通過讀后感，我對故事中的人物和情節(jié)有了更加深入的理解。如何寫一篇較為完美的讀后感？這是一個需要細心思考和深入閱讀的問題。這些讀后感范文表達了不同讀者對同一本書的深度理解和情感共鳴，讓人觸動和感動。
的領導力讀后感篇一
領導力，是當下管理學里一個特別時髦的詞語。甚至有人說，當今時代就是一個“領導力的時代”。所以，市場上關于領導力的書籍也就特別多，即使一下子找不出上百本，但要在書店里找出數十本，絕對是件輕而易舉的事情。
是領導者不可通過后天努力被塑造，還是我們被美幻縹緲的“領導力”蒙住了眼睛？崔秉權、姜珍求、金賢基、韓桑燁，4位來自韓國的領導力專家，在他們最新的暢銷書《中層領導力：來自世界500強的中層內訓課》中說：“調查顯示，75。6%的員工離開公司的理由實際上是對上司不滿。也就是說，員工離職并非是炒公司的魷魚，而是炒上司的魷魚”。這就是真―相所在，領導力，不是讓人厭倦的光環(huán)，不是令人失望的描述，而是努力成為受人尊敬的上司。
不像以往的領導力著作，《中層領導力》沒有變著花樣去重復領導者任務、領導者特質等陳詞濫調，而是直擊問題核心所在，送給企業(yè)中層“十面鏡子”：無能上司造就低能下屬；監(jiān)工上司造就愛搞小動作的下屬；獨裁上司造就盲從下屬；自命不凡的上司沒人幫；推卸責任的上司讓下屬無所歸依；表里不一的上司造就關系疏遠的下屬；不近人情的上司沒人受得了；追求統(tǒng)一聲音的上司抹殺創(chuàng)新思維；偏心上司造就一個應聲蟲和眾多反對派。
這本書，剛剛開始讀，里面的內容還蠻有意思，尤其是作者跟實際公司情況相仿，模擬了一些公司里各種各樣的上司工作作風，發(fā)現原來之前我接觸過的上司當中那些是真正有實力的上司，哪些是裝作“有能力”的廢物上司了，這本書很適用于“中層管理人”，因為作為中層管理人都會有至少這本書里面3~4個煩惱，人無完人，只有通過不斷的學習掌握管理技能，才能更好的做好“中層管理人”應盡的責任。
的領導力讀后感篇二
《橫向領導力》也是因為戰(zhàn)隼公號里推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀欲望是因為一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。
買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就完成了。
整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協(xié)作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限于書中提到的技術。
1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡力就好，不要去想著影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。
2、總結。書中提出了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作沒有很深入的分析過?，F在的新項目，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。
在團隊協(xié)作中，作者建議用系統(tǒng)思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。
對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。
以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。
向同事提出建設性的建議為什么不理想?
作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發(fā)布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統(tǒng)選擇一樣?？吹竭@，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。
的領導力讀后感篇三
首先，“團隊領導力”在決策中非常重要。它是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，握有正式職權者通常展現團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發(fā)、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。
其次，“溝通”及其技巧在領導過程中起關鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎和核心的環(huán)節(jié)，它關系到組織目標的實現和組織文化的塑造。目前我國大多企業(yè)在組織溝通領域的確存在許多問題。雖然有些問題所導致的不良現象已有所反映，但是企業(yè)的管理者們卻不能正確認識問題的起源和本質。所以，重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實現組織目標的關鍵。同時任何組織的溝通總是在一定背景下進行的，受到組織文化類型的影響。企業(yè)的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風格，而企業(yè)的物質文化則決定著企業(yè)的溝通技術狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術的精髓。美國著名未來學家奈斯比特曾指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其外部組織的有效溝通上?！?/p>
良好的溝通能夠給企業(yè)帶來的不僅僅是信息的順暢流動，更能為組織的決策與執(zhí)行力提供基本的保障。努力提升執(zhí)行力的中國企業(yè)，應充分意識到這個工具的重要意義，盡快打通阻滯企業(yè)內部溝通的障礙。最終達成良好的溝通氛圍，以至在最大程度上調動了組織成員的積極性。而放任自流作風的領導雖也積極倡導組織內部的良好溝通。但缺乏科學的管理，從而使得組織整體工作效率低下，甚至不能有效地完成組織目標。
的領導力讀后感篇四
頭腦是舉措的先導。創(chuàng)新不但包羅技能創(chuàng)新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時,胡謝驊引用了醫(yī)學英文字典中的一個單詞“deliration(精力病人)”的界說:“頻頻反復做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結果出現。領導力讀書筆記”他還指出:創(chuàng)造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來,而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業(yè)來說,我以為,企業(yè)應該引導員工不斷更新看法,跟上時代步調,認同企業(yè)代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。
必需引導員工認同企業(yè)代價觀(配合愿景)領導力讀書筆記。
向首腦學習向導力讀書筆記想。
的領導力讀后感篇五
和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領導者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。
1、領導者的角色。
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團隊還是經營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風浪險阻，家永遠都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的問題家庭。
2、管理者的角色。
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養(yǎng)不出優(yōu)秀獨立的孩子，孩子的創(chuàng)造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的關鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進的放手，等錯過了再想補救，孩子已經失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責任感。
3、執(zhí)行者的角色。
執(zhí)行的核心定義是給出結果。
我們往往會在日常生活中成為控制孩子執(zhí)行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執(zhí)行命令的機器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發(fā)式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
的領導力讀后感篇六
一支部隊，第一代領導集體，就是這個部隊的軍魂，決定整支部隊的戰(zhàn)斗素質，古往今來，軍魂在不同時代形成了不同團隊精神所在，“岳家軍”、“戚家軍”、“呼家將”等，均有領導注入了戰(zhàn)斗精神在里面，軍隊如此，國家如此，團隊亦是如此，領導人是整艘船的航向的重要決策者，整個領導團隊決定了整艘船的航速及穩(wěn)定程度，團隊質量的好壞，完全有領導的個人氣魄及人格魅力所決定，即領導力。
《領導力21法則》對領導力對全方位的分析和解剖，從21個不同的側面對領導力進行論證，領導力如“冰凍三尺，非一日之寒”，需要在社會實踐中進行歷練，千錘百煉，烈火出真金，通過后天的學習、積累，加上大量的理論聯系實踐，最終升華成具有獨特的個人魅力，指導團隊，在未來的路途上披荊斬棘，實現有量到質的飛躍，迎接挑戰(zhàn)，最終實現自我。
通過對《領導力21法則》的學習，我覺得作為領導應該具備豐富的.知識儲備、良好人際溝通能力、以身作則的魄力、對事情決策和預判能力等，最終形成獨具特色的個人魅力，影響團隊向著良性方向發(fā)展，從書中21個法則里，我看到作為領導提升執(zhí)行力，影響團隊質量需要具備以下幾個方面的能力：
作為領導，在業(yè)務知識方面應該走的更深更遠，現在社會，作為領導除了具備管理能力以上，在所轄的工作領域需要有一定建樹，俗話說強將手下無弱兵，沒有兩把刷子，攬不了瓷器活，無才學難以服眾，作為領導首先自己行，別人才會心甘情愿的跟著走，眾望所歸，才能實現知行合一，達到令有速、行有果的效果。在其位，應該及時補充知識，方能指揮有據有方。
當職位進入領導階層，日常協(xié)調工作顯得尤為重要，日常的上傳下達、同級部門的協(xié)調溝通、外來人員的來訪接待等等，無一不需要進行協(xié)調交流，這時候良好的協(xié)調溝通能力顯得尤為重要，對于各項工作順利進展起到了良好的輔助作用，可以一個良好的工作氛圍，使得參與的各方保持一個愉悅的心情，從而建立良好的工作基礎。
三、以身作則的魄力作為管理階段，意味著只有頭銜遠遠是不夠的，需要在團隊中間依靠自己的行動贏得團隊成員的尊重。身先士卒，可以鼓舞戰(zhàn)士士氣，垂先示范，以身作則，可以為團隊成員樹立良好的榜樣，對團隊成員建立行為規(guī)范，形成良好的工作氛圍，增加團隊的和諧氛圍。以身作則，可以逐步提升領導力，樹立榜樣，增加團隊凝聚力，提升領導階層影響力，進而順利開展日常工作。
決策決定事情發(fā)展的方向，執(zhí)行力決定事情最終的效率。作為管理階層需要具備長遠眼光和大局意識，因為每一項的決策發(fā)出后，對應的人力、物力、財力等資源將逐步配置到位，資源的優(yōu)化配置可以實現利益的最大化，如果決策失誤將帶來不必要的資源浪費。對事情的決策及預判能力，是管理者以最小的成本辦成所需要的事情，可以突破管理瓶頸，改善管理質量。
《領導力21法則》從21個層面對領導力的提升進行概述，想成為優(yōu)秀的管理者，需要通過專業(yè)的方法和技巧，提升自身的領導力，21法則以公式的模式為管理階層提供得心應手的管理方法，解決在管理過程中出現的大小問題，在管理過程中少走彎路，達到事半功倍的管理效果。
的領導力讀后感篇七
《橫向領導力》其實是一本我的老板推薦的書，老板買了二十多本在部門里傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著性子讀完了整本書。然后在這里分享一下書里的主要思想。
這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。
第一、如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業(yè)的，這個專業(yè)度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。
第二、與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎么執(zhí)行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的'幫助，然后用啟發(fā)式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。
第三、當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執(zhí)行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要盡量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發(fā)討論和思考。
第四、不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰(zhàn)的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰(zhàn)性。
當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優(yōu)秀的目標是十分重要的。
1、了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2、目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。
3、好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節(jié)點要完成什么成果。
4、需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優(yōu)先級的。
1、不要等計劃完美再行動。
2、工作需要經?？偨Y，經常改進。
3、盡早行動，比花很長時間計劃更好。
4、計劃—行動—總結—改進—行動—總結—改進式迭代法。
書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。
第一步：問題是什么？可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。
第二步：分析問題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。
假如平時分析問題用這四步去引發(fā)大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。
的領導力讀后感篇八
12月的讀書計劃就是將這本書讀完。
這本書是公司的領導力培訓課程講解的.一堂課的內容。覺得很不錯，所以買了書來讀。
想要系統(tǒng)化領導力，以及全面了解領導力的人要必讀啊。
此書一看作者就知道很權威了，戴維.尤里奇，很有名吧。介紹一下書的內容吧，此書講述了卓越領導者必備的5大核心要素。
分別是勾勒愿景，主動變革，激勵人心，培養(yǎng)接班人，自我修煉五個方面；用通俗的話說就是戰(zhàn)略家，執(zhí)行者，人才管理者，人力資本開發(fā)者者以及個人素質。
本書總結了多數成功領導者，都具備的素質稱為領導力密碼。但是領導力密碼只可以解釋60%~70%的領導力困惑，另外的部分會因個人風格不同而有所不同。
但是要想成為卓越的領導者，這五項缺一不可。
推薦想做管理的人員，看看本書，必會收益頗多。
希望繼續(xù)堅持讀書，今年的最后一本書就是本書了。
的領導力讀后感篇九
邁克爾·喬丹在他的自傳《為了我深愛的運動》中說過“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊友變得更好?！敝跎显腥颂釂栠~克爾·喬丹到底有多偉大？其中有個網友這么回答：“他搞定了當時世界上所有的打籃球打的最好的運動員，他所在的球隊打贏了世界上最厲害的所有球隊?！币簿褪钦f喬丹不但是個人能力是最強的，而且?guī)ьI團隊把成績做到了第一。那如何在提高個人能力的同時也能讓隊友變得更好呢？《橫向領導力：不是主管，如何帶人成事？》會給我們答案。
《橫向領導力》教我們如何在不是領導的情況下，變被動為主動，運用橫向領導力法則，在提高個人工作技能的前提下，帶領團隊成員改進共同工作方式，實現高效合作，完成高質量的工作成果，最終讓我們成長為一個潛在的領導者。
羅杰·費希爾，哈佛大學著名教授，談判和溝通領域的專家，《橫向領導力》是他繼《溝通力》和《談判力》之后的又一力作，他與第二作者艾倫·夏普的初次相識是在他出版《談判力》的時候，后來兩人開始合作，磨礪了七年的時間才打造出這部經典作品。
《橫向領導力》主要介紹了橫向領導的三個步驟：培養(yǎng)個人技能，明確目標，影響他人；結合高效做事的五項技能（要素）：目標、思考、計劃、專注、反饋和運用橫向領導力方法：提出問題、提供建議、做出示范。通過這幾種技能和方法的綜合運用，教我們一步步地實現團隊合作目標，改善團隊合作方式，最終讓我們成長為一個橫向領導者。
第一步：提高個人工作能力。
團隊合作中，只有提高我們個人的工作能力，才有可能去幫助團隊的成員。在這里提高工作能力就是研究個人如何提高與高效做事五項技能相關的個人能力。
技能1：學會給自己制定良好的工作目標。
我們要學會制定一組階梯式目標：遠期、中期、近期目標。每個時間段的目標起到不同的作用：遠期目標用來鼓舞和激勵；中期目標用來體現價值；近期目標用來指導我們當下應該立即要做的工作。歌德說過：“每走一步都走向一個終于要達到的目標，這并不夠，應該每下就是一個目標，每一步都自有價值。”實現每一個近期、中期目標，由易到難，由量變到質變，最終實現我們的遠期目標。
技能2：學會有條理的思考。
有序思考，才能更快速的解決問題。書中給出了一個系統(tǒng)性思維框架和清晰思考的輔助工具——餅圖。學會用餅圖來實現思維的組織、計劃的制定、問題的解決。
我們按照數據（實際情況或問題）——分析（導致目前情況的原因分析）——方向（解決這些問題的一個或多個一般方法）——下一步（實現某個方法的具體步驟或計劃）來進行有秩序的思考。這個思考過程就像醫(yī)生診斷病情的過程，數據相當于醫(yī)生對病人情況的搜集；分析就像是初步判斷導致疾病的原因；方向就是根據之前獲得的數據和分析，制定一個治療的大方向；下一步就是制定具體的治療方案。
通過有理有據有序的思考，再復雜的問題也能迎刃而解。
技能3：在工作實踐中不斷學習。
我們應該學會立即行動，因為沒有一開始就完美的計劃和思考，應該在行動后及時總結為思考提供新的數據，在工作過程中根據實際情況修訂計劃，再行動，再總結。不斷重復“準備、行動、總結”這三個過程。最終在實踐中學習，把工作完成。這樣才做到真正在實踐中獲得經驗的積累。
想一想，哪一個世界冠軍不是無數次重復準備、行動、總結這個過程，反復在練習和比賽中不斷實踐、總結和學習，最終打敗對手，站到最高的領獎臺。如果只是賽前制定計劃或思考如何打敗對手，而不進行練習就直接參賽，早就在第一場比賽中止步了。
技能4：學會如何才能專注你的工作。
我們需要重新定義我們的工作，尋找工作的意義，才能更好的投入工作?！稒M向領導力》教給我們兩個方法：一是設立循序漸進的目標，每達到一個目標，會激勵我們積極投入到下一個目標中去。二是在工作中尋找機會發(fā)揮自己的才能。只有這樣即便是最枯燥和重復的工作，我們也可以有所作為。
石油大王洛克菲勒剛進入石油公司時，他的工作是最簡單也毫無技術含量可言——檢查石油罐自動焊接的質量。沒幾天他厭倦了，但由于一時找不到更好的工作，洛克菲勒決心靜下心來專心把眼前的工作做好。他認真觀察焊接的過程，想著是否可以通過改進焊接方式為公司節(jié)省開支。經過深入研究和無數次測試，洛克菲勒研制出了“三十八滴型”焊接機。使用這種焊接機，每次可節(jié)約一滴焊接劑，一年下來，“三十八滴型”焊接機居然為公司節(jié)省了五百萬美元的開支。正是因為洛克菲勒對工作的專注，憑借一滴焊接劑，改變了他的一生。
技能5：學會提供正確的反饋來幫助別人。
反饋包括三種：感謝、建議、評價。要想提高有效反饋的技能進而能幫助他人，就必須正確區(qū)分和運用它們：恰當及時地表達感謝之情來提高他人的積極性；提出合理且具體的建議以改善團隊成員的表現；不輕易評價他人。
日本著名企業(yè)家松下幸之助曾經說過：“把握住每一個機會，表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力?！睋f他會當面表揚進步快的員工，如果員工不在場，事后還會打電話進行表揚和贊許。松下通過正確的感謝反饋大大提高了員工的積極性。
第二步：清晰的認識與團隊成員共同合作的目標。
我們需要對改善團隊合作想要達成的目標和方式有清晰的認知。只有這樣才能知道如何更好地去改善團隊。
目標1：根據團隊想要實現的結果，共同制定出指引和激勵團隊的清晰目標。
所有人都能參與目標的制定可以提高團隊成員工作積極性。
目標2：團隊成員都能夠有條理地進行“同步思考”
一個人無組織地思考可能影響不大，但一個團隊無序思考的危害就很嚴重，所以我們想要改善團隊的工作方式，目標就是能協(xié)調統(tǒng)一好所有人的思維方式，實現系統(tǒng)性有條理的思考。
目標3：所有人都努力實現思考與行動相結合，參與工作計劃的制定。
團隊所有成員都將是計劃的制定者和執(zhí)行者，行動后及時總結，不斷從實踐經驗中學習。
目標4：團隊的每個人都能保持專注，充分地投入到工作當中。
如果團隊中所有人都能將精力投入到工作中，團隊將會更加高效。可以通過以下方式改善團隊成員的工作狀態(tài)：向每個人提供具有吸引力的角色；努力為團隊成員提供具有“隱性價值”（讓人感受到被尊重、有自主性、有影響力）的工作內容，比如能夠發(fā)揮他們各自專長的工作；給團隊成員發(fā)表他們自己意見的機會；共同承擔分配工作的責任；使用更好的標準來分配工作。
目標5：團隊中的每個人都能相互支持，相互指導。
在團隊中建立起正確的橫向反饋通道，讓團隊中的每個人都能正確運用感謝、建議和評價，相互幫助和指導，最終都能發(fā)揮出自己的潛力。
明確了五項技能在團隊中應用時想要實現的目標，知道了我們團隊要努力的方向，接下來我們才能找到辦法來影響和幫助團隊成員提升工作能力，改善合作方式。
第三步：用橫向領導力方法改善團隊成員的行為，最終改進整個團隊的合作方式。
僅僅知道了想要達成的目標是什么是不夠的，重要的是通過什么樣的方法才能完成設定的目標。這就需要用橫向領導方法來實現。橫向領導方法是請求同事與我們共同解決問題的方法。包括：提出問題、提供建議、做出示范。
提出問題：引導所有成員去思考可行的解決辦法。
向團隊成員提問時有幾點要注意：直截了當說提問的明原因，避免讓別人揣測提問的意圖；不要引導他人指向某個答案，而是指向某個范圍的開放式問題。比如“造成任務延期的原因可能有哪些？”而不是“是不是因為張三請假了幾天才導致任務沒有完成？”
提供建議：說出自己對問題的想法，與團隊一起討論，并最終確定解決辦法。
想象一下我們之前是否遇到這種情況？開會時直接向大家詢問想法時，多數人都會沉默，因為大家都在揣測提問的意圖，斟酌是否要說出自己的想法。正確的做法是首先說出你的想法，并鼓勵別人懷疑你的想法。
這時大家才會放下顧慮，他們會積極進行思考，也許會針對你提出的想法說出意見，或者提出更好的辦法。通過這個辦法調動集體思維，發(fā)揮集體智慧，讓大家都參與其中，最終會產生更好更新的想法。
做出示范：實踐想法，主動做出表率作用。
作出示范是要讓大家都知道，整個團隊在朝著更好的方向努力。比如通過大家討論，確定在每天下班時要將當天的工作成果提交到服務器，以便讓其他同事可以協(xié)同工作。這時，實施的第一天我們可以在工作群里發(fā)一條消息說：“今天任務我已上傳，如有需要請自行下載?！蓖ㄟ^做出表率提醒大家遠比發(fā)一條命令式的“請大家上傳今天的工作?！钡南⑿Ч玫亩唷＿@樣，大家便會自覺地完成提交任務。
天才可以贏得一些比賽，團隊合作才能贏得冠軍——邁克爾·喬丹。
每一個橫向領導者都是值得敬佩和尊重的，因為他們心懷團隊、賦予了工作更高價值。作為團隊的一份子，在追求個人成功的同時，也盡自己所能去幫助團隊的其他成員進步。我認為本書的意義在于讓沒有職權的我們去帶領團隊，成長為一個真正的領導者，做大自己的格局，最終也讓我們自己變得更好。
的領導力讀后感篇十
在今天，我們比以往任何時候都更需要領導力。領導者的挑戰(zhàn)在于如何動員大家想要在組織中成就卓越。本書討論的是領導者如何通過實際行動，把價值觀化為行動，把愿景化為現實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結，把冒險化為獎勵;討論的是領導者要在工作中營造積極的沖突，創(chuàng)造一種氛圍，激發(fā)人們抓住挑戰(zhàn)性的機會，取得非凡的成功。
當領導者處于最佳領導狀態(tài)的時候，他們通常做到以下五種行為：以身作則，共啟愿景，挑戰(zhàn)現狀，使眾人行，激勵人心。本書的結論基于實證，通過分析數千位卓越領導者的案例和數百萬份lpi測評問卷，總結出了卓越領導者的五種習慣行為模型。每一章提供了最新的和原始的數據來證明領導者的行為對于員工敬業(yè)度和績效的影響。
《領導力》最吸引我的地方是對領導力藝術和實踐的激情與追求。領導力藝術涉及如何帶領一群人，為了一個共同的目標而奮斗。領導力的實踐則要求如何把思想賦予行動。兩方面都容易講，卻難以執(zhí)行。在《領導力》中，庫澤斯和波斯納兩位教授為我們提供了實用的指南和扎實的實證研究，指引我們邁向正確的未來。
的領導力讀后感篇十一
頭腦是舉措的先導。創(chuàng)新不但包羅技能創(chuàng)新，也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時，胡謝驊引用了醫(yī)學英文字典中的一個單詞“deliration（精力病人）”的界說：“頻頻反復做雷同的事，卻貪圖有完全不同的結果出現。”他還指出：創(chuàng)造新的看法并不難，難就難在從舊的目光里跳出來，而最難的是看法落伍卻不自知。詳細到我們企業(yè)來說，我以為，企業(yè)應該引導員工不斷更新看法，跟上時代步調，認同企業(yè)代價觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見米，一揮而就，而是滴水穿石，潛移默化。
必需引導員工認同企業(yè)代價觀（配合愿景）。
美國通用公司前總裁所著《杰克韋爾奇自傳》中，提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以為，對每個司理、員工做評估，除了看他們的績效有沒有達到指標外，還要考察他的代價觀是否與公司的代價觀吻合。一種環(huán)境是，通過比較財政績效，達標了，行為取向、代價觀與公司的切合，公司就給晉級。另一種便是績效沒達標，與公司的代價觀不符合，對工作沒有熱情，總是偷偷摸摸的，不誠實，那就請走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人，沒能達到財政指標，但他與公司的代價觀相切合，對于這些人，應給他們重新分配工作，把他們放在不同的環(huán)境給他們一些時機。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種，這類人能夠達到績效指標，但是他們的代價觀和公司的代價觀不相吻合?，F實證明，許多公司是接受了這些能達到績效指標、但素質很差的司理，造成一個公司代價觀終極的崩潰。這種人是造成企業(yè)滅亡的罪魁罪魁。
向首腦學習。
的領導力讀后感篇十二
《領導力21法則》是一本美國人寫管理學類的書籍，旨在提升個人的領導力水平。美國人的思維跟我們傳統(tǒng)的東方思維不太一樣，其實看著文中的言語的表達方式，有很明顯的西方味道，總感覺有點別扭。但這并不影響我們吸取其中值得借鑒的地方。下面我做一次實用主義者，將書中我比較認可的觀點摘錄分享給大家。
做事情要有優(yōu)先次序，忙碌不一定等于成效。
這個觀點我是很認同的?？赡苡行┤讼氘斎坏卣J為忙碌就意味著勤奮，而“天道酬勤”，所以忙碌的人就會取得成就。其實忙碌并不一定等于生產力，忙碌不一定等于成就。一個人很“忙碌”，很“勤奮”，可當你問他究竟在忙什么，做出了什么成績時，他可能一愣，答不出來。如果你也有這樣的情況，那么我建議你不妨先放下手中的工作，思考一下自己究竟要做什么。拿一張紙出來，將你能想到的要做的事情一一列舉出來，然后分析它們之間的關系，列出優(yōu)先次序。
分出優(yōu)先次序，可以采用“3r”法則（requirement、return、reward），即：
1、必要的'分內事情（requirement）：你不做就沒有人做，你必須親自做的事情。
3、回報大的事情（reward）：要做的事情清單中，哪件事情，會給你帶來的回報最大。
按我的理解，書中給的建議是可以以這三條為標準，分清事情的輕重緩急，然后優(yōu)先做最緊急最重要的事情。
遵循處理事情的“優(yōu)先次序”法則，可以使我們工作的目標明確，把握住工作的方向。如果方向對了，就算在細節(jié)上有一些瑕疵，但終歸會瑕不掩瑜，不會對我們的工作績效造成太大影響；相反，如果分不清工作的輕重緩急，則在工作上就會處于一種凌亂狀態(tài)，眉毛胡子一把抓，什么都想做，但因抓不住重點，最后什么都沒做好，而且還會把自己弄得很累、很狼狽。
漫無目的整天忙碌的人，他們一天那么勤奮努力的工作，最終卻得不到上級的認可。當被批評時通常都會很委屈，其實是他們工作方法上出了問題。
好了，下面回想下你自己的工作狀態(tài)，如果有這樣的狀況，建議你可以試試在工作中運用“優(yōu)先次序”法則。
書中還介紹有其他提升領導力的法則，有興趣的自己去探索一下吧。
的領導力讀后感篇十三
本來，類似于“領導力”為名的書籍現在已經爛了大街，一般情況下，我是不大喜歡看這類書籍的，但作者卻是亞歷克斯·弗格森，于是拿來一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰？就不用過多地介紹了，足球迷們一定不會陌生，非球迷也可以自行百度，沒錯，就是那位執(zhí)掌曼聯長達36年之久、創(chuàng)造多項紀錄的功勛教練弗格森，如此豐功偉績，自然有他的獨到之處。
讀這本書，感受最深的一點就是無論對于管理也好、對于領導也罷，要想有所成就，對于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理，我認為辯證法的運用至關重要。
隨著科技進步、各種各樣的檢測球員指標的數據的儀器可謂應有盡有、五花八門，很多教練都對于“數據”有著根深蒂固的膜拜情結，其實不光是足球教練領域，我們的工作中、日常生活中這種現象也是屢見不鮮。數據到底有沒有用？弗格森說我重視數據、但是我不會依賴數據，因為檢測到的數據代表著目前的狀態(tài)或者過去的狀態(tài)，對于真正比賽過程卻不一定有意義，“就像現在病房里盯著病床監(jiān)護儀上的數字，而病人卻因為吃雞肉三明治而噎死了”。萬維鋼老師在他的文章中也曾提到關于數據“過度擬合”的問題：你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數據，它對未知數據的預測能力就會非常差。因此，數據很重要，到如果搞“數據崇拜”就有嚴重問題了。過分重視各種考核指標，為了數據和指標而工作，糾結于各種細節(jié)，你就可能顧不上真正重要的事情了。
授權與親力親為的關系也是領導者經常面對的問題，作為一個領導者，不需要也不應該過多地關注細節(jié)，所謂“宰相不問小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁執(zhí)教時，因為對很多事都要親力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質問的事，當諾克斯建議其不要參與訓練課程，僅作為旁觀者觀察和監(jiān)督時而“猶豫不決”，而當他按照建議做了之后，發(fā)現結果完全超乎了自己的逾期，原來的擔心成為了多余。
其實我們大可不必對于一些事情不放心，只要授權的方式方法正確，你授權給下屬做的效果一般會比你親自做結果可能更好。至于如何授權，我比較贊同拉卡拉的創(chuàng)始人孫陶然的觀點：設定目標同時又設定具體做法不叫授權；授權后當下屬出現問題時，不要著急出手，重要的是引導，讓下屬自己去解決；授權以后不要閉著眼睛相信下屬的報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達成結果；只要授權就應充分信任，盡量避免干擾。由此看來，授權實際上是對領導者的能力更高的要求。
人才的內部培養(yǎng)與外部引進。毫無疑問，從外部購買球員是一條途徑、自己發(fā)現潛力股簽約、培養(yǎng)也是一種方式。雖然有時錢能帶來短期收益，例如2012年買下范佩西而使鋒線陣容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地認識到“實在想不出有那只球隊依靠支票簿成為長期贏家”。傳統(tǒng)企業(yè)也都會遇到這樣的困惑，內部人才的培養(yǎng)和外部人才的引進機制之間一定要尋求一個均衡，這確實關系到企業(yè)內部文化的傳承問題、再一個就是內外部員工均衡發(fā)展的問題。
其實，無論在工作還是生活中，對于一些事物的觀點和看法其實都是要一分為二地去看待，少有普適性的觀點。前段時間一些關于馬云這觀點、那說法的視頻到處都是，但是我還看過他的一個視頻片段，他說：我說過那樣的話嗎？即便有說過，當時也是有語境、有前提的，斷章取義是不對的。
“我的工作是制定非常高的目標，我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認為自己做不到的事情，我的工作是畫出一條之前從未走過的道路，我的工作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理的區(qū)別。”弗格森這番話與克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中闡述的將領的作用如出一轍，克勞塞維茨說“將領的作用就是為迷惑的士兵指明前進的道路，用內心之火為士兵照亮前進的道路”。我想，這就是領導者最為重要的作用吧——指明方向，確定目標和績效承諾。
因此，得到下屬的尊重是一名領導者的第一要務。“作為一名領導者，你無須讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重？我認為，一個最起碼的前提條件就是領導者自身的行為必須正派，很難想象一個為所欲為、沒有自制力的人能夠獲得真正的尊重！
管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬，有了過錯往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機曲線管理，管理者不能什么都要，最忌諱的莫過于和下屬爭功。
必須要學會克制自己的情緒?！半m然我對球員經常發(fā)脾氣是出了名的，但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對球員大發(fā)雷霆”，從個人感情方面講，沒有人不愿意贏得比賽，就像工作中沒有人不愿意取的好的業(yè)績。然而，目標是一方面，實現目標的方式方法在與預期有太大差距的情況下，必須要沉下心來反思自己的動作是否足夠支撐，其實發(fā)脾氣誰都會，然而在合適的時間、以恰當的方式發(fā)脾氣卻是水平。
足球俱樂部主教練被炒魷魚的情形屢見不鮮，我理解，這也可能是很多球隊的主教練花高價買球員、利用各種儀器拼數據，而不能沉下心來真正研究戰(zhàn)略戰(zhàn)術、穩(wěn)扎穩(wěn)打做基礎的一個重要原因。弗格森領導下的曼聯，并不是一帆風順、也并不是沒遇到過低谷。然而，不得不說他很幸運，幸運地遇到了一個或一組支持和信任他的老板。
作為一名職業(yè)人，一名人力資源管理者，我對此也頗有感觸，在工作中如果沒有上級的信任和支持，任何工作將寸步難行，因此，感謝我的老板！
的領導力讀后感篇十四
十年前，對于如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領，唯唯諾諾扮演好學生還是可以的?？傊痪湓挘嗫炊嗦犐僬f話。公司是一個大型的機械類的企業(yè)，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門上下弄得很別扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣，因為暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現狀。
我就在這樣一個不被認可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時間一天天過去，看到別的同學在職場上混的風生水起，心里開始著急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。
與我一同進入這個部門的，還有另一個畢業(yè)生。這位同學整天樂呵呵的，和部門內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閑事，后來漸漸離不開他了，因為他成了部門內的一個活字典，無論遇到什么問題，問他就行了，大家似乎養(yǎng)成了凡事聽他的意見的習慣。
一年之后，我辭了第二份工作，繼續(xù)在人才市場上漂泊。原部門的科長回歸了研發(fā)崗位，而那位同學就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至于就到現在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》，猛然發(fā)現，所謂“橫向領導力”，某種程度上就是“會來事”??！
書里并沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領導，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個共同的目標，以達到改善團隊執(zhí)行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。
目標整理術。給自己制定一個目標體系，包括長期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個目標體系，使之成為共同的目標。
思考整理術。書里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規(guī)劃完成目標的具體步驟，并努力實現共同思考。
計劃修正術。將思考和目標結合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。
激勵管理術。給團隊成員分配其能力范圍內最重要的工作，給他表現機會，樂見其成功。
反饋的藝術。不論目標是否順利完成，尋找每個團隊成員的閃光點，及時地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。
這些道理說不上有多么新穎，大家都懂，關鍵在于執(zhí)行。作者是哈佛大學著名的教授，也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話，通過大量的標題，對執(zhí)行過程中可能遇到問題，都提供了解決方法?？傊?，凡是你能想到的問題，基本上書里都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。
這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領導無能，你就站出來進行領導吧。
的領導力讀后感篇十五
本書的精髓歸納為一句話：影響上司最佳的方式是為上司增值，領導下屬的最佳方式是挖掘潛力！
本周看了三章，分別是中層領導力的7個誤區(qū)，中層領導者普遍面臨的挑戰(zhàn)及向上領導的原則。今天將分享我的幾點感受，并附上前三章的精彩書摘。
不是?。?！任何一個想在職場有為之人，都不能錯過此本書！我看完前三章，一個非常強烈的感受是相遇恨晚！
1、所謂“領導力”即影響力，自己作為影響力中心，如何塑造自己，如何影響他人，是亙古不變的命題。你能影響到的地方便是你可以達到的地方。
（1）要點是控制自己的情緒，管理好自己的時間、優(yōu)先次序，工作精力、思考、言論和個人生活。
（2）通過這七個方面讓自己明確努力方向，更好的管理自己，讓客戶覺得自己是可信賴的，是有交流和溝通價值的，這是通過管理自己增強影響力而達到吸引客戶的目的。
2、為上司減負。
在這里可以視為為顧客減負，提升專業(yè)度，收集充分的資料并進行分析是為客戶減負的最好方式。比如當客戶需要了解香港保險的時候，如果我們能在這之前已經收集并整理好國內所有保險的種類及收益，國外保險的注意事項等資料，為其提供最為合適的投資方式讓客戶不必在眾多保險項目中暈頭轉向，這便是我們的價值所在。
3、心甘情愿做別人不愿意做的事。
為什么有的大咖愿意跟蹤一個客戶好幾年？他們已經有著非常不錯的客戶資源，有著不菲的收入，為什么還要去“啃硬骨頭”？當我們心甘情愿比普通人付出更多努力的時候，全心全意投入工作，才有可能獲得豐厚的回報。念念不忘，必有回響。
4、為人際關系投資。
銷售就是要搞定人，說的也就是人際關系。融洽的關系是與顧客相處的基本原則。
5、為每次占用上司的時間做好準備。
與客戶的每一次見面都是戰(zhàn)斗，都需要做好充分的準備，這樣不僅可以增加自己的信心，也能讓客戶更加喜歡與你見面。
6、明白何時進何時退。
7、不斷進步。
永遠要記得自己的定位——私人銀行家！是否能緊跟時代發(fā)展，掌握投資最好機遇，是否能讓客戶從試水變成信任，這都需要我們不斷的學習不斷的進步！
1、管理好自己！
這是實現管理職能的第一步。只有管理好了自己，才能贏得他人的尊重，影響他人。
2、為上司減負！
對待工作要有責無旁貸的態(tài)度！做好本職工作是底線，此外要主動承擔“額外”的工作并進行思考，當在工作中發(fā)現問題應該積極尋找解決途徑，無條件地擁護領導的決策，并保持良好的溝通。在與上司的每一次溝通之前做好充分的準備，并積極提供有建設性的意見，這樣的工作模式是一個合格下屬應具備的。
3、不斷進步。
做培訓的人對這一點的感受更為明顯，“老師”的稱呼更多的是責任。能引導學員看到新的世界，能將公司文化融入到學員骨髓，能解決學員的問題，這些都需要自己不斷的學習不斷的進步，越是不能一蹴而就能看到效果的事情，越能考驗一個人。
生命不息，學習不止！
內容摘抄：
衡量領導力的最佳標準就是影響力。
如果組織的中層“無為”，會讓高層領導在推進事務上產生更多負擔，對某些領導而言，這種中層更像一個累贅。
職位能給你提供機會......職位無法塑造領導者，但是領導者可以塑造職位。
優(yōu)秀的領導很少考慮界限，他們更關注機遇。
信任雖是一磚一瓦堆砌起來，但是受到沖擊時，倒塌的會是一整面墻。
只要了解自己的工作內容并出色完成，那便可能成為行業(yè)內的翹楚。但是如果他們只具備而且只愿意運用這種技能，那大概不會向上發(fā)展成為領導。領導需要發(fā)揮才能，完成多項不同的工作，以運動來做比喻，這不像是單項的跑步，而是十項全能的比賽。
如果每個人都說出自己最隱秘的渴望，那個鼓舞他所有計劃和行動的渴望，那渴望一定是“得到贊揚”。
愿景可能由一個人制定，但是需要很多人齊心協(xié)力才能實現。
如果你的行為像驢一樣，那就別怪騎你的人侮辱你。
如果你想得到晉升，向上領導比拍馬屁管用多了。
你對自己的思想有多少投入，它就會給你多少產出。
花一分鐘進行思考，常常比一小時的談話和茫然工作還要高效。
如果我無法領導自己，那他人不會服從我的領導。
如果我無法領導自己，不會贏得他人的尊重。
如果我無法領導自己，他人將不愿與我合作。
杜魯門擔任總統(tǒng)時，他曾經在桌上豎起一塊標志，上面寫著“責無旁貸”。
要想贏得上司的信任，一種方法就是直言相告。
多走一英里就沒有交通堵塞。
全力以赴的人從不后悔。
除非你心甘情愿比普通人付出更多努力，全心全意投入工作，否則你永遠沒資格身居高位。
自我管理大致相當于自律......但是想要突破管理層，你必須創(chuàng)新思維。
多年來我一直用“積極貢獻”這個表達來形容某人在會談中提出建設性意見或者在會議上為他人錦上添花。
一件禮物能為送禮者開門，并使他有機會見到偉人。
前世界拳擊冠軍喬弗雷澤說：“你可以為拳擊比賽制定計劃，也可以規(guī)劃一生，但真正上場時，你只能依靠反射動作。在賽場的千盞明燈下，人們就能從這些反射動作中看到你每天早晨進行練習的情況?！比绻悴徽J真工作，那早晚會被人發(fā)現。
你不能通過敲別人的腦袋來領導，那是人身攻擊，不是領導。
如果你不愿持續(xù)學習，不斷進步，那你作為領導者就會不斷進步。
1、職位誤區(qū)：不居高位，無法領導。
2、目的誤區(qū)：身居高位之后再學習怎樣領導。
3、影響力誤區(qū)：身居高位，人們自然服從。
4、經驗不足誤區(qū)：身居高位我就能掌控一切。
5、自由誤區(qū)：成為領導后我就無拘無束。
6、潛力誤區(qū)：身不在高層就無法發(fā)揮潛力。
7、破罐子破摔誤區(qū)：做不成領導者就不必領導。
1、壓力挑戰(zhàn)：困于中層帶來的壓力。
2、挫敗感挑戰(zhàn)：上司平庸無能。
3、多重角色挑戰(zhàn)：只有一人，身兼數職。
4、自尊心挑戰(zhàn)：埋沒于中層。
5、成就感挑戰(zhàn)：領導喜歡前線而不是中層。
6、愿景挑戰(zhàn)：如果指定愿景沒你的份兒，那就是很難真心擁護。
7、影響力挑戰(zhàn)：超越職位影響他人困難重重。
全方位領導者向上領導的原則：
2、為上司減負。
3、心甘情愿做別人不愿意做的事。
4、領導——做的要比管理的更多。
5、為人際關系投資。
6、為每次占用上司的時間做好準備。
7、明白何時進何時退。
8、成為公司骨干。
9、不斷進步。
的領導力讀后感篇十六
《橫向領導力》也是因為戰(zhàn)隼公號推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀幻想是因為一句話：不是領導是非怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門或進行溝通時，用不著擁有高于同事的權利，也能與同事實現高質量的項目合作，達成目標。
買了紙質書，拿到書后，封面上寫著：哈佛大學格外受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到可能將了一個寶貝。這本書原定計劃讀二周，實際一周就已經完成了。
整本書讀下來，我覺得這本書，對于一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個工作了20多年，且常年做協(xié)作性項目的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。
這本書對我的啟示有：
1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、其他工作沒有任何進展進展時要敢于站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這么多年，太壞習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權范圍內盡心盡力就好，不必去想著影響上級領導，其實實際上這是缺乏了責任和擔當的覺悟，盡力其實是未盡全力。
2、總結。書中制訂了一個觀點，總結除了要立足于使用的方法、需要不斷改進的地方兩個方面，更要對協(xié)作方式提出總結。這個讓我猛然不知所措，我在的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對于合作無法密切合作很深入的分析過?，F在的新項目，我要立足這點，可看是否能產生有趣的結果。
在團隊協(xié)作中，作者建議用系統(tǒng)思維餅框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識體會方面達到一致。
對分析結果進行檢驗，作者要求用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，著眼于才能圍繞分析結果制定下一步動作。
以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。
向同事提出建設性的為什么不理想?
作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“發(fā)布命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，闡釋現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見。你向別人提供方向之時，一定要說清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員擬出建議供眾議院總統(tǒng)選擇一樣?？吹竭@，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。
當出現了問題時，要從其他人責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果必須變成自己想要的樣子。
看過一些關于溝通技巧的.書后，覺得真心覺得情商的苦行是一輩子的。書中講到到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。
的領導力讀后感篇十七
本周閱讀了《中層領導力》的后半部分內容，可以歸納為兩句話：橫向領導的核心是幫助同級成功!向下領導的核心是增加下屬價值!
很多時候我們談到“領導力”會將它和“控制”聯系在一起，認為領導力是讓他人言聽計從的能力，實際上真正的領導力是能實現企業(yè)、自身和他人共贏的一種能力。這也是為什么在本書中，作者一直強調要做全方位領導者，要為上司增值，要幫助同級成功，要挖掘下屬潛力。本周的主題為如何幫助同級成功以及如何傳遞愿景。
1.如何幫助同級成功?
沒有了職級的差別，橫向領導更多考驗的是人際交往的功力，因此橫向領導的起點是關懷，設身處地地去發(fā)掘每個人的價值，想方設法的去喜歡他們，幫助他們成功。這讓我想到一句話“下等人，人踩人;中等人，人比人;上等人，人抬人?！眱烧哂兄惽ぶ睢?/p>
對此文中提到了七大原則，分別是：理解、聯系并完成領導力圓環(huán)、贊美比競爭更重要、成為朋友、避免辦公室政治、擴大人脈圈、讓閃光創(chuàng)意脫穎而出、不要假裝完美。這里只分享一點，即如何擴大人脈圈。作者給出了一個指導性建議，我們可以根據三個方向來擴展，一是結識時間長的人，二是與自己經驗相同的人，三是對自己有好印象的人。當我們走出安樂窩與陌生人接觸的時候，即使關系建立失敗，也可以積累經驗，學到知識。而在這個過程中，對于我個人而言最需要注意的就是“超越個人偏見”。當我們要走出自己熟識的人脈圈時就應該摒棄自己的偏見，這樣才能看到一個嶄新的世界。因此要主動和這類人交往，努力找到彼此的共同點。
2.如何傳遞愿景。
在準備傳遞愿景時，要問問自己：“想讓他們知道什么，讓他們怎樣行動?我們?yōu)楹我@樣?”這是前提。
接下來要將過去、現在和未來連接，尊重曾經為企業(yè)發(fā)展做出努力和犧牲的人，讓現在的員工感到安全感，對未來充滿希望，這種連接會讓愿景的傳遞得到動力。
要讓愿景體現在清晰可見的目標上，這些目標能體現出領導者和追隨者的價值，這樣才能增強大家對愿景的認可和信心，在實現過程中遇到困難的時候會竭盡全力。
在這個過程中，需要有感情、有溫情、有熱情的故事作為支撐，故事的最大好處就是它能讓愿景充滿熱情和感染力，能燃起大家的無限斗志。
我覺得這不僅僅是一本領導力操作手冊，更是職業(yè)經理人在職涯發(fā)展中的系統(tǒng)的思想引領，值得一讀再讀。
的領導力讀后感篇十八
“領導力”這個詞，對于一線教師來說是比較陌生的，常見的是組織能力，教學水平……自從跟著阮美好老師開展教師領導力的研究后，這個關鍵詞一直縈繞在我腦海。拜讀北京師范大學出版社出版的《教師領導力與學校發(fā)展》這朽上，我對“領導力”這個詞有了新的.了解。
《教師領導力與學校發(fā)展》這本書是英國的阿爾瑪.哈里斯的著作。它系統(tǒng)闡述了教師領導力理論，深入地考察了分布式領導與學校改進之間的關系。還精選了三個案例，對學校如何通過構建專業(yè)的學習型團隊與促進教師的專業(yè)發(fā)展來支付和開發(fā)教師領導力進行了深入淺出的剖析?？梢哉f，對于教師領導力的研究，在國內還不太多，透過這本書，我有了進一步的認識。是我們廣大教師非常值得一讀的書籍。
“領導力”就是一股新生力量。讀了這本書，我深深的認識到，二十一世紀的教師應當把自己視為引導學校變革和發(fā)展的主力軍，通過對教師領導力的開發(fā)，促進課堂教學的改進與發(fā)展?回顧自己的教學生涯，其實無時不刻在歷煉自己的領導力。
合上書，我陷入了深深的沉思。作為一名一線的語文教師，如何在具體實踐中承擔領導者的角色、職責并發(fā)揮其最大的潛力不正是我們要研究的嗎?在我們學校，每學我們學校都會開展同課異構活動。由學校規(guī)定課型，同年級的任課老師確定課例，之后開展集體備課。在集體備課當中，在充分討論的基礎上，確定共同的教學目標和重點難點，然后各自博采眾人之長，獨自設計自己的課堂教學過程。待第一位老師上完課后大家共同議課，為下一位老師上課提供依據。以此類推，最后選出一個課例進行完善，最后在全校展示。這正是一個學習共同體構筑的領導力平臺;在我們的課堂教學中，老師和學生都站在“學”的方向，大家是一個共同目的，建立起一個師生共同體。這種新型的學習方式充分調動學生學習的積極性和主動性，增強學生學習的信念，促進學習成績的提高，使學生和教師共同發(fā)展，教師教學的領導力也相應提高。
是呀，我們的教學，我們的研究都是朝著教師領導力發(fā)展而前行的。我們應當像書中所提及的那樣，在提升自己的領導力的過程中走向新的教師專業(yè)化成長道路。
的領導力讀后感篇十九
這本書，名字很好，因為自己在工作上面確實遇到了這方面的問題，不知道怎么和自己平級的人在工作上處理，比如上次在yoyidon測試協(xié)調上面，就不知道怎么和文員協(xié)調工作，怎么讓他們了解這件事情為什么這么做；說實話這本書有點失望，沒有看到我很想要的東西，也是有部分收獲吧，比如如果你一直在處理瑣碎的事情，那你的上級必定會一直讓你處理瑣碎的事情；如果你一直專注于比較大的事情，而且都能做的很好，你的上級就會安排更多的`這樣大的事情給你，這句話很真實很對！
還有就是在做事情的時候要讓別人知道，你讓他做這件事的原因，而不是單純的給一個結果和指示，這樣執(zhí)行效果會差，應用了一下確實很有效果，書的最后一句是，要學會去關注別人的需要，與其想別人是否需要幫助，不如直接行動，多幫助才能結善緣，才會有好的結果。
的領導力讀后感篇二十
在職場上，也許你看到很多能力比你差的人都可以當你的上司，你心里是不是很不爽。
“一只獅子統(tǒng)帥的羊群能夠戰(zhàn)勝由一只羊統(tǒng)帥的獅群”這是書中給我印像最深刻的一句話。
中國有句古話“三軍易得，一將難求”。由此可見，一名優(yōu)秀的領導人對一個團隊是多么的重要。當團隊在前進的道路上遇到困難和阻力的時候，領導人的信念是取勝的關鍵。愛默生說過“自信是成功的第一秘訣”。自信是對自己才能的充分肯定，是面對挫折失敗所表現出的堅強信念。在中國共產黨的成長史上，面對裝備精良，兵力強大的敵人，黨領導的軍隊卻取得一個又一個的勝利。在敵人的嚴刑拷打下，那么多的優(yōu)秀兒女視死如歸，寧死不屈。是因為共產黨人有著堅強的信念，相信自己所從事的事業(yè)一定會取得勝利。如今，商場如戰(zhàn)場，競爭激烈。每名管理人都需要有“天生我材必有用”的自信，敢于挑戰(zhàn)，勇擔責任，相信自己就是那只統(tǒng)帥羊群的“草原之王”。
做事先做人，做人是做事的前提和基矗在現代企業(yè)中，經理人是企業(yè)的靈魂和支柱，是廣大員工的帶頭人。經理人的品質對企業(yè)和員工有著重要的影響。
首先，要做忠誠敬業(yè)的人。一個人只有熱愛自己所從事的職業(yè)，工作中就會有發(fā)自內心的激情和動力，會心甘情愿的為企業(yè)做貢獻。有人曾說過這樣一句話：現代社會不缺乏有才能的人，缺乏的是即有才能又忠誠敬業(yè)的人。每個人都有自己的人生理想和目標，要實現這些就要一步一個腳印，認真做事，踏實做人。做為管理人，要不負使命，做好自己該做的事情，做好自己能做好的事情。其次，管理者要有寬容的心，寬大的胸懷。人無完人，金無赤足，每一個人都有優(yōu)缺點。由于人的個性，觀念，認識有差異，會在工作中有不同的做法，管理者要允許不同意見的存在。每一名員工都是企業(yè)發(fā)展的一份力量，要及時捕捉每名員工的閃光點，認可其成績。要團結幫助與自己意見不同的人。在做這些事情的過程中，心胸會變得更寬容，自己的能力也會得到提高。
當然，這些還不是《中層領導力》的全部，甚至只是拋磚引玉的“磚”而已。在書的每一章里，作者都先為我們描繪了壞上司和好上司的形象，列舉了領導者必須堅決摒棄的行為，然后再告訴讀者如何才能成為一個受人尊敬的上司。和其他領導力書籍不同的是，《中層領導力》完全拋棄了西方的文化話語模式和企業(yè)故事，而是立足東方文化傳統(tǒng)，以我們身邊常常發(fā)生的、特別是那些我們熟知但有沒有深入反思的事例來說明問題和道理。這樣就感同身受，余音繞腦，長久不絕，成為促使我們反思領導力的催化劑，成為提升領導力的實踐指南。
中層，決定組織成敗的關鍵力量；領導力，決定中層成敗的決定性因素。領導力是一種可以通過學習不斷提高的技巧，獨立于地位和權力之外。當下，只要稍具雄心和戰(zhàn)略眼光的組織，無不在中層領導力上面下功夫。
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