一個可行的方案應該具備風險評估和應對措施。制定一個完美的方案需要我們充分了解問題的本質和背景，并有明確的目標和期望。方案是在一段時間內對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結了吧。那么我們該如何寫一篇較為完美的總結呢？以下是小編為大家收集的總結范文，僅供參考，大家一起來看看吧。
四大體系方案篇一
各車間、部門：
全而落實上級“安全生產主體責任全面落實年”、企業(yè)轉型升級和“安如泰山”科學預防體系攻堅年的各項部署，按照“隱患排查、風險分析、科學預判、一廠一冊、分級管控、動態(tài)推進”的原則開展風險分級管控、隱患排查治理工作，對公司存在的隱患和問題分類施治，分級管控，實施差別化動態(tài)管理，周期性持續(xù)提升公司安全管理水平，規(guī)范隱患排查治理，建立風險科學預判、實時管控的動態(tài)化長效機制。
二、工作目標。
公司范圍內所有生產裝置、公用設施及作業(yè)活動。四、成立領導小組組長：禹方忠。
副組長：尹蒙。
成員：王明彥唐光濤任紅艷王建波尹彥國劉鋒。
領導小組職責：
(1)提高認識,統(tǒng)一思想,搞好宣傳發(fā)動,提供組織保障。
(2)確保風險分級管控體系建設所需人力資源、資金投入、物資保障。(3)發(fā)揮領導小組成員作用,監(jiān)督其履行職責,對風險分級管控體系建設情況實施獎懲。
分管負責人（副組長）職責:(1)負責對風險點確定、危險源辨識、風險分級及管控措施編制等工作統(tǒng)一部署協(xié)調。
(2)負責風險分級管控體系建設實施方案的編制,相關制度的審核。(3)組織對方案、制度的培訓,并組織實施。查負責。(4)確定各工作組、各專業(yè)組的職責,并監(jiān)督其履行職責。其它部門職責：
(1)按照風險分級管控體系建設實施方案、制度的要求進行落實。
(2)負責職責范圍內的風險點確立、危險源辨識、風險分級及管控措施編制等工作。
(3)根據現(xiàn)場變化、工藝改進、技術更新及新材料、新設備的應用,對管控體系持續(xù)更新,確保與現(xiàn)場相符。
(4)負責對分管范圍的員工進行培訓,確保員工熟知本崗位風險點、危險源名稱及管控措施。
（5）財務部門負責雙體系建設費用的提取、落實、監(jiān)督，為雙體系建設提供各項資金保障。
（6）供應部門負責落實雙體系建設的各項物質保障辦公室職責：
(1)負責風險分級管控體系建設實施方案的編制和制度建設。
1.宣傳發(fā)動，（2016年12月—2017年2月底）。公司（部室）、車間利用黑板報、宣傳欄、條幅積極進行宣傳。公司根據培訓計劃，組織全廠班組長以上管理人員培訓學習，各車間利用學習時間和班前班后會時間，組織員工認真學習公司《安全生產風險分級管控與隱患排查治理兩個體系建設實施方案》、《化工企業(yè)安全生產風險分級管控指南（試用版）》、《焦化行業(yè)企業(yè)安全生產風險分級管控體系實施指南》、《焦化行業(yè)企業(yè)隱患排查體系實施指南》，圍繞如何發(fā)現(xiàn)風險點，確定風險等級進行學習和討論，做到人人參與“兩個體系建設”活動。2.風險點確認（2017年3月）公司（部室）、車間根據各崗位特點，全員、全過程、全方位、全天候排查本單位可能導致事故發(fā)生的風險點，包括安全基礎管理、區(qū)域位置和總圖布置、工藝管理、設備管理、電氣管理、危險化學品管理等方面存在的風險形成詳實的風險點名冊。公司（部室）、部室確定公司、部室重點管控的風險，包括直判重大風險和二級較大風險點；各車間確定各自分管區(qū)域的風險點，做到集思廣益，充分考慮。
3.危險源辨識（2017年4月—2017年5月），對確認風險點，進行危險有害因素辨識，公司（部室）組織對較大風險以上的風險點進行危險有害因素辨識，各車間對分管區(qū)域內的風險點危險有害因素辨識，辨識的過程要所涉及的人員全員參與。
4.確定風險等級（2017年6月—2017年7月）。對排查出來的風險點進行分類分級管理，先確定風險類別（火災、爆炸、中毒窒息、觸電、機械傷害等危險因素和高毒物質、高溫、粉塵、噪聲等有害因素），然后按照危險程度及可能造成后果的嚴重性，將風險分為1、2、3、4級。
5.明確管控措施（2017年8月—2017年10月31日）。針對風險類別和等級，將風險點逐一明確管控層級，落實具體的責任人和具體的管控措施，形成“管控手冊”。公司（部室）、各車間按照所需管控的風險點（依據分級管控指導要求）分析完善管控措施。
6.風險公告警示（2017年11月---）。公布主要風險點、風險類別、風險等級、管控措施和應急措施，讓每名工人都了解風險點的基本情況及防范、應急措施。對存在安全生產風險的崗位設置告知卡，標明本崗位主要危險危害因素、后果、事故預防及應急措施、報告電話等內容。對可能導致事故的崗位，設置報警裝置，配置現(xiàn)場應急器材和撤離通道等。同時，將風險點的有關信息及應急處置措施告知周邊企業(yè)。公司（部室）負責排版的制作，相關方的告知，各車間負責排版的張貼、宣傳學習，是每個員工掌握各自崗位的危險有害因素和管控措施。
7.隱患排查表修訂評審、發(fā)布實施（17年11月----）公司（部室）針對各個風險點制訂隱患排查治理制度、標準和清單，明確各崗位、各設備設施排查范圍和要求，組織公司、車間對排查表進行評審（12月底前完成），確定排查表后，發(fā)布實施，各車間部室根據自己的職責履行好隱患排查，建立起全員參與、全崗位覆蓋、全過程銜接的閉環(huán)管理隱患排查治理機制，實現(xiàn)隱患自查自改自報常態(tài)化。
（一）各單位要高度重視，精心部署開展風險分級管控、隱患排查治理工作。通過周期性的隱患排查整治，壓縮隱患存在的空間；通過分析隱患產生的規(guī)律科學研判、分級管控，做到超前發(fā)力、超前預防，有效防范各類事故的發(fā)生，通過動態(tài)機制的建立，督促企業(yè)全面落實安全生產主體責任，形成自我完善、持續(xù)改進的長效機制。
（二）聚焦隱患，精準整治。各部門要根據確定的主要風險防控點，有針對性的制定和落實措施和整改，分類施治。對風險防控點要按照一點一策、一事一策要求，實施精準整治：
（三）對未及時開展或開展不力，走形式、應付公事的部門或個人，公司安全管理小組將嚴肅處理，扣管理分數(shù)和罰款。通過考核監(jiān)督，務求風險分析隱患排查工作活動能認真開展，得到實施。
通過實施風險分析、隱患排查工作活動，掌握第一手資料，分析規(guī)律，科學研判，確保整治措施落實到位。消除系統(tǒng)性的安全隱患，逐步提高公司本質安全水平。
新泰正大焦化有限公司二0一六年十二月二日。
四大體系方案篇二
(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
(四)公司總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
(一)公平性原則。
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)認可性原則。
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
(三)公正性原則。
薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
(四)適度性原則。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
(五)平衡性原則。
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
(一)薪酬總額釋義。
薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據公司的經營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
(二)薪酬總額的構成。
1.高層經理薪酬總額。
2.總經理基金。
3.預留薪酬。
4.保險福利。
5.特殊職位津貼。
6.可支配薪酬總額。
(三)高層經理薪酬總額。
這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據公司目前政策。
(四)總經理基金。
1.使用范圍。
(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;。
(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;。
(3)根據行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經理基金的確定。
3.總經理基金的使用。
公司總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
(五)預留薪酬。
1.使用范圍。
依據公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額。
2.預留薪酬的確定。
每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用。
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。
(六)保險福利。
按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。
(七)特殊職位津貼。
1.使用范圍。
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內的人員。
(2)各類休假期內的人員。
(3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的`總額。
薪酬總額包括了基本收入和其他收入，基本收入有基礎工資和基礎績效工資和超績效工次，其他收入包括了津貼、福利、保險、?；A績效工資和超績效工資組成了績效工資。
(二)其他收入。
其他收入是指津貼、福利、保險的總和。所有員工都有其他收入，但核發(fā)的內容不一定相同，有的項目都一樣，大家都有的如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工作餐補貼等;有的項目則只能是某些職、位才能核發(fā)如特殊津貼等。每個員工的其他收入，由人力資源部按照公司“福利體系設計方案”的政策規(guī)定進行核定。
(三)基本收入。
1.員工的基本收入由兩部分組成：基本工資(占基本收入的60%)與基礎績效工資(占基本收入的40%)。
2.基礎工資的考核依據是出勤。
3.基礎績效工資的考核依據是工作目標(任務)。
(四)超額績效工資。
這是通常所說的獎金，指完成本期工作目標(任務)之外的超額部分應得的報酬。
(五)員工薪酬發(fā)放實例及政策說明。
假設某員工的其他收入(津貼、福利、保險)為200元;基本收入1000元其中基礎工資600元(基本收入的60%)，基礎績效工資400元(基本收入的40%);當月工作超產經核定超額績效工資為300元。
1.、該員工當月就得薪酬為：
其他收入+基本收入+超額績效工資=200元+1000元+300元=1500元。
3.如果該員工完成當月任務，則應根據其未完成的工作量在基礎績效工資內扣除，但最多只能將400元扣完則不再扣除。
5.以上沒有計算員工的其他扣款與其他獎項。如果員工有缺勤或違紀處罰等制度規(guī)定應扣工資的，應在當月薪酬總額中扣除;同樣若員工有其他特殊貢獻如合理化建議獎等也應按規(guī)定發(fā)給。
員工的基本收入就是指日常說的員工基本工資，只有確定了基本工資才能進而按比重確定出員工的基礎工資與績效工資。同時基本工資的核定，關系以每個員工的切身利益，這也是薪酬體系中，員工最關注也是最敏感的環(huán)節(jié)，所以要重點研究與設計。
公司對員工基本工資可分三大系列，即管理崗位系列、技術崗位系列、操作崗位系列;每個系列下面又可分四個不同的系列;每個不同的類別下面又按工作強度分為三個不同的級別，具體如下：
(一)管理崗位系列基本工資設定表。
(二)技術崗位系列基本工資設定表。
(三)操作崗位系列基本工資設定表。
(四)有關說明。
1.強度是按工作量的大小，或勞動的強度來劃分級別的。
2.類別是按工作責任的大小，、或技術的高低來劃分的等級的。
3.部長以上高層管理者為年薪制不在此設計范疇，但每月預支的薪酬額可按管理崗位系列的最高等級支付，到年終再總結算。
工作分析是確定員工職位基本收入(基本工資)的前提，工作分析同時也是崗位設置、人員招聘、績效考核的依據，是職位評估前的重要工作。工作分析的主要產出是職位說明書。
(一)工作分析的主要內容。
1.對組織中全部工作進行有效的分解。
2.確定各崗位的工作職責、任務、權限以及組織內處的各種關系。
3.確定崗位的績效指標。
4.提出崗位任職者的基本要求。
(二)工作分析要素。
1.做什么(what)：分析崗位的具體職責內容。
2.為什么做(why):分析崗位設置的具體目的。
3.在哪里做(where)：分析工作環(huán)境、工作地點等因素。
4.何時做(when)：分析工作時間及頻率;。
5.什么人做(who):分析應當由具備什么樣素質的人來做。
6.為誰做(whom):明確本崗位對誰負責，以及工作的前后關系;。
7.如何做(how):分析工作流程及工作的方式與方法。
(三)工作分析步驟。
1.確定工作分析的目標。
2.確定工作分析的側重點;。
3.確定欲收集的信息。
4.選定收集信息的方法。
5.信息量收集與整理。
6.確認與調整。
7.形成職位說明書。
(四)當發(fā)生以下事件時必須進行工作分析，并形成新的職位說明書。
1.新的組織建立時，分解、確定各項工作的內容。
2.組織發(fā)展變化產生新的工作內容時;。
3.制度發(fā)生重要變革;。
4.由于新技術、新方法、新工藝的出理使工作性質發(fā)生變化時。
(五)職位說明書應當包括如下關鍵內容。
職位名稱、所屬部門、直接上級、下屬職位、工作目的、主要職責、衡量標準、內外關聯(lián)、主要權限、晉升替代、知識技能、教育程度、工作經驗、所需培訓等。
職位評估是系統(tǒng)地測定職位在整體組織結構中價值的技術。
(一)目的。
1.建立企業(yè)的職位體系：明確劃分職位級別，便于了解職位間的相互關系，有利于科學組織招聘、員工晉升等工作。
2.建立具有公平性的薪酬制度：公平調整組織中間的薪酬差異：公平反映員工對企業(yè)的投入和貢獻大小;相對企業(yè)外部同類職位具有公平性和一定的競爭性。
(二)意義。
1.確定職位的相對價值，使得不同的工作之間可以進行比較：
2.保證職位體系的平衡與薪酬制度的公平(依據職位的工作內容等關鍵內容進行評估，在職位本身發(fā)生重大變化時，需要重新評估職位的相對價值)。
(三)職位評估的方法步驟。
1.選擇可比較的因素。在企業(yè)中各職位之間進行比較的因素一般是以下四個方面：
(1)職位對企業(yè)的重要及所擔負的工作責任大小。
(2)完成職位的工作任務所需要的知識與技能的難易程度;。
(3)該職位所處的工作環(huán)境及工作條件的狀況;。
(4)職位工作量的大小及工作需要支付的勞動強度大小。
4.確定基準崗位工資。為了防止個人的認識偏誤，可成立一個評委會，根據每一個可比較因素來確定基準崗位工資，以及相關的工資范圍。確定工資的依據主要是市場價格。
5.對所有崗位的工資都予以確定。因為有基準崗位工資可參照，其他崗位可以以此為比較，根據不同的崗位確定出不同的職位工資。
6.評估結果的綜合平衡。為保證各職系之間薪酬的公平性，必須將管理崗位系列、技術崗位系列、操作崗位系列相互進行對比、衡量修正，使整個薪酬體系通能整合平衡之后，各職位的相對價值，更加準確和公正。
(一)影響員工薪酬調整的因素。
人力資源部將根據以下因素的發(fā)生情況及時對員工的薪酬予以調整，具體如下：
1.員工的學歷、司齡發(fā)生變化時;。
2.績效考核結果引起的調整;。
3.員工職位職責發(fā)生調整變動;。
4.公司機構發(fā)生重大調整對人員重新組合時;。
5.經過總經理書面批準的特殊薪酬調整。
(二)對員工高學歷的薪酬調整。
1.員工在原有核定的薪酬基準情況下，對以下學歷者給予津貼并按每月在工資中發(fā)放：
(1)碩士以上學歷者月津貼為200元。
(2)大學本科學歷者月津貼為100元。
(3)大專學歷者月津貼為50元。
2.人力資源部對高學歷者辦理津貼時應做好學歷證書(原件)的驗證工作。
3.員工學歷發(fā)生變化需要調整薪酬時辦理程序如下：
(1)由員工填寫《員工工資調整報告》。
(2)將調資報告及學歷證書提交公司人力資源部審核。
(3)人力資源部審核后，退還學歷證書留下影印件并在調資報告中簽署意見后報總經理審批。
(4)總經理審批同意后，由人力資源部在月末工資變動報表中確認并通知財務執(zhí)行。
(三)對員工入司期間司齡的薪酬調整。
為促進公司員工熱愛公司以公司為家和增強團隊的聚合力，公司實行司齡薪酬津貼制度。
1.凡在公司服務一年以上者，從第二年開始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加。
2.凡離職后，又重新進入公司者，以前司齡不得計算，按新入司重新計算司齡。
3.員工病假、事假、產假及脫產停薪求學者，不影響連續(xù)司齡的計算。但長達一年的假期應扣除司齡。
(四)員工績效考核對薪酬的調整。
公司需要的是能夠完成本職工作任務的稱職的員工。通過績效考核，對于超額完成任務的員工，公司將發(fā)給超額績效工資，并大力表彰;對于不能完成工作任務的除了酌情扣發(fā)基礎績效工資之外，公司還視情況按以下規(guī)定辦理：
1.如果連續(xù)三個月不能完成任務則降低該員工基本工資一個級別。
2.如果降低一級工資后該員工能在今后三個月內能連續(xù)完成工作任務則應恢復該員工的原工資級別。
3.如果該員工降一級基本工資后繼續(xù)不能完成工作任務，公司將調整該員工的工作崗位。
(五)當崗位職責發(fā)生重大調整時對薪酬的調整。
這種情況應按以下程序執(zhí)行：
1.由員工所在部門擬寫工資調整報告交公司人力資源部;。
2.重新進行職位評估。
3.評估結果由人力資源部進行整合。
4.人力資源部將評估結果及工資水平與員工所在部門主得溝通并確認。
5.由員工所在部門分管副總經理審批同意。
6.報總經理審批后執(zhí)行。
四大體系方案篇三
作為一家知識性的企業(yè)，在旁人看來，復星的發(fā)展仿佛也受到特別的眷顧，漂亮地實現(xiàn)了很多企業(yè)夢寐以求的發(fā)展中速度與效率的平衡、發(fā)展和穩(wěn)定的平衡、以及多元化和專業(yè)化的平衡。
其實，在漂亮的業(yè)績的背后，可以給我們更多啟示和借鑒意義的是復星在建立強大產業(yè)投資和產業(yè)經營能力過程中，對于橫跨多個產業(yè)、擁有集群企業(yè)的大型企業(yè)集團的集團管控方法的艱辛探索之路。
眾所周知，復星集團以“多元化投資，專業(yè)化經營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內國外二個市場依存、產業(yè)資本和金融資本并舉”的產業(yè)結構，使整個集團能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經營，在所投資的每一個分支領域均達到國內同行前三名，并積極擴展對標體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)融得的資金在本領域專業(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當?shù)慕栀J實現(xiàn)融資形式的多樣性。
復星產業(yè)運營成功的關鍵有兩點：集團戰(zhàn)略上對于產業(yè)的整體把握，及集團資源的有效共享；產業(yè)上及產業(yè)中的核心企業(yè)在專業(yè)性和主觀能動性上，得到充分發(fā)展。兩者結合復星擁有敏銳的行業(yè)發(fā)展預測能力、良好的項目掌控和運做能力以及獨特資金運做能力；同時在企業(yè)的管理方面具有持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行能力，良好的集團管理體系。能夠結合這兩點優(yōu)勢的只有——集團管控。
其實，復星有效的集團管控體系并不是與生俱來，也不是郭廣昌精明的大腦憑空想來的，而是在經營管理中遇到困難，甚至遇到危機不斷逼出來的。
復星的創(chuàng)始人深刻的認識到：企業(yè)要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產業(yè)的高度來經營企業(yè)，企業(yè)才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經營與產業(yè)經營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經營是一個企業(yè)，產業(yè)經營是幾個企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調，如何發(fā)揮能動性，形成最大合力，建立產業(yè)優(yōu)勢，而不是內部競爭資源，內耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產業(yè)經營的問題絕對不是有先進理念就可以解決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。
1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經營？
復星集團敏銳地感覺到對于產業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復星戰(zhàn)略中產業(yè)經營的成??！但前面所論述的問題，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。
復星與華彩合作，對于復星集團管控中可能存在的問題，進行了深入的挖掘，并對所發(fā)現(xiàn)的問題進行解剖，正確的診斷是改進的第一步，也是關鍵的一步。
問題挖掘。
深層原因剖析。
解決思路概覽1。
集團戰(zhàn)略協(xié)調性差，協(xié)同效應難以發(fā)揮。
建立分級戰(zhàn)略管理體系和戰(zhàn)略經營計劃及全面預算管理體系2。
集團沖突，內部資源爭奪激烈，整體效率低下。
集團權責分配不盡合理，界定不清，導致灰色空間大，各方積極性沒有充分技法。
優(yōu)化母子管控模式，調整并明確集團職能和權利劃分3。
原有管理制度不盡合理，導致制度不斷虛化，邊緣化。
集團風險管理缺位，母公司風險被顯著放大。
從戰(zhàn)略、經營計劃、預算、財務、審計、監(jiān)察和偏差分析諸方面建立立體風險防控網絡5。
對產業(yè)、子公司高層經理人員績效管理薄弱，績效不好，且認同度較低。
母公司規(guī)模過大，效率亟待提高。
母公司強化項目前期投資分析、營銷策劃和規(guī)劃設計的管理。
四大體系方案篇四
為了加快推進公司安全生產風險分級管控與隱患排查治理兩個體系（以下簡稱兩個體系）建設工作向縱深發(fā)展，進一步強化安全生產工作關口前移、源頭治理、科學預防，強化工作細節(jié)末端落實，實現(xiàn)由“管結果”向“管過程”的轉變，結合公司實際，特制定本方案。
一、指導思想和任務目標。
深入學習習近平總書記十九大報告，貫徹習主席在十九大報告中提出的“樹立安全發(fā)展理念，弘揚生命至上、安全第一”的思想，嚴格落實國家、省、市關于安全生產工作的一系列工作部署，牢固樹立安全發(fā)展觀念，強化安全生產責任落實，堅持標本兼治、綜合治理，把安全風險管控挺在隱患前面，把隱患排查治理挺在事故前面，在公司建立風險分級管控體系，全面排查、辨識、評估安全風險，落實風險管控責任，采取有效措施對風險點實施標準化管控；建立完善隱患排查治理體系，全面排查、及時治理、消除事故隱患，對隱患排查治理實施閉環(huán)管理，進一步提升公司安全生產工作水平，確保集團公司安全生產形勢持續(xù)穩(wěn)定。
二、組織領導。
（一）全面開展動員部署。
各部門、科室要認真組織學習、深刻領會兩個體系建設的重大意義、目的和工作內容，宣傳兩個體系建設在安全生產工作中的重要性；要充分利用顯示屏、微信群、互聯(lián)網等技術手段，加強兩個體系建設的宣傳教育，發(fā)動全體員工深入查找身邊安全風險，形成風險管控、隱患排查人人參與、人人負責、人人受益的良好氛圍。
（二）科學組織風險辨識。
各部門科室要認真排查、分析所管轄范圍內事故易發(fā)點、多發(fā)點及可能存在安全風險的部位，實施超前辨識；結合以前曾經發(fā)生的事故和險情，圍繞人的不安全行為、物的不安全狀態(tài)、環(huán)境的不良因素和管理缺陷等要素，全方位、全過程排查和辨識可能導致事故發(fā)生的風險點，對排查和辨識出來的風險點按照作業(yè)條件危險性評價法（lec）進行辨識、分級，確定風險等級，并建立安全風險工作臺賬。
（三）強化風險分級管控。
按照“管業(yè)務必須管安全、管生產經營必須管安全”的要求，對辨識出的安全風險實施定人、定責管控，并定期組織評估，確保風險可控；對查出的安全隱患要按照落實整改目標、整改責任、整改措施、整改資金、整改時限的“五落實”原則，及時消除、治理，確保安全生產。
1.明確管控措施。針對辨識出的風險，各單位要結合“安全生產網格化、實名制”建設，將風險點逐一明確到各部門、崗位，落實具體的責任科室、責任人和管控措施（包括制度管理措施、視頻監(jiān)控措施、現(xiàn)場管理措施、應急管理措施等）。
2.風險公告警示。要將主要風險點、風險等級、管控措施和應急措施進行明示，讓每名員工了解風險點的基本情況及防范、應急對策。對存在安全生產風險的崗位設置告知卡，標明本崗位主要危險危害因素、后果、事故預防及應急措施、報告電話等內容。對可能導致事故的工作場所、工作崗位，應當配置現(xiàn)場應急設備設施等。
3.排查消除隱患。針對各個風險點制訂隱患排查治理制度、標準和清單，明確各部門、各崗位、各設備設施排查范圍和要求，建立起全員參與、全崗位覆蓋、全過程銜接的閉環(huán)管理隱患排查治理機制，實現(xiàn)企業(yè)隱患自查自改自報常態(tài)化。
4.加強應急管理。各部門、科室根據風險辨識、評估情況，科學編制應急預案，重點崗位要制定應急處置卡，每年至少組織一次應急演練；要經常性開展從業(yè)人員崗位應急知識教育和自救互救、避險逃生技能培訓。
（四）全面督促推進工作。
1.提高認識。建立完善風險分級管控和隱患排查治理雙重預防機制，是貫徹落實習主席十九大報告精神，從根本上防范事故發(fā)生，構建安全生產長效機制，促進公司安全生產形勢穩(wěn)定好轉的一項重點工作。各部門要充分認識兩個體系建設的重要性和緊迫性，提高認識，統(tǒng)一思想，進一步增強責任感和緊迫感，圍繞工作中“認不清”、“想不到”問題，積極想辦法、出實招、求實效，以更大的決心和力度抓好落實。2.加強領導。公司將成立兩個體系建設工作機構，安排專門力量負責督導協(xié)調，分管領導要組織分管科室人員學習實施方案，細化分工，明確時間進度，狠抓工作推進。
3.配合聯(lián)動。公司將建立情況交流、考核通報和跟蹤督辦制度，精準發(fā)力，推動落實。各科室要建立信息溝通渠道，充分調動崗位人員的積極性，密切配合，齊抓共管，形成合力。動員全體職工參與風險分級管控和隱患排查治理工作，落實職工崗位安全責任，推進群防群治。通過宣傳欄、電子屏、微信圈等方式，充分發(fā)揮安全文化場地作用，大力開展風險意識和風險防控宣傳教育，提高職工安全素質。
4.要將兩個體系建設與安全生產標準化建設緊密結合起來，將兩個體系建設情況作為重點內容同步進行。
5.嚴格考核。建立風險管控和隱患排查治理雙重預防機制，是由以事故為重點向以風險為重點的轉變。要進一步完善考核機制，改進考核方式，堅持把過程考核與結果考核相結合，從事后問責向事前問責轉變，切實加強對風險預控和隱患排查治理的過程監(jiān)督和考核問責。要建立安全通報制度，對工作被動應付，體系建設落后的部門和個人給予通報批評。情節(jié)嚴重的，追究相關責任人的責任。
沂水縣盛通公交客運有限責任公司。
2017年12月29日附件1.加快推進安全生產風險分級管控與隱患。
排查治理兩個體系建設領導小組。
組長：周玉松。
四大體系方案篇五
一、構建目的：
為構建科學、規(guī)范、標準的招聘選才體系，提升公司招聘效度，降低風險，有效支撐公司戰(zhàn)略目標落地和實現(xiàn)，特制訂本方案。
二、體系建設時間：
根據公司發(fā)展階段和人力資源階段性工作重點，分主次和分順序的進行招聘體系的建設和推進；持續(xù)建設時間為2017年-2019年。
三、公司選人原則：
四、招聘整體規(guī)劃：
3、圍繞實現(xiàn)招聘需求計劃，制訂招聘策略及配套機制，包含招聘渠道規(guī)劃、招聘費用預算、薪酬、福利制度、晉升渠道等。
五、招聘標準建設：
六、招聘渠道建設：
3、建立招聘渠道效果評估機制，主要遵循誰使用誰評價的原則，組織對招聘渠道效果進行評估，評估標準主要為：招聘功能是否完善、應聘有效簡歷數(shù)量、招聘到位人數(shù)、招聘產出比等。
七、測評機制建設：
1、人才測評體系是基于應用心理學、管理學、測量學和計算機技術等 2
原理和方法，對人才的知識水平、能力結構、道德品格、個性特點以及職業(yè)傾向、發(fā)展?jié)摿Χ喾N素質進行測量和評價。
4、建立公司結構標準化面試方法和程序，如傳統(tǒng)面試、壓力面試、無領導小組討論法、情景模擬法、文件框、演講等。同時組織建立崗位測試系統(tǒng)，編寫專業(yè)筆試、專業(yè)軟件測試、office軟件測試、崗位實操等題目。
八、人才官隊伍建設：
通過對公司用人部門和人力資源部具有面試職責的人員進行招聘面試技術等方面的專業(yè)培訓，分責，kpi考核（人力資源部承擔綜合素質方面考核指標，用人部門承擔專業(yè)勝任素質方面考核指標）逐漸建立公司專業(yè)的人才官隊伍。
九、人才庫（池）建設：
1、公司人才庫是人力資源的蓄水池，應能滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展對各類人才的需求的功能，通過對公司戰(zhàn)略分析及現(xiàn)有人力資源狀況的盤點預測公司人才需求，并繪制人才地圖，利用公司內部員工儲備、面試應聘者儲備、簡歷儲備等方式滿足需求。
2、建立高、中、基層人才庫，通過不斷完善內部員工檔案、外部人員信息確保人才庫有效性，并通過社交類渠道與人才庫中人才保持不斷交流，達到人才資源保鮮的目的。
十、效果評估機制：
3
2、日常招聘活動評估，可通過崗位招聘周期、招聘成功率、招聘達成率、轉正有效率、招聘費用等方面進行評價。
十一、附：公司招聘渠道規(guī)劃使用表
4 行政人力資源部 2017年12月21日
四大體系方案篇六
各股(室)、協(xié)會、分局、所(隊)：
現(xiàn)將《枝江市工商局關于加強制度建設的工作方案》印發(fā)給你們，請結合各單位職責，認真抓好落實。
枝江市工商局辦公室
20xx年12月23日
貫徹黨的群眾路線，以制度機制鞏固作風建設成果，是改進作風制度化、規(guī)范化、常態(tài)化的根本保障。
根據市局黨組印發(fā)的《全市工商系統(tǒng)教育實踐活動整改落實建章立制環(huán)節(jié)工作方案》(宜市工商黨組〔20xx〕41號)和《宜昌市工商局關于加強制度建設的工作方案》(宜市工商辦[20xx]43號)文件精神，為切實做好本系統(tǒng)貫徹黨的群眾路線制度建設，制定如下工作方案。
一、重點任務
按照于法周延、于事簡便的原則，圍繞解決“四風”方面突出問題，緊密結合實際，把握制度建設工作重點，修訂完善已有制度，建立健全新的制度。
(一)認真梳理已有制度，健全制度體系
結合市局履職實際，對貫徹黨的群眾路線已有制度進行一次全面梳理，列出清單，認真做好立、改、廢工作。
對于實踐證明行之有效、基層干部和廣大群眾認可的制度，予以重申，著力抓好落實;對于不適應密切聯(lián)系基層干部和廣大群眾、加強作風建設要求，與現(xiàn)行法規(guī)制度相抵觸、不一致的，予以廢止;對于與新形勢新任務要求不相適應的，予以修訂完善;對于制度缺位的，抓緊研究建立新制度，切實形成利于遵循、方便落實、便于檢查的制度體系。
(辦公室、法規(guī)股負責)
(二)建立健全相關制度，明確落實責任
1、第一方面，重點建立健全體現(xiàn)群眾意愿的科學民主決策機制和工作落實機制(人事股、辦公室負責)，健全干部選拔任用和考核評價體系(人事股、督察隊負責)，完善規(guī)范各類會議、文件、簡報、調查研究、評比表彰和達標活動(辦公室、督察隊負責)等方面的制度規(guī)定，制定規(guī)范協(xié)會管理規(guī)定(人事股、消協(xié)、個私協(xié)會負責)。
2、第二方面，重點建立健全領導機關、領導干部以及執(zhí)法監(jiān)管機構和服務窗口單位履職盡責的相關制度規(guī)定，完善建立基層聯(lián)系點制度、黨員干部直接聯(lián)系群眾制度和暢通群眾訴求反映渠道制度。
(辦公室、登記注冊分局、公平交易分局、經檢大隊、消保分局、黨辦、消協(xié)及其他相關科室、單位負責)
3、第三方面，重點建立健全全系統(tǒng)領導干部工作生活待遇的制度規(guī)定，規(guī)范領導干部住房、用車、辦公用房等方面的工作生活待遇(人事股、辦公室、財務股負責);完善公務接待制度，細化接待標準，嚴格審批管理，強化監(jiān)督執(zhí)行(辦公室、財務股負責);完善因公出國(境)管理制度，嚴格任務審批，嚴肅外事紀律(人事股負責)。
4、第四方面，重點建立健全厲行節(jié)約反對浪費的制度規(guī)定(辦公室負責);完善“三公”經費預算管理和公開制度，控制預算總量，嚴格審批程序，增強剛性約束(財務股負責);建立健全節(jié)慶、論壇、體育運動會等方面管理規(guī)定(辦公室、黨辦負責)。
(三)加大制度執(zhí)行力度，從嚴從快問責
加強制度公開和宣傳，推動制度落實(辦公室負責)。
加大監(jiān)督檢查力度，通過自查、抽查、督查等方式，及時發(fā)現(xiàn)制度執(zhí)行中的問題，督促整改落實(督察隊負責)。
進一步暢通信訪、新聞、網絡、電話等監(jiān)督渠道，讓基層干部和廣大群眾監(jiān)督制度執(zhí)行情況(辦公室、監(jiān)察室負責)。
把貫徹黨的群眾路線制度執(zhí)行情況納入全系統(tǒng)各級領導班子和領導干部年度考核和黨風廉政建設責任制考核的重要內容，作為領導干部選拔任用、獎勵懲處的重要依據(人事股、監(jiān)察室負責)。
嚴查違規(guī)行為，對違反制度規(guī)定的，要發(fā)現(xiàn)一起、查處一起，依紀依法嚴肅處理;對頂風違紀的，要從嚴從快處理，絕不允許有令不行、有禁不止(監(jiān)察室、督察隊負責)。
二、工作步驟和時間安排
(一)制定工作方案
20xx年12月20日前，由市局活動辦負責起草《關于加強制度建設的工作方案》，經市局黨組會審議同意并報宜昌市局第三督導組審核通過后，印發(fā)全系統(tǒng)執(zhí)行。
(二)全面開展制度建設
全系統(tǒng)要按照上級和本局黨組的要求，緊緊圍繞治理“四風”問題，緊密結合各自實際，出臺有針對性的制度措施。
具體制度建設工作包括：
1、清理相關法規(guī)和規(guī)范性文件。
各直屬單位及相關股室(協(xié)會)按照要求，先行梳理各自制定的制度和規(guī)范性文件，由法規(guī)股負責集中清理市局出臺的規(guī)范性文件，及時作出繼續(xù)有效、廢止、失效、修改等處理，由辦公室綜合上報。
辦公室、人事股、財務股、監(jiān)察室、黨辦、督察隊等負責清理各自曾經承辦或出臺的涉及作風建設方面的各項制度和規(guī)定，著力解決制度建設中情況不適應、不協(xié)調、不銜接、不一致的問題。
清理工作要在20xx年6月底前完成階段性目標。
2、加快市局機關制度建設。
省市局已經出臺有關制度，本局結合實際研究制定配套制度或對市局已經出臺的有關制度進行修改完善;省市局相關制度未出臺的，待省市局有關制度出臺后，本局再進行研究制定或修改完善。
本局制度建設由局辦公室牽頭，相關股室和直屬單位按照制度建設重點和職責分工，負責研究起草有關制度，經局黨組會或局長辦公會審議通過后印發(fā)。
本局制度制定計劃報宜昌市局辦公室備案。
20xx年1月15日前專題上報本單位制度建設綜合情況。
(三)報送備案
12月30日前，各相關直屬單位和股室將本單位貫徹黨的群眾路線制定的有關制度報市局活動辦備案。
三、有關要求
(一)加強組織領導。
各相關股室、直屬單位要切實負起領導責任，主要負責同志要認真履行第一責任人職責，親自主持制定制度建設計劃，精心組織實施，抓好任務落實。
教育實踐活動領導小組及其辦公室要加強組織協(xié)調和跟蹤指導，注意跟蹤了解情況，及時提出明確要求。
(二)健全規(guī)章制度。
各單位要在前段工作基礎上，深入分析產生“四風”問題的深層次原因，改進作風的各項規(guī)章制度，完善已有制度，制定新的制度，廢止不適用的制度。
要注意把教育實踐活動中的好經驗好做法用制度形式固定下來、堅持下去。
(三)提高制度質量。
要用系統(tǒng)的思維、改革的.辦法加強制度建設，制度建設重在管用、長效，不重復建立制度，不層層制定相同的制度規(guī)范;制度建設要務實管用、配套銜接，防止內容繁雜、空洞無物，確保建立的制度可執(zhí)行、可監(jiān)督、可檢查、可問責，堅決防止和克服在制度建設中搞形式主義的現(xiàn)象。
出臺有關制度要請基層干部和群眾參與，特別是對涉及基層干部和群眾切身利益的問題要充分聽取干部和群眾意見。
對涉及面廣、政策性強、基層干部和群眾關注度高的制度，要建立協(xié)調推進機制，明確牽頭單位，搞好任務分工，加快工作進度。
要強化制度執(zhí)行，劃出“紅線”，標出“雷區(qū)”，架起“高壓線”，切實維護制度的嚴肅性和權威性。
(四)強化督促落實。
分管領導要加強對制度建設情況的督促指導，有針對性地提出要求，加強指導、嚴格把關，對制度建設大而化之、應付了事的，該重建的重建，該完善的完善，確保制度建設成為推進作風建設常態(tài)化長效化的重要保證。
根據中央黨的群眾路線教育實踐活動領導小組《關于開展“四風”突出問題專項整治和加強制度建設的通知》、《中共上海市委關于深入開展黨的群眾路線教育實踐活動的實施方案》和中共上海商學院關于深入開展黨的群眾路線教育實踐活動的實施方案》的精神，緊密結合機關黨總支教育實踐活動和制度建設的實際，制定本制度建設計劃方案。
一、思路和原則
(一)制度建設的思路
以國家總書記重要講話、黨的十八大、十八屆三中全會精神為指導，緊緊圍繞貫徹落實中央八項規(guī)定，堅持把落實為民務實清廉要求作為制度建設的出發(fā)點和落腳點，聚焦“四風”問題做好制度“廢、改、立”工作。
對于實踐證明行之有效、群眾認可的制度，著力抓好落實;對于不適應密切聯(lián)系群眾、加強作風建設要求，與現(xiàn)行法規(guī)制度相抵觸、不一致的，予以廢止;對于與新形勢新任務要求不相適應的，予以修訂完善;對于制度缺位的，抓緊研究建立新制度，形成便于遵循、便于落實、便于檢查的制度體系，著力構建黨員干部貫徹落實黨的群眾路線的長效機制。
(二)制度建設的原則
按照中央的有關部署，本次制度建設應遵循4條原則：一是堅持聚焦“四風”、改進作風的原則，緊扣為民務實清廉要求。
二是堅持于法周延、于事簡便的原則，注重制度的系統(tǒng)性和可操作性，使各項制度相互銜接、簡便易行。
三是堅持明確具體、管用長效的原則，確保建立的制度可執(zhí)行、可監(jiān)督、可檢查、可問責。
四是堅持統(tǒng)籌謀劃、協(xié)調推進的原則，不重復制定相同的制度規(guī)范。
二、建設計劃和任務分解
按照制度建設總體思路和原則，我們清理了近幾年來出臺的涉及“四風”方面的有關制度規(guī)定，梳理出需要“廢、改、立”制度規(guī)定共228項，其中：予以廢止的42項，修訂完善的132項，需要新建的54項(已新建9項，計劃新建45項)。
(一)需要廢止的制度規(guī)定(42項)
主要是根據中央和上海市委出臺的相關文件精神，結合機關總支實際，對文件規(guī)定執(zhí)行適用期已過、所調整的對象或所設定的情況已消失等情況，經責任單位和相關部門認真討論和研究，確定按照黨委全面清理學校規(guī)范性文件的要求予以廢止。
(二)需要修訂完善的制度規(guī)定(132項)
主要是與現(xiàn)行規(guī)定不完全一致，但個別條文修改后仍可執(zhí)行。
(三)需要新制定的制度規(guī)定(54項)
一是在教育實踐活動中已建立了9項。
二是根據中央教育實踐活動領導小組對整改落實、建章立制環(huán)節(jié)的工作安排，結合機關總支實際，計劃再新建制度規(guī)定45項。
三、組織實施和有關要求
(一)加強領導，明確職責
抓好貫徹黨的群眾路線制度建設是一項政治性和政策性強、涉及面廣的系統(tǒng)工程，是解決“四風”問題的治本之策，必須高度重視、加強領導、精心實施。
各牽頭領導是主要責任人，要牽頭抓總、親自主持研究謀劃，采取有力措施推動落實。
各責任部門要切實負起責任，主要領導要親自負責，組織專門人員力量，集中精力抓好制度規(guī)定的“廢、改、立”工作。
(二)統(tǒng)籌協(xié)調，確保質量
各責任部門要密切協(xié)作配合，相互溝通商量。
要堅持開門建制度，采取召開座談會、專家學者論證評審等方式，充分聽取師生的意見建議。
要統(tǒng)籌進度和質量，既要堅持時間服務從質量，又要加快工作進度，盡快取得制度成果。
(三)強化督查，嚴格執(zhí)行
要把貫徹落實黨的群眾路線制度執(zhí)行情況納入領導班子、領導干部年度考核和黨風廉政建設責任制考核的重要內容，加大制度的執(zhí)行力度，堅決維護制度規(guī)定的嚴肅性、權威性，不折不扣地貫徹落實到位。
以制度機制鞏固黨的群眾路線教育實踐活動成果。
四大體系方案篇七
本月以《培訓材料(七)》以及8個管理程序為材料，主要針對職業(yè)健康與安全以及各項規(guī)范化管理程序進行進一步的學習。在職業(yè)健康與安全方面，我公司的方針是：堅持以人為本，遵守法律法規(guī)，做到預防為主，持續(xù)改進，確保安全健康。
在積極的方針與嚴格的規(guī)定下，確保企業(yè)的發(fā)展，是我們的責任與義務。在日常生產工作中，有可能遇到粉塵吸入、高溫、設備意外傷害、觸電、爆炸、火災、噪聲、車輛傷害、高空作業(yè)、核輻射、危險化學品腐蝕灼燒等危險源的威脅。相對的應對方式以積極應對，消除危險源為最優(yōu)先級;對于危險生產材料，以同類安全材料進行代替為最優(yōu)先處理方式。若無法消除、代替者，使用工程控制、警示警告的提示來提高安全系數(shù)，并配備專業(yè)性個體防護設備后，進行安全生產。在高空作業(yè)中，我公司也進行了嚴格的要求。凡是墜落高空離基準面2米以上均定義為高空作業(yè)，公司要求必須配備安全帽，并有專人監(jiān)護以確保高空作業(yè)的安全。
在工作習慣方面，公司提出6s概念，即整理、整頓、清掃、清潔、教育、安全。6s包含了生活中的點滴細節(jié)，同時也強調了職業(yè)安全的重要性。細讀6s規(guī)則，每一條都看起來平凡無奇，可若是嚴格執(zhí)行卻需要很大的努力，需要把6s變?yōu)楣ぷ髁晳T，讓自己成為細致的人，成為公司運轉中一個合格的組成。6s是所有員工都應該保持的良好工作習慣，只有不斷細化工作習慣，不斷努力完善細節(jié)，才能對工作有更加積極的影響。在平凡的細節(jié)中，與東旭共同創(chuàng)造成績。
相比于職業(yè)健康與安全而言，8個管理程序更為深奧、重要。采購管理程序、方針目標管理程序、監(jiān)測和測量設備管理程序、人力資源管理程序、設備設施管理及安全運行管理程序、相關方管理程序、信息交流程序、員工培訓管理程序，這8個管理程序中每一項管理步驟都透漏了公司的嚴謹態(tài)度，同時彰顯著專業(yè)的管理藝術。通過這些程序，我們了解到安全意識的重要性，同時也發(fā)現(xiàn)這些程序和我們日常的工作息息相關，和每個部門也都有著密切聯(lián)系。隨著公司的發(fā)展，我們需要注意的方面越來越多。
在這些程序中，最為重要的是對于設備的管理程序。每套設備從購進到投入使用都有著精密的管理程序，對每個部門也都有一套專門的管理程序;并且對于設備的日常校準、檢定及使用都必須是經過專業(yè)訓練的人員，否則一旦出現(xiàn)了不安全行為，就會造成不可預計的影響。
這八個管理程序是公司管理者的長期管理經驗的科學總結，認真學習對于管理以及協(xié)同管理都有著深刻而重新的認知。功夫不負有心人，只要在工作中遵循管理程序，并不斷學習總結，在不遠的將來，也將擁有管理者的思維與眼界，這是職業(yè)晉升的一條通道，也是一種提高工作效率的有效手段，我想，這也是學習管理程序的初衷。
在總結的最后，要感謝公司給予我們學習和進步的機會，在學習中，我們再一次深刻體會到了東旭的嚴謹工作態(tài)度，以及精益求精的工作理念。有了安全、健康的工作環(huán)境;有了先進的管理方式，我們更有了與公司共同進步的決心，相信我們會與公司一同取得更大的成績。
四大體系方案篇八
近年來，“集團管控”已成為企業(yè)經營管理和咨詢界十分熱門的概念。幾乎每個高速成長的民營或國有企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸，借助管理咨詢改進企業(yè)管理的過程中，往往首先從集團管控入手。關于集團管控的概念范疇，咨詢行業(yè)和理論界也在不斷進行爭論。以下通過部分企業(yè)案例對集團管控的主要概念與體系建設做一粗線探討。
“集團管控”是企業(yè)發(fā)展到集團階段（多元化、跨地域、復雜系統(tǒng)），對集團總部及下屬公司在戰(zhàn)略定位、公司治理、管控模式、組織結構、管理權限、管理制度、工作流程等方面進行設計、管理與控制的系統(tǒng)工程。
二、為什么需要設計、實施并不斷改進集團管控體系？
企業(yè)集團在發(fā)展過程中，經常面臨一系列挑戰(zhàn)，諸如：
例如：2008年第三財季，聯(lián)想電腦集團出現(xiàn)連續(xù)三個季度虧損。柳傳志復出重新?lián)温?lián)想電腦董事局主席，楊元慶改任ceo，直接推動聯(lián)想電腦經營，于2009第三季度恢復盈利。而此前，聯(lián)想于2005年由dell挖來的前任ceo阿梅里奧，沒能幫助聯(lián)想實現(xiàn)盈利。
2.集團組織跨區(qū)域，組織復雜程度增加。對下屬公司是集權還是放權？控制的程度如何？
例如：民營企業(yè)s集團1999年由工業(yè)建筑起家，2005年進入汽車零部件制造業(yè)，2007年開始涉足房地產。直到2009年，誰來擔任建筑公司總經理，一直成為無法解決的問題。其原因就在于企業(yè)創(chuàng)始人同時擔任集團總裁，建筑公司總經理以及最大項目的項目經理。企業(yè)無法在企業(yè)創(chuàng)始人所熟悉的建筑業(yè)務上在放權的同時進行有效控制。
如果企業(yè)過度集權，將無法有效培育子公司對市場的敏感和反應速度。由于歷史原因，很多民營企業(yè)銷售往往掌握在企業(yè)老板一人手中。長期的集權使得企業(yè)成為“只有一個超級銷售”的公司。成長為集團后，培養(yǎng)經營團隊一直成為企業(yè)的困擾。
而當企業(yè)過度分權，就會出現(xiàn)各自為政，無法實現(xiàn)協(xié)同效應。例如，航天機械研究院在改革開發(fā)之后，陸續(xù)成立了80多個子公司。涉及有限責任公司、集體所有制、全資、控股、上市等不同體制，業(yè)務范圍包括煤化工、新材料，風能、稀土電機研究、無紡布、汽車部件、航天特種技術、衛(wèi)星經營等不同領域。分布在北京，南通，內蒙，遼寧，江蘇，蘭州等地。研究院對子公司的管理包括：任命總經理，業(yè)績考核（述職）。多數(shù)子公司沒有設立董事會。由于管控薄弱，研究院對子公司的戰(zhàn)略與業(yè)務發(fā)展，人力資源管理等均處于基本失控狀態(tài)。管控不到位，極易出現(xiàn)內部人控制現(xiàn)象。例如，2004年12月1日中國航油（新加坡）發(fā)布消息：公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.5億美元。其原因就在于從2004年起，陳久霖掌控的中航油在未經批準的情況下，擅自從事石油衍生品期權交易，最終導致巨額虧損。又如，1995年2月26日，有200多年歷史的巴林銀行從歷史舞臺上黯然退場。其罪魁禍首是該銀行的交易員尼克?里森。尼克?李森（nickleeson）在衍生性金融商品超額交易，投機失敗，導致?lián)p失14億美元。
還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發(fā)首次危機，導致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務危機，“三九系”整體銀行債務高達98億元。2004年，趙新先被免職。
3.業(yè)務多元化。
隨著業(yè)務的成長與擴張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務，會通過縱向、橫向一體化等方式，進入新的相關或非相關領域，發(fā)展新的核心業(yè)務。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的6-7個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。
又如，從20世紀90年代，種子及轉基因生物技術，成為世界各國農業(yè)增長中的關鍵因素。居于領導地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達等，通過并購，成為既有先進的種子繁育，轉基因生物工程技術，同時擁有強大的作物保護產品的公司，進一步鞏固和加強了其在農業(yè)領域的領導地位。
4.企業(yè)文化多元化。
隨著企業(yè)成長，員工來源于構成日趨復雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關鍵崗位由本地化的人才擔任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復等都是人才本地化的典型代表。
例如：s集團下屬汽車部件公司的erp項目，2006年開始建設，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產運營數(shù)據。
6.管理流程局部化。
在很多集團中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務流程，缺乏全局眼光。
7.集團總部沒有明確戰(zhàn)略，定位不清、角色“錯位”
集團僅成為某個專項服務提供者。例如，主要為子公司融資服務。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務，而對集團整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。
8.管控模式不清楚。
每次s集團下屬子公司召開月度經營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經理的積極性造成了傷害。
9.子公司“諸侯化與內部人控制”
廊坊jt集團，經營業(yè)務為電子產品、汽車銷售與服務以及房地產。2007年開始建設4s店。先后投資了起亞和東風本田2個4s店。由于引進了汽車行業(yè)人才，兩個店的經營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領先地位，甚至超過某些北京的4s店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內的十幾家管理咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風險”。
反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經營機構歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用erp等手段實行分店管控進行了明確細致的設計。
10.持股結構與集團治理不匹配。
股權結構對集團進行有效地管控起到至關重要的作用。在著名的達娃之爭中，法國達能公司與哇哈哈在經歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權等方面爆發(fā)嚴重爭執(zhí)與沖突，導致雙方對簿公堂。最終在2009年以達能退出合資公司，哇哈哈向達能補償數(shù)億歐元宣告結束。
產生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產生分歧外，合資公司的股權結構（達能與哇哈哈的股權比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關鍵因素。
11.人才現(xiàn)狀不能滿足集團管理需求。
很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進行有效管控的問題。
要進行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務型管控。
例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產、零售”，業(yè)務關聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：
以控股子公司為主的組織架構。
采取相對分權的戰(zhàn)略管控模式。
充分發(fā)揮各業(yè)務板塊活力，子公司決策效率較高。
通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)關鍵資源（技術、市場、人才、管理、財務）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團效能，體現(xiàn)集團總部創(chuàng)造價值的作用。
而作為國有大型的行業(yè)集團，中國船舶工業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經過專業(yè)管理咨詢，其集團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權的經營管控型，通過“資金、財務、采購、業(yè)務四集中”管理模式，實現(xiàn)了集團總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經營風險的效果。
所謂戰(zhàn)略運營體系包括：
明確集團發(fā)展目標及戰(zhàn)略。
業(yè)務職能體系包括：
財務管理。
人力資源管理。
業(yè)務流程管理。
信息管理。
審計管理。
組織管理體系包括：
集團及子公司治理結構。
組織結構。
管理權限。
組織文化。
五、集團公司的功能。
在集團管控體系設計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：
宏觀調控。
價值創(chuàng)造。
制度輸出。
投融資。
決策。
審計監(jiān)督（并非限于財務，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）。
六、集團公司定位。
集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表-2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產與投資管理，績效管理，財務管理，人力資源管理以及協(xié)調與共享服務。
集團企業(yè)文化管理是集團定位協(xié)調與共享服務中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化；（3）提高集團的凝聚力。
集團企業(yè)文化管理的核心是集團公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括。
三個方面：
核心價值觀。
行為規(guī)范。
制度文化。
集團人力資源管理主要有平臺功能和指導監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：
指導子公司設計完善人力資源管理體系。
建立集團人才庫，有計劃地培養(yǎng)復合型經營人才。
培養(yǎng)集團人力資源人才。
交流各下屬企業(yè)好經驗和做法。
集團人力資源管理的指導監(jiān)督功能包括：
對子公司高管、核心人員的管理。
對子公司人工成本總額的調控管理。
對子公司薪酬考核的管理。
對子公司人力資源管理工作的指導。
集團財務管控的核心是將子公司財權集中到集團，把集團財務管理權延伸到子公司。行之有效的財務管控包括：
建立財務人員委派制度。
財務人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務總監(jiān)向上一級財務總監(jiān)負責，與同級企業(yè)總經理的工作關系在組織結構上是“虛線”。
財務管理：財務信息及財務報表管理。
會計核算。
資金管理。
投融資管理。
固定資產管理。
成本費用管理。
對外擔保管理。
預算管理。
預算管理通常在集團運營中與經營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預算編制與實施管理過程中，集團應提供預算管理的指導原則與細則。審計管理：
集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團的管理制度與流程進行管理。
如何確定集團財務權限？
在集團財務管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務管理權限。
綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：
明確集團公司定位。
四大體系方案篇九
為認真落實中央《建立健全懲治和預防腐敗體系2008－2012年工作規(guī)劃》、《河南省建立健全懲治和預防腐敗體系2008－2012年實施辦法》和《焦作市建立健全懲治和預防腐敗體系2008－2012年實施意見》，扎實推進我局懲防體系建設，特提出如下實施方案。
一、指導思想。
作中,體現(xiàn)到國土資源系統(tǒng)黨的思想、組織、作風、制度建設的各個方面。
二、工作目標。
一是反腐倡廉的體制、機制和制度建設與創(chuàng)新工作取得實質性進展；二是構建懲防體系的教育、制度、監(jiān)督、改革、懲處等工作基本進入規(guī)范化、制度化軌道；三是根據《博愛縣2008－2012年懲治和預防腐敗體系建設總體方案》中確定的各項任務，建立起我局懲防體系初步框架。通過深入開展“懲防體系建設”活動，使反腐倡廉的制度體系進一步健全，權力運行的監(jiān)控機制進一步完善，人民群眾對黨風廉政和反腐敗工作的滿意度進一步提高。
三、
工作任務。
（一）建立健全教育預防機制，筑牢拒腐防變的思想道德防線。
1.以局領導和中層干部為重點開展反腐倡廉教育；
2.加強面向全局干部職工的反腐倡廉宣傳教育；
（二）建立健全制度規(guī)范機制，充分發(fā)揮制度在懲治和預防腐敗中的保證作用。
3.建立并完善對權力制約和監(jiān)督的制度；
4.建立并完善規(guī)范國家工作人員從政行為的制度；
5.建立并完善對懲處損害群眾利益行為的制度；
6.完善反腐敗領導體制和工作機制；
（三）建立健全監(jiān)督制約機制，確保權力正確行使。
7.規(guī)范土地征收和使用權出讓制度；
8.嚴肅查處征收征用土地、礦產資源開發(fā)方面存在的違紀違法行為；
（四）建立健全查辦懲戒機制，充分發(fā)揮懲治的重要作用。
9.從嚴懲治腐敗；
10.嚴格依紀依法辦案；
11.重視和發(fā)揮查辦案件的治本功能。
四、實施步驟。
“懲防體系建設”活動分三個階段進行。
（一）制定工作方案階段（4月上旬至5月下旬）。認真學xxx省、市、縣關于懲防體系建設的意見和縣紀委十屆五次全會精神，結合實際，對照工作任務，明確工作目標和措施。
（二）落實推進階段（6月上旬至10月下旬）。按照制定的工作方案有計劃地開展工作，狠抓工作落實。在實施過程中，要理清工作思路，抓住工作重點，努力開拓創(chuàng)新，彰顯自己的特色。各項工作實施意見、制度、規(guī)定和辦法須及時上報縣懲治和預防腐敗體系建設工作領導小組辦公室審查備案。
（三）。
總結。
完善階段（11月上旬至12月中旬）。對開展我局懲防體系建設情況進行認真全面總結，寫出專題報告。于11月下旬組織專項檢查。在全面總結的基礎上，提出并完善2008－2012年建立健全懲治和預防腐敗體系的各項工作任務，使我局懲防體系更加科學化、系統(tǒng)化。
五、幾點要求。
（一）加強領導，形成合力。切實提高思想認識，將“懲防體系建設推進年”活動列入重要議事日程，與反腐倡廉各項工作結合起來，統(tǒng)籌兼顧，合理安排。局黨組加強對懲防體系建設工作的組織領導，黨政主要領導作為第一責任人，負總責、親自抓，分管領導主動出主意、謀思路、想辦法，抓好各項任務的落實。涉及相關科室共同承擔的任務，要發(fā)揚團結協(xié)作精神，發(fā)揮各自優(yōu)勢，互相配合，及時溝通，形成合力，共同做好工作，確保任務落到實處。
（二）分解任務，明確責任。將各自承擔的工作任務進行分解細化，明確責任人和完成時限，要結合實際，落實好懲防體系建設工作任務，真正做到兩手抓、兩不誤、兩促進。
促檢查。對檢查中發(fā)現(xiàn)未按工作進度完成任務或職責落實不到位、工作敷衍塞責的科室和責任人，將嚴肅追究責任。對工作中形成的典型經驗和好的做法，及時予以總結和推廣，以推動我委懲防體系建設的進一步完善。
二〇一〇年三月十九日。
四大體系方案篇十
比特網（chinabyte)1月28日訪談——集團管控一直就不乏關注的目光，特別是在經濟危機過后，央企“重組工程”即將推向下一個高潮之時。然而集團控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。如何利用信息化提高集團管控能力，已經成為當前集團企業(yè)特別是央企關注重點之一。
中國醫(yī)藥集團總公司是由國務院國資委直接管理的以醫(yī)藥分銷、醫(yī)藥和生物技術產品科研和生產為主業(yè)的中國最大的醫(yī)藥產業(yè)集團。旗下?lián)碛卸胰Y或控股子公司，國藥控股一家h股上市公司及天壇生物、國藥股份、一致藥業(yè)三家a股上市公司。2009上半年，集團在141家中央企業(yè)中營業(yè)收入排名第47位，利潤總額排名第40位。2009年銷售收入預計達到625億元。旗下?lián)碛袊幙毓珊鸵恢滤帢I(yè)兩個a股上市公司，中國醫(yī)藥集團作為中央企業(yè)中最大的醫(yī)藥健康產業(yè)平臺。2009年9月中國醫(yī)藥集團又與國內最大的生物制品生產商——中國生物強強聯(lián)手，業(yè)務涵蓋到醫(yī)藥產業(yè)的全產業(yè)鏈。
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經過多年、持續(xù)的集團信息化建設，國藥集團已經形成以集團為主的管理、決策、分析平臺，全國一體化的物流平臺，及各個子公司圍繞著主營業(yè)務建設的信息系統(tǒng)。為主營業(yè)務發(fā)展、集團精細化管理、集團管控，以及對市場快速響應、滿足國家救災防疫、突發(fā)事件的醫(yī)藥調撥提供了良好的保障。
國藥集團信息化專家組組長，信息化領導小組副組長，信息部副主任雷萬云博士在參加比特網(chinabyte)《cio百家講壇》欄目錄制時，就鄭重地告訴記者：“我們計劃在未來三年內全面完成了國藥集團it轉型。”
國藥集團信息化專家組組長，信息化領導小組副組長，信息部副主任雷萬云博士。
雷萬云視頻訪談。
國藥集團是由原來分布在全國各地的醫(yī)藥批發(fā)站等國資企業(yè)，通過長時間的重組、并購、整合形成。分散、孤立的信息系統(tǒng)各自為政，隨著集團業(yè)務戰(zhàn)略的明確——打造一個“貿、科、工一體化”的一個醫(yī)藥行業(yè)航空母艦，與之相統(tǒng)一的信息化戰(zhàn)略也隨之明確。
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“從信息化管控體系、信息化的標準體系和重點、關鍵項目的建設入手，實現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一建設，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一標準?！崩兹f云說：“要落實集團的信息化戰(zhàn)略必須有一個強有力的管控體系，也就是信息化的管控體系。這也是這幾年我們致力于建設的軟環(huán)境，它是一個組織體系，包括制度和各項措施，以提升集團信息化的執(zhí)行力?！?/p>
國藥集團“1567工程”
在國藥集團，管控與服務信息化平臺和集團的主數(shù)據管理系統(tǒng)——也叫國藥編碼系統(tǒng)，部署在了集團層面，由各分支機構共享。而醫(yī)藥一體化分銷、物流平臺部署在了集團最大的控股公司——國藥控股。其它各相關公司的主營業(yè)務系統(tǒng)，則分別部署在了二級和三級公司。正是這樣的it架構促使“集中管理”與“分散經營”得以融合，統(tǒng)一的平臺解決了信息不對等問題，分散的業(yè)務系統(tǒng)又確保了經營的靈活性。
根據集團的發(fā)展戰(zhàn)略、管控情況、主營業(yè)務的構成和中央企業(yè)的精心收集。
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實際狀況，尤其是在“后危機”時代以及新醫(yī)改體制之下，國藥集團未來三年內將逐步完成對各大信息系統(tǒng)平臺的遷移和建設，最終完成集團信息化規(guī)劃目標——1567工程。
雷萬云為比特網(chinabyte)記者詳細解釋了“1567工程”的含義?！?”指的是建立統(tǒng)一信息管理與集成平臺，也就是管理決策分析平臺，集團信息化建設將在這個統(tǒng)一的業(yè)務協(xié)同、信息集成與共享的平臺基礎之上進行。集團總部，二級公司，甚至三級公司領導以及業(yè)務管理部門都在這個平臺上對相關業(yè)務進行管理與控制。
“5”是指落實五大業(yè)務一體化應用系統(tǒng)。五大系統(tǒng)是根據集團業(yè)務戰(zhàn)略梳理區(qū)分而來，包括了商業(yè)——物流、零售、分銷一體化系統(tǒng)，科技一體化系統(tǒng)，工業(yè)——醫(yī)藥工業(yè)、中藥材工業(yè)和器械工業(yè)一體化系統(tǒng)，工程服務一體化系統(tǒng)和會展服務一體化系統(tǒng)。
國藥集團的六大信息化體系，也就是“1567工程”中的“6”。集團將通過六個方面進行信息化建設，包括信息化應用體系、信息體系、技術體系、標準體系、安全體系，及it管控體系。
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控。
國藥集團的“1567”工程編織了一張無形的信息化網絡，各子公司在集團統(tǒng)一信息管理和集成平臺上進行管理、決策、分析，使數(shù)據更加完整、準確、及時，實現(xiàn)了集團的有效管控。
標準化與價值網絡。
“世界競爭格局的變化和加劇，導致現(xiàn)代企業(yè)間的競爭，不再是點對點的競爭，鏈條對鏈條的競爭，而是網絡對網絡的競爭。基于現(xiàn)狀，國藥集團提出了構建醫(yī)藥行業(yè)全產業(yè)鏈醫(yī)藥健康平臺，包括有貿、科、工等不同的板塊，以及不同的產業(yè)鏈。”雷萬云用價值網絡的概念定義了新一輪企業(yè)競爭。而國藥集團的信息化價值網絡則是強調了縱向的集團一體化管理和橫向的產業(yè)鏈協(xié)同。
將信息化價值網絡落實到集團it架構上，縱向體現(xiàn)為綜合管理、決策分析、共享服務平臺，而橫向產業(yè)鏈協(xié)同指的是商業(yè)一體化平臺、工業(yè)一體化平臺、科研一體化平臺、會展服務一體化平臺及工程一體化平臺。平臺與平臺間同樣存在著協(xié)同，通過集團管控一體化平臺將產業(yè)鏈有效串聯(lián)，通過信息集成、應用集成，以及基于soa流程集成，最終形成完整的國藥價值網絡。
雷萬云認為：“集團企業(yè)一體化管控體系的前提是信息一體化。
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在實現(xiàn)戰(zhàn)略之前，必須確保信息的一體化，而信息一體化的基石則是標準體系的建設?！?/p>
國藥集團近年來，非常重視標準體系的建設，發(fā)布了集團標準體系框架，并形成了以國藥編碼為主的信息標準體系。隨著醫(yī)藥監(jiān)管及醫(yī)藥行業(yè)質量監(jiān)管的深度發(fā)展，通過幾年來的積累，已經形成十六萬條的國藥編碼庫，其中包括有藥品編碼，客戶和供應商編碼等。在信息推進的過程中，標準體系已嵌入到各三級公司的主營業(yè)務系統(tǒng)，有效地支持了集團一體化管理的信息集成共享需求，為集團的信息共享打了一個良好基礎。2010年國藥集團還將通過升級、改造集團主數(shù)據管理系統(tǒng)進一步支持集團標準體系的建設。
2009年9月中國生物并入國藥集團后，一體化標準的it平臺，也使得原本撓頭的it對接成為了水到渠成的事情。國藥集團計劃今年將醫(yī)藥工業(yè)產品板塊，包括新進的生物制品板塊的編碼和標準體系增加到集團的主數(shù)據庫中，為新生物板塊一體化建設打造同樣良好的標準化基礎。
cobitit管控架構。
雷萬云曾經說過“主營業(yè)務和信息化融合才能形成自己的核心競爭力，而不是局部考慮某一塊的業(yè)務或局部建立erp就能夠完成”。
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這個觀點更加適用于集團企業(yè)，尤其是環(huán)境復雜、結構復雜的“央企”。
在雷萬云看來兩化融合，首先是對外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)的組織、流程的深刻認識。在認識、理解的基礎上要把企業(yè)戰(zhàn)略逐步分解、落實形成信息化戰(zhàn)略，而這個過程就是兩化融合的過程。
第二，it系統(tǒng)要有敏捷度和可見度，尤其是大規(guī)模性的集團企業(yè)。需要落實自上而下的管控體系，在信息化戰(zhàn)略制定和系統(tǒng)建設過程中要重點關注它的敏捷度和靈活性。根據戰(zhàn)略不斷更新流程，升級系統(tǒng)，使系統(tǒng)與業(yè)務不斷的融合。
雷萬云特別強調，在落實戰(zhàn)略的過程中要不斷完善it管控體系，這個過程就是融合能力提升的重要標志，也是信息化發(fā)展的執(zhí)行力。國藥集團的it管控體系架構參照了美國it治理研究院的cobit模型，它重點關注企業(yè)需要什么，而不是企業(yè)需要如何做。cobit從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、運營層面給出了對it的評測、量度和審計方法。最后是符合行業(yè)、集團特點的標準體系建設。
通過it管理控體系的不斷完善，使得國藥集團信息化與企業(yè)業(yè)務高度融合，從而形成企業(yè)的核心競爭力，而這則是其它公司和集團模仿不了的。
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集團信息化建設四部曲。
在采訪的最后，比特網(chinabyte)記者問到集團企業(yè)信息化建設思路與單一體制企業(yè)相比有何特別之處。雷萬云基于國藥集團信息化建設經驗概括出了集團信息化建設的四部曲。
首先，從集團發(fā)展戰(zhàn)略到信息化戰(zhàn)略的映射、落地，并加強信息化戰(zhàn)略管理。要不斷、持續(xù)完善集團信息化規(guī)劃，將企業(yè)規(guī)劃通過信息化落實形成企業(yè)戰(zhàn)略的管控能力。
第三、建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎。對集團企業(yè)來說要進行信息的集成共享，要有比較科學、完善的標準體系，這是信息化建設的重要內容。有些企業(yè)管理者往往覺得標準體系構建時間長、見效慢，但在企業(yè)并購、重組的關鍵時刻，缺乏信息化標準體系的集成或一體化應用是沒有法進行的，形成信息孤島也是cio們的無奈之舉了。如果這方面做好了，集成共享則成了水到渠成的事。
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統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準。
國藥集團近年來遵循集團信息化建設四部曲的指導，信息化得到了全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展。2010年集團還將進一步完善管控體系建設，完成集團管理、決策分析系統(tǒng)建設，及商業(yè)板塊bi系統(tǒng)的升級改造。主數(shù)據系統(tǒng)的升級改造也將在2010年完成，主營業(yè)務系統(tǒng)將逐步升級成一體化erp系統(tǒng)，完成國大藥房一體化零售業(yè)務系統(tǒng)、一體化的分銷、物流系統(tǒng)，國藥外貿的醫(yī)藥進出口外貿平臺系統(tǒng)，一體化中藥材科研、種植、流通平臺，以及一體化的工業(yè)erp系統(tǒng)建設。
最后雷萬云說：“未來三年內我們將完成集團1567工程建設，為國藥集團進軍世界五百強打造強有力的信息化保障?！?/p>
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四大體系方案篇十一
1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規(guī)范員工的工資確定與調整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰(zhàn)略為導向，強調競爭性薪酬管理辦法。
2.薪酬管理程序：
2.1制訂薪酬管理原則與戰(zhàn)略;。
2.2進行崗位分析與評價;。
2.3薪資制度結構確定;。
2.4制定薪酬等級與標準;。
2.5執(zhí)行薪酬制度，控制和調整。
3.原則。
3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實際現(xiàn)狀的需要。
3.2公平合理、充分體現(xiàn)價值與責任。
3.3員工收入與個人工作業(yè)績和公司整體經濟效益相聯(lián)系。
3.4妥善處理積累與消費、長期利益與短期利益的關系，形成企業(yè)經營持續(xù)發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。
3.5參考勞動力市場工資指導價位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。
3.6在本制度確定的職位類別和工資范圍內，由總經理根據員工的能力和業(yè)績來核定員工工資。
3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關協(xié)議辦理。
2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經營工作業(yè)績進行評估并發(fā)放相應的薪酬。適合總經理、副總經理、總經理助理、各類總監(jiān)等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長、部門經理級納入年薪制的范圍。
3、實行等級工資制的是公司內除實行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。
4、特聘人員的薪酬參照工資特區(qū)的有關規(guī)定。
1、年薪制(基數(shù)按公司與個人簽訂的合同計算)。
1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。
1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)。
1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據經營指標的完成情況考核發(fā)放(具體指標按任務指標合同)。
1.4超額獎金，按年初簽訂的任務指標合同，是超額完成部分的獎勵。
2、等級工資制。
2.1公司工資等級共分21級(詳細見下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個人年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見公司福利發(fā)放辦法)。
2.4浮動工資與月度績效考核結果掛鉤，是個人工作中業(yè)績不同的價值體現(xiàn);與經營利潤、銷售額、銷售額達成率、銷售毛利率、損耗率、周轉率、行政指標等幾個關鍵指標相聯(lián)系，具體按公司【績效考核辦法】執(zhí)行。試用期、臨時員工不參加每月的績效考核。
3、特聘人員的薪酬參見工資特區(qū)的有關規(guī)定。
1、設立工資特區(qū)的目的-n~&r'v)o*p。
設立工資特區(qū)，使工資政策重點向對企業(yè)有較大貢獻、市場上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場接軌，提高企業(yè)接觸外界先進管理理念的機會，提高企業(yè)對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。
2、設立工資特區(qū)的原則。
2.1、談判談判談判原則：特區(qū)工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定。
2.2保密原則：為保障特區(qū)員工的順利工作，對工資特區(qū)的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。
2.3限額原則：特區(qū)人員數(shù)目實行動態(tài)管理，依據企業(yè)經濟效益水平及發(fā)展情況限制總數(shù)，寧缺毋濫。
3、工資特區(qū)人才的選拔。
特區(qū)人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規(guī)劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場競爭激烈的稀缺人才。
4、工資特區(qū)人才的淘汰。
針對工資特區(qū)內的人才，每季度根據合同進行完成目標考核。#i%z4h4s+b有以下情況者自動退出人才特區(qū)：
4.1考核總分低于預定標準;。
4.2人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才。
5、特區(qū)人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執(zhí)行。
1.公司工資調整原則是整體調整與個別調整相結合。
2.整體調整：公司董事會在堅持工資增長幅度不超過本公司經濟效益增長幅度，職工平均實際收入增長幅度不超過本公司勞動生產率增長幅度的原則下，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略及勞動力市場工資變化水平，確定年度工資調整方案和工資調整幅度。
3.個別調整：是根據員工個人績效考核結果進行晉級(職)、降級(職)或內部調動(調崗)的工資變動。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。
4、若員工崗位發(fā)生變動，則員工工資及考核比例在崗位變動次日相應隨之變動。
1.員工工資實行月薪制，考勤計算區(qū)間為每月1號—30號。工資支付時間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時，則提前至最近工作日或推后至節(jié)后第一個工作日支付。
2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：
2.1員工個人工資所得稅;。
2.2應由員工個人承擔的住房公積金;。
2.3應由員工個人繳納的養(yǎng)老保險。
2.4應由員工個人繳納的失業(yè)保險費用;。
2.5應由員工個人繳納的醫(yī)療保險費用。
2.6與公司訂有協(xié)議應從個人工資中扣除的款項;。
2.7法律、法規(guī)規(guī)定的以及公司規(guī)章制度規(guī)定的應從工資中扣除的款項。
3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：
實發(fā)工資=月工資標準/21.75*實際工作天數(shù)。
4.試用期間工資按當時協(xié)商的方式發(fā)放。
5.公司設立總經理特別獎勵基金，獎勵公司績效表現(xiàn)優(yōu)異的員工。具體數(shù)額由董事會確定。
1.本方案由人事部編制并負責解釋。
2.對于本方案所未規(guī)定的事項，則按人事部的管理規(guī)定和其他有關規(guī)定執(zhí)行。
四大體系方案篇十二
(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
(四)企業(yè)總經理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
(一)公平性的原則。
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)認可性的原則。
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
(三)公正性的原則。
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
(四)適度性的原則。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產生強烈的激勵作用。
(五)平衡性的原則。
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
(一)薪酬總額釋義。
薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達到年度經營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的標準，是根據企業(yè)的經營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經營效益情況等因素綜合決定的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
(二)薪酬總額的構成。
企業(yè)薪酬總額由以下六個部分構成。
1.高層經理薪酬總額。
2.總經理基金。
3.預留薪酬。
4.保險福利。
5.特殊職位津貼。
6.可支配薪酬總額。
(三)高層經理薪酬總額。
這是指實行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業(yè)年度的經營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據企業(yè)目前政策。
(四)總經理基金。
1.使用范圍。
(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;。
(2)企業(yè)對外交誼的招待與禮品費用;。
(3)根據行業(yè)(市場)薪酬水平，調節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經理基金的確定。
3.總經理基金的使用。
企業(yè)總經理擁有該基金的使用決定權，部門經理和其他高層經理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
(五)預留薪酬。
1.使用范圍。
依據企業(yè)年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額。
2.預留薪酬的確定。
每財務年度開始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用。
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，企業(yè)總經理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經理批示后，由人力資源部備案。
(六)保險福利。
按照企業(yè)福利管理體系設計方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，企業(yè)完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照企業(yè)“福利管理體系設計方案”。
(七)特殊職位津貼。
1.使用范圍。
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：
(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內的人員。
(2)各類休假期內的人員。
(3)臨時抽調執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
(八)可支配薪酬總額。
用于核發(fā)企業(yè)員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
四大體系方案篇十三
薪酬是員工因向所在的組織提供勞務而獲得的各種形式的酬勞。小編整理的薪酬體系設計方案，供參考！
杰克c.弗朗西斯（jack s）曾說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！?/p>
從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統(tǒng)設計也越來越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點。
實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則（外部公平原則）、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
這一環(huán)節(jié)有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統(tǒng)過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業(yè)績指標以及相關工作信息進行書面描述。
第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統(tǒng)達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業(yè)內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統(tǒng)一的職位評估標準。常見的崗位評價方法有因素法和點數(shù)法，如：國際標準職位評價系統(tǒng)（ispes）、海氏職位評估系統(tǒng)、美式職位評估系統(tǒng)等，無論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。
理論上用能力素質模型比較專業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質模型有一定的難度，在實際操作上可以簡化，采用顯性的因素評定法，如學歷、專業(yè)、工作經驗、技能、素質等，企業(yè)可以根據實際情況確定相關因素。這一環(huán)節(jié)有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。
通過各種正常的手段獲取相關企業(yè)相關職務的薪資水平及相關信息后，進行統(tǒng)計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。調查的數(shù)據包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
任何企業(yè)都會關心“到底按什么樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史數(shù)據推算法、損益臨界推算法、勞動分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是采用領先策略還是采用跟隨策略。
一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。
在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價值評估）決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個區(qū)間，而不是一個點。相同職位的不同員工由于在技能、經驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級?？冃ЧべY占崗位工資的一定比例，至于比例的多少企業(yè)可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩(wěn)定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現(xiàn)為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。績效工資的確定與公司的績效評估制度密切相關。津貼福利可以根據國家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。
在整個薪酬設計過程中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。
在組織系統(tǒng)方面，一般企業(yè)要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設不同的委員會（如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會）來加強保障?？冃匠旯芾砦瘑T由公司主要領導和部分職能部門負責人與職工代表組成，是公司績效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策；負責對主要人員的考核事宜；負責技術能力、崗位價值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。
指標系統(tǒng)有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統(tǒng)和評估方式，二是指績效考核指標系統(tǒng)和考核方式。指標系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價值觀和企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實現(xiàn)有可靠的保證；明確考核基準；通過層層分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個崗位員工的努力方向。
評估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個科學、完整的考核系統(tǒng)，通過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。
支付系統(tǒng)的關鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現(xiàn)支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節(jié)；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規(guī)范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規(guī)范化。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
企業(yè)薪酬結構存在問題，而不僅僅是水平問題
中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專家愛德華·海曾提出“職務的現(xiàn)狀構成”概念，根據職務責任因素與智能和解決問題的能力兩個因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經理等；“平路”型，如會計、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據此同方向確定薪資水平。
而中國企業(yè)的薪酬實踐，與上述職務類型走向正好相反，是“低級職位領先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實，為低端職務支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：低端職務人員眾多，總成本相當大；市場上此類人員的供給大于需求；這類員工的替代成本很低；這類員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務人員，其薪酬卻相對職務特性較低。著名經濟學家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設計問題，即不單是水平問題，主要是結構問題。
企業(yè)在制定薪酬計劃時，設計人員不是先考慮薪酬方案要實現(xiàn)什么目的，指導政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導思想和原則?；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點、發(fā)展目標、經濟實力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問題。
企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯(lián)性，同時也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時期設計這些制度的人也不同。因而會導致薪酬制度結構設計不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問題。
這一點在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進入企業(yè)的人才因為業(yè)績好而獲得的加薪機會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產生極大不滿，進而離開企業(yè)，導致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。
四大體系方案篇十四
鑒于項目物業(yè)目前運行的薪酬體系結構單一、缺乏激勵機制，在吸引優(yōu)秀人才、激勵員工業(yè)績和成長、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿足項目物業(yè)發(fā)展需要，在對原有薪酬體系的基礎上進行了研究和探討，結合物業(yè)行業(yè)特點和公司的實際情況，提出本激勵性薪酬體系設計方案。
制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發(fā)揮主觀能動性，通過個人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益，把員工個人與公司的短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來。
1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則。
本體系首先體現(xiàn)的是效率優(yōu)先原則，即把崗位對公司發(fā)展貢獻大小和員工工作業(yè)績作為分享收益、獲取報酬的第一評判標準；同時考慮多方面因素，把員工間的收入差距控制合理的范圍之內，一定程度體現(xiàn)社會公平，有效地兼顧效率和公平。
2、激勵原則。
本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵員工重要手段應有的作用，即通過薪酬引導員工不斷提升自身技能、強化責任心和提高工作績效。
3、充分肯定原則。
雖然不同的員工之間相對能力有高低，但每個人都有特長的一面，都需要公司給予認同和肯定。本體系立求做到這一點，給予每一個員工肯定和認可，增強員工的歸屬感和忠誠度。
4、成本控制原則。
任何一個薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據公司的經營情況控制在一定的支付水平。
5、簡單易行原則。
工資計算未采用任何模型和函數(shù)，而是采取最簡單且適合實際情況的算術方法，從而使工資核算簡單易行。
項目物業(yè)員工薪酬（收入）由工資、獎金、福利三部分組成，具體項目如下：
工資：包括基本工資、崗位工資、績效工資、工齡工資、加班工資、補帖等。
獎金：包括全勤獎、年終獎、工作任務獎、特殊貢獻獎等。
福利：包括社會保險、商業(yè)保險（人身意外傷害險）、有薪假（包括病假、婚假、產假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節(jié)日慰問、工服等。
（一）工資。
1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報酬。為體現(xiàn)員工生存權利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺市最低工資）；基本工資隨當?shù)刈畹凸べY調整而調整。
2、崗位工資：崗位工資是根據工作崗位的相對貢獻大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報酬，具體標準見《崗位工資等級標準表》。
四大體系方案篇十五
本文以下將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系進行了分析與介紹，同時，針對其中的問題進行了改進與創(chuàng)新而提出了幾點有效對策，最后，本文以下將企業(yè)的薪酬設計過程進行了綜合闡述，從而為相關研究學者以及企業(yè)高層領導、行政部門提供一定的參考借鑒意義，從而有效激發(fā)本企業(yè)員工能夠積極參與到企業(yè)活動的信心，進而全面提高自身企業(yè)的綜合競爭能力水平而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目的。
企業(yè)能力與績效的可晉升薪酬體系是根據內部員工個人能力、所獲得獎勵、崗位工作年限、技能等級以及個人績效等要素，并且將上述能力以及績效進行量化而根據相應權重統(tǒng)籌設計，最終形成薪酬要素來設立的系統(tǒng)，企業(yè)可以通過此可晉升薪酬體系來對員工能力進行分值計算，從而以判定是否對其崗位、薪酬進行提升或降級處理。一般情況下，能力分值的計算需要按照下述幾個標準來進行，例如：管理類、技能類、技術類，如此一來，企業(yè)內部員工可以實現(xiàn)崗位晉升或者加薪酬的目的，與此同時，員工在不晉升崗位的情況下還可以實現(xiàn)提升薪酬待遇，這樣不僅有效緩解了崗位有限的矛盾問題，而且還有效激發(fā)了企業(yè)內部員工的工作積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多地經濟效益與社會效益。另外，能力與績效的可晉升薪酬體系的主要特征有以下幾點：首先，利用多元化的可晉升薪酬體系來放寬薪酬待遇，從而以激發(fā)企業(yè)內部員工參與企業(yè)經營活動的積極性，進而提升企業(yè)的綜合競爭能力;其次，這種體系有效地為員工們建立了管理類、技能類、技術類等職業(yè)晉升渠道，不僅有效幫助員工們實現(xiàn)了個人發(fā)展的目的，而且還使得企業(yè)員工們能夠對未來的目標有了清晰的認識;第三，基于能力與績效的可晉升薪酬體系是一種結果與過程有機結合的系統(tǒng)，使得企業(yè)員工能夠對能力與績效之間的關系有了全面的認識，在提升自身績效的過程中還需要不斷提高自己的能力，從而以適應企業(yè)發(fā)展的需求，另外，這種體系還使得員工的目光聚集到提升就業(yè)能力方面，而不是提升職位方面，從而使得員工能夠盡心盡力為企業(yè)經營發(fā)展而做出重要貢獻。
根據傳統(tǒng)企業(yè)晉升薪酬體系來看，幾乎以“軍事化管理”制度來嚴格劃分薪酬等級，一般情況下，薪酬等級可分為24層等級，如果一旦企業(yè)員工被安排在某個崗位工作上，其能力以及績效將被該崗位固定住，以至于其薪酬精神可能系數(shù)大大降低，這是由于企業(yè)內部薪酬序列位置是相對固定的，如果其崗位沒有變化，則幾乎沒有晉升加薪酬的可能性，因此，傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系不利于自身內部員工的發(fā)展，而且在一定程度上消除了內部員工的工作積極性，進而嚴重阻礙本企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)為了能夠實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，則需要對傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系加以改革與創(chuàng)新，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而使得員工的創(chuàng)新能力得以凝聚，為此，而推出了基于能力與績效可晉升薪酬體系設計方案，從而有效解決了上述所存在的問題，該體系中包括以下幾個構成部分，例如：績效工資、崗位工資、技術職務工資以及其他各種獎勵待遇等，其中崗位工資是員工從事某個崗位而擁有的固定工資，績效工資是根據企業(yè)的經營效益而結合所得的工資，而其他待遇是根據員工的具體表現(xiàn)而給予的鼓勵獎額，從而有效激發(fā)員工的工作積極性。
首先，企業(yè)需要對本內部組織架構等進行梳理清晰，以了解各個工作崗位的價值評估，從而以制定各個工作崗位的價值序列;其次，對企業(yè)內部員工進行定崗安排活動完畢后，需要對每一個員工進行一次初次評崗活動，根據員工的個人績效、工作年限以及技能等級等要素進行量化、計算處理，從而根據員工的表現(xiàn)而判定其崗位、薪酬等進行提升或降級處理;第三，人力資源管理部門需要每個月對員工進行一次績效考評，并且將員工的績效考評分值進行記錄，從而為本企業(yè)崗位等級分值以及晉升計劃而提供有力依據，進而有效激發(fā)企業(yè)內部員工的工作積極性，使得內部員工能夠在企業(yè)經營活動中不斷提高提升自身能力而做出重要貢獻，繼而有效提高企業(yè)的綜合競爭能力，而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
結語：綜上所述，本文以上將能力與績效的可晉升薪酬體系以及其特點進行了簡單的概述，并且將傳統(tǒng)的企業(yè)晉升薪酬體系以及改進對策進行了分析與陳述，最后，本文將企業(yè)的能力與績效可晉升薪酬體系設計過程進行了綜合闡述，從而有效提高企業(yè)員工的工作積極性，進而為企業(yè)贏得更高的經濟效益與社會效益。另外，筆者希望通過本文的敘述能夠為相關研究學者以及企業(yè)高層領導、人事部門等提供一定的參考借鑒意義，從而有效全面提高自身企業(yè)綜合競爭能力水平，進而推動本企業(yè)走向可持續(xù)發(fā)展道路。
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四大體系方案篇十六
金秋時節(jié)，又是留學咨詢的小高潮。在金融危機的背景下，出國留學雖成為不少畢業(yè)生的新選擇。然而，高昂的留學費用依然是阻礙準留學生順利出國的重要因素。盡管有人認為，中國的家長舍得為子女的教育投資，但在眾多行業(yè)普遍不景氣、預期收益不樂觀的大環(huán)境下，出國留學怎樣省錢，如何合理規(guī)劃顯得越來越重要了。
據統(tǒng)計，中國每年有1000萬高中生參加國內高考，但是優(yōu)質的國內高等教育資源十分有限，競爭越來越激烈。另一方面，中國每年有大約600萬的大學畢業(yè)生，今年的本科畢業(yè)生要面對更加激烈的就業(yè)市場的競爭壓力。
選擇海外名校留學深造的觀念，打造自己將來的就業(yè)競爭優(yōu)勢，已被很多的學生及其家庭所認可。因此，在當前及今后一段時間的經濟低迷期內，中國學生的留學熱情并不低，反而有上升的趨勢。關鍵的問題是要通過合理的規(guī)劃、提前的準備，來有效地降低出國留學的成本。
出國留學的成本不低，在當前的經濟環(huán)境下，更需要學生及其家長提前規(guī)劃、合理規(guī)劃。有四種方案，可以有效地降低留學成本。
美國高考sat考試成績，是國內高中生申請美國名校及獎學金的'最重要的依據。一般而言，國內高中生經過培訓后，可以考到1800分以上的分數(shù)，依據這一成績，考生就可在美國排名稍后的重點大學中，申請到一萬美元左右的獎學金?？忌朐诿绹Ｖ猩暾埅剬W金，sat成績要在2100分以上。
有效地縮短在海外院校學外語、讀預科的時間，這也是節(jié)省留學成本的重要途徑。托福和雅思是目前國內學生到海外留學必經的兩大留學考試。如果考生的托福成績在70分以上，或雅思的成績在6分以上，就可以實現(xiàn)免語言、免預科直讀本科的目的。這樣的話，就省去了再到國外學習語言的時間成本，經濟費用自然也就減少了。
節(jié)省和降低留學費用的另一個辦法是，國內學生選擇生活費用偏低的國外城市去留學。其實，美國、英國、澳大利亞等國家的公立大學的學費，在每一個國家中都差不多，好大學也遍布其國家各地。但各地的生活水平和消費水平相差很大。因此，在大學檔次差不多的情況下，如果要降低留學費用，可通過選擇那些生活費用偏低的地區(qū)。
除以上三個方法可以降低留學費用外，還可以采用分階段留學的方式實現(xiàn)留學費用的節(jié)省。具體方式有三類：第一階段，學生可以考慮費用較低的留學項目。比如，先在美國或英國的社區(qū)學院、?？圃盒Ｗx完前兩年的本科課程，然后在第二階段再轉至其所對應的大學完成學位課程。另外，學生可在國內選擇被教育部授權認可的中外合作辦學項目，完成課程后，再出國留學，學生可通過教育部網站獲知這些項目信息。此外，學生也可先在新加坡、馬來西亞完成前兩年的本科課程，再轉至相應的大學和國家完成學位課程。
從根本上說，學生的留學規(guī)劃實施得越早，留學成本越低；學生的留學準備越充分，外語水平越高，留學成本越低；學生的留學規(guī)劃越細致，選擇越科學，留學成本越低。
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