其是跨國公司能對大規(guī)模的公司體系進(jìn)行有條不紊的管理，其特殊經(jīng)驗和手段值得中國企業(yè)尤其是國有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十二

戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)戰(zhàn)略管理與成本管理結(jié)合的產(chǎn)物，是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭來識別成本驅(qū)動因素，運(yùn)用成本數(shù)據(jù)與成本信息，對價值鏈進(jìn)行成本管理，為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供戰(zhàn)略性成本信息，可以提高企業(yè)核心競爭力及競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)略成本管理是傳統(tǒng)成本管理應(yīng)對市場競爭而進(jìn)行的適應(yīng)性的改革。

公路運(yùn)輸企業(yè)普遍缺乏全員戰(zhàn)略成本管理意識，公路運(yùn)輸企業(yè)也沒有實現(xiàn)全員戰(zhàn)略成本管理意識，戰(zhàn)略成本管理觀念不強(qiáng)。公路運(yùn)輸企業(yè)員工普遍認(rèn)為管理層及財務(wù)人員才是企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的職責(zé)范疇，其他員工與戰(zhàn)略成本管理關(guān)系不大。公路運(yùn)輸企業(yè)這樣的成本管理氛圍使得大部分員工對戰(zhàn)略成本管理意識不強(qiáng)，對戰(zhàn)略成本管理缺乏比較深入、全面的認(rèn)識，缺乏戰(zhàn)略成本管理觀念，認(rèn)為自己的工作對企業(yè)戰(zhàn)略成本的影響不大，沒有營造出全員參與戰(zhàn)略成本管理氛圍，不能發(fā)揮出公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的效率。

公路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析比較充分，注重對企業(yè)內(nèi)部價值鏈的戰(zhàn)略成本控制，如對材料的采購到產(chǎn)品銷售各環(huán)節(jié)的成本管理比較重視。但是公路運(yùn)輸企業(yè)對于外部價值鏈的分析就顯得非常不足，對企業(yè)外部價值鏈的分析運(yùn)用不高，比如，公路運(yùn)輸企業(yè)對于供應(yīng)商、消費(fèi)者、供銷商及企業(yè)之間戰(zhàn)略合作關(guān)系分析研究的比較少，沒有從外部價值鏈進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，在日常戰(zhàn)略成本管理的過程中沒有對公路運(yùn)輸行業(yè)、競爭對手及內(nèi)部三方面的價值鏈進(jìn)行分析，沒有家里比較科學(xué)的戰(zhàn)略價值鏈，影響整體價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。

公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)還不夠成熟，目前企業(yè)激勵機(jī)制是以部門為核算單位，這樣就使得公路運(yùn)輸企業(yè)內(nèi)部難以全面執(zhí)行戰(zhàn)略風(fēng)險管理理念，使得企業(yè)難以發(fā)揮整體的戰(zhàn)略成本管理優(yōu)勢，競爭力不明顯。相比于其他企業(yè)，公路運(yùn)輸企業(yè)具有較強(qiáng)的行業(yè)獨(dú)特性，、行業(yè)的特殊性造成公路運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略成本管理比較復(fù)雜，進(jìn)一步增加了公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)構(gòu)建的難度，造成戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)發(fā)展不成熟，影響公路運(yùn)輸企業(yè)基于價值鏈下戰(zhàn)略成本管理的效果。

為了加強(qiáng)公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，應(yīng)該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，樹立科學(xué)的戰(zhàn)略成本管理觀念，首先應(yīng)該樹立成本系統(tǒng)觀，注重公路運(yùn)輸企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，不能僅僅注重短期利益，提高公路運(yùn)輸企業(yè)各業(yè)務(wù)流程、單元、產(chǎn)品、工序的價值創(chuàng)造及成本控制，追求企業(yè)系統(tǒng)成本管理;其次，加強(qiáng)員工教育，讓員工認(rèn)識到成本降低是為了提高成本效率，降低成本的絕對額，搞好供應(yīng)商的關(guān)系，找對供貨渠道，兼并縱向一體化，降低供應(yīng)成本，樹立成本經(jīng)營觀，改變成本經(jīng)營是對現(xiàn)場制造成本的管理。另外，公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該營造一個比較好的戰(zhàn)略成本管理氛圍，加快戰(zhàn)略成本管理文化建設(shè)，不斷提高企業(yè)全員戰(zhàn)略成本管理意識。

價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理中的重要分析工具，公路運(yùn)輸企業(yè)要想提高企業(yè)戰(zhàn)略成本管理能力，就應(yīng)該有效運(yùn)用價值鏈分析。為此公路運(yùn)輸企業(yè)特別需要加強(qiáng)外部價值鏈的分析運(yùn)用，特別要加強(qiáng)對企業(yè)供應(yīng)商、顧客、銷售商及合作企業(yè)的分析研究，企業(yè)供應(yīng)商、顧客、銷售商及合作企業(yè)是虛擬企業(yè)的重要組成部分，將虛擬企業(yè)看成多職能組織的價值鏈，并以多職能為中心進(jìn)行管理，取長補(bǔ)短，實現(xiàn)產(chǎn)品價值、產(chǎn)品成本的最優(yōu)組合。此外，企業(yè)還可以通過重構(gòu)價值鏈，以達(dá)到同時降低成本和強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略競爭地位的目的。

公路運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)該逐步完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，從而提高企業(yè)競爭力。首先應(yīng)該加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理理論的學(xué)習(xí)研究，努力結(jié)合理論進(jìn)行實踐，將實踐成功的經(jīng)驗升華到理論中去，實現(xiàn)對戰(zhàn)略成本管理的動態(tài)研究，應(yīng)對激烈的市場環(huán)境。其次，樹立戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)，戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，戰(zhàn)略成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是相同的，戰(zhàn)略管理是為了構(gòu)建企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，而戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是為了降低產(chǎn)品成本，所以公路運(yùn)輸企業(yè)需要對內(nèi)部價值鏈的動態(tài)情況進(jìn)行分析，對公路運(yùn)輸行業(yè)及競爭對手動態(tài)情況進(jìn)行密切關(guān)注，建立起比較科學(xué)合理的戰(zhàn)略成本管理目標(biāo)。最后，加強(qiáng)成本信息系統(tǒng)建設(shè)。與傳統(tǒng)成本管理方法要掌握的成本信息相比，戰(zhàn)略成本管理方法需要掌握的信息量浩如煙海，并且需要進(jìn)行實時更新和及時的動態(tài)分析結(jié)果。因此，加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)對于實行企業(yè)來說至關(guān)重要。這樣的信息系統(tǒng)必須可以提供企業(yè)上、下游價值鏈企業(yè)的信息，及競爭對手戰(zhàn)略決策的信息，以保障公路運(yùn)輸企業(yè)的各項戰(zhàn)略決策科學(xué)的提出。

企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理可以了解企業(yè)在宏觀與微觀層面的競爭優(yōu)勢及成本狀況，這樣可以有利于企業(yè)尋找有利的方法來降低企業(yè)成本。本文主要是對公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，分析了公路運(yùn)輸企業(yè)戰(zhàn)略成本管理出現(xiàn)的問題，通過總結(jié)分析，本文認(rèn)為應(yīng)該提高全員戰(zhàn)略成本管理意識，增強(qiáng)外部價值鏈分析運(yùn)用，完善戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)，這樣可以加強(qiáng)公路運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理，減低企業(yè)成本，提高競爭力，促使公路運(yùn)輸企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十三

我國民營企業(yè)在實施戰(zhàn)略性績效管理過程中存在對戰(zhàn)略性績效管理認(rèn)識不足、戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、戰(zhàn)略性績效管理指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)和缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道等諸多問題。這就需要民營企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的結(jié)合、績效評價體系的完善以及績效溝通和反饋機(jī)制的健全上做出努力。

隨著企業(yè)管理向戰(zhàn)略管理階段的轉(zhuǎn)變，人力資源管理開始向戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)展。作為戰(zhàn)略性人力資源管理的核心內(nèi)容，戰(zhàn)略性績效管理日益成為連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源這一企業(yè)戰(zhàn)略性資源的紐帶，日益成為現(xiàn)代企業(yè)管理實現(xiàn)效益和效率兩個有效性的關(guān)鍵。我國民營企業(yè)由于先天性缺陷，在戰(zhàn)略性績效管理方面還存在很多問題。

本文擬就此問題進(jìn)行探討，針對性地提出完善措施，以促進(jìn)民營企業(yè)核心競爭力的提升。

戰(zhàn)略性績效管理是由績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成一個閉合式循環(huán)。通過這個良性循環(huán)過程，管理者能夠確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致，不斷改進(jìn)員工、團(tuán)隊和組織績效水平，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。與績效管理相比，戰(zhàn)略性績效管理更著重于團(tuán)隊績效與組織績效一體化導(dǎo)向，著重于長期績效導(dǎo)向和競爭優(yōu)勢導(dǎo)向，關(guān)注焦點集中在組織績效和持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲取上。

一是有利于增強(qiáng)員工工作積極性。它能讓管理者將最明確的信息和責(zé)任傳遞給員工，有利于員工充分體會到戰(zhàn)略性績效管理對自己的近期和長遠(yuǎn)發(fā)展的作用，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性。二是有利于管理者了解員工情況。它能讓管理者在最短的時間內(nèi)獲得各層級員工的工作績效，發(fā)現(xiàn)實際工作與期望目標(biāo)的差距。三是有助于組織目標(biāo)的達(dá)成。它能將員工的工作目標(biāo)同部門的目標(biāo)、組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起。這就保證了員工的工作目標(biāo)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成。

我國民營企業(yè)對戰(zhàn)略性績效管理的認(rèn)識嚴(yán)重不足，依然把績效管理與績效考核劃等號，許多管理人員認(rèn)為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。實際上，戰(zhàn)略性績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題，還包括對組織績效的計劃、考評、分析與改進(jìn)，是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。

(二)戰(zhàn)略性績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)戰(zhàn)略性績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。但在目前民營企業(yè)的績效管理實踐中，企業(yè)的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。這樣，績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了嚴(yán)重脫節(jié)，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。

績效指標(biāo)的選擇和確定是戰(zhàn)略性績效管理中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。許多民營企業(yè)管理基礎(chǔ)非常薄弱，但卻刻意追求指標(biāo)體系的全面和完整，所采用的績效指標(biāo)可謂是做到了面面俱到。這種做法必然導(dǎo)致難以突出那些關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，所以很多國企的考核指標(biāo)面目基本一樣。另外，在考評標(biāo)準(zhǔn)上也缺乏量化和可操作性，而且與績效計劃結(jié)合不緊密。

(四)缺乏暢通的績效溝通和反饋渠道。

要做好戰(zhàn)略性績效管理工作就必須深入系統(tǒng)的看待績效管理，建立良性的溝通與反饋機(jī)制。很多民營企業(yè)的績效溝通與反饋機(jī)制非常不完善。民營企業(yè)往往不重視與員工充分溝通，也很少為員工提供不斷提高自身能力的機(jī)會，這便導(dǎo)致員工不知道自己工作中存在的缺點和今后努力的方向，績效考評工作無法達(dá)到改進(jìn)績效的目的。久而久之便造成績效管理流于形式，甚至造成員工的抵觸情緒。

(一)促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個人目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。

首先，績效計劃的制定要與企業(yè)愿景和戰(zhàn)略一致，并能促進(jìn)企業(yè)核心競爭力的提升。其次，根據(jù)企業(yè)愿景、戰(zhàn)略和核心競爭力確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)。之后，通過企業(yè)的績效目標(biāo)與企業(yè)的組織架構(gòu)、運(yùn)作模式以及業(yè)務(wù)流程的相互結(jié)合，將績效目標(biāo)分解到各級組織上。

最后，經(jīng)過層層分解，將組織績效落實到員工。通過這樣的一個過程將企業(yè)績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)在企業(yè)的日常運(yùn)作中得以協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

(二)以pdca理論為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略性績效管理。

a(action)——行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗給予肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化;失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個pdca循環(huán)里。這個過程不是運(yùn)行一次就結(jié)束，而是周而復(fù)始的進(jìn)行。民營企業(yè)要運(yùn)用這一方法，形成績效計劃、績效監(jiān)控、績效評價和績效反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成的閉合式循環(huán)。

(三)建立科學(xué)、完善的績效評價體系。

簡便而有效的考核方法是戰(zhàn)略性企業(yè)績效考核制度所追求的目標(biāo)。在實際工作中會有大量的因素影響公司總體目標(biāo)實現(xiàn)，但起到?jīng)Q定性作用的只是少數(shù)關(guān)鍵性因素。所以民營企業(yè)要圍繞關(guān)鍵性因素來設(shè)置科學(xué)的績效評價體系。另外，民營企業(yè)還要重視績效評價體系的執(zhí)行，一是過程方面，考核一定要按照程序和標(biāo)準(zhǔn)去做：二是考核結(jié)果要真正運(yùn)用，也就是說考核結(jié)果與員工薪酬、人員調(diào)配、晉升辭退、職業(yè)生涯規(guī)劃等要緊密結(jié)合起來。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十四

本文首先分析了傳統(tǒng)管理的弊病，認(rèn)為，我國企業(yè)管理創(chuàng)新需要從理念和方法上作出調(diào)整，并提出了管理創(chuàng)新的一些對策方法。這些對策方法包括企業(yè)文化整合，組織結(jié)構(gòu)扁平化，績效管理，累進(jìn)式管理決策等。

管理創(chuàng)新；文化整合；績效管理。

自人類進(jìn)入21世紀(jì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時代的主旋律。隨著國內(nèi)外市場供求狀況的變化和全球經(jīng)濟(jì)一體化、管理創(chuàng)新步伐的加快，尤其是知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)管理開始經(jīng)歷新的變革。然而在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展中，我國企業(yè)管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現(xiàn)代企業(yè)管理更具有實際意義。

按照傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論，戰(zhàn)略管理分為戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰(zhàn)略計劃和實施階段在我國企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的實際應(yīng)用中有很大缺陷。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略計劃必須分析內(nèi)外部環(huán)境，確定企業(yè)在行業(yè)中的地位，以及明確企業(yè)在行業(yè)中究竟占有什么優(yōu)勢，受到什么樣的威脅，然后根據(jù)這些因素才能夠制定出適合企業(yè)的戰(zhàn)略，如成本領(lǐng)先，專業(yè)化生產(chǎn)，差異化等，從制定到執(zhí)行需要經(jīng)過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發(fā)展，很多行業(yè)的經(jīng)濟(jì)氣候隨時改變，如果企業(yè)的戰(zhàn)略制定缺乏主動性、創(chuàng)新性，一直以依賴環(huán)境狀況，產(chǎn)業(yè)氣候而去被動的接受，將會使得企業(yè)十分被動。特別是在先入優(yōu)勢很大的產(chǎn)業(yè)，誰掌握了市場的主動權(quán)，誰能夠先于競爭對手推出新產(chǎn)品將使企業(yè)在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優(yōu)勢地位。信息獲得的多少現(xiàn)如今已不再是企業(yè)之間最大的差別，關(guān)鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準(zhǔn)確地掌握即時信息變化可以說是企業(yè)最重要的競爭能力之一。如果企業(yè)戰(zhàn)略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經(jīng)常性的顯現(xiàn)。

戰(zhàn)略實施中的種種問題也是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理效果的關(guān)鍵因素。針對我國企業(yè)戰(zhàn)略實施的調(diào)查顯示，實施過程中存在管理脫節(jié)，員工難以配合，傳達(dá)指令不清等毛病。一個企業(yè)有可能花費(fèi)了大量的財力物力，經(jīng)過好幾年的時間制定出一項符合企業(yè)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略計劃，但是，當(dāng)在實施時，由于企業(yè)自身結(jié)構(gòu)的問題，或者是國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化的制約，使得一項能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營帶來好處的戰(zhàn)略計劃起不到其應(yīng)有的作用。在戰(zhàn)略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業(yè)總是不能夠迅速、到位地在戰(zhàn)略實施過程中調(diào)整戰(zhàn)略方向，那么有可能使得企業(yè)航線偏離產(chǎn)業(yè)航道越來越遠(yuǎn)，或者就喪失了與其他企業(yè)在高端利潤區(qū)間競爭的機(jī)會。從而對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

由于我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰(zhàn)略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創(chuàng)新管理。

一般來說，創(chuàng)新管理有3種互有聯(lián)系的含義：一是管理創(chuàng)新；二是創(chuàng)新活動的管理；三是創(chuàng)新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創(chuàng)新型管理如何對企業(yè)最重要的管理行為——戰(zhàn)略決策的改進(jìn)。

2.1文化整合我們知道，戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)重視和保存現(xiàn)有企業(yè)文化中那些支持新的經(jīng)營戰(zhàn)略的方面，當(dāng)然企業(yè)現(xiàn)有文化中與所建議的戰(zhàn)略相矛盾的方面也應(yīng)當(dāng)?shù)靡源_認(rèn)和改變。大量研究表明，新的經(jīng)營戰(zhàn)略往往是被市場所驅(qū)動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業(yè)的文化使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略通常比改變經(jīng)營戰(zhàn)略使其適應(yīng)現(xiàn)有文化要更為有效。

由于創(chuàng)新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復(fù)雜過程，采用傳統(tǒng)控制等管理手段是無法實現(xiàn)創(chuàng)新活動的持續(xù)，在文化的高度上整合企業(yè)創(chuàng)新的各種因素，能使創(chuàng)新活動成為企業(yè)發(fā)展的持久推動力。

為了使企業(yè)文化能夠更好地支撐整個企業(yè)的運(yùn)作，必須用創(chuàng)新的價值觀來引導(dǎo)員工，追求卓越、勇于變革是我國企業(yè)當(dāng)前面臨的最大挑戰(zhàn)。我國有很多企業(yè)的員工由于長期處于國家保護(hù)主義的制度之下，安于現(xiàn)狀，對企業(yè)積極的發(fā)展戰(zhàn)略不能適應(yīng)，而當(dāng)前我國很多產(chǎn)業(yè)已經(jīng)或者即將面臨世界范圍內(nèi)的競爭，員工被動的執(zhí)行命令的模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)成長的需要，用崇尚創(chuàng)新的文化來武裝員工，才能最大的發(fā)揮員工的主觀能動性，才能使整個企業(yè)適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)步伐和殘酷的市場競爭。在文化創(chuàng)新的同時，必須對制度創(chuàng)新給予足夠的重視，只有制度得到創(chuàng)新，才能對文化的創(chuàng)新起到必要的支持，使資源達(dá)到合理配置。

文化的創(chuàng)新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達(dá)到預(yù)期的效果，它必須從領(lǐng)導(dǎo)層就開始樹立創(chuàng)新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機(jī)制，對創(chuàng)造性的行為，獨(dú)創(chuàng)的流程設(shè)計，積極配合的戰(zhàn)略執(zhí)行給予薪酬方面的獎勵；進(jìn)行積極有效的人力資源開發(fā)，引進(jìn)具有創(chuàng)造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關(guān)系戶。鼓勵成立創(chuàng)新團(tuán)隊，對企業(yè)內(nèi)部的細(xì)小方面進(jìn)行員工層面的改進(jìn)，同時鼓勵知識、信息的共享以及團(tuán)隊合作精神。改進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊文化，有助于加強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)速度，推動企業(yè)經(jīng)營效率的提高。企業(yè)可通過建立個性化的辦公室、設(shè)立明顯的最佳創(chuàng)新員工標(biāo)志、建立企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品的展示場地等方式來弘揚(yáng)創(chuàng)新文化。

2.2組織結(jié)構(gòu)扁平化扁平化的組織結(jié)構(gòu)不是一個新的名詞，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當(dāng)·斯密的分工理論開始，至20世紀(jì)80年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層化組織結(jié)構(gòu)理論；另一階段，自20世紀(jì)90年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，組織形式有矩陣制、內(nèi)部共同企業(yè)、學(xué)習(xí)型組織等，我們可稱之為現(xiàn)代扁平化組織結(jié)構(gòu)理論。

加。以前的企業(yè)有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業(yè)正副經(jīng)理，最后是企業(yè)的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯(lián)絡(luò)者和調(diào)節(jié)者出現(xiàn)，管理結(jié)構(gòu)臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負(fù)責(zé)。管理者能有效管理的下屬人數(shù)取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經(jīng)驗水平等因素。在傳統(tǒng)管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經(jīng)驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業(yè)機(jī)化等也使企業(yè)管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新構(gòu)造——扁平化結(jié)構(gòu)的靈活指揮。如果一個企業(yè)為了扁平化組織結(jié)構(gòu)，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應(yīng)用到戰(zhàn)略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉(zhuǎn)向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調(diào)不過頭來。戰(zhàn)略實施中，對組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新管理非常重要。通過減少中間層，擴(kuò)大管理幅度，分權(quán)等手段我們已經(jīng)具備了創(chuàng)新管理的組織構(gòu)架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯(lián)系起來構(gòu)成一個有機(jī)整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業(yè)各部門進(jìn)行深入細(xì)致地分析，評價各部門所能達(dá)到的最佳層級結(jié)構(gòu)，形成計劃意見書。對扁平化組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行分析和解決，讓戰(zhàn)略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達(dá)到“牽一發(fā)而動全身”，效果將使戰(zhàn)略最大限度地融入到企業(yè)中去。

2.3績效管理從企業(yè)戰(zhàn)略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規(guī)劃、培訓(xùn)、薪酬這些模塊有著密切的聯(lián)系，沒有推行績效管理，就沒有發(fā)揮人力資源部的職能。

但是從企業(yè)高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結(jié)合企業(yè)推行企業(yè)績效管理的實踐上來談?wù)剬冃Ч芾淼睦斫狻?/p>

根據(jù)多數(shù)學(xué)者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團(tuán)隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進(jìn)績效管理的必要性。

組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經(jīng)營業(yè)績，指企業(yè)經(jīng)營的數(shù)量、質(zhì)量和效率究竟怎么樣。很多企業(yè)真正推行績效管理的動力源在于企業(yè)的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業(yè)市場已經(jīng)競爭激烈，企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業(yè)內(nèi)各部門、各個員工必須圍繞公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、流程等協(xié)同努力，因此需要引入管理機(jī)制來協(xié)同員工的行為。

團(tuán)隊績效即部門、團(tuán)隊為單位的數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。很多中小企業(yè)的團(tuán)隊負(fù)責(zé)人都是事務(wù)型的管理者，很多管理者（尤其是技術(shù)類管理者）對公司的計劃、工作總結(jié)不屑一顧，他們認(rèn)為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔(dān)業(yè)務(wù)精英的角色，喜歡忙于具體業(yè)務(wù)、具體問題的處理上。經(jīng)常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業(yè)推行績效管理可以明確團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的目標(biāo)、責(zé)任，籍此轉(zhuǎn)變團(tuán)隊負(fù)責(zé)人的工作方法，提高整個團(tuán)隊的績效水平。

個人績效是其工作的“績”（工作的結(jié)果）和“效”（實現(xiàn)這一結(jié)果的效率水平）。有些企業(yè)雖然沒有形式上的考評，但是企業(yè)的老板，負(fù)責(zé)人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現(xiàn)。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領(lǐng)導(dǎo)在的時候搶著干，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候沒人干，小團(tuán)體等”不良風(fēng)氣，十分不利于員工成長。當(dāng)企業(yè)員工規(guī)模不斷擴(kuò)大后，需要引入一套機(jī)制來評價員工、激勵員工、培養(yǎng)員工，比如kpi績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業(yè)管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統(tǒng)的學(xué)過管理，很多管理方法不科學(xué)?！彼麄兌颊J(rèn)識到管理者的管理水平是制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，轉(zhuǎn)變管理方法確實是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實問題。那么什么是科學(xué)的管理？如何才能進(jìn)行科學(xué)的管理？西方《管理學(xué)》幾乎都是以計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、激勵等內(nèi)容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的`，做好績效管理本身就是在科學(xué)的管理。海爾集團(tuán)張瑞敏要求每個管理者每天進(jìn)行日清，海爾的日清體系有三大體系構(gòu)成，包括目標(biāo)、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學(xué)管理。但是經(jīng)過一段時間的實踐后，多數(shù)管理者的管理水平都會得到了提升。

從以上論述來看，企業(yè)確實要推行績效管理，而且企業(yè)高層一定要堅持推進(jìn)下去對績效管理推進(jìn)要有耐心，在企業(yè)長期實踐中會得到很大的幫助。

2.4累進(jìn)式戰(zhàn)略決策這對于戰(zhàn)略決策的改進(jìn)來說是至關(guān)重要的一點。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理追求著公司戰(zhàn)略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術(shù)，面對快速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，我們提出累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策是最適合當(dāng)前我國企業(yè)的。

如果我們根據(jù)傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理概念，對企業(yè)進(jìn)行周詳?shù)膽?zhàn)略部署，勢必會損失時間優(yōu)勢。這在一個穩(wěn)定的可預(yù)期的行業(yè)中還不至于對企業(yè)造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預(yù)測行業(yè)前景的產(chǎn)業(yè)中就會對企業(yè)產(chǎn)生較為不利的后果。而且企業(yè)所培養(yǎng)的核心優(yōu)勢能否適應(yīng)將來的環(huán)境還是一個未知數(shù)。

基于上述戰(zhàn)略理論存在的缺陷，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策方法應(yīng)引起高度重視。所謂累進(jìn)式戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測的情況下，根據(jù)即時信息，迅速做出反應(yīng)，不間斷地調(diào)整企業(yè)資源配置，盡快地使企業(yè)的產(chǎn)品符合市場的轉(zhuǎn)變，同時有目的的在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)新的利潤增長點。由于環(huán)境變化的步伐越來越快,企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進(jìn)入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè),掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進(jìn)式戰(zhàn)略成為最適合的戰(zhàn)略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導(dǎo)企業(yè)各部門通力合作。

當(dāng)然，累進(jìn)式戰(zhàn)略的執(zhí)行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰(zhàn)略目標(biāo)被“看不見的手”撥弄。戰(zhàn)略目標(biāo)的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰(zhàn)略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經(jīng)驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達(dá)到累進(jìn)的效果。其次，累進(jìn)式戰(zhàn)略需要有專業(yè)的人員，良好的組織架構(gòu)和氛圍，因此，創(chuàng)新文化的建立、靈活的扁平式組織結(jié)構(gòu)、績效管理不可缺少。另外，累進(jìn)式的戰(zhàn)略決策也有其局限性，在實際畢業(yè)應(yīng)用中其缺陷還有待發(fā)現(xiàn)。

社會在發(fā)展，市場在發(fā)展，企業(yè)也要發(fā)展。而發(fā)展中就會出現(xiàn)影響和制約發(fā)展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現(xiàn)。要使企業(yè)立于不敗之地，只有用發(fā)展的思維、發(fā)展的眼光來解決出現(xiàn)的問題，要用積極的態(tài)度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰(zhàn)。在激烈競爭中，誰勝誰負(fù)關(guān)鍵在于創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為企業(yè)生存之本。企業(yè)應(yīng)形成有效的創(chuàng)新機(jī)制，將創(chuàng)新體現(xiàn)于企業(yè)制度當(dāng)中，更好地發(fā)揮投資者、經(jīng)營者、生產(chǎn)者甚至消費(fèi)者的創(chuàng)新積極性，才能取得企業(yè)的新發(fā)展。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十五

在建設(shè)節(jié)約型社會的背景下，節(jié)約成本、提升價值成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將戰(zhàn)略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業(yè)競爭力有機(jī)結(jié)合，尋求實現(xiàn)成本持續(xù)降低下的企業(yè)可持續(xù)性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。本文基于戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵和優(yōu)勢，分析了物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)和應(yīng)用。最后，提出了構(gòu)建以戰(zhàn)略成本動因為導(dǎo)向的物流企業(yè)成本管理的具體策略。

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，物流企業(yè)已成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中不可或缺的一部分，這既為物流業(yè)的發(fā)展提供了機(jī)遇又提出了挑戰(zhàn)。物流需求的個性化、專業(yè)化和多樣化，要求其在提供高質(zhì)量服務(wù)的同時不斷持續(xù)降低成本，以低成本、高質(zhì)量的服務(wù)提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但我國物流業(yè)成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中，從根本上提升企業(yè)的成本和價值優(yōu)勢，從而實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，最終為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展。因此，將戰(zhàn)略成本管理引入物流業(yè)成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現(xiàn)實意義。

戰(zhàn)略成本管理思想一直是國內(nèi)外學(xué)者關(guān)注和研究的話題。戰(zhàn)略成本管理是戰(zhàn)略管理和成本管理的有機(jī)結(jié)合，是從戰(zhàn)略視角出發(fā)，從成本源頭抓住成本驅(qū)動因素，對企業(yè)整體價值鏈進(jìn)行成本管理，使用成本數(shù)據(jù)來開發(fā)和識別產(chǎn)生持久性競爭優(yōu)勢的出色戰(zhàn)略。它創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更大的盈利空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

總之，戰(zhàn)略成本管理的核心是將戰(zhàn)略與成本管理思想進(jìn)行融合，戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標(biāo)以企業(yè)總體戰(zhàn)略思想為依據(jù)。它是以提高企業(yè)的持久性競爭優(yōu)勢為目標(biāo)而進(jìn)行的高效成本管理，即是通過相關(guān)財務(wù)人員為企業(yè)提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業(yè)總體戰(zhàn)略，進(jìn)而使企業(yè)靈活應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，取得持久性競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，具有以下幾點優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略成本管理最大的優(yōu)勢在于其將企業(yè)的可持續(xù)性競爭優(yōu)勢放在首位。它強(qiáng)調(diào)企業(yè)成本管理目標(biāo)是協(xié)助企業(yè)確定競爭戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略允許的范圍內(nèi)實施與企業(yè)競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的成本管理模式，使企業(yè)實現(xiàn)成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢“雙贏”的目的。第二，戰(zhàn)略成本管理更加關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境，它將企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相結(jié)合，把企業(yè)放在整個市場環(huán)境中分析。因此，企業(yè)更加能夠應(yīng)對復(fù)雜的外部環(huán)境，降低經(jīng)營風(fēng)險。第三，戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略的視角出發(fā)全面分析企業(yè)的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業(yè)，它不僅研究生產(chǎn)成本，還包括產(chǎn)品的采購、銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本，為企業(yè)提供全面多樣的戰(zhàn)略性成本信息。第四，戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，它的戰(zhàn)略是高瞻遠(yuǎn)矚的，是具有長期性的。

戰(zhàn)略成本管理的核心思想是將成本與企業(yè)的價值、競爭力緊密聯(lián)系起來，尋求企業(yè)成本持續(xù)降低的同時實現(xiàn)企業(yè)價值優(yōu)勢和可持續(xù)競爭優(yōu)勢?；谏鲜鏊枷耄锪鳂I(yè)應(yīng)實現(xiàn)“雙贏”的目的，即是成本降低和競爭力強(qiáng)化。我們知道，在如今激烈的競爭環(huán)境中，成本優(yōu)勢和價值優(yōu)勢是實現(xiàn)持久核心競爭力的左膀右臂，成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢是栢互促進(jìn)、相互影響的。成本優(yōu)勢在于通過低成本經(jīng)營實現(xiàn)高利潤；價值優(yōu)勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創(chuàng)造更高的顧客價值。因此，物流企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是實現(xiàn)利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優(yōu)勢。

3.2戰(zhàn)略成本管理在物流企業(yè)中的應(yīng)用。

戰(zhàn)略成本管理實施的基本步驟為：戰(zhàn)略成本環(huán)境分析；戰(zhàn)略成本規(guī)劃；戰(zhàn)略成本實施與控制；戰(zhàn)略成本業(yè)績計量與評價。具體應(yīng)用這里主要介紹價值鏈成本管理。

價值鏈成本管理是將企業(yè)各項活動的成本與競爭對手進(jìn)行比較，分析是否存在競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實施相對應(yīng)的競爭戰(zhàn)略，主要有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是實現(xiàn)低成本高收益的目標(biāo)；差異領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)提供的產(chǎn)品具有獨(dú)特優(yōu)勢，可通過價格提高和銷量增加來實現(xiàn)；目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是把特定的資源和目光集中于特定目標(biāo)市場的戰(zhàn)略。

在物流企業(yè)中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業(yè)成本法。具體做法是首先確定物流企業(yè)各項活動的作業(yè)類型，確認(rèn)物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業(yè)中；最后分析成本動因，再將作業(yè)成本分配到各種產(chǎn)品和服務(wù)中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰(zhàn)略成本管理的核心內(nèi)容。

戰(zhàn)略成本動因是指從戰(zhàn)略的角度分析引起企業(yè)各項價值創(chuàng)造活動的成本的因素。戰(zhàn)略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結(jié)構(gòu)性成本動因，包括：規(guī)模、范圍、經(jīng)驗、技術(shù)、復(fù)雜性；另一類是執(zhí)行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質(zhì)量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、與供應(yīng)商和顧客之間的聯(lián)系等。

4.1擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟(jì)。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷推進(jìn)，物流企業(yè)不斷涌現(xiàn)，但我國物流企業(yè)的整體特點是：規(guī)模較小、分布較分散、運(yùn)營成本過高、服務(wù)水平較低等。因此，促進(jìn)物流業(yè)的有機(jī)整合和規(guī)模擴(kuò)大，實現(xiàn)規(guī)摸經(jīng)濟(jì)至關(guān)重要。應(yīng)實現(xiàn)物流業(yè)從單一的運(yùn)輸、儲運(yùn)、倉儲等服務(wù)轉(zhuǎn)向綜合性的月服務(wù)，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，實現(xiàn)專業(yè)化分工，從而提升企業(yè)服務(wù)效率。因此，我國物流業(yè)要集中力度發(fā)展企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)?；б婧鸵?guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，提升競爭優(yōu)勢。

4.2注重員工學(xué)習(xí)，提升員工素質(zhì)。

注重員工學(xué)習(xí)，提升員工素質(zhì)，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節(jié)約成本。因此，企業(yè)要力口強(qiáng)員工的學(xué)習(xí)，既要注重物流方面知識的學(xué)習(xí)，又要注重綜合知識的學(xué)習(xí)，尤其是工作經(jīng)驗和技能知識等，只有全面發(fā)展，才能實現(xiàn)服務(wù)效率的提升，服務(wù)成本的下降。

4.3加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新，提高技術(shù)水平。

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，物流技術(shù)在傳統(tǒng)的流通加工技術(shù)、物品實時跟蹤技術(shù)的基礎(chǔ)上逐漸引入了許多新型技術(shù)。如電子訂貨系統(tǒng)、射頻技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)等。但這些新型物流技術(shù)的應(yīng)用范圍比較窄，我國大部分物流企業(yè)未擁有完善的信息管理系統(tǒng)。因此，我國物流企業(yè)亟需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，引入新型物流技術(shù)，提升技術(shù)水平，強(qiáng)化成本管理，從而創(chuàng)造低成本、高水平的物流服務(wù)。

4.4加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，改善內(nèi)外部聯(lián)系隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，物流企業(yè)的服務(wù)不僅是提供傳統(tǒng)的倉儲、運(yùn)送服務(wù)，還應(yīng)提供管理、信息技術(shù)支持等全方位的物流增值服務(wù)，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，開辟利潤源的新領(lǐng)域。另外，企業(yè)應(yīng)注重改善內(nèi)外部聯(lián)系，加強(qiáng)縱向一體化發(fā)展，緊密聯(lián)系相關(guān)支持企業(yè)，將各個物流環(huán)節(jié)和功能進(jìn)行系統(tǒng)化管理，從而優(yōu)化資源配置，達(dá)到降低成本，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式的可持續(xù)發(fā)展。

4.5調(diào)動員工積極性，實行全員參與管理。

企業(yè)只有依靠全員的齊心協(xié)力，才能有效的控制成本，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設(shè)備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責(zé)任心弱等。因此，在目前建設(shè)節(jié)約型社會的大環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)員工的成本管理意識，實現(xiàn)企業(yè)低成本的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

4.6建立信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)價值環(huán)節(jié)整合。

物流企業(yè)應(yīng)適應(yīng)信息技術(shù)發(fā)展的步伐，建立完善的信息管理系統(tǒng)，從而準(zhǔn)確地執(zhí)行物流業(yè)務(wù)，有效地控制和降低成本。此外，還要加強(qiáng)物流企業(yè)價值環(huán)節(jié)的有機(jī)整合，從而實現(xiàn)系統(tǒng)化優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力。

綜上所述，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，物流企業(yè)只有運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的低成本和高價值優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)揮持久性的核心競爭力優(yōu)勢，在市場中占領(lǐng)一席之地。同時，戰(zhàn)略成本管理可以提高物流業(yè)的戰(zhàn)略管理和科學(xué)管理水平，促進(jìn)物流企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十六

從企業(yè)過往營銷活動的表現(xiàn)來看，部分企業(yè)將營銷活動的目的定義為對新客戶群體的發(fā)掘，卻未能形成對既有客戶群體關(guān)系的有效維護(hù)，盲目地將售前服務(wù)與售中服務(wù)視作企業(yè)管理運(yùn)營活動的重心所在，導(dǎo)致售后服務(wù)所暴露出的相關(guān)問題未能得到及時解決，最終造成既有客戶群體流失?；谕顿Y回報的視角來看，企業(yè)的此種做法顯然欠缺經(jīng)濟(jì)性考量。須知，客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，客戶關(guān)系戰(zhàn)略是企業(yè)獲得客戶，并維持客戶忠誠度的重要手段。本文將圍繞客戶關(guān)系戰(zhàn)略內(nèi)涵與目標(biāo)，及其中存在的問題展開探討，提出了相關(guān)優(yōu)化建議，以期為企業(yè)充分發(fā)揮客戶關(guān)系的戰(zhàn)略作用，提升整體營銷水平提供參考。

在買方市場背景之下，企業(yè)之間的營銷競爭不斷加劇，客觀上要求企業(yè)做好客戶營銷工作，為企業(yè)的健康發(fā)展提供良好保障。作為市場營銷理論的一個新發(fā)展，客戶價值論充分彰顯了客戶在企業(yè)營銷工作中的主導(dǎo)地位，且實踐已證明，根據(jù)這一戰(zhàn)略開展?fàn)I銷工作，對于企業(yè)經(jīng)營效益的提升具有重要作用。

客戶關(guān)系戰(zhàn)略是指圍繞客戶需求，采用主動營銷的模式來提升客戶忠誠度以及客戶價值的一種手段和方法。從其具體內(nèi)涵來看，客戶關(guān)系戰(zhàn)略是以客戶為中心的一種營銷模式，主動營銷是客戶營銷的內(nèi)核，企業(yè)在營銷工作開展中需要化被動為主動，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行模e極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求進(jìn)行創(chuàng)造性的營銷，從而實現(xiàn)客戶忠誠度提升這一營銷目的。從客戶關(guān)系戰(zhàn)略的內(nèi)容來看，主要包括客戶識別、客戶分析、客戶開發(fā)、客戶維持等，每一個內(nèi)容的重點都是不同的，需要企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段以及營銷需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

簡單的說，企業(yè)在客戶關(guān)系維護(hù)工作中，需要化被動為主動，將以“企業(yè)為中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹?，積極調(diào)研分析客戶的需求，圍繞客戶的顯性需求以及潛在需求來進(jìn)行創(chuàng)造性的營銷。從整體上看，客戶關(guān)系戰(zhàn)略的重要目標(biāo)即是要充分發(fā)揮輿論力量，以贏得客戶和行業(yè)良好的口碑?？诒且粋€永不過時的營銷手段，具有極強(qiáng)傳播威力，尤其是在信息化時代，科技和網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，加快了口碑的傳播速度，對人們的選擇、消費(fèi)有巨大的影響。對于一個有購買意向的客戶，在進(jìn)行購買產(chǎn)品前需要進(jìn)行大量的信息資料收集。其中聽取親友、同事或其他人親身經(jīng)歷后的推薦往往比企業(yè)做出的介紹，更容易讓客戶相信。因此，當(dāng)前，大部分企業(yè)都強(qiáng)調(diào)做好維護(hù)客戶關(guān)系管理工作，要積極維護(hù)與客戶的關(guān)系，讓客戶滿意，繼而贏得他們的口碑，并實現(xiàn)口碑傳播。但要注意，口碑建設(shè)并非一日之功，客戶關(guān)系戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)制定一個長效型的規(guī)劃和運(yùn)作方式，并根據(jù)市場變動、結(jié)合企業(yè)狀況與行業(yè)特點，方能有序、有效地開展工作。

從企業(yè)客戶營銷的實踐來看，理念滯后是一個普遍存在的問題，企業(yè)在客戶營銷理念方面并沒有做到與時俱進(jìn)的更新，由此導(dǎo)致了客戶營銷往往難以取得良好的效果。企業(yè)客戶關(guān)系戰(zhàn)略層面的滯后主要表現(xiàn)在客戶至上、主動營銷理念的不到位，不少企業(yè)“客戶至上”的營銷理念僅僅只是停留在口頭上，并沒有在各項營銷工作的具體開展中，較好地貫徹落實客戶至上的理念。

客戶關(guān)系管理方法單一是很多企業(yè)存在的共性問題，當(dāng)前企業(yè)客戶營銷最典型的做法就是“做廣告”，將廣告作為客戶營銷的最優(yōu)選擇以及靈丹妙藥，希望通過廣告提高知名度，吸引更多客戶，而實踐證明，這種營銷方法的效果并不能達(dá)到預(yù)期。立足于信息技術(shù)高度發(fā)展的當(dāng)下，普通無新意的營銷手段已很難吸引客戶眼球。而對于互動營銷、文化營銷、情感營銷等效果較好的營銷手段，乏人問津，而這對于客戶忠誠度的提升來說也是一個拖累。

客戶關(guān)系管理要求企業(yè)在“客戶至上”這一思想的指導(dǎo)下，運(yùn)用客戶關(guān)系管理軟件進(jìn)行客戶信息的管理以及利用，針對客戶的需求提供產(chǎn)品或者服務(wù)?？蛻絷P(guān)系管理是客戶關(guān)系戰(zhàn)略開展的基礎(chǔ)性以及前提性工作，兩者高度契合，目的都是圍繞客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品或者服務(wù)的提供，試圖最大限度地提升客戶滿意度。在當(dāng)前激勵競爭形式下，客戶營銷行為的有效性取決于客戶關(guān)系戰(zhàn)略是否正確，而只有樹立了正確的客戶營銷理念，才能夠推動企業(yè)客戶營銷效果的持續(xù)提升，反之則會拖累客戶營銷效果。對此，企業(yè)要全面樹立“主動營銷”的意識，將“客戶至上”理念融入營銷實踐工作中，及時反饋客戶需求，真正做到尊重客戶，以改變以往“被動”局面，主動出擊，準(zhǔn)確把握客戶消費(fèi)心理與潛在需求，積極嘗試更多、更具創(chuàng)新性的營銷模式，以贏得更多客戶。

客戶在購買商品與接受服務(wù)時，注重的是商品服務(wù)的質(zhì)量與品質(zhì)。如企業(yè)所提供的產(chǎn)品與服務(wù)未能滿足客戶的購買與使用訴求，客戶必然對其上游供應(yīng)者存在不滿，進(jìn)而無法形成對企業(yè)的忠誠度。鑒于此，企業(yè)要更加注重精細(xì)化營銷管理，提升產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量和品質(zhì)，借助客戶與企業(yè)雙贏模式的構(gòu)建，實現(xiàn)對客戶忠誠度的培養(yǎng)。要注意的是，在市場競爭過程當(dāng)中，應(yīng)盡量避免客戶被同業(yè)競爭者轉(zhuǎn)移，比如，可向自身的客戶群體提供比競爭對象更具“顧客讓渡價值”的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)設(shè)高效的服務(wù)與銷售網(wǎng)絡(luò)，使客戶的購買行為更便利，也有效降低企業(yè)自身的成本投入。

客戶是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，只有通過客戶開發(fā)，不斷挖掘新客戶，才能保證企業(yè)有序發(fā)展?？蛻絷P(guān)系戰(zhàn)略作為市場營銷領(lǐng)域的重要發(fā)展趨勢，企業(yè)應(yīng)重視客戶價值的合理利用，積極開發(fā)和維護(hù)客戶關(guān)系，提升客戶的忠誠度，方能切實提升企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)自身戰(zhàn)略愿景。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十七

企業(yè)財務(wù)管理是一個企業(yè)最關(guān)鍵的部門，是一個企業(yè)的核心，現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制需要企業(yè)做到每個部門的權(quán)利與責(zé)任要明確，企業(yè)的核心部分要和政治相分離、企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一定要清晰。然而在勘察設(shè)計企業(yè)中，一些勘察設(shè)計企業(yè)缺乏明確的財務(wù)管理制度分工體制，因此存在一定的管理疏漏，成本管理體制比較薄弱，基礎(chǔ)工作達(dá)不到要求等問題。這樣一來，在激烈的市場競爭過程中，勘察設(shè)計企業(yè)確立自己的地位就會存在一定的困難，企業(yè)生存發(fā)展缺乏必要的實力，那么在生產(chǎn)經(jīng)營部分也會受到一定的限制。

2.企業(yè)成本控制制度不完善。

勘察設(shè)計企業(yè)中，成本控制的對象存在差異，控制也有很多類，比如資本的成本控制、產(chǎn)品的成本控制、責(zé)任的成本控制、作業(yè)的成本控制、環(huán)境的成本控制、資本成本的控制、質(zhì)量的成本控制等。但是針對如此之多的成本控制對象，企業(yè)卻沒有切實有效的成本控制體系，這樣勘察設(shè)計企業(yè)就無法根據(jù)不同的管理需求對成本控制的對象進(jìn)行把關(guān)和確認(rèn)，更加沒有辦法依據(jù)成本控制的對象設(shè)立與之完善匹配的成本控制體制。但是在商品流通企業(yè)與產(chǎn)品制造企業(yè)之間，建立有序的成本控制系統(tǒng)與子系統(tǒng)對于所需花費(fèi)的各種成本顯得尤為必要。如果企業(yè)的成本控制制度不完善，那么也會讓企業(yè)的發(fā)展受到一定的限制。

1.建立勘察設(shè)計企業(yè)成本控制制度的必要性。

作為勘察設(shè)計企業(yè)，財務(wù)管理制度和與之相應(yīng)的分工體制的及時改善至關(guān)重要，不僅有利于企業(yè)逐步克服先前管理上存在的疏漏，而且有利于企業(yè)扎實生存發(fā)展的基礎(chǔ)實力。另一方面，近年來，從事勘察設(shè)計行業(yè)的單位數(shù)量越來越多，設(shè)計單位之間的競爭越來越激烈，只有建立合理的企業(yè)成本控制制度，企業(yè)才能長期發(fā)展，才能在日趨激烈的市場競爭中不斷發(fā)展。近年來，勘察設(shè)計企業(yè)普遍存在不重視完善考核制度與成本預(yù)算制度的制定，所以勘察設(shè)計企業(yè)每年每季度的收入與支出結(jié)算存在疏漏現(xiàn)象變得極為普遍。很長時間以來，勘察設(shè)計企業(yè)的階段性考核缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而極易致使企業(yè)管理器的數(shù)據(jù)丟失與操作系統(tǒng)的失常運(yùn)行，為勘察設(shè)計企業(yè)帶來一定的困難，企業(yè)的管理制度得不到良好的運(yùn)行。

2.完善勘察設(shè)計企業(yè)的成本預(yù)估力度。

在一個企業(yè)運(yùn)營過程中，企業(yè)的成本控制制度與企業(yè)高級管理人員對公司管理方案的監(jiān)督與執(zhí)行息息相關(guān)。先前的部分勘察設(shè)計公司往往忽略了統(tǒng)計自身工程的物資消耗平均值與定值，并且在采買計劃的進(jìn)程與物資耗損程度不能取得一致的估量標(biāo)準(zhǔn)的情況之下，工作人員通常會疏于管理定期檢查物資損耗進(jìn)度，進(jìn)而無法及時有效地對工程各個階段的貨品剩余量加以統(tǒng)計。如果勘察設(shè)計企業(yè)根本不能作出真實客觀的物資消耗的成本預(yù)算，那么這個企業(yè)根本無法建立完善的企業(yè)成本控制制度。更有甚者，一些勘察設(shè)計企業(yè)制定出來的成本控制實施指標(biāo)沒有明確的硬性指標(biāo)，沒有可行的實踐操作性。企業(yè)人員制定的計劃應(yīng)該是從工程開始報價到工程竣工，每一個過程都要細(xì)化成本控制的硬性指標(biāo)，成本控制的具體工作一定都要貫穿在項目實施的全過程中，而且在實施工程中，盡管是瑣碎的費(fèi)用支出也要科學(xué)合理的節(jié)約和控制，這樣企業(yè)才能不斷完善成本預(yù)估力度。

3.規(guī)范化勘察設(shè)計企業(yè)成本治理結(jié)構(gòu)。

在勘察設(shè)計企業(yè)中，行之有效的成本控制系統(tǒng)能夠讓企業(yè)運(yùn)行更加順利，也可以使得企業(yè)高層管理人員更加合理到位地開展工作，管理員工。企業(yè)內(nèi)部之間改革體制要向新型企業(yè)管理制度學(xué)習(xí)，進(jìn)一步重視企業(yè)軟件的支持作用，進(jìn)而使得企業(yè)各個部門間有效運(yùn)轉(zhuǎn)。當(dāng)前勘察設(shè)計企業(yè)的日常消費(fèi)項目非常多，因此企業(yè)更需要對日常流水成本的控制加以重視，有效推動企業(yè)的運(yùn)營資金分配。資金成本可控制系統(tǒng)化不僅可以兼顧企業(yè)的賺取利潤，而且還能讓賺取利潤與支出花銷平衡。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者更需要以身作則，加大對重大項目的成本控制方案，加強(qiáng)企業(yè)工程所需原材料的采購資金的控制監(jiān)管力度。規(guī)范化勘察設(shè)計企業(yè)的成本治理結(jié)構(gòu)，首先企業(yè)要嚴(yán)格監(jiān)督原材料的購買、物資的使用控制等方面，且安排高管人員重視，在最短的時間內(nèi)采取相關(guān)的措施完善各個職能間的信息交流系統(tǒng)，其次，一定要盡可能克服各部門間的協(xié)調(diào)問題與信息溝通方面存在的困難與障礙。

在一個企業(yè)工程項目中，管理是非常重要的，在日常管理中應(yīng)該以集體責(zé)任制為基礎(chǔ)。項目的領(lǐng)導(dǎo)者要擔(dān)起項目的責(zé)任，積極組織項目的核心力量，不僅要領(lǐng)導(dǎo)員工實現(xiàn)項目達(dá)標(biāo)，更要對項目積極組織與負(fù)責(zé)。只有項目的管理者以企業(yè)為核心，認(rèn)真對待工作才能使項目的工作效率提升。企業(yè)的管理者更要樹立長遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)，建立合理的企業(yè)工資分配制度，建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部成本控制管理體系。

5.完善企業(yè)全面財務(wù)管理輔助成本內(nèi)控制度。

企業(yè)全面財務(wù)管理需著眼于員工工資的合理分配，盡快實現(xiàn)科學(xué)可行的企業(yè)體制改革刻不容緩，各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整和再分配工作勢在必行。在處理各部門內(nèi)部利益的均衡調(diào)整方面，企業(yè)必須堅持公平、公開、公正的辦事原則。尤其是在涉及到企業(yè)內(nèi)部利益調(diào)整分配的重大決策問題方面，企業(yè)的經(jīng)營管理者不能以自己的意志為主，要以集體的利益為主作出明智且慎重的決定。不但需要處理好利益分配問題，也要處理好各部門間的利益問題，避免不必要的糾紛產(chǎn)生。企業(yè)的經(jīng)營管理者要充分調(diào)動員工工作的積極性，激勵員工的工作熱情，促進(jìn)企業(yè)工作順利進(jìn)行。另一方面，應(yīng)該注意企業(yè)的利益分配要依照國家的有關(guān)規(guī)定與投資者決議，這些在企業(yè)中的作用都是非常重要的。企業(yè)的利益分配涉及各方面的工作，只有調(diào)動企業(yè)經(jīng)營方面的積極性，才能使企業(yè)變成利益集合共同體的核心。

勘察設(shè)計企業(yè)由于歷史的原因大多部門歸屬于事業(yè)單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程始終處于一個較低的水平，至今大多勘察設(shè)計企業(yè)仍未形成體系完備、運(yùn)行有效的財務(wù)管理系統(tǒng)和成本控制體制，從而制約了勘察設(shè)計企業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制的應(yīng)用對勘察設(shè)計企業(yè)的管理情況作出了系統(tǒng)的說明，引導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)自身的目標(biāo)。不管企業(yè)處于生存、發(fā)展、盈利的任一階段，就勘察設(shè)計企業(yè)而言，建立完善的戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制體制都是十分有必要的。在企業(yè)實際運(yùn)營過程中，每一個部門都有不同的工作，但是各個部門之間的工作會有一定的聯(lián)系，所以部門之間往往可能發(fā)生一些沖突，而戰(zhàn)略財務(wù)管理與成本控制可以使得每個部門對本部門與其他部門之間的關(guān)系有一定的了解，并且認(rèn)識到各部門之間的不同作用，從而使部門都能夠配合其他部門實現(xiàn)公司的整體計劃。

近年來，勘察設(shè)計企業(yè)市場競爭日益激烈，企業(yè)必須建立完善的企業(yè)財務(wù)管理與成本控制系統(tǒng)，才能更好地發(fā)揮企業(yè)各部門的作用，才能調(diào)動勘察設(shè)計企業(yè)中全體人員的能動性與積極性。企業(yè)管理者也要將財務(wù)管理具體落實到日常事務(wù)當(dāng)中，才能對企業(yè)的成本控制進(jìn)行制度化執(zhí)行，加強(qiáng)企業(yè)的人員管理力度。

論企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇十八

現(xiàn)代企業(yè)的成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互交叉、相互滲透的方向發(fā)展，因此，本文針對國內(nèi)企業(yè)快速發(fā)展對戰(zhàn)略成本管理的急切需要，結(jié)合戰(zhàn)略成本管理基本理論進(jìn)行概述的同時，對我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行研究，希望能夠?qū)鴥?nèi)商品流通企業(yè)在應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理的實踐中提供借鑒。最終以“形成企業(yè)獨(dú)特的成本競爭優(yōu)勢”為目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)整個成本管理體系的成功改革。

長期以來我國商品流通企業(yè)一直以來在財務(wù)上表現(xiàn)為成本高，贏利少，成本管理混亂等制約了我國商品流通企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過戰(zhàn)略成本管理，能夠使得商品流通企業(yè)在后金融危機(jī)大背景下的成本削減，但企業(yè)更需要遵循戰(zhàn)略成本管理的方法，有選擇的進(jìn)行削減。對于成本管理中不重要的環(huán)節(jié),可以大刀闊斧的進(jìn)行削減，而對于關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素，反而不排除擴(kuò)大投入的可能，如此有的放矢，有緊有松，聰明的削減成本，方是既能降低成本，又能不損害企業(yè)健康，甚至增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的最佳選擇。

戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度發(fā)展起來的新的成本管理系統(tǒng)，是一種前瞻性和全面性相結(jié)合的新型成本管理模式，是成本管理與戰(zhàn)略管理結(jié)合的產(chǎn)物。它與傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于其對成本管理的重心不僅在生產(chǎn)階段,而且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅(qū)動因素，在成本管理和控制過程中使用了一些現(xiàn)代的成本管理方法和工具。具體是指管理人員運(yùn)用專門的方法，通過協(xié)調(diào)內(nèi)部資源和外部環(huán)境變化的關(guān)系，運(yùn)用成本數(shù)據(jù)和信息為戰(zhàn)略管理的每一個關(guān)鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，幫助企業(yè)管理者構(gòu)建和評價企業(yè)戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和成本持續(xù)降低的環(huán)境的建立,使企業(yè)能夠達(dá)到其所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。其麵在于，借助會計功能編制成本管理計劃，使企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境，實現(xiàn)成本領(lǐng)先和競爭優(yōu)勢的“雙贏”。

(二)戰(zhàn)略成本管理是提高公司經(jīng)濟(jì)效益的需要。在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費(fèi)用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。比如企業(yè)為了追求短期的利潤，可能會減少一些設(shè)備的正常修理與保養(yǎng)，從而影響設(shè)備未來的正常使用，進(jìn)而給公司帶來更大的支出。戰(zhàn)略成本管理就是從戰(zhàn)略的角度以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ),進(jìn)而提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。

(三)戰(zhàn)略成本管理是完善成本管理體系，加強(qiáng)成本管理的需要。傳統(tǒng)成本管理重心僅在生產(chǎn)階段，而現(xiàn)代企業(yè)成本管理要求成本管理和財務(wù)控制不能僅僅停留在結(jié)果的分析上，而要將成本管理管理范圍由企業(yè)內(nèi)部延展到企業(yè)外部，從事后控制到事前控制,通過過程控制將企業(yè)成本管理涉及的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，組織企業(yè)成本管理活動。

(四)戰(zhàn)略成本管理是適應(yīng)環(huán)境的需要。企業(yè)與環(huán)境之間是相互交融、相互滲透的，環(huán)境是企業(yè)關(guān)注的焦點并決定企業(yè)的行為。企業(yè)的成本競爭戰(zhàn)略必須同它所處的環(huán)境相聯(lián)系，企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境決定了企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的范圍，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而影響企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要因素之一就是企業(yè)在競爭環(huán)境中的相對地位。

為了滿足獲取成本優(yōu)勢、提高企業(yè)利潤和降低成本的要求，商品流通企業(yè)必須采取以下有力措施來控制成本,主要有以下三個方面：

（一）控制成本的影響因素。當(dāng)企業(yè)完成了以價值鏈來歸集營業(yè)成本和分?jǐn)傎Y產(chǎn)，并分析其價值活動的影響因素后，企業(yè)就應(yīng)考慮通過控制這些因素來建立成本優(yōu)勢。如控制地理因素，對不同地區(qū)采取不同營銷策略;進(jìn)行學(xué)習(xí)管理，結(jié)合企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略來制定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標(biāo),確定趕超競爭對手的基準(zhǔn)點；調(diào)節(jié)和控制生產(chǎn)過程，保證生產(chǎn)的均衡性和穩(wěn)定性，減少生產(chǎn)能力閑置所帶來的機(jī)會損失。

(二)再造價值鏈。擁有成本優(yōu)勢的企業(yè)，其價值鏈往往與競爭對手的價值鏈存在著顯著差異。企業(yè)可以通過采用生產(chǎn)工藝、自動化方面的差異，以及采取新的營銷策略、新的原材料、業(yè)務(wù)流程再造、供應(yīng)商和分銷商協(xié)同、競合策略、廠房設(shè)施的地點遷移等措施苒造價值鏈，以便從根本上改變企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，為進(jìn)一步的成本降低奠定基礎(chǔ)。

(三)通過價值鏈整合等措施強(qiáng)化成本管理。一方面通過價值鏈橫向整合與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、分權(quán)管理等來改善成本動因之間的聯(lián)系，另一方面借助于價值鏈縱向整合、適時制的應(yīng)用，以及質(zhì)量成本管理等強(qiáng)化業(yè)務(wù)活動過程中的成本管理工作，實現(xiàn)加強(qiáng)成本管理的要求。

在全球性競爭和市場風(fēng)云變化下，商品流通企業(yè)必須通過專業(yè)化的管理，加強(qiáng)成本的管理，從而降低流通費(fèi)用，提高流通效率,獲得更多的市場和更好的效益。而要想加強(qiáng)成本管理，降低流通費(fèi)用，選擇實施戰(zhàn)略成本管理就是非常有效的途徑之一,通過不斷吸收其他管理理論的精華，不斷實踐和完善戰(zhàn)略成本管理的理論方法和管理體系，使商品流通企業(yè)在競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢，充分發(fā)揮流通引導(dǎo)生產(chǎn)、指導(dǎo)消費(fèi)的功能,從而擴(kuò)大內(nèi)需，推動社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

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