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企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功案例篇一
一、無(wú)錫市豬肉批發(fā)交易市場(chǎng)戰(zhàn)略管理分析
一、企業(yè)簡(jiǎn)介：
無(wú)錫天鵬集團(tuán)公司所屬豬肉批發(fā)交易市場(chǎng)位于錫澄路256號(hào)，成立于1990年，主要業(yè)務(wù)內(nèi)容是向市場(chǎng)提供新鮮、安全、衛(wèi)生的肉類產(chǎn)品。多年來(lái)，該企業(yè)的產(chǎn)品銷售占無(wú)錫市總量的60%以上。但是，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，人民生活水平的提高，企業(yè)發(fā)展開始遇到了嚴(yán)重困難，面臨生死考驗(yàn)。
二、面臨的環(huán)境變化的影響、威脅和機(jī)會(huì)
1、環(huán)境的變化
隨著社會(huì)的發(fā)燕尾服，人類文明程度的進(jìn)步，人民生活水平的提高，消費(fèi)者的要求不斷提高，人們不再滿足簡(jiǎn)單的日常溫飽，身體健康的要求成了主流，因此對(duì)食品安全和衛(wèi)生的要求越來(lái)越高，逐漸形成了現(xiàn)代科學(xué)健康的消費(fèi)觀念。經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)的影響，國(guó)際和國(guó)內(nèi)的肉類企業(yè)巨頭已經(jīng)開始關(guān)注無(wú)錫市場(chǎng)，有迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的趨勢(shì)。
2、威脅：
豬肉批發(fā)交易市場(chǎng)的那種簡(jiǎn)單、原始和陳舊的成交方式和環(huán)境，已不能符合消費(fèi)者的科學(xué)、健康的消費(fèi)意識(shí)，交易市場(chǎng)提高檔次、變革創(chuàng)新勢(shì)在必行；再則，按市政府對(duì)白條肉“零點(diǎn)行動(dòng)”的倒計(jì)時(shí)的有關(guān)規(guī)定，交易市場(chǎng)時(shí)刻面臨生存的危機(jī)；國(guó)際化大型超市的不斷進(jìn)入，搶奪了很多消費(fèi)者，市場(chǎng)份額逐年下降。
3、機(jī)會(huì)
集團(tuán)公司正處于新的環(huán)境，為了使全公司更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，更充分發(fā)揮企業(yè)的在位優(yōu)勢(shì)，形成了戰(zhàn)略創(chuàng)新思維，通過(guò)戰(zhàn)略性投資鞏固延伸了原有業(yè)務(wù)的有效的獨(dú)特性。集團(tuán)公司推出的“天鵬放心肉”品牌工程，嚴(yán)格按“天鵬放心肉”的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范豬肉交易市場(chǎng)的行為，經(jīng)營(yíng)維護(hù)好品牌，抓住消費(fèi)者，保持或減小市場(chǎng)份額的損失。
三、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特征
1、交易市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要以新鮮肉類零批為主，而且以夜間成交為主，這一塊是保證市場(chǎng)供應(yīng)主要渠道，是無(wú)錫最大的批發(fā)集散中心，在全市肉類市場(chǎng)中占有重要地位，具有在位優(yōu)勢(shì)。
2、豬肉批發(fā)市場(chǎng)交易市場(chǎng)的產(chǎn)品屬于“天鵬放心食品”的組成部分，具有品牌優(yōu)勢(shì)。
3、批發(fā)交易市場(chǎng)的社會(huì)責(zé)任是為社會(huì)提供優(yōu)質(zhì)、衛(wèi)生、安全的肉類產(chǎn)品。交易市場(chǎng)的市場(chǎng)內(nèi)涵實(shí)質(zhì)就是服務(wù)，努力為場(chǎng)內(nèi)經(jīng)營(yíng)者提供更優(yōu)質(zhì)、周到的一條龍服務(wù)，并責(zé)任規(guī)范市場(chǎng)行為，盡心盡力維護(hù)企業(yè)的市場(chǎng)形象，而獲得最大的合法利潤(rùn)，這是企業(yè)的最終目的。
四、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
1、同行業(yè)的企業(yè)，由于其形成久遠(yuǎn)，有一批忠實(shí)的特定消費(fèi)者，隨著社會(huì)的發(fā)展，科技的進(jìn)步，技術(shù)含量不斷增加，占據(jù)著一定的市場(chǎng)份額。
2、國(guó)際零售巨頭投資的大型超市。超市以其方便、快捷、標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)廉、直觀、規(guī)范、購(gòu)物環(huán)境舒適等特點(diǎn)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，吸引了多數(shù)消費(fèi)者的眼球，而且已經(jīng)涉足肉類銷售，其肉類產(chǎn)品品種齊全、清潔衛(wèi)生、規(guī)范嚴(yán)格，搶奪了很多豬肉交易市場(chǎng)的老客戶，這是目前最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
3、替代產(chǎn)品的增加，肉類產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)是粗變細(xì)、生變熟、大變小。西式肉食制品以其貨架期長(zhǎng)、清潔衛(wèi)生、食用方便、易于保存等特點(diǎn)，對(duì)新鮮肉消費(fèi)市場(chǎng)形成一定沖擊。
二、北內(nèi)集團(tuán)
從案例中可以知道,北內(nèi)是一家國(guó)有企業(yè),以生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)為主的經(jīng)營(yíng)業(yè)主，但是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展遇到嚴(yán)重困難，經(jīng)濟(jì)效益呈現(xiàn)虧損狀態(tài)，究其原因，我認(rèn)為有以下幾個(gè)比較主要的原因：
1、典型的國(guó)有企業(yè)的通病，歷史形成的問(wèn)題從國(guó)內(nèi)的國(guó)有企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，北內(nèi)處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡轉(zhuǎn)化過(guò)程，職工（包括領(lǐng)導(dǎo)）都處于用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式、觀念、心態(tài)來(lái)思考市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，沒(méi)有抓住市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的脈搏，這種慣性思維害了北內(nèi)，職工的思想觀念老化，領(lǐng)導(dǎo)決策層的經(jīng)營(yíng)理念有問(wèn)題。
2、產(chǎn)品市場(chǎng)是具有新陳代謝的性質(zhì)，任何一個(gè)企業(yè)都不可能依靠單一的產(chǎn)品在市場(chǎng)中永久地生存下去的，這就要求企業(yè)必須不斷地去探索，去開拓新的發(fā)展之路，北內(nèi)的發(fā)展史就是一個(gè)明證。
3、北內(nèi)的高速經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)方針，提出收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支的工作思路，我認(rèn)為有誤。輔助的后勤部門門剝離，使其成為自主經(jīng)營(yíng)社會(huì)化服務(wù)的實(shí)體，和退休職工社會(huì)化管理，這種做法是正確的，但是其它的，不敢恭維，收縮戰(zhàn)線和減員增效的思路是極其愚昧的，可以斷定領(lǐng)導(dǎo)決策層缺乏經(jīng)營(yíng)管理水平，不懂經(jīng)濟(jì)，這種作法是短期的，非長(zhǎng)期的，是制標(biāo)不制本的作法。
4、北內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)主業(yè)以外的四大產(chǎn)業(yè)顯出活力，這是北內(nèi)對(duì)多元化道路的探索，但是從文中很難看出，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的軌跡模糊，很難確定北內(nèi)今后會(huì)是什么樣子，這四大產(chǎn)業(yè)能為北內(nèi)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整提供一個(gè)多元化發(fā)展思路 1
和實(shí)踐活動(dòng)，但是戰(zhàn)略制定者顯然沒(méi)有認(rèn)定和表明企業(yè)的目標(biāo)。
綜上所述，我認(rèn)為北內(nèi)發(fā)展，經(jīng)依據(jù)社會(huì)需求和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律來(lái)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在向多元化經(jīng)營(yíng)探索時(shí)，需注意相關(guān)性，充分利用現(xiàn)有的資源優(yōu)勢(shì)，貼近市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)的潛在需求和消費(fèi)者的需求變化。在此基礎(chǔ)上，我為北內(nèi)制定一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)和公司戰(zhàn)略：
1、戰(zhàn)略目標(biāo)：做發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)的領(lǐng)先者，立足國(guó)內(nèi)，關(guān)注世界在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槔嫦嚓P(guān)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，我們將以每日每時(shí)的不懈努力來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
2、公司戰(zhàn)略
1）立足主業(yè)，充分利用原有的在住優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，重視新品開發(fā)，抓住市場(chǎng)脈搏，踩著汽車時(shí)代的節(jié)拍，開發(fā)研制新產(chǎn)品，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，著力市場(chǎng)營(yíng)銷管理，保持或擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。汽車時(shí)代的到來(lái)，為北內(nèi)的發(fā)展提供無(wú)限商機(jī)。
2）關(guān)注經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，要適應(yīng)全球化的大趨勢(shì)，推行“共生”的新理念，要努力加強(qiáng)與世界范圍內(nèi)行業(yè)領(lǐng)先者的合作，重視競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)相互間的協(xié)作與發(fā)展，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，達(dá)到雙贏模式，這是提高經(jīng)營(yíng)管理水平，加大產(chǎn)品科技含量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率的具有操作性的發(fā)展之路。
3）走多元化發(fā)展之路，建立多元化的體制，重視技術(shù)人員，管理人員的多元化發(fā)展思路和實(shí)踐活動(dòng)，要清楚認(rèn)識(shí)發(fā)展道路的曲折和坎坷，但企業(yè)必須積極地向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能不斷發(fā)展。繼續(xù)做好零部件產(chǎn)業(yè)、進(jìn)出口產(chǎn)業(yè)、房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)四大輔助產(chǎn)業(yè)。
4）通過(guò)政策，卸掉包袱，解決歷史遺留問(wèn)題，使企業(yè)能輕裝上陣，理清關(guān)系，改變觀念，轉(zhuǎn)變思想，改善態(tài)度，使國(guó)營(yíng)企業(yè)脫胎換骨，煥發(fā)青春，提出二次創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃。
5）重視人力資源，以人為本，要形成“以發(fā)展來(lái)吸引人，以事業(yè)來(lái)凝聚人，以工作來(lái)培養(yǎng)人，以業(yè)績(jī)來(lái)考核”的人才觀，用好人才，留住人才，整合、優(yōu)化好各項(xiàng)資源，建設(shè)構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)潛力，增強(qiáng)后勁，進(jìn)一步壯大實(shí)力，做強(qiáng)做大。
三、新興行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策思路
從文中可知，處于新興行業(yè)的企業(yè)，一般是隨著技術(shù)創(chuàng)新，消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)變化而形成的新的環(huán)境機(jī)會(huì)。
要制定新興行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，我認(rèn)為首先要了解熟悉其結(jié)構(gòu)特征，具體分析如下：
1、技術(shù)的不確定性。新興行業(yè)中有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)、工藝和操作都還不熟悉，需要經(jīng)常性的試驗(yàn)和調(diào)整，存在重大的改進(jìn)可能，為了使生產(chǎn)過(guò)程達(dá)到最有效率而在生產(chǎn)技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新，技術(shù)的不確定性要求企業(yè)不斷投入研究和開發(fā)資本，這引起企業(yè)成本構(gòu)造的改變，從市場(chǎng)上看，由于勢(shì)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者較小，所以企業(yè)在定價(jià)上有較大的支配力，另外，許多潛在的消費(fèi)者對(duì)新興行業(yè)持觀望態(tài)度，認(rèn)為第二代或第三代技術(shù)將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，他們等待產(chǎn)品成熟與技術(shù)的設(shè)計(jì)方面趨向標(biāo)準(zhǔn)化。
2、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，由于行業(yè)處于新興階段時(shí)，有關(guān)行業(yè)活動(dòng)、行業(yè)關(guān)系、行業(yè)評(píng)判等統(tǒng)一被接受的標(biāo)準(zhǔn)尚未形成，因此采取首先進(jìn)入市場(chǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)，往往可以使自己的企業(yè)的產(chǎn)品特征、經(jīng)營(yíng)方式、分銷渠道、組織方式或是銷售組合成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，從而形成特殊的“在位”優(yōu)勢(shì)。這種“在位”優(yōu)勢(shì)將會(huì)阻礙其他潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的有力障礙。
3、戰(zhàn)略不穩(wěn)定，處于行業(yè)新興時(shí)期的企業(yè)缺乏明確，特定一般戰(zhàn)略的指導(dǎo)，這需要逐步摸索適合該行業(yè)的發(fā)展，適合于自己企業(yè)的戰(zhàn)略類型，包括各類職能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品組合及生產(chǎn)技術(shù)，同時(shí)，新興行業(yè)中的企業(yè)由于缺乏必要的有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者特征、行業(yè)結(jié)構(gòu)和發(fā)展軌跡等方面的信息，這樣就造成企業(yè)決策的不確定性和戰(zhàn)略的不穩(wěn)定性，盡管存在戰(zhàn)略上的不穩(wěn)定和探索性，但由于這個(gè)特征是全行業(yè)的，所以任何能發(fā)現(xiàn)并實(shí)施恰當(dāng)戰(zhàn)略的企業(yè)都能在業(yè)績(jī)上形成突圍。
基于以上幾個(gè)特征，我認(rèn)為要以下幾個(gè)方面制訂戰(zhàn)略：
1、需要促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成。在新興行業(yè)的問(wèn)題上，首先應(yīng)考慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略的選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營(yíng)銷方法以及價(jià)格策略等領(lǐng)域建立一套有利于自身發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)原則，從而有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的行業(yè)地位。
2、形成供應(yīng)銷售渠道。新興行業(yè)的供銷關(guān)系是不穩(wěn)定的，企業(yè)必須不斷地創(chuàng)造出符合新興行業(yè)特征的供銷關(guān)系，通過(guò)摸索、努力能創(chuàng)造出親的，能體現(xiàn)或形成企業(yè)獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的供銷關(guān)系。
3、確定適當(dāng)進(jìn)入時(shí)機(jī)。在企業(yè)形象和聲譽(yù)對(duì)該行業(yè)產(chǎn)品的購(gòu)買者至關(guān)重要時(shí)，企業(yè)先進(jìn)入可提高企業(yè)的形象和聲譽(yù)；經(jīng)驗(yàn)曲線在該經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域作用重大，先進(jìn)入企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)入的企業(yè)不易模仿；對(duì)于原材料供應(yīng)商和銷售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。但是先進(jìn)入也面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。初期競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)細(xì)分可能會(huì)與行業(yè)發(fā)展的情況不同，企業(yè)在技術(shù)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方面如果投資過(guò)大，在轉(zhuǎn)變時(shí)就要付出高額的調(diào)整費(fèi)用。另外技術(shù)變更也有可能使先進(jìn)入企業(yè)的投資過(guò)時(shí)，而后來(lái)企業(yè)則可能擁有最新的技術(shù)和產(chǎn)品。因此，企業(yè)何時(shí)進(jìn)入也是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。
四、通用電氣公司多元化的經(jīng)營(yíng)方式
答：威爾奇采用的是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略，否則則是整頓，出售或者關(guān)閉，他對(duì)整個(gè)公司提出一個(gè)目標(biāo)，向每個(gè)員工的極限挑戰(zhàn)，追求高質(zhì)量和卓越，通過(guò)這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)話把那些利潤(rùn)低，增長(zhǎng)緩慢的業(yè)務(wù)放棄，轉(zhuǎn)入高利潤(rùn)，高增長(zhǎng)的全球性行業(yè)，使通用電氣公司各個(gè)業(yè)務(wù)單元都位于市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位，實(shí)現(xiàn)ge公司擁有最高市場(chǎng)資本總額的目標(biāo)
五、肯德基和麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)
答：肯德基與麥當(dāng)勞都是比較著名的跨國(guó)企業(yè)，兩個(gè)企業(yè)的實(shí)力相當(dāng)，在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中，采用迎頭并進(jìn)，共生的戰(zhàn)略。其資源配置、內(nèi)外環(huán)境、經(jīng)營(yíng)模式、營(yíng)銷方式、壟斷程度和競(jìng)爭(zhēng)方式、市場(chǎng)占有率等方面的比較都類似，因此二企業(yè)采取了迎頭并進(jìn)，共生的戰(zhàn)略
六、西南航空公司
答：從資料中可知，西南航空公司采用了成本領(lǐng)先策略和差異化戰(zhàn)略，首先，以已之長(zhǎng)，擅長(zhǎng)管理入口周轉(zhuǎn)率，增加飛行次數(shù)，采用機(jī)場(chǎng)售票臺(tái)和自動(dòng)檢票系統(tǒng)，方便顧客，形成差異化，使其能砍掉許多高成本活動(dòng)，以低成本低價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而提高市場(chǎng)份額和銷售額，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功案例篇二
企業(yè)戰(zhàn)略管理成功案例
——三星的“設(shè)計(jì)革命”
創(chuàng)立至今的70年里，三星的成長(zhǎng)是有目共睹，三星在消費(fèi)類電子市場(chǎng)的超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下所取得的業(yè)績(jī)更是卓爾不群。2006年12月，市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)displaysearch公布了三星電子的lcd年銷售額已達(dá)14.1億美元，這一數(shù)字使得三星連續(xù)五年蟬聯(lián)了世界第一。07年在與索尼（26位）、摩托羅拉（69位）和lg電子（94位）的競(jìng)爭(zhēng)下，在interband和《商業(yè)周刊》共同評(píng)選的全球百?gòu)?qiáng)品牌中，排名第20位，而1996年的三星在韓國(guó)之外幾乎無(wú)人知曉，從設(shè)計(jì)上看，其產(chǎn)品無(wú)非是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的模仿，除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎無(wú)可圈可點(diǎn)之處，在這樣短的時(shí)期內(nèi)三星的成功很大程度上歸功于設(shè)計(jì)在商業(yè)環(huán)境中的戰(zhàn)略性應(yīng)用。
上世紀(jì)60年代，三星公司業(yè)務(wù)在釀造、紡織、建筑、造船、化工、石化等領(lǐng)域，此時(shí)公司創(chuàng)始人李炳哲在經(jīng)營(yíng)22年后，決定將公司主營(yíng)業(yè)務(wù)定位電子產(chǎn)品。
1987年，執(zhí)掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙接任董事長(zhǎng)，次年在三星50年慶典上，李健熙號(hào)召進(jìn)行“第二次創(chuàng)業(yè)”重組三星業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，將電子和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)合并。
90年代初，三星開始涉足通信產(chǎn)品，而95年由于生產(chǎn)的手機(jī)次品太多，李健熙親自下工廠樹牌“以質(zhì)量為榮”，帶領(lǐng)工人砸毀價(jià)值5000萬(wàn)美元的次品，以決心。
93年李健熙到洛杉磯電子市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)三星品牌少有顧客問(wèn)津，受了觸動(dòng)的李健熙決心對(duì)三星進(jìn)行一場(chǎng)徹底的變革，他給公司的管理者發(fā)了一封聲明，其中寫道：“我們的經(jīng)營(yíng)理念仍停留在犧牲質(zhì)量換取數(shù)量的階段……我們可能變成一個(gè)三流企業(yè)……我們必須洗心革面，無(wú)論是什么……除了你們的妻兒，一切都要改變！”為了彰顯決心，李健熙要求從此以后三星的所有員工都必須提前兩小時(shí)上班。
1996年元旦，李健熙在新年致辭中宣布把當(dāng)年定為三星的“設(shè)計(jì)革命年”，啟動(dòng)多項(xiàng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)三星的增長(zhǎng)。李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計(jì)，他認(rèn)為出色的設(shè)計(jì)將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥?！捌髽I(yè)的核心資產(chǎn)應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和創(chuàng)新力上，我相信這才是21世紀(jì)最終商業(yè)贏家的決定性技能?！贝_立了新戰(zhàn)略之后，三星特別邀請(qǐng)日本設(shè)計(jì)大師福田民郎對(duì)其品牌定位、生產(chǎn)過(guò)程及產(chǎn)品進(jìn)行考察，其結(jié)論證實(shí)了李健熙的想法——設(shè)計(jì)才是三星成功的關(guān)鍵。福田民郎認(rèn)為，雖然三星的設(shè)計(jì)本身體現(xiàn)了較高的質(zhì)量，但由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程被盲目的成本控制和工藝模仿所主導(dǎo)，以至于好的設(shè)計(jì)在缺乏創(chuàng)意的生產(chǎn)中早早夭折了。他主張將設(shè)計(jì)視作與生產(chǎn)和營(yíng)銷同等重要的環(huán)節(jié)，集合各方力量共同研制融外觀、質(zhì)感和功能于一體的產(chǎn)品，而不再像以前那樣把設(shè)計(jì)部門當(dāng)作生產(chǎn)部的附屬或補(bǔ)充。三星將全球性的文化、生活方式和設(shè)計(jì)偏好融進(jìn)自身的創(chuàng)意中。
三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計(jì)學(xué)院“創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室”，在東京、舊金山和倫敦成立設(shè)計(jì)中心來(lái)打造全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，這些機(jī)構(gòu)如同三星的全球文化觸角，將本地化的設(shè)計(jì)和生活潮流反饋到首爾總部，從而制造出適應(yīng)不同市場(chǎng)需求和品味的本地化產(chǎn)品。除了這張全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)，三星還請(qǐng)來(lái)美國(guó)設(shè)計(jì)教父tomhardy，將核心設(shè)計(jì)原則定義為“理智與情感的平衡”。這一原則融合了東方哲學(xué)與多元思想，是三星現(xiàn)代高科技產(chǎn)品的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，并在幾年之后發(fā)展成為一套完整的設(shè)計(jì)指導(dǎo)和評(píng)價(jià)體系。三星設(shè)計(jì)原則的核心在于它打破了設(shè)計(jì)師的思維定勢(shì)，啟發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，將不同類別的產(chǎn)品、不同地域的品位要求都統(tǒng)一在三星獨(dú)有的視覺(jué)風(fēng)格之中。90年代末，三星電子注資12.6億美元全面實(shí)施了其全球設(shè)計(jì)項(xiàng)目。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功案例篇三
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析
——工商09109332110張強(qiáng)
【案例一】五糧液“醉酒”多元化
1、在“多元致死”的情況下，五糧液也開始了多元化之路，他遇到了哪些問(wèn)題？ 答：（1）五糧液精心打造的號(hào)稱亞洲一流的制藥集團(tuán)無(wú)疾而終，首次涉足未知產(chǎn)業(yè)對(duì)其核心技術(shù)不了解。
（2）在安培納絲亞洲威士忌項(xiàng)目中白白丟掉了幾千萬(wàn)元，已陷入停產(chǎn)，選擇與本土文化不合的產(chǎn)品，品質(zhì)與技術(shù)無(wú)法跟上威士忌行業(yè)水平。
（3）五糧液投資4億元的環(huán)球塑膠有限公司，由于當(dāng)?shù)仉娏o(wú)法滿足生產(chǎn)需求，致使生產(chǎn)時(shí)斷時(shí)續(xù)。沒(méi)有詳盡仔細(xì)考察當(dāng)?shù)刭Y源，以致生產(chǎn)受到電力條件的限制。
（4）從宜賓市國(guó)資局受讓宜賓紙業(yè)2000萬(wàn)國(guó)家股，成為其第二大股東，卻未對(duì)宜賓紙業(yè)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性重組，最終把股權(quán)托管給宜賓天原集團(tuán)。盲目買股卻不加經(jīng)營(yíng)。
（5）入主華西證券，已與四川省國(guó)資局達(dá)成轉(zhuǎn)讓協(xié)議，卻在股權(quán)過(guò)戶前宣告終止，急于投資卻沒(méi)做完善的計(jì)劃。
（6）進(jìn)軍服裝業(yè)，“五糧液”命名的系列服裝露出水面，卻只是依靠母公司“五糧液集團(tuán)”本身的服裝采購(gòu)賺取第一桶金，而忽視了來(lái)自集團(tuán)外部的訂單。
（7）五糧液集團(tuán)宣布涉足日化，首期投資1億元，其兩個(gè)洗護(hù)品牌“互美”、“絲姿”全面挺進(jìn)全國(guó)市場(chǎng)。然而時(shí)隔多年后“互美”、“絲姿”卻是不溫不火。
2、五糧液是如何走多元化之路的？它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在哪？
答：（1）國(guó)內(nèi)的白酒市場(chǎng)自20世紀(jì)90年代后期已經(jīng)進(jìn)入成熟穩(wěn)定階段，此時(shí)洋酒調(diào)味酒也紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，年輕的消費(fèi)群體的飲酒習(xí)慣更傾向于喝啤酒、葡萄酒，五糧液為了謀求更大的發(fā)展生存空間就要把白酒嫁接到其他行業(yè)。
（2）五糧液在資本市場(chǎng)上又幾十億元躺在銀行里生利息，對(duì)投資者無(wú)法交代。
（3）五糧液為了在10年左右的時(shí)間里進(jìn)入世界500強(qiáng)，就必須要把產(chǎn)業(yè)規(guī)模做大，而僅靠白酒釀造是不夠的，所以只有開拓其他產(chǎn)業(yè)，培育新的經(jīng)濟(jì)支柱，這樣才能發(fā)展成為跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的跨國(guó)“航母”。
它的優(yōu)勢(shì)主要有：（1）五糧液集團(tuán)具有品牌優(yōu)勢(shì)；（2）企業(yè)樹立的誠(chéng)信可靠的企業(yè)形象；（3）企業(yè)雄厚的資金實(shí)力；（4）優(yōu)良的品質(zhì)及新穎的包裝；（5）擁有一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)；（6）對(duì)市場(chǎng)的獨(dú)特洞察力，善于捕捉機(jī)遇；（7）具有創(chuàng)新的精神；（8）擁有挑戰(zhàn)與拼搏的精神
劣勢(shì)主要有：（1）在白酒行業(yè)時(shí)間較長(zhǎng)，對(duì)于其他行業(yè)認(rèn)知度不夠；（2）在其他行業(yè)缺乏技術(shù)與理念，知名度不夠；（3）雖然有五糧液的母品牌作支撐，但其他行業(yè)要做到知名還得從零做起；（4）多元化項(xiàng)目缺少區(qū)域優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)；（5）無(wú)法做到比其他同行業(yè)更精；（6）在價(jià)格上缺少優(yōu)勢(shì)
3、你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)注意哪些問(wèn)題？
答：（1）正確選擇實(shí)施多元化進(jìn)展的時(shí)機(jī)；（2）選擇多元化戰(zhàn)略必須考慮外部環(huán)境條件；（3）科學(xué)的確定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)；（4）注意“協(xié)同效應(yīng)”；（5）要控制多元化程度與速度；（6）在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，必需確保企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不受削弱
4、五糧液的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？
答：五糧液在在“多元致死”的說(shuō)法再度流行時(shí)開始了多元化戰(zhàn)略，但經(jīng)過(guò)了一系列的事實(shí)證明五糧液的多元化經(jīng)營(yíng)中，除了與酒業(yè)密切相關(guān)的印刷公司、以塑膠和模具為主的五糧液普什公司和玻璃公司實(shí)現(xiàn)盈利外，其他投資都沒(méi)有結(jié)出五糧液期望的收獲果實(shí)。這告訴了我們，一個(gè)公司在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)首先要考慮公司內(nèi)部的環(huán)境，其次要從外部環(huán)境分析看自己是否適合實(shí)施多元化戰(zhàn)略。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略的過(guò)程中，應(yīng)盡量發(fā)展與自己母產(chǎn)業(yè)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而不能輕易涉足自己不熟悉的產(chǎn)業(yè)，或無(wú)法掌握核心技術(shù)的產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應(yīng)做到行為共享，特別是共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)，最終達(dá)到協(xié)同作用。此外要利用母公司特有的品牌優(yōu)勢(shì)傳遞核心競(jìng)爭(zhēng)力爭(zhēng)強(qiáng)子品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。在發(fā)展多元化的同時(shí)絕對(duì)不能忽視市場(chǎng)的影響力，考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，以保證企業(yè)的穩(wěn)步前進(jìn)。實(shí)施多元化戰(zhàn)略本身就具有雙面性，如果實(shí)施的好可以增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)品牌的知名度。但如果盲目實(shí)施多元化戰(zhàn)略也會(huì)削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，損壞企業(yè)的品牌形象。
【案例二】娃哈哈非?？蓸?lè)
1、娃哈哈集團(tuán)在中國(guó)飲料市場(chǎng)上是如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略的？
答： 娃哈哈在中國(guó)飲料市場(chǎng)上最初是經(jīng)營(yíng)營(yíng)養(yǎng)液，接著進(jìn)入果奶市場(chǎng)，然后突入純凈水，最后挑戰(zhàn)“兩樂(lè)”。第一，娃哈哈在中國(guó)飲料市場(chǎng)上采用的時(shí)一種迂回戰(zhàn)略。在娃哈哈的非?？蓸?lè)與“兩樂(lè)”進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)娃哈哈利用其在中小城市和農(nóng)村市場(chǎng)上的良好品牌形象和強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)將非?？蓸?lè)定位于農(nóng)村市場(chǎng)，實(shí)行“農(nóng)村包圍城市”的策略，迅速占領(lǐng)農(nóng)村市場(chǎng)。第二，娃哈哈針對(duì)可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)上的價(jià)格較亂而采用靈活的價(jià)格策略。第三，針對(duì)可口可樂(lè)和百事可樂(lè)的一系列廣告和營(yíng)銷手段，娃哈哈的非?？蓸?lè)在農(nóng)村建立起強(qiáng)大的宣傳促銷網(wǎng)絡(luò)，控制農(nóng)村市場(chǎng)的各個(gè)銷售渠道和終端。第四，采取進(jìn)攻戰(zhàn)略向大中城市的飲料市場(chǎng)進(jìn)軍，以守為攻，牽制對(duì)手，贏得主動(dòng)。第五，擴(kuò)大營(yíng)銷隊(duì)伍，加強(qiáng)渠道維護(hù)，堅(jiān)持走大眾化品牌道路?？偟膩?lái)說(shuō)哇哈哈在飲料市場(chǎng)上實(shí)施多元化戰(zhàn)略是先通路后品牌、先農(nóng)村后城市，利用其獨(dú)特“聯(lián)銷體”的銷售網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)新的營(yíng)銷理念在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。
2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集團(tuán)又是如何做的？
答：在洋飲料進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，短短幾年中國(guó)的很多飲料企業(yè)紛紛落馬，此時(shí)的娃哈哈并沒(méi)有對(duì)小公司的兼并而是正確的評(píng)估自身及對(duì)手的實(shí)力繼續(xù)發(fā)展自身的飲料事業(yè)。第一，“知己知彼”才能“百戰(zhàn)百勝”。事物都有兩面性，并購(gòu)給娃哈哈帶來(lái)資金的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。一切都是為了實(shí)現(xiàn)各自利益的最大化，因此，企業(yè)不僅要考慮自身利益所在，還要摸清楚對(duì)方的底線、戰(zhàn)略。第二，強(qiáng)化品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。在兼并浪潮的掀起時(shí)娃哈哈并未急于利用兼并的戰(zhàn)略來(lái)發(fā)展壯大自己，而是不斷強(qiáng)化自身品牌，鞏固戰(zhàn)略地位。從某種程度上來(lái)說(shuō)，品牌戰(zhàn)略就是戰(zhàn)略思考的表現(xiàn)，娃哈哈真正地把它當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略加以對(duì)待，所以娃哈哈才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上站穩(wěn)。第三，實(shí)施多元化，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。娃哈哈挑戰(zhàn)可口可樂(lè)就是發(fā)揮了品牌優(yōu)勢(shì)，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)，才會(huì)使娃哈哈在競(jìng)爭(zhēng)中得到新的發(fā)展。第四，將企業(yè)品牌上升到一個(gè)民族文化的高度。娃哈哈在做自己企業(yè)不僅僅考慮企業(yè)的發(fā)展，而且考慮到民族的利益。
3、娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略給我們什么樣的啟示？
答：選擇多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，還是走集中化經(jīng)營(yíng)，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。一般來(lái)講，開展多元化經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)降低因生產(chǎn)的產(chǎn)品或所處的行業(yè)過(guò)度集中而產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，然而走多元化的道路的許多企業(yè)卻常常面臨核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心能力下降的問(wèn)題。因此，許多企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)常常有很多的顧慮，而娃哈哈集團(tuán)得多元化經(jīng)營(yíng)從最初的兒童營(yíng)養(yǎng)液，擴(kuò)展到純潔水、童裝、保健品等取得了成功。這告訴我們企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：第一，拓寬了產(chǎn)品線，化解企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；第二，鞏固企業(yè)品牌形象，提升品牌價(jià)值；第三，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)掘自身的資源，降低成本；第四，實(shí)現(xiàn)銷售渠道的良好運(yùn)營(yíng)；第五，廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度；第六，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)；第七，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。最后我認(rèn)為戰(zhàn)略就是有計(jì)劃、有計(jì)謀的選擇。選擇就是要得到一些東西，必須丟棄另一些東西。娃哈哈集團(tuán)的多元化戰(zhàn)略與品牌延伸戰(zhàn)略就是對(duì)品牌專注的舍棄，是對(duì)品牌規(guī)模效應(yīng)的追求。通過(guò)品牌延伸戰(zhàn)略服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品擴(kuò)張，從而推進(jìn)了企業(yè)的多元化穩(wěn)步進(jìn)行。
【案例三】聯(lián)想的跨國(guó)并購(gòu)與整合1、并購(gòu)給聯(lián)想帶來(lái)的益處如何？聯(lián)想在并購(gòu)過(guò)程中是如何分析他所遇到的風(fēng)
險(xiǎn)？
答：益處：（1）并購(gòu)后聯(lián)想可以從14%的毛利只是紅實(shí)現(xiàn)5%的凈利；（2）聯(lián)想并購(gòu)后可以從ibm那得到國(guó)際市場(chǎng)的銷售渠道；（3）可以吸收和利用ibm在筆記本上的技術(shù)；（4）從生產(chǎn)、研發(fā)到服務(wù)每個(gè)環(huán)節(jié)都能大幅度的降低成本；（5）并購(gòu)后聯(lián)想可以提升自身品牌形象；（6）在采購(gòu)上產(chǎn)生巨大的規(guī)模效益（7）并購(gòu)后的聯(lián)想有望躋身世界一流pc制造商
聯(lián)想主要從三個(gè)層面上分析了并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)：（1）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想認(rèn)為保持產(chǎn)品品牌不變，跟客戶到交道的業(yè)務(wù)人員不變，將總部設(shè)在美國(guó)就可以完全控制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。（2）員工流失風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想在這方面主要做了兩個(gè)方面的工作。第一，對(duì)ibm的高層骨干員工講述新公司的愿景，突出聯(lián)想在pc機(jī)主業(yè)務(wù)上的地位，激發(fā)員工的工作熱情，使得骨干員工的能力能夠得到充分施展。第二，保持原公司員工的待遇，提高部分高層骨干的待遇，以穩(wěn)定軍心。（3）業(yè)務(wù)如何整合。這也是聯(lián)
想遇到的最大的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想認(rèn)為雖然語(yǔ)言和文化背景不同但是兩家公司的工作語(yǔ)言是相通的，管理模式也是在一個(gè)層次上的，可以實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，減少了碰撞的機(jī)會(huì)，兩家公司的戰(zhàn)略定位，業(yè)務(wù)銷售，以及區(qū)域市場(chǎng)都是互補(bǔ)的。因此雙方的業(yè)務(wù)關(guān)系整體上是以互補(bǔ)為主。第三，聯(lián)想與ibm進(jìn)行合作盡量做到，坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)，避免中國(guó)人與美國(guó)人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。
2、你認(rèn)為像聯(lián)想這樣國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，在通過(guò)采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)
進(jìn)行哪方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估呢？你對(duì)此有何建議？
答：我覺(jué)得采用并購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
（1）不同企業(yè)文化的融合；根據(jù)并購(gòu)雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購(gòu)方的文化為強(qiáng)勢(shì)、優(yōu)秀文化，被并購(gòu)企業(yè)原有的文化為弱勢(shì)文化，被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)并購(gòu)企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購(gòu)方接受并購(gòu)方的企業(yè)文化；若并購(gòu)雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整； 若并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時(shí)，并購(gòu)后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購(gòu)雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。另外還要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。（2）財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的鏈接；最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同價(jià)值；最大化地規(guī)避控制企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（3）企業(yè)的管理風(fēng)格不同時(shí)的有效工作關(guān)系的建立；從語(yǔ)言文化角度出發(fā)尋找兩家公司的共同工作語(yǔ)言，建立同一個(gè)層次的管理模式。此外還有對(duì)并購(gòu)公司的原有員工和管理層人員地位的處理，避免關(guān)鍵人才的流失等。
3、聯(lián)想在并購(gòu)中進(jìn)行了哪些整合？你認(rèn)為整合在并購(gòu)中的意義和作用如何？請(qǐng)
予以說(shuō)明。
答：（1）聯(lián)想在并購(gòu)ibm之前經(jīng)過(guò)了erp的業(yè)務(wù)整合，使得兩個(gè)公司的工作語(yǔ)言相同，管理模式在一個(gè)層次上，從而實(shí)行業(yè)務(wù)的整合。（2）聯(lián)想認(rèn)為雙方的業(yè)務(wù)是具有互補(bǔ)性的。第一，ibm—pc事業(yè)部基于總部的戰(zhàn)略限制將產(chǎn)品賣給大
客戶，而聯(lián)想的戰(zhàn)略定位于中國(guó)消費(fèi)類市場(chǎng)。第二，ibm的主要客戶在美國(guó)，而聯(lián)想主要客戶在中國(guó)。此外，ibm最擅長(zhǎng)的是高檔筆記本電腦，聯(lián)想則是臺(tái)式電腦。（3）聯(lián)想的董事會(huì)主席與ibm—pc部門派出的ceo做到坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)，避免中國(guó)人與美國(guó)人的沖突，而引起的隊(duì)伍分化。
作用及意義：（1）沒(méi)有成功、有效的整合就不會(huì)有成功的并購(gòu)。一些公司在購(gòu)并以后發(fā)生失敗，其原因往往不在于購(gòu)并事件本身，而在于忽略了對(duì)購(gòu)并以后的公司進(jìn)行合理的整合。（2）沒(méi)有進(jìn)行有效的品牌、文化、技術(shù)的整合與管理，導(dǎo)致一段時(shí)間質(zhì)量問(wèn)題捆擾企業(yè)，勢(shì)必會(huì)引發(fā)品牌形象危機(jī)。（3）花更長(zhǎng)的時(shí)間對(duì)并購(gòu)的公司進(jìn)行全面整合，才能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的需要。（4）只有將整合做到理想才不會(huì)影響到被并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)作，才能大大減少企業(yè)的財(cái)力、物力、精力上的損耗。（5）只有在資源整合上取得成功，企業(yè)才能成功的并購(gòu)；否則，如果僅是品牌的合并，而沒(méi)有進(jìn)行充分有效整合與管理，將導(dǎo)致產(chǎn)品和品牌形象的雙重危機(jī)。（6）只有進(jìn)行有效的整合才能是企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)的力量，客服進(jìn)入新市場(chǎng)的障礙，才能形成協(xié)同與合力。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功案例篇四
聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略分析
一、案例的背景
聯(lián)想集團(tuán)有限公司，成立于1984年，由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。當(dāng)時(shí)稱為中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。1989年成立北京聯(lián)想計(jì)算機(jī)集團(tuán)公司。主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主機(jī)板、手機(jī)等商品。公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)始于1988年，最初只是在香港設(shè)立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個(gè)全球性的跨國(guó)公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國(guó)的洛杉礬、費(fèi)城，加拿大的多倫多，德國(guó)的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國(guó)國(guó)內(nèi)設(shè)有24個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)額達(dá)10億元人民幣，累計(jì)盈利超過(guò)8000萬(wàn)元。
二、案例主題
從11名員工、20萬(wàn)元人民幣貸款起家，歷經(jīng)10余年時(shí)間，聯(lián)想公司不僅享譽(yù)中國(guó)市場(chǎng)，而且還走出國(guó)門，成為年出口創(chuàng)匯超過(guò)5000萬(wàn)美元、擁有20多個(gè)海外分公司、累計(jì)盈利近億元的跨國(guó)橫向經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)集團(tuán)，這在計(jì)算機(jī)發(fā)展起步晚，相關(guān)產(chǎn)業(yè)落后的我國(guó)不能不算是一個(gè)奇跡。隨著世界經(jīng)濟(jì)的逐漸一體化，企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)已成為一種潮流，分析聯(lián)想公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國(guó)正在或打算從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，都具有非常重要的意義。
三、核心知識(shí)點(diǎn)
聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略具體來(lái)說(shuō)，主要有以下幾點(diǎn)：
（一）選擇正確的合作伙伴
聯(lián)想公司以中國(guó)科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力，這是其主要長(zhǎng)處；但在計(jì)算機(jī)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的國(guó)際營(yíng)銷人才，所以這無(wú)疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚(yáng)“技術(shù)”之長(zhǎng)，避“國(guó)際營(yíng)銷”之短，聯(lián)想公司進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關(guān)系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，于1988年初，建立了一個(gè)合資經(jīng)營(yíng)的計(jì)算機(jī)銷售公司香港聯(lián)想電腦公司。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司都不是實(shí)力雄厚的大公司，聯(lián)想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)受制于人；同時(shí)，兩家合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，又可以彌補(bǔ)聯(lián)想公司自己的不足。中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司是中國(guó)銀行、華潤(rùn)集團(tuán)公司、中國(guó)保險(xiǎn)公司等幾家大公司投資經(jīng)營(yíng)的，有財(cái)政實(shí)力和信譽(yù)，可以保證合資公司得到貸款。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司是由幾名畢業(yè)于英國(guó)倫敦大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)的年輕人創(chuàng)辦的，這家公司有一個(gè)重要的優(yōu)勢(shì)，即它有在國(guó)際市場(chǎng)上進(jìn)行計(jì)算機(jī)銷售的經(jīng)驗(yàn)，熟悉海外市場(chǎng)，有一定的渠道和關(guān)系。這樣，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司的優(yōu)勢(shì)恰好彌補(bǔ)了聯(lián)想公司“國(guó)際營(yíng)銷”的短處，再加上中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司的資金支持，聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功為香港聯(lián)想公司自行研制開發(fā)產(chǎn)品建立了一個(gè)基地。
（二）合理的價(jià)值鏈地理布局
指聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。香港作為一個(gè)世界轉(zhuǎn)口中心，同大陸相比，市場(chǎng)更為完善也更為國(guó)際化，信息渠道也更為暢通，將產(chǎn)品研制開發(fā)和產(chǎn)品市場(chǎng)銷售這兩大環(huán)節(jié)放在香港，使得聯(lián)想公司的技術(shù)人員可以及時(shí)獲得市場(chǎng)信息和技術(shù)信息，了解市場(chǎng)和技術(shù)兩方面的進(jìn)展，從而縮短公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，使公司的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品可以緊跟國(guó)際潮流。
聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。大陸的勞動(dòng)力成本、房地產(chǎn)價(jià)格都遠(yuǎn)低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。
（三）正確的產(chǎn)品定位
產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司以“下等馬”自居，選擇了檔次較低的國(guó)際通用產(chǎn)品為開發(fā)目標(biāo)。在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場(chǎng)大、易于商品化的微型機(jī)產(chǎn)品，而不是搞大型機(jī)、小型機(jī)等高層次產(chǎn)品；在微機(jī)機(jī)型上，先選擇微機(jī)產(chǎn)品中的低檔機(jī)型286，而不是先搞高檔機(jī)型；在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級(jí)產(chǎn)品入手，而不是一開始就開發(fā)整機(jī)。這種以“上馬對(duì)下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得聯(lián)想公司在與港臺(tái)廠商的競(jìng)爭(zhēng)中“游刃有余”，為公司今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
（四）公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法
1．總體的戰(zhàn)略選擇
聯(lián)想主要采取的是橫向一體化戰(zhàn)略。電子計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)威脅很大，對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，要不斷地?cái)U(kuò)大營(yíng)銷的面積，從而加大產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。市場(chǎng)向國(guó)際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產(chǎn)基地、研發(fā)部門，為的是加大消費(fèi)群體、面向更為廣闊的消費(fèi)人群，建立國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境。
2．業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定的市場(chǎng)環(huán)境中營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。聯(lián)想企業(yè)目前已進(jìn)入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。①低成本
聯(lián)想可以采用該戰(zhàn)略承受縮水利潤(rùn)，并且成為領(lǐng)頭羊，這樣聯(lián)想可以做到比供應(yīng)商和購(gòu)買者具有更強(qiáng)的實(shí)力，更好的發(fā)展。
②差異化戰(zhàn)略
聯(lián)想已具有ibm所帶來(lái)的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對(duì)于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也可以通過(guò)直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)避免承擔(dān)價(jià)格壓力。
3．并購(gòu)戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)ibm加強(qiáng)了自身內(nèi)部對(duì)電子計(jì)算機(jī)的研發(fā)能力，擁有該行業(yè)的高端技術(shù)，從而使其在該領(lǐng)域擁有一定的優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)能力。對(duì)于ibm，聯(lián)想的并購(gòu)采取的是橫向并購(gòu)，可以消除重復(fù)設(shè)備，提供系列產(chǎn)品或服務(wù)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
4．聯(lián)想集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略一個(gè)是把聯(lián)想這樣一個(gè)以電子計(jì)算機(jī)起家的，以多元化業(yè)務(wù)模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家電子產(chǎn)品消費(fèi)較高的市場(chǎng)。聯(lián)想以收購(gòu)ibm的電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)及收購(gòu)switchbox等高科技公司為跳板進(jìn)行全球化進(jìn)程。這一過(guò)程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務(wù)的整合等也是聯(lián)想集團(tuán)需要迫切解決的問(wèn)題。文化融合是聯(lián)想所要面臨的一個(gè)重大問(wèn)題。
四、交叉知識(shí)點(diǎn)
企業(yè)戰(zhàn)略分析之聯(lián)想物流信息化帶來(lái)高效率。
信息流與物流緊密結(jié)合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)。it行業(yè)特點(diǎn)及聯(lián)想的快速發(fā)展，促使聯(lián)想加強(qiáng)與完善信息系統(tǒng)建設(shè)，以信息流帶動(dòng)物流。
目前，聯(lián)想采購(gòu)物流主要有三種供貨方式：
1．jit方式：聯(lián)想不設(shè)庫(kù)存，要求供應(yīng)商在聯(lián)想生產(chǎn)廠附近（一般距離廠區(qū)20分鐘車程）設(shè)立備貨倉(cāng)庫(kù)（國(guó)外叫hub），聯(lián)想發(fā)訂單，供應(yīng)商當(dāng)天就能送貨上門。
2．聯(lián)想自己負(fù)責(zé)進(jìn)貨：例如，原材料供貨到聯(lián)想設(shè)在香港的倉(cāng)庫(kù)，聯(lián)想再負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)、運(yùn)送到生產(chǎn)廠，隨著優(yōu)惠政策的減少，這種方式所占比例越來(lái)越小。
3．通過(guò)第三方物流：供應(yīng)商委托專業(yè)物流公司運(yùn)貨到聯(lián)想。
今后，第一、三兩種方式會(huì)越來(lái)越常見，物流外包已是大勢(shì)所趨。
五、邊緣知識(shí)點(diǎn)
有關(guān)聯(lián)想公司的外部環(huán)境分析
（一）波特的五力模型分析
1．行業(yè)新進(jìn)入者的威脅
電子計(jì)算機(jī)的發(fā)展趨向于高端技術(shù)發(fā)展，對(duì)技術(shù)、規(guī)模、品牌和運(yùn)作等要素的要求將會(huì)越來(lái)越高?，F(xiàn)在只有那些在電子計(jì)算機(jī)技術(shù)方面比較強(qiáng)的企業(yè)才可以在此領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，所以電子計(jì)算機(jī)行業(yè)的進(jìn)入壁壘很高。加之各大電子計(jì)算機(jī)集團(tuán)都在打價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)以不斷地降低價(jià)格的方式來(lái)增加自己的消費(fèi)群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)的積極性和主動(dòng)性。所以，行業(yè)新進(jìn)入者的威脅對(duì)聯(lián)想影響不是很大。
2．供應(yīng)商的議價(jià)能力
對(duì)于零部件供應(yīng)商，聯(lián)想通過(guò)借鑒戴爾的模式，與零部件供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，通過(guò)讓供應(yīng)商將工廠建在聯(lián)想生產(chǎn)部附近，以需要即取的合作方式，將零部件的儲(chǔ)存成本及風(fēng)險(xiǎn)與供應(yīng)商共同承擔(dān)；至于軟件供應(yīng)商，2006年intel與amd在雙核技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)，使處于下游的電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中巨頭企業(yè)有了新的選擇權(quán)，更是象征了從此電子計(jì)算機(jī)企業(yè)在與上游軟件壟斷企業(yè)的博弈中獲得了主動(dòng)權(quán)，也就是說(shuō)聯(lián)想企業(yè)的供應(yīng)商的議價(jià)能力變強(qiáng)。
3．購(gòu)買方的議價(jià)能力
現(xiàn)在電子計(jì)算機(jī)的三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式。
終端消費(fèi)者：現(xiàn)在電子計(jì)算機(jī)行業(yè)的終端消費(fèi)者，正逐漸由企業(yè)商用向個(gè)人消費(fèi)用轉(zhuǎn)型，大量的個(gè)人消費(fèi)將是電子計(jì)算機(jī)行業(yè)又一個(gè)的銷售增長(zhǎng)點(diǎn)。個(gè)人消費(fèi)者的特點(diǎn)是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感，對(duì)質(zhì)量及細(xì)節(jié)的要求也很高。中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者目前對(duì)電子計(jì)算機(jī)的了解很少，由于對(duì)電子計(jì)算機(jī)最新科技的了解還未達(dá)到普及的程度，因此標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的服務(wù)對(duì)中國(guó)的消費(fèi)者顯得更加重要。
經(jīng)銷商:經(jīng)銷商作為專門的銷售商，對(duì)市場(chǎng)有著敏銳地并且深刻的了解和把握。經(jīng)銷商也與電子計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著電子計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費(fèi)者相比，有著明顯的價(jià)格談判能力。
4．替代產(chǎn)品的威脅
以目前的技術(shù)發(fā)展水平來(lái)看，還無(wú)法找到可以完全替代電子計(jì)算機(jī)的電子產(chǎn)品。但是與電子計(jì)算機(jī)部分功能相似的電子產(chǎn)品出現(xiàn)了不少，如智能手機(jī)、上網(wǎng)本等，在一定程度上滿足了消費(fèi)者對(duì)上網(wǎng)功能的需求。尤其是上網(wǎng)本的出現(xiàn)，上網(wǎng)本幾乎可以看作是一個(gè)縮小版的電子計(jì)算機(jī)，而且它更易于攜帶，從某方面來(lái)看，與電子計(jì)算機(jī)相比還有一些優(yōu)勢(shì)。因此考慮到此方面，多多少少還會(huì)對(duì)電子計(jì)算機(jī)行業(yè)有一定的影響。對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，替代產(chǎn)品的威脅還是存在的。所以聯(lián)想應(yīng)在外觀及技術(shù)方面投入更大的精力，來(lái)抵抗小型產(chǎn)品對(duì)本身的沖擊。
5．同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度
早期電子計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長(zhǎng)城、宏基、華碩、神舟、tcl、七喜等。在電子計(jì)算機(jī)行業(yè)中，第一陣營(yíng)的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場(chǎng)主要以打價(jià)格戰(zhàn)為主，在大型企業(yè)不斷地不顧利潤(rùn)的降價(jià)過(guò)程中，大量的中、小品牌的電子計(jì)算機(jī)廠商在競(jìng)爭(zhēng)中一夜破產(chǎn)消失。2004年聯(lián)想企業(yè)對(duì)于ibm的電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的并購(gòu)，改變了全球電子計(jì)算機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，建立了戴爾、惠普、聯(lián)想三強(qiáng)鼎立的新局面。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在戴爾、惠普、聯(lián)想這三大電子計(jì)算機(jī)企業(yè)中表現(xiàn)的最為突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)品為特點(diǎn)不斷發(fā)展。而聯(lián)想目前已將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略由以前的打低價(jià)格戰(zhàn)向拉回電子計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變了。
六、創(chuàng)新知識(shí)點(diǎn)
企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功，只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。
聯(lián)想企業(yè)文化建設(shè)的特點(diǎn)
(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的高度文化素養(yǎng)
聯(lián)想建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具有很高的個(gè)人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動(dòng)力、價(jià)值觀和行為模式。
(二)高度重視企業(yè)文化的建設(shè)
聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。柳傳志認(rèn)為哈佛大學(xué)商學(xué)院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對(duì)地基這個(gè)部分說(shuō)不清，而中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題更多地是出在地基部分。另一個(gè)比喻是發(fā)動(dòng)機(jī)，公司提倡每個(gè)員工都成為“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不是“螺絲釘”。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。
(三)在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系
聯(lián)想的核心理念是：把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻(xiàn)能得到社會(huì)的尊敬。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒(méi)有天花板的舞臺(tái)；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。
七、問(wèn)題解答
戰(zhàn)略，狹義地說(shuō)是指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的決策內(nèi)容，廣義地說(shuō)還包括決策模式。對(duì)于戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考略的因素有以下幾點(diǎn)
1．價(jià)值定位是前提
2．產(chǎn)業(yè)升級(jí)是目的3．管理升級(jí)是基礎(chǔ)
4．資本運(yùn)營(yíng)是手段
5．企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心
6．人力資本是保障
7．產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸”
8．核心能力建設(shè)是關(guān)鍵
八、自問(wèn)自答
那么聯(lián)想在新的競(jìng)爭(zhēng)格局下取得更大成功的優(yōu)勢(shì)有哪些呢？
第一，新聯(lián)想將擁有高端think和lenovo兩個(gè)強(qiáng)大的品牌；
第二，新聯(lián)想將擁有業(yè)界最強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，遍布全球的一流實(shí)驗(yàn)室，擁有1800多名世界一流人才，2000項(xiàng)專利的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)將為用戶提供最好的產(chǎn)品；
第三，新聯(lián)想在增長(zhǎng)最快的亞洲與中國(guó)市場(chǎng)占有優(yōu)勢(shì)地位，國(guó)際化也將加強(qiáng)聯(lián)想在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力；
第四，新聯(lián)想擁有可以充分發(fā)揮地域優(yōu)勢(shì)的全球資源布局，擁有著美國(guó)羅利（r a le igh）及北京的兩個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中心，在美國(guó)、中國(guó)和日本的6個(gè)研發(fā)中心，在中國(guó)和印度的6家制造工廠，在66個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銷售分支機(jī)構(gòu)，全球超過(guò)3．5萬(wàn)家的商業(yè)合作伙伴將為我們?cè)谌蚋鞯氐臉I(yè)務(wù)發(fā)展提供強(qiáng)大的支持。
九、個(gè)人感悟
研究自身的優(yōu)劣勢(shì)以及所面對(duì)的環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，才能制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。只有充分的了解自己的企業(yè)環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，才能做出適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀戰(zhàn)略決策。
十、基本結(jié)論
通過(guò)對(duì)聯(lián)想案例的研讀，以戰(zhàn)略管理四要素來(lái)分析，可總結(jié)為：
（一）業(yè)務(wù)組合主要包括：信息產(chǎn)品業(yè)務(wù)群；移動(dòng)通信業(yè)務(wù)群；it服務(wù)業(yè)務(wù)群。
（二）資源配置
企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來(lái)發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。
（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
技術(shù)優(yōu)勢(shì)：ibm作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過(guò)收購(gòu)其pc業(yè)務(wù)，可以在最短時(shí)間內(nèi)擁有領(lǐng)先的pc生產(chǎn)技術(shù)。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)。
渠道優(yōu)勢(shì)： 聯(lián)想在的渠道建設(shè)中建立了一整套完善的分銷體系，使加盟聯(lián)想的專賣店都能在第一時(shí)間得到聯(lián)想總部的技術(shù)支持；加盟商都能定期參加由聯(lián)想集團(tuán)組織的免費(fèi)的技術(shù)和店鋪管理學(xué)習(xí)，從而增加了兩者之間的聯(lián)系，也使得消費(fèi)者可以在任何一家聯(lián)想銷售商處得到最新的產(chǎn)品信息。
（四）協(xié)同優(yōu)勢(shì)
聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團(tuán)，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。通過(guò)相關(guān)多元化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個(gè)產(chǎn)品線或共屬一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實(shí)現(xiàn)節(jié)流。而透過(guò)資本的紐帶，從其他非相關(guān)多元化企業(yè)把資本注入聯(lián)想集團(tuán)，使得聯(lián)想集團(tuán)的資金鏈源源不斷，為其走向國(guó)際化的道路添磚加瓦。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成功案例篇五
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng).............1 山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略.............1 俄亥俄州牛排包裝公司...........1 住宿行業(yè)的集中化戰(zhàn)略...........1 “菁菁校園”的未來(lái).............1 紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織.........2 下面是某企業(yè)對(duì)其企業(yè)使命的描述。.......2 這是一位同學(xué)關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。......2 下面是一位同學(xué)對(duì)一個(gè)汽車銷售企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃的描述。2
某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。.........2 下面是一位同學(xué)對(duì)北京樂(lè)跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析。2 tci公司的選擇..........2 50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.哈里斯公司對(duì)其相關(guān)利益群所作出的承諾.........5 3m公司在技術(shù)上的跨單位合作...........5 分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況............6 美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：..........6 納愛斯進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)...........6 蒙牛'盯上'奶粉市場(chǎng).............6 積士佳食品有限公司的營(yíng)養(yǎng)保健食品銷量不斷增長(zhǎng).........6 南塔基特島甘露的營(yíng)銷...........6 “霞飛”化妝品的促銷策略..............6 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略................6
1.“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)
海清啤酒成功地?如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 13.下面這個(gè)材料是一位同學(xué)對(duì)自己家附近的一個(gè)加油站進(jìn)行調(diào)查后，為其制
定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。...............2 14.中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司..........2 15.某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下........2 16.民營(yíng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革.........3 17.“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略...........3 18.分析北京光合作用書房五道口店..........3 19.北大青鳥...............3 20.中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院..............3 21.北京聚豐房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)公司............3 22.一家服裝經(jīng)銷商..........3 23.牡丹中油國(guó)際信用卡.............3 24.牛排包裝...............4 25.某小區(qū)共有人口30000人.........4 26.任志強(qiáng)：房地產(chǎn)市場(chǎng).............4 27.中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司..........4 28.悅來(lái)企劃...............4 29.宜家出走馬甸變臉...............4 30.如何以弱勝?gòu)?qiáng)............4 31.北京樂(lè)跑...............4 32.福州大通公司............4 33.長(zhǎng)安商場(chǎng)...............4 34.平價(jià)超市：..............4 35.加油站..........4 36.海濱賓館...............4 37.泛美航空公司............5 38.紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織.........5 39.本田的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)..........5 40.俄亥俄州牛排包裝公司...........5 公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略.......5 42.耐克的生產(chǎn)政策和程序...........5 43.萊凱公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇..............5 44.從諾基亞談企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī).....5 45.簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解............5 46.從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)...........5 47.聯(lián)邦捷運(yùn)公司............5 48.西南航空公司............5 49.通用電氣公司多元化經(jīng)營(yíng)方式............5
問(wèn)題：1運(yùn)用swot分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境？
答：(l)s：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高(市內(nèi)：95%；全?。?0寫)；有一定生產(chǎn)加工能力；(2)w：銷售隊(duì)伍不太雄厚．市場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒(méi)有特色；(3)o：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；⑷t：來(lái)自于金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。2．如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？
答：營(yíng)銷是金杯啤酒在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)銷正是提高本身竟?fàn)幠芰Φ年P(guān)健和核心之所在。在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立稱定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。
3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)？ 答：(1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。(2)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。
〔3)職能戰(zhàn)略層次上．宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯加強(qiáng)促銷活動(dòng)。2.山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略
山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣??羅生對(duì)近期旅游局發(fā)布對(duì)當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：
1．68％的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；
2．40％的游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃； 3．66％的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^(guò)三天，并且住同一旅店；
4．78％的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂(lè)設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要； 5．38％的游客是第一次來(lái)此地游覽。
得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場(chǎng)，拿這筆錢來(lái)養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營(yíng)？如果繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略？ 問(wèn)題：1．導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么？
答：對(duì)顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因：旅游局對(duì)當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示：78％的游客在選擇旅館的時(shí)候非常重視休閑娛樂(lè)設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間 2．你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何？
答：山居小棧的發(fā)展前景是十分樂(lè)觀的：越來(lái)越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場(chǎng)潛力巨大；旅店業(yè)大有可為；山居小棧有自己的市場(chǎng)定位 3．如何改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面？
答：(1）注重服務(wù)：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂(lè)服務(wù)。(2）特色經(jīng)營(yíng)：現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主要的競(jìng)爭(zhēng)形式，因此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色。
(3）加強(qiáng)營(yíng)銷力度：40%的游客提前兩個(gè)月預(yù)定房間，針對(duì)這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對(duì)山居小棧的宣傳力度；要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道，如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等。3.俄亥俄州牛排包裝公司
在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：?? 問(wèn)題：上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低成本。
答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。
2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。
3．該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了人廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。
4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。4.住宿行業(yè)的集中化戰(zhàn)略
motel6和里茨·卡爾頓在住宿行業(yè)中參與竟?fàn)幍氖袌?chǎng)定位恰恰相反。?? 結(jié)合該例談?wù)勀銓?duì)集中化戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。
答：1．集中化戰(zhàn)略有兩種類型，一種是低成本的集中化，另一種是差異化的集中化，兩種集中化戰(zhàn)略都可能取得成功。
2．只要市場(chǎng)包含多樣化的細(xì)分市場(chǎng)，就有采取兩種集中化的可能。
3．一定要根據(jù)市場(chǎng)細(xì)分的情況決定自己的目標(biāo)市場(chǎng)定位，將精力集中于自己的目標(biāo)顧客。
4．集中化戰(zhàn)略的實(shí)施必須要使目標(biāo)市場(chǎng)足夠大。5.“菁菁校園”的未來(lái)
“菁菁校園”是一所新型的私立學(xué)校，??
問(wèn)題：1．你認(rèn)為“菁菁校園”的未來(lái)應(yīng)如何定位？ 答：
1、即使普通課程占學(xué)校全部營(yíng)業(yè)收入的70%，仍不贏利，學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)難以維持，并且出現(xiàn)了相似的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，未來(lái)的定位應(yīng)充分利用品牌的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，分散風(fēng)險(xiǎn)；引入市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保持學(xué)校的活力和競(jìng)爭(zhēng)力。才能保持品牌。
2.“菁菁校園”的項(xiàng)目組合如何發(fā)展？
答：通過(guò)客觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目組合，具有一定的關(guān)聯(lián)性，項(xiàng)目組合的發(fā)展應(yīng)以普通課程為基礎(chǔ)，適當(dāng)增加特殊課程，逐步過(guò)渡到以開設(shè)特殊課程為主。1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用多元化戰(zhàn)略。
2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化集中化戰(zhàn)略。
3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略和人才開發(fā)戰(zhàn)略。3．你認(rèn)為“昔著校園”的運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)如何改進(jìn)
答：
3、問(wèn)題：暑期過(guò)于繁忙，設(shè)施不足，而淡季則設(shè)備人員閑置。無(wú)法找到足夠指導(dǎo)老師。解決方案：
（1）引入先進(jìn)的技術(shù)和運(yùn)營(yíng)管理方式，使人、財(cái)、物有機(jī)結(jié)合，合理分配資源，提高有限資源利用率。
（2）合理設(shè)定項(xiàng)目組合、制定完善的教學(xué)計(jì)劃，使淡旺季節(jié)相對(duì)平衡發(fā)展。解決設(shè)施設(shè)備不足。如解決課程編排上的沖突。
（3）招聘、培訓(xùn)、借用和調(diào)配教學(xué)、管理人員，建立相對(duì)穩(wěn)定教職工對(duì)伍。（4）特色經(jīng)營(yíng)，提高服務(wù)質(zhì)量：現(xiàn)實(shí)表明普通課程難以維持學(xué)校的運(yùn)轉(zhuǎn)，因此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色。
（5）加強(qiáng)營(yíng)銷力度：應(yīng)加大對(duì)學(xué)校的宣傳力度，要建立有效的招生部門，積極加強(qiáng)與企業(yè)的合作等。如利用舉辦或承辦各種比賽，進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作。（6）合理設(shè)計(jì)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，控制成本。力求盈虧平衡，略有盈利。6.紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織
位于佛羅里達(dá)州的李·紀(jì)念醫(yī)院和澳大利亞的文森特醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，?? 結(jié)合本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題。
答：1．該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，這一特點(diǎn)決定了病人從人院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是第一位的。
2．醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時(shí)間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。該兩所醫(yī)院正是結(jié)合這一要求制定戰(zhàn)略目標(biāo)，加快病人康復(fù)。
3．企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個(gè)根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)際上就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的典范。
4．組織如何適應(yīng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施中最難處理的，因此凡實(shí)施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
5．戰(zhàn)略實(shí)施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。7.下面是某企業(yè)對(duì)其企業(yè)使命的描述。
請(qǐng)你根據(jù)對(duì)企業(yè)使命的理解及其表述要求，分析該企業(yè)使命的主要構(gòu)成。同時(shí)請(qǐng)你分析該企業(yè)的使命表述有什么問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)怎樣改進(jìn)？
以優(yōu)異的產(chǎn)品和周到的服務(wù)，滿足全社會(huì)成員日益增長(zhǎng)的現(xiàn)代化生活的需要。?? 答：該企業(yè)的使命主要包括企業(yè)的生存目的和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。前面兩句話表明了企業(yè)的生存目的，突出了對(duì)為顧客及社會(huì)所提供的價(jià)值。不足之處在于：
(1）對(duì)于企業(yè)生存目的的描述，強(qiáng)調(diào)了產(chǎn)品，但這一產(chǎn)品可以為顧客提供的價(jià)值卻描寫不足。
（2）過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有突出本企業(yè)的特點(diǎn)，其他企業(yè)也可以用這樣的語(yǔ)言來(lái)描述。（3）從中看不出企業(yè)對(duì)將來(lái)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和前景的展望。（4）對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的描述也比較籠統(tǒng)。
8.這是一位同學(xué)關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境分析的作品。
請(qǐng)你根據(jù)所學(xué)的理論進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，客觀地指出其成功之處與不足之處，并提出改進(jìn)意見。
1．企業(yè)情況：
企業(yè)名稱：福州大通機(jī)電股份有限公司?? 答：長(zhǎng)處：
1．對(duì)市場(chǎng)從不同角度進(jìn)行了細(xì)分。
2．對(duì)宏觀環(huán)境因素指出了兩個(gè)關(guān)鍵因素，一是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，二是指出我國(guó)是一個(gè)缺銅的國(guó)家，國(guó)家的政策將對(duì)該行業(yè)產(chǎn)生重要影響，這是政治法律因素。3．對(duì)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的概括。4．明確指出了企業(yè)的具體競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不足之處：
1．本企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)儆谀膫€(gè)細(xì)分市場(chǎng)沒(méi)有明確說(shuō)明。
2．行業(yè)特征還可分析得更深入一些，如行業(yè)的產(chǎn)品差異性、替代品的威脅、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本，以及行業(yè)的生命周期等。
3．對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析還可更準(zhǔn)確一些，主要是對(duì)戰(zhàn)略集團(tuán)的理解不夠。
9.下面是一位同學(xué)對(duì)一個(gè)汽車銷售企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃的描述。請(qǐng)你根據(jù)對(duì)企業(yè)使命與公司戰(zhàn)略的理解，分析該同學(xué)的設(shè)計(jì)與策劃有哪些地方寫得好，哪些地方寫得不足，應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)？?? 答：長(zhǎng)處：
1．明確描述了企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并且用高度概括性的語(yǔ)言進(jìn)行了描述。2．對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃做了一個(gè)清晰的勾畫。3．企業(yè)使命的描述突出了顧客的價(jià)值。不足之處：
1．企業(yè)使命的描述對(duì)顧客價(jià)值的分析沒(méi)有突出能為顧客帶來(lái)什么樣的好處或價(jià)值。誰(shuí)都希望同用戶作永遠(yuǎn)的朋友，但通過(guò)什么來(lái)維持朋友呢？
2．戰(zhàn)略目標(biāo)有一個(gè)總目標(biāo)，還缺乏必要的措施即主要的子目標(biāo)，如穩(wěn)定客戶群的建立，服務(wù)項(xiàng)目和服務(wù)水平如何提高等。同時(shí)目標(biāo)的描述還可以便于測(cè)量，最好能有幾個(gè)關(guān)鍵的數(shù)據(jù)。
3．戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)全方位的多元化戰(zhàn)略，沒(méi)有突出主要的業(yè)務(wù)，看來(lái)有點(diǎn)面面俱到。
10.某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理：
1．聘請(qǐng)專家對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行了診斷，??
請(qǐng)你就上述幾個(gè)事件，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論進(jìn)行分析，判斷哪些事件是與戰(zhàn)略有關(guān)的問(wèn)題，哪些不是，并說(shuō)明你的理由。
答：某食品企業(yè)主要有三種產(chǎn)品，主要在北京地區(qū)生產(chǎn)和銷售。該企業(yè)最近有以下幾件事需要處理： 1．這不屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)樗簧婕伴L(zhǎng)遠(yuǎn)的生存與發(fā)展間題，不改變企業(yè)的產(chǎn)品布局，同時(shí)問(wèn)題已經(jīng)清楚，只是尋找解決問(wèn)題的措施，不需要企業(yè)高層人員全程參與。
2．不屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)檫@只是具體的管理問(wèn)題，需要進(jìn)行管理制度和管理方式的調(diào)整。是一種確定的問(wèn)題，而且可以很快找出解決問(wèn)題的辦法。
3．屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)槲锪魃婕暗狡髽I(yè)的盈利模式，況且是要涉及合作的問(wèn)題，必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)認(rèn)真思考并決策，短期內(nèi)難以作出準(zhǔn)確的回答。
4．屬于戰(zhàn)略問(wèn)題，因?yàn)樗鉀Q的是產(chǎn)品與市場(chǎng)格局的變動(dòng)，涉及到企業(yè)未來(lái)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式，是一個(gè)比較難以迅速作出是或否的問(wèn)題。
11.下面是一位同學(xué)對(duì)北京樂(lè)跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析。請(qǐng)你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析的基本原理對(duì)下面的分析進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。??
答：長(zhǎng)處：
1．分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵因素―一科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來(lái)越高。
2．明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并對(duì)其進(jìn)行了比較深人的分析，使人一下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)其威脅要小一些。3．將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。不足之處：
1．對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。2．對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒(méi)有做稍微深人的分析。
3．該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競(jìng)爭(zhēng)特征和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
4．雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深人，建議進(jìn)一步了解一下北京市場(chǎng)汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對(duì)輪胎的期望、對(duì)高性能輪胎的認(rèn)識(shí)和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等。公司的選擇
tci通信公司美國(guó)最大的有線電視供應(yīng)商。??
根據(jù)該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)以及對(duì)公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。
答：1．這實(shí)際上是公司戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題，是成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的選擇問(wèn)題，需要在專注與多元之間作出選擇。
2．實(shí)行多元化需要具備一定的條件。一是要客觀地評(píng)價(jià)自己的實(shí)力。二是要有主有次，三是要考慮管理上調(diào)整的難度。當(dāng)然最主要的還是要考慮企業(yè)的資源是否能夠支持其進(jìn)行多元化。如本例，企業(yè)的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)目前還很難贏利，但發(fā)展它又需要相當(dāng)數(shù)量的資金和資源，因而堅(jiān)持做好主業(yè)才是正確的選擇。
13.下面這個(gè)材料是一位同學(xué)對(duì)自己家附近的一個(gè)加油站進(jìn)行調(diào)查后，為其制定的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。
請(qǐng)你根據(jù)該同學(xué)的方案，客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出其成功之處和不足之處，并提出你的方案。
我家附近有個(gè)汽車加油站，地理位置在南二環(huán)的主路邊上，因是交通要道，??利用現(xiàn)有加油站的經(jīng)營(yíng)體制，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，盤活加油站，增加銷量，擴(kuò)寬市場(chǎng)，是我這個(gè)站長(zhǎng)重要的工作任務(wù)，也是衡量這個(gè)站長(zhǎng)合不合格的主要指標(biāo)。
答：1．本設(shè)計(jì)的主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的描述比較具體明確，具有可檢驗(yàn)性，也易于企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)分解。
2．不足之處：沒(méi)有概括企業(yè)使命。戰(zhàn)略目標(biāo)的描述還有些片面，如果能有個(gè)系統(tǒng)的描述會(huì)更好。
3．關(guān)于企業(yè)使命的描述應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來(lái)什么好處。此外還應(yīng)當(dāng)描述企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。14.中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司
是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為－體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，?公司形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：
1．哪些話描述了平安的生存目的？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否有值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的。2．在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？
3．哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
答：1．企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。
答：2．對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。答：3．愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。15.某小區(qū)基本情況及可供選擇的投資方案如下
某小區(qū)共有人口30000人，其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30％。商品房住戶占30%，回遷戶和經(jīng)濟(jì)適用房住戶占70％。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。小區(qū)平面圖如下：
現(xiàn)有兩種投資方案：一種是在該小區(qū)內(nèi)開設(shè)一家平價(jià)超市，另一種是開設(shè)一個(gè)健身場(chǎng)。有a、b、c三個(gè)地點(diǎn)可供選擇，請(qǐng)你選擇地點(diǎn)、投資方案、經(jīng)營(yíng)項(xiàng)日、價(jià)格、特色、宣傳口號(hào)。
下面是一位同學(xué)在該小區(qū)的投資方案，請(qǐng)你根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原理對(duì)該同學(xué)的方案進(jìn)行評(píng)論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。我選擇在c點(diǎn)處開設(shè)健身中心。
1．地點(diǎn)分析：以a、b、c三點(diǎn)在區(qū)域內(nèi)的位置分析，a點(diǎn)處于經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域中心，毗鄰小型街道，主要針對(duì)經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域內(nèi)的居民，適合經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)的、便民的場(chǎng)所；b點(diǎn)位于小區(qū)的中心位置，雖然身處經(jīng)濟(jì)適用房區(qū)域，但是同時(shí)也位于小區(qū)主要干道的十字交叉處，對(duì)面就是商品房區(qū)域，全小區(qū)內(nèi)的居民都可以作為針對(duì)性的消費(fèi)者，適合進(jìn)行大中型的便民場(chǎng)所的投資；c點(diǎn)位于商品房區(qū)域的中心，毗鄰小區(qū)內(nèi)主要干道和小型街道，消費(fèi)群體主要針對(duì)商品房的住戶，適合投資中高檔經(jīng)營(yíng)門類的場(chǎng)所。
2．投資方案：中型健身會(huì)所。
3．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目：器械、游泳、瑜伽、拉丁、街舞、羽毛球、乒乓球、西餐吧 4．價(jià)格體系：
健身運(yùn)動(dòng)類（包括器械、游泳、瑜咖、拉丁、街舞等）采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的時(shí)間分類：年卡會(huì)員（3000元），季度卡會(huì)員（8。元），月卡會(huì)員（300元），次卡會(huì)員（20元／次）。場(chǎng)地類（包括羽毛球、乒乓球，提供場(chǎng)地和基礎(chǔ)設(shè)施）采取會(huì)員制度。會(huì)員按會(huì)員卡的金額分類：鉆石卡會(huì)員（300。元，10元／小時(shí)），金卡會(huì)員（2000元，15元／小時(shí)）銀卡會(huì)員（1000元，20元／小時(shí)），臨時(shí)會(huì)員（25元／小時(shí)）
餐飲類（即西餐吧，包括西餐和咖啡飲品等），對(duì)于以上兩類會(huì)員，西餐吧采取打折制度，即會(huì)員在本店用餐享受八折優(yōu)惠。會(huì)員在會(huì)所運(yùn)動(dòng)期間提供免費(fèi)的優(yōu)質(zhì)礦泉水。向會(huì)員免費(fèi)提供與其運(yùn)動(dòng)及改善體質(zhì)相配套的膳食配餐資料。5．經(jīng)營(yíng)特色：本會(huì)所實(shí)行健身、場(chǎng)地、餐飲一條龍服務(wù)。
6．經(jīng)營(yíng)使命：普及科學(xué)的健身知識(shí)，把健康帶給千家萬(wàn)戶，用我們專業(yè)的知識(shí)和器械、優(yōu)雅的環(huán)境和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，帶給您健康的體魄、完美的身材和愉悅的身心。第四，針對(duì)特定消費(fèi)人群，開發(fā)相關(guān)的市場(chǎng)策劃活動(dòng)和服務(wù)項(xiàng)目。比如：與電視臺(tái)聯(lián)合制作敬老愛老活動(dòng)、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過(guò)生日、在合適的時(shí)間段推出各種吸引老年客戶的項(xiàng)目、送溫馨到家特種服務(wù)等等。
第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費(fèi)水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂(lè)項(xiàng)目時(shí)，不要破壞整個(gè)餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。
18.分析北京光合作用書房五道口店
主要優(yōu)點(diǎn)：對(duì)書店的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行了比較明確的分析。
不足之處：①?zèng)]有明確的進(jìn)行外部環(huán)境分析，沒(méi)有指出其他主要宏觀影響因素，其實(shí)主要宏觀影響因素是社會(huì)文化因素。來(lái)這種書店的人大多是一些有一定品味的收入比較高又喜歡閱讀的人；②對(duì)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特征沒(méi)有進(jìn)行分析，圖書目前已經(jīng)有了比較明確的市場(chǎng)細(xì)分，書店的主要競(jìng)爭(zhēng)特征是差異性，到不同書店的人群是有不同目的的，由于行業(yè)屬于比較分散的行業(yè)，特別是文中提到的書店，是在尋找市場(chǎng)中的夾縫，因而競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈，但定位很重要。③作品的重點(diǎn)是在對(duì)書店本身進(jìn)行寫實(shí)描寫，而沒(méi)有站在企業(yè)環(huán)境的角度進(jìn)行分析，這是7．經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：創(chuàng)建社區(qū)一流健身會(huì)所，帶動(dòng)社區(qū)全民健身，五年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)首個(gè)會(huì)員數(shù)量突破兩萬(wàn)的社區(qū)健身會(huì)所。
8．宣傳口號(hào)：您的健康，我們的責(zé)任，讓我們一起動(dòng)起來(lái)！2008年向世界展示強(qiáng)壯的中國(guó)人，強(qiáng)大的東方龍！答：長(zhǎng)處：
1．選點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)行的是差異化戰(zhàn)略，針對(duì)于收入較高的人群。2．經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目現(xiàn)價(jià)格體系比較適當(dāng)，會(huì)員制的收費(fèi)方式比較可行。
3．企業(yè)使命、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和宣傳口號(hào)的表述與所選的投資方案相適應(yīng)。主要不足之處：
1．如果能對(duì)目標(biāo)顧客做一個(gè)分類，并進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的收益分析會(huì)更好。如計(jì)劃吸引多少商品房顧客，多少經(jīng)濟(jì)適用房的顧客，平均每人每年對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)貢獻(xiàn)。2．餐館是否能成功值得考慮。3．宣傳口號(hào)可再簡(jiǎn)潔一些。
16.民營(yíng)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革
經(jīng)過(guò)12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和根基，?? 1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架
2.公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建 3.符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路 請(qǐng)你對(duì)上面三個(gè)問(wèn)題提出你的看法。
分析：
1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。
2、民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范：（1）營(yíng)造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。（2）人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。（3）加強(qiáng)人力資本的投入。（4）建立健全制度和長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。
如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，（1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對(duì)元老們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)過(guò)程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過(guò)了他們。（3）以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過(guò)度，使人才具備忠誠(chéng)度。
3、符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路（1）及時(shí)地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。（2）借助資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。
（3）上市。增加融資手段。（4）實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理進(jìn)行資源分配，降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。
（運(yùn)用戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的知識(shí)進(jìn)行分析，彈性大）17.“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略
“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于s市。??
那么，常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略呢？ 分析：市場(chǎng)定位對(duì)于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場(chǎng)定位錯(cuò)誤，那么公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到嚴(yán)重阻礙，事倍功半就是這個(gè)意思。但是市場(chǎng)定位并不是一成不變的，它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變。總之應(yīng)該一切順應(yīng)市場(chǎng)需求。
在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒(méi)有將市場(chǎng)定位在老年人市場(chǎng)，那么經(jīng)過(guò)一段的經(jīng)營(yíng)，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來(lái)越響，甚至有了夕陽(yáng)紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場(chǎng)對(duì)餐飲業(yè)的需求。當(dāng)然，老年人的消費(fèi)水平低以及坐的時(shí)間長(zhǎng)在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個(gè)方面考慮和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，我想常經(jīng)理會(huì)不難作出選擇的。首先，夕陽(yáng)紅的聲譽(yù)并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績(jī)和市場(chǎng)中特定消費(fèi)人群對(duì)御味園的認(rèn)可，這是一筆無(wú)形的資產(chǎn)，它的價(jià)值會(huì)隨著合理的經(jīng)營(yíng)成倍增長(zhǎng)。
第二，老年人比年輕人的消費(fèi)忠誠(chéng)度更高，年輕人可能會(huì)嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護(hù)老客戶要花費(fèi)的成本多的多。
第三，突出特點(diǎn)、尋求差異、避免無(wú)謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位，而御味園可以以消費(fèi)人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費(fèi)人群由老年人逐漸引導(dǎo)到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當(dāng)增加。
主要缺陷；④對(duì)于書店的業(yè)務(wù)特色沒(méi)有進(jìn)行分析，如書店所經(jīng)營(yíng)的書的品種范圍，經(jīng)營(yíng)規(guī)模等，使人不容易把握書店的情況。19.北大青鳥
a：①明確了外部宏觀因素的分析；②明確指出了主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。b：不足之處：①對(duì)外部客觀環(huán)境因素分析面面俱到，沒(méi)有突出重點(diǎn)。實(shí)際上主要影響因素是技術(shù)因素，因?yàn)閕t行業(yè)與新技術(shù)密切相關(guān)；②對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特征幾乎沒(méi)有進(jìn)行分析。it培訓(xùn)具有起點(diǎn)低、專業(yè)性不強(qiáng)和大眾化的特點(diǎn)，因此行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入障礙較低，目前it培訓(xùn)行業(yè)細(xì)分不是很突出，但有一些。近來(lái)有向高端轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)；③主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雖然指出來(lái)了，但沒(méi)有進(jìn)一步分析，在本文中對(duì)戰(zhàn)略集團(tuán)的分析方法不是很好。其中提到的百事特由于構(gòu)不成威脅，所以不能算是真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而清華萬(wàn)博又更偏重于應(yīng)用培訓(xùn)，這與北大青鳥的基礎(chǔ)型人才培訓(xùn)有一定的差異。20.中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院
主要長(zhǎng)處：對(duì)該教育機(jī)構(gòu)所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的分析。
不足之處：①對(duì)于宏觀環(huán)境的分析沒(méi)有歸納準(zhǔn)確，成人的農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)因素，即社會(huì)發(fā)展到一定程度需要進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，并且受教育者有一定的經(jīng)濟(jì)收入用于支付教育費(fèi)用，其次是國(guó)家政策導(dǎo)向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃；②行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)分析的不夠深入，沒(méi)有突出成人教育培訓(xùn)市場(chǎng)的特點(diǎn)。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性，又有一定的價(jià)格彈性，顧客容易受價(jià)格驅(qū)動(dòng)，即轉(zhuǎn)換成本較低，該行業(yè)的進(jìn)入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況。既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細(xì)分，近年來(lái)，成人教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展較快，數(shù)量較多，競(jìng)爭(zhēng)比較激烈；③主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有明確提出來(lái)。21.北京聚豐房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)公司
長(zhǎng)處：①比較準(zhǔn)確的描述了企業(yè)使命，突出了顧客價(jià)值---高品位生活氛圍的營(yíng)造；②對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出了爭(zhēng)創(chuàng)北京市50強(qiáng)的目標(biāo)；③戰(zhàn)略措施提的比較具體。
不足之處：首先所提的方案可能不是本人經(jīng)過(guò)思考得出的，而是直接從企業(yè)網(wǎng)站上或企業(yè)的文件中拿來(lái)的。此外還表現(xiàn)在：①企業(yè)使命中關(guān)于生活空間的價(jià)值體現(xiàn)不足，即該房地產(chǎn)企業(yè)能夠給大眾帶來(lái)的價(jià)值描寫不太充分；②戰(zhàn)略目標(biāo)中只提到北京市50強(qiáng)，能否成為龍頭，值得商榷。三大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的提法不妥，其中的第一和第三大產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)有矛盾；③戰(zhàn)略措施提的太具體，有些已經(jīng)不屬于戰(zhàn)略層面上，且與北京市的50強(qiáng)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)沒(méi)有對(duì)應(yīng)關(guān)系；再有，房地產(chǎn)市場(chǎng)也是一個(gè)多層次的市場(chǎng)，企業(yè)的使命和目標(biāo)以及戰(zhàn)略措施應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)所針對(duì)的目標(biāo)顧客群才好。22.一家服裝經(jīng)銷商
a：優(yōu)點(diǎn)：①企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施都比較明確；②對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的數(shù)據(jù)可以量化，可以度量。b：不足之處：①企業(yè)使命的描述突出了制造服裝，而沒(méi)有把為顧客提供的價(jià)值突出出來(lái)，所以給出的描述幾乎所有的企業(yè)都可以使用；②從戰(zhàn)略目標(biāo)上看不出企業(yè)的主要追求，主要的目標(biāo)顧客群是誰(shuí)不很清楚，所有戰(zhàn)略目標(biāo)定的比較蒼白。③戰(zhàn)略措施與戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有必然的對(duì)應(yīng)關(guān)系。經(jīng)銷的是什么樣的服裝，什么人群，需要多少顧客，采取什么經(jīng)銷與營(yíng)銷方案，如何開發(fā)用戶群等都沒(méi)有分析。23.牡丹中油國(guó)際信用卡
（1）中國(guó)工商銀行與中國(guó)石油總公司的合作屬于哪種類型的合作？ 參考答案：中國(guó)工商銀行與中國(guó)石油總公司的合作屬于合作營(yíng)銷式合作，具體的講是其中的促銷合作。
（2）在該合作中中國(guó)工商銀行和中國(guó)石油總公司各得到了哪些利益？
參考答案：中國(guó)工商銀行得到的利益主要有：擴(kuò)大信用卡持卡人數(shù)量；把中國(guó)石油的資金管理歸入中國(guó)工商銀行，將中國(guó)石油作為一個(gè)穩(wěn)定的大客戶，并在此基礎(chǔ)上開展增值理財(cái)業(yè)務(wù)；
中國(guó)石油總公司得到的利益主要有：擴(kuò)大消費(fèi)人群，鞏固回頭客，免去收現(xiàn)金與找零，及將現(xiàn)金存入銀行的麻煩，減少經(jīng)營(yíng)成本，可以將部分財(cái)務(wù)活動(dòng)轉(zhuǎn)為銀行（如代開發(fā)票等）（3）試總結(jié)該種合作成功的條件。
參考答案：成功的條件：①雙方存在共同的客戶群；②合作雙方的業(yè)務(wù)存在某種相互促進(jìn)的關(guān)系。如本地中金融產(chǎn)品的服務(wù)與石油產(chǎn)品銷售服務(wù)有一定的聯(lián)系性（相關(guān)性）。銷售石油產(chǎn)品需要資金，而資金的運(yùn)用又是銀行的服務(wù)內(nèi)容。
24.牛排包裝
（1）該公司采取的是哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？
參考答案：該公司采用的是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)流程的重新組合（改進(jìn)設(shè)計(jì)型、生產(chǎn)創(chuàng)新型）達(dá)到降低成本提高競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。
（2）該公司從哪些方面保證這種戰(zhàn)略的運(yùn)用？
參考答案：主要有兩個(gè)方面保證成本降低：①?gòu)恼麄€(gè)成本面的角度進(jìn)行分析，將影響成本的最大影響因素----屠宰過(guò)程進(jìn)行重新安排，大大降低了活牛的運(yùn)輸費(fèi)用；②從物料消耗費(fèi)用進(jìn)行改進(jìn)，將零售商分割改為生產(chǎn)過(guò)程中分割，減少消耗。25.某小區(qū)共有人口30000人 其中三口之家占40%，兩口之家占20%，與老人一起生活的家庭有30%。31.北京樂(lè)跑
作業(yè)的長(zhǎng)處：1：對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)與市場(chǎng)領(lǐng)域清晰的點(diǎn)了出來(lái)，這實(shí)際上是對(duì)行業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分的結(jié)果。2：分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵因素----科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對(duì)輪胎、機(jī)油的要求也越來(lái)越高。3：明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并對(duì)其進(jìn)行了比較深入的分析，明確了：米其林輪胎將對(duì)其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對(duì)手對(duì)其威脅要小一些。4：將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。
不足之處：1：對(duì)市場(chǎng)的總體情況（細(xì)分情況）沒(méi)有做簡(jiǎn)單的分析。2：對(duì)外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。3：對(duì)行業(yè)的特征沒(méi)有做稍微深入的分析。4：雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入。商品房住戶占30%，回遷戶和經(jīng)濟(jì)適用房住戶占70%。該小區(qū)共有代步車輛5000輛，其中高檔車500輛，中檔車1500輛。在該小區(qū)門口有一家咖啡館，采取以下定位方案：
（1）目標(biāo)顧客。以商品房住房中的50%為目標(biāo)，為其提供小憩、會(huì)客等服務(wù)
（2）咖啡館的規(guī)模。以20張桌子、60個(gè)座位為限，平均目標(biāo)上座率為30%。
（3）咖啡館的主要服務(wù)項(xiàng)目有現(xiàn)磨咖啡、各種冰咖啡、特色飲品、若干種快餐、西餐點(diǎn)心。
（4）服務(wù)情況。專人領(lǐng)座，人手一份菜單、隨身衣物和物品保管服務(wù)、免費(fèi)無(wú)線上網(wǎng)，每張餐桌配備供客人隨時(shí)使用的紙筆。店堂空調(diào)溫度適宜，播放柔和、舒緩、高雅輕聲的音樂(lè)。服務(wù)人員衣著整齊、彬彬有禮。
試分析該咖啡館采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型？采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備哪些條件？
該店的價(jià)格水平會(huì)定在什么水平，為什么？ 字?jǐn)?shù)控制在1000字以內(nèi)。26.任志強(qiáng)：房地產(chǎn)市場(chǎng) 問(wèn)題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)看，任總的觀點(diǎn)是否正確？
參考答案：有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來(lái)支撐。
（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？
參考答案：應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。但是具體到每個(gè)企業(yè)，這要看他們的目標(biāo)市場(chǎng)定位。
（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？ 參考答案：大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。
27.中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司 請(qǐng)你回答以下問(wèn)題：
（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？如果有請(qǐng)你用一句話來(lái)為平安描述生存目的，你如何描述好？
參考答案：企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障。不足之處：過(guò)于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。
（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？
參考答案：對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。
（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來(lái)展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？
參考答案：愿景：成為中國(guó)企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國(guó)際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。
28.悅來(lái)企劃
問(wèn)題：參考答案：（1）悅來(lái)從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？這是一種不相關(guān)的多元化；
（2）企劃公司一直贏利，悅來(lái)卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？雖然贏利，但與集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致；雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力；雖然贏利，但管理難度將加大。29.宜家出走馬甸變臉 參考答案：
①企業(yè)戰(zhàn)略制定必須正確確定自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)，主要是為了降低成本；②戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗，戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改，戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。30.如何以弱勝?gòu)?qiáng) 問(wèn)題：
（1）intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？ 集中化戰(zhàn)略。intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。
（2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，intuit為何還能取得這樣的成功？
首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次，intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60%左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。
（3）你認(rèn)為intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？
繼續(xù)提高資源集中度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。
32.福州大通公司
長(zhǎng)處：1：對(duì)市場(chǎng)從不同角度進(jìn)行了細(xì)分，這一點(diǎn)在其他同學(xué)的作業(yè)中是比較少見的。2：對(duì)客觀環(huán)境因素指出了兩個(gè)關(guān)鍵因素。一是經(jīng)濟(jì)因素，中國(guó)的發(fā)展，對(duì)漆包線的需求將會(huì)增加，二是政治法律因素，我國(guó)是一個(gè)缺銅的國(guó)家，漆對(duì)環(huán)境會(huì)有一定的影響，將受國(guó)家政治影響。3：對(duì)行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行了明確的概括。4：明確指出了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
不足之處：1：這位同學(xué)雖然對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，但本企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)儆谀膫€(gè)細(xì)分市場(chǎng)卻沒(méi)有明確說(shuō)明。2：行業(yè)特征還可分析的更深入一些。如行業(yè)的產(chǎn)品差異性、替代品的威脅、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本以及行業(yè)的生命周期等，該同學(xué)認(rèn)為該行業(yè)的進(jìn)入壁壘較高，這一觀點(diǎn)值得商榷。3：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析還可更準(zhǔn)確一些。文中所談的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，既有面向高端市場(chǎng)的，也有低端市場(chǎng)的，只有與本企業(yè)的市場(chǎng)定位及實(shí)力相近的企業(yè)才是企業(yè)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。33.長(zhǎng)安商場(chǎng)
1：長(zhǎng)安商場(chǎng)有兩種業(yè)務(wù)。分析中應(yīng)當(dāng)針對(duì)某種業(yè)務(wù)。
2：分析外部環(huán)境面面俱到，沒(méi)有抓住關(guān)鍵因素。針對(duì)百貨（或超市）業(yè)務(wù)，最為突出的是經(jīng)濟(jì)因素。
3：只停留在對(duì)企業(yè)過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況的敘述上，沒(méi)有把分析重點(diǎn)放在“未來(lái)”。
4：還有一些不足之處是行業(yè)的特征沒(méi)有進(jìn)行分析。
5：最后，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析也不妥。除沒(méi)有明確指出其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，更重要的是將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位于外資企業(yè)的進(jìn)入是不太恰當(dāng)?shù)?。其?shí)長(zhǎng)安商場(chǎng)的對(duì)面就是復(fù)興商業(yè)城，不遠(yuǎn)處還有百盛購(gòu)物中心以及城鄉(xiāng)貿(mào)易中心，這些是長(zhǎng)安商場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真的加以分析。答：(1)在分析備影響因素時(shí)要特別強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵因素，該同學(xué)的作業(yè)分析了六個(gè)方面的挑戰(zhàn)，沒(méi)有做到重點(diǎn)突出，沒(méi)有指出關(guān)鍵因素，是該類作業(yè)的一個(gè)失敗之處。長(zhǎng)安商場(chǎng)是以百貨為主要特征的零售商業(yè)，最為突出的外部環(huán)境因素是人們的購(gòu)買力和購(gòu)買習(xí)慣，即經(jīng)濟(jì)因素。為此應(yīng)當(dāng)分析人們的收入狀況、本地區(qū)人群的基本構(gòu)成和消費(fèi)習(xí)慣的變化。
(2)分析宏觀環(huán)境，主要是要對(duì)今后企業(yè)的環(huán)境情況作一個(gè)判斷．重點(diǎn)是“未來(lái)”。本份作業(yè)僅僅是對(duì)過(guò)去環(huán)境的一個(gè)介紹。
(3)還有一些不足之處是行業(yè)的特征沒(méi)有進(jìn)行分析。
(4)最后，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析也不妥，除沒(méi)有明確指出其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，更重要的是將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定位于外資企業(yè)的進(jìn)入是不太恰當(dāng)?shù)?。其?shí)長(zhǎng)安商場(chǎng)的對(duì)面就是復(fù)興商業(yè)城，不遠(yuǎn)處有百盛購(gòu)物中心以及城鄉(xiāng)貿(mào)易中心．這些是長(zhǎng)安商場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真加以分析。34.平價(jià)超市：
該作品的長(zhǎng)處：1：經(jīng)營(yíng)的商品種類比較明確，且符合成本領(lǐng)先的要求。2：宣傳口號(hào)寫的比較好，突出了該超市的物超所值。3：特色比較明顯，體現(xiàn)了平價(jià)要求。
不足之處：1：缺少對(duì)該超市的市場(chǎng)預(yù)測(cè)，即有多少目標(biāo)顧客，每個(gè)顧客的目標(biāo)消費(fèi)是多少等。2：沒(méi)有對(duì)健身房的方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，因此，選擇超市的決定依據(jù)不足。3：價(jià)格不低于普通超市的觀點(diǎn)似乎不太現(xiàn)實(shí)，因?yàn)轭櫩透嗟氖窃诜奖愕臈l件下的低價(jià)。35.加油站
長(zhǎng)處：1：戰(zhàn)略措施寫的比較具體、明確，也方便操作。2：戰(zhàn)略目標(biāo)做了比較詳細(xì)的分析。
不足之處：1：沒(méi)有對(duì)企業(yè)的使命進(jìn)行概括。2：戰(zhàn)略目標(biāo)的描述還比較少。如目標(biāo)顧客群如何鞏固、目標(biāo)利潤(rùn)情況等，該作品是對(duì)所給的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理。3：題目中所說(shuō)的車輛等待時(shí)間實(shí)際上是車輛加完油后的停留時(shí)間，這是一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。
1.本設(shè)計(jì)的主要優(yōu)點(diǎn)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的描述比較具體明確，具有可檢驗(yàn)性，也易于企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)分解。
2.不足之處:沒(méi)有概括企業(yè)使命。戰(zhàn)略目標(biāo)的描述還有些片面，如果能有個(gè)系統(tǒng)的描述會(huì)更好。
3.關(guān)于企業(yè)使命的描述應(yīng)當(dāng)以企業(yè)的生存目的為核心，突出為用戶帶來(lái)什么好處。此外還應(yīng)當(dāng)描述企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。36.海濱賓館
（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？
（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來(lái)應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？（3）如何開展該戰(zhàn)略？ 參考答案：
（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。（2）聚焦化戰(zhàn)略。
（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營(yíng)。
具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。
37.泛美航空公司
（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對(duì)你有何啟示？ 參考答案：
（1）隕落原因：主要是對(duì)環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對(duì)ｐｅｓｔ分析預(yù)測(cè)失誤。
一是對(duì)市場(chǎng)需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國(guó)處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場(chǎng)蕭條。
三是在企業(yè)快速成長(zhǎng)時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。（2）啟示： 首先，對(duì)市場(chǎng)變動(dòng)趨勢(shì)反映遲鈍，只憑借主觀的感覺(jué)作出決策，最終必然自食其果。答：企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是組織的結(jié)構(gòu)要服從于企業(yè)的戰(zhàn)略。諾基亞作為全球移動(dòng)電話的領(lǐng)先者，其戰(zhàn)略目標(biāo)是要在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)保持行業(yè)的領(lǐng)先地位，為了這一戰(zhàn)略，它才主動(dòng)地調(diào)整自己的組織結(jié)構(gòu)。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：即產(chǎn)生共同愿景、反映企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，具備催人奮進(jìn)的精神張力。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）
（2）試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。
答：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變革。尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代其次，戰(zhàn)略方案的選擇對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是非常重要的。
最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。38.紀(jì)念醫(yī)院、文森特醫(yī)院的流程組織
位于佛羅里達(dá)州的李·紀(jì)念醫(yī)院和-----------使病人和護(hù)理人員感到更大的滿意。
結(jié)合本例談?wù)勂髽I(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施中應(yīng)注意的問(wèn)題。實(shí)例表明：
1.該兩所醫(yī)院都是急診護(hù)理醫(yī)院，這一特點(diǎn)決定了病人從入院起要盡可能快地接受相應(yīng)的檢查治療，速度是第一位的。
2.醫(yī)院的顧客是病人，如何滿足病人的需要，使病人在最少的時(shí)間里接受最好的治療是制定醫(yī)院戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。該兩所醫(yī)院正是結(jié)合這一要求制定戰(zhàn)略目標(biāo)，加快病人康復(fù)。
3.企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略，這是一個(gè)根本的原則。該兩所醫(yī)院采取的業(yè)務(wù)流程重組，實(shí)際上就是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的典范。
4.組織如何適應(yīng)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略實(shí)施中最難處理的，因此凡實(shí)施戰(zhàn)略都要首先考慮是否需要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
5.戰(zhàn)略實(shí)施中所有的工作都要服從于組織的戰(zhàn)略。39.本田的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
日本本田公司在汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面的專長(zhǎng)：-------------本田公司戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)是如何創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？ 實(shí)例表明：
1.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基是核心能力。
2.核心能力的創(chuàng)建有兩種：創(chuàng)新與整合。本田公司采取的是整合，是通過(guò)技術(shù)的功能性配合整合出新的能力。
3.本例中本田公司是將汽油發(fā)動(dòng)機(jī)方面的優(yōu)勢(shì)與營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)整合在一起。4.本田在營(yíng)銷方面采取的是家庭品牌策略。40.俄亥俄州牛排包裝公司
在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：-------------一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。
根據(jù)以上案例說(shuō)明如何實(shí)現(xiàn)低成本。答案要點(diǎn)：
1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。
2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。
3．該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。
4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
公司所擁有的資源和機(jī)會(huì)及戰(zhàn)略
美國(guó)最大的有線電視供應(yīng)商通信公司tci。------------通信公司還決定剝離它的一些業(yè)務(wù)。
根據(jù)該案例分析該公司選擇該種戰(zhàn)略的依據(jù)
答案：1．在企業(yè)戰(zhàn)略中，總體是要發(fā)展的，但并不是每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都要采取發(fā)展的態(tài)勢(shì)，總體的發(fā)展要以某一種或幾種業(yè)務(wù)為主。2．在一定時(shí)期企業(yè)必須采取收縮戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)線，以使主要業(yè)務(wù)取得重大成功。3．戰(zhàn)略收縮的條件有兩種，一是企業(yè)的幾種業(yè)務(wù)前景不明或不樂(lè)觀，另一種是企業(yè)遇到了更多好的發(fā)展機(jī)遇，收縮一些盈利水平不高的業(yè)務(wù)更有得可圖。42.耐克的生產(chǎn)政策和程序
當(dāng)耐克公司決定實(shí)施由獨(dú)立的制造商（出于成本考慮，所有這些制造商位于臺(tái)灣、泰國(guó)、印度尼西亞和中國(guó)）--------使其獲得可以預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量是耐克的一項(xiàng)嚴(yán)格的政策。
根據(jù)該公司的實(shí)例談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。
答案：1．企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要涉及多個(gè)方面，如企業(yè)組織的變革、企業(yè)資源的重新配置、企業(yè)各種管理制度的調(diào)整等，這些變革都要服從企業(yè)的戰(zhàn)略。
2．戰(zhàn)略實(shí)施要把影響企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為戰(zhàn)略實(shí)施的重點(diǎn)，采取切實(shí)的措施確保其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)具體的業(yè)務(wù)要采取具體的對(duì)策。
3．該公司采用的是業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略，因此保證外包產(chǎn)品的制造質(zhì)量及按時(shí)交貨就成為影響公司戰(zhàn)略的重要因素。該公司在這一環(huán)節(jié)采取了切實(shí)的措施。4．不同的業(yè)務(wù)外包形式其管理重點(diǎn)不同，該公司采用了不同的作法。43.萊凱公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇
萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，----------還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？
答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。（觀點(diǎn)基本完整的給6—7分，結(jié)合實(shí)際再酌情給1—2分；回答采取差異化戰(zhàn)略的也算基本正確）44.從諾基亞談企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系、企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)
從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，----------似乎還并沒(méi)有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。
（1）試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。價(jià)。
45.簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解
面對(duì)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽到這樣一個(gè)聲音，要把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。--------------不但在國(guó)內(nèi)獲得很高的市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品也打入國(guó)際市場(chǎng)。
根據(jù)上述資料簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解。
答：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）
46.從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)
20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，--------------轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。
答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過(guò)對(duì)企業(yè)過(guò)去、現(xiàn)狀與未來(lái)的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。
就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。47.聯(lián)邦捷運(yùn)公司
聯(lián)邦捷運(yùn)公司是從事快遞業(yè)務(wù)的公司。-----------------所以它可以保證小件郵包隔夜遞送到美國(guó)的任何一個(gè)地方，而價(jià)格只有13美元。根據(jù)該安全分析如何采用低成本戰(zhàn)略。
答：1．要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。2．該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，通過(guò)業(yè)務(wù)細(xì)分和重組，改善了成本結(jié)構(gòu)，大幅度降低了總的成本。3．該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，通過(guò)集中分撿，降低了運(yùn)輸環(huán)節(jié)，減少了航空運(yùn)輸機(jī)和商業(yè)運(yùn)輸機(jī)投遞的運(yùn)輸費(fèi)。4．降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。48.西南航空公司
西南航空公司將它的價(jià)值鏈定位于向顧客提供便利的低成本服務(wù)。
-----------------因?yàn)樗鼈儽仨氶_展所有與下列服務(wù)相關(guān)的活動(dòng)：餐飲服務(wù)、座位安排服務(wù)、高級(jí)服務(wù)航線間行李檢查、計(jì)算機(jī)定票系統(tǒng)。根據(jù)以上資料分析該公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
答：1．該公司采用的是目標(biāo)集中的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略有低成本的集中化和差異化的集中化。2．采用低成本的集中化必須有該種細(xì)分市場(chǎng)存在且足夠大。由于航空運(yùn)輸?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)需求可以細(xì)分為追求低價(jià)格和追求優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，但追求快速服務(wù)、減少等待時(shí)間的顧客占有相當(dāng)大的市場(chǎng)份額。3．采用了低成本戰(zhàn)略，就必須對(duì)其價(jià)值鏈進(jìn)行整合，最大限度地壓縮成本，特別是構(gòu)成本主體的成本項(xiàng)目進(jìn)行壓縮具有重要意義。
49.通用電氣公司多元化經(jīng)營(yíng)方式
當(dāng)杰克.威爾奇在1981年成為通用電氣公司的首席執(zhí)行官時(shí)，-----------1997年，通用電氣公司在世界上的公司中擁有最高的市場(chǎng)資本總額。試分析威爾奇采取的是什么戰(zhàn)略？ 答：1．威爾奇采用的是多元化戰(zhàn)略。（答采用的是收縮戰(zhàn)略也算正確）
2．由于多元化戰(zhàn)略需要分散企業(yè)的資源，因而企業(yè)應(yīng)盡可能避免過(guò)度多元，保持多元化的幾項(xiàng)業(yè)務(wù)都處于比較領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。
3．威爾奇給多元化一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即多元化的各項(xiàng)業(yè)務(wù)如果盈利性較差或競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，必然給多元化帶來(lái)困難。
4．為有效實(shí)現(xiàn)多元化，在執(zhí)行中有需要先進(jìn)行一些戰(zhàn)略收縮。50.哈里斯公司對(duì)其相關(guān)利益群所作出的承諾
哈里斯公司是一家在全球范圍內(nèi)為商業(yè)及政府客戶提供信息、交流、半導(dǎo)體等方面的產(chǎn)品、系統(tǒng)服務(wù)的一家大型供應(yīng)商，----------從而我們才可能維持穩(wěn)定的就業(yè)和創(chuàng)造新的工作機(jī)會(huì)。
根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)表述企業(yè)使命的認(rèn)識(shí)
答：1．企業(yè)使命的主要內(nèi)容有：企業(yè)的生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)生存目的主要是為顧客提供某種價(jià)值，滿足顧客的某種需求，這是企業(yè)使命中最為核心的內(nèi)容。
2．企業(yè)使命應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部和外部的各種群體表示明確的態(tài)度。這些群體至少應(yīng)包括企業(yè)的目標(biāo)顧客、企業(yè)的供應(yīng)商、企業(yè)的股東、企業(yè)的職工以及對(duì)企業(yè)所在的社區(qū)。
3．企業(yè)使命表述對(duì)不同的群體要突出相應(yīng)的態(tài)度和形象。4．企業(yè)使命的表述要能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供指導(dǎo)。51.3m公司在技術(shù)上的跨單位合作
在3m公司，位于世界上100多家3m實(shí)驗(yàn)室的技術(shù)人員們已能夠進(jìn)行合作的開放式的工作，------------這三個(gè)子公司中的每個(gè)公司都是服務(wù)于多個(gè)市場(chǎng)。根據(jù)上述事例談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施中組織變革的認(rèn)識(shí)。
答：1．企業(yè)組織要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，這是戰(zhàn)略實(shí)施的一個(gè)重要問(wèn)題。
2．該公司采用了矩陣結(jié)構(gòu)的組織來(lái)進(jìn)行研究與開發(fā)管理，適應(yīng)了企業(yè)發(fā)展的需要，有利于企業(yè)研究與開發(fā)工作的進(jìn)行，加快了技術(shù)革新的步伐。3．臨時(shí)組織要服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求。
52.分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況 2002年9月11日，金山公司打響了5年來(lái)殺毒軟件業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的第一槍。----------基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。試簡(jiǎn)要分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況（根據(jù)五種力量模型分析法的原理）
答：該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，主要表現(xiàn)在：該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量不多，但處于勢(shì)均力敵的地位；產(chǎn)業(yè)處于一個(gè)緩慢增長(zhǎng)期；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低。（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）53.美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：
改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí) 參考答案：
企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。
企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。
（觀點(diǎn)基本正確的給6—7分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說(shuō)明再酌情給分）54.納愛斯進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)
如今，雕牌洗衣皂﹑洗衣粉已經(jīng)是全國(guó)洗滌用品中的知名品牌。---------------但是納愛斯公司董事長(zhǎng)莊啟傳并不甘心這一失利，時(shí)刻準(zhǔn)備卷土重來(lái)。問(wèn)題：1．指出納愛斯選擇的目標(biāo)市場(chǎng)與市場(chǎng)定位。2．分析納愛斯進(jìn)軍洗衣粉市場(chǎng)失敗的原因。
3．為納愛斯重新進(jìn)入洗衣粉市場(chǎng)設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷策略。
1．選擇的是中低收入的消費(fèi)者，在消費(fèi)中心目中建立雕牌洗衣粉物美價(jià)廉的形象。2．①價(jià)格與定位不協(xié)調(diào)，高價(jià)；②渠道不暢通；③促銷手段單一；④產(chǎn)品質(zhì)量低。3．定位于中低檔市場(chǎng)；城市市場(chǎng)和農(nóng)村市場(chǎng)并舉；提高質(zhì)量，降低成本；
降低售價(jià)；多渠道銷售：公司自建渠道；提供優(yōu)惠條件，保證中間商利益，以便組織大規(guī)模銷售網(wǎng)略；整體促銷：向中低收入的消費(fèi)者進(jìn)行廣告與公關(guān)宣傳；通過(guò)銷售促進(jìn)策略促進(jìn)購(gòu)買。55.蒙牛'盯上'奶粉市場(chǎng)
新年伊始，乳業(yè)巨頭之一的蒙牛乳業(yè)正厲兵秣馬備戰(zhàn)奶粉市場(chǎng)，并正與國(guó)際乳業(yè)巨頭密謀合作，欲將市場(chǎng)做大做強(qiáng)。--------------這表明產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化水平。在超市促銷的力度不斷加大。
問(wèn)題：1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是什么？
2．說(shuō)明蒙牛乳業(yè)進(jìn)入嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)的營(yíng)銷組合策略。3．你認(rèn)為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？ 1．蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是什么？
蒙牛乳業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)的方法是多元化增長(zhǎng)。即盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品和服務(wù)，擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)范圍和市場(chǎng)范圍，使企業(yè)的特長(zhǎng)得到充分的發(fā)揮，人力、物力、財(cái)力等資源得到充分的利用，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。2．說(shuō)明蒙牛乳業(yè)進(jìn)入嬰幼兒配方奶粉市場(chǎng)的營(yíng)銷組合策略。
產(chǎn)品策略：10多個(gè)嬰幼兒配方奶粉品種通過(guò)了內(nèi)蒙古自治區(qū)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局的審核，國(guó)家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局也授予其“采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)識(shí)證書。價(jià)格策略：采取低于國(guó)際品牌價(jià)格三分之一的價(jià)格策略。渠道策略：利用批發(fā)商、零售商、超市等渠道。
促銷策略：央視廣告、超市銷售促進(jìn)、宣傳，人員推銷。3．你認(rèn)為蒙牛乳業(yè)宜采取的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？
可采取市場(chǎng)挑戰(zhàn)者競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。以洋品牌為攻擊對(duì)象，利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)與洋品牌正面進(jìn)攻，進(jìn)入洋品牌所在市場(chǎng)；還可以側(cè)翼進(jìn)攻，進(jìn)入洋品牌力量薄弱地區(qū)。56.積士佳食品有限公司的營(yíng)養(yǎng)保健食品銷量不斷增長(zhǎng)
汕頭市積土佳食品有限公司立足于保健營(yíng)養(yǎng)食品的研制、生產(chǎn)和銷售，是一家新興的多元化、現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)實(shí)體。-------------主打品牌“百雀”、“老中醫(yī)”更是深受廣大消費(fèi)者的喜愛。問(wèn)題：
1．品牌策略有哪些內(nèi)容?積士佳食品有限公司的營(yíng)養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略?
2．企業(yè)采取這種品牌決策的原因是什么?
3．企業(yè)采取這種品牌決策需要特別注意什么問(wèn)題? 參考分析思路：
1．品牌策略有哪些內(nèi)容?積士佳食品有限公司的營(yíng)養(yǎng)保健食品采取了什么品牌策略?
品牌策略的內(nèi)容可根據(jù)相關(guān)理論回答即可。根據(jù)該公司的實(shí)際情況和品牌策略的內(nèi)容判斷采取的品牌策略。
2．采取這種品牌策略的給企業(yè)帶來(lái)的利益是什么? 此題容易回答，根據(jù)相關(guān)的理論內(nèi)容回答即可。
1、品牌策略主要有：品牌有無(wú)策略、品牌歸屬策略、品牌名稱策略(包括統(tǒng)一品牌策略，個(gè)別品牌策略，統(tǒng)一品牌和個(gè)別品牌并行)、品牌擴(kuò)展策略、多重品牌策略、品牌重定位策略。積士佳食品有限公司采取了多重品牌策略
2、多重品牌策略是指企業(yè)在同類產(chǎn)品中同時(shí)使用兩種或兩種以上品牌的策略。多重品牌策略可能給企業(yè)帶來(lái)如下幾方面的利益：第一，生產(chǎn)企業(yè)可在零售商的貨架上取得更多的陳列面積，同時(shí)也增加了零售商對(duì)生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的依賴性。第二，提供幾種品牌不同的同類產(chǎn)品，可以吸引喜歡試用新牌子的消費(fèi)者。在現(xiàn)實(shí)生活中，這種具有求新心理的消費(fèi)者占大多數(shù)。第三，對(duì)同類產(chǎn)品使用若干個(gè)不同品牌，使組織內(nèi)部直接產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)，有利于提高工作效率和管理效率。第四，多種品牌中的每一個(gè)品牌都有自己的市場(chǎng)定位，以滿足不同的細(xì)分市場(chǎng)的需要，這就為擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面、提高總銷售量創(chuàng)造了條件。57.南塔基特島甘露的營(yíng)銷
湯姆·帕薩特和湯姆·考斯特在大學(xué)畢業(yè)后，為了逃避衣冠楚楚的白領(lǐng)生活的束縛，決定自己做一些事情。------------現(xiàn)在，他們的公司不斷擴(kuò)大，有100多名員工，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到8000萬(wàn)美元。有50種不同口味的果汁。他們想將果汁銷往全國(guó)，甚至國(guó)際市場(chǎng)。
問(wèn)題：1．兩個(gè)年輕人對(duì)南塔基特島甘露采用了什么促銷方式及工具來(lái)擴(kuò)大銷路？ 2．南塔基特島甘露處于產(chǎn)品生命周期的哪一階段，這對(duì)于促銷方式選擇有什么影
響？
3．
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