總結是人類進步的驅動力，是經驗的提煉和積累。如何養(yǎng)成良好的生活習慣？這是每個人都需要思考的問題。這些總結范文涵蓋了不同領域和不同階段的總結，希望對大家有所啟發(fā)。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇一
引子：整理資料的時候，偶然發(fā)現本科時寫的雙學位論文，借鑒了別人的很多東西，視角還是很超前的，當下很多企業(yè)人事部地位很低，因為把它只看做招人、用人、薪酬設計、績效考核的工具。其實不然，人事部應從企業(yè)戰(zhàn)略高度看，它的核心應放在育人和留人的層面上，而激勵正是這一核心的一個因子。
前言。
所謂人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等方面進行計劃、組織、領導和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的管理活動。
【1】其主體是人，客體也是人，員工激勵是企業(yè)人力資源管理的核心問題之一，直接影響企業(yè)績效。有關研究表明，如果能充分調動員工的積極性，那么他們的潛力將發(fā)揮到80%–90%,其中50%–60%是激勵的作用?？茖W的激勵有利于提高員工的忠誠度、培養(yǎng)員工的敬業(yè)精神、激發(fā)員工的創(chuàng)造力和營造良性競爭的企業(yè)文化。而在通常情況下，困惑管理者的是如何才能做好這一激勵工作。
本文認為，作為一名優(yōu)秀的管理者要做好激勵工作，首先應該從人性的角度、領導者的角度、組織的角度和整體性思維的角度去認識人力資源管理中的激勵。
人性是人類永恒的話題。在企業(yè)人力資源管理中，對人性的探求也是一個無法繞開的話題。誠如巴納德所言“我嘗試著繞開這些問題，把他們留給幾個世紀以來一直爭論這些問題的哲學家和科學家去解決。但我很快就發(fā)現，即使我們能夠避免對他們作出明確的解答，卻無法繞開它們?！?/p>
【2】事實確實如此，管理學須臾離不開對人性的關注，作為企業(yè)管理者對人性的認識也至關重要。以下便從人性的假設、人性的本質、人性與激勵三個方面分別談論這一問題。
（一）人性的假設。
關于人性的假設是一個古老的話題。
在中國古代，有“性善論”和“性惡論”兩種根本對立的人性理論。以孔孟為代表的儒家學派認為，人是“性本善”的，可以通過“教化”而使之遵從統治者制定的維護社會秩序的規(guī)范，使其所思、所想、所作、所為都符合禮儀規(guī)定，在統治方式上主張“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韓非子以“性惡論”為理論基礎，提出了他們的法治主張。
在古代西方，柏拉圖認為人的本質是由其靈魂決定的，靈魂分為三個部分，即情欲、理性和意志，人的理想狀態(tài)應該是靈魂三個部分的和諧一致，有理性控制一切。亞里士多德是柏拉圖學說的繼承者和集大成者，他認為人性是其靈魂的表現，對大多數人來說，人更接近野獸遠離神靈。多數人生來愚昧、懶惰、貪婪、殘忍。同樣，馬基雅維利也明確的指出文明人一定是肆無忌憚的個人主義者。他說：“人都是忘恩負義的、易變的、奸詐懦弱的、趨吉避兇的、貪得無厭的?！?/p>
【3】在現代管理思想中，對人性的假設先后出現過“經濟人”、“社會人”和“文化人”等幾種主要的人性假設。這是從人的社會屬性的不同側面對管理中的人性進行的概括?！敖洕恕奔僭O是古典經濟學的核心理念。在古典經濟學派的代表人物斯密看來，自利的動機是人類與生俱來的本性，人們正是懷著這種自利的動機去從事經濟活動的，但活動的結果卻是有利于他人和社會的。在管理領域，泰勒的科學管理理論、法約爾的一般管理理論、韋伯的官僚機構理論正式建立在經濟人假設的基礎之上的。
“社會人”假設由早期的行為科學學派即人際關系學派代表人物梅奧等人提出的。梅奧通過對霍桑實驗的理論總結，發(fā)表了《工業(yè)文明中的人類問題》和《工業(yè)文明的社會問題》等著作，提出了“社會人”的觀點。梅奧認為：第一，不能把工人看成單純的“經濟人”而要看成“社會人”，影響工人積極性的因素，除了物質條件以外，還有社會和心理方面的因素，這就是追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、和受人尊重等。第二，工作條件，工資報酬等不是影響工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取決于“士氣”，而“士氣”又取決于上下級之間和同事之間的人際關系狀況。第三，與“正式組織”相伴而生的還有各種“非正式組織”，“非正式組織”是以人們的社會情感為聯接的的紐帶而結成的自發(fā)性的群體，他有著特殊的慣例和傾向性，無形的左右著人們的行為?！吧鐣恕奔僭O揭示了人的多面性和復雜性，把對人的認識又推進了一步。
“文化人”假設是在信息社會初見端倪、知識經濟方興未艾、網絡化技術發(fā)展迅速、全球化趨勢不斷加強、各種文化相互激蕩的背景下提出的。20世紀80年代，隨著日本企業(yè)競爭力的迅速增強，許多學者開始對日本企業(yè)的管理進行研究，研究發(fā)現，促使日本企業(yè)快速增長的根本原因并不在傳統意義上的資本優(yōu)勢和技術優(yōu)勢，而是日本企業(yè)在其發(fā)展過程中形成的文化特征發(fā)揮了重要作用。
“文化人”假設的基本觀點是，人是文化的創(chuàng)造者，又是文化的產物，文化的基本功能是教育人、引導人、培養(yǎng)人、塑造人。正如斯皮羅在《文化與人性》一書中所說：“由于人類行為是由文化決定的，由于文化的變化很大，所以對人性所下的唯一正確的判斷是他的可塑性很大?！?/p>
【4】在“文化人”假設視野里，管理就是“一個合作的群體，將各種行動引向共同目標的過程，但每個群體行為都要受價值觀的支配。”
【5】這種理論強調，作為“文化人”的員工，是具有價值觀念、道德規(guī)范、理想人格以及具有榮辱感、責任感、使命感的主體，他們思想深處積淀的文化定勢始終發(fā)揮著潛在的作用，制約著他們的觀念和行為。
（二）人性的本質。
無論是“性善論”還是“性惡論”，“經濟人”假設、“社會人”假設還是“文化人”假設，都只是對人性的片面認識，而并沒有真正揭示出人性的本質。
事實上，人性的本質主要體現在兩個方面：一是人性的現實性，二是人性的具體性。
就現實性而言，馬克思認為“人的本質不是單個人所具有的抽象物，在其現實性上，它是一切社會關系的總和?！?/p>
【6】對人性的研究必須從現實的社會條件出發(fā)，研究現實的社會關系的和歷史的人性。人的現實本質是社會關系，而個人獨特的實踐活動則形成自己的個性本質?！艾F實的人”總是歷史發(fā)展的人，任何社會必定表現為一種歷史性的存在，不同歷史時期的人會有不同的發(fā)展狀態(tài)。
“現實的人”不是一成不變的，而是受他們生產的物質條件的影響。馬克思說“個人怎樣表現自己的生活，他們自己也就是怎樣。因此，他們是什么樣的，這同他們的生產是一致的——即和他們生產什么一致，又和他們怎樣生產一致。因而，個人是怎么樣的，這取決于他們生產的物質條件。”
【7】現實的人不僅是進行物質生產實踐的人，而且是在一定的社會關系中從事實踐活動的人，所以現實的人不是一成不變的而是發(fā)展變化的人。
就具體性而言，人具有自然屬性、社會屬性和精神屬性，也就是說人在需求方面物質滿足、社會關系滿足、和精神滿足是同等重要的。物質滿足是基礎，社會關系滿足是生存必須，精神滿足是更高的追求和境界。心理學家馬斯洛的需要層次理論把人的需求按照由低到高的順序劃分為生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求五個層次，這一理論認為只有當每種較低的需求得到滿足以后才能進入下一個較高層次的需求。也就是說，人性是具體的，其基本的自然屬性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社會屬性、精神屬性，即社會需求、尊重需求和自我實現需求的邁進。
因此，從根本上說，人的本質是現實的和具體的，在人力資源管理中對員工的激勵也應從人性的現實性和具體性出發(fā)。
（三）人性與激勵。
前面討論了人性的假設和人性的本質，作為一名管理者，除了必須對人性有深刻的認識，同時還要認識到人性與激勵的關系，從人性的角度激勵員工。
因此，在人力資源管理的具體實踐中，一方面，不能單純的從人性假設的角度出發(fā)片面地以經濟人（或社會人或文化人）的角度實施激勵；另一方面要從人性的本質出發(fā)，從具體性和現實性出發(fā)，既要從物質方面考慮激勵，如通過物質獎勵、補助、福利、獎金等方面激勵員工，又要充分考慮人的精神方面的激勵，如對人的關愛、支持、贊揚等方面激勵員工。
在具體操作上，既要建立公平、合理、量化的績效評估體系，確立平等的激勵標準，又要制定合理的薪酬戰(zhàn)略，適當提高薪酬總水平，既要實施精神激勵，滿足員工從物質到精神升華的需要，又要給員工成長的空間和自我實現的空間。總之，真正讓員工感受到一種對人的管理、為了人的管理、依賴人的管理、以合乎人性方式進行的管理和以員工為評價主體的管理的人本管理方式。這樣的管理方式和激勵方式才能真正的有效用。
“領導”是一種以權力為基礎，影響組織成員實現共同目標的`過程和活動。
學者們對領導的定義并不是完全一致的。有人把領導的實質看做是一種追隨關系，認為正是一些人需要和愿意追隨某個人，才使得他成為一名領導者；有人把領導看做管理人員指導和影響其下屬的行為以符合其職務的原定計劃，同時注意和了解他們在按計劃工作的過程中存在的問題和遇到的困難；還有人把領導看作是某個人對一些人進行影響以實現特定目標的過程；更有人把領導看作是一種用以實現人們的目標和愿望的手段和能力。
不管怎樣，領導在整個企業(yè)管理中起著至關重要的作用，而在人力資源管理中領導對下屬的激勵作用更是不容忽視。以下以領導為視角從授權與激勵、公平與激勵、形象與激勵三個方面分別展開論述。
（一）授權與激勵。
所謂“授權”是指在企業(yè)內由上而下分派任務，并讓他們對所要完成的任務產生義務感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當然，分派的任務是實施一項已經制定的決策，并且所授予的權力本質上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。
授權意味著領導對下屬的信任和對下屬能力的肯定，合理的授權對下屬具有巨大的激勵作用。從授權的合理性來說，一方面，領導要大膽地放權，支持、鼓勵并激發(fā)下屬的潛力，使下屬具有參與權、商量權及決定權，讓下屬充分認識到自己的價值，這樣才能激發(fā)他的動力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否則容易導致下屬的不滿和抵觸情緒，偏離激勵預期。
需要注意的是，領導者向下屬授權時必須準備好承擔可能由此而產生的一切風險，授權絕不是為了推卸責任。此外，任何一經授予下屬的自主權都不能超越上級授予他自己的職權范圍，這樣他才能在必要時站出來承擔責任。同時，在引導下屬作為群體和個人進入決策過程之前，領導者必須仔細考慮在授權下級后還應不應當參與決策，他首先要弄清自己繼續(xù)參與是否有利于解決問題，有些情況下領導者最好徹底放手，不要在授權后再加干預。但一般說來，領導者和上級經理總可以對決策有所貢獻，所以不必故意繞著走，只是這時領導者最好只扮演一名普通成員的角色。
總之，只有這樣的授權才能真正地激發(fā)下屬的活力和創(chuàng)造力，使下屬不斷地發(fā)掘其潛力，盡職盡責并作出不菲的業(yè)績。
（二）公平與激勵。
對領導者而言，加強企業(yè)的公平管理能創(chuàng)造一個和諧的企業(yè)環(huán)境，同時能增強員工的公平感、增強工作滿意度，激發(fā)員工的工作積極性。
員工公平觀是影響和決定員工公平認識、評價和行為傾向的內在觀念系統。它是穩(wěn)定的認識和心理傾向，制約著員工對企業(yè)管理行為的公平判斷和公平感受，進而對員工的工作行為和業(yè)績產生影響。一個公平的環(huán)境下可以有效地激勵員工的工作積極性。
美國行為科學家亞當斯提出了公平理論，又稱“社會比較理論”，該理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。
其實，不僅在報酬方面是這樣，在其他方面如任務分配、工作評價等方面也是這樣的。因此，作為領導者在對員工激勵方面，一定要讓員工有一種公平感。一方面要把員工當作一個平等的主體，不是當工具，當簡單的生產要素看，而是把他當作一個有他的文化背景、有價值觀、有需求的一個活生生的人，不是把領導的欲望強加到員工身上；另一方面，要進行合理的人才資源調配，創(chuàng)造新的工作環(huán)境，讓員工在一種公平的工作環(huán)境下工作；再者，要幫助員工正確了解自己和他人的投入和收益比，公平的對待員工，盡量在組織內部做到過程和結果的公平。這樣才能充分發(fā)揮領導的激勵作用，才能提高員工的積極性。
（三）形象與激勵。
這里的形象是指領導者的形象，所謂領導者的形象，即其素質、能力、水平、威信的綜合表現，是一名領導者氣質、精神、信譽及其基本價值觀念的反映，同時，也是員工對領導者進行判斷的重要依據。
一個具有良好形象的領導者，由于此種威望而必然會影響和激勵下屬、吸引下屬追隨自己，通過和自己的親密合作干出不菲的業(yè)績。相反，一個形象差的領導則會不斷拉大與下屬的距離，最終會使整個團隊分崩離析。
領導者的形象主要有內在形象和外在形象，內外形象都能對員工產生激勵作用。
內在形象是指領導者所具有的特質。有的學者認為其特質主要包括智力水平、男子氣、適應能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的學者則傾向于尊崇智力水平、自信心、決心、正直和社交能力等。戈爾曼主張，“有效的管理自己以及自己與他人之間關系的能力即情商是早就領導者的關鍵因素，它包括自我意識、自我管理、社會認知、社交技能等。”
【8】事實上，就領導者的內在形象而言，真正能夠對下屬起影響和激勵的主要有：行業(yè)和專業(yè)知識、在公司與行業(yè)中的人際關系、信譽與工作記錄、能力和技能、個人的價值觀和道德因素、進取精神等。
【9】個人魅力型的內在形象，會使下屬敬重、佩服、服從并積極地追隨領導者，對下屬的行為有巨大的激勵作用。
領導者的外在形象則主要指領導者對人和對事的關心行為，這主要是從領導者行為角度而言的。領導者的行為對員工的激勵至關重要，領導者要做到自生廉潔、公正不偏、不任人唯親，要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，要注意與員工的情感交流，使員工真正地在企業(yè)的工作得到心里的滿足和價值的體現，這樣才會激勵員工不斷地努力、進取。
組織是一種復雜的，追尋自己目標的社會單元。管理學家巴納德對組織下的定義是：組織是一個下協作的系統。巴納德指出，一個協作系統是由許多個人組成的。但個人只有在一定的相互作用的社會關系之下，同其他人協作才能發(fā)揮作用。個人對于是否參加某一協作系統（即組織）可以做出選擇。他們的這種選擇是以個人的目標、愿望、推動力為依據的。
【10】由此可見，組織作為一個整體或系統，在人力資與管理中對員工的激勵作用是不可忽視的。以下便以組織為視角從目標與激勵、學習與激勵、文化與激勵三個方面論述人力資源管理中的激勵。
（一）目標與激勵。
明確的目標是走向一切成功的起點，德魯克認為，管理者應該通過目標對下級進行管理，即進行目標管理。這一概念所表達的是這樣一種管理原則：使個人的力量和責任心充分發(fā)揮出來，使人們的注意力和努力指明共同的方向，建立起協作關系，并使個人目標和公共利益相互協調，使組織各項活動都圍繞目標的實現而統籌運作。
【11】對組織而言，目標是組織發(fā)展的持久動力。明確的組織目標是激勵員工的重要手段。具有明確的組織目標才能使組織中的個體有明確的工作目標和方向，才能有利于組織中個體間的交流和溝通。
值得注意的是，組織目標必須在組織成員可接受的范圍之內，太高太遠的組織目標不僅不能對組織成員起到激勵作用，反而會使組織中的成員感受到挫折感和壓抑感，從而在行動上背離組織目標，影響整個組織的發(fā)展。
因此，通過目標激勵員工，首先讓每個人的目標與組織目標有機結合。管理者應與下屬進行溝通，使職工理解個人目標與組織的關系。其次，使用圖表引導目標。圖標是一種引導個體目標向組織目標邁進的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來反映組織的現狀和未來發(fā)展方向，以此來吸引和引導員工向著明確的組織目標去努力。再次，讓目標充滿樂趣。其實質是不要讓員工認為這是組織強加給他的壓力，而是使他們充滿興趣的認為這是個人目標的一部分。最后，目標一定要有期限，人們總是關注明確期限和明確要求的事情，而對沒有明確期限的事情會無限期的拖下去。
所以，作為管理者，在分派具體目標的同時，一定要注意明確的時間期限，這對員工的鞭策和激勵作用是極其重要的。
（二）學習與激勵。
一個企業(yè)如欲發(fā)展壯大，那么它的學習速度就必須快于外界環(huán)境變化的速度。在一個組織中，員工都是組織的核心，只有通過組織學習激勵員工，突破工業(yè)時代嚴格的等級制和機械化人力資源管理，實施“知識網絡化”人力資源管理，才能使組織充滿生機和活力。
通過組織學習和學習型組織，就會發(fā)揮員工的生命潛能，創(chuàng)造超乎尋常的結果，從而使員工由真正的學習中體悟到工作的意義，追求心靈的滿足與自我的實現，并與周圍世界產生一體感。
彼得圣吉在《第五項修煉：學習型組織的藝術與實務》一書中論述，學習型組織具體包括如下內容：自我超越、改變心智模式、建立共同愿景、團隊學習。
【12】這里的團隊學習也就是組織學習，通過團隊學習可以系統的解決問題，采用新的方法進行試驗，使員工從自己過去的實踐中學習，從他人的經驗和優(yōu)秀實踐中學習，在組織中迅速有效地傳遞知識等等。通過團隊學習，能夠使員工做到從未能做到的事情，重新認識這個世界及我們跟它的關系，以及擴展創(chuàng)造未來的能力。
因此，從組織的角度看，一個企業(yè)在人力資源管理中需要確立一種建立在戰(zhàn)略目標和組織內各階層支持之上的知識管理框架，確立一種知識共享型文化，創(chuàng)造一種新的交流模式，拋棄舊的文化障礙，通過組織學習，建立一種更密切的工作關系，在組織學習中使不同個人的行為受到激勵。
（三）文化與激勵。
組織文化也叫企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。
組織的發(fā)展離不開組織及其對員工的價值觀、組織精神、組織使命和組織形象的培育與塑造，這是組織得以持續(xù)發(fā)展的重要保障。組織行為的效率主要根源于組織內群體是否具有共同的價值觀和行為準則，而這些對組織成員是極具激勵作用的。正如托馬斯彼得斯和羅伯特沃特曼所認為的那樣：“優(yōu)秀企業(yè)創(chuàng)造一個范圍廣泛的、令人振奮的共同價值觀，公司員工不斷改變自己以適應這個框架。員工在多大程度上為公司努力工作，取決于組織設立一個受歡迎的有價值的目標的能力。如果員工認同公司的目標，他們?yōu)楣咀龅呢暙I也就越多。這個目標來源于公司對產品的關心，提高質量的服務，鼓勵創(chuàng)新和奉獻精神?！?/p>
【12】一般而言，組織文化對員工的激勵作用主要表現為：
（1）目標導向功能。即有利于員工的價值觀念、思想觀念以及道德觀念等引向組織所確立的目標，使其變?yōu)橛绊憜T工心理和行為的無形力量。
（2）整合協調功能。即使員工形成共同的信念、理想和價值取向方面的激勵功能。（3）規(guī)范約束功能。即使組織上下一致信奉和遵循的無形的行為規(guī)則，包括價值觀、英雄人物、典禮儀式、文化網絡，這種規(guī)范約束無疑也是對員工的一種反方向激勵。（4）激勵輻射作用。
在一般意義上，人的潛能具有無限性。從組織中員工個體自我開發(fā)的視角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激勵”，這種力量才能發(fā)揮最大的功能。
【13】由此可見，一個組織應當明確員工的職位升遷，這不應僅僅是組織對員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標，最好是營造實現人才價值的文化環(huán)境。這種組織文化應強調以人為本、鼓勵創(chuàng)新和體現成就感，從而激發(fā)員工的工作熱情、發(fā)揮員工的聰明才智。健康向上的組織文化才能在企業(yè)中創(chuàng)造一種奮發(fā)、進取、和諧、平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，才能給員工塑造強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
整體性思維是一種思維方式，也是一種思維角度。整體性思維強調思維實在的關系特征的整體性，強調從事物的普遍聯系從全面的角度認識對象，但并不忽視部分與整體的內在的有機關聯性，并不排除對事物采取分析的方法。
前面說過，企業(yè)中人力資源管理的主體是人，客體也是人，人的潛力是無限的，但都需加以挖掘才能使之表現出來。
因而，在人力資源管理中激勵是至關重要的。之所以從整體性思維的角度看人力資源管理中的激勵，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、領導的立場和組織的視角三者看作對員工激勵的一個整體，不能前面強調其一。
另一方面，要認識到這三者之間的關系是相互包含、相互聯系具有統一性的。三者的共同目的在于都是為了更好的實現激勵，領導是組織中的領導，組織是有領導的組織，而人性又貫穿于整個組織活動。作為領導要更好的實現對員工的激勵，就必須充分的認識人性及其本質，還要從自我出發(fā)反思自我，又不能脫離整個組織。這樣才能實現合乎人性的、有效用的、有利于整個組織發(fā)展的激勵。
再者，是不忽視部分與整體的內在有機關聯性，通過對部分采取深入的分析，以便實現對部分的優(yōu)化組合而形成完美的整體。也就是說，通過對人性的視角、領導的視角、組織的視角分析人力資源管理中的激勵問題，目的是為了通過深化對這三方面的認識，以便采取合適、高效的激勵措施，真真實現對員工的激勵，發(fā)掘其巨大的創(chuàng)造力。
第四方面，是要啟迪管理者應從全面多角度去認識問題，從而加強其整體的認識能力，提高管理水平。也就是說避免在管理中的自我幻像的獨斷思維，從主客觀角度多方面考慮問題。只有從普遍的、全面的角度出發(fā)，才能有可能實現高效的激勵，才能發(fā)掘員工的積極性和創(chuàng)造力。
五、結語。
總之，對員工的激勵在企業(yè)人力資源管理中是至關重要的。在企業(yè)人力資源管理中，要做好對員工的激勵，就必須對人性、人性本質有明確的認識，領導者該從授權、公平、自我形象方面自我反思，組織中目標、學習、文化要受到重視。這就有求管理者能整體性、多角度的看問題，能有寬闊的視野。這樣才能形成一個具有凝聚力的、強有力的團隊，才能在今天激烈的競爭中立于不敗之地，才能創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。
參考文獻。
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[2]c.i巴納德《經理人員的職能》中國社會科學出版社版第7頁。
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[5]英約瑟夫梅西《管理學概要》遼寧人民出版社版第4頁。
[6]《馬克思恩格斯選集》第一卷24頁人民出版社1995年版。
[7]《馬克思恩格斯選集》第一卷72頁人民出版社1995年版。
[9]參見盧大振主編世界管理學名著導讀第346頁中國城市出版社版。
[10]參見孫耀君西方管理學名著提要第318頁江西人名出版社版。
[11]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社20版。
[13]參見彭新武主編管理哲學導論第178頁中國人民大學出版社2006年版。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇二
1、人的特殊性。
1、控制招聘環(huán)節(jié)風險。
2、重點做好培訓規(guī)劃及流程管理。
注重薪酬設計的公平性。為了保證薪酬制度的公平性，要注意以下幾個方面：企業(yè)的薪酬制度要統一和透明，能夠清楚明白的顯示員工報酬的計算來源。員工能夠理解并監(jiān)督薪酬制度開發(fā)和管理人員制定的薪酬政策和制度，并能在一定程度上參與政策的制定，減少懷疑和誤解，這樣企業(yè)薪酬制度的風險會大大降低，不公平感會顯著減少。
總之，人力資源管理是增強企業(yè)綜合實力的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)必須重視在人力資源管理過程中的風險防控工作，切實保障企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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[3]企業(yè)戰(zhàn)略、文化與人力資源管理模式的選擇--以戴爾公司為例[j].企業(yè)改革與管理，（3）。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇三
一、人力資源管理是企業(yè)文化建設的精髓眾所周知，企業(yè)文化是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，是凝聚企業(yè)員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，是企業(yè)在長期生產經營活動中，所培育形成的為廣大員工所接受的并共同遵循的、具有先進性與個性的價值觀和行為規(guī)范。同時，它又是受社會文化影響和制約的，以企業(yè)規(guī)章制度和物質現象為載體的一種經濟文化，是企業(yè)加快發(fā)展的最經濟的戰(zhàn)略資源。人力資源管理與開發(fā)的出發(fā)點和落腳點恰恰就是突出人本管理，把人力資源管理進一步系統化、層次化，形成新型的管理機制、高品位的文化氛圍和協調的分配體系，全面改善人力資本投資戰(zhàn)略方向，提升人力資源運行效率。所謂新型的管理機制，就是指企業(yè)堅持“任人唯賢”的選才用才理念。堅持“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平“的分配理念。反對“任人唯親”。反對平均主義，建立起以制度文化為基礎的人力資源管理體系平臺，積極創(chuàng)建學習型組織和優(yōu)秀的員工團隊，努力把人力資源提升為人才資源，形成有利于促進人才成長，有利于促進人才創(chuàng)新，有利于促進人才工作同企業(yè)發(fā)展相協調的工作格局。建立一套科學銜接企業(yè)文化的.人力資源管理開發(fā)體系，徹底把傳統的剛性管理轉向柔性管理，最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，已成為企業(yè)加快發(fā)展的必然選擇。
二、企業(yè)文化建設必須服務于企業(yè)的人力資源管理企業(yè)文化雖然不能直接為企業(yè)創(chuàng)造價值，但是，沒有良好的企業(yè)文化，企業(yè)就沒有長久的生命力。具有先進理念的企業(yè)文化，也必然具備了科學的人力資源管理理念，必定注重“以人為本”。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)管理和發(fā)展的軟法寶，有些的企業(yè)文化將“以人為本”的理念滲透到員工的思想和行動中，員工自覺地規(guī)范自己的行為，自覺地與企業(yè)同呼吸，共命運，從而使企業(yè)獲得一種源源不斷的生命力，提高企業(yè)凝聚力。企業(yè)形成了良好的人力資源管理氛圍，員工主動適應創(chuàng)新要求，不再抵觸企業(yè)改革，而是積極地配合企業(yè)的改革，有利于人力資源改革幾各項制度的順利執(zhí)行。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇四
摘要:隨著經濟全球化的不斷發(fā)展，中小型企業(yè)作為經濟體制中數量最為龐大的存在，是推進經濟不斷發(fā)展的重要性力量，中小型企業(yè)由于發(fā)展靈活、涉及面廣，在經濟生活中不僅是促進整體現代化的發(fā)展，同時也能夠緩解社會壓力，增加就業(yè)率，逐漸朝著經濟體制的主體發(fā)展。
對于中小型企業(yè)發(fā)展有著重要的影響作用的因素是人力資源的管理，人力資源一直是企業(yè)建設的根基，也是企業(yè)發(fā)展的關鍵，企業(yè)能否做好人力資源管理，決定著企業(yè)是否能夠合理開發(fā)出人才的優(yōu)勢，滿足企業(yè)的創(chuàng)新進步，這一點對于中小企業(yè)更為重要，但是目前我國中小企業(yè)的人力資源管理發(fā)展現狀并不是在一個成熟的狀態(tài)，存在著很多發(fā)展漏洞，導致中小企業(yè)無法有效的引領經濟體制的穩(wěn)步發(fā)展，這是急需解決的問題，首先需要在理論研究上下足功夫。
目前世界經濟進入更加全球化和多樣化的時代，經濟形式在朝著多元化發(fā)展，中小企業(yè)隨著市場經濟的自由化其地位也逐漸提高，成為市場經濟中必不可少的環(huán)節(jié)。
中小企業(yè)在改革開放實行后出現于國內，由于它豐富自由的特點滿足市場經濟的變化，其強烈的活力也能保持市場競爭，促進市場經濟的創(chuàng)新。
隨著科學技術的日益進步，經濟與科技的結合變得更加密切，中小企業(yè)作為自由的經濟力量，始終站在創(chuàng)新潮流的前沿，這就需要中小企業(yè)自身需要開闊的視野和強大的實力，能夠在時代的洪流中不被淘汰，站穩(wěn)腳跟。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇五
摘要:隨著我國經濟飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸增大。在各企業(yè)的人力資源部門，為了提高企業(yè)的核心競爭力，經常采用薪酬激勵機制激勵員工。由于企業(yè)的經濟效益與員工薪酬之間存在明顯的正比關系，所以適當提高員工的工資在一定程度上確實能夠提高企業(yè)的經濟效益。本文通過強調企業(yè)人力資源薪酬激勵機制的重要性，探討薪酬激勵機制的構建策略，旨在與同行進行交流，共同促進企業(yè)發(fā)展。
關鍵詞:人力資源；薪酬激勵機制；構建策略。
企業(yè)之間的競爭隨著社會經濟的發(fā)展逐漸增大，為了能夠在競爭中勝出，各企業(yè)只能在不斷提高自身產品質量與服務的同時，提高企業(yè)內部的競爭力[1]。一個企業(yè)只有在外部與內部的競爭力都強于其他企業(yè)，才能贏得競爭的比賽。而在人力資源管理過程中，薪酬激勵機制是比較重要的一個方法，有效利用薪酬激勵機制能夠促進員工與企業(yè)的良性發(fā)展，取得員工與企業(yè)的共贏局面[2]。
1人力資源薪酬激勵機制對企業(yè)的重要性。
1.1實現員工與企業(yè)共贏。
薪酬獎勵機制是指通過適當提高員工的薪酬，從而提高員工的積極性，激勵員工在自己的工作崗位上實現更高的效益，最終實現企業(yè)的經濟效益的提高。這是個良性循環(huán)，員工為了薪酬的獎勵，提高自身的工作效率，而員工工作效率的提高會直接提高企業(yè)的經濟效益，從而更加促進薪酬的提高，最終實現員工與企業(yè)的共贏。
1.2充分發(fā)揮員工主觀能動性。
在人力資源的管理過程中，薪酬激勵是最能調動員工積極性的一項措施。員工大多對薪酬的需求高于現有工資，在實行薪酬獎勵機制后，員工的主觀能動性能夠得到充分調動，企業(yè)給予員工充分的發(fā)揮空間，提供給員工創(chuàng)造更大企業(yè)效益的可能。充分發(fā)揮員工的主觀能動性是指通過薪酬激勵機制，激勵員工發(fā)掘自身潛能，從而實現更大的目標。
1.3促進企業(yè)的和諧穩(wěn)定。
多勞多得是企業(yè)進行管理較為公平的一種方式。薪酬激勵機制充分體現出這一點，保證了員工間惡性競爭，公平的評估每位員工的工作效益，通過對員工能力考查以及工作質量進行薪酬的制定，消除員工之間的矛盾，提高員工對企業(yè)的認可，在一定程度上促進了企業(yè)的和諧與穩(wěn)定。
薪酬激勵機制的主要觀點是通過提高員工的薪酬得到更大的產出，從而實現企業(yè)更大的經濟效益。促進員工與企業(yè)共同進步與發(fā)展，實現員工與企業(yè)的雙贏。全面構建薪酬激勵機制，可以從企業(yè)內部與外部兩方面進行構建，下文從這兩個方面進行論述：
2.1企業(yè)外部。
企業(yè)的核心競爭力是通過員工的工作效率決定的，提高企業(yè)外部的競爭力是將與企業(yè)利益參與員工納入企業(yè)管理的范疇，做到員工的工作效率與自身的薪酬掛鉤，從而有效提高企業(yè)的經濟效益。同時，保證人力資源體系的良好發(fā)展，不斷發(fā)現優(yōu)秀的員工，為企業(yè)引進新鮮的人力資源，保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的生機與活力。營造良好的企業(yè)工作氛圍，建立企業(yè)文化，體現企業(yè)文化，用開放包容的理念引導員工工作，最終實現企業(yè)外部競爭力的提高。
2.2企業(yè)內部。
（1）建立合理的員工績效考評機制：企業(yè)要想在員工之間構建薪酬獎勵機制，就要制定合理的員工績效考評機制。公平合理的評判標準是保證員工遵守規(guī)定的同時實現更高績效的保障。另一方面，要保證評判標準的有效，一個企業(yè)是否值得員工努力工作，最重要是企業(yè)管理制度的有效性。評估員工工作能力與工作質量的標準要具有全面、系統與科學等特點。在不同部門要進行不同評估指標，依據員工的部門、分工以及級別進行合理有效的評判。精準制定、有效傳達、準確實施是提高員工對企業(yè)的信任度的最為重要的環(huán)節(jié)，只有合理的考核標準才能良性促進員工的發(fā)展。
（2）加大薪酬激勵機機制的投入：實現企業(yè)更長遠的經濟效益是薪酬激勵機制的最終目的。
在企業(yè)管理上，要想長期實現員工與企業(yè)之間的良性促進，就要加大員工薪酬獎勵的力度，讓員工能夠在長遠的條件下逐步強化自身能力，發(fā)掘自身潛能，從而為企業(yè)帶來更可觀的經濟效益。
（3）劃分有層次的獎勵階段：企業(yè)的各個部門與不同分工對企業(yè)的產出效益是不同的。區(qū)分各個部門的獎勵程度是保證公平的一個措施。在年終獎環(huán)節(jié)也可依據不同部門對企業(yè)的不同貢獻進行不同程度的設定。這是薪酬激勵機制的一個組成部分，一方面加強了員工對企業(yè)的認可，另一個方面提高了對自身工作的肯定。企業(yè)需要制定合理的獎勵層次，提高員工對獎勵的認同，從而鞏固薪酬獎勵機制的穩(wěn)定與發(fā)展，最終實現員工與企業(yè)的共贏。
（4）保證員工之間的公平競爭：制定員工薪酬獎勵機制的目的在于促進員工與企業(yè)共同良性發(fā)展。公平是保證員工之間、員工與企業(yè)之間穩(wěn)定和諧的關鍵因素。在制定員工薪酬獎勵機制的同時，注重評判標準的公平性，以及物質與精神的衡量。只有員工在物質與精神上都被薪酬激勵，才能更好實現企業(yè)與員工的共贏局面。
結束語：
隨著社會的飛速發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)在競爭中要想取得勝利，需要加強自身的競爭力。而企業(yè)的競爭力與員工的工作效益直接相關，薪酬獎勵機制是促進員工與企業(yè)共同進步的有效策略[3]。企業(yè)要制定合理的員工薪酬激勵機制，保證員工與企業(yè)都具有強大的競爭力，最終實現企業(yè)與員工之間的共贏。
參考文獻:。
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中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇六
摘要：改革開放三十多年，我國企業(yè)走過了漫長坎坷的發(fā)展道路。相應的企業(yè)管理理論和實踐也得到了很大程度的提升，但是企業(yè)人力資源管理仍還存有很多認識上的誤區(qū)，并未作為一種獨特的資源而形成一種競爭力，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。本文通過對企業(yè)人力資源管理概念、存在問題的分析，提出了解決相關問題的幾點對策。
人力資源管理，是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現與成員發(fā)展的最大化。就是預測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現最優(yōu)組織績效的全過程。
在我國的企業(yè)中，比較重視解決內部的物質、資金、技術等問題，往往忽視了企業(yè)的人力資源問題，認為人力資源部門不懂技術，不懂管理，不清楚企業(yè)的運營狀況。且在人力資源管理人員自己的眼中，他們僅是政策的執(zhí)行者，遠離生產和銷售，是被邊緣化的部門。于是企業(yè)出現重視員工的擁有和使用、忽視員工的激勵與培訓，重視企業(yè)的制度執(zhí)行性而忽視企業(yè)內部矛盾的協調等問題。
2、用人機制不合理。
大部分企業(yè)不是沒有人才，而是沒有好好利用人才。第一在選人機制上存在問題，一般的企業(yè)在選人問題上是領導先提出建議，然后由人事部門考察，最后再進行組織任命。在這種情況下，很難保證企業(yè)管理者不損公濟私，不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此在選擇人才上很難做到公平、公正，企業(yè)得不到優(yōu)秀人才。第二是權責不夠明確，職位缺乏具體的職責說明、確切的工作指標和獎懲制度標準。因此，有的任職人員患得患失，放不開手腳；有的得過且過，敷衍了事。
3、培訓機制不完善。
對員工的培訓是人力資源開發(fā)的核心和根本途徑。但很多的企業(yè)培訓制度極不規(guī)范，具體表現為培訓目標不明確、課程設置不合理、資金投入不到位，這使得培訓只是表面功夫，留于形式，完全沒有起到它該有的作用。有的企業(yè)對新員工有一個短暫的崗前培訓，而對于企業(yè)的文化理念、崗位素質要求卻完全沒有涉及。有的企業(yè)甚至連短暫的崗前培訓也沒有，員工直接上崗，培訓機構與設施形同虛設，人力資源開發(fā)受到冷落。因此，企業(yè)的員工如果不進行崗前培訓，接受新的知識、新的技術，企業(yè)很可能由強變弱，由大變小，這個問題值得管理者的重視。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇七
中小企業(yè)在發(fā)展中數量的增多以及突顯的優(yōu)勢使其地位愈加重要，對國民經濟的發(fā)展產生的作用不可或缺。
本文接下來通過對不足的分析，提出相應的優(yōu)化策略。
(一)管理理念頗具傳統性中小企業(yè)以傳統的理念將人力資源的管理視為單純的檔案管理、人事調動等工作，忽視其戰(zhàn)略價值，使人力資源管理并未在企業(yè)發(fā)展中有充分的空間發(fā)揮作用。
另外，由于博士后。
工作站的設立具有一定的門檻，而且大多設立于大型企業(yè)，中小企業(yè)出于眼前利益的考慮，選擇保守，不設立博士后工作站。
在對待人才上，企業(yè)偏向于自身利益的滿足，忽視人才的長期戰(zhàn)略作用，將職員當做利潤創(chuàng)造的機器，重視職員技能而忽視職員感受。
從長遠看來，管理理念的缺陷造成了中小企業(yè)發(fā)展空間的有限。
(二)管理機構的設置不合理。
中小企業(yè)的構成相對簡單，資金有限，這也限定了發(fā)展空間，同時對人力資源管理有一定的制約性。
人力資源管理部門在多數中小企業(yè)中都被簡化，工作以常規(guī)事務為主。
有些企業(yè)甚至沒有設立出獨立的部門，而是由行政部或相關部門處理這一模塊事務，造成部門不明確的分工，忽視管理人員的專業(yè)性，影響管理工作的專業(yè)處理。
另外，對博士后工作站的設立方面，有些設站的中小企業(yè)管理不善，出現學術造假、曠工、考核不符標準等現象，使博士后工作站的設立有名無實，獨立于企業(yè)，并未充分發(fā)揮其應有的對企業(yè)的推進作用。
(三)人才培養(yǎng)機制不健全。
人才的培養(yǎng)是站在長期發(fā)展角度看的，然而多數企業(yè)均忽視了人才培養(yǎng)這一重要機制。
員工的培訓重形式，輕技能，未科學規(guī)劃培訓模式，以走過場的態(tài)度忽視員工培訓，有些企業(yè)甚至沒有設立員工培訓這一機制，而是讓員工直接上崗再自行摸索。
另外，在人才的選聘及提拔方面機制不健全，對人才的錄用多是以主觀感知來判斷進行，對人才的提拔以裙帶關系為依據。
不健全的培養(yǎng)機制容易使人才外流。
(四)績效考核與激勵機制不健全。
人才是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，而科學的考核與激勵機制是留住人才的法寶。
但實際上，仍存在較多考核與激勵機制不健全的現象。
企業(yè)雖制定了考核方法，但是評估指標過于虛化，薪酬與員工的實際貢獻往往不相符，崗位層面上的職工薪酬差距未科學拉開。
博士后工作站的科研成果具有職務性，其知識產權在原則上是屬于企業(yè)的，但其享有的待遇除了工資、相關福利、住房以及相關科研基金獎之外，其他的工作激勵甚少，這與其高技術產量的付出是不相平衡的。
考核機制的不健全影響激勵機制在職工中作用的發(fā)揮，因為科學合理的績效制度是激勵職員進行價值創(chuàng)造的重要驅動力。
(五)忽視企業(yè)文化。
企業(yè)文化，作為中小企業(yè)發(fā)展的重要軟實力，是一個企業(yè)的標志性內容，是企業(yè)在長期發(fā)展中積淀下來的價值理念，對企業(yè)職工的行為具有導向作用。
然而，多數中小企業(yè)對企業(yè)文化意識較為缺乏，忽視企業(yè)文化的建設。
職員對企業(yè)文化內涵的理解也較為缺乏，認同感低甚至不具認同感，多數職員只是將企業(yè)當做薪資獲得的有利工具，并不在意價值、精神層面上的內容，將個人與企業(yè)相分離，致使企業(yè)無法凝聚在一起，管理效率較低，經營效果下降。
傳統的管理理念固然已不適于日益轉變的企業(yè)結構與管理重心。
人是價值的創(chuàng)造者，企業(yè)在管理中應以人作為管理的根本。
并一定程度增強對企業(yè)的.信任;再者，轉變對博士后工作站設立的認知，認識到博士后扎實的理論功底與創(chuàng)新實踐能力在企業(yè)技術創(chuàng)新與科技進步等方面的推進作用，立足于長遠，追求創(chuàng)新。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇八
進入21世紀人才成為企業(yè)最重要的資源，是社會的一筆寶貴財富。
首先提出人力資源概念的是彼得德魯克在《管理的實踐》一書中，認為人是企業(yè)其他資產所不具有的特殊資本。
在我國改革開放之后，中小企業(yè)在我國經濟發(fā)展中的地位極其重要。
在我國超過4200萬家的中小企業(yè)提供了超過70%的就業(yè)崗位，對經濟發(fā)展的貢獻率超過了60%。
相應的中小企業(yè)的競爭越加強烈，在大型企業(yè)，外資企業(yè)等壓力下，需要提高管理水平，加強人力資源管理的開發(fā)與利用。
鑒于我國中小企業(yè)的廣大基數，和在我國經濟中的重要地位，以及大部分我國中小企業(yè)管理不健全的實施，我對我國中小企業(yè)存在的問題進行分析并且提出一些建議，希望有助于中小企業(yè)走出困境。
我國中小企業(yè)對人力資源開發(fā)重視較低，投入較小在我國的國情下中小企業(yè)重視眼前收益，對人才的培養(yǎng)不夠重視，認為只要從會招收需要的人才就可以，不用花大價錢搞培訓。
根據抽樣調查顯示僅有5%以下的中小企業(yè)加速人力資源開發(fā)的投資，費用人均在1030元之間;30%的中小企業(yè)只是形式性投入教育培訓費，其余的企業(yè)沒有進行人才資源開發(fā)。
無法形成有效的人才培養(yǎng)機制，和無高福利高待遇，中小企業(yè)很難留住人才，造成人才流失，形成惡性循環(huán)。
相比于日本，日本的企業(yè)非常重視人力資源開發(fā)，企業(yè)人員極少流動，因為在企業(yè)內部每年都有培訓計劃和目標，為每個階層的員工量體裁衣的定做培訓方案，根據年限提高收入，這樣對人力資源開發(fā)的重視對我們國內企業(yè)有很大借鑒意義。
1.2人員任用缺乏規(guī)劃。
我國中小企業(yè)對人員的任明并不都是任人唯賢，我國的更多的是家族式的，這種任明方式降低了制度的權威性，會對員工的管理形成重大阻塞。
其次在企業(yè)人員選聘方面沒有規(guī)劃，沒有長遠計劃，只有在公司缺少某一崗位人才時，才對此進行招聘，而公司效益不高形成人員閑置時，又減少公司員工，人員流動較大，沒有企業(yè)凝聚力，無法留住人才。
企業(yè)經營者的素質和經營管理能力是決定企業(yè)經營效果的關鍵因素，不改進企業(yè)管理人員的選拔任用不阻礙企業(yè)改革進程。
企業(yè)中下層是企業(yè)利潤的實際創(chuàng)造者，如無法對有能力的人才進行合理利用，那是種極大的浪費，會嚴重出挫傷員工的積極性，對企業(yè)發(fā)展產生不利影響。
1.3沒有形成自己的企業(yè)文化。
在中國像是華為，萬達，tba這樣形成完善企業(yè)文化的公司畢竟在少數，我國的中小企業(yè)由于起步較晚，規(guī)模較低，難以形成積極向上，團結奮進的企業(yè)文化。
更像是一個“孩子”企業(yè)一般員工甚至高層管理人員對企業(yè)文化的認識不夠充分。
企業(yè)的理念和規(guī)范沒有真正融入到管理體系中去，企業(yè)文化的建設只停留在表面，忽視思想教育工作，沒有將企業(yè)文化與自己的企業(yè)制度相結合。
同時由于我國中小企業(yè)老板大多數文化程度較低，缺乏對企業(yè)人力資源管理，企業(yè)文化建設的認識。
單純的把員工看做盈利工具，沒有企業(yè)凝聚力，無法讓員工形成企業(yè)忠誠度。
還有一個明顯的缺點，中國作為一個人情社會，同事之間的關系較好，上下級和部門之間在處理工作的時候缺乏足夠的信任和了解，損害了公司利益。
1.4缺乏長期有效的績效體系和激勵機制。
由于中小企業(yè)資本較少，很難建立確實有效的激勵機制，把激勵機制理解為單純的獎勵加懲罰，這種“胡蘿卜加大棒”政策，而忽視精神層面的獎勵，無法給予員工真正需要的成長和發(fā)展因素。
并且，無法形成長期的激勵機制，公司看實施激勵一段時間業(yè)績上去了，人員的積極性得到增強，就沒有堅持下去的力度，導致員工不滿造成人力資源極大的浪費，為公司發(fā)展帶來隱患。
激勵制度設置不公平，由于制度的不健全，和相關專業(yè)素質不夠高，在設置激勵制度的時候會產生種種不公平的現象，這種現象會使部分員工對激勵制度感覺不滿，影響整體氛圍。
“金錢萬能論”的作怪使得一些經營著一味的認為只有獎金才能調動職工積極性，但是在實際情況中人并不能被單一的物質激勵所充分調動，而且在物質的激勵中很難做到公平激勵，戳傷了員工積極性，在激勵的過程中也容易產生平均主義。
2.1樹立新型管理觀念，跟上時代步伐。
進入新世紀，面對新的形勢和新的挑戰(zhàn)，需要企業(yè)管理者樹立新的人力資源管理觀念，做到以人為本，把人的因素放到第一位，樹立全局的人力資源管理觀念，做到人盡所用。
從人力資源入手打造適合企業(yè)發(fā)展的公司人員團隊，把員工放在主體，確定員工的主體地位，平等看待每個成員，使每個成員得到開發(fā)。
在管理上強調業(yè)績?yōu)楸?，能力為本?/p>
不論資排輩，不任人唯親，不搞學歷主義。
把品格，知識，能力作為衡量人才的重要標準。
按照“吸引、篩選、任用、考評、引導、培養(yǎng)、保障、留住”人才的職能模塊，共享人力資源管理庫。
大局就是全局，樹立大局意識就要認識大局，把握大局，服從大局，服務大局，自覺在大局下行動，樹立全局觀念和一盤棋的思想。
正確處理好各個部門之間的利益關系，營造出一種心齊氣順，團結奮進的良好氛圍。
在新時代，中小企業(yè)要認識到人力能夠創(chuàng)造更多的價值，放眼長遠，不能因為當前眼前的利益，成本等問題而放棄人才的培養(yǎng)與開發(fā)。
把注意力放在開發(fā)使用人才，高效的管理人才上面，挖掘人才潛能，使人力發(fā)揮巨大作用，為公司創(chuàng)造更大收益。
2.2我國企業(yè)應當加強激勵制度建設。
我國的中小企業(yè)應當建立多種多樣的激勵制度，激勵應當是多形式，多方面的。
以效率優(yōu)先，一人為本，與績效掛鉤，分開檔次，充分激勵。
完善現有的薪酬分配體系。
同時中小企業(yè)結合自身情況，和我國國情，建立相應的績效考核體系，對個人的素質、能力、業(yè)績等方面進行準確定位。
建立公平公正，科學高效的評價體系，一方面能激勵員工的積極性，創(chuàng)造性，加強員工的忠誠度，在公司建立一種積極向上，公平競爭的氛圍。
另一方面能為公司充分挖掘優(yōu)秀的人才。
在激勵的同時要注意物質激勵與精神激勵相結合，既保證了在物質上的激勵，也要保證精神上的激勵，二者不可偏頗。
建立健康的激勵制度，贏既能提供同行業(yè)中有競爭力的薪酬和福利，還應多提供各種福利，年終獎等，和各種工作補貼。
也要根據員工的素質，績效等方面，在同級崗位上薪酬分配拉開檔。
最后要建立合理的晉升機制，讓人人有機會，不排資論輩，不任人唯親。
想要建立優(yōu)秀的人力資源管理系統與前期投資是分不開的，我國的現狀是對人力資源投資不重視，這是一種錯誤的現象。
不可以忽視人力資源的投資，特別要加強在職人員的培訓，讓企業(yè)人力資源保值或者增值。
尤其是我國中小企業(yè)的現狀，對員工進行培訓是相當重要的一個環(huán)節(jié)。
對中小企業(yè)來說應當加強企業(yè)領導的領導能力培訓、員工技能培訓、企業(yè)團隊合作能力的培訓等。
重視員工個體和團隊的培養(yǎng)，增強員工對企業(yè)的忠誠度，建立一套科學有效的人才引進和培育利用機制，健全培養(yǎng)機制，使員工一直有提高自己的機會。
2.4建立和諧團結的企業(yè)文化。
企業(yè)的發(fā)展有賴于員工的貢獻，員工需要企業(yè)作為發(fā)展的平臺，兩者互相促進，成為一種微妙的共生關系，化為一個整體。
不可能一味的要求員工做出犧牲成就企業(yè)，也不能要求企業(yè)一味的回饋員工，之后兩者達到一個微妙的平衡，才能爆發(fā)出極強的戰(zhàn)斗力。
人是一種非?，F實的動物，只有在付出的同時能得到相應的收獲，人才會源源不斷的做出貢獻，西方的工業(yè)化時代忽視人的利益，在這種制度下人產生的能量非常有限，日本現代的崛起對我們非常有借鑒意義，日本通過對人才的重視，建設出一種榮辱與共互相進步的企業(yè)文化，使得二戰(zhàn)后在日本經濟大蕭條的背景下走出困境飛速發(fā)展。
在企業(yè)的運作中，體質和制度是行動的標準和依據，一個企業(yè)能夠制定出科學合理的制度，才只是成功的一半。
只有根基于理論基礎才能建立正確的制度，和諧企業(yè)文化要建立在“”以人為本的基礎上，對人性更多的`關懷和支持。
3結語。
人力資源管理需要具備較強的專業(yè)性，又是一項實踐性很強的工作，就國內中小企業(yè)的發(fā)展現狀和整體環(huán)境來說，制定出科學完備的人力資源戰(zhàn)略并非易事，需要在實踐中堅持不懈，不斷摸索，不斷總結，進行完善歸納，才能建立出滿足自身企業(yè)發(fā)展需要的人力資源制度。
中小企業(yè)必須結合自身的實際情況，認識到人力資源的重要性，采用科學實際的人力資源制度，發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的積極作用，才能使企業(yè)長足發(fā)展，同時也能提高就業(yè)，拉動經濟發(fā)展，早日實現中國夢。
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中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇九
人力資源是現代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素。適于時代發(fā)展的高素質人力資源是企業(yè)實力的象征，是企業(yè)最富有挑戰(zhàn)力和競爭力的資本，而激勵是人力資源的重要內容，因此要實現企業(yè)的目標，重要的是對人力資源實施有效的激勵。
外在激勵因素是指企業(yè)(組織)直接控制的人力資源激勵，主要體現為物質激勵。在社會生活中，每個人都離不開一定的物質需求和物質利益，這不僅是維持生存的基本條件，也是每個人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。我國目前尚處在社會主義初級階段，勞動還是人們借以謀生的手段。人們勞動的目的，從根本上說，是為了謀求一定的物質上的好處。物質激勵就是通過滿足或限制個人的物質利益需求，來激發(fā)人們的積極性和創(chuàng)造性。外在激勵因素主要包括薪金激勵和職工福利激勵。
內在激勵是通過精神的滿足來強化個體行為的,激勵的方法較多，有目標人力資源管理激勵因素，明確的目標是走向一切成功的起點，對企業(yè)而言，目標是企業(yè)發(fā)展的持久動力;有情感人力資源管理激勵因素，人們任何認識和行動都是在一定的情感推動下完成的，不同的情感會有不同激勵效果;有參與人力資源管理激勵因素，職工參與能使員工在企業(yè)管理過程中產生強烈的責任感;有榮譽人力資源管理激勵因素，每一個職工都有一種強烈的榮譽感，當獲得某種榮譽時，就能增強信心，對企業(yè)滿腔熱情;有升降人力資源管理激勵因素，通過職務和級別升降來激勵人的進取精神{有成就與承認人力資源管理激勵因素，成就是最有利和最有用的激勵因素，當成就與承認聯系起來的時候，就會使激勵的作用增強許多倍。
企業(yè)文化的核心是確立共同的價值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會形成一種尊重人，關心人，培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開拓進取的良好風氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領導必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體。如果說過去的企業(yè)文化注重對人才的尊重，那么現代的企業(yè)文化則更追求營造實現人才價值的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中創(chuàng)造出一種奮發(fā)進取、和諧平等的企業(yè)氛圍和企業(yè)精神，為員工提供強大的精神支柱，形成堅不可摧的利益共同體。
培訓是企業(yè)獲得高人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對于員工來說，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導，并且?guī)椭鷨T工實現自己的理想，那么員工就會為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠和業(yè)績來回報企業(yè)。所以，利用員工培訓和員工職業(yè)生涯開發(fā)來激勵員工是員工激勵的`最有效的方法之一。要想使培訓成為一種有效的激勵目的給予來激勵員工。
每一個人在不同的時期需要不同，不同的人在同一時期需要也不同，只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作積極性，實現組織目標。如果組織使用單一的激勵方法，勢必會使員工的需要得不到應有的滿足，降低激勵的效果，所以人員激勵需要發(fā)現和體現差別。
員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵的措施，還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時把自己的投入和回報與他人相比較，只有他們感覺到這一比率相當的時候才會產生公平感。公平的激勵機制是實現有效激勵的保證。要使個人真正提高績效，就不能片面談激勵。激勵是一個系統，貫穿在人力資源管理的各個環(huán)節(jié)之中。一套有效的激勵機制與單位一系列的相關制度配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。
員工的需求在變化。單位的內部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中，應該適當調整激勵機制，使之與環(huán)境相適應，才能保證激勵的有效性。照抄照搬其他單位的激勵方法，很難取得預期的激勵效果。
目標設置理論認為，具體明確的目標比籠統的目標效果好，而且目標的具體性本身就是一種內在的激勵因素。許多單位在對員工的激勵管理中，只設置籠統的提高工作積極性的目標，缺乏具體的可操作性的目標，激勵效果大打折扣。
三、實現有效激勵的途徑。
有效的激勵可以在單位內部造成尊重知識、尊重人才的環(huán)境，從而產生對外界人才強有力的吸引力，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才，因此要克服目前企業(yè)有效激勵存在的不足，就必須結合實際尋找實現有效激勵的途徑。
隨著企業(yè)改革的深化，企業(yè)的所有制結構和管理方式發(fā)生了重大變化。為適應這些變化，迫切需要建立一套與之相適應的激勵機制，根據企業(yè)的現狀，重視員工需求，把激勵的手段和目的結合起來，建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。
需求是激勵工作的出發(fā)點和目標，如果沒有需求，也就沒有激勵的可能。從理論上說，人的行為都是由需求產生動機，是受某種激發(fā)和誘導而產生的，是需求一動機一行為這一周而復始的過程。當人產生某種需求時，就會調動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現這種需求。因此，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。單位領導需要員工實現某種目標和行為時，就必須考慮員工的需求，才能夠真正調動員工的積極性。
物質激勵是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向，包括加薪、獎金、福利等;精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產生激發(fā)力，影響人的行為，包括表揚、給予榮譽、記功等。物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相成缺一不可的，只強調物質激勵而忽視精神激勵，認為有實惠才能有熱情，或者只講貢獻不講需要，只講覺悟不講利益，都是不切實際的。因此，在激勵中一定要堅持物質激勵與精神激勵相結合的方針。
正激勵就是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續(xù)這種行為的目的。負激勵就是一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到消除這種行為的目的。正激勵是從正方向予以鼓勵，負激勵是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。只有堅持正激勵與負激勵相結合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十
對于具有特殊優(yōu)勢的電力企業(yè)，加強人力資源管理，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經濟效益和社會效益更是具有特別重要的意義。所以，本文擬結合本系統工作實際，運用所學經濟管理專業(yè)知識，對目前我國電力企業(yè)人力資源管理過程中存在的問題、造成這些問題的原因與加強電力企業(yè)人力資源管理的對策等問題作一些初步的探討和研究。
1.存在很多人沒活干與很多活沒人干的矛盾。
據國務院發(fā)展研究中心估算，目前國有企業(yè)冗員比例至少已達20～30%，實際情況甚至更高。國有電力企業(yè)恐怕不會例外，而最可怕的還是大量存在的“隱性失業(yè)”現象。面對wto和電力新技術、新設備的大量涌現，供電企業(yè)員工因自身素質所限難以達到新要求，勢必出現非專業(yè)性、缺乏技術專長的崗位存在富余，而專業(yè)人員和優(yōu)秀管理人員則存在著短缺。
2.存在企業(yè)的人員富余與資產閑置的矛盾。
社會主義市場經濟的本質要求是通過市場實現資源優(yōu)化配置，通過資產優(yōu)化達到勞動力配置優(yōu)化。然而，電力企業(yè)目前的現狀是：部分資產結構僵化、運轉不靈，甚至閑置，不能發(fā)揮出應有的作用，資產閑置多，勞動力富余自然也多，它們互為因果，形成了惡性循環(huán)。
3.存在在職員工富余與計劃外用工太多的矛盾。
計劃外臨時工是計劃經濟的產物。如果說企業(yè)沒有富余人員，大量使用臨時工是最經濟的手段，而電力企業(yè)內部既存在著相當數量的富余人員，卻又有相當數量的臨時工與之并存，顯然不經濟、不正常。比如：環(huán)境好、工作輕松的崗位存在著富余，而苦、重、臟、累崗位由于人員短缺又大量使用計劃外用工。這種并存的局面導致企業(yè)出現了動口不動手的“貴族”工人，甚至是“工頭”，人浮于事，嚴重影響著企業(yè)高效率、快節(jié)奏的發(fā)展。
4.一線員工短缺與二、三線員工富余的矛盾。
企業(yè)存在著的“一線緊、二線臃、三線松”的問題不能從根本上得到扼制，也是產生冗員現象的原因之一。目前的供電企業(yè)，管理部門多、管理人員多，且職能交叉，效率不高，而一線員工吃緊，技術人才缺乏，若不能在現有勞動力基礎上平衡調劑解決這個問題，革除弊端，“減員增效”就難以落到實處。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十一
引言。
以往傳統的配電網管理模式已經不適應于新形勢下的電網管理的市場需求，傳統的配電網管理模式中諸多的矛盾開始凸現出來，一定程度上制約了城市電力企業(yè)運行水平的進一步提高，這無疑是提高了長期立足于該市場的挑戰(zhàn)。但是我們又要保持清醒的頭腦去發(fā)現我們存在的優(yōu)勢并制定相應的策略，因此，對于我們人力資源的合理利用來說這又是一個新的創(chuàng)新的機遇。
人力資源管理常被人們認為是能夠推動國民經濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動的人們的集合。包括質量管理和數量管理。海爾集團原董事長張瑞敏曾經這樣描述過：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你的了”。兵隨將走，作為一個企業(yè)的領導，我們更應該意識到，我們的職責不是去發(fā)現人，而是建立一個競爭的機制，把機會留給每一個人，最為企業(yè)的領導階層，對于下屬的長處與短處，你應該且只應該知道他的長處。
帶有戰(zhàn)略性的人力資源管理是符合當今市場的發(fā)展要求的，我國的電力管理正處于不斷發(fā)展和完善階段，特別是競爭激烈的當今環(huán)境下我們要建立適應于自身的人力資源管理機制。
一、人力資源規(guī)劃。
比爾。蓋茨曾經說過這樣的一句話：“你用于計劃的時間越長，你完成工作所需要的時間就越短”。
人力資源規(guī)劃為人力資源管理工作提供一個系統性的指導性文件，為其他人力資源管理工作提出了依據和參考，透徹地為人力資源管理工作制定了目標、方案和所應遵守的原則。
人力資源規(guī)劃最具有戰(zhàn)略性和能變性，在保障組織人力資源、控制人力成本、制定人士決策、調動人員的工作積極性等是十分需要的。通過公司內部的經營環(huán)境、企業(yè)的文化、公司現缺的崗位、績效管理調整計劃、薪酬調整計劃等來制定人力資源管理規(guī)劃又是十分必要的和必須遵守的規(guī)則。經過準備階段、制定規(guī)劃階段、實施階段、篩選階段這一流程制定人力資源管理規(guī)劃是比較完善的和充分的。
二、員工招聘管理。
在johnson&johnson公司員工關系手冊中提到這樣一句話：倘若可以小心甄選員工，則紀律的問題可以忽略。員工的招聘是一項重要環(huán)節(jié)，其旨在解決一個公司中的人力資源從無至有的問題，是公司發(fā)展的基礎，是開展各項人力資源管理的前提。通過員工招聘，可以提高團體內部的整體素質，提高團體的公關能力。
一個團體的發(fā)展離不開人才的支撐，簡單地說，員工招聘就是通過某一途徑來彌補團體的某一不足。在競爭激烈的電力供應領域，涉及到的專業(yè)廣泛、技術復雜。因此，在電力企業(yè)發(fā)展自己的同時，必須要有一支具有配電規(guī)劃、設計、施工、運行、維護等業(yè)務知識于一身的專業(yè)化復合型人才隊伍，這也就無疑給我們在員工招聘環(huán)節(jié)提出了更加嚴峻的挑戰(zhàn)與要求。只有這樣的隊伍才能推動團體打出去，使團體立身于激烈的市場競爭而處于不敗之地。
三、員工培訓與開發(fā)管理。
我們把培訓當做信仰，并且深信，培訓正在改善我們最終財務成果。
員工培訓與開發(fā)是企業(yè)人力資源管理系統的子系統，旨在改變和提高員工的知識水平、技能和工作態(tài)度的重要手段。其已被越來越多的企業(yè)視為一種極其非常有價值的投資行為。在知識更新飛快的時代，員工培訓成了一種跟得上行業(yè)步伐和快速融入團體的一種重要方式。員工培訓與開發(fā)提高了員工的工作能力，能解決公司經營管理中存在的一些問題，增強了公司適應對外部環(huán)境的挑戰(zhàn)能力，促進了企業(yè)文化的構建與進一步完善?？梢砸罁嘤枌ο?、培訓內容、培訓方式的不同。對員工培訓的方式又是多種多樣的。就像在沃爾瑪培訓員工那樣，擁有一張mba并不見得能有得到領導的賞識，只有經過努力，才能證明自己的能力。
四、績效管理。
杰克。韋爾奇曾經說過：“如果說，在我奉行的價值觀和管理體系里，要找出一個真正有巨大推動力的，同時也是最佳、最公正和最仁慈的管理方法，那就是鑒別力的考評”?？冃Ч芾砜梢哉f是人力資源管理的核心，成功的實施績效管理，既能幫助團體提高管理績效，幫助提高管理者的管理水平，并且經過目標分解，可以逐步實現團體目標，并激勵了團體中的每一個人。因此，績效管理不光是績效評比考核，它涉及到在足夠充分的基礎上對組織目標進行分解和績效計劃的制定，在此基礎上進行績效實施和管理。
績效管理可以體現在生產計劃的管理，而生產計劃管理又包括年計劃管理、月計劃管理、周計劃管理、臨時工作管理、工作日志管理、計劃考核管理等。具體可以說，年計劃管理涉及到個人乃至團體在實現配網運行、檢修和工程中所做的貢獻;計劃考核管理主要考核各個部門的年度、月度、周計劃和臨時工作的執(zhí)行情況和完成率等指標。
通過績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋和績效改進這個基本流程，上下承接，緊密連接，各個環(huán)節(jié)有效整合才能保證績效管理目標的最終實現。
五、薪酬管理。
軍無才，士不來;軍無賞，士不往。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的又一重要組成部分。首先，薪酬是一個敏感性領域，關系到每位員工的切實利益;其次，它與企業(yè)人力資源管理的其他職能密切相關，對提高員工的積極性有著深刻、重要的意義。
激勵薪酬是薪酬管理的最直接的手段，將激勵薪酬管理與績效管理直接掛鉤，通過建立明確的績效目標來激勵員工，使員工在工作過程中有著明確的目標導向，這樣可以有效地避免員工工作行為與戰(zhàn)略組織目標脫節(jié)的發(fā)生;激勵薪酬計劃更有激勵性，激勵薪酬不是一成不變的，與績效的直接聯系，這激勵著員工必須不斷提高工作效率。并且隨著內外環(huán)境的變化及激烈的內外競爭，激勵薪酬計劃也促使員工更加重視自身技能的提高和能力的增長。通過現實中的靈活性，激勵薪酬計劃更有著很強的針對性，考慮到現實的自身狀況，我們制定了有針對性的薪酬計劃。
六、勞動關系管理。
君視臣為手足，則臣視君為腹心。作為人力資源管理的重要組成部分，勞動管理越來越受到重視，它不僅僅成為一種動力調動人力的積極性，而恰恰是勞動關系管理成為了現實中所面臨的且急需解決的問題。建立一種和諧的勞動關系，勞動關系管理顯得尤為重要。
勞動成為一個公司發(fā)展的賴以生存的必要條件，勞動關系是一種極為重要的經濟關系，這種社會關系有助于減少員工的不良行為，創(chuàng)建一個和諧的工作環(huán)境;這種社會關系是企業(yè)完成自身使命、實現公司文化進步的基礎。有利于提高整個公司的管理水平。
結語。
進入21世紀，傳統的人力資源管理方式已經不能滿足市場發(fā)展的速度。當今的人力資源管理已經從行政管理、事物管理向戰(zhàn)略管理方向發(fā)展。在戰(zhàn)略管理中，人力資源管理的作用已經變得更加突出。在某種程度上講，人力資源管理已經變成戰(zhàn)略人力資源管理。傳統的配電管理模式已經不能和現有的龐大的配電網需求相匹配，人力資源管理的缺乏向我們提出了新的挑戰(zhàn)。在配電管理模式中，涉及到的資源種數龐大，處理各類資源間的沖突，首先要解決的就是人力資源問題。
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中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十二
在現代工程管理中，人力資源漸漸變成工程管理各資源中發(fā)揮主導功能的資源。在完成工程目標所需的各類資源中，最關鍵的是人力資源。同樣，項目工程組織要在項目建設中爭得一席之地，一定要關注人力資源管理工作，提升項目工程組織的人力資源管理水平，這是加強項目工程組織競爭力，完成持續(xù)發(fā)展的一定選擇。
加入wto以后，伴隨著世界經濟一體化，中國公路項目建設工程的發(fā)展正面對著市場環(huán)境改變的嚴峻考驗。不但要面對國內外公路建設企業(yè)的挑戰(zhàn)；并且在項目招投標經過中壓標壓價，企業(yè)降低成本的壓力愈來愈大；同時歷來公路施工單位兩層分離問題嚴重，分離操作層艱難，而且伴隨著嚴重流失的專業(yè)技術人才。
在這樣的環(huán)境下，中國項目建設工程人力資源管理正處于向建設現代人力資源管理制度過渡時期，在這種蛻變改革時期，項目建設工程人力資源管理暴露出其在項目建設工程管理中位置不高的近況。目前的工程管理研究常常把人力資源作為一個職能區(qū)域。其牽涉的內容關鍵只限于內部人力資源成本管理方面，想員工工資、福利，同時也簡單的牽涉到了指引與激勵。實踐中，工程管理中的人力資源管理更多的是控制與命令，嚴重地，甚至把工程員工當作依照工期完成合同任務的工具，工程中的人力資源管理的位置遠次于時間、成本、質量管理的位置，呈顯著的三層次劃分。項目建設工程人力資源管理沒有受到該有的重視，詳細表現在項目建設工程部缺失的人力資源管理組織機構設置和缺失的職能。
高效快捷關鍵展現在工程團隊成員的選拔與培訓上，工程團隊成員的選拔與培訓一般是針對完成工程任務所要的知識與技能實施的，并且，工程團隊成員也要具備挑戰(zhàn)精神，勇敢承擔責任。對于工程團隊成員的激勵也要突顯出高效性與及時性，所以，項目工程人力資源管理中所應用的激勵方法通常是以短期激勵結果為主，像物質激勵等。
項目工程目標的完成需要一個跨職能團隊的一起努力才可以完成，它是項目工程人力資源管理的中心任務。這不僅要求項目工程人力資源管理中的工程團隊成員特別是挑選項目經理與確定考慮工程團隊建設的需要，并且需要在工作業(yè)績的評價、員工激勵與工程問題或沖突處理方式等方面也要思考項目團隊建設的需要。
施工單位的人力資源管理部門要應用新的人力資源管理理論和管理辦法，完成從陳舊人事管理向現代人力資源管理的改變。從單位戰(zhàn)略出發(fā)，擬定人力資源發(fā)展規(guī)劃，標準人力資源管理模式，對他們實施特殊的培訓與開發(fā)，加強人力資源開發(fā)動機，產生不斷學習的機制。
3.2落實人力資源開發(fā)效果評估。
企業(yè)要增強對人力資源開發(fā)經過的監(jiān)督檢驗，經過人力資源效果評估，施展事適其人，大材小用，才盡其用，人事相配，使人力資源的作用最大限度地發(fā)揮，推動項目工程不斷、穩(wěn)定地促進。
3.3建設合理有效考核制度。
建設合理的績效考核系統，包含目標任務、任職規(guī)范、考核制度，對企業(yè)而言是一項基礎而關鍵的工作。凡是員工踴躍性高的企業(yè)，都建設了合理的績效考核系統，并和個人收入掛鉤。使用績效工資就一定牽扯到績效考核的問題。績效工資發(fā)放的根據是績效考核，擬定績效考核制度是物質激勵里一個關鍵部分，對于不一樣的員工層次要擬定不一樣的考核制度?？冃Ч芾碜鳛橐粋€有效的管理工具，關鍵的意義在于對改進單位的工作與提高業(yè)績。
3.4要改善員工教育培訓系統。
改善員工培訓系統，主要做好3方面工作：首先要把全過程培訓抓好，鼓勵員工接受繼續(xù)教育；其次要把多樣化培訓抓好，就是堅持崗前培訓和在職培訓相聯合、培訓專題與有關知識培訓相聯合的路子；最后要把內部培訓力度加大，培訓內容以單位文化、規(guī)章制度、操作程序與專業(yè)技能為主，同時也要增強和高?？蒲袡C構的橫向聯系，為單位培養(yǎng)專業(yè)技術骨干與管理人員。
3.5工程人才要大力推動國際交流和合作。
隨著經濟全球化與中國加入世貿組織，項目建設范圍全面促進了項目總承包與工程管理。在很多國際項目企業(yè)進軍我國市場與部分項目企業(yè)邁步國際市場的雙重狀況下，提高中國項目單位國際競爭力已經時不我待。項目建設的國際標準、項目所在國的法律法規(guī)與規(guī)范要求乃至項目人員雇傭的要求都一定要實施清晰的認識，防止國際爭端與糾紛。所以，展開項目人才國際交流和合作已經變成必然與一定的選擇。國際交流和合作的形式關鍵有，和國外知名企業(yè)合作承攬項目工程，在提高合作中的學習；派遣員工參加國際項目工程，了解國際規(guī)則與標準的項目工程進行系統、質量管理系統，了解國際商務準則；充分發(fā)揮國家與地方行業(yè)協會功能，舉辦國際項目咨詢大會與論壇，討論項目工程發(fā)展新趨勢、新形勢、新特征，積極組織編譯國外最新的項目工程標準準則等。
4結語。
總之，項目工程人力資源管理在工程管理中具備關鍵的意義。工程管理人員在完成工程各類有效控制的經過中，既要從微觀上重視各類內外原因的協調，更要從宏觀上積極吸收并采納現代人力資源管理的理念和方法，這樣，才可以做到未雨綢繆，在各類錯綜繁雜的內外條件下，掌控整個工程的發(fā)展方向，成功完成工程的既定目標。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十三
摘要：隨著中國經濟進入新常態(tài)，利率市場化、監(jiān)管與國際接軌、互聯網金融的異軍突起，對傳統銀行業(yè)發(fā)展帶來了極大挑戰(zhàn)。城商行在激烈的市場競爭中逐漸意識到人力資源管理的重要性，開始強化人才引進，提高人才經營與培養(yǎng)力度，為提高城商行的市場競爭力提供有力支撐。本文從新形勢下城商行人力資源管理存在的問題出發(fā)，分析問題產生的原因和類型，有針對性地提出應對策略和解決方案，提高新形勢下城商行的人力資源管理水平。
全球經濟的急劇變化、中國經濟進入中高速增長時代，城商行在激烈的市場競爭中紛紛發(fā)起主動攻擊，希望可以鞏固自己的市場地位，取得市場的主動權?；煸洜I模式的日益凸顯，金融行業(yè)的競爭日益加劇，對城商行人力資源管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。人才作為城商行市場競爭的核心部分，提高城商行人力資源管理勢在必行，大量選聘專業(yè)的金融類人才，強化人才的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)，是確保商行市場競爭實力的重要舉措。因此，針對目前城商行人力資源管理中存在的一些主要問題并找出相應的解決策略是城商行人力資源管理的當務之急，也是時代和市場的發(fā)展要求。
經濟和市場形勢的變化，城商行面臨的壓力也逐步加大，迅速變化的市場環(huán)境對城商行提出了更高的人才要求，越來越多的城商行也逐步意識到高素質人才引進的重要性，但是，由于人力資源管理的市場變化和時代需求的革新，很多城商行人力資源管理過程中仍然面臨著較多的實際問題。
很多城商行在人力資源管理方面，仍然局限于傳統的管理模式，管理方式粗獷，管理模式單一，不符合時代的發(fā)展要求和競爭的時代需求。人力資源管理方式粗放，就會使得在具體的人才管理過程中容易產生紕漏和疏忽，一旦不能及時解決，就會成為爆發(fā)性惡性的事件，影響極為惡劣。
2.對智力資本管理缺乏有效措施，不利于優(yōu)秀人才留用。
在人才隊伍建設和管理方面，很多城商行還缺少足夠的認知。在進行人才管理時，大量的優(yōu)秀人才沒有經過合理的崗位調配，未能充分發(fā)揮出應有的水平和才能。優(yōu)秀人才的才能在崗位上不能得到充分的發(fā)揮，工作質量則大打折扣。這樣，付出的勞動和收到的回報也就不成正比，這些優(yōu)秀人才獲得的成就感和利益回報都會和心理預期產生較大的落差，因而加快了商行人才的流動性，為人力資源管理埋下了隱患。
3.人力管理培訓體系落后，難以滿足商行混元經營發(fā)展模式需求。
當前，很多城商行也沒有意識到人力資源培訓的重要性，很多培訓體系極為不完善，培訓內容質量低，針對性差，培訓流程不符合實際情況，培訓體系比較滯后，不能滿足時代的發(fā)展要求和混元經營模式的發(fā)展大局。
對人力資源風險管理的疏忽，也是常見的人力資源管理問題。很多人力資源風險是潛在的，管理力度不足，管理體制不完善，都使得風險愈演愈烈，加大了銀行人力成本的投入，給城商行帶來較大的經濟損失，增大的人力成本則成為阻礙銀行經濟良性發(fā)展的因素之一。
5.人力資源從業(yè)者專業(yè)能力有限，工作效能低。
當前，很多人力資源從業(yè)者都缺少相匹配的專業(yè)的職業(yè)能力，不能滿足城商行的發(fā)展要求，工作能力的'局限性不僅不能夠按時高效地完成自身崗位的工作內容和工作任務，甚至還會影響到相關的工作環(huán)節(jié)，給城商行的業(yè)務進展帶來極大的負面影響，工作效能低，工作積極性不高還會阻礙城商行的時代發(fā)展大業(yè)，影響惡劣。
實踐證明，當前很多城商行在人力資源管理方面仍然存在一些疏漏和缺陷，要想奠定商行堅實的市場地位，解決人力資源管理問題是大勢所趨，也是當務之急。提高人力資源管理水平不是一蹴而就的，需要從實際出發(fā)，采取針對性的有效措施，強化人力資源管理。
強化城商行人力資源管理水平，就要從時代的角度出發(fā)，以與時俱進的觀念和想法重新定位人力資源管理，摒棄傳統人力資源管理的限制，真正認識到人力資源管理的重要性和重要價值。重新定位人力資源管理，突破傳統的管理模式，從單純的人力資源管理者轉變?yōu)槿矫娴膽?zhàn)略合作者。秉承以人為本的銀行理念，從上至下灌輸良好的銀行文化理念，城商行要充分調動在職員工的積極性和參與的主動性，并從培訓、考核、激勵等方面激發(fā)人才的創(chuàng)造力和積極性，以更充沛的精力投身到工作中，更深入地挖掘人才潛力，提高人才凝聚力，并更深層次地提高員工對銀行對忠誠度，為城商行的可持續(xù)發(fā)展提供可靠的人才力量，使城商行在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。
2.引入現代化優(yōu)秀人才管理戰(zhàn)略，加強智力資本維護。
強化城商行人力資源管理，就要從人才管理策略出發(fā)，以時代的人才要求為導向，積極引進先進的人才管理戰(zhàn)略，提高城商行的智力成果保護和隱形資本保障。人力資源管理策略，要區(qū)別于傳統的管理手段，突破傳統管理方式的局限性，除了要關注人才的基本薪資待遇外，還要健全人才管理激勵體制，讓人才的付出與回報成正比，充分激發(fā)銀行人才的干勁和狼性的奮斗精神，使城商行銀行利益最大化。此外，人力資源管理還要從部門職能出發(fā)，完善人力資源管理部門的職能發(fā)揮，結合人才的特長和優(yōu)勢，將其放在合理的部門和崗位，使銀行人才可以在合理的工作崗位大放異彩，確保人力資源配置的優(yōu)化和合理，為城商行的可持續(xù)發(fā)展謀取利益最大化。
3.創(chuàng)新現代化的人力資源培訓機制，滿足業(yè)務發(fā)展需求。
提高城商行人力資源管理，還要從培訓入手，不放松對銀行人才和員工的業(yè)務培訓。當前形勢下，時代變遷，市場競爭和市場環(huán)境更新變化的速度也日益加快，城市商業(yè)要想在市場中立于不敗之地，就要樹立與時俱進的觀念，加強對員工的培訓，以滿足業(yè)務的變化需求和時代的發(fā)展需要。創(chuàng)新培訓機制，要從業(yè)務的實際需要和市場的實際需求出發(fā)，制定有計劃科學性的培訓流程，培訓的內容要高質量高水準，不僅要符合員工的實際需求，而且要符合城市商業(yè)的銀行戰(zhàn)略規(guī)劃。培訓機制要有明確的硬性要求，不能浮于表面走形式，而應該真正落實到位，切實提高在職員工的業(yè)務能力和業(yè)務需求，讓員工工作中遇到的難題得以解決，并能夠深入銀行發(fā)展，提出針對性的意見和建議，推動城市商業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。
4.構建科學的人力資源流動機制與監(jiān)督機制，強化人力資源風險管理。
提高城商行人力資源管理水平，還要從人才流動入手，提高人才的取舍。城商行要樹立競爭理念，讓在職員工都能夠在激烈的競爭中保持清醒的頭腦，逐步提高自己的能力，不能滿足銀行發(fā)展的員工，銀行要及時篩選予以淘汰，對銀行謀福利，以銀行利益為己任的員工，銀行要及時從薪資、獎勵等方面穩(wěn)定員工，提高員工的忠誠度，以人才流動機制不斷優(yōu)化城商行員工隊伍，打造超強能力的員工隊伍，并逐步強化員工素質，穩(wěn)定城商行的核心競爭力量。此外，城商行不能放松人力資源監(jiān)督機制，要逐步健全業(yè)績考核、績效考核等制度，鼓勵員工恪盡職守，不斷為城商行創(chuàng)造更多的價值，謀求更多的利益，并通過人力資源監(jiān)督機制，及時發(fā)現人才隊伍中的隱患，淘汰對隊伍存在危害的因子，將用人風險降低到最低，保障銀行的經濟效益和社會效益最大化。
5.完善人力資源自身隊伍建設，提高專業(yè)化水平。
激烈的市場競爭，要求人力資源管理水平的提高不能忽視人力資源自身隊伍的建設。人才隊伍要充分認識到提高自身能力的重要性，并能夠將其落到實處，真正提高自己的專業(yè)化水平和職業(yè)能力。人才隊伍建設，要以城商行的銀行大局為依據，以銀行戰(zhàn)略規(guī)劃為目標，以市場競爭為導向，積極挖掘自身潛力，一方面應強化自身專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)，另一方面應強化業(yè)務技能的學習及培訓，要先懂業(yè)務，才能管好做業(yè)務的隊伍。在混業(yè)經營的大趨勢下，不要求每個人力資源管理者成為全通全才，但需要隊伍中每人有側重地成為某個領域的專家，才能真正擔負起城商行發(fā)展中人力資源管理的重任。
三、結束語。
時代的快速發(fā)展改變了市場的競爭環(huán)境和發(fā)展趨勢，越來越多的行業(yè)競爭突破了技術和規(guī)模的限制，逐步集中于專業(yè)人才的競爭。城商行也不例外，金融人才的稀缺成為整個行業(yè)面臨的問題，新形勢下強化城商行人力資源管理問題，就要從實際出發(fā)，認識到人力資源管理的重要性，并優(yōu)化人力資源管理體系，從薪資、培訓、銀行文化等方面加強人才的選聘和培養(yǎng)，充分挖掘人才優(yōu)勢和潛力，調動銀行員工的積極性和創(chuàng)造力，以科學合理的人力資源管理體制為提高城商行市場競爭力提供充足的發(fā)展動力。
參考文獻:。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十四
項目管理工作中涉及的人力資源管理相對于企業(yè)內部進行的其他人資管理有著非常大的不同，表現出較強的周期性，其隨著項目的產生而產生，隨著項目的結束而結束，所以，在對項目中所含的人資管理工作為一種非系統化的人資管理。項目中人資管理的負責人為項目的具體領導，其僅需要協調組織好做整個項目團隊，保證項目團隊按照既定的計劃完成對應的任務，但是在具體的管理過程中也需要一定的管理策略。下面以海滄21#泊位工程項目部管理為例，淺談項目管理中的人力資源管理。
一、項目團隊組建及人員選拔。
當項目開始之后，首先應當確定出項目使用的具體章程，確定了項目經理，其首要的任務就是對項目中需要的人員進行選拔，構建出完善的項目實施團隊。在進行項目使用人員的選拔之前，項目經理必須首先對整個項目進行深入的分析，同時還需要和客戶進行深入的溝通，全面的了解并掌握客戶的具體期望和愿景，然后根據客戶的期望和愿景根據成員的習慣需求、責任需求及技能需求等組件出對應的項目管理團隊。若企業(yè)內包含有充足的人員，則在進行人員的選擇時整個工作較為順利，而現實的情況多數為，企業(yè)內所含的人員往往不夠充足，導致項目經理需要對每個人員進行審視，審視的過程不僅要分析人員的技術能力，還需要對人員的責任心、協作精神、工作習慣等方面進行全面的考慮。因為每個項目均是由一個團隊完成的，而并非一個人所能完成的，項目中使用人員的個性、習慣及知識技能將直接的影響到項目的實施情況。所以在進行人員的選擇時，應當進行慎重的選擇，最大限度地降低項目實施中人員出現偏差的可能性。
海滄21#泊位在項目中標開工后，就確定為部檢項目。作為部檢項目不光外業(yè)要求嚴格，內業(yè)要求一樣嚴格。項目領導根據項目要求針對特殊的位置選擇了經驗豐富的人員任職。質檢員是整個工程質量控制及內業(yè)資料整理的關鍵，項目領導選擇了具有十幾個工程項目施工豐富經驗的老職工任職。既能滿足現場各分項施工的質檢要求，又能及時完善整理內業(yè)資料以滿足部檢要求。作為局材料核銷示范項目，材料員的作用也甚為重要。海滄21#泊位項目部選擇經驗豐富的材料員任職，對整個工程項目的材料運轉實施動態(tài)掌握，及時分析材料用量，做好材料核銷工作。針對后勤、司機、起重工、安全員等崗位，項目領導均選用有豐富現場施工經驗的老職工任職。現場技術員、經營核算員、勞資員等項目領導選用年輕技術員，讓整個團隊搭配合理、協調，能更有效的發(fā)揮全體職工的作用為項目的順利完工做保障。
二、項目人員協調、激勵、考核。
每個項目的團隊往往為臨時性組織，在團隊的建立之前，每位成員均有各自的工作方式與習慣，因此，項目領導在進行管理的過程中需要尊重每個人的工作習慣，同時可以利用這些習慣，防止出現強權管理，盡量采用人性化的管理方法，增強與員工的交流，培養(yǎng)與員工之間的感情。在具體的實施過程中，可以使用增加團隊活動的方式，增強和員工之間的交流，為所有的項目成員聽出一個有吃有長的工作環(huán)境，特別是不可以使用“吃三睡五干十六”的管理方式，防止將員工成為工作的'機械。此外，項目的領導還應當深入的關心項目成員，借助一切可以借助的資源，保證成員在工作的過程中能夠全心地投入。
在人資管理工作中進行人員激勵也是非常重要的。具體的激勵方法可以采用物質激勵和精神激勵兩種方式，通過人員激勵的方式提升員工對自身工作的認可度，幫助員工認識到自身的工作價值，從而更好地提升項目員工工作的主動性與積極性。在進行精神激勵時可以采用委以重任、增加信任感、書面表揚及口頭表揚等方式進行。物質獎勵主要為提升員工福利、發(fā)放獎勵等形式進行。
當然項目領導在實施這些激勵時，可利用項目的二次分配進行。海滄21#泊位有一位經驗豐富的老職工，因為工地待久了，在生活作息上不太準時，工作熱情上不夠飽滿。針對這些老職工不能跟他上綱上線講原則、講紀律，因為企業(yè)文化屬性的緣故。一旦度沒把握好，反而激發(fā)更不好的情況發(fā)生，這不是項目領導需要的局面。項目領導針對這一情況，多找他泡茶聊天，了解他的真實想法。并在大會、小會上都表揚他經驗豐富、能力卓越，要求年輕人尊重他、像他學習，同時要求他幫忙協助管理年輕技術員。經過一段時間項目領導的看重及項目年輕技術員的尊重，這位老職工自覺改掉身上的缺點，積極參與到項目施工中，并發(fā)揮了很大的作用。
人員考核同時為項目管理的重點，在具體考核時可以從績效考核、記錄考核方面入手，所謂的紀律考核為項目成員對管理制度的遵守程度，因此構建出科學合理高效的管理制度也是非常重要的，在項目實施的過程中，通常包含有人員管理、資源施工、工作例會等管理制度。項目管理由于人員發(fā)展平臺的局限性，在考核上側重點不一。針對老職工，因為他的發(fā)展平臺有限，他們在思想上存在消極態(tài)度，只能側重他的績效考核。督促他遵守紀律，發(fā)揮自身最大的光和熱。針對年輕技術員，他們發(fā)展的平臺和空間很大，在思想意識上也積極上進。項目領導要充分利用這點，引導他們熱愛本職工作、鉆研技術、多學知識，做到內外兼修，以滿足市場需求，滿足企業(yè)發(fā)展要求。
三、營造一個公開、溫馨的工作環(huán)境。
在工程項目開工后，隨著工作的逐步推進，越來越發(fā)現現實狀況與理想狀況有很大的不一致。從而項目職工會產生挫折感、憤怒以及發(fā)牢騷等等影響工程項目進展不利的情緒。作為項目領導，這個時候要做到接受及容忍人員的任何不滿，要創(chuàng)造一個理解、支持、溫馨的工作環(huán)境。否則，項目人員有不滿也不一定表現出來，而一旦爆發(fā)將造成難于挽回的局面。當職工表現不滿情緒時，項目領導不能回避或視而不見，最佳的做法是正視問題，表現出愿意就面對的問題征求交換意見，并齊心協力共同解決問題的態(tài)度。在解決問題時，應注意堅持以下幾個原則：實事求是的原則。對提出的一些不切實際的想法及要求應及時給以解釋和拒絕；互動參與的原則。對面臨的問題一起面對，一起想辦法解決；信息暢通原則。及時將問題解決的進度、結果進行溝通，以免猜測，產生誤會。
海滄21#泊位在項目管理中，謹遵以上原則，提出一個“家”的管理理念，把項目部營造出一個“家”的溫馨工作環(huán)境。讓每個項目成員有“家”的感覺，他就會積極完成成員共同的目標，一起解決面對的困難，主動承擔責任，毫不保留貢獻自己的力量，把這個“家’打造成—個出色的、有自己特色的、能高質量、高標準完成任務的團隊。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十五
（一）高校內部管理的需要。
現行高校的會計制度不能較完整提供人力資源的價值體現和變動情況，以及其他方面等信息，因此無法滿足學校對人力資源管理和控制的需要。學校要提高資金的使用效益，以低成本產生高素質的教職工隊伍，只有通過高校人力資源會計所提供的信息，并以市場需求為導向，調整現有的教育資源，可以促使高校人力資源的開發(fā)、優(yōu)化、配置，形成良性的循環(huán)，保障高校人力資源的保值和增值，提高使用價值和綜合實力，并促進高校的可持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。
（二）社會經濟發(fā)展的需要。
高校是典型的人力資源密集型組織，是很容易取得多種數據的主要客體，以學生在高校所接受的教育成本為會計核算對象，有助于用人單位預測選聘人員未來能實現的價值。尤其是在競爭日益激烈的市場經濟形勢下，實現向社會、學校、學生個人及家庭、用人單位等提供教育水平狀況的相關資料，并根據資料，做出決策，做到人盡其才、才盡其用，實現效益最大化。
（一）我國高校人力資源儲存量大，卻一直沒能建立健全。
人才激勵機制，實現人才的科學管理和合理配置。目前，雖然有的已經起步重視了人力資源的會計核算，但大多數高校對人力資產保值和增值的意識還是十分單薄。
（二）有的單位雖然還沒有上升到人力資源會計的高度。
但是實踐工作中已經在使用其中的一些概念，而大多數高校對人力資源會計理論研究多實際關注少，人們很少在會計上對教師和學者創(chuàng)造的社會價值進行明確的計量，認為這樣對一個知識分子計價是有損師道尊嚴的。
（三）高校是非營利的社會組織，它的“產品”是學生。
不能簡單的直觀的用經濟效益來測量，一直以來，我國高校的會計管理并沒有將人力資源確認為資產加以管理。
《企業(yè)會計準則》規(guī)定：“會計應當對其本身發(fā)生的交易或者事項進行會計確認、計量和報告?！痹谀撤N特殊的情況下，高校人力資源會計的主體即為高校的人才資源。高校的人力資源可分為兩種，教師和學生。以教師、科研人才為主的群體是高校最重要的主要的資源。高校人力資源的主體是教師，事實上已經具備了成為資產的條件。
（一）教師通過招錄進入高校工作，學校通過簽訂協議、支付工資等方式，使教師的勞動被學校所占有或使用，取得了對其勞動的使用權。
（二）高校在人力資源上的各項支出均以貨幣形式表現出來的，這就可以以貨幣價值來計量人力資源的價值。
（三）人力資源是學校的一種重要的經濟資源。
這種人力的勞動價值可在以后的一個時期內，能為學校的發(fā)展帶了經濟效益，表現在教學成果、工作業(yè)績、科研成果等各個方面。由此可見，高校已經具備了充分的人力資源作為會計核算的基礎。
高校人力資源的價值是指作為高校主要資源的個人或群體，為高校提供有效的服務能力價值，高校人力資源價值由三部分組成:即消耗價值、投資資本化的轉移價值和創(chuàng)新價值。由此，可根據一定時間內為高校創(chuàng)造價值的是個人還是群體，將高校人力資源價值也分成個體價值和群體價值，這樣可以對人力資源的價值進行初步評估。
（一）對其以往工作業(yè)績進行評價。
高校對人力資源的管理可以概括為有形管理和無形管理，有形管理就是指對人力資源的人事制度安排、貨幣投資等；無形管理是指高校文化宣傳、思想政治工作等。根據以往的業(yè)績對實際投資來制定相關的財務指標，才能使人力資源優(yōu)勢得到充分發(fā)揮。
（二）要根據以往工作業(yè)績，來預測未來的業(yè)績。
根據人力資源在高校的長短工作時間，對比適度的歷史數據，在選取的時間內表現出的科研成果，工作業(yè)績，培訓狀況等，分析預測將來的時間里，高校人力資源繼續(xù)創(chuàng)造的工作的價值。
（三）估計人力資源可能要投入的成本。
人力資源的成本一般是開始時的一次性支出投入，是招考錄用時所發(fā)生的各項支出，可以看作為資本性支出；人力資源的維持成本是一項在一定會計期間內較穩(wěn)定的經常性支出，例如職工的工資薪金、社會保障、績效補貼、人事管理成本等，屬于收益性支出；人力資源的開發(fā)成本是為了提高在崗教職工專業(yè)素質、個人修養(yǎng)等所發(fā)生的教育培訓支出，受益期和人力資源在高校的服務期內直接相關，所以也是一項資本性支出；同時也應根據合同期限、人力資源的流動因素來估計人力資源的折現年限，估算人力資源成本。可見高校人力資本是高校資本的主要組成部分。
（四）明確不同崗位職工的績效系數。
定崗定編的人事管理制度，績效系數就是指人力資源崗位設置與高校經濟收益的相關性，不同工作崗位的績效系數是不同的，高校管理人員的績效系數應該大于一般的普通教職工?？冃禂狄话愦笥?.5小于2?？傊喝肆Y源會計作為一種全新的管理手段，無論在理論上還是在實踐中都會遇到很多困難，但是由于人力資源對高校的競爭力和長遠發(fā)展具有深遠的意義，所以人力資源會計也就成為了當今高校發(fā)展的必需手段。高校也必須重新確定人力資源部門的地位和作用，加大和提高高校會計人員的培訓的力度，提高人力資源會計的工作水平和效率，實現對高校人力資源價值的合理的計量和評估，用來滿足現代經濟形勢下高校的高度發(fā)展。隨著未來的知識經濟的發(fā)展，各行的競爭點越來越集中在人才的競爭上，一個國家對人才資源的開發(fā)、利用和管理程度，將能決定一國社會經濟能否持續(xù)健康發(fā)展，高校人力資源會計的運用也將促進我國高校的持續(xù)、高速的發(fā)展，發(fā)揮越來越大的積極作用。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十六
首先，“先天不足”。大部分中小企業(yè)的由于人員規(guī)模、資金實力等因素的約束，導致在下列方面的“先天不足”。
?人力資源管理力量問題。對大多數中小企業(yè)來說，沒有健全的人力資源管理部門，例如很多企業(yè)由經理辦公室代管實行人事管理職能；人力資源管理人員少，一般不會超過2個；這種力量配備能夠完成常規(guī)的人事管理職能就不錯了，現代的人力資源管理職能的發(fā)揮基本沒有可能。
?人力資源管理人員素質問題。從事人力資源管理的人員一般不具備本專業(yè)必備的管理知識，經驗上也比較欠缺；這就導致事務性工作比如檔案管理、入職離職手續(xù)等開展尚可，管理層面工作無法順利開展，這也是中小企業(yè)人力資源管理“先天不足”的表現之一。
?中小企業(yè)管理者的主觀因素。出于市場競爭的直接嚴厲，管理者更多關注業(yè)務層面的問題，投入到內部管理工作的精力很??；部分的中小企業(yè)管理者在主觀上也存在認識的誤區(qū)，認為“攘外而不必安內”。
其次，缺乏科學適用的人力資源管理方法而導致的各類問題。比較典型的問題表現在以下兩個層面。
第二，操作層面問題，具體說有四大問題：
?崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾問題。我們知道，人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系，其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。而中小企業(yè)由于人員較少，崗位的區(qū)分不是非常明晰，傳統的大企業(yè)運用的崗位設計的方法和理論在中小企業(yè)不是很適合。這樣就產生了中小企業(yè)建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾。
?低支付能力與薪酬管理的激勵效果矛盾問題。大部分中小企業(yè)的管理者需要面臨資金短缺的問題，在現有的薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業(yè)人力資源管理中需要考慮的問題。
?績效管理科學性、完備性與可操作性矛盾問題。很多大企業(yè)請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭，下不了決心實施。原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力；中小企業(yè)的這種矛盾更加突出，如何解決這個問題是中小企業(yè)實行績效管理的關鍵。
?人才吸引力低與人才獲取矛盾問題。國內的中小企業(yè)與大企業(yè)相比對于人才的吸引力低是眾所周知的，從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。
對于中小企業(yè)來說，這些問題如何解決呢？本文先對中小企業(yè)的人力資源管理模式進行探討，后期將陸續(xù)進行操作層面的四大問題的探討。
人力資源管理的特點和業(yè)務內容決定了人力資源管理不能再繼續(xù)沿用過去傳統的部門式人事專業(yè)管理模式，而應在決策層、部門經理和人力資源部門之間進行科學合理的分工與協作，這種分工與協作的模式如何，對中小企業(yè)來說，取決于中小企業(yè)人力資源管理的特點。
?正如我們前面提到的，由于企業(yè)規(guī)模偏小，企業(yè)職能部門及崗位的劃分不可能像大企業(yè)那樣細，人力資源管理的專門人員少。在這種情況下，將人力資源管理的所有工作交給幾個人事干部是不成立的。這時，企業(yè)人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系的設計上，比如崗位分析、崗位評價；對于人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作，主要是做好服務支持，以招聘工作為例，招聘工作的招募、選拔、錄用等環(huán)節(jié)中，其中的關鍵――選拔環(huán)節(jié)應由各部門負責人把關，招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
?中小企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的一個非常重要的內容，人力資源規(guī)劃必須列入人力資源管理的常規(guī)業(yè)務內容，但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個人物，需要由企業(yè)決策層來主持，人力資源管理部門和部門負責人來協助。
基于中小企業(yè)人力資源管理的特點，筆者認為中小企業(yè)需要建立起一個在決策層、部門負責人和人力資源管理部門之間科學分工協作的人力資源管理模式，才能有效開展中小企業(yè)的人力資源管理，實現企業(yè)從傳統人事管理到人力資源管理的過渡。
這個模式基于上述的三個主體，因此我們可以稱之為“三力協作模式”。顧名思義就是三個主體根據不同的分工，互相協作，共同完成中小企業(yè)的人力資源管理工作。
總的來說，決策層負責人力資源規(guī)劃和指導、支持人力資源部門、部門負責人的人力資源管理工作；人力資源管理部門負責各人力資源管理體系建立等基礎業(yè)務，并協助各部門負責人做好招聘、考核、薪酬管理中的關鍵業(yè)務，和協助決策層做好人力資源規(guī)劃；部門負責人負責在各項人力資源管理中的關鍵業(yè)務，并協助人力資源部門做好人力資源管理體系建立等基礎工作，協助決策層做好人力資源規(guī)劃。具體說明如下：
?“第一力”。指在人力資源管理系統中，由企業(yè)高層即決策層分工負責人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本工作程序是：人力資源現狀分析――人力資源供求預測――人力資源戰(zhàn)略決策――制定人力資源規(guī)劃方案――執(zhí)行與評價人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作中，決策層主要是做好人力資源戰(zhàn)略決策，而此前的大量人力資源現狀分析、人力資源供求預測工作是由人力資源部門和各部門經理負責，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案是由人力資源管理部門制定，最后一個步驟，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行主要由部門經理負責，而對規(guī)劃的評價則是在決策層的領導下，由三方共同完成。
?“第二力”。部門經理主要負責人力資源管理各個方面的關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，而其他非關鍵環(huán)節(jié)則由人力資源部門提供支持性服務。招聘工作的基本步驟是：招募――選拔――錄用――評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)――選拔環(huán)節(jié)應由部門負責人來負責，招募、錄用環(huán)節(jié)應由人力資源部門提供服務，而招聘評估工作應由人力資源部門與部門負責人共同展開。培訓工作的基本步驟是：培訓需求評估――培訓計劃制定――培訓計劃實施――培訓結果評估，其中的關鍵環(huán)節(jié)是各崗位的員工培訓需求評估，應由部門經理把關。同時，部門經理還要同人力資源部門共同制定培訓計劃和評估培訓結果，而培訓計劃的實施過程一般應由人力資源部門來組織。員工績效管理工作的基本步驟是：績效管理方法和標準的制定――績效計劃制定――績效輔導――績效考評――考績結果反饋與改進。在這里，關鍵環(huán)節(jié)是績效考評實施過程，這應由部門經理來把關，由他們來具體確定每位員工的考績結果。另外，績效計劃、輔導、反饋也是由部門經理來負責，人力資源部門負責組織實施、配合，同時，部門經理還要與人力資源部門一起進行績效管理方法與標準的制定。薪酬管理工作主要包括確定與調整企業(yè)的薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式以及確定每一位員工的薪酬數量。其中，確定每一員工的具體薪酬數量是薪酬管理工作的關鍵環(huán)節(jié)，應由部門經理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結構、薪酬支付方式的確定等其他工作，則由人力資源部門提供系統的服務。
?“第三力”。人力資源管理部門負責基礎人力資源管理制度體系的建立（崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系等）和日常事務性人事管理工作。崗位分析與崗位評價是企業(yè)人力資源管理的基礎環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)的工作好壞關系其他業(yè)務能否規(guī)范進行。制定和不斷調整崗位分析、崗位評價應該是人力資源部門的工作重點。同時，人事管理的一些日常事務性工作（如員工健康與安全、員工福利、人事統計、考勤管理、勞動合同管理、人事檔案管理等）也由人力資源部門負責。當然，如同人力資源部門應該協作配合部門經理的核心業(yè)務工作一樣，部門經理也要為人力資源部門的工作做好相應的配合，特別是在崗位分析與崗位評價這兩項基本業(yè)務方法上，部門經理更應做好協作工作，甚至參與到工作中去。
三力協作模式并不是中小企業(yè)所獨有的，大型企業(yè)的人力資源管理工作也需要三方的協作，但是人力資源管理部門會在其中占據主導地位，對于中小企業(yè)，主導作用更多表現在各部門負責人身上。
綜上，筆者認為對于中小企業(yè)來說，三力協作模式是解決人力資源管理人員數量少、專業(yè)性弱的可行方法，三方的協作是中小企業(yè)全面展開人力資源管理工作的基礎，當然，更多的細節(jié)問題需要通過梳理人力資源管理流程來進行規(guī)范，更加明確地界定各方的職責權限及管理活動、信息的流轉方向。
中小企業(yè)人力資源管理問題論文篇十七
摘要：隨著21世紀知識經濟的到來，傳統經濟時代逐步被取代，新經濟時代具有全球化、市場化、信息化的特點，伴隨著這些改變，人力資源管理體系也必然發(fā)生改革。財政部門作為各級政府非常重要的公共部門之一，具有促進社會公平，為人民生活提供保障，促進國民經濟平穩(wěn)運行等重要的作用。而我國政府部門人力資源管理先天不足，并且由于我國縣級財政部門正經歷著大的改革和蛻變，在新經濟的時代下新的人力資源管理模式就對縣級財政部門的管理機構提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。隨著社會的發(fā)展，縣級財政部門的人力資源管理的作用日益凸顯。但是當前縣級財政部門的人力資源管理方面仍然存在很多問題，有待于發(fā)現和解決。解決好所存在的問題對于政府部門提高管理效能和行政效率，降低行政成本，促進社會公平具有重要意義。文章將從縣級財政部門的人力資源管理上所存在的問題進行分析并針對有關問題提出解決辦法。
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