學(xué)習(xí)不僅僅是為了考試，更重要的是為了提升自我。在寫總結(jié)時，要注意語言的準(zhǔn)確性和規(guī)范性，避免使用模糊和不準(zhǔn)確的詞匯。下面是一些總結(jié)的寫作技巧和經(jīng)驗分享，希望對大家有所幫助。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇一
隨著近兩年的經(jīng)濟發(fā)展，筆者所遇到的中小科技型企業(yè)的績效管理體系咨詢需求越來越多，對于剛剛度過生存期的中小企業(yè)而言，如果在規(guī)范的約束下保持公司的高速增長是在管理上面臨的新的問題。中小型企業(yè)一般具有如下特點：規(guī)模一般在百人左右；多為知識密集型企業(yè)；公司最為重要的資產(chǎn)是人；管理制度和企業(yè)文化初見端倪；人員管理尚未處于人事管理中，未走向規(guī)范化管理等等。
針對這樣的企業(yè)，要進(jìn)行內(nèi)部的管理變革，存在一定的障礙：
一、企業(yè)尚處于人治理念中，還未轉(zhuǎn)化到法治管理的觀念中。
企業(yè)在發(fā)展創(chuàng)業(yè)初期取得較快的增長和較大的成功，在一定程度上是依賴于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)始人的思路和理念，甚至，在一些企業(yè)里面，企業(yè)文化就是“企業(yè)家”文化，領(lǐng)導(dǎo)人的行為方式和個性會影響整個企業(yè)的處事風(fēng)格。對于這樣的企業(yè)，唯創(chuàng)始人馬首是瞻，即使有不正確的地方，仍然會不折不扣的執(zhí)行，久而久之就會形成人治的局面。
二、企業(yè)屬于知識密集型企業(yè)，知識型員工為絕大多數(shù)，規(guī)范管理存在困境。
企業(yè)在生存期時，作為高學(xué)歷的企業(yè)員工，往往帶有較多的創(chuàng)業(yè)激情，對于未來的企業(yè)和個人事業(yè)空間發(fā)展存在很多遐想空間，因此主人翁意識很強，有的企業(yè)甚至采用全員持股的方式來作為挽留知識型員工的一種手段，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，此種做法利大于弊，但是隨著企業(yè)邁入正軌后，需要進(jìn)行規(guī)范化管理，員工往往不愿意接受，甚至認(rèn)為企業(yè)拋棄了之前創(chuàng)業(yè)的元老，導(dǎo)致埋怨、離職情緒不斷，企業(yè)很難推進(jìn)規(guī)范管理。
三、企業(yè)沿襲業(yè)務(wù)重于管理的傳統(tǒng)，管理者往往是技術(shù)骨干，無法發(fā)揮管理應(yīng)有的作用。
科技型企業(yè)的創(chuàng)始之路往往源于核心技術(shù)，作為核心競爭力，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)中發(fā)揮重要作用，因此圍繞核心技術(shù)的往往是技術(shù)骨干，技術(shù)尖子，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的時候懂技術(shù)、重技術(shù)，認(rèn)為技術(shù)在企業(yè)發(fā)展中有不可替代的作用，而往往忽視或者輕視管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。同時，技術(shù)骨干對于相關(guān)的管理理論和管理工具的應(yīng)用并非得心應(yīng)手。這樣那樣的原因?qū)е逻M(jìn)行內(nèi)部管理變革時，往往可能會產(chǎn)生不理解甚至誤解，阻擾了內(nèi)部管理變革。
四、企業(yè)疲于應(yīng)付外部市場，很難靜心進(jìn)行管理變革。
作為中小科技型企業(yè)，外部市撤境的變化，甚至只要一單業(yè)務(wù)出現(xiàn)波動，公司財務(wù)數(shù)字都會由錦上添花變?yōu)檠杆賽夯?，究其原因在于，中小企業(yè)規(guī)模小，資金有限，抗風(fēng)險的能力也低一些，這個時候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往更為關(guān)注如何穩(wěn)定市場占有率，如何進(jìn)行技術(shù)二代開發(fā)等等，一旦有風(fēng)吹草動，馬上會從公司的戰(zhàn)略上進(jìn)行調(diào)整和變化，而管理變革是一個長期工程，需要積累才能看到明顯的收益，如果僅僅制定一套方案而不去執(zhí)行，很難有成效。中小型企業(yè)往往會因為突然的危機而對管理變革失去關(guān)注，最終流于形式。
針對以上障礙，很多企業(yè)選擇忽視不見，低頭做事的企業(yè)多，但抬頭看路的企業(yè)很少，溫飽尚未解決，何來小康生活？但是筆者認(rèn)為，此類企業(yè)在發(fā)展階段仍然非常需要進(jìn)行規(guī)范化管理，但應(yīng)該遵循先易后難，循序漸進(jìn)的方式和原則開展一系列的變革活動，其中構(gòu)建績效管理體系是其中比較復(fù)雜，同時又不得不做的一件事情?，F(xiàn)通過說明績效管理體系構(gòu)建的關(guān)鍵六步驟，展示中小企業(yè)構(gòu)建績效管理體系中的獨特之處。
注重企業(yè)當(dāng)下發(fā)展，靈活制定總體目標(biāo)。
績效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎金，最終目的是通過績效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實現(xiàn)上來。因此，一般會制定企業(yè)的目標(biāo)，進(jìn)行至上而下的分解，分?jǐn)偟讲块T和員工身上，最終形成績效指標(biāo)。這種方式也就是日常常用的平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的方式。鑒于篇幅，筆者不在此一一贅述了。
但是作為中小型企業(yè)而言，很難制定出未來三年或者五年的戰(zhàn)略重點，也有可能在一年內(nèi)會有整體的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，整體的目標(biāo)都不一樣了，因此，平衡計分卡下的三至五年的戰(zhàn)略目標(biāo)不太適合企業(yè)的.發(fā)展。運用目標(biāo)管理的方式可以解決這一問題。將當(dāng)年度企業(yè)發(fā)展的重點以目標(biāo)的方式羅列出來，注重“事”與“實”的結(jié)合，也就是把要做的事情和當(dāng)下的實際情況結(jié)合，確定公司的目標(biāo)。比如公司在的年度目標(biāo)和工作計劃是什么，為了完成這些年度目標(biāo)和工作計劃需要哪些重大的業(yè)務(wù)活動，進(jìn)行這些重大活動若達(dá)成不了目標(biāo)的原因在哪里，進(jìn)行一一描述。例如公司的目標(biāo)是加強公司的研發(fā)創(chuàng)新能力，則可以一一分解如下：
一、凸顯指標(biāo)的層層關(guān)聯(lián)，把握考核重點。
公司的總體目標(biāo)和重大業(yè)務(wù)活動指定后，就要形成相應(yīng)的指標(biāo)，將可能完成的活動化解為層層的指標(biāo)，同時要指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性，指標(biāo)考核有重點。比如公司的績效管理體系構(gòu)建，作為公司當(dāng)年度的一項重大目標(biāo)，在此目標(biāo)下，人力資源部和其他業(yè)務(wù)部門都負(fù)有幫助績效管理體系實施落地的責(zé)任，因此若績效管理體系實施無法完成，則可能有幾種情況，從而形成不同的指標(biāo)，最終落在不同部門。示例如下：
其中要考慮的是負(fù)有主要責(zé)任的是什么部門，應(yīng)該去思考活動未完成績效考核的話，造成的負(fù)面影響，哪種更大一些，哪一種是在當(dāng)年度更需要關(guān)注的問題。如果是績效考核體系剛剛建立，那么“績效考核體系建立質(zhì)量評價”這一指標(biāo)顯然意義更為重大，如果績效管理體系運行幾年，效果不理想，都在于各部門漫不經(jīng)心的態(tài)度，那么要求“考核數(shù)據(jù)提交的及時性”應(yīng)該成為考慮重點。
二、部門考核主體明確，避免互相推諉。
在完成指標(biāo)體系之后，確定了當(dāng)年度的指標(biāo)，就應(yīng)該明確誰去考核各部門。企業(yè)往往認(rèn)為，這些都是人力資源部門的事情，考核都是人力資源部門在考核我們，出了簍子肯定是他們的責(zé)任。因此考核的時候，往往走形式，愛打分什么樣不管，等到分獎金的時候就舉著條子找人力資源部門“算賬”了。特別是中小型企業(yè)，人員不多，人力資源部門相對人員較少，績效考核一旦成為人力資源部門的事情，往往就演變?yōu)閱T工之間的猜忌和無端的矛盾。自然，績效管理體系也無法推行下去。
因此，在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，人力資源部門應(yīng)該明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分。即使存在定量指標(biāo)，比如銷售額、費用等指標(biāo)，也應(yīng)該是由財務(wù)部門提交相關(guān)數(shù)據(jù)至分管部門領(lǐng)導(dǎo)，部門領(lǐng)導(dǎo)按照約定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核分后得到分?jǐn)?shù)，提交人力資源部門。而不能由人力資源部門越俎代庖進(jìn)行分?jǐn)?shù)的確定，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。
三、員工考核重操作，復(fù)雜指標(biāo)不要多。
完成部門考核之后，落實到員工頭上，如何保障員工的考核合情合理又不大費周章呢？這個也是中小企業(yè)考核的難點?？冃Э己霜q如給員工上的緊箍咒，過松起不到效果，過緊難免怨聲載道。一方面要把部門承擔(dān)的指標(biāo)落實下去，另外，也需要考慮操作的簡便，不要復(fù)雜化，一個員工有十幾項考核指標(biāo)太過繁雜，否則為了考核而考核，管理成本太高，各部門也不會接受。
筆者推薦的方式是工作計劃考核加年度能力考核的方式進(jìn)行。以下是給某企業(yè)的人力資源部門的績效薪酬崗位做的績效考核表，分為四大項，各項中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。該表單即可以作為工作計劃考核的一種方式來推行。企業(yè)也可以根據(jù)自己的需要來設(shè)計該考核表?？即送?，在工作計劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績效完成潛力，就需要對員工的能力和態(tài)度上進(jìn)行年度考核，這個需要根據(jù)企業(yè)實際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項進(jìn)行考核，就像國企的“德能勤績”一樣，不同企業(yè)不同做法，在此就不再贅述了。
四、制定考核周期適宜，降低考核工作難度。
完成績效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點等都有關(guān)系。作為中小企業(yè)來說，部門月度考核太頻繁，年度考核時間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。
而作為員工考核，如果為了更好的規(guī)范管理，可以采用先嚴(yán)后松的政策，即在績效管理體系考核之初，采用月度考核的方式，待員工考核走上正軌、工作計劃性更強后實施季度考核；當(dāng)然此種方式也存在弊病，即如何給員工較好的導(dǎo)入績效考核意識，如何幫助各部門考核者高效率的完成考核表的填制等方面都需要摸索。若是為了更方便推行新的績效管理體系，建議采用季度考核為宜，給大家一個適應(yīng)過程。
五、績效結(jié)果要兌現(xiàn)，操作靈活更方便。
績效管理體系的最后一個步驟是績效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般企業(yè)用來發(fā)放績效獎金或者年終獎，發(fā)放的時間視績效考核的周期而定。在實操層面，很多人擔(dān)心切入績效管理體系時，會不會減少既有的工資，給員工一種“需要自己掏錢來做考核”的感覺。這就要求，一方面對薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計、合理分配，另外一方面要給員工做好績效考核的宣導(dǎo)工作。此外，績效獎金或者年終獎的兌現(xiàn)時間一般在下個考核周期開始的第一個月末，保障激勵的及時性。
除了物資激勵外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以配合績效考核的結(jié)果，與培訓(xùn)的內(nèi)容相掛鉤，逐步引導(dǎo)企業(yè)的人力資源管理走向規(guī)范。比如通過績效分析，讓直接上級與被考核者進(jìn)行績效溝通，尋找績效不佳的原因，進(jìn)行年度培訓(xùn)需求上報。績效管理體系除了績效考核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)外，績效整體實施過程中的溝通也是非常重要的環(huán)節(jié)，如果還依照傳統(tǒng)的上傳下達(dá)，上考下效的方式進(jìn)行績效管理，績效管理體系對企業(yè)人力資源提升的作用是非常有限的，這也是企業(yè)往往抱怨績效管理沒有用的原因之一。而如何推進(jìn)績效管理體系，發(fā)揮績效溝通的積極作用，正是保障企業(yè)規(guī)范化管理、擴大發(fā)展的重要路徑之一。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇二
現(xiàn)今大部分企業(yè)的薪酬分配方式不夠合理，存在著較為嚴(yán)重的問題：1.大部分的企業(yè)是按照上崗人員的等級層次來進(jìn)行薪酬的分配，忽視了員工間的崗位差異，讓那些積極性較高的員工產(chǎn)生了挫敗心理，覺得自己的付出不能得到相應(yīng)的回報。2.薪酬分配方式也存在不公平現(xiàn)象，它并沒有將員工的工作業(yè)績作為依據(jù)，來合理的進(jìn)行薪酬分配。3.對于那些從事技術(shù)方面的員工來說，工資普遍較低，如果他們不能做到行政級別，工資將維持在原始的水準(zhǔn)，難以提升，從而導(dǎo)致員工對工作失去熱情。
1.2制度結(jié)構(gòu)上存在問題。
由于我國企業(yè)的人力資源管理體制建立的時間較短，它所使用的技術(shù)手段也較為落后。大部分企業(yè)的人力資源薪酬管理體制還不是很完善，沒有將薪酬體制融入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中去，目前的薪酬體制普遍與員工績效相關(guān)聯(lián)，然而僅僅以員工的業(yè)績作為參考依據(jù)來進(jìn)行工資的分配，是不能滿足多種級別的員工的工資需求。但大部分企業(yè)的薪酬制度是人事部門來制定的，并且嚴(yán)格遵守著上級領(lǐng)導(dǎo)的指示來分配員工的薪酬。
1.3政府過多的干預(yù)。
我國政府機構(gòu)對部分國有企業(yè)造成了過多的干預(yù)，尤其是在控制企業(yè)員工薪酬管理方面更為顯著，政府機構(gòu)采取各種手段來控制企業(yè)的工資總額，尤其是對于一些私有企業(yè)，通過這種工資總額包干手段來對其進(jìn)行干預(yù)。甚至存在部分地區(qū)的我國企業(yè)人力資源薪酬管理研究果成杰秦皇島港股份有限公司第三港務(wù)分公司066000政府機構(gòu)對企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬分配也造成干預(yù)，導(dǎo)致企業(yè)失去了自主能力，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。
2.1使員工參與到薪酬的分配中。
雖然我國企業(yè)人力資源薪酬管理得到了很好的發(fā)展，也取得了很大的進(jìn)步，但還是不能與發(fā)達(dá)國家相比，發(fā)達(dá)國家中大部分企業(yè)的薪酬管理都會邀請員工共同參與，從而使管理人員可以更好的了解員工對企業(yè)薪酬管理的一些意見和看法，并將他們提出的好想法或是好的改進(jìn)措施作為參考依據(jù)，來改善薪酬管理工作。
使其能夠滿足大部分員工的需求，從而提高員工對工作的熱情，使他們更效忠于企業(yè)。倘若不允許員工參與到薪酬管理中，那么員工對薪酬存在的異議也不能得到處理，從而導(dǎo)致他們的工作熱情和態(tài)度都大大受損。所以在制定企業(yè)薪酬管理制度的過程中，要邀請部分員工參與其中，并站在員工的角度來分析他們提出的問題。
并且準(zhǔn)許員工參與到薪酬制度的制定中，也加強了管理人員和員工之間的交流和溝通，拉近了他們之間的距離，增強了彼此的信任度。通過準(zhǔn)許員工參與企業(yè)薪酬管理中，也是反饋員工對企業(yè)薪酬管理看法的最佳方式，同時也使得企業(yè)薪酬管理工作更加完善，使制度中存在的不足得到改善。
2.2構(gòu)建“以人為本”的薪酬體制。
要建立一套合理的薪酬管理體制，并遵守以人為本的原則，管理人員要對下屬進(jìn)行充分的了解，要站在他人的角度思考問題。在設(shè)計薪酬管理體制時，要區(qū)分員工勞動力的差異，對員工實施不同的管理形式，對那些工資較低的員工采取提高獎金的方式，以提高他們的積極性；對那些工資較高的員工開展更多的教育培訓(xùn)工作，從而更好的提高他們的專業(yè)知識理論；而對于那些工作環(huán)境很惡劣，任務(wù)較為繁重的勞動人員，要有效的落實勞動保護(hù)，崗位津貼等措施。因此為了使企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮更大的作用，就必須對員工的基本情況有足夠充分的了解，企業(yè)要想讓管理人員對下屬的激勵水平實現(xiàn)最大化，就要更加重視員工們的需求，對不同的需求采用不同的對應(yīng)措施，從而切實體現(xiàn)出以人為本的原則。
當(dāng)企業(yè)確定員工薪酬時，要嚴(yán)格的按照操作流程來進(jìn)行，并通過以下幾個方面來規(guī)范薪酬管理機制：1.要更好的了解和掌握員工薪酬情況，并對員工薪酬水平和結(jié)構(gòu)展開調(diào)查，進(jìn)而分析員工的日常活動和社會環(huán)境的發(fā)展趨勢。2.將考核制度落實到員工的日常工作中去，對員工的工作績效和業(yè)務(wù)水平進(jìn)行考核，并區(qū)分出員工們在工作上的差別，形成多種水平層次。3.參照企業(yè)薪酬管理的實際情況來對各項制度進(jìn)行改善，比如工資的標(biāo)準(zhǔn)，晉升形式等。在進(jìn)行調(diào)整之前，要將各層次人員聚集在一起進(jìn)行討論，根據(jù)他們提出的意見和想法，來做出最為恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
2.3善于利用政府的職能。
由于國家政府機構(gòu)長期的對企業(yè)人力資源薪酬管理進(jìn)行過多干預(yù)，并采取不同的方式來控制企業(yè)的工資總額，這使得企業(yè)不能得到更好的發(fā)展，為了避免這些問題的產(chǎn)生，企業(yè)可以通過利用政府機構(gòu)的職能來推動企業(yè)薪酬管理的發(fā)展：1.政府要給予多種優(yōu)惠政策，來推動企業(yè)發(fā)展，同時讓企業(yè)能夠擁有自主經(jīng)營權(quán)。2.政府機構(gòu)不能過多的干預(yù)企業(yè)的薪酬管理，要讓企業(yè)有自主權(quán)，從而使企業(yè)的薪酬水平，標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)得到更有效的發(fā)展。對于員工來說，在企業(yè)的薪酬管理中最有效的就是福利政策，所以企業(yè)必須看重員工的薪酬福利政策，并對其加以不斷的完善，這樣可以更好的提升員工對工作的熱情。
由于我國的競爭壓力較大，所以企業(yè)要善于利用政府機構(gòu)的職能，還要通過有效的福利政策，來給員工提供更多的福利，從而提高員工的積極性，使得員工更加盡心盡責(zé)的為企業(yè)服務(wù)，保證人才的穩(wěn)定性，讓企業(yè)和員工都能獲得最大的利益。
從文章可以看出，企業(yè)的發(fā)展離不開有效的人力資源薪酬管理，人力資源薪酬管理不僅使員工的積極性得到提升，對人力資源配置進(jìn)行優(yōu)化，還能成功吸引大量的專業(yè)人才，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)規(guī)劃。對于企業(yè)員工來說，企業(yè)薪酬管理能夠保障企業(yè)員工的生活和精神上的需求。
[1]曹永輝.略論我國企業(yè)的薪酬管理問題[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010，17(8)：110.
[2]李娜，潘秀峰，李華.中小企業(yè)管理人才薪酬決策分析[j].商場現(xiàn)代化，2012，19(5)：102一103.
企業(yè)薪酬管理體系論文篇三
中小企業(yè)質(zhì)量管理體系是企業(yè)現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)體系中的主流體系，它對提高質(zhì)量管理水平能起到重要作用。作為國際上通用的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，iso9000等標(biāo)準(zhǔn)反映了質(zhì)量管理體系的基本思想和過程要求，適用于以企業(yè)為代表的各類組織的管理和運作，也為中小企業(yè)質(zhì)量管理提供了依據(jù)和工具。
中小企業(yè)屬于生產(chǎn)性機構(gòu)，而一個企業(yè)的質(zhì)量管理體系取決于四個方面的要素，包括管理職責(zé)，資源管理，產(chǎn)品生產(chǎn)過程，測量、分析與改進(jìn)等。
1.管理職責(zé)管理職責(zé)是建立企業(yè)質(zhì)量管理體系中的一個關(guān)鍵要素。明確管理職責(zé)的具體工作主要有以下幾項。
(1)制定企業(yè)的質(zhì)量方針。企業(yè)提出的質(zhì)量方針，應(yīng)包括以下內(nèi)容：企業(yè)所提供企業(yè)產(chǎn)品的等級；企業(yè)在質(zhì)量方面的形象和信譽；企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的各項目標(biāo)；在達(dá)到質(zhì)量目標(biāo)中所采取的措施；實施質(zhì)量方針的管理人員的作用。
(2)規(guī)定企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)是質(zhì)量方針的具體化，在制定時應(yīng)考慮四個主要目的：實現(xiàn)消費者滿意與職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)一致；有利于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)；能回應(yīng)消費者和環(huán)境方面的要求；有利于提高企業(yè)的效率和效益。
(3)確定企業(yè)的質(zhì)量職責(zé)和權(quán)限。質(zhì)量職責(zé)和權(quán)限，是對企業(yè)員工在質(zhì)量工作中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)、責(zé)任和權(quán)限所做的一些具體規(guī)定。這些規(guī)定，必須與為達(dá)到服務(wù)質(zhì)量所采用的手段和方法保持一致；同時，企業(yè)的質(zhì)量職責(zé)，還意味著企業(yè)對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)是以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)員工的合作為基礎(chǔ)。
(4)進(jìn)行企業(yè)的質(zhì)量評審。質(zhì)量評審，是對企業(yè)質(zhì)量管理體系的現(xiàn)狀是否有效、是否符合企業(yè)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)的要求、以及質(zhì)量體系是否適應(yīng)在環(huán)境變化后確定的新目標(biāo)等所做的正式評價。
2.資源管理。
資源管理主要包括三個方面。
其一是人力資源管理。在企業(yè)質(zhì)量管理體系中，人的因素最為重要，產(chǎn)品是在人即企業(yè)員工直接操作下所完成的。人力資源管理，要充分發(fā)揮人的作用，調(diào)動起每一位企業(yè)員工的積極性。其中，培訓(xùn)和人力資源開發(fā)是最重要的組成部分，比如對企業(yè)質(zhì)量管理負(fù)責(zé)人開展培訓(xùn)，對企業(yè)員工開展質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)等方面的教育，對新進(jìn)員工開展質(zhì)量意識的培訓(xùn)。
其二是信息資源管理。企業(yè)員工之間互通信息、交流思想，是員工合作共事促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)之一。對于企業(yè)內(nèi)部來說，質(zhì)量管理體系中應(yīng)形成一個有效的信息系統(tǒng)，作為溝通和有序作業(yè)的基礎(chǔ)；對于企業(yè)外部，企業(yè)員工特別是與產(chǎn)品消費者直接交往的員工，在溝通聯(lián)絡(luò)方面應(yīng)當(dāng)具備適當(dāng)?shù)闹R和必要的技能，能與外部組織和代表緊密協(xié)作。
其三是物質(zhì)資源管理。企業(yè)質(zhì)量管理體系需要一些基本物質(zhì)資源，包括開展管理所需要的軟硬設(shè)備如計算機、儲存器和數(shù)據(jù)庫等；開展管理必需的基礎(chǔ)性條件，如網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和通訊設(shè)施；開展質(zhì)量評定的設(shè)備和計算機專用軟件等。
3.企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)過程企業(yè)產(chǎn)品實現(xiàn)過程可以用企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)來表示。
企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)，是指從識別消費者的需要，到評定這些需要是否得到滿足的各階段中，影響產(chǎn)品質(zhì)量的相互作用活動的概念模式。這個概念模式，存在于整個企業(yè)管理和企業(yè)產(chǎn)品的過程中，包括消費者意見匯總過程、產(chǎn)品設(shè)計過程和產(chǎn)品生產(chǎn)過程。
一般說來，企業(yè)質(zhì)量管理體系的建設(shè)策略主要包括了目標(biāo)、機構(gòu)、制度和反饋等多個方面。對于中小企業(yè)，也涉及到這些方面。其中，確立目標(biāo)、建立質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)對于中小企業(yè)來說尤其重要。
從理論上說，企業(yè)質(zhì)量管理體系的水平，應(yīng)能參照國內(nèi)外通行的先進(jìn)水平加以制訂。但由于各個企業(yè)的發(fā)展水平和生產(chǎn)條件差異較大，因此，企業(yè)特別是中小企業(yè)在制訂質(zhì)量管理目標(biāo)時應(yīng)該因地制宜，追求質(zhì)量管理與企業(yè)整體的匹配和融合，建立切合企業(yè)實際的目標(biāo)體系。中小企業(yè)在確定企業(yè)質(zhì)量管理的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)時，還必須確定：所明確的質(zhì)量目標(biāo)在生產(chǎn)實踐中能夠轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實。
中小企業(yè)雖然在規(guī)模上比較小，但是也需要設(shè)立專職的質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，使企業(yè)質(zhì)量管理職能化。這個機構(gòu)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心人物擔(dān)任，并承擔(dān)全面責(zé)任。質(zhì)量管理體系有自己的領(lǐng)導(dǎo)和辦事機構(gòu)，才能夠提出正確的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)，并制定相應(yīng)的質(zhì)量計劃和措施，提供足夠的質(zhì)量文件和進(jìn)行全面的質(zhì)量記錄，并實現(xiàn)質(zhì)量的審核和質(zhì)量工作的監(jiān)督考核。
為保證質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)的落實和各項質(zhì)量管理工作的順利實施，企業(yè)必須明確規(guī)定各個環(huán)節(jié)應(yīng)該承擔(dān)的質(zhì)量職能和質(zhì)量責(zé)任以及相關(guān)的協(xié)調(diào)、預(yù)防和補救措施，以建立一套以質(zhì)量責(zé)任制為主要內(nèi)容的績效考核辦法和完整嚴(yán)密的管理制度。對于中小企業(yè)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職能和責(zé)任以及相應(yīng)的獎懲制度，也應(yīng)通過文字形式明確予以表達(dá)，印成手冊發(fā)到每一位企業(yè)員工。通過責(zé)任制度，保證每一個員工、每一個崗位、每一項程序以及每一個產(chǎn)品，都在質(zhì)量管理制度的覆蓋之下。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇四
：近年來，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務(wù)派遣過程中所存在的薪酬問題進(jìn)行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實現(xiàn)規(guī)范化管理。
：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務(wù)派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認(rèn)知勞務(wù)派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達(dá)成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會讓勞務(wù)人員無法提高工作能力和責(zé)任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買了最低的繳費基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動條件和報酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動者的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個人利益。
（一）勞務(wù)派遣管理機制的完善。
在實踐過程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場的秩序，政府部門需要加強重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實施獎勵，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機制來進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進(jìn)一步落實。比如在實際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費，其費用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過節(jié)費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進(jìn)行嚴(yán)格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務(wù)派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因為路橋施工中難免會遇到一些涉及商業(yè)機密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責(zé)任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認(rèn)同感方面，都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因為路橋施工屬于復(fù)雜、涉及較為廣泛的項目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務(wù)派遣工，其勢必會存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進(jìn)行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細(xì)定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當(dāng)月最低等級來進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進(jìn)行申報，并由相關(guān)部門進(jìn)行查詢和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。
總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進(jìn)行針對性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實，才能確保勞務(wù)派遣市場的規(guī)范化秩序。
[1]夏芬。路橋工程公司薪酬管理問題研究[j]。中國市場，2016（29）：154—155。
[2]陶宇。基于平衡價值觀的動態(tài)寬帶薪酬設(shè)計以湖南路橋建設(shè)集團為例[j]。企業(yè)家天地（下），2014（06）：64—65。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇五
為規(guī)范公司員工薪酬評定及其預(yù)算、支付等管理工作，建立公司與員工合理分享公司發(fā)展帶來的利益的機制，促進(jìn)公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
第二條：原則。
公司堅持以下原則制定薪酬制度。
一、按勞分配為主的原則。
二、效率優(yōu)先兼顧公平的原則。
三、員工工資增長與公司經(jīng)營發(fā)展和效益提高相適應(yīng)的原則。
四、優(yōu)化勞動配置的原則。
五、公司員工的薪酬水平高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)平均水平。
第三條：職責(zé)。
一、集團公司人力資源部是集團員工薪酬管理主管部門，主要職責(zé)有：
(一)、擬訂集團公司薪酬管理制度和薪酬預(yù)算;。
(二)、督促并指導(dǎo)子公司實施集團公司下發(fā)的薪酬管理制度;。
(三)、檢查評估子公司執(zhí)行集團公司薪酬管理制度情況;。
(四)、事后審核子公司的《工資發(fā)放表》(附件一)和《工資發(fā)放匯總表》(附件二);。
(六)、核算并發(fā)放集團公司員工工資;。
(七)、受理員工薪酬投訴。
二、子公司辦以室是子公司員工薪酬管理的主管部門，主要職責(zé)有：
(一)、擬訂本公司薪酬管理制度實施細(xì)則和薪酬預(yù)算;。
(二)、督促并指導(dǎo)本公司各部門實施薪酬管理制度;。
(三)、核算并發(fā)放員工工資;。
(五)、辦理集團公司人力資源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬結(jié)構(gòu)。
第四條：薪酬構(gòu)成。
公司員工的薪酬主要包括工資、獎金、福利三個方面，分類與構(gòu)成如下圖：
第五條：工資。
本公司員工工資按考核周期和計發(fā)方法不同分為年薪制工資和月薪制工資兩大種類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為基準(zhǔn)工資、提成工資、加班工資和津貼等若干部分。
第六條：基準(zhǔn)工資釋義與分類。
一、本制度所稱基準(zhǔn)工資是指公司為每個職位設(shè)置的若干個職等中分設(shè)的每個薪級，在某一考核周期內(nèi)不包括提成工資、加班工資和津貼的工資計發(fā)基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
二、基準(zhǔn)工資按考核周期和計發(fā)方法的不同分為年薪制工資中的基準(zhǔn)年薪和月薪制工資中的基準(zhǔn)月薪兩類，按構(gòu)成內(nèi)容和計發(fā)依據(jù)不同又分為相對固定應(yīng)發(fā)的基礎(chǔ)工資(基礎(chǔ)年薪或基礎(chǔ)月薪)和依個人績效考核情況上下浮動的績效工資(績效年薪、基礎(chǔ)績效工資)兩部分。
第七條：基準(zhǔn)提成工資釋義與構(gòu)成。
二、基準(zhǔn)提成工資分成應(yīng)發(fā)基礎(chǔ)提成工資和依個人績效考核情況上下浮動的提成績效工資兩部分。
第八條：津貼。
本制度中的津貼是指特殊崗位的津貼和路救服務(wù)補貼等。
第九條：獎金。
公司設(shè)置的獎金主要包括年終績效工資、超額利潤提成獎和突出貢獻(xiàn)獎三類。
第十條：福利。
公司設(shè)置的福利包括法定福利和其他福利兩部分。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇六
摘要：近年來，路橋公司勞務(wù)派遣的用工模式已經(jīng)得到了廣泛的發(fā)展，并呈現(xiàn)出逐年增長的形式，大部分公司也非常樂意接受這種用工模式。雖然勞務(wù)派遣存在很大的優(yōu)勢，但其在派遣用工過程中還存在很大的問題，特別是薪酬管理方面的問題尤為明顯，比如勞動關(guān)系不規(guī)范、同工不同酬等現(xiàn)象，都嚴(yán)重影響了路橋公司的進(jìn)一步發(fā)展。因此，本文對路橋公司勞務(wù)派遣過程中所存在的薪酬問題進(jìn)行分析，并對薪酬管理的具體策略加以探討，以實現(xiàn)規(guī)范化管理。
關(guān)鍵詞：路橋公司；勞務(wù)派遣；薪酬管理。
路橋公司的勞務(wù)派遣模式屬于一種三方關(guān)系，勞動者個人；用工單位；路橋公司，這種用工現(xiàn)象屬于當(dāng)前勞動關(guān)系中較為特殊的一種。同時，勞務(wù)派遣形式常見的有三種：轉(zhuǎn)移勞務(wù)派遣；試用勞務(wù)派遣；完全勞務(wù)派遣。
一、路橋公司勞務(wù)派遣中的弊端。
（一）勞動關(guān)系不規(guī)范。
目前，大眾總是以“中介公司”來認(rèn)知勞務(wù)派遣公司，這也說明了其在經(jīng)營中存在的問題，比如未能規(guī)范化經(jīng)營管理，未能及時完善各種管理規(guī)章制度等。比如大部分公司在日常中并沒有足夠的工作人員，其都是在與某單位達(dá)成用工協(xié)議以后，才開始展開招工工作，與勞動者的勞務(wù)關(guān)系也大多屬于短期的，勞動合同的簽訂也僅限于形式化。這種勞務(wù)派遣不僅會讓勞務(wù)人員無法提高工作能力和責(zé)任意識，還不能有效符合我國相關(guān)法律法規(guī)。
（二）同工不同酬。
基于路橋公司勞務(wù)派遣的工作性質(zhì)，其具有很大的輔助性和臨時性，并嚴(yán)重存在同工不同酬的問題，特別是公司正式員工的薪酬就與勞務(wù)派遣人員有很大出入。比如在購買社保方面，勞務(wù)派遣人員不僅只購買了最低的繳費基數(shù)，還可能存在根本沒有購買的情況，或者只購買了三險或者四險。這種現(xiàn)象在目前較為普遍，其有違于我國的勞動合同法，其中明確規(guī)定，派遣勞動者不管是本地勞務(wù)還是跨地區(qū)派遣勞務(wù)，其勞動條件和報酬都應(yīng)當(dāng)以用工單位普通勞動者的標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，并以用工單位所在區(qū)域的薪酬標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。所以，目前路橋公司勞務(wù)派遣還需加強監(jiān)管力度，改善派遣市場的不規(guī)范局面，避免一些單位為了提高自身經(jīng)濟利益，而影響了派遣勞務(wù)人員應(yīng)當(dāng)獲取的個人利益。
（一）勞務(wù)派遣管理機制的完善。
在實踐過程中，想要保證路橋公司勞務(wù)派遣市場的秩序，政府部門需要加強重視，加大宣傳力度和執(zhí)行力度，才能真正保證施工人員的切身利益。因此，首先相關(guān)部門需要提高監(jiān)管力度，并嚴(yán)厲懲處路橋公司勞務(wù)派遣中存在的不規(guī)范行為和違法行為。其次，有效利用全社會的監(jiān)督作用，比如對該方面的舉報行為實施獎勵，讓勞務(wù)派遣工作受到全社會的關(guān)注，讓路橋公司勞務(wù)派遣受到全社會的監(jiān)管。最后，派遣人員的失業(yè)賠償和薪酬問題，也需要政府部門通過長效的監(jiān)管機制來進(jìn)行，以確保派遣人員的自身利益。
（二）確保薪酬制度的公平性。
總體來說，路橋公司勞務(wù)派遣中的同工不同酬主要出現(xiàn)在企業(yè)正式員工和派遣人員之間，這需要政府和相關(guān)管理部門將薪酬政策進(jìn)一步落實。比如在實際薪酬管理過程中，派遣人員的工資主要包括了兩個內(nèi)容，即個人基本工資和績效考核工資。除此以外，還需要對派遣人員的其他福利方面加以落實，比如個人公積金、高溫獎勵、年終獎和各種保險等。不僅如此，為了進(jìn)一步提高派遣人員的工作積極性，還可以對其提供一些相應(yīng)的福利政策，比如每年的中秋、春節(jié)等節(jié)日對其發(fā)放過節(jié)費，其費用應(yīng)當(dāng)不低于正式員工過節(jié)費的50%。如果是需要異地派遣的，則需要100%報銷派遣人員的路費、生活費和住宿費等。同時，規(guī)范路橋公司勞務(wù)派遣合同也是最為關(guān)鍵的內(nèi)容，其需要社會保障部門對其進(jìn)行嚴(yán)格管理，讓每個工作人員都能明確自身的工作內(nèi)容和承擔(dān)責(zé)任，特別是在審查合同方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照流程進(jìn)行并進(jìn)行備案，以保證實現(xiàn)公平、公正的勞務(wù)派遣薪酬管理制度，有效避免同工不同酬的問題。
（三）內(nèi)部管理制度的完善。
內(nèi)部員工管理制度的完善是保證路橋公司勞務(wù)派遣的有效途徑，其在具體實施中需要注意幾個方面的問題，比如采取正式員工的用工模式來利用勞務(wù)派遣人員，避免對派遣人員的過度使用，因為路橋施工中難免會遇到一些涉及商業(yè)機密，以及一些高技術(shù)工作，這對工作人員的個人專業(yè)技能和責(zé)任意識都有很高要求，而正式員工不管是在工作責(zé)任感和崗位認(rèn)同感方面，都能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于派遣人員。除此以外，要盡量確保內(nèi)部儲備體系的完善，因為路橋施工屬于復(fù)雜、涉及較為廣泛的項目，其需要大量的人員來支撐整個施工過程，如果路橋公司僅僅臨時雇傭勞務(wù)派遣工，其勢必會存在較為嚴(yán)重的人才流失現(xiàn)象，必須在日常管理中將人才儲備體系加以完善，并對其進(jìn)行定期的專業(yè)培訓(xùn)和職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)。在對派遣人員進(jìn)行績效考核的過程中，必須做到有理有據(jù)，并將每個人員的考核情況以附件形式呈現(xiàn)，比如可以將考核等級分為幾個標(biāo)準(zhǔn)，包括優(yōu)、良、中、合格、差，對每個等級的考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行明確規(guī)定，優(yōu)在95分以上，良91—95分，中81—90分，合格76—80分，差75分以下。而具體考核的內(nèi)容也需要詳細(xì)定制，比如未能按照標(biāo)準(zhǔn)要求落實工作的扣10分，遲到早退者扣5分，無故曠工且不說明原因者直接以當(dāng)月最低等級來進(jìn)行考核，即差。需要注意的是，當(dāng)派遣人員在收到發(fā)放的薪酬時，可以對其中的異議進(jìn)行申報，并由相關(guān)部門進(jìn)行查詢和審核，以免因為失誤及其他原因影響了薪酬的準(zhǔn)確性。
結(jié)束語。
總之，路橋公司勞務(wù)派遣在實際的薪酬管理中還存在著各種問題，需要對其進(jìn)行針對性分析，并制定相應(yīng)的解決措施，以有效保證勞務(wù)派遣人員本該具有的個人利益。同時，在保證施工人員切身利益的基礎(chǔ)上，路橋公司要與勞務(wù)派遣企業(yè)進(jìn)行及時的溝通和聯(lián)系，并將各自應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)加以落實，才能確保勞務(wù)派遣市場的規(guī)范化秩序。
參考文獻(xiàn)：
[1]夏芬。路橋工程公司薪酬管理問題研究[j]。中國市場，（29）：154—155。
[2]陶宇?；谄胶鈨r值觀的動態(tài)寬帶薪酬設(shè)計以湖南路橋建設(shè)集團為例[j]。企業(yè)家天地（下），（06）：64—65。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇七
我國市場經(jīng)濟體制改革地不斷深化，使得諸多中小型企業(yè)逐步占據(jù)了重要位置，成為市場經(jīng)濟中不容忽視的部分。但是市場機制以及中小型企業(yè)的不足，使得中小企業(yè)在質(zhì)量、服務(wù)等方面產(chǎn)生了一系列的問題，然而如何解決這些問題，卻始終沒有很好地措施。所以大多中小型企業(yè)中的一系列問題亟待解決。通過目前的研究發(fā)現(xiàn)，中小型企業(yè)質(zhì)量管理的不足之處在于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員沒有認(rèn)識到問題嚴(yán)重性；部門不能很好的各司其職；企業(yè)地監(jiān)督和管理力度不足；設(shè)備不能及時維護(hù)與更新；企業(yè)工作人員綜合能力差等問題。通過對于上述問題的研究，并結(jié)合企業(yè)的特質(zhì)以及不足之處，從改善企業(yè)質(zhì)量管理體系合理性，科學(xué)性等角度入手解決相關(guān)問題。在當(dāng)代的經(jīng)濟競爭中，企業(yè)一般都把iso9001這一參考作為標(biāo)桿，來完善質(zhì)量管理體系，然而最終效果卻各有不同，一些企業(yè)在實行該舉措后成果顯著，但是對于絕大多數(shù)的中小型企業(yè)來講效果卻適得其反，其質(zhì)量管理體系依然存在缺陷，經(jīng)濟效果也沒有提高。針對上述問題，進(jìn)行了一系列研究。
質(zhì)量是指具有自身性質(zhì)、符合一定的條件，產(chǎn)品、生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及系統(tǒng)都囊括在內(nèi)。質(zhì)量管理體系的成功，既在于它不僅能夠符合產(chǎn)品使用者以及其他多方的要求，并且達(dá)到絕大數(shù)人的需求標(biāo)準(zhǔn)，這就需要使得評判準(zhǔn)則科學(xué)合理，并且起到基礎(chǔ)性作用，理解各方面的需求大小，例如顧客或者其他因素對其要求的標(biāo)準(zhǔn)高，程度也相應(yīng)較強，效果更佳。從這一角度看，需求者的滿足程度以及被服務(wù)的要求感起到了關(guān)鍵性的作用。通過對中小型企業(yè)的質(zhì)量管理進(jìn)行探討過程，就是探索在何種狀態(tài)下能夠給顧客帶來效益最大的改觀和需求，并且使得中小型企業(yè)在整個行業(yè)的內(nèi)部競爭中增加生存幾率，為企業(yè)地生存帶來可觀的推力。伴隨著市場需求的存在因而企業(yè)才能生存，又伴隨著相關(guān)需求的.而提高，中小型企業(yè)才能夠不斷發(fā)展進(jìn)步，所以在以后的經(jīng)濟生活中國，中小企業(yè)需要以需求者的價值需求為核心來開展生產(chǎn)活動，并將以此為動力實現(xiàn)企業(yè)價值，凝聚企業(yè)競爭力。
在整個體系中，領(lǐng)導(dǎo)、員工、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、科技實力等都作為管理體系的要素對中小型企業(yè)的生存發(fā)展起到重大作用。我們從以上幾點出發(fā)展開討論：
首先領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)把握方向的能力可以指引企業(yè)能夠盡快適應(yīng)市場經(jīng)濟，所以領(lǐng)導(dǎo)需要對質(zhì)量管理體系有更加深刻地理解，才可以做好掌舵人對企業(yè)施行更有效的掌控。例如西歐，北美等諸多發(fā)達(dá)國家對于這種理念有著更加成熟的認(rèn)識，他們把領(lǐng)導(dǎo)者視為當(dāng)今企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素，在質(zhì)量管理的體系中起到重要的作用。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，該認(rèn)識已經(jīng)得到了廣泛的傳播，并且通過了大量的事實也極大限度地佐證了這一觀點。領(lǐng)導(dǎo)者的開明理智，勢必能夠給企業(yè)帶來積極的影響，能夠以顧客為整個系統(tǒng)的主體，把握其所需，充分滿足其要求，從而統(tǒng)籌兼顧，合理布局，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在不斷總結(jié)的同時不斷思考，在動態(tài)環(huán)境中使得公司企業(yè)發(fā)展具有計劃性。其次要提高企業(yè)員工的綜合水平與理念，這是質(zhì)量管理的十分重要一點，也是相對容易忽略的關(guān)鍵因素。在企業(yè)競爭的氛圍內(nèi)，員工已經(jīng)不單單要符合過去對其簡單的要求的要求，更要面對當(dāng)今企業(yè)對員工提出的新挑戰(zhàn)：由簡單地完成工作轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘?，保證質(zhì)量；充分領(lǐng)會企業(yè)文化內(nèi)涵，不滿足于現(xiàn)狀，不斷進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。因此中小型企業(yè)不要苛刻與提升員工綜合素質(zhì)的成本，而應(yīng)把人力資源戰(zhàn)略的重塑作為首要目標(biāo)之一來進(jìn)行，使得員工積極性提高，并不斷成為企業(yè)人。企業(yè)員工的職業(yè)操守也影響著對工作的滿足程度。
三是需求供應(yīng)量的可靠保證也是中小型企業(yè)質(zhì)量管理體系的關(guān)鍵因素之一，面對經(jīng)濟不斷交流合作以及全球化，中小型企業(yè)在發(fā)展的過程中不斷認(rèn)識到企業(yè)核心競爭力的重要作用，相對次要的核心能力之外的內(nèi)容，企業(yè)適當(dāng)將權(quán)力下放，不在其創(chuàng)新上花費過多精力。在不斷競爭中，企業(yè)逐步認(rèn)識到與其關(guān)聯(lián)性大的同類企業(yè)發(fā)展互利共贏的關(guān)系成為一種必然，能為企業(yè)的生存提供一定程度的保證，企業(yè)合作可以使得產(chǎn)業(yè)鏈的質(zhì)量管理體系更加完善，制度更加合理。
四是不斷創(chuàng)新探索，研發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)要滿足廣泛顧客的要求，必須充分了解顧客需要什么，達(dá)到何種程度的期望。依靠科技領(lǐng)域地創(chuàng)新來增加顧客的數(shù)量并滿足眾多需求者的不同口味。通過不斷開拓新領(lǐng)域，增加需求者的滿足感，才能為企業(yè)的收益帶來長足的發(fā)展，企業(yè)在未來的激烈競爭中才有可能取得優(yōu)勢。
科學(xué)合理的考核系統(tǒng)可以使得企業(yè)的質(zhì)量管理體系趨于成熟。例如當(dāng)下比較常見的目標(biāo)管理為企業(yè)帶來了巨大的成功，其理念是把目標(biāo)管理與考核系統(tǒng)融合在一起，互為補充，其要求是質(zhì)量目標(biāo)符合促進(jìn)企業(yè)效益這一本質(zhì)。企業(yè)都是要提高效益的，這就使得質(zhì)量管理成效在考核系統(tǒng)中成為一種標(biāo)準(zhǔn)，以此提高員工的工作能力，增強質(zhì)量管理力度，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次是建立激勵制度，這可以使得單位與職位的不同性質(zhì)得以展現(xiàn)，完全挖掘員工的潛能，及時高效地得到員工在工作狀態(tài)下得到的成績。
執(zhí)行力度所包含的內(nèi)容涉及比較多，例如不同的科學(xué)知識、方式、理念。其重要性在于使得企業(yè)員工能夠經(jīng)過文化內(nèi)涵的熏陶，提高員工的綜合素質(zhì)。執(zhí)行力度對企業(yè)發(fā)展作用明顯，企業(yè)能夠取得成功離不開這些細(xì)微的因素。通過對執(zhí)行能力以及力度不足的中小型企業(yè)進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)以下幾點問題：目標(biāo)制定不確定，制度制定保守化，生產(chǎn)環(huán)節(jié)老式化并且監(jiān)督措施虛形同虛設(shè)。企業(yè)應(yīng)充分看清現(xiàn)狀，從下面幾個角度進(jìn)行解決：
首先要提高員工意識，讓其認(rèn)識到自身的重要性，并且能完成好自己分內(nèi)的工作，事無巨細(xì)，工作無論大小，都要盡心盡力地完成，具有責(zé)任感。從日常的一系列工作中不斷總結(jié)，并且認(rèn)真細(xì)致，從而得到領(lǐng)導(dǎo)以及其他員工認(rèn)可，這便使得執(zhí)行力度上升。
二是做好本職工作，落實到位，分工確定之后，充分考慮員工的意見，健全反饋機制。
三是切實貫徹落實質(zhì)量管理措施，建立并健全一定的獎懲制度，使得各個環(huán)節(jié)以及每個任務(wù)都得到一定的控制，并且使得員工最大限度地完成好本職工作，減少不必要的損失，消耗甚至矛盾。針對中小型企業(yè)組成結(jié)構(gòu)平坦這一現(xiàn)狀，各個企業(yè)進(jìn)行了一定的創(chuàng)新，為了增強競爭能力，促進(jìn)結(jié)構(gòu)改革，團隊成為了關(guān)鍵的組成結(jié)構(gòu)，各職能部門彼此的作用區(qū)別逐漸縮小以至于逐步演化消失。橫向的結(jié)構(gòu)關(guān)系越來越重要，并且使得縱深的條形分割作用減弱，互利共贏逐步在中小型企業(yè)中占據(jù)了地位。
從文章對中小型企業(yè)質(zhì)量管理體系所展現(xiàn)的問題研究來講，可以看出質(zhì)量體系、考核體制以及執(zhí)行能力、力度不是獨立存在的，它們在統(tǒng)一的體系中相互作用，彼此作為依托相互融合。企業(yè)在推不斷地激烈競爭中應(yīng)當(dāng)逐步深化總結(jié)，對于其弊端予以充分重視，尤其是質(zhì)量管理體系這一核心內(nèi)容，健全相應(yīng)的市場經(jīng)濟反饋制度以及質(zhì)量管理安全保證機制，合理解決好企業(yè)效益與顧客需求之間的關(guān)系，從而使企業(yè)得到長足穩(wěn)健地進(jìn)步。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇八
隨著我國市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)為適應(yīng)越發(fā)激烈的市場競爭，紛紛仿效國外的先進(jìn)管理模式以及吸收相關(guān)的經(jīng)驗，在績效考核制度的制定以及薪酬管理方面做出了努力，但是由于國內(nèi)外的國情有所不同，制定容易，實施困難。國有企業(yè)作為我國的代表性企業(yè)，應(yīng)該先人一步，為實現(xiàn)企業(yè)的管理進(jìn)步作出實際探索。
績效考核與薪酬管理是兩個不同的概念，它們共同的形成了企業(yè)內(nèi)部的薪酬發(fā)放制度，為有效地提高企業(yè)員工的工作積極性、增加企業(yè)的經(jīng)濟效益、增強企業(yè)的實力具有重要的促進(jìn)作用與影響力。
績效考核是一切考核制度的基礎(chǔ)內(nèi)容，以員工所產(chǎn)生的經(jīng)濟效益為標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合相應(yīng)的企業(yè)運行管理制度，作為薪酬管理的重要內(nèi)容。而在制定過程中，一般參照的條件包含有員工產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、崗位職責(zé)、工作態(tài)度等等方面。通過科學(xué)的數(shù)據(jù)計算辦法，將員工的工作情況進(jìn)行量化分析，作為員工薪資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)之一以及員工晉升重要因素。
績效考核的更進(jìn)一步發(fā)展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的內(nèi)容方方面面，包含有薪資和福利兩個大的版塊，其在管理的過程中，經(jīng)常的會根據(jù)實際的情況進(jìn)行改動，以達(dá)到合理利用人才，幫助企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的目的。
總的來說，績效考核與薪酬管理都不是一成不變的，它隨時會根據(jù)市場發(fā)展的狀況以及企業(yè)內(nèi)部運行的情況進(jìn)行調(diào)整，以保證企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
2.1 管理力度不足
科學(xué)有效的制度需要強有力的管理實施，只有這樣才能夠發(fā)揮出制度應(yīng)有的效果。而在現(xiàn)在的大多數(shù)的管理層，制度的實行是一個難題，制度實行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人員的能力有所欠缺，管理的深度以及廣度還有所不及，造成實行沒有得到結(jié)果的情況，對于人力、物力以及相關(guān)的資源來說都是極大的浪費。因此，想要取得良好的成效，必須提升管理人員的能力，使之能夠為企業(yè)的效益增加作出貢獻(xiàn)。
2.2 考核流于表面
績效考核制度的制定必須結(jié)合市場的實際情況，國有企業(yè)任務(wù)重，制度較為嚴(yán)格，但是在具體實施的過程中，往往缺乏變通的思想，考核的實施的過程中還是照搬以往的方法，憑經(jīng)驗辦事，并沒有運用科學(xué)發(fā)展的眼光結(jié)合科學(xué)的數(shù)據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整。導(dǎo)致行業(yè)績效考核的制定缺乏規(guī)范性、科學(xué)性、合理性。尤其是國內(nèi)的一些尖端科技行業(yè)，往往因為缺乏相對應(yīng)的參照，依照理想化的想法辦事，造成了企業(yè)效益的下滑，企業(yè)實力的下降。應(yīng)該放眼世界，學(xué)習(xí)其他企業(yè)優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，并進(jìn)行橫向以及縱向的對比，為制定科學(xué)合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)作出努力。而國有企業(yè)正是沒有結(jié)合相關(guān)的實際情況，讓考核流于表面。
2.3 考慮不夠全面
薪酬制度要從兩方面考慮，一是決定工資以及晉升的績效考核；一是決定除工資之外的福利制度?？冃Э己诵枰紤]的方面很多，如崗位類別、承擔(dān)職責(zé)、工作年限等，一個員工所處的崗位不同，它的績效考核的方式也就有所不同。而在實際的制定過程中，并沒有將這些因素考慮進(jìn)去，造成了不合理的資金分配，長此以往，會造成企業(yè)員工的不滿，給實際的生產(chǎn)管理工作帶來負(fù)面的影響。
3.1 建立考核制度
做好國有企業(yè)的績效考核問題首先從制定完善可行的績效考核制度做起，其一，明確劃分國有企業(yè)崗位類別，比如說責(zé)任劃分，自上而下依次為廠長-部長-主管-組長-員工，從而制定相應(yīng)的崗位工資，以部門劃分，如科研部、生產(chǎn)部、銷售部、采購部、行政部等，根據(jù)工種制定不同的考核內(nèi)容，并且制定不同的晉升標(biāo)準(zhǔn)。通過劃分，我們可以根據(jù)實際的.情況，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，以便于確定員工的工作情況。
3.2 及時調(diào)整問題
在制定薪酬體系的過程中，往往會出現(xiàn)各種各樣的問題，比如說人員調(diào)整，部門增減，以及企業(yè)發(fā)展的重點出現(xiàn)調(diào)整，這時候，我們要重新的制定出符合當(dāng)下企業(yè)發(fā)展情況的考核制度，及時的調(diào)整企業(yè)的階段目標(biāo)，重新進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)的分配，以便于企業(yè)能夠按照一定的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成目標(biāo)，幫助企業(yè)平穩(wěn)過渡。
3.3 做好監(jiān)督工作
在進(jìn)行績效考核的過程中，必須要有專門的監(jiān)督制度以及部門。其一，為制度的順利實施保駕護(hù)航，排除阻礙，保證制度實施的公正公開；其二，及時的發(fā)現(xiàn)問題并給予建議，對于企業(yè)相關(guān)情況的變動及時的通知到位，使績效考核能夠符合當(dāng)下的企業(yè)發(fā)展的情況；其三，對于實施中出現(xiàn)的錯誤及時的指正，監(jiān)督其工作的正確性、公平性、全面性。
通過對于國有企業(yè)績效考核以及薪酬管理的具體實施辦法探討，我們可以看出，績效考核制度的確定需要通過科學(xué)的調(diào)查方法，以企業(yè)的實際情況作為考核的根本依據(jù)，結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)的先進(jìn)經(jīng)驗，切實的發(fā)揮好考核人員的創(chuàng)新性，以提高企業(yè)最終的效益為最終目的，制定合理的、可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇九
薪酬管理指的是，供電公司管理者將全方面的吸引人才為中心，對于企業(yè)員工的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式、薪酬級別、薪酬水準(zhǔn)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)等做出的明確界定與整合，對公司員工起到一定的激勵性作用，同時可促使公司凝聚力、企業(yè)在市場的綜合競爭力得到顯著的提高;薪酬管理則指的是在現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展中的人力資源管理，其對于公司未來的穩(wěn)定發(fā)展將產(chǎn)生非常重要的推動性作用。
1.1薪酬績效設(shè)計上缺乏一定的戰(zhàn)略性認(rèn)識。
對于企業(yè)的發(fā)展來講，人力資源發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的總體發(fā)展起到了很重要的支撐性作用。而目前供電公司發(fā)展中，欠缺一套完善的、長期有效的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃，其一，以國營企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)上形成的;其二，遵循招聘制度聘制薪酬的方式來進(jìn)行發(fā)放;第三，通過勞務(wù)派遣試薪酬的方式進(jìn)行處理。在供電公司當(dāng)中，不少員工的地位及作用與其薪酬待遇存在非常大的差別，致使企業(yè)薪酬績效管理的作用不能夠得到有效的發(fā)揮，從而會造成企業(yè)薪酬績效管理的意義完全喪失，相反的還會造成公司員工的不斷流失，公司不能夠留住有用人才，且公司員工的人力資源潛能得不到最大限度上的發(fā)揮。
1.2薪酬績效設(shè)計模式單一。
在薪酬績效設(shè)計模式當(dāng)中，包含多種類別：民主協(xié)商模式、專家咨詢模式、個案談判模式、制度模式等等，可是，在供電公司當(dāng)中，大多以制度式模式為主，這種模式下會造成薪酬績效在界定上欠缺公正科學(xué)，使得一些具有深資質(zhì)的老專家、公司高管相互間矛盾的增加，從而造成公司人才的大量流失。
1.3欠缺充分的人力資本補償與激勵。
對于公司的發(fā)展來講，人力資源是其他資源不可替代的一種關(guān)鍵的戰(zhàn)略性資源，尤其是具備高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，這對于企業(yè)的未來發(fā)展將起到了決定性的直接作用。而目前大家對人力資源的關(guān)注其實較多的`是對企業(yè)在擁有高人力資本員工的注重，所以，幫助公司員工實現(xiàn)自我價值進(jìn)行一定的補償將會是公司員工的基本需求?？墒窃谀壳暗墓╇姽井?dāng)中，對公司發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)的員工其價值并未得到企業(yè)在薪酬上的特殊待遇，這就會造成公司中具有高素質(zhì)的員工另謀其他企業(yè)的現(xiàn)象發(fā)生。
2.1加快科學(xué)合理崗位評價系統(tǒng)的進(jìn)程。
需探尋更多的崗位評價認(rèn)定制度，找到新的方法，可以從崗位薪酬級別量化來作為突破，針對崗位薪酬績效級別實施科學(xué)合理的劃分，確定公司崗位薪酬績效級別前期，需全面的針對供電公司崗位的屬性、重要要素做好充分的調(diào)查及淺析，確保調(diào)查工作的嚴(yán)密性及系統(tǒng)性。確定主要崗位的種類，同時針對各崗位的薪酬績效要素做出全方位的對比淺析，最終針對評價要素及權(quán)重給予客觀的分值，以得出公正合理的崗位報酬績效等級。
2.1.1工作的質(zhì)量。
對薪酬績效等級起到了決定性的作用，為此，要時刻堅持以客觀、公正及民主作為基本準(zhǔn)則，這樣才能夠很好的展現(xiàn)出員工付出與回報的等值，特別是需要針對隱性的工作量做出科學(xué)的斷定。譬如：工作能力要素、工作責(zé)任要素，都需要做出全方位的調(diào)查，在征求廣大員工意見的基礎(chǔ)上綜合現(xiàn)實中各員工間的工作情況進(jìn)行對比分析，最終才能夠得出讓公司全體員工所認(rèn)可的一種評價結(jié)果。創(chuàng)建以工作態(tài)度、業(yè)績及工作能力為中心的薪酬績效評定制度。
2.1.2實施分層分類管理。
遵循現(xiàn)代化人力資源管理基本準(zhǔn)則，在供電公司中開展分層分類別的科學(xué)管理?？梢赃m當(dāng)?shù)某蚬疽痪€重要的崗位相傾斜，將供電公司的經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮了關(guān)鍵作用的崗位優(yōu)先考慮。
2.1.3以實事求是權(quán)責(zé)一致為原則。
供電公司領(lǐng)導(dǎo)薪酬績效管理崗位的級別劃分一定要做到權(quán)責(zé)一致，并且需嚴(yán)格的遵循薪酬績效評定機制開展薪酬等級客觀性評價，不可自行進(jìn)行高值的設(shè)置，杜絕公司領(lǐng)導(dǎo)管理崗位中無事可做、但可以拿到豐厚待遇的事情存在。
2.2根據(jù)工作崗位設(shè)置相應(yīng)的薪酬績效標(biāo)準(zhǔn)。
供電公司崗位種類在慢慢增加的現(xiàn)狀中，每個崗位都需要專業(yè)的人才，可以從當(dāng)前供電企業(yè)的現(xiàn)實情況入手做出綜合性的淺析，本人認(rèn)為，完善的薪酬績效結(jié)構(gòu)可包含以下幾種類型。
2.2.1公司管理人員薪酬績效激勵。
從供電公司管理者的崗位特殊性可以看出，管理者崗位的不同其在專屬崗位上所帶來的績效和影響會存在極大的差異性，同時，管理績效是很難有一個明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不能制定一個非常明確的判斷界限。為此，針對供電公司管理者的固定工資可運用寬帶薪酬的薪酬績效激勵準(zhǔn)則，在現(xiàn)實的工作狀態(tài)中可以從管理者的管理能力來對其崗位等級及薪酬績效做出相應(yīng)的調(diào)整。
2.2.2技術(shù)人員薪酬績效激勵。
通常，技術(shù)工作人員是非常熱衷于創(chuàng)新與挑戰(zhàn)的，為此，廣大技術(shù)工作人員對于公司的未來發(fā)展將會起到非常關(guān)鍵的影響。
2.2.3生產(chǎn)人員薪酬績效激勵。
供電公司生產(chǎn)人員有很大一部分的工作環(huán)境質(zhì)量是非常低的，并且對其勞動強度要求很高，這些生產(chǎn)人員欠缺充分的專業(yè)技能，所以，公司可以在提升企業(yè)基本待遇的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工出勤率、日常工作效率的實際狀況，來進(jìn)行薪酬績效的級別劃分，以達(dá)到一定的激勵效果。
2.3以“活薪”展現(xiàn)革新。
把供電公司崗位的差異性融入分配系統(tǒng)當(dāng)中，堅持“以崗定薪，崗變薪變”作為公司發(fā)展的基本準(zhǔn)則，堅持“優(yōu)勝劣汰”的用人標(biāo)準(zhǔn)，每個崗位之間可進(jìn)行專業(yè)能力的良性競爭，同時，需要不斷的強化公司員工績效考核，將績效考核與薪酬統(tǒng)一起來，每個薪酬單元與動態(tài)化考核相聯(lián)系，杜絕工作多少、干好干壞的平均主義思想的存在，展現(xiàn)出公平競爭的崗位競爭激勵制度。
3、結(jié)語。
對于企業(yè)的人力資源管理來講，薪酬績效管理是非常關(guān)鍵的構(gòu)成單元，其直接關(guān)乎著企業(yè)人才的停留，以及未來企業(yè)的如何發(fā)展，為能夠促使供電公司在內(nèi)部分配制度上得到革新，需要不斷的創(chuàng)建完善的薪酬績效管理系統(tǒng)，將各個崗位作為根本性因素，以業(yè)績、工作能力為導(dǎo)向的分配機制，以科學(xué)發(fā)展觀為基本思想，從供電公司實際狀況入手，保證公司薪酬績效的科學(xué)合理性，同時將員工的薪酬績效與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來，制定科學(xué)合理的薪酬績效制度，這樣才能夠為供電公司創(chuàng)建強有力的制度性保障，促使公司員工不遺余力的投入到日常的工作當(dāng)中去，為公司的健康茁壯發(fā)展貢獻(xiàn)自己最大的力量!
參考文獻(xiàn)：
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[2]劉建定.走出電網(wǎng)企業(yè)績效管理中的誤區(qū)[j].中國電力教育,2008(08).
企業(yè)薪酬管理體系論文篇十
1、薪酬水準(zhǔn)低于市場水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)。
市場上與行業(yè)間的薪酬水準(zhǔn)是影響企業(yè)薪酬水準(zhǔn)的重[1]要因素。如果一個企業(yè)自身的薪酬水準(zhǔn)低于市場水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)，同時又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的`培訓(xùn)機會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展目標(biāo)。
2、執(zhí)薪不公，沒有做到同工同酬。
如果在企業(yè)中出現(xiàn)了同工不同酬，認(rèn)為自己受到不公正待遇的員工可能會減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。如果這是一名普通的員工，他的做法給企業(yè)造成的損失可能不會太大，但有可能是公司的名聲受損。如果這是一名優(yōu)秀的員工或是一名高級主管，他的消極工作態(tài)度，甚至是辭職離去，給企業(yè)造成的損失將會不小。
3、勞逸不均，人力資源運用不當(dāng)。
如果一家企業(yè)中，有的員工一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，有的員工卻無事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系統(tǒng)肯定存在問題。長此以往，該公司的員工都將是牢騷滿腹，造成內(nèi)部不團結(jié)，影響士氣。
4、管理層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于基層員工。
如果出現(xiàn)這種情況，企業(yè)的主要干將即基層員工與管理層的關(guān)系疏遠(yuǎn)甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將回出現(xiàn)死氣沉沉的局面。
5、沒有依據(jù)績效調(diào)薪，或績效評核不公平。
毫無根據(jù)地隨意調(diào)薪，或績效評估不公正，都會導(dǎo)致企業(yè)員工對企業(yè)的薪酬系統(tǒng)產(chǎn)生懷疑，以至不滿。
6、薪資拖延發(fā)放，計算經(jīng)常出錯誤。
不按時發(fā)放薪資，薪資計算經(jīng)常出錯，都會導(dǎo)致員工對公司的信用產(chǎn)生疑問，很可能使公司名譽遭受損失，也可能是外部投資者對該企業(yè)喪失信心。
7、公司利潤未能與員工適當(dāng)分享。
第一，分給員工的過少。這樣可能會導(dǎo)致員工的不滿，影響員工工作的積極性；
第二，分給員工的過多，這樣公司自身留取的盈余可能不能滿足長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，與前者相比，公司的損失更大。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇十一
摘要：在市場經(jīng)濟環(huán)境下，薪酬不僅是空管經(jīng)濟所關(guān)注的重大問題，同時也是微觀企業(yè)人力資源管理關(guān)注的重點之一。本人主要從中小企業(yè)改革以及薪酬管理的現(xiàn)狀及其存在的問題跟原因方面進(jìn)行分析，提出相對應(yīng)的解決方法。
（一）薪酬制度不夠規(guī)范，缺乏一定的彈性。
薪酬管理最基本的工作就是制定一套科學(xué)合理的工資體系，部分中小型企業(yè)在工資體系管理方面有著很多的問題，還沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理體系，薪酬結(jié)構(gòu)比較的零散混亂，薪酬構(gòu)成結(jié)構(gòu)過于多會造成員工額薪酬水平高低取決因素的依據(jù)變的模糊，有些企業(yè)是由領(lǐng)導(dǎo)隨意確定員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，對于員工的各種工資性項目的核算缺乏比較明確的科學(xué)依據(jù)方法，導(dǎo)致了員工收入不能夠通過薪酬制度了解，在薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次崗位的員工工資水平等級比較的少，，在工資體系中員工的績效跟企業(yè)效益相掛鉤的項目比較的少，總體上表現(xiàn)出員工工資沒有起伏的現(xiàn)象，他們之間的工資差距比較的小。
（二）薪酬系統(tǒng)的激勵手段比較的單一，沒有發(fā)揮出激勵應(yīng)發(fā)揮出的效果。
薪酬對于員工的激勵在基本薪酬差距一定的情況下取決兩個主要工具，績效的加薪以及獎金的發(fā)放，我國很多企業(yè)在薪酬獎勵方面毫無辦法解決，只有實行加薪以及獎金兩種方法，績效加薪以及常規(guī)性的獎金計劃往往都需要有固定的周期，還需要達(dá)到各種綜合性的績效要求，因此他們常常不能夠?qū)芏嘤行У膯T工業(yè)績行為或是群體的業(yè)績提供及時的獎勵，不能夠保證獎勵的及時性也不利于某些業(yè)績跟行為提供具有針對性以及個性化的激勵。
（三）忽略了非經(jīng)濟性報酬的運用。
很多的中小企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時沒有重視到員工的非經(jīng)濟性報酬，非經(jīng)濟性報酬的報酬主要包括了參與決策，學(xué)習(xí)跟進(jìn)步的機會，挑戰(zhàn)性工作以及就業(yè)的保障性，員工個人價值的實現(xiàn)，經(jīng)濟學(xué)報酬被看成是對員工付出勞動的回報，是對員工進(jìn)行物質(zhì)上的激勵，對員工的關(guān)懷就屬于非經(jīng)濟性報酬，是對員工進(jìn)行精神上的激勵，有些企業(yè)薪酬待遇不錯，但是缺乏一定的競爭壓力，大家呆長久后都沒什么精力工作了，對工作缺乏了一定的激情，造成這種現(xiàn)象就是因為企業(yè)并沒有重視到非經(jīng)濟性報酬的運用，員工缺乏了精神激勵的原因。
員工的需求是多層次的，除了希望能夠得到物質(zhì)薪酬外，還希望能夠得到精神上的激勵，比如說具有一定挑戰(zhàn)性的工作，對工作的責(zé)任感以及成就感，個人的發(fā)展機會，關(guān)懷贊賞、尊重等。精神上的激勵以及員工工作的滿意度在技術(shù)人員以及管理人員身上表現(xiàn)的很明顯。目前，勞動力市場上出現(xiàn)的一些放棄大型的企業(yè)進(jìn)入中小企業(yè)尋求大型企業(yè)里所沒有的.發(fā)展機會，大部分是尋求個人發(fā)展的技術(shù)人員跟管理人員，如果中小企業(yè)能夠在精神上的激勵以及薪酬方面給與他們更多的發(fā)展空間跟挑戰(zhàn)性以及對工作的責(zé)任感，他們會很好的為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營者需要了解不同的性別、年齡及教育水平的員工，給與他們不同程度上的需求，針對這些需求做出相應(yīng)的制度，保障員工精神上激勵的滿足?，F(xiàn)在是一個員工需求日益復(fù)雜化的社會，中小企業(yè)經(jīng)營者在重視物質(zhì)薪酬的同時，對于精神激勵更加的注重，因此，中小企業(yè)要真正的把人力資源作為企業(yè)的第一資源，才能夠吸引更多優(yōu)秀的人才，保留住優(yōu)秀的員工，減少員工的流失率。
（二）建立健全的企業(yè)制度，明確工作流程，保持薪酬體系的適度彈性。
三、總結(jié)。
薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心問題。中小企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮出薪酬的最佳激勵效果，造就一支高效穩(wěn)定的員工隊伍，最終實現(xiàn)中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)薪酬管理體系論文篇十二
企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅分析等基礎(chǔ)上制定的揚長避短或是揚長補短等發(fā)展的目標(biāo)及相關(guān)舉措，各業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略則圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略分解制定?？上攵?，企業(yè)戰(zhàn)略依據(jù)其所擁有的人員共同努力得以實現(xiàn)，所以人力資源戰(zhàn)略成為業(yè)務(wù)層面最關(guān)鍵的戰(zhàn)略之一。薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，屬于人力資源戰(zhàn)略的一個組成部分，薪酬戰(zhàn)略應(yīng)圍繞如何支撐人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)來設(shè)計。通過薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計，其后轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度、技術(shù)和管理流程，有效的引導(dǎo)員工和改變員工的行為和態(tài)度，使其與組織的戰(zhàn)略相配合。而一旦實現(xiàn)這種配合，企業(yè)就可以通過人的行為來獲取競爭優(yōu)勢，因為落實到每個員工中日常工作的行為與業(yè)績才是競爭對手無法仿制的戰(zhàn)略。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇十三
“十三五”是國家電網(wǎng)公司全面建成“一強三優(yōu)”現(xiàn)代企業(yè)的決勝期，也是初步建成“四強四優(yōu)”現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)集團的沖刺期。當(dāng)前，企業(yè)所面臨的環(huán)境更加復(fù)雜、競爭更加激烈，需要承擔(dān)的改革發(fā)展任務(wù)非常艱巨。為了在新形勢、新環(huán)境下提高企業(yè)核心競爭力，并保持健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展，人力資源管理是關(guān)鍵，而完善的績效管理可充分挖掘員工的潛能，提升員工的職業(yè)技能，進(jìn)而促進(jìn)團隊績效的達(dá)成。
rxsd公司成立于，是國內(nèi)唯一能夠提供換流閥、閥控系統(tǒng)、閥水冷系統(tǒng)成套解決方案和設(shè)備的高新技術(shù)企業(yè)。隨著公司快速發(fā)展，該公司績效管理中存在的問題日益凸顯，如管理意識不到位、考核目標(biāo)不明確、考核辦法不科學(xué)等。由于績效管理體系尚不完善，嚴(yán)重制約著公司的進(jìn)一步發(fā)展。
二、績效管理與pdca循環(huán)概述。
(一)績效管理。
1.績效與績效管理。
績效，是指組織、團隊或個人在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對目標(biāo)實現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量與反饋。
績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)，共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。
2.績效管理的目的與特點。
績效管理的目的，是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾眢w系具有開放式、動態(tài)和持續(xù)改進(jìn)的特點。
(二)pdca循環(huán)。
循環(huán)。
pdca循環(huán)又稱為“質(zhì)量環(huán)”，是管理學(xué)中的一個通用模型。最早由休哈特于1930年構(gòu)想，后來被美國質(zhì)量管理專家戴明在1950年再度挖掘出來，并加以廣泛宣傳和運用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量的過程，所以又稱為“戴明環(huán)”。
循環(huán)在績效管理中的應(yīng)用。
績效管理體系的特點，決定了可以用pdca循環(huán)對其進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。以pdca循環(huán)為基礎(chǔ)的績效管理體系，包括績效計劃(p)、計劃執(zhí)行(d)、績效考核(c)、績效溝通(a)4個部分。
該體系的設(shè)計，可使員工和部門經(jīng)理更深刻地認(rèn)識到績效管理體系是一個動態(tài)的循環(huán)系統(tǒng)。人們通常認(rèn)為的績效管理即績效考核，只是績效管理體系中的環(huán)節(jié)之一，它能更好地推動績效管理體系良性運轉(zhuǎn)。
三、rxsd公司績效管理現(xiàn)狀。
(一)管理意識需進(jìn)一步提升。
rxsd公司的中層管理者，尤其是新任的主管經(jīng)理，從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)換為主管經(jīng)理后，對管理工作、管理角色的認(rèn)識不到位，認(rèn)為績效管理耗時費力，不產(chǎn)生效益，所以導(dǎo)致績效管理工作不深入。
(二)績效考核目標(biāo)需進(jìn)一步明確。
雖然制定了公司發(fā)展戰(zhàn)略、部門的工作目標(biāo)以及員工的工作目標(biāo)，但是彼此之間缺乏有效聯(lián)動，使績效計劃、績效指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)之間沒有顯著聯(lián)系。
(三)績效考核辦法需進(jìn)一步改進(jìn)。
既缺乏必要的工作行為記錄，也缺乏對過去業(yè)績和行為事例的記錄?？冃Ы?jīng)理在考核時，對員工的評分比較主觀，且考核后的績效溝通力度不夠，導(dǎo)致員工對評分結(jié)果時有不認(rèn)同的現(xiàn)象發(fā)生。
(一)明確績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的思路rxsd公司績效管理體系優(yōu)化設(shè)計的思路是：結(jié)合公司現(xiàn)狀，通過kpi層層分解，p】界定績效責(zé)任;圍繞月、季、年3個周期，建立pdca循環(huán)改進(jìn)的績效管理流程;以全員宣貫為手段，改變員工固有認(rèn)識，有效提升員工職業(yè)技能，進(jìn)而促進(jìn)團隊績效的達(dá)成。
(二)界定績效責(zé)任。
1.公司層對各部門的績效考核。
將公司層年度kpi分解至各部門，采用以kpi責(zé)任書為牽引的方式，進(jìn)行部門績效考核。年初簽訂各部門年度責(zé)任書(包含年度重點關(guān)鍵工作指標(biāo))，每月進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)完成情況跟蹤考核，年度進(jìn)行全年kpi完成情況考核。.
2.部門經(jīng)理對員工的績效考核。
由部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)分工，將部門年度kpi進(jìn)一步細(xì)化分解至每個員工，并簽訂年度績效責(zé)任書。每位員工能夠清晰本年度的工作方向和任務(wù)重點，并清楚自己的工作在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)過程中所具有的價值和貢獻(xiàn)。每個員工圍繞年度kpi，制定月度工作計劃，作為員工月度績效考核的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源之一。
(三)確定考核內(nèi)容。
全員績效管理分為月度、季度、年度3個周期，以月度工作計劃完成情況為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。3個周期的考核結(jié)果環(huán)環(huán)相扣，形成每個員工的年度工作表現(xiàn)記錄.清楚地顯示了每個員工各個周期的工作成果與預(yù)定工作目標(biāo)的差距，為下一階段的工作計劃制定指明方向和重點。各個周期的考核內(nèi)容是：
1.月度考核。
月度考核以員工月度工作計劃為依據(jù)，包括工作業(yè)績(75分)、綜合評價(25分)兩部分，共計100分。對工作任務(wù)完成情況超出目標(biāo)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可有5分上浮加分作為獎勵。每個部門考核總分100分以上員工不得超過本部門員工總?cè)藬?shù)的10%，如超出比例，需詳細(xì)說明原因，并向總經(jīng)理申請。
2.季度考核。
季度考核結(jié)合月度績效考核得分、排名情況、工作態(tài)度等進(jìn)行綜合評價，確定員工本季度的績效考評等級。計算方式如表1所示。
表1：員工季度考核得分計算表。
3.年度考核。
年度考核包括季度績效和年度績效責(zé)任書完成情況，計算方式如表2所示。
表2：員工年度考核得分計算表。
(四)制定考核流程，確保順利執(zhí)行。
全員績效管理分為月度、季度、年度3個周期，每個周期都包含績效計劃、績效實施、考核與反饋、績效改進(jìn)4個環(huán)節(jié)，形成年度績效管理的閉環(huán)。
為了使員工和部門經(jīng)理的工作溝通交流更順暢，公司內(nèi)部建立了qms日志系統(tǒng)，各部門可根據(jù)實際情況需要，編寫工作日志提交部門經(jīng)理審核，有助于領(lǐng)導(dǎo)和員工及時進(jìn)行工作進(jìn)展情況的交流，也有利于員工及時獲得有效的支持和輔導(dǎo)。
(五)明確結(jié)果應(yīng)用，做到賞罰分明。
1.月度考評。
月度考評得分與當(dāng)月工資掛鉤，也是確定員工季度績效考評等級的主要依據(jù)。
2.季度績效考核。
季度績效考核結(jié)果，是確定員工年度績效考評等級的主要依據(jù)。綜合管理部負(fù)責(zé)提交季度考核結(jié)果至總經(jīng)理審批，并上報集團存檔。
3.年度考核。
年度考核結(jié)果作為晉升、淘汰、評優(yōu)、培訓(xùn)以及計算年終獎金、調(diào)整下一年度工資標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)。年度考評等級為d的員工將按照集團公司要求進(jìn)行轉(zhuǎn)崗、降薪、辭退等。人資與績效管理部負(fù)責(zé)提交年度考核結(jié)果至總經(jīng)理審批，并上報集團存檔。
(六)強化績效溝通，建立申訴渠道。
1.強化績效溝通。
績效考核完成后，要求績效經(jīng)理將考核結(jié)果及時反饋給員工本人，共同分析本績效期間計劃完成情況，針對計劃完成突出的部分，總結(jié)經(jīng)驗再接再厲;針對未能完成計劃任務(wù)的，應(yīng)從哪些方面進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)而需要接受哪些培訓(xùn)等。
及時有效地開展績效溝通，將直接影響整個績效工作推進(jìn)的`成效。因此，公司對所有的績效經(jīng)理人開展相關(guān)績效溝通技巧方面的培訓(xùn)。同時，由綜合管理部負(fù)責(zé)對各部門員工進(jìn)行績效管理制度的宣貫培訓(xùn)，針對績效管理中存在的疑問，進(jìn)行有針對性的解答和引導(dǎo)。
2.建立申訴渠道。
為了確保績效溝通切實有效開展，公司建立了暢通的申訴渠道。綜合管理部是績效管理工作組的日常辦事機構(gòu)。一旦有員工對績效考核結(jié)果有異議，并無法與自己的績效經(jīng)理達(dá)成共識，則員工可以書面形式向綜合管理部提交績效考核申訴表。
一般申訴由綜合管理部在收到員工申訴后兩個工作日內(nèi)作出答復(fù);綜合管理部不能解決的申訴，應(yīng)及時上報績效管理工作組處理，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。
(一)奠定了績效管理制度順利推行的基礎(chǔ)。
通過全員績效管理制度宣貫，明確了員工、績效經(jīng)理和人資專員在績效管理過程中的角色和責(zé)任，提高了員工和績效經(jīng)理對績效管理實施過程和目的的認(rèn)識，尤其是部門經(jīng)理作為績效管理主要執(zhí)行者的角色認(rèn)知，為績效管理制度的順利推行奠定了基礎(chǔ)。
員工認(rèn)識到，績效考核的根本目的不是為了獎懲，而是為了通過考核，把員工放在適合的崗位上，保證每個員工的能力都能夠?qū)崿F(xiàn)績效目標(biāo)。然后，通過個人績效目標(biāo)的實現(xiàn)，完成公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。
(二)形成了績效管理pdca良性循環(huán)。
員工考核將月度、季度、年度3個不同時間段的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，將考核的側(cè)重點任務(wù)完成和自我成長放在了至關(guān)重要的位置，明確了員工的努力方向;通過每個階段的計劃、實施、反饋、改進(jìn)形成pdca的良性循環(huán)，指明了績效經(jīng)理在每個環(huán)節(jié)的關(guān)注重點，從而促使員工和主管在整個績效管理過程中，保持一致認(rèn)識，共同努力，提升工作績效。
(三)顯著提升了公司營運水平。
1.公司營運水平得到了大幅度提升。
全員績效管理體系優(yōu)化實施一年多來，rxsd公司的營運水平得到了大幅度提升。，全年實現(xiàn)新簽銷售合同額28.47億元，同比增長53%;主營業(yè)務(wù)收入12.85億元，同比增長24%;利潤總額5.62億元，同比增長27%;回款17.2億元，同比增長70%。超額完成了經(jīng)營指標(biāo)，業(yè)績再創(chuàng)歷史新高。
2.公司核心資源的集約管控能力逐步提升。
參考文獻(xiàn)：
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企業(yè)薪酬管理體系論文篇十四
企業(yè)中高層管理人員經(jīng)濟管理觀念意識淡薄是很多建筑企業(yè)的通病。
對于建筑企業(yè)來說，經(jīng)濟管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，只有轉(zhuǎn)變管理觀念才能夠提升企業(yè)的管理水平。
目前很多建筑企業(yè)雖然有危機意識，但企業(yè)管理人員很少能夠?qū)⑽C管理理論應(yīng)用于實際的企業(yè)管理中去，這就使得建筑企業(yè)經(jīng)濟管理機制的缺失，使得企業(yè)的抗風(fēng)險能力大大降低。
(二)缺乏科學(xué)合理的人員績效考評方法。
建筑企業(yè)很多對人員和績效的考評不夠合理和公平。
另一方面，企業(yè)對人員的考核結(jié)果和相應(yīng)的激勵沒有實現(xiàn)有效地結(jié)合，造成人員管理機制不能有效的發(fā)揮作用。
(三)企業(yè)文化發(fā)展滯后。
企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，不是短時間內(nèi)形成，而是經(jīng)歷了許多企業(yè)發(fā)展實踐和企業(yè)發(fā)展定位逐漸形成的。
目前很多建筑企業(yè)發(fā)展時間短，再加上企業(yè)管理層對企業(yè)文化發(fā)展的缺失，使得建筑企業(yè)文化相對滯后于企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)文化缺失的弊端使得企業(yè)定位和企業(yè)變革等問題缺少有效深入的研究，從而難以對企業(yè)長期發(fā)展產(chǎn)生真正推動力。
(四)企業(yè)人員組織結(jié)構(gòu)存在不足。
建筑企業(yè)很多還是在沿襲傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)方式，內(nèi)部員工凝聚力不足，針對不同的項目，往往很難能夠在短期內(nèi)形成真正可以擔(dān)負(fù)起項目的團隊;另一方面，在對項目進(jìn)程的協(xié)調(diào)和解決問題的效率方面存在著嚴(yán)重不足，在面對激烈的競爭壞境和不斷更新的先進(jìn)技術(shù)的環(huán)境下，如何保持較高的市場競爭力是目前很多建筑型企業(yè)高層管理人員需要考慮的問題。
根據(jù)建筑企業(yè)經(jīng)濟管理所遇到的一些問題，本文從以下幾個方面進(jìn)行完善策略方面的分析：
(一)建立適合自身發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。
所謂適合企業(yè)自身發(fā)展就是指組織結(jié)構(gòu)體系要與公司的發(fā)展戰(zhàn)略和項目大小相匹配。
對于建筑企業(yè)來說，快速發(fā)展壯大是公司發(fā)展的首要任務(wù)。
因此，在組織體系的設(shè)計上應(yīng)該以高效和靈活的項目為首要目標(biāo)。
另一方面，建筑型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團隊因素決定著企業(yè)發(fā)展的方向，企業(yè)管理層的組織一定要結(jié)合企業(yè)自身的實際情況來選擇。
建立自主型組織結(jié)構(gòu)，高層管理者要將目標(biāo)管理和資源分配作為主要的工作目標(biāo)，要把企業(yè)戰(zhàn)略性布局放在工作的第一位;中層管理者則需要把目標(biāo)管理和實施過程想結(jié)合，持續(xù)規(guī)劃和完善細(xì)則工作制度;基層管理者需要確保過程控制嚴(yán)格按照公司制度來進(jìn)行。
在整個項目進(jìn)度過程中可以建立彈性工作制，員工可以根據(jù)工作任務(wù)更合理地安排工作時間。
在某些類型的建筑項目中國際上比較流行的方式就是采用虛擬組織結(jié)構(gòu)，它是以市場為導(dǎo)向，以網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)為基礎(chǔ)，在網(wǎng)絡(luò)平臺上共享優(yōu)秀人力資源、行業(yè)信息和先進(jìn)技術(shù)資源等，這將能夠更好的促進(jìn)建筑企業(yè)高效率高靈活度的發(fā)展。
(二)重視人力建設(shè)，建立合理的人員考核制度和激勵措施。
1、充分重視人力資源因素。
企業(yè)發(fā)展以人為本，人力資源是企業(yè)發(fā)展重要的因素。
特別是建筑企業(yè)要從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度給予人力資源發(fā)展以充分的投入，提供寬闊的發(fā)展平臺，從而建立良好的人力資源體系，才能保證企業(yè)更好更快發(fā)展。
2、合理的考核制度和激勵措施。
建筑企業(yè)應(yīng)該采取以高效率為優(yōu)先，同時另外兼顧公平的原則，來對企業(yè)員工進(jìn)行業(yè)績考核，對員工的激勵一定要充分體現(xiàn)出多勞多得的原則。
另外對于一些項目，不能只根據(jù)項目初期的效益來進(jìn)行評判和考核，而是要在激勵與約束相一致原則基礎(chǔ)上，結(jié)合項目最后總體的結(jié)果績效來進(jìn)行總體考核。
(三)重視核心競爭力的建設(shè)。
建筑企業(yè)核心競爭力的主要體現(xiàn)在兩個方面：一是品牌效應(yīng)，二是盈利能力。
這其中主要包含五個方面的內(nèi)容：資金籌措、規(guī)劃設(shè)計、項目管理、成本控制和營銷服務(wù)。
隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑企業(yè)正處在快速發(fā)展的過程中，考慮比較多的是企業(yè)的短期盈利問題，要想在以上五個方面都表現(xiàn)優(yōu)異是非常困難的。
因此建筑型企業(yè)的高層管理人員要把項目管理作為發(fā)展的重中之重，樹立良好的品牌效應(yīng)，這個過程中也在不斷提高企業(yè)本身運作更大和更多項目的能力。
(四)重視企業(yè)文化建設(shè)。
對建筑企業(yè)來說，企業(yè)的包容性和適應(yīng)性非常重要。
好的企業(yè)文化，可以很大程度上提高此類建筑型企業(yè)的包容性和適應(yīng)性。
企業(yè)管理層要廣泛接納和吸收各種外部人員和各種文化以優(yōu)化自身;要不斷運用管理創(chuàng)新等手段，提升企業(yè)自身的各種條件，為成為具有優(yōu)秀企業(yè)文化和強大競爭力的企業(yè)打下基礎(chǔ)。
樹立企業(yè)品牌與企業(yè)形象。
建筑企業(yè)首先應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r和發(fā)展目標(biāo)來制定企業(yè)形象的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點;其次在公司內(nèi)部制定企業(yè)和員工的行為規(guī)范來引導(dǎo)企業(yè)和員工的對外形象。
根據(jù)企業(yè)每一個項目的影響和累積，企業(yè)品牌和企業(yè)形象才能得到逐步的提升，從而獲得更強大的市場競爭力。
三、結(jié)束語。
隨著房地產(chǎn)市場的不斷創(chuàng)新和發(fā)展改革，經(jīng)濟管理體系的建構(gòu)和完善成為建筑企業(yè)賴以生存和經(jīng)營的關(guān)鍵。
為了能夠更好的發(fā)揮企業(yè)經(jīng)濟管理體系的效用，建筑企業(yè)管理層應(yīng)對企業(yè)自身的經(jīng)濟管理體系現(xiàn)狀進(jìn)行分析，及時發(fā)現(xiàn)問題和不足之處并加以改進(jìn)和完善，以提升建筑企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
企業(yè)薪酬管理體系論文篇十五
：在現(xiàn)代化社會不斷發(fā)展的情況下，現(xiàn)代化企業(yè)人力資源管理的內(nèi)容已經(jīng)成為了任何企業(yè)中的一個重要研究對象，而企業(yè)的薪資管理又是人力資源管理的重要組成部分，對于企業(yè)的發(fā)展，公司的規(guī)模擴張有著極其深遠(yuǎn)的影響。由于公平性是作為企業(yè)薪酬管理需要達(dá)到的目標(biāo)，對于企業(yè)薪酬管理的有效性和員工的業(yè)績效率有著非常重要的影響。因此，文章通過分析有關(guān)概念和當(dāng)前企業(yè)薪酬管理中存在的問題展開分析，以此來制定更加公平的薪資管理制度，促進(jìn)企業(yè)員工的效率提高。
公平性作為管理企業(yè)薪酬內(nèi)容的基本方面特征之一，對于實現(xiàn)企業(yè)的管理有著非常重要的促進(jìn)作業(yè)，企業(yè)薪酬是否分配公平關(guān)系著員工的工作積極性和效率，某些方面也決定了企業(yè)能否持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，影響企業(yè)總的經(jīng)濟效應(yīng)。必須要使得企業(yè)薪酬管理制度發(fā)揮出它應(yīng)該發(fā)揮出來的作用，使得員工的積極性能夠被充分調(diào)動，積極地融入到生產(chǎn)工作中去。因此可以這么說，企業(yè)薪酬管理的公平性對于員工工作效率起著決定性的作用，需要在薪酬管理的時候確保它的公平性。
所謂企業(yè)的薪資管理，具體是指一個企業(yè)對于員工，要充分根據(jù)員工自己的能力以及相關(guān)對于企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，再來確定員工應(yīng)該獲得的薪酬以及薪酬相關(guān)的組成方式和結(jié)構(gòu)形式的過程。這一過程，不能允許有任何與公平性原則相背離的情況出現(xiàn)，需要企業(yè)根據(jù)相關(guān)薪資水平和系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)給出相應(yīng)的解決方案，做出相應(yīng)的決策分析。并且，企業(yè)還在制定有關(guān)薪酬管理公平性制度的時候不斷地進(jìn)行更新和修復(fù)，來實時地實現(xiàn)和員工進(jìn)行溝通和交流，以達(dá)到實現(xiàn)完善薪酬管理系統(tǒng)的相關(guān)目標(biāo)。這里面，任務(wù)績效主要指的是一項工作任務(wù)特定需要表現(xiàn)的工作能力和工作結(jié)果，表現(xiàn)的結(jié)果通過工作效率、環(huán)境、完成情況來反映出來，支持著更加廣泛的組織和社會的環(huán)境，與相關(guān)的績效組織有著極其密切的關(guān)系。另一方面，薪酬管理的公平性的體現(xiàn)，具體的是結(jié)果公平、交往公平以及過程公平。結(jié)果公平，主要是指對于薪酬水平和薪酬匹配問題上的情況公平，能夠公平地得到有關(guān)的客觀評價。需要指出的是，在評價的過程中，不能只把公平性作為唯一的評價標(biāo)準(zhǔn)，還要綜合考慮平等性等元素。同時，在過程平等的時候，還必須注意到只有把準(zhǔn)確性道德性和代表性的內(nèi)容結(jié)合起來綜合評價。員工評價內(nèi)容，必須通過相關(guān)依據(jù)以及員工和管理人員積極性的描述，必須做到真誠。管理人員和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有關(guān)的企業(yè)薪資管理制度的建立的時候，首先就是要做到真誠相待，給予員工足夠的重視和關(guān)注，不能影響到員工的自尊心和自信心。并且和員工進(jìn)行廣泛溝通也是企業(yè)薪酬管理公平性的一個要求，要注意企業(yè)管理的決策和方案，做好必要的解釋。
（一）薪酬管理公平性是員工保證工作效率的前提。
企業(yè)薪酬管理的主要任務(wù)就是保持公平性，實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的公平性需要從多方面進(jìn)行努力。公平性的實現(xiàn)必須綜合考慮各個方面的因素。企業(yè)薪酬管理的公平性主要是體現(xiàn)在對于員工工作績效的影響上面，企業(yè)薪酬管理的公平性也是提高員工工作效率的一個基礎(chǔ)。由于企業(yè)薪酬管理的公平性提高，可以使得企業(yè)員工的工作積極性大大提高。而影響企業(yè)薪酬的主要因素其實是工資管理和員工的滿意和信任度。員工作為一個企業(yè)的主要組成部分，員工的工作效率提高了，企業(yè)的工作質(zhì)量才能夠得到提高，可以這么說，員工就是企業(yè)所有價值的創(chuàng)造者、設(shè)計者和實踐者。員工通過對企業(yè)薪酬管理的認(rèn)可，把積極性投入到企業(yè)的具體工作中，這就為員工的工作積極性的提高提供了相應(yīng)的前提和基礎(chǔ)。企業(yè)的薪酬管理公平性出現(xiàn)一點點的問題，員工的積極性就會出現(xiàn)低落，員工對工作的熱情降低，就會認(rèn)為自己付出的勞動沒有得到相應(yīng)的回報，造成一系列后果的惡性循環(huán)，甚至嚴(yán)重的還會使得員工離開企業(yè)。此外，一個良好的薪酬管理公平性制度可以促進(jìn)企業(yè)形成一個良好的文化學(xué)習(xí)氛圍，使得企業(yè)在相互競爭的過程中共同進(jìn)步，使得企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏?？偠灾?，綜上分析可以得出結(jié)論，保持企業(yè)薪酬管理的公平性，其實是企業(yè)的重中之重，是保持員工工作績效的前提和基礎(chǔ)，對于促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展有著重要的作用。
（二）對于員工的績效管理制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。
眾所周知，一個企業(yè)的薪酬管理，需要達(dá)到公平性的目的，就不僅僅只是要求企業(yè)內(nèi)部人員薪資管理達(dá)到公平，還需要很多很多的因素來保障，比如說還包括企業(yè)的薪酬管理和其他企業(yè)薪酬管理的公平性的相比較。盡管企業(yè)的數(shù)量有很多，不同的行業(yè)也有不同行業(yè)的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)的經(jīng)營方向和薪酬管理制度和其它企業(yè)相比肯定也會有很大不同，方向也會有所差別。但是，企業(yè)的各個部門的薪酬管理在一般情況還是不能夠低于其他相關(guān)行業(yè)相同的企業(yè)部門所提供的薪酬水平。只有這樣，做好內(nèi)部企業(yè)人員的薪酬管理和企業(yè)之間相互的薪酬管理的公平性，才能保證企業(yè)對人才的吸引力不會降低，才能夠吸引過來一批有能力、專業(yè)水平高的專業(yè)技術(shù)人員，促進(jìn)企業(yè)人員自覺地投入到企業(yè)的建設(shè)和管理上來，提升企業(yè)的綜合競爭實力，使企業(yè)不會在日趨激烈的競爭中被淘汰。同時，企業(yè)薪酬管理的公平性還直接影響到員工工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)，和內(nèi)部企業(yè)員工的工作績效管理標(biāo)準(zhǔn)有著密切的關(guān)系。企業(yè)要在任何時候時候都提高對薪酬管理的定義的理解，在任何時候都要樹立一個意識，企業(yè)薪酬管理公平性的重要性，并對其進(jìn)行充分的把握和理解。并且，在過程中要積極地根據(jù)企業(yè)的自我狀況和相關(guān)內(nèi)容對員工做出一套有關(guān)的工作績效評判管理制度標(biāo)準(zhǔn)，使之標(biāo)準(zhǔn)化，為績效管理的工作者展開工作打下鋪墊，奠定堅實的基礎(chǔ)。
（三）對員工工作心態(tài)的影響。
通過上述分析，我們知道，員工的積極性調(diào)動很容易被企業(yè)的薪資管理是否公平所影響，具體分析，就是薪酬管理是對薪資進(jìn)行有關(guān)的公平性計算的分析，是員工保持一個良好的心態(tài)的具體保障。在以前對于薪酬管理的研究過程中，往往會考慮一些無關(guān)變量的影響，從而影響到計算公平性的環(huán)節(jié)中，造成一些不必要的問題。當(dāng)前薪酬管理制度建立過程中，往往會使用滿意度的測量表，通過這種滿意度測量表的方法來充分地實現(xiàn)對員工本身能力和其相關(guān)工作而得到的薪酬資金的滿意度的評價和看法。通過這種方法，可以了解到很多問題，但是也有一些問題不能夠被反映出來，員工的滿意度的高低并不能直接表示他的工作水平，一個員工滿意度可能會高，但是他反映出來的自身工資水平可能并不高。這主要是指，員工的績效獎金并不可能是對于工作質(zhì)量的反映情況的唯一因素。對于員工的薪酬工資在整個企業(yè)工作階段不斷增高的情況，可能也會出現(xiàn)績效對于員工的激勵作用慢慢降低的情況出現(xiàn)。但是，加入薪酬管理的過程中公平性的原則得不到體現(xiàn)，員工的工作心態(tài)就會受到最為嚴(yán)重的影響，使得員工不可能積極地完成工作，影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，在現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度下，一定要使得企業(yè)最終實現(xiàn)以公平性作為基本原則的目的，通過這個基本原則提高工作人員工作的積極性，真正從內(nèi)心上投入到工作中進(jìn)去，提高員工工作的績效。
（一）薪酬管理公平性可以影響績效管理制度的制定。
由于薪酬管理的公平性有著狹義和廣義上的區(qū)分，狹義上的公平性因素往往是指小范圍的通過員工內(nèi)部的薪酬管理公平性的公平。廣義上就是指行業(yè)間縱向的比較和對比。對于廣義上公平性的研究，還需要借助多種經(jīng)濟學(xué)中的模型，例如宏觀經(jīng)濟學(xué)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)等，本文主要研究的是俠義上的公平性研究。很多企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展不如其他企業(yè)，其實是由于員工積極性不夠，不能投入到具體的工作上去。企業(yè)必須要在薪酬管理制度的制定環(huán)節(jié)達(dá)到公平性的效果，對人員產(chǎn)生足夠的吸引力，結(jié)合企業(yè)的運營和實際水平，再結(jié)合和其他相關(guān)行業(yè)的比較，才能制定一個科學(xué)合理的薪酬管理制度。企業(yè)的薪酬管理制度也就是企業(yè)對員工工作效率綜合考核、管理的具體標(biāo)準(zhǔn)和最重要參考，充分把握它的重要性認(rèn)識，制定科學(xué)合理的績效管理制度，對于實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理公平性的目的有著重要作用。
（二）薪酬管理的公平保證了員工的工作效率。
眾所周知，公平性就是大部分企業(yè)一直不斷在追求的目標(biāo)，公平性的實現(xiàn)也是保證員工工作效率和積極性，進(jìn)行有效工作的基礎(chǔ)和前提。首先，企業(yè)薪酬管理的公平性是員工進(jìn)行對企業(yè)的忠誠度判斷的唯一標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)是市場的價值體現(xiàn)，企業(yè)員工又是企業(yè)的價值體現(xiàn)，只有當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部員工真正從內(nèi)心做到對企業(yè)薪酬管理公平性的認(rèn)可，才能做到員工全身心地投入到工作建設(shè)當(dāng)中去，在工作中發(fā)揮出自己100%的能量和創(chuàng)造能力，這才能保障這個能力充分反映在員工的工作績效綜合考評當(dāng)中。假如管理制度達(dá)不到公平性的要求，員工的抵觸心理就會導(dǎo)致員工參與工作的積極性嚴(yán)重降低，喪失企業(yè)工作績效提升的目標(biāo)。其次，公平的薪酬管理制度，反映了很多問題，最重要的是，一個公平的薪酬管理制度，往往反映了一個公司具有良好的前景，體現(xiàn)了企業(yè)對于企業(yè)文化的重視程度，這就幫助企業(yè)能形成一個良好的具有人文關(guān)懷的企業(yè)環(huán)境，提高員工的歸屬感和工作的態(tài)度。由于員工工作的目的根本上是為了獲得生存必備的能力，因此，可以說薪酬管理的公平性就是實現(xiàn)員工工作績效管理的前提。
要實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的公平性，其實是一個十分漫長的過程，它需要企業(yè)進(jìn)行多方面的調(diào)整努力，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，多方面參與合作以及通過科學(xué)合理的辦法配合?，F(xiàn)代管理學(xué)的理念充分體現(xiàn)了企業(yè)薪酬公平性對員工工作績效的影響巨大。在當(dāng)前形勢下，企業(yè)想要不斷地進(jìn)步發(fā)展，就必須大量引進(jìn)先進(jìn)的方法和理念，完成企業(yè)薪酬管理工作公平性的目標(biāo)實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟效益不斷提高。
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企業(yè)薪酬管理體系論文篇十六
摘要：企業(yè)作為經(jīng)濟運行體，經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的核心。企業(yè)經(jīng)營就是根據(jù)所制定戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的內(nèi)外資源進(jìn)行有效的配置，通過考核評價機制的建立實施，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
一、經(jīng)營的定義與實質(zhì)。
企業(yè)的經(jīng)營是根據(jù)企業(yè)的資源狀況和所處的市場競爭環(huán)境對企業(yè)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃和部署，明確遠(yuǎn)景目標(biāo)和方針，然后通過對企業(yè)的內(nèi)外資源進(jìn)行有效的配置，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。
1．經(jīng)營是一項系統(tǒng)工程。
經(jīng)營要有資金、技術(shù)、人力等充足投入，這些投入在不同的環(huán)節(jié)由企業(yè)中不同的部門進(jìn)行管理。在投入時要預(yù)測市場走向，確定投入的方向和時機，所承擔(dān)風(fēng)險等。因此經(jīng)營必須有目標(biāo)、有策略、有管理體系。站在企業(yè)發(fā)展的角度，經(jīng)營是一盤棋；站在內(nèi)部組織的角度，經(jīng)營就是要體現(xiàn)部門的存在價值。部門的設(shè)置是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營需要來設(shè)的，它必須滿足經(jīng)營對它的需要，必須根據(jù)自己的職責(zé)，為經(jīng)營總目標(biāo)和其它部門提供成果、服務(wù)、支持和信息。
2．經(jīng)營必須以效益為中心。
企業(yè)經(jīng)營的中心是效益。經(jīng)營活動中的各個環(huán)節(jié)各個部門，投入要素不同、產(chǎn)出結(jié)果也不一樣，評價標(biāo)準(zhǔn)很容易偏離整體經(jīng)營目標(biāo)的需要。因此效益主線必須清晰，企業(yè)各部門都應(yīng)結(jié)合自身工作，把資源投向能為企業(yè)產(chǎn)生效益的地方，做到有所為，有所不為。3．?dāng)[布好長遠(yuǎn)與眼前的關(guān)系經(jīng)營強調(diào)效益不是單指眼前效益，還要注意長遠(yuǎn)效益。有時候，眼前投入多一些，但將來回報更大，企業(yè)中許多工作都是在擺布這個關(guān)系。不管是長遠(yuǎn)的、還是近期的，都是現(xiàn)在必須起步要做的事，而不是近期的先做，遠(yuǎn)期的將來再去做。
做好經(jīng)營管理，企業(yè)才能有發(fā)展的后勁，才能實現(xiàn)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過不斷優(yōu)化，實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營。當(dāng)前在企業(yè)經(jīng)營過程中存在以下問題：
由于我國是在計劃經(jīng)濟下逐步轉(zhuǎn)換為市場經(jīng)濟，人們對企業(yè)經(jīng)營中的主要關(guān)系的認(rèn)識存在差距。過去計劃經(jīng)濟下很適用的一些經(jīng)營理念、管理辦法，在新形勢下有些不適用了。適應(yīng)市場需求新的市場理念、效益理念、創(chuàng)新理念還沒有真正在企業(yè)實行，造成一些企業(yè)在經(jīng)營管理方面存在的短板，嚴(yán)重制約了新形勢下企業(yè)的發(fā)展。
在激烈的市場競爭環(huán)境下，優(yōu)秀的企業(yè)會緊緊抓住經(jīng)營這條主線，銷售收入、成本、利潤會成為它每時每刻都關(guān)心并為之努力的目標(biāo)，因為它知道自己生存靠什么。可是有些企業(yè)，尤其是承擔(dān)很多社會職能的國企，經(jīng)營這條主線不是很清晰。其表現(xiàn)就是一些部門忘掉了公司“追求效益最大化”的目標(biāo)，而只斤斤計較和追逐局部利益的得失，擺不正過程和結(jié)果、局部和全局的關(guān)系，致使經(jīng)營的龍頭指導(dǎo)作用淡化。
開源與節(jié)流是搞好經(jīng)營的兩條途徑，是企業(yè)迅速發(fā)展起來，取得很好的經(jīng)營成果，最有效的手段。開源方面首先要以創(chuàng)新為驅(qū)動力，不斷提升產(chǎn)品技術(shù)含量，用全新的、滿足客戶的多樣化的產(chǎn)品來提升企業(yè)實力。產(chǎn)品創(chuàng)新可以采取多種形式，要充分發(fā)揮企業(yè)中技術(shù)人員的聰明才智，從產(chǎn)品研發(fā)投入上加大力度，與高科技公司或與著名院校合作，滿足企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新上的需求。其次要不斷開拓新興市場，通過前期的市場需求的調(diào)研，通過用戶需求的引導(dǎo)，拓展企業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展空間。尤其是新形勢下，要加大國際市場的開拓力度，把企業(yè)成熟的產(chǎn)品推廣到有市場需求的國家。節(jié)流方面關(guān)鍵是成本控制。成本管理是企業(yè)管理的一項十分重要工作，企業(yè)在擴大市場份額的同時，只有不斷降低成本，才會在激烈的市場競爭中立于不敗之地。而有效的`成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成本管理要求系統(tǒng)而全面、科學(xué)和合理，要關(guān)注企業(yè)的設(shè)計成本、采購成本、制造成本、及各項費用的支出，統(tǒng)籌考慮，系統(tǒng)規(guī)劃，規(guī)范執(zhí)行，通過全員、全過程、全系統(tǒng)的控制，才能讓企業(yè)提質(zhì)增效，健康發(fā)展。
企業(yè)發(fā)展目標(biāo)明確后，必須要有一個高效的經(jīng)營管理體系落實，少投入多產(chǎn)出，才能看到成果，得到實惠，讓企業(yè)發(fā)展有競爭力。
1．指導(dǎo)思想。
企業(yè)一切工作必須以經(jīng)營為中心，經(jīng)營以效益為核心。企業(yè)內(nèi)所有部門和人員都必須服從于、服務(wù)于這個中心。
2．責(zé)任主體。
企業(yè)經(jīng)營管理體系的建立，必須要明確責(zé)任主體。首先要梳理出公司經(jīng)營管理的主要業(yè)務(wù)流程，圍繞主要業(yè)務(wù)流程識別出核心過程及輔助過程，按照主要業(yè)務(wù)流程這個主線，配置公司相關(guān)資源，要充分考慮企業(yè)管理現(xiàn)狀和既有機構(gòu)及職能，并參照同類先進(jìn)行業(yè)做法，界定公司各部門職能，形成公司組織機構(gòu)設(shè)置和部門職責(zé)。通過組織機構(gòu)的明確，將經(jīng)營目標(biāo)真正落實到責(zé)任人。
3．管理方法。
經(jīng)營管理工作要實施目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的實質(zhì)是強調(diào)人與工作的結(jié)合，通過對目標(biāo)的了解和參與制訂，實現(xiàn)員工自我控制和主動工作。它用總目標(biāo)和分目標(biāo)將企業(yè)各級人員聯(lián)接在一起，激發(fā)人們發(fā)揮最大能力把事情做好，體現(xiàn)了上級對下級的指導(dǎo)、支持和下級對上級的承諾，體現(xiàn)了以人為本、員工自我價值實現(xiàn)的企業(yè)管理理念。目標(biāo)落實靠量化指標(biāo)。企業(yè)要根據(jù)各項工作的特點，梳理出有指導(dǎo)性，明確量化的指標(biāo)體系。指標(biāo)必須具備以下特點：一是全覆蓋。橫向上來源于各項經(jīng)營活動，各部門職責(zé)，體現(xiàn)各部門的工作成效；縱向上實現(xiàn)層層分解，做到指標(biāo)到崗、到人，人人身上有指標(biāo)。二是統(tǒng)一口徑。各項指標(biāo)明確完成標(biāo)準(zhǔn)，有基礎(chǔ)工作做支撐。三是注重過程管控。每項指標(biāo)都有實施計劃、具體舉措、結(jié)果評價，逐月逐季總結(jié)分析。四是能夠?qū)嵭行畔⒒芸亍?/p>
4．控制工具。
企業(yè)對經(jīng)營工作要采用責(zé)任會計為主要控制工具。傳統(tǒng)的成本會計的核算對象是產(chǎn)品成本，責(zé)任會計是以責(zé)任中心為對象歸集生產(chǎn)經(jīng)營費用，計算各責(zé)任中心負(fù)責(zé)控制的成本，原則是誰負(fù)責(zé)、誰承擔(dān)，核算結(jié)果是預(yù)算或指標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果。雖然兩者都是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的消耗，而且企業(yè)產(chǎn)品的總成本與各責(zé)任成本之和是相等的，但是責(zé)任會計核算能體現(xiàn)各部門、各單位在整個經(jīng)營工作中的獨立目標(biāo)和成果。
績效評價是確保經(jīng)營管理有效手段。績效是結(jié)果與目標(biāo)的對比，即工作的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)的兌現(xiàn)程度和趨向性?？己朔绞綖槎颗c定性相結(jié)合。成果有當(dāng)期的對經(jīng)營指標(biāo)的貢獻(xiàn)，還有自身部門基礎(chǔ)工作的夯實?？己说闹芷诟鶕?jù)內(nèi)容有月、季、年之分?？己说姆秶鷳?yīng)是全員，沒有不列入考核的特殊員工?？己说膶哟螒?yīng)是逐級考核，企業(yè)考核到單位，單位考核到個人。為擺布好眼前與長遠(yuǎn)的關(guān)系，企業(yè)經(jīng)營管理的考核評價體系分兩個方面：一是對具體量化的經(jīng)營目標(biāo)的考核評價，保證企業(yè)當(dāng)期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。這主要通過以效益為核心的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制和其他專業(yè)職能責(zé)任制進(jìn)行考核。二是對定性經(jīng)營目標(biāo)的考核，保證企業(yè)基礎(chǔ)工作、長遠(yuǎn)工作有人抓、有人管。這部分主要以部門職責(zé)為依據(jù)，通過部門職責(zé)目標(biāo)責(zé)任制進(jìn)行考核。
四、結(jié)語。
總之，轉(zhuǎn)型升級的新形勢下，企業(yè)的生存發(fā)展離不開良好的企業(yè)經(jīng)營管理思路和經(jīng)營管理方法。根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部矛盾，不斷的優(yōu)化和持續(xù)改善企業(yè)經(jīng)營管理，才能使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中處于領(lǐng)先地位，使企業(yè)在持續(xù)健康的發(fā)展軌道上不斷前行。
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企業(yè)薪酬管理體系論文篇十七
[摘要]有效的質(zhì)量管理體系對于保證藥品的質(zhì)量，確保人民群眾的用藥安全是非常重要的。
在通過gmp認(rèn)證之后，如何不斷地完善和改進(jìn)既有的質(zhì)量管理體系是目前制藥企業(yè)普遍面臨的重要問題之一。
本文分別從組織機構(gòu)和員工培訓(xùn)、文件管理、質(zhì)量管理程序及制度、驗證等四個方面進(jìn)行了探討。
[關(guān)鍵詞]gmp;質(zhì)量管理;制藥企業(yè)。
隨著國家經(jīng)濟的發(fā)展及人民群眾生活水平的不斷提高，藥品作為特殊商品，其安全性、有效性和穩(wěn)定性越來越為人們所重視。
如何建立持續(xù)有效的質(zhì)量管理體系，從而保證藥品的質(zhì)量，已經(jīng)成為上到政府藥品監(jiān)督管理部門，下到普通藥品生產(chǎn)企業(yè)重點思考的問題之一。
為了保障人民群眾的用藥安全，國家藥品監(jiān)督管理局已經(jīng)在全國范圍內(nèi)實施了gmp認(rèn)證制度，自2004年7月起，gmp證書已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)行合法經(jīng)營的必要前提。
通過實施gmp認(rèn)證，制藥企業(yè)的質(zhì)量管理水平大幅度提高，很好地保證了藥品的質(zhì)量。
但由于我國實施gmp時間短，在進(jìn)行認(rèn)證時，制藥企業(yè)往往只注重設(shè)備的引進(jìn)和改造，忽略企業(yè)質(zhì)量管理體系的建立與維持，從而產(chǎn)生了重認(rèn)證、輕管理等弊端。
本文結(jié)合國內(nèi)外有關(guān)質(zhì)量管理方面的法律法規(guī)，從四個方面探討了制藥企業(yè)如何有效地維持自己的質(zhì)量管理體系，進(jìn)而從制度上保證藥品的質(zhì)量。
1健全組織機構(gòu)，加強員工培訓(xùn)。
1.1人員素質(zhì)的不斷提高是保證藥品質(zhì)量的基礎(chǔ)。
gmp(1998)第三條規(guī)定：“藥品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立生產(chǎn)和質(zhì)量管理機構(gòu)。各級機構(gòu)和人員職責(zé)應(yīng)明確，并配備一定數(shù)量的與藥品生產(chǎn)相適應(yīng)的具有專業(yè)知識、生產(chǎn)經(jīng)驗及組織能力的管理人員和技術(shù)人員?！?/p>
國家藥品管理法也規(guī)定：“企業(yè)進(jìn)行藥品生產(chǎn)必須配備相應(yīng)的具有一定資格的技術(shù)人員及管理人員?！辈⒃谟嘘P(guān)解釋中明確規(guī)定，所述的“一定資格”是指具有國家正式大專以上學(xué)歷的人員。
在ich(人用藥品注冊技術(shù)要求國際協(xié)調(diào)會議組織)頒布的原料藥gmp即q7a文件和美國cgmp中均規(guī)定：“企業(yè)中從事質(zhì)量管理的人員應(yīng)是具有一定教育背景、一定從業(yè)經(jīng)驗并接受過相應(yīng)技術(shù)培訓(xùn)的人?！?/p>
因此質(zhì)量管理者，即要具有相應(yīng)的資格，又必須不斷地學(xué)習(xí)，接受各種培訓(xùn)，只有這樣才能及時了解新的法律法規(guī)，減少違規(guī)情況發(fā)生。
除此之外，企業(yè)的人事管理部門及質(zhì)量管理部門。
還必須定期對員工工作能力進(jìn)行評價，做出是否可以繼續(xù)在相應(yīng)崗位進(jìn)行工作的判斷，不合格者經(jīng)培訓(xùn)合格后再上崗。
只有這樣才能從人員上保證符合gmp的要求。
1.2有效而健全的組織機構(gòu)是進(jìn)行質(zhì)量管理的保證。
gmp(1998)賦予了質(zhì)量管理人員對生產(chǎn)全過程進(jìn)行管理的權(quán)力，這要求企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)和制度上保證藥品的生產(chǎn)活動在質(zhì)量人員的監(jiān)督之下進(jìn)行。
目前國外一般將質(zhì)量管理部門分為質(zhì)量檢驗(qc)和質(zhì)量保證(qa)兩大職能。
qc負(fù)責(zé)原材料、包裝材料和成品的取樣、檢驗及檢驗報告的提供，檢驗方法的建立及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的起草等。
僅對檢驗結(jié)果的準(zhǔn)確性及真實性負(fù)責(zé);qa負(fù)責(zé)各種標(biāo)準(zhǔn)、文件的最終批準(zhǔn)，藥品制造全過程的監(jiān)督與控制，異常情況的調(diào)查及不合格品的處置，檢驗報告的簽發(fā)等。
兩者的工作職責(zé)完全不同，例如產(chǎn)品最終檢驗報告的簽發(fā)，qc的簽發(fā)僅說明本批產(chǎn)品經(jīng)過檢驗合格，而qa對檢驗報告的簽發(fā)說明本批除了確認(rèn)檢驗符合法定標(biāo)準(zhǔn)以外，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中沒有發(fā)生影響藥品質(zhì)量的重大異常情況，本批產(chǎn)品可以銷售。
質(zhì)量保證(qa)即向企業(yè)的管理者保證所售出的藥品是在遵守gmp的條件下生產(chǎn)的，又向客戶保證藥品的安全、有效，質(zhì)量穩(wěn)定、均一。
因此，藥品生產(chǎn)企業(yè)設(shè)立質(zhì)量保證(oa)部門對保證藥品的質(zhì)量，從源頭上預(yù)防不合格品的產(chǎn)生非常必要。
2建立有效的文件管理體系，確保gmp實施的宗旨。
gmp實施的宗旨是：“將人為的差錯減少到最低限度。
”要實現(xiàn)這個宗旨，就必須保證員工在操作過程中有章可循，即完備的操作規(guī)程。
2.1操作規(guī)程容描述要求細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)、具有可操作性。
并不斷更新。
企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程(sop)的書寫強調(diào)細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)和可操作。
每個操作細(xì)節(jié)都必須在sop中有清晰的表述并且沒有歧義、操作性強，比如物品的傳遞、更衣程序、設(shè)備的清洗滅菌程序等，尤其是無菌藥品生產(chǎn)企業(yè)對sop書寫細(xì)節(jié)性的要求更高。
只有這樣才能保證所有人都進(jìn)行相同的操作，當(dāng)發(fā)生異常情況時，也容易對事故原因進(jìn)行調(diào)查。
從這個意義上講。
規(guī)范sop的書寫，確保所有人都按照同樣的程序執(zhí)行相同的操作，這是實施gmp確保藥品質(zhì)量的基本要求。
sop一般在生產(chǎn)初期書寫，但由于是第一次書寫缺乏可參照的實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，往往不夠細(xì)致全面，這就需要在今后的生產(chǎn)過程中隨著經(jīng)驗的豐富不斷地對規(guī)程進(jìn)行更新完善。
對于生產(chǎn)工藝等方面的變更以及法規(guī)的變化，sop也應(yīng)該及時更新。
2.2執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)操作指導(dǎo)書，杜絕操作人員隱瞞生產(chǎn)過程中的異常情況。
以前國內(nèi)大部分企業(yè)在生產(chǎn)過程中都使用活頁記錄紙記錄生產(chǎn)過程中的各種工藝參數(shù)。
為了在操作過程中向操作人員提供一個完整的操作指導(dǎo)說明，目前很多企業(yè)已經(jīng)開始使用按照生產(chǎn)批號由質(zhì)量管理部門發(fā)給生產(chǎn)部門的標(biāo)準(zhǔn)操作指導(dǎo)書(soi)代替sop。
二者區(qū)別在于sop是單獨的，沒有體現(xiàn)“程序”的概念及操作的時間性。
而soi使生產(chǎn)過程中的所有sop按照工藝流程串接起來。
這樣，操作人員在進(jìn)行生產(chǎn)時，拿到相應(yīng)批號的soi，按照生產(chǎn)指令的要求就可以進(jìn)行各種操作，既可以保證所有人員的操作相同，又可以杜絕生產(chǎn)過程中的異常情況被故意隱瞞不報。
3規(guī)范質(zhì)量管理程序及制度，確保質(zhì)量管理部門對藥品制造全過程的控制。
3.1健全異常情況管理制度及調(diào)查程序。
由于各種原因，生產(chǎn)過程中發(fā)生異常情況是難免的。
但考慮到產(chǎn)量及成本，生產(chǎn)部門往往會隱瞞，只有出現(xiàn)不合格品時，實際情況才會暴露出來。
如果所有的異常情況都能夠被及早地發(fā)現(xiàn)并得到有效的處理，就會避免很多不合格品的產(chǎn)生。
企業(yè)必須賦予質(zhì)量管理部門對異常情況進(jìn)行調(diào)查的權(quán)力，在原因查明并采取有效措施糾正之前，不能繼續(xù)生產(chǎn)。
3.2健全原材料請驗及放行程序，保證所有物料的有效管理。
當(dāng)前，制藥生產(chǎn)企業(yè)對于最終產(chǎn)品的放行普遍建立了規(guī)范的管理制度。
但為了從源頭上保證產(chǎn)品的質(zhì)量，企業(yè)的質(zhì)量管理部門也必須對原材料進(jìn)行有效管理。
通常，qa部門需要事先對物資部門采購的原材料進(jìn)行供應(yīng)商和隨貨報告的審核后。
檢驗部門才能對原料進(jìn)行取樣和檢驗：檢驗之后的數(shù)據(jù)必須經(jīng)過qa部門的審核和批準(zhǔn)后才能得到最終的放行和使用，而生產(chǎn)部門只有見到qa在原材料包裝上的放行標(biāo)識才可以使用該批原材料。
qa在包裝上作放行標(biāo)識的目的：一是證明該批原材料是從公司批準(zhǔn)的供應(yīng)商處采購的。
二是證明該批原材料經(jīng)過檢驗符合企業(yè)的原材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，三是證明該批原材料在貯存過程中是在其規(guī)定貯存條件下進(jìn)行貯存的，即本批的原材料質(zhì)量上不會對未來成品的質(zhì)量有潛在的不利影響。
3.3建立健全趨勢評估制度，將影響藥品質(zhì)量的各種不利因素消滅在萌芽狀態(tài)。
企業(yè)在藥品生產(chǎn)過程中一般均需要對環(huán)境、水質(zhì)等進(jìn)行監(jiān)測，并建立相應(yīng)的報警限及標(biāo)準(zhǔn)限。
對于藥品的生產(chǎn)。
環(huán)境監(jiān)測及水質(zhì)監(jiān)測非常重要，但是環(huán)境、水質(zhì)的.檢測結(jié)果由于微生物培養(yǎng)期的原因，往往較生產(chǎn)使用滯后，因此定期對環(huán)境及水質(zhì)的變化情況進(jìn)行趨勢分析十分必要。
為了保證對藥品質(zhì)量沒有潛在的不利影響，需要對此兩類指標(biāo)進(jìn)行月度趨勢分析，及早發(fā)現(xiàn)變化趨勢，及時采取措施，出現(xiàn)明顯的趨勢變化或監(jiān)測結(jié)果達(dá)到報警限時，應(yīng)進(jìn)行原因調(diào)查。
除此之外，當(dāng)檢測結(jié)果出現(xiàn)突變時，也應(yīng)進(jìn)行調(diào)查，確定突變的原因。
3.4建立動態(tài)的質(zhì)量統(tǒng)計分析制度，為有效質(zhì)量管理提供數(shù)據(jù)支持。
對已有數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計分析是質(zhì)量管理的一種行之有效的方法。
對原材料的關(guān)鍵檢測指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)趨勢分析，可以隨時發(fā)現(xiàn)原材料質(zhì)量的變化趨勢，便于及時地發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商的質(zhì)量變化;對產(chǎn)品的理化檢驗指標(biāo)進(jìn)行動態(tài)統(tǒng)計趨勢分析，可以發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)過程中產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定情況及工藝控制水平，并可能為工藝變更提供依據(jù)。
對穩(wěn)定性數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，可以發(fā)現(xiàn)隨著時間的推移，產(chǎn)品質(zhì)量各項指標(biāo)的變化情況，進(jìn)而為藥品效期的確定提供依據(jù)。
3.5建立變更管理體系，所有的變更只有在被批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。
企業(yè)在生產(chǎn)過程中，由于新技術(shù)的使用、降低成本的要求及質(zhì)量管理水平的不斷提高，許多方面經(jīng)常需要變更。
按照qa的規(guī)定，變更應(yīng)遵照一定的程序：我國的法律法規(guī)也規(guī)定了發(fā)生影響藥品質(zhì)量的變更，必須得到藥監(jiān)部門的批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。
國內(nèi)外有很多由于沒有履行正常的批準(zhǔn)手續(xù)的工藝變更形成劣藥的事例。
企業(yè)必須建立變更的申請、試驗、實施、批準(zhǔn)程序，根據(jù)變更的類型進(jìn)行必要的試驗或測試。
并根據(jù)藥監(jiān)部門的要求，執(zhí)行必要文件的報批手續(xù)，變更才能施行。
4建立完整的驗證體系，確保所有系統(tǒng)操作在驗證后進(jìn)行。
98版gmp將驗證定義為：“證明任何程序、生產(chǎn)過程、設(shè)備、物料、活動或系統(tǒng)確實能達(dá)到預(yù)期結(jié)果的有文件證明的一系列活動?！彼械南到y(tǒng)只有在驗證后并按照驗證時的參數(shù)進(jìn)行操作，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定均一。
gmp規(guī)定的驗證范圍包括：產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝及關(guān)鍵設(shè)施、設(shè)備等。
當(dāng)影響產(chǎn)品質(zhì)量的主要因素，如工藝、質(zhì)量控制方法、主要原輔料、主要生產(chǎn)設(shè)備等發(fā)生改變時，以及生產(chǎn)一定周期后。
應(yīng)進(jìn)行再驗證。
遵照gmp的要求，企業(yè)應(yīng)該建立有效的驗證管理體系。
首先應(yīng)該建立一個團隊來對驗證進(jìn)行規(guī)劃，確定驗證項目、驗證的方法及標(biāo)準(zhǔn)等，并且組織人員書寫方案。
確定再驗證周期等。
每一個制藥企業(yè)都要進(jìn)行設(shè)備的安裝、操作、性能確認(rèn)驗證，工藝驗證，水系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)及清洗等基礎(chǔ)性的驗證。
無菌藥品的生產(chǎn)企業(yè)還必須進(jìn)行如滅菌驗證、更衣程序驗證、消毒劑消毒效果驗證及無菌工藝驗證等。
工藝過程中的各種參數(shù)包括時間參數(shù)都需要進(jìn)行驗證。
總之，驗證應(yīng)貫穿藥品生產(chǎn)全過程，所有的工藝參數(shù)、設(shè)備系統(tǒng)都要經(jīng)過驗證后才能被認(rèn)可。
此外，企業(yè)在驗證之后還必須要保持住驗證的狀態(tài)，由于驗證時的測試項目多于例行的控制項目，驗證時管理技術(shù)人員投入的精力遠(yuǎn)大于日常的生產(chǎn)過程，因此如果驗證的狀態(tài)得不到保持，將會失去驗證的意義。
驗證之后，通常我們需要將驗證確定下來的各種操作方法通過sop的形式固化下來。
并培訓(xùn)到每一名員工;通過加強設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)，使得設(shè)備設(shè)施始終保持在驗證時的狀態(tài)。
5小結(jié)。
一個藥品生產(chǎn)企業(yè)，從質(zhì)量管理職能上看，總體上可以分為六大系統(tǒng)，即：質(zhì)量系統(tǒng)、物料系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、包裝和貼簽系統(tǒng)、廠房和設(shè)施系統(tǒng)、質(zhì)量檢驗實驗室系統(tǒng)。
在這六大系統(tǒng)中，質(zhì)量系統(tǒng)是核心，是連接其他五個系統(tǒng)的紐帶，每一個系統(tǒng)都包括了從組織機構(gòu)、人員培訓(xùn)、文件控制到驗證實施等各個環(huán)節(jié)。
只有各個系統(tǒng)高效連動，整個企業(yè)才能從根本上保證藥品的安全、有效和穩(wěn)定，才能有效地保證人民群眾的用藥安全。
企業(yè)薪酬管理體系論文篇十八
企業(yè)經(jīng)濟管理體系對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，以及做出正確的決策都有著一定的作用，而且，通過經(jīng)濟管理體系的完善，對企業(yè)人力資源進(jìn)行合理的配置，將人力資源的優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來，對提高企業(yè)的競爭力也有著極大的作用，具體內(nèi)容分析如下。
1、經(jīng)濟管理體系文件及其評審。企業(yè)經(jīng)濟管理體系作為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的重要組成部分，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做好企業(yè)經(jīng)濟管理體系的文件，如，經(jīng)濟管理手冊、經(jīng)濟方針、經(jīng)濟目標(biāo)等，結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況來確定經(jīng)濟工作的程序，并對企業(yè)經(jīng)濟過程策劃、運行控制策劃、企業(yè)經(jīng)濟管理活動等進(jìn)行相應(yīng)的記錄，并形成企業(yè)經(jīng)濟管理體系文件。另外，為了保證企業(yè)經(jīng)濟管理體系文件形成的有效性，需要對經(jīng)濟管理體系文件進(jìn)行相應(yīng)的評審，是確保企業(yè)經(jīng)濟管理體系正常運行的關(guān)鍵，評審工作主要由企業(yè)的管理者根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)濟情況對經(jīng)濟管理體系進(jìn)行評價和測試，一方面要保證企業(yè)經(jīng)濟管理體系適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，另一方面確保企業(yè)經(jīng)濟管理體系的可持續(xù)運行，為企業(yè)的長期發(fā)展打下夯實的基礎(chǔ)。對企業(yè)經(jīng)濟管理體系文件的評審主要對內(nèi)部運行的`各方面情況進(jìn)行審核，同時要結(jié)合顧客的反饋、審核的結(jié)果以及相關(guān)方面的信息反饋等進(jìn)行綜合性的評價，對于一些不符合的內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)并提出相應(yīng)的更改建議，而且，提出的建議要面向企業(yè)未來發(fā)展的角度上進(jìn)行思考，從而保證企業(yè)經(jīng)濟管理體系文件及其評審的有效性。
2、資源管理。資源管理是企業(yè)經(jīng)濟管理的重要組成部分，而且，每個企業(yè)在發(fā)展過程中，受到企業(yè)發(fā)展規(guī)模以及行業(yè)的特征等因素的影響，也使得企業(yè)的資源有所不同，不同企業(yè)面對內(nèi)部的資源管理也有所不同。資源管理主要包括企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施管理、人力資源管理、財務(wù)資源管理、合作客戶資源管理等內(nèi)容，尤其是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施管理和人力資源管理，對企業(yè)的發(fā)展極為重要。針對人力資源管理首先要更新管理觀念，遵循著用人所長、能級匹配的原則，要將員工的優(yōu)勢充分的發(fā)揮出來，同時，要結(jié)合企業(yè)的實際發(fā)展情況，對人力資源的配置進(jìn)行不斷的優(yōu)化，尤其是對人力資源的組合進(jìn)行優(yōu)化，通過合理的配置將人員的最大效能發(fā)揮出來，將人力資源效益最大化。另外，為了企業(yè)的長期發(fā)展，應(yīng)對企業(yè)人員進(jìn)行不斷的培訓(xùn)和教育，不僅要滿足企業(yè)人員自我提升的需求，同時還要不斷的提升企業(yè)人力資源價值，從而有效的提高企業(yè)人力資源管理的效率。此外，企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施管理主要是針對企業(yè)經(jīng)營管理實施所需要的工作場所、建筑物、軟件設(shè)施、硬件設(shè)施等進(jìn)行相應(yīng)的管理，從而保證為企業(yè)的經(jīng)營提供可靠的工作環(huán)境。資源管理作為企業(yè)經(jīng)濟管理體系的核心內(nèi)容，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著極大的作用，因此，要完善企業(yè)經(jīng)濟管理體系必須做好資源管理內(nèi)容的完善。
3、管理控制。管理控制是企業(yè)經(jīng)濟管理體系的重要內(nèi)容之一，企業(yè)的管理控制主要是對企業(yè)經(jīng)營過程進(jìn)行管理控制，例如，對企業(yè)生產(chǎn)材料采購的過程、計量裝置控制、核算過程等進(jìn)行經(jīng)濟控制。通過對過程進(jìn)行監(jiān)視和測量，并對得出的結(jié)果進(jìn)行判斷，對其中不符合的內(nèi)容采取有效的解決措施，確保企業(yè)經(jīng)濟管理進(jìn)行的有效性。企業(yè)管理控制對保障企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量有著極大的作用，不僅注重產(chǎn)品的結(jié)果控制，更注重產(chǎn)品采購信息、采購過程的驗收工作，對企業(yè)產(chǎn)品物資做好相應(yīng)的保護(hù)工作，避免因質(zhì)量的問題而影響到企業(yè)的發(fā)展。從另一個角度來分析，企業(yè)管理控制也可以將其成為企業(yè)管家，對企業(yè)的各項資源進(jìn)行全面的管理，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展保駕護(hù)航。
二、結(jié)語。
綜上所述，企業(yè)經(jīng)濟管理體系是企業(yè)發(fā)展的核心，更是保障企業(yè)在發(fā)展中提高競爭力的關(guān)鍵，尤其是在競爭日益激烈的市場條件下，競爭力對企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展極為重要。企業(yè)經(jīng)濟管理體系對企業(yè)各項資源的控制管理以及各個部門人員的最優(yōu)配置等都有著一定的作用，而且，作為企業(yè)管理體系之一，經(jīng)濟管理體系考慮的更加全面，尤其是對企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的考慮，主要以企業(yè)獲取最大經(jīng)濟效益以及長期的經(jīng)營發(fā)展作為主要的工作目標(biāo)。通過本文對企業(yè)經(jīng)濟管理體系內(nèi)容的分析，作者結(jié)合自身多年工作經(jīng)驗，以及自身對企業(yè)經(jīng)濟管理體系的了解，主要從經(jīng)濟管理體系文件及其評審、資源管理、管理控制等方面內(nèi)容進(jìn)行分析，希望通過本文的分析，對提升企業(yè)經(jīng)濟管理體系的運行效率給予一定的啟發(fā)。
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