總結(jié)是一堂課，它教會了我們?nèi)绾螐氖『痛煺壑形〗逃?xùn)。怎樣提高溝通能力，讓自己的觀點(diǎn)更容易被理解和接受？小編為大家整理了一些優(yōu)秀的總結(jié)范文，希望能夠給大家提供一些寫作思路和參考。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇一
在煤炭開采的過程中應(yīng)當(dāng)做到以下幾點(diǎn):第一，構(gòu)建較為完善的“一通三防”安全管理體系，并且根據(jù)礦井的實(shí)際情況對于制定的工作程序進(jìn)行調(diào)整，以滿足實(shí)際工作的基本需求，對于井下的所有設(shè)備都要按規(guī)定時間和工序進(jìn)行調(diào)試和維護(hù)保養(yǎng)，從而有效保證所有井下人員的生命安全以及采掘工作的順利進(jìn)行;第二，成立相關(guān)的管理委員會，該委員會主要負(fù)責(zé)井下的“一通三防”工作，并且做到每日總結(jié);第三，煤炭開采企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的安全監(jiān)管體制，將安全監(jiān)管的責(zé)任落實(shí)到個人，保證所有的工種都能夠切實(shí)擔(dān)負(fù)自己的相關(guān)責(zé)任，將事故的發(fā)生率降到最低;第四，建立完善的安全管理制度，對于井下的各種危險因素制定不同的安全管理方案，從而有效的保證在實(shí)際的工作管理中做到有規(guī)可依，強(qiáng)化安全管理人員的安全職能。第五，組織制定和完善本企業(yè)的安全生產(chǎn)規(guī)章制度和操作規(guī)程，并強(qiáng)化各規(guī)章制度和規(guī)范的落實(shí)，給企業(yè)員工提供明確的行動指南。
2．2提高“一通三防”安全管理技術(shù)水平。
第一，隨著煤礦整合進(jìn)程的不斷深入，原有的'礦井通風(fēng)設(shè)備已難以滿足當(dāng)前的安全生產(chǎn)需求，因此加大主要通風(fēng)機(jī)的電機(jī)功率和使用變頻裝置，提升礦井的通風(fēng)能力已成為當(dāng)前煤炭開采的迫切需求;第二，加快研究，采用新型的防塵設(shè)備來促進(jìn)煤礦井下的除塵工作，采用例如全新的自動凈化水幕和粉塵在線監(jiān)測體系，并且將自動凈化水幕系統(tǒng)和粉塵檢測系統(tǒng)連接在一起，當(dāng)井下的粉塵濃度超標(biāo)的時候，監(jiān)測器的報警系統(tǒng)就會報警，從而啟動自動凈化水幕系統(tǒng)，直到井下粉塵濃度達(dá)標(biāo)，噴水系統(tǒng)就會自動停止工作;第三，在進(jìn)行火災(zāi)的監(jiān)控時，應(yīng)在井下安裝相關(guān)的防滅火束管監(jiān)測系統(tǒng)、黃泥灌漿等系統(tǒng)，并且對井下的氣溫變化進(jìn)行預(yù)測，對于陳舊的設(shè)備應(yīng)當(dāng)及時淘汰，采用新型的礦井氣體在線監(jiān)測分析體系;第四，對于瓦斯的監(jiān)測應(yīng)當(dāng)借助完善的抽放系統(tǒng)以及智能化的瓦斯巡檢系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)測，加強(qiáng)相關(guān)技術(shù)操作人員的培訓(xùn)，加強(qiáng)新工藝和新技術(shù)的學(xué)習(xí)，以保證操作的準(zhǔn)確性。
2．3加強(qiáng)新型管理人才的培養(yǎng)。
第一，實(shí)現(xiàn)理論和實(shí)踐的有效結(jié)合。在理論和實(shí)踐相結(jié)合的過程中加強(qiáng)相關(guān)經(jīng)驗的積累和總結(jié)，從而有效的提升系統(tǒng)未來的管理水平;第二，由于煤礦的“一通三防”工作具有長期性和系統(tǒng)性等特性，所以，在實(shí)際的管理過程中必須具有較高素質(zhì)的管理團(tuán)隊，并且必須具備愛崗敬業(yè)和吃苦耐勞的基本精神，不斷進(jìn)行自身綜合素質(zhì)和操作技能的提升，另一方面在員工進(jìn)入崗位之前必須進(jìn)行相應(yīng)的考核，只有具備了相關(guān)的操作資格并且獲取相關(guān)單位頒發(fā)的資格證書之后才能進(jìn)入相應(yīng)的崗位進(jìn)行工作，并且在間隔一定的時間之后再次進(jìn)行考核，對于不符合要求的員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)行再培訓(xùn)，對自己所掌握的有限資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)效率的最大化。
3結(jié)語。
在煤炭開采業(yè)中實(shí)行的“一通三防”安全管理體制具有極高的科學(xué)性，為防止發(fā)生重大的瓦斯、煤塵等重大“一通三防”事故，提供了理論依據(jù)，保障礦井安全生產(chǎn)。也促使礦井“一通三防”管理更加制度化，是新時期煤炭開采不可或缺的一種安全管理體制。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇二
企業(yè)文化是隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷更新的，在企業(yè)文化的核心價值觀基礎(chǔ)上不斷進(jìn)行企業(yè)文化意義的創(chuàng)新，從企業(yè)文化創(chuàng)新中表達(dá)企業(yè)發(fā)展過程中的企業(yè)價值觀、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)道德、企業(yè)經(jīng)營觀念，通過企業(yè)文化的創(chuàng)新促進(jìn)企業(yè)制度的不斷改革，彰顯企業(yè)精神，是通過企業(yè)文化發(fā)展對外樹立企業(yè)形象的主要途徑。對于國有大中型企業(yè)來說，企業(yè)文化的創(chuàng)新主要還是來源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理的想法和企業(yè)發(fā)展的定位，而真正能夠決定企業(yè)在發(fā)展過程中擁有怎樣的企業(yè)氣質(zhì)的，而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人修養(yǎng)。因此，國有大中型企業(yè)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在新經(jīng)濟(jì)時代背景下思考自身的企業(yè)家身份，以企業(yè)家觀念的與時俱進(jìn)作為企業(yè)文化創(chuàng)新與發(fā)展的前提條件。企業(yè)家精神是企業(yè)文化能夠得到貫徹和延續(xù)的關(guān)鍵，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)文化的內(nèi)涵理解，應(yīng)該掌握其根本，更重要的是緊跟時代的步伐，把握社會快速發(fā)展的變化規(guī)律。一個企業(yè)對創(chuàng)新的認(rèn)識決定了努力的方向是否正確，而企業(yè)家的精神素質(zhì)不在于他有多少才華，創(chuàng)造了多少利潤，而在于企業(yè)長久發(fā)展的管理目標(biāo)能否做到主客觀的一致。因此，企業(yè)經(jīng)營管理者需要轉(zhuǎn)變思維模式，拓展思想高度，創(chuàng)新經(jīng)營理念，從更深層次的角度去思考企業(yè)文化的內(nèi)涵。從過去的思維模式中走出來，將企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)核心價值觀作為企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容，大力發(fā)揚(yáng)員工創(chuàng)新精神，依據(jù)國內(nèi)外各類資訊和市場需求，總結(jié)出新的決策內(nèi)容。
4．2從人本管理的角度發(fā)展企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延。
現(xiàn)代企業(yè)管理將員工個人發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本動力，這與新經(jīng)濟(jì)時代，將“信息”作為企業(yè)最寶貴資源的發(fā)展趨勢是一致的，在這種背景下，企業(yè)文化如果還片面強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)價值而忽視員工自身發(fā)展的需求，最終會成為落后的文化而被社會淘汰。從提高競爭能力的角度去詮釋企業(yè)文化對于大多數(shù)正在發(fā)展中的中小企業(yè)來說無可厚非，這樣的定位也符合了企業(yè)家的意愿，然而，不難看出很多企業(yè)對于經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)注遠(yuǎn)大于對員工的關(guān)注，忽略了員工的精神需求。除了高工資，員工更需要一個良好的工作環(huán)境、適當(dāng)?shù)母＠腿诵曰年P(guān)愛，這一點(diǎn)也是許多企業(yè)所容易忽視的，從而也會造成許多社會問題的出現(xiàn)，例如，富士康員工因為工作壓力過大頻繁跳樓的事件，實(shí)際上就是落后的企業(yè)文化造成的不良后果。要使企業(yè)文化健康發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營者和管理者就必須以科學(xué)的管理模式作為企業(yè)文化發(fā)展的基礎(chǔ)，從人本管理的角度出發(fā)去發(fā)展企業(yè)文化的內(nèi)涵和外延是十分必要的。人本管理是一種充分尊重員工個人發(fā)展意愿，將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合的一種管理模式，在這種管理模式的指引下，企業(yè)管理者應(yīng)該在企業(yè)文化建設(shè)過程中充分給予員工參與企業(yè)文化建設(shè)、反饋企業(yè)文化對自身執(zhí)業(yè)行為和職業(yè)心理影響的空間。除了在日常的員工管理過程中通過有效的溝通了解員工對企業(yè)文化的感受和建議之外，還應(yīng)該對員工進(jìn)行問卷調(diào)查和有規(guī)律的訪談，通過員工的反饋和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的結(jié)合去進(jìn)行企業(yè)文化發(fā)展。從人本管理的角度出發(fā)去發(fā)展企業(yè)文化，將使企業(yè)文化的內(nèi)涵得到升華，從企業(yè)家主流意識轉(zhuǎn)變成員工主流意識，企業(yè)文化也將從企業(yè)管理的手段發(fā)展成為員工自我管理的方法。
4．3從社會文化的視角進(jìn)行多元化的企業(yè)文化發(fā)展。
企業(yè)文化發(fā)展的主要目的是為了使其對企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展提供幫助，但企業(yè)文化作為企業(yè)整體的精神狀態(tài)的表達(dá)，不僅是企業(yè)核心價值觀的表現(xiàn)形式，也代表了企業(yè)作為社會組織成員的“氣質(zhì)”，影響著行業(yè)文化的發(fā)展，這實(shí)際上是企業(yè)文化作為社會文化中的一個組成部分，即由自身的發(fā)展對社會文化發(fā)展產(chǎn)生作用的表現(xiàn)。反過來，社會文化的發(fā)展也為企業(yè)文化的發(fā)展提供了平臺，在不同的社會文化時期，企業(yè)文化有著不同的意義和表達(dá)方式，不同文化環(huán)境的國家，企業(yè)的文化發(fā)展模式不同，也是由于社會文化對企業(yè)文化發(fā)展的影響導(dǎo)致的。因此無論是國有大中型企業(yè)，民營中小型企業(yè)還是外資企業(yè)，在進(jìn)行企業(yè)文化發(fā)展的過程中，都必須考慮到社會文化的視角。企業(yè)經(jīng)營者和管理者應(yīng)該站在“旁觀者”的角度審視國家商業(yè)文化的發(fā)展?fàn)顩r，分析企業(yè)文化與主流的商業(yè)文化發(fā)展的契合度;對社會主流文化的核心價值觀進(jìn)行分析，并使企業(yè)文化與之相符;多關(guān)注社會流行的團(tuán)體活動模式并引入到企業(yè)文化發(fā)展活動當(dāng)中，使企業(yè)文化發(fā)展呈現(xiàn)出開放、主流、多元的狀態(tài)，使員工在企業(yè)中的職業(yè)生活與現(xiàn)實(shí)生活的隔閡縮小，以此來促進(jìn)員工職業(yè)心理的健康發(fā)展、充分體現(xiàn)企業(yè)文化發(fā)展對員工個人發(fā)展的幫助作用。
5．結(jié)語。
綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展，對企業(yè)管理效力的提高和企業(yè)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)具有極為重要的作用;同時，企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展又對企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展和個人心理健康的發(fā)展有著重要的影響。建立適合企業(yè)的企業(yè)文化并使之保持動力、健康持久地發(fā)展下去，是企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營目的、履行其社會職能的必要條件之一。企業(yè)經(jīng)營者和管理者需要從企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略定位和員工發(fā)展需要的角度進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，還需要以企業(yè)家個人修養(yǎng)的提高、科學(xué)管理模式的應(yīng)用和社會文化的分析及融合為主要途徑發(fā)展企業(yè)文化。相信通過各企業(yè)的不斷努力，企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展終將成為企業(yè)及社會發(fā)展的強(qiáng)大動力。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇三
摘要:本文通過對現(xiàn)行銀行業(yè)高管人員任職資格管理體系的研究，借鑒一些其它行業(yè)任職資格管理的做法，提出一套“綜合測評、分類分級、持續(xù)監(jiān)管介的銀行業(yè)高管人員任職資格管理體系。
關(guān)健詞:金融監(jiān)管高官人員登理。
(一)專業(yè)知識測評。在這方面，現(xiàn)行《金融行業(yè)高級管理人員任職資格管理辦法》主要采用學(xué)歷和從業(yè)經(jīng)歷來進(jìn)行衡量，標(biāo)準(zhǔn)的任職資格條款就是:”擔(dān)任何種職務(wù)，應(yīng)具備何種以上學(xué)歷，金融從業(yè)幾年以上，或從事經(jīng)濟(jì)工作幾年以上”。筆者認(rèn)為，學(xué)歷、專業(yè)、從業(yè)經(jīng)歷并不能完全代表專業(yè)知識水平，尤其在金融業(yè)快速發(fā)展的今天，高管人員所需具備的專業(yè)知識也在不斷更新。筆者建議，采用專業(yè)知識考試的方式進(jìn)行衡量。在具體操作中，針對不同類別銀行業(yè)機(jī)構(gòu)中的不同種類高管人員，可采用”1+x“的考試科目設(shè)置辦法:”1”就是一門本行業(yè)基礎(chǔ)知識，包括經(jīng)濟(jì)金融基礎(chǔ)知識、本行業(yè)基本知識、本行業(yè)相關(guān)法律法規(guī)等;"x”就是本行業(yè)不同種類高管人員所需的專業(yè)知識，比如，對商業(yè)銀行中分管信貸業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、信息技術(shù)等高管人員應(yīng)分別測試不同的專業(yè)知識。此外，還可借鑒注冊金融分析師((cfa)等考試的做法，對滿足一定條件的高管人員，如具有某些方面專業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)歷或一定時間專業(yè)工作經(jīng)歷的人員，可以免考部分科目。
(二)經(jīng)營管理能力測評。高管人員，顧名思義，主要從事經(jīng)營管理工作，因此，對他們的測評不能停留在專業(yè)知識、操作技能方面，還應(yīng)有相應(yīng)的經(jīng)營管理能力測評。有人說，能力是一種潛在的東西，很難測量，其實(shí)這是一種完全錯誤的觀點(diǎn)。目前，國際國內(nèi)都有許多非常成熟的能力測評模型和手段，比如，勞動和社會保障部職業(yè)技能鑒定中心(osta)早在就已經(jīng)推出”通用管理能力認(rèn)證體系”，這是國內(nèi)第一個以管理能力水平為導(dǎo)向的國家級認(rèn)證體系，它分為基礎(chǔ)與綜合兩個等級，涵蓋了自我發(fā)展管理、團(tuán)隊建設(shè)管理、資源使用管理和運(yùn)營績效管理四個主要功能模塊，共有28門課程。由此可見，對能力的測評是有充分科學(xué)依據(jù)的，它可以分項目、分層次地進(jìn)行。當(dāng)然，銀行業(yè)高管人員除具備一些通用管理能力以外，還應(yīng)具備一些專項能力，比如政策理解能力、風(fēng)險控制能力、持續(xù)經(jīng)營能力等。因此，對銀行業(yè)高管人員經(jīng)營管理能力的測評可以采用，，通用+專項”的方式進(jìn)行，也就是建立一個專項管理能力方面的測評模塊庫，對不同的高管人員可以相應(yīng)選擇通用和專項測評庫里的相應(yīng)測評模塊。
(三)心理素質(zhì)測評。目前，我國許多企事業(yè)和機(jī)關(guān)單位在選人用人時都引進(jìn)了心理素質(zhì)測評的做法，但是，金融行業(yè)還很少使用這種辦法。對銀行業(yè)高管人員開展心理素質(zhì)測評是非常必要的。對高管人員的心理素質(zhì)測評主要包括個性人格、職業(yè)偏好、情緒商數(shù)(eq)等，這些非智力的因素，對于高管人員能否勝任某一方面高管工作至關(guān)重要，比如，商業(yè)銀行中分管信貸業(yè)務(wù)和信息技術(shù)的高管人員的性格要求可能差距很大，甚至在某些方面會完全相反，可以想象，如果高管人員的性格與分管業(yè)務(wù)不相匹配，后果將會非常嚴(yán)重。同樣，高管人員的職業(yè)偏好、情緒商數(shù)等在高管人員從業(yè)方面也會產(chǎn)生較大影響。在性格測試和職業(yè)偏好測試方面.目前，我國都引進(jìn)或編制了較多適應(yīng)中國國情的量表，而”情商”這一概念是由哈佛大學(xué)丹尼爾·戈爾曼博士提出的，目前在理論界還存在一定爭議，可用的操作量表也不多，不過，長沙商業(yè)銀行在去年公開選拔副行長的時候，曾經(jīng)進(jìn)行過情商測試，收到過較好的效果。總體上，心理素質(zhì)則是一種適應(yīng)性、參考性指標(biāo)，衡量的是高管人員屬于哪種類型的人，適合從事哪方面的高管工作，它可以作為選拔高管人員的一個重要參考。
綜合來看，對銀行業(yè)高管人員任職資格的綜合測評工作將會是一個龐大的系統(tǒng)，對于如何進(jìn)行有效的組織管理，可以借鑒證監(jiān)會、保監(jiān)會的做法，充分發(fā)揮銀行業(yè)協(xié)會的功能，采用11銀監(jiān)會分級監(jiān)管，授權(quán)銀行業(yè)協(xié)會制定標(biāo)準(zhǔn)、教材和題庫，開展社會化培訓(xùn)和考試，并適當(dāng)引進(jìn)電子化管理”的管理方式。
(一)完善分類管理辦法。我國現(xiàn)階段的金融體系是一種”分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管”的模式，即便是對銀行業(yè)內(nèi)不同類別的機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)，也分別由銀監(jiān)會不同的監(jiān)管部門監(jiān)管，現(xiàn)行的《金融機(jī)構(gòu)高管人員任職資格管理辦法》也是按機(jī)構(gòu)性質(zhì)劃分為七個類別分別制定高管人員任職標(biāo)準(zhǔn)，但其標(biāo)準(zhǔn)只是在從業(yè)經(jīng)歷方面略有差異。銀行業(yè)內(nèi)不同類別機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容等有較大差異，對高管人員在任職資格上的差異主要體現(xiàn)在專業(yè)知識方面的不同，因此，應(yīng)主要從專業(yè)知識方面制定分類標(biāo)準(zhǔn)，比如，商業(yè)銀行與資產(chǎn)公司高管人員應(yīng)具備的專業(yè)知識就有很大差異，相應(yīng)地其任職標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)有所不同。今后，隨著金融業(yè)改革開放的不斷深人，在金融業(yè)、銀行業(yè)內(nèi)部實(shí)行綜合經(jīng)營是大勢所趨，金融控股公司將逐漸增多，金融業(yè)、銀行業(yè)高管人員在不同類別金融機(jī)構(gòu)、銀行業(yè)機(jī)構(gòu)之間的橫向流動必然增加，在采用這種任職資格分類管理辦法的情況下，應(yīng)主要通過專業(yè)知識測評的辦法來衡量高管人員是否具備在其它金融機(jī)構(gòu)或銀行業(yè)機(jī)構(gòu)擔(dān)任高管的資格。
(二)完善分級管理辦法。我國現(xiàn)行的《金融機(jī)構(gòu)高級管理人員任職資格管理辦法》對金融機(jī)構(gòu)高級管理人員的界定是:”金融機(jī)構(gòu)法定代表人和對經(jīng)營管理具有決策權(quán)或?qū)鹑跈C(jī)構(gòu)控制起重要作用的人員”，可見銀行業(yè)高管人員是一個龐大的群體，也具有明顯的層次性。我國目前采用的也是一種分級管理辦法:一方面，對高管人員的任職標(biāo)準(zhǔn)基本上是按總行級、一級和二級分行級、支行級三個層級來確定，但基本也是從學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)歷等方面來體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的差異;另一方面，在任職資格審核與管理方面，也是根據(jù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的層級設(shè)置來分級管理的。筆者認(rèn)為，銀行業(yè)不同層級高管人員任職標(biāo)準(zhǔn)的差異，應(yīng)主要體現(xiàn)在專業(yè)知識水平高低和經(jīng)營管理能力大小方面，因此，應(yīng)主要從這兩方面體現(xiàn)任職資格的高低層次。此外，根據(jù)目前我國銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的機(jī)構(gòu)設(shè)置情況和銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的層級設(shè)置，建議對銀行業(yè)高管人員實(shí)行總行(總公司)級、省級、地市級及以下三個層級。
(一)建立高管人員的持續(xù)教育體系。銀行業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展越來越快，對高管人員綜合素質(zhì)的要求也在不斷提高，因此，高管人員在獲得任職資格后，-還應(yīng)進(jìn)行不定期的再教育。筆者建議，可以借鑒會計證年檢的做法，將高管人員接受再教育的情況和任職資格定期認(rèn)證相結(jié)合，規(guī)定高管人員在一定時期內(nèi)必須參加一定學(xué)時的再教育，才能獲得持續(xù)的任職資格。
(二)建立高管人員的積分晉級機(jī)制。如前所述，高管人員任職資格分為不同層級，相應(yīng)地對高管人員的專業(yè)知識水平和經(jīng)營管理能力有不同層次的要求。高管人員在取得某一級任職資格后，通過后續(xù)的再教育以及相關(guān)的工作鍛煉，在專業(yè)知識和工作能力方面都會得到持續(xù)的提升，因此，可以借鑒大學(xué)修學(xué)分的做法，確定一定的積分標(biāo)準(zhǔn)，對高管人員參加再教育以及從事相關(guān)管理工作或者取得某方面業(yè)績，可相應(yīng)積分，當(dāng)積分達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)時，可相應(yīng)晉升獲取更高一個層級的任職資格。
(三)建立高管人員的不良記錄數(shù)據(jù)庫。此處的不良記錄數(shù)據(jù)庫不完全等同于常說的信用檔案或誠信記錄，筆者認(rèn)為，它還應(yīng)包括高管人員的不良業(yè)績記錄等，因為不只有違法亂紀(jì)行為或不誠信表現(xiàn)才是高管人員的不勝任條件，高管人員的能力、業(yè)績達(dá)不到要求也應(yīng)作為不勝任條件。筆者建議，可以借鑒對駕駛?cè)藛T違章扣分的做法，建立一個扣分的”負(fù)面清單”，列出高管人員的不良記錄及扣分標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)高管人員發(fā)生不良記錄時，相應(yīng)扣減分?jǐn)?shù)，當(dāng)積分扣減到一定標(biāo)準(zhǔn)時，對高管人員采用暫停任職資格等措施進(jìn)行懲罰。同時，可以采用”一票否決制，也就是當(dāng)高管人員出現(xiàn)嚴(yán)重違法違規(guī)等情況時，可以直接取消任職資格。此外，可以結(jié)合高管人員數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。將高管人員的不良記錄作為其一個重要組成部分。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇四
企業(yè)的質(zhì)量管理的參與者除了企業(yè)內(nèi)部的管理人員及生產(chǎn)員工，還包括產(chǎn)品的客戶，質(zhì)量管理的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)是基于客戶的滿意度而制定的，工業(yè)設(shè)計管理理論也是將消費(fèi)者放到主體的地位。因此，在工業(yè)設(shè)計企業(yè)質(zhì)量管理體系的構(gòu)建中，要重視消費(fèi)者的參與，企業(yè)產(chǎn)品項目的設(shè)計者不僅要對生產(chǎn)經(jīng)營者負(fù)責(zé)，還要對產(chǎn)品的使用者負(fù)責(zé)，只有平衡了消費(fèi)者和企業(yè)的利益，才能保證工業(yè)設(shè)計企業(yè)質(zhì)量管理的順利進(jìn)行。
在一般的企業(yè)質(zhì)量管理模型中，將工業(yè)設(shè)計主要用在了產(chǎn)品的設(shè)計上，而沒有對消費(fèi)者評價、生產(chǎn)經(jīng)營者評價運(yùn)用工業(yè)設(shè)計，現(xiàn)代化的企業(yè)質(zhì)量管理要對消費(fèi)者、生產(chǎn)經(jīng)營者及產(chǎn)品的設(shè)計師都要進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)量評價，要充分考慮市場的外部環(huán)境，同時注重產(chǎn)品設(shè)計帶來的社會效益，是企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不僅能夠為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)收益，還能切實(shí)的與人們的日常生活融為一體。
3.3工業(yè)設(shè)計企業(yè)質(zhì)量管理的內(nèi)容。
工業(yè)設(shè)計企業(yè)質(zhì)量管理要對經(jīng)營者和消費(fèi)者制定出不同的方案內(nèi)容，基于企業(yè)經(jīng)營者，質(zhì)量管理內(nèi)容主要在消費(fèi)定位、品質(zhì)定位上，根據(jù)市場的反饋不斷發(fā)揮企業(yè)的創(chuàng)新能力，對消費(fèi)者來說，質(zhì)量管理內(nèi)容主要是概念性和實(shí)用性，要根據(jù)實(shí)際的使用情況得出消費(fèi)者的情感評價，企業(yè)經(jīng)營者必須要根據(jù)實(shí)際的消費(fèi)市場來不斷調(diào)整消費(fèi)定位及品質(zhì)定位，鞏固企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢。
4結(jié)語。
綜上所述，文章首先闡述了工業(yè)設(shè)計企業(yè)質(zhì)量管理模型的基礎(chǔ)，然后對企業(yè)質(zhì)量管理體系的要素做出了分析，最后集中討論了工業(yè)設(shè)計企業(yè)質(zhì)量管理體系的構(gòu)建。希望通過文章的闡述，能夠使得企業(yè)組織意識到工業(yè)設(shè)計企業(yè)質(zhì)量管理體系的重要性，在日后的實(shí)踐活動中積極整合先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)發(fā)展思想，構(gòu)建科學(xué)性、現(xiàn)代化的工業(yè)設(shè)計企業(yè)質(zhì)量管理體系。
參考文獻(xiàn)：
[6]王愛華,崇勁松.企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于構(gòu)建科學(xué)的知識管理體系——探悉合肥市規(guī)劃設(shè)計研究院改制過程中創(chuàng)新工作的改進(jìn)[j].現(xiàn)代商業(yè).(9):131-132.
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇五
摘要：文章對目前我國園林管理工作開展深入的研究，并且提出一些有效辦法對其進(jìn)行改革創(chuàng)新。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代園林；管理；創(chuàng)新。
1創(chuàng)新園林管理工作的現(xiàn)狀。
1.1園林綠化隊伍良莠不齊。
近幾年，由于園林建設(shè)受重視程度日益提升，導(dǎo)致相關(guān)施工單位愈來愈多，不過這些單位缺少相應(yīng)的高素質(zhì)人才，部分公司雖然有一定的專業(yè)設(shè)計人員，但是了解栽培管理的園藝師較為缺乏，并且許多工作人員都是剛走出校門的學(xué)生，缺少工作經(jīng)驗，施工圖紙大部分是按照國外園林，沒有自己的特色。并且在建設(shè)園林時，施工方太過重視自身的利益，工作人員很多都臨時聘請，由于缺少專業(yè)知識，導(dǎo)致工作不能順利進(jìn)行。
1.2重平面圖案而忽視立體效果。
由于我國園林建設(shè)起步較晚，受到國外園林設(shè)計的影響，再加上建設(shè)方過于重視經(jīng)濟(jì)收益，導(dǎo)致我國大部分園林建設(shè)項目過于重視圖案美，因此主要采用草坪植物和色彩鮮艷的地被植物，但喬灌木的種植較少。許多園林建設(shè)采用草坪上種植幾顆大樹，這種辦法是由于草坪形成的景觀有很大的觀賞性，并且容易成活，經(jīng)濟(jì)收益也較大。但是園林樹木成本高，栽培過程繁瑣，很多樹木也需要進(jìn)行修剪，不能很快產(chǎn)生效果。由于工作人員缺乏專業(yè)知識，建設(shè)方注重經(jīng)濟(jì)收益，導(dǎo)致園林建設(shè)一般選取價格高并且容易成活的植物，甚至有的地方種植一些和地域氣候不符的植物，也并未在周圍種植灌木，因此就不能形成一個穩(wěn)定的綠色環(huán)境，不能起到良好的空氣改善效果。
1.3園林綠化應(yīng)納入城市建設(shè)整體規(guī)劃。
目前的城市化建設(shè)工作只關(guān)注建筑物，卻并未對園林建設(shè)給予應(yīng)有的重視。近幾年，各地政府加大對園林建設(shè)的支持力度，進(jìn)而取得良好的效果，讓城市的空氣質(zhì)量得到很大的改善。不過大部分城市的園林并沒有自己的特色，只是抄襲別人的理念而建成，導(dǎo)致城市的魅力并未得到很大的提升。因此各地政府需要努力建設(shè)富有當(dāng)?shù)靥厣膱@林，進(jìn)而加快自身的現(xiàn)代化進(jìn)程。如此不僅能夠改善人們的生活環(huán)境，還能夠充分體現(xiàn)城市的魅力，進(jìn)而能夠吸引更多的投資者。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇六
一直以來，園林建設(shè)都被當(dāng)成非營利性的工作，主要目的是為社會大眾服務(wù)，不過通過調(diào)查能夠發(fā)現(xiàn)，園林建設(shè)不僅能夠產(chǎn)生盈利，并且還產(chǎn)生以勞務(wù)和服務(wù)方式出現(xiàn)的第3種性質(zhì)，比如園林綠化業(yè)因此而產(chǎn)生。因此園林建設(shè)不僅能夠提升社會經(jīng)濟(jì)收益，比如苗木、花卉、公園、行道樹等，還能夠營造出良好的'生活環(huán)境，改善人們的生活質(zhì)量。所以需要嚴(yán)格落實(shí)園林建設(shè)管理工作，進(jìn)而讓這些優(yōu)點(diǎn)得到充分體現(xiàn)。
2.2理順園林行業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系，指導(dǎo)園林建設(shè)和經(jīng)營管理。
有關(guān)研究人員覺得能夠把公園、綠地、行道樹或者把整個園林建設(shè)體系都當(dāng)作商品來開展思考。由于園林建設(shè)具備多方面的性質(zhì)，具備多收益和多種經(jīng)營策略的優(yōu)點(diǎn)，因此能夠把園林建設(shè)歸屬于綜合型產(chǎn)業(yè)。園林建設(shè)不僅具備商品的一些特點(diǎn)，同樣也具備自身獨(dú)特的屬性，因此有關(guān)工作人員為把園林建設(shè)和商品區(qū)分開來，把其稱作公共商品。需要充分考慮園林建設(shè)的有關(guān)制度和工作需求，把其性質(zhì)有效地區(qū)分開來，采取有效的管理辦法，開展園林建設(shè)管理工作。主要目的是擴(kuò)大城市的綠化面積，獲得更高的經(jīng)濟(jì)收益。有關(guān)部門在獲得政府的資金支持后，需要充分體現(xiàn)園林的內(nèi)在潛力，采取有效的經(jīng)營策略，實(shí)現(xiàn)較高的經(jīng)濟(jì)收益。我國目前正處在發(fā)展階段，因此不會有太多的資金來投入園林建設(shè)，在這種條件下，需要充分體現(xiàn)園林建設(shè)的重要作用，在營造出良好生活環(huán)境的同時，實(shí)現(xiàn)較高的經(jīng)濟(jì)收益。
2.3增加公園游樂設(shè)施，豐富活動內(nèi)容。
在開展園林建設(shè)時，需要轉(zhuǎn)變其非營利性、不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益的落后理念，充分體現(xiàn)園林工作是兩個層次的生產(chǎn)勞動，具備著增值性和服務(wù)性。因為公園、綠地、行道樹具備著可再生利用的特點(diǎn)，因此園林在建設(shè)投入使用之后，有關(guān)人員對于植物的養(yǎng)護(hù)修剪所開展的工作，是屬于社會必須的生產(chǎn)性勞動。養(yǎng)護(hù)管理工作能夠促進(jìn)園林植物的健康成長，讓園林的價值獲得進(jìn)一步的提升，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和更高的經(jīng)濟(jì)收益。因此在開展園林建設(shè)管理工作時，需要轉(zhuǎn)變原先的園林養(yǎng)護(hù)管理不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益的落后觀點(diǎn)，承認(rèn)這種工作能夠產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益是投入資金的許多倍。所以植物年齡越大所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益就越大，因此需要尊重園林工作人員的生產(chǎn)勞動，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)更高的經(jīng)濟(jì)收益。
參考文獻(xiàn)。
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構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇七
現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，任職管理已經(jīng)開始扮演著越來越重要的角色，員工通過企業(yè)開辟的任職資格體系發(fā)展通道能夠獲得更大的發(fā)展空間與選擇空間，將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)對員工核心能力的要求；同時，任職資格管理可提供人才戰(zhàn)略與規(guī)劃的依據(jù)，及時規(guī)范管理模式，通過一系列的保障措施使該體系有效運(yùn)行起來，讓符合職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的人才迅速進(jìn)入合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人盡其才，打通了各層級之間的職業(yè)通道，逐步積聚壯大的內(nèi)部管理由功能型向過程型過渡，增強(qiáng)了企業(yè)市場競爭力。筆者認(rèn)為在企業(yè)規(guī)范化管理的要求下，針對企業(yè)建立起一套能力與崗位匹配的任職體系關(guān)系到企業(yè)的人力管理體系能否走向科學(xué)化與系統(tǒng)化，因此在對私營企業(yè)的任職管理體系研究中，總結(jié)了構(gòu)建任職管理體系的一般規(guī)律。企業(yè)在面對新的任職管理時，舊有的模塊化人力資源管理，如招聘、繼任計劃、培訓(xùn)、選拔人才、績效管理、薪酬（報酬）等都要針對任職管理體系有結(jié)構(gòu)性的改變，任職資格管理針對人力管理模塊提出了新的問題：
二是組織的繼認(rèn)要求：組織中的崗位如何繼任，如何繼任？
六是怎樣回報：員工在企業(yè)中的表現(xiàn)如何體現(xiàn)在他的薪酬福利等回報中？
在構(gòu)建任職體系管理之初，最先要的條件就必須對企業(yè)人力管理的主體結(jié)構(gòu)進(jìn)行變更與調(diào)整，傳統(tǒng)的人力模塊過去的中國企業(yè)一直在人力資源管理方面言必稱“六大模塊”。在企業(yè)人力資源的架構(gòu)中都是以模塊為企業(yè)的人力資源工作分類。事實(shí)上，看起來模塊化的工作分類有利于人力資源專業(yè)化的工作，但長此以往形成了各大模塊的獨(dú)自發(fā)展，無法權(quán)衡到企業(yè)人力資源的整體協(xié)調(diào)，有時候某一個模塊變得很強(qiáng)，其他模塊就變得開始配合此模塊，這對企業(yè)來說是非常不利的，企業(yè)人力資源管理因以人才發(fā)展為核心，而不是模塊工作為核心。因此，為了擺脫這種困境，任職管理體系便是以職位管理與資格管理為核心，重新定義人力資源管理體系，將人力資源管理模塊重新融合，根據(jù)市場需要整合成四個主要工作內(nèi)容既任職聘用與調(diào)配、定級調(diào)薪、職位晉升選拔、技能提升培訓(xùn)（如圖1）。
任職聘用與調(diào)配：改變了過去的招聘的模塊，將招聘的具體工作明確到了崗位任職上，這樣針對崗位面試管有了更加明確的人員與崗位的匹配，可以利用結(jié)構(gòu)化或者非結(jié)構(gòu)化的面試，尋找到求職者與該崗位的匹配程度。擺脫過去人為的、主觀的選人模式。
定級調(diào)薪：將薪酬福利調(diào)整為定級調(diào)薪，對員工來說，任職資格的評定就意味者對其在企業(yè)中薪資級別的評定，員工可以根據(jù)任職表現(xiàn)達(dá)到一定匹配后可以進(jìn)行調(diào)級與調(diào)薪，使得企業(yè)的調(diào)薪更加客觀、明確也顯得更加公平。
職位晉升與選拔：改變了過去傳統(tǒng)的職位晉升，建立起各崗位的職位發(fā)展雙通道，員工可根據(jù)自我發(fā)展的需要選擇晉升，擺脫了過去只有管理層晉升而技術(shù)層無法晉升的尷尬局面，并且在人才的選拔上建立任職評估中心，針對人才晉升有了更加合理的、客觀的評估系統(tǒng)，能較為全面的體現(xiàn)員工的價值，對人才的選拔與培養(yǎng)有著極大的影響。
技能培訓(xùn)提升：改變了過去傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，以匹配崗位為基礎(chǔ)的技能培訓(xùn)。過去的培訓(xùn)以員工想要什么培訓(xùn)就做什么培訓(xùn)為主，而任職資格體系下的培訓(xùn)而是該崗位需要員工哪些技能就培訓(xùn)哪些，并合理評估員工與該崗位的任職差距，做出合理的員工培訓(xùn)計劃，有針對性的進(jìn)行培養(yǎng)。這樣既讓培訓(xùn)有了明確的指導(dǎo)性、又讓培訓(xùn)效果大大增強(qiáng)，使得培訓(xùn)變成員工工作中所必備的項目。
在任職管理體系建立上，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況對任職資格構(gòu)建的進(jìn)行了雙向的定位：即崗位任職管理體系與員工任職標(biāo)準(zhǔn)體系。崗位任職管理體系構(gòu)建分為三大框架：
職業(yè)發(fā)展通道：即建立企業(yè)職類、職群體系，將企業(yè)各崗位進(jìn)行分類與歸類，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要建立職級、職等體系；明確員工雙通道發(fā)展等問題。
任職資格標(biāo)準(zhǔn)：以員工任職資格為基礎(chǔ)，涵蓋員工的工作經(jīng)驗、學(xué)習(xí)經(jīng)驗、核心素質(zhì)等方面的內(nèi)容，與企業(yè)任職崗位所匹配。
資格等級認(rèn)證：以員工晉升、提拔以及技能提升等級為基礎(chǔ)，對員工進(jìn)行合理話的評估并列舉員工的客觀可依據(jù)的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工能力可數(shù)據(jù)化。
通過上述的描述，我們可以清晰的梳理出一般企崗位任職管理體系的架構(gòu)（如圖2）。
員工任職標(biāo)準(zhǔn)體系，員工也分為三個結(jié)構(gòu)：即基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項。這三項是企業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系中的關(guān)鍵因素，也是解決主體結(jié)構(gòu)中提出的問題的關(guān)鍵點(diǎn)。任職資格是人與崗位的匹配，在員工的任職資格標(biāo)準(zhǔn)中，我們將人員基本條件、資格標(biāo)準(zhǔn)、參考項目列為任職評估的對象進(jìn)行評估。首先，在基本條件中，員工的`學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)驗、現(xiàn)職狀態(tài)（績效）都對崗位有著影響，是任職評估的基礎(chǔ)項，只有達(dá)到基礎(chǔ)項才能表示員工在基本條件上滿足該崗位的基本需求；其次在資格標(biāo)準(zhǔn)上，員工的工作行為是否可以變現(xiàn)出來，并明確對崗位的所要求的行為能否達(dá)到。另一方面技能上，對員工現(xiàn)有技能做出合理的評估，尤其是在專業(yè)化的崗位上技能的評估往往決定這員工是否適合這個崗位，從此兩方面對員工的資格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估；最后的參考項中，考察的是員工的績效、素質(zhì)、品德?？冃菃T工對工作結(jié)果最好的變現(xiàn)，也是最能評估其個人價值的，素質(zhì)與品德要結(jié)合企業(yè)自身的企業(yè)文化特色，不能盲目，只有這樣素質(zhì)、品德的評估才具有意義，從側(cè)面支持了企業(yè)文化的落地與執(zhí)行（如圖3）。
綜上所述，從任職資格管理體系構(gòu)建中可以看到，任職管理體系的目的規(guī)范了企業(yè)中職位、職責(zé)等基本因素，并對企業(yè)中員工采取能力管理的人力管理新模式。它擺脫了企業(yè)過去人力管理不集中，無核心管理的窘境，使得企業(yè)在人力管理上更加有的放矢，大大提高了企業(yè)的人力效率，減少了企業(yè)的人力管理費(fèi)用成本。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇八
“又到了8月……”某企業(yè)財務(wù)部的王處長望著窗外沉悶的夜色愁眉不展，集團(tuán)公司要求上報下年度的預(yù)算。然而，“預(yù)算不準(zhǔn)”的老問題卻令人絞盡腦汁。
其實(shí)，“預(yù)算不準(zhǔn)”只是表象，其深層的原因是沒有落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及年度運(yùn)作計劃。目前，“預(yù)算不準(zhǔn)”的現(xiàn)象在企業(yè)中廣泛存在，而如何實(shí)現(xiàn)全面的預(yù)算，已經(jīng)成為無數(shù)“王處長”們普遍關(guān)心的話題。
畢博以全面預(yù)算管理解決方案和全球最佳實(shí)踐標(biāo)竿為依據(jù)，為該企業(yè)設(shè)計了完整、系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系方案，該體系包括確定組織架構(gòu)、建立全面預(yù)算管理體系、建立全面預(yù)算模型體系。
確定預(yù)算組織架構(gòu)。
理中的定位，扭轉(zhuǎn)以往“預(yù)算是財務(wù)部的事情”的錯誤觀點(diǎn)，解決了王處長的痛苦之一。
部門經(jīng)理也定義成為預(yù)算管理委員會的成員，既提升了部門經(jīng)理對預(yù)算管理的責(zé)任感，又增加了他們對預(yù)算的發(fā)言權(quán)，使預(yù)算更趨民主和合理。
創(chuàng)建全面預(yù)算管理體系。
在全面預(yù)算管理體系中，堅持“戰(zhàn)略、預(yù)算與績效高效互動”的原則，以“運(yùn)作計劃體系”、“預(yù)算執(zhí)行評估體系”和“預(yù)算調(diào)整體系”為設(shè)計的3大重點(diǎn)。
預(yù)算運(yùn)作計劃體系。
預(yù)算編制人員常有這樣的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、運(yùn)作計劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法，編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般都八九不離十吧!在編制預(yù)算時，對公司戰(zhàn)略的實(shí)際含義及預(yù)算管理理念的認(rèn)識存在種種錯誤。
針對戰(zhàn)略、運(yùn)作計劃和預(yù)算基本處于割裂狀態(tài)的現(xiàn)狀，建議在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達(dá)。
作計劃。預(yù)算和運(yùn)作計劃就在如此周而復(fù)始的循環(huán)中達(dá)到協(xié)同一致。這樣一來，就解決了預(yù)算編制人員僅憑以往的經(jīng)驗編制預(yù)算的問題。
預(yù)算執(zhí)行中的分析與評估體系。
一般說來，公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，比如：銷售收入下降，利潤減少，成本增加等等。而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。實(shí)際上，通過預(yù)算分析，一方面對差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，另一方面，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營角度尋找產(chǎn)生差異的根源。在分析過程中，我們一般運(yùn)用兩種分析方法。
例如：公司經(jīng)營利潤目標(biāo)下降，是由主營收入下降造成的，通過拆分因素并與預(yù)算的目標(biāo)值比較，可以進(jìn)一步了解收入無法達(dá)標(biāo)的深層次原因，從而制定相應(yīng)的管理行動方案。
其次，我們設(shè)計了月度經(jīng)營分析制度，來實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析與經(jīng)營分析的結(jié)合。
難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。而進(jìn)行月度經(jīng)營分析后，就可以很好地解決這些問題。每月初，各部門都需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解決方案。最終，各部門的經(jīng)營分析報告由專人匯總成為經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會進(jìn)一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。
通過全面經(jīng)營分析體系，不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，“以后做分析不用再手忙腳亂了，用因素分析法就知道問題出在哪個方面了”。“業(yè)務(wù)部門最熟悉自己問題的癥結(jié)，由財務(wù)部全盤包辦經(jīng)營分析本來就有點(diǎn)越俎代庖”。
在完成預(yù)算分析后，我們再開始著手預(yù)算的考核與評估。以往，很多公司都未將預(yù)算相關(guān)工作完全納入考核體系，沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性，同時，對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施。預(yù)算“編一套，做一套”的情況理所當(dāng)然會出現(xiàn)。
組成部分，納入年度績效考核。極大程度控制和降低了“實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能，提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴(yán)肅性。
預(yù)算調(diào)整體系。
預(yù)算調(diào)整必須基于一定的規(guī)范，如果稍有變化便調(diào)整預(yù)算，企業(yè)目標(biāo)便無從實(shí)現(xiàn)，預(yù)算也就失去了本身的意義。
我們首先將預(yù)算調(diào)整分為兩類：預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)部調(diào)整。前者由于會影響公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，我們對這種調(diào)整規(guī)定了嚴(yán)格的限制條件，并且，除了突發(fā)的特殊事項需要進(jìn)行特殊事項調(diào)整以外，一般每年只在7月份調(diào)整一次;后者屬于企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)整，并不影響企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此，只要履行規(guī)定的超預(yù)算審批即可，調(diào)整頻率為每季度一次。
預(yù)算的模型。
我們摒棄了以傳統(tǒng)的會計科目為出發(fā)點(diǎn)的預(yù)算模式，而以業(yè)務(wù)活動為驅(qū)動，為其設(shè)計了切實(shí)可行、科學(xué)合理的全面預(yù)算模型體系，極大程度地解決了企業(yè)資源的有效分配和戰(zhàn)略規(guī)劃的有效落實(shí)。
簡而言之，該企業(yè)的全面預(yù)算模型體系首先基于公司各項業(yè)務(wù)活動的預(yù)測出各類業(yè)務(wù)的收入、成本費(fèi)用等，然后，將這些業(yè)務(wù)活動落實(shí)為會計意義上的財務(wù)數(shù)據(jù)。
量表預(yù)算，從而統(tǒng)一了預(yù)算編制人員對各項明細(xì)預(yù)算的認(rèn)知度和編制口徑。
在此基礎(chǔ)上，我們通過電子表格將模型方案落實(shí)為具體的財務(wù)模型，將預(yù)測方法在表格中加以數(shù)字化和固定化，而預(yù)算表格則貫穿于全面預(yù)算管理體系中預(yù)算編制流程的始終。
這樣，運(yùn)作計劃中的營銷計劃就可以很容易地轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)換成財務(wù)預(yù)算中的會計科目數(shù)據(jù)。這一詳盡的、系統(tǒng)化的、以活動驅(qū)動的設(shè)計，極大程度地解決了王處長對預(yù)算編制不準(zhǔn)確的疑慮。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇九
摘要：隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各化肥企業(yè)之間的價格競爭也日益加劇。而對于化肥企業(yè)來說，其生產(chǎn)成本的高低對化肥企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有著非常重要的影響，要想在市場競爭中獲得一定的優(yōu)勢，就必須使其的生產(chǎn)成本降低，對其進(jìn)行有效地生產(chǎn)成本的管理，化肥生產(chǎn)成本管理最重要的手段就是構(gòu)建一個完備的管理體系，對其生產(chǎn)成本的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制，從而提高化肥企業(yè)在市場之中的經(jīng)濟(jì)地位。本文就通過對構(gòu)建化肥生產(chǎn)成本管理體系具體的重要意義進(jìn)行詳細(xì)地分析，淺談自身的看法，提出對化肥生產(chǎn)成本管理體系進(jìn)行構(gòu)建的具體措施，加強(qiáng)對化肥生產(chǎn)成本的控制，進(jìn)而提高化肥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
對于農(nóng)業(yè)大國來說，除了高科技的應(yīng)用之外，最常使用的就是化肥，化肥作為農(nóng)業(yè)種植中的必需品，它在農(nóng)民種植莊稼的過程中起著非常重要的作用。一般情況來看，化肥賣出價格也不是很高，但對于化肥企業(yè)來說，獲得利潤的最大化是其經(jīng)營的最終目的。因此，為了化肥企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，其應(yīng)該加強(qiáng)對生產(chǎn)成本的管理，而所謂的生產(chǎn)成本管理體系就是指在生產(chǎn)成本方面進(jìn)行指揮和控制組織的管理體系，建立方針和目標(biāo)從而將其實(shí)現(xiàn)。接下來就對構(gòu)建化肥生產(chǎn)成本管理體系的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)地探討，主要從其重要意義和具體構(gòu)建措施入手。
化肥企業(yè)要想獲得經(jīng)濟(jì)效益的最大化，最重要的就是加強(qiáng)其化肥生產(chǎn)成本的管理，一個良好的化肥生產(chǎn)成本管理體系，可以反映出其經(jīng)營狀況的好壞。就比如對于一個班級而言，建立一個完整的管理體系，設(shè)立班長、學(xué)委等各個班干部，組成了班級管理體系，在這個管理體系的運(yùn)行下，才能使這個班級發(fā)展的最快。當(dāng)然，化肥企業(yè)中構(gòu)建化肥生產(chǎn)成本的管理體系，對其也有著非常重要的意義，主要從以下幾點(diǎn)入手：
(一)有利于使化肥企業(yè)減少多余支出，杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。
化肥企業(yè)要想發(fā)展的更好，就必須把其生產(chǎn)過程中的每一步都做到完美。而構(gòu)建了一個完善的化肥生產(chǎn)成本管理體系，對化肥企業(yè)來說，就相當(dāng)于有了具體實(shí)行的方向。在化肥生產(chǎn)的過程中，將每一個流程都進(jìn)行有效的實(shí)施，進(jìn)一步優(yōu)化其生產(chǎn)流程。并且在管理體系的引導(dǎo)下，企業(yè)生產(chǎn)會根據(jù)市場需求進(jìn)行相應(yīng)的化肥生產(chǎn)，進(jìn)一步使化肥庫存量減少，最終達(dá)到供求平衡。因此，在化肥企業(yè)中進(jìn)行化肥生產(chǎn)成本管理體系的構(gòu)建，將有利于減少多余的支出，從而杜絕生產(chǎn)過程的浪費(fèi)現(xiàn)象。
(二)有利于增加化肥企業(yè)的'所獲利潤。
化肥生產(chǎn)成本管理體系構(gòu)建的目標(biāo)就是對化肥生產(chǎn)過程進(jìn)行有效的控制，將化肥生產(chǎn)中每一項都進(jìn)行嚴(yán)格管理，在前面第一點(diǎn)提到的意義基礎(chǔ)上，這一點(diǎn)重要意義是從宏觀上把握的，對化肥生產(chǎn)完成后的重要影響。因此，進(jìn)行化肥生產(chǎn)成本管理體系的構(gòu)建，將有利于增加化肥企業(yè)的最大利潤。
成本管理體系策劃是建立、實(shí)施和保持成本管理體系和制定并實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的具體構(gòu)想過程。成本管理體系策劃對一個組織來講是有效實(shí)施和運(yùn)行成本管理體系的基礎(chǔ)，也是起決定性作用的活動之一。一個組織的成本管理體系也會由于各種原因(如顧客和市場情況發(fā)生變化等)而導(dǎo)致變更，對這種變更應(yīng)進(jìn)行策劃，在策劃時組織應(yīng)規(guī)定與變更有關(guān)的運(yùn)作過程和相互之間的關(guān)系，以確保組織在實(shí)施成本管理體系變更時不會出現(xiàn)成本管理體系不完整或不適宜的情況。如原材料定額進(jìn)行了變更，但沒有對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的變更，這就屬于典型的沒有對體系變更進(jìn)行策劃，而導(dǎo)致成本管理體系的不適宜或不完整。因此，組織在對成本管理體系的變更進(jìn)行策劃時應(yīng)考慮到體系的適宜性和完整性。
(二)優(yōu)化化肥生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)對化肥組織結(jié)構(gòu)的管理。
在組織結(jié)構(gòu)上，生產(chǎn)化肥的組織機(jī)構(gòu)要確定好化肥生產(chǎn)線中每個員工的職責(zé)或者上下級管理層面的職責(zé)，以及相關(guān)的權(quán)利劃分與生產(chǎn)勞動中的相互利益關(guān)系等等都要做嚴(yán)密的安排。在進(jìn)行生產(chǎn)流水線作業(yè)的時候，應(yīng)當(dāng)說明每一位生產(chǎn)員工的職責(zé)和所需要負(fù)責(zé)的生產(chǎn)區(qū)間，強(qiáng)調(diào)員工責(zé)任制度，同時對管理層面也要進(jìn)行職權(quán)劃分，負(fù)責(zé)監(jiān)管該區(qū)間的管理人員也需要對該生產(chǎn)區(qū)間所進(jìn)行的生產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任。這樣就形成了一線生產(chǎn)人員與對應(yīng)的管理人員共同承擔(dān)責(zé)任的制度，對于出現(xiàn)問題的地方一起責(zé)罰，對于做的好的地方一同表揚(yáng)，一榮俱榮，一損俱損，從而更好的建立生產(chǎn)人員與管理人員間的友好關(guān)系，共同做好生產(chǎn)區(qū)間流水作業(yè)。同時在進(jìn)行生產(chǎn)前，也要對化肥生產(chǎn)人員與管理人員闡明利害關(guān)系，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程中的質(zhì)量保障，有利于降低化肥生產(chǎn)后的無效或效率太低的情況從而導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好的情況，這也就間接增進(jìn)了生產(chǎn)人員與管理人員的經(jīng)濟(jì)收益。
(三)嚴(yán)格控制好化肥生產(chǎn)的程序，進(jìn)行有效地管理。
化肥的生產(chǎn)成本管理，可以從化肥的生產(chǎn)程序方面入手。首先制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕噬a(chǎn)程序，也就是說，制定步驟比較詳細(xì)的化肥生產(chǎn)流水線，把每個步驟需要運(yùn)用的方法或操作手段都詳細(xì)的規(guī)定，對于必要的操作進(jìn)行標(biāo)注。在嚴(yán)密的生產(chǎn)下，能夠減少生產(chǎn)人員在對化肥的生產(chǎn)過程中操作失誤或不當(dāng)操作的情況，從而就降低了化肥生產(chǎn)質(zhì)量不過關(guān)，或因操作不規(guī)范所導(dǎo)致材料作廢等問題，也就控制了化肥生產(chǎn)的成本。而有了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳a(chǎn)程序，這對于在生產(chǎn)中的管理也大有裨益，這就方便了在生產(chǎn)過程中停止操作或糾正操作的管理，極大的提高了化肥生產(chǎn)成本的管理。
(四)強(qiáng)化化肥生產(chǎn)的過程，監(jiān)管化肥生產(chǎn)流程。
化肥生產(chǎn)成本管理體系中，處于重要位置的就是對化肥生產(chǎn)的過程進(jìn)行管理，為了使這個化肥生產(chǎn)成本管理體系起到更大的作用，就必須在這個中心環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，在化肥生產(chǎn)的過程中，嚴(yán)格監(jiān)管化肥制造的流程，以免出現(xiàn)浪費(fèi)或者裝袋失誤現(xiàn)象。從化肥生產(chǎn)成本管理的實(shí)際情況來看，最容易減少生產(chǎn)成本的就是加強(qiáng)其生產(chǎn)過程的管理，將每一個小細(xì)節(jié)都做到精致，才會使化肥生產(chǎn)成本有所降低。
對于構(gòu)建化肥生產(chǎn)成本管理體系最基本的還是化肥生產(chǎn)中的相關(guān)人員、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)原材料、投入資金、生產(chǎn)方法及技術(shù)以及其他類似企業(yè)或相同產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)信息等。控制化肥生產(chǎn)中的員工素質(zhì)，有利于對生產(chǎn)設(shè)備的操作，還能夠降低生產(chǎn)中操作失誤所帶來的對成本的影響；而生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)性也是影響化肥生產(chǎn)成本的關(guān)鍵，一個先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備能夠減少原材料在制造過程中不必要的損耗從而降低了化肥的生產(chǎn)成本；而對于化肥生產(chǎn)原材料的優(yōu)選，也能夠提高化肥的生產(chǎn)質(zhì)量，進(jìn)而減少化肥檢驗不合格而致使重產(chǎn)的情況；同時對于化肥生產(chǎn)中資金的大量投入，可以帶動生產(chǎn)人員以及相關(guān)人員的生產(chǎn)積極性與操作的合格率，從而控制了化肥生產(chǎn)的成本。因此，在進(jìn)行化肥生產(chǎn)過程中需要對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)原材料等進(jìn)行詳細(xì)的管理以及形成相應(yīng)的管理體系劃分，這有利于控制化肥生產(chǎn)的成本，從而更好的構(gòu)建化肥生產(chǎn)成本的管理體系。
三、結(jié)論。
總而言之，生產(chǎn)成本管理體系的構(gòu)建對化肥企業(yè)來說，它具有非常重要的作用。化肥生產(chǎn)成本管理體系中每一個環(huán)節(jié)都是相輔相成的，通過化肥成本管理體系進(jìn)行有效運(yùn)行，從而控制好化肥生產(chǎn)成本的影響因素，才能更好的實(shí)現(xiàn)化肥企業(yè)的利益最大化。從化肥制造生產(chǎn)、訂單以及銷售等這幾個流程中，嚴(yán)格監(jiān)管好每一個階段的成本管理，不管是化肥生產(chǎn)過程中的小細(xì)節(jié)，還是其他的問題，都要進(jìn)行嚴(yán)格的管理，在這個化肥生產(chǎn)成本管理體系的監(jiān)督下，將其的管理措施做到實(shí)處，提高工作人員的管理能力，進(jìn)一步為節(jié)約化肥生產(chǎn)成本而奮斗。
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構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十
改革開放以來，我國企業(yè)集團(tuán)取得了迅速發(fā)展。截止到底，全國省部級以上批準(zhǔn)成立的企業(yè)集團(tuán)共2320個，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入27659億元，資產(chǎn)總額49250億元，企業(yè)集團(tuán)個數(shù)占全國獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)個數(shù)的1.27%，資產(chǎn)卻占51.1%，營業(yè)收入占45.5%。但同時應(yīng)當(dāng)看到，在新的改革開放和發(fā)展形式下，在經(jīng)濟(jì)全球化過程中，我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨著一系列挑戰(zhàn)，存在很多問題，其中，對集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)及經(jīng)營管理者如何有效地進(jìn)行控制，特別是加強(qiáng)財務(wù)方面控制的問題，尤為需要加以探討。
企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，財務(wù)控制在集團(tuán)的管理中占重要地位。一方面，企業(yè)集團(tuán)的管理控制不僅包括法人資產(chǎn)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還包括產(chǎn)權(quán)資本的經(jīng)營活動，而資本經(jīng)營是通過價值形式實(shí)現(xiàn)的，這自然離不開財務(wù)控制。另一方面，企業(yè)集團(tuán)成員之間的關(guān)系主要是資金往來關(guān)系與資本連結(jié)關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)的的規(guī)模大、層次多，其管理控制的手段很多，例如，企業(yè)合同控制中的托管及許可證協(xié)議、技術(shù)控制、人員控制等，而財務(wù)控制是最基本的方法，它最能貫徹到集團(tuán)管理的每一個方面。因此，企業(yè)集團(tuán)控制的主要方面是財務(wù)控制。
我國企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)控制上存在許多問題，如：如何對成員企業(yè)進(jìn)行有效的財務(wù)監(jiān)控，如何防范經(jīng)營者的的短期行為及“偷懶”現(xiàn)象，如何合理劃分母子公司的權(quán)限及職責(zé)等等。這些問題都是共性的、基本的管理問題，處理不好集團(tuán)管理的財務(wù)控制問題，就會制約企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，甚或直接威脅企業(yè)集團(tuán)的生存，因此，我們有必要拓展企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制方面的認(rèn)識。
1.2本文的結(jié)構(gòu)安排。
管理學(xué)中的控制是指在計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時予以調(diào)整和修正的過程。其過程為“確定標(biāo)準(zhǔn)、衡量業(yè)績、糾正偏差”。此外，還有“目標(biāo)控制、過程控制、結(jié)果控制”之分。照此，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的過程可以理解為：目標(biāo)控制、實(shí)施過程控制、監(jiān)督評價三個環(huán)節(jié)。而出資者與企業(yè)及母公司與子公司之間的關(guān)系主要是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在財務(wù)控制上基本表現(xiàn)為資本與人員兩種控制關(guān)系。所以企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制主要通過資本控制與人員控制這兩個途徑來實(shí)現(xiàn)。因此，從環(huán)節(jié)上看，目標(biāo)控制包括目標(biāo)的制定、實(shí)施與考核，主要是通過預(yù)算及責(zé)任會計來實(shí)現(xiàn)的；過程控制就其實(shí)施的要素及方法來說包括組織控制、制度控制、人員控制；監(jiān)督評價這一環(huán)節(jié)涉及的財務(wù)控制主要是審計監(jiān)督、激勵控制、業(yè)績評價。從控制關(guān)系上看，資本關(guān)系控制包括資本結(jié)構(gòu)與資本層次；人員關(guān)系主要是代理與激勵的控制。
按以上的分析，完整意義上的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制應(yīng)包括這樣幾個方面：資本控制、目標(biāo)管理、要素及方法、監(jiān)督及評價。本文按照以上幾個方面分七章進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制問題的探討。
第一章，導(dǎo)言。提出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的問題，說明探討此問題的主要方法。第二章，概論。明確企業(yè)集團(tuán)的概念及其特征以及財務(wù)控制方面的問題，探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的定義及主要內(nèi)容，并列舉影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的主要因素。第三章，資本及其結(jié)構(gòu)控制。討論資本及其結(jié)構(gòu)控制的涵義、方式及限制。第四章，目標(biāo)管理。探討目標(biāo)管理的兩種方式：預(yù)算與責(zé)任會計。第五章，控制要素與方法。就組織、人員、制度等方面的控制方式分別進(jìn)行說明。第六章，監(jiān)督與激勵。探討財務(wù)控制中監(jiān)督與激勵的方法。第七章，控制實(shí)例。通過實(shí)際案例分析，進(jìn)一步說明前述的有關(guān)財務(wù)控制方式。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十一
隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，在建筑領(lǐng)域逐漸發(fā)展起來一批大型國有施工企業(yè)集團(tuán)公司如中建集團(tuán)、中冶集團(tuán)等，在國內(nèi)、國際建筑業(yè)市場上越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，為了適應(yīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的客觀需要，急切要求建立和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)相吻合的財務(wù)管理模式以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。進(jìn)而產(chǎn)生了與施工企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的財務(wù)管理模式。
一、采用各分子公司、項目部逐級上報的管理模式。
對于一個施工企業(yè)集團(tuán)來說，工程項目業(yè)務(wù)量大，數(shù)量多，工程內(nèi)容包羅萬象，施工地點(diǎn)遠(yuǎn)近不同，有省內(nèi)的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯，資金來源渠道多元化；對企業(yè)來說，資金流動性大，出入頻繁，因此，資金的運(yùn)作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營活動的財務(wù)控制，使企業(yè)內(nèi)部財務(wù)制度政策能有效地貫徹執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。因此，用何種模式成了集團(tuán)工作首先要解決的問題。集團(tuán)二級分子公司多、項目部多，而施工地點(diǎn)不集中，為防止財務(wù)管理分散，人員難以控制，貫徹企業(yè)財務(wù)制度的不徹底，形成各二級公司、項目部各自為政，失控。因此集團(tuán)對每個二級公司總會計師、項目部主管會計實(shí)行財務(wù)人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結(jié)合的管理模式，這種模式能很好地解決企業(yè)財務(wù)總部與二級公司、項目部財務(wù)獨(dú)立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
為了更好的貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和會計制度、財稅政策，實(shí)現(xiàn)公司及下屬各內(nèi)部單位在會計科目使用、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理、財務(wù)報告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，明確真實(shí)、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)本單位的經(jīng)營管理目標(biāo)、管理理念，組織業(yè)務(wù)骨干，編寫符合公司經(jīng)營特點(diǎn)的.制度及管理辦法，以及相關(guān)的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務(wù)人員提供一本會計核算及工作指南，例如中冶集團(tuán)為財務(wù)人員配發(fā)了《中國冶金科工集團(tuán)公司會計制度》。
施工企業(yè)是一個以工程收入為主要收入來源的經(jīng)營單位，按照企業(yè)財務(wù)控制管理要求，財務(wù)體制在操作上應(yīng)引用以工程成本為中心的財務(wù)模式。在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)項目利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，細(xì)化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實(shí)科學(xué)而規(guī)范的成本工作。
1、公司成本管理核算部門應(yīng)該在每一工程項目開工之前，簡便可行，節(jié)約成本。根據(jù)市場的實(shí)際情況，了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、文化及項目環(huán)境，方便可行的施工方案，預(yù)出項目的操作成本、項目費(fèi)用，制定出項目利潤率。
2、項目部根據(jù)公司成本管理核算部門所測算的成本總額，按照“分級編制、逐級匯總”，“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則進(jìn)行。
3、各項目部及下屬各單位在根據(jù)本單位的實(shí)際成本與公司成本管理核算部門預(yù)算的成本，提交公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，公司成本管理核算部門根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，幾經(jīng)平衡、調(diào)整后，最終與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，形成公司的財務(wù)預(yù)算報公司董事會審批。
4、建立施工成本責(zé)任制，對成本進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)到班、組、個人，進(jìn)行成本考核，建立成本考核及獎罰制度，同時對成本的超支進(jìn)行分析，查找原因，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。為此，公司應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行的情況采用雙軌制進(jìn)行記錄，即對每一筆的財務(wù)支出均能在系統(tǒng)及財務(wù)軟件系統(tǒng)中同時記錄。為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮的“過程管理”。
四、加強(qiáng)施工合同管理，有效防范資金風(fēng)險。
合同是一切業(yè)務(wù)發(fā)生的紐帶，駕馭業(yè)務(wù)的全過程。合同的簽訂不應(yīng)以單位某個人而決斷，而要集體參與決策。因此財務(wù)部門應(yīng)參與合同的制定、監(jiān)督合同的執(zhí)行、工程竣工的驗收。首先，施工單位項目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費(fèi)包干的，有總價包干的，有按實(shí)際工作量結(jié)算等合同。因此財務(wù)人員要掌握工程內(nèi)容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場信息。其次，合同的簽訂必須經(jīng)財務(wù)部門審核。主要審核合同的內(nèi)容是否符合國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)、規(guī)章制度；是否按規(guī)定和批復(fù)的范圍、內(nèi)容辦理支出；項目的實(shí)施進(jìn)度與資金的使用是否一致，項目完成后項目單位是否組織驗收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風(fēng)險，控制合同的違約和違規(guī)。
五、注重財務(wù)、稅收籌劃成效。
任何施工單位既面臨企業(yè)責(zé)任也面臨社會責(zé)任，這種雙面性，促使企業(yè)在企業(yè)管理方面，特別是企業(yè)要注重財務(wù)計劃、稅務(wù)籌劃相結(jié)合。
在工作中既要全盤考慮效益效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化，又要為國家創(chuàng)造價值即社會貢獻(xiàn)，為職工交納養(yǎng)老保險、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個項目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因為施工項目涉及到的稅種僅有營業(yè)稅、城建稅及教育附加費(fèi)、合同印花稅以及代扣的個人所得稅、勞務(wù)費(fèi)，但是當(dāng)施工單位有多個項目，并且項目不在一起，跨地區(qū)、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區(qū)分配等等，這些有關(guān)財稅問題要充分做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和檢查、事后核算和總結(jié)，充分考慮到現(xiàn)金流的問題，同時掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業(yè)工程項目贏得現(xiàn)金，能使工程項目創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，最終達(dá)到企業(yè)價值最大化。
六、實(shí)行資金集中、統(tǒng)一管理的模式。
施工單位涉及到的工程項目多達(dá)幾個甚至幾十個，有的施工企業(yè)往往以項目設(shè)置項目經(jīng)理部為一個內(nèi)部獨(dú)立的核算單位，全面領(lǐng)管一個項目的全過程，其中就包括財權(quán)。施工單位的集團(tuán)公司財務(wù)總部對其項目財務(wù)的一切工作基本交由一個會計全面進(jìn)行核算與監(jiān)督，而施工單位任命的項目經(jīng)理卻有著工程管理、財務(wù)管理的一切大權(quán)。從現(xiàn)實(shí)意義來說這種操作模式只能使企業(yè)運(yùn)營低效益化，同時在財務(wù)操作上來說違反了財務(wù)制度，沒有實(shí)施財務(wù)操作的規(guī)范化，從而使工程項目的財務(wù)人員疲于奔命，出力不討好。項目會計人員既要遵守集團(tuán)公司財務(wù)規(guī)章制度，又要應(yīng)付項目經(jīng)理，而由一個會計人員全面操作是得不償失，是控制不了整個項目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會計，而是定期理理賬，這種財務(wù)管理方式只能是有形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)，如何談起財務(wù)總部的全面管理。財務(wù)經(jīng)理更是無法掌握財務(wù)動態(tài)及落實(shí)財稅政策，談何財務(wù)管理工作以及財務(wù)分析。這種模式無法使企業(yè)做強(qiáng)做大，甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管控，資金的收入支出由集團(tuán)全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴(yán)格集中統(tǒng)一管理，嚴(yán)格資金付款審批，所有工程項目的資金進(jìn)入集團(tuán)資金管理部門的網(wǎng)銀中心，所有項目支付通過集團(tuán)資金管理部門進(jìn)行核付，集團(tuán)財務(wù)部直接向項目部委派會計人員建立項目財務(wù)分析平臺，按月制定資金分配計劃，報集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，送交資金管理部門核定批準(zhǔn)，之后到資金結(jié)算中心進(jìn)行支付。同時，工程項目配備一個出納員，配合委派主管會計進(jìn)行集中報賬。這種操作模式可以每日對資金收支進(jìn)行監(jiān)控，隨時掌握資金動態(tài)，做到量入為出，及時編制月報、季報、年報資金收支情況表，實(shí)行彈性預(yù)算，保持安全資金存量。充分運(yùn)用集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一賬戶，打好資金進(jìn)出時間差，提高資金周轉(zhuǎn)效率，保障工程建設(shè)和生產(chǎn)開支用資金。同時，財務(wù)總部通過這種模式能使財務(wù)支出的合法性、合規(guī)性，避免了項目經(jīng)理部財務(wù)各自為政的局面，使財務(wù)操作更規(guī)范更合理，使財務(wù)與稅務(wù)緊密相關(guān)，簡化了程序，重要的是提高了財務(wù)管理效益和效率。
七、做好財務(wù)基礎(chǔ)工作，完善內(nèi)部控制制度，提高企業(yè)風(fēng)險防范能力。
開展全面風(fēng)險管理，嚴(yán)格執(zhí)行財政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。堅持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險策略一致、風(fēng)險控制與運(yùn)營效率及效果相平衡的原則，著重從三個方面強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強(qiáng)存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據(jù)生產(chǎn)需要工程項目部庫存限額，建立完備的管理臺賬，及時盤活閑置物資。二是加強(qiáng)工程物資材料驗收管理，制定《工程材料供應(yīng)管理辦法》，強(qiáng)化工程材料質(zhì)量驗收反饋責(zé)任制。理順細(xì)化驗收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質(zhì)優(yōu)價廉。三是加強(qiáng)工程結(jié)算制度管理工作，針對工程、質(zhì)量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責(zé)，為全面提升工程質(zhì)量，降低工程造價提供制保障。
八、建立現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理觀念。發(fā)揮財務(wù)管理作用。
在企業(yè)的發(fā)展中，必須深刻地認(rèn)識到，只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種先進(jìn)的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財會人員的世界觀、價值觀中，引導(dǎo)他們樹立良好行為、認(rèn)同公司發(fā)展宗旨，自覺以先進(jìn)企業(yè)文化指導(dǎo)自己的財務(wù)工作，調(diào)動每個財會人員的主觀能動性，為企業(yè)做大做強(qiáng)做好財務(wù)工作，認(rèn)真執(zhí)行好《會計法》以及單位內(nèi)部的各項內(nèi)部財務(wù)管理規(guī)章制度，規(guī)范財務(wù)管理，履行好會計職能。因此，樹立良好的財務(wù)管理觀念，是財務(wù)管理工作重中之重。
加強(qiáng)財務(wù)管理工作，提高財務(wù)管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業(yè)每位職工都認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性。要做好財務(wù)管理工作，首先，要認(rèn)清事情的本質(zhì)，考慮到財務(wù)管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財務(wù)也是如此，既要考慮財務(wù)管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財務(wù)管理需要得到其它相關(guān)部門的有效配合，充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。
結(jié)語。
現(xiàn)代企業(yè)必須樹立先進(jìn)的財務(wù)管理觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護(hù)企業(yè)的生命線，講求資金的使用效果。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視財務(wù)管理，懂得財務(wù)管理，抓財務(wù)管理，把有限的資金合理地用到生產(chǎn)中去，發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金運(yùn)動的良性循環(huán)，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十二
財務(wù)管理的基本原則包括系統(tǒng)性原則、現(xiàn)金平衡原則、收益風(fēng)險原則以及利益協(xié)調(diào)原則。
1、系統(tǒng)性原則是指財務(wù)管理是集團(tuán)各成員企業(yè)管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，它本身又由籌資管理、投資管理、分配管理等諸多子系統(tǒng)構(gòu)成。
在財務(wù)管理中堅持系統(tǒng)性原則，是財務(wù)管理工作的首要出發(fā)點(diǎn)，它具體要求做到三點(diǎn)。
第一點(diǎn)是整體優(yōu)化，只有整體最優(yōu)的系統(tǒng)才是最優(yōu)系統(tǒng)。
第二點(diǎn)是結(jié)構(gòu)優(yōu)化，任何系統(tǒng)都是有一定層次結(jié)構(gòu)的層級系統(tǒng)，在企業(yè)資源配置方面，應(yīng)注意結(jié)構(gòu)比例優(yōu)化，從而保證整體優(yōu)化，如進(jìn)行資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)優(yōu)化。
第三點(diǎn)是環(huán)境適應(yīng)能力強(qiáng)，財務(wù)管理系統(tǒng)必須保持適當(dāng)?shù)膹椥裕赃m應(yīng)環(huán)境的變化而變化。
2、現(xiàn)金平衡原則是指在財務(wù)管理中，貫徹的是收付實(shí)現(xiàn)制，而非權(quán)責(zé)發(fā)生制，客觀上要求在財務(wù)管理過程中做到現(xiàn)金收入(流入)與現(xiàn)金支出(流出)在數(shù)量上、時間上達(dá)到動態(tài)平衡，即現(xiàn)金流轉(zhuǎn)平衡。保持現(xiàn)金收支平衡的基本方法是現(xiàn)金預(yù)算控制?，F(xiàn)金預(yù)算可以說是籌資計劃、投資計劃、分配計劃的綜合平衡，因而現(xiàn)金預(yù)算是進(jìn)行現(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的有效工具。
3、收益風(fēng)險原則是指在財務(wù)管理的過程中，要獲取收益，總得付出成本，而且面臨風(fēng)險，因此成本、收益、風(fēng)險之間總是相互聯(lián)系、相互制約的。財務(wù)管理人員必須牢固樹立成本、收益、風(fēng)險三位一體的觀念，以指導(dǎo)各項具體財務(wù)管理活動。
4、利益協(xié)調(diào)原則是指企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)活動時，離不開處理與所有者、債權(quán)人、經(jīng)營者、職工、內(nèi)容各部門、債務(wù)人、被投資企業(yè)、國家(政府)、社會公眾等利益主體之間的財務(wù)關(guān)系。從這個角度來說，財務(wù)管理過程，也是一個協(xié)調(diào)各種利益關(guān)系的過程。利益關(guān)系協(xié)調(diào)成功與否，直接關(guān)系到財務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。國家法律法規(guī)、企業(yè)契約(合同)、企業(yè)章程及內(nèi)部財務(wù)管理制度，均是企業(yè)處理財務(wù)關(guān)系的規(guī)范。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十三
該原則主要是電力安全管理體系應(yīng)是安全制度、安全責(zé)任、安全設(shè)備、安全培訓(xùn)等多個方面的綜合性體系，所以應(yīng)在把握整體的基礎(chǔ)上，從以上多個方面入手進(jìn)行安全管理工作的創(chuàng)新、控制與預(yù)防，最終形成全面覆蓋的安全管理體系。
2.2正面引導(dǎo)原則。
正面指導(dǎo)原則主要是指可以通過大對安全生產(chǎn)成果、事跡以及先進(jìn)理念的大量正面宣傳，從而起到對電力企業(yè)員工的有效引導(dǎo)作用，使人人樹立起“安全有我、我要安全”的思想觀念，為安全體系的構(gòu)建創(chuàng)建出良好的環(huán)境氛圍。
2.3注重實(shí)效原則。
實(shí)效性原則主要是指在進(jìn)行安全管理方法選取的過程中，應(yīng)在貼近實(shí)際以及切合基層的基礎(chǔ)上，不斷豐富安全管理內(nèi)容，并通過安全文化的構(gòu)建提升安全管理體系的文化吸引力。2.4以人為本原則電力安全管理體系的以人為本原則主要是由于安全管理活動的主體和客體都是人，其對安全管理工作的成效性有著決定性的.影響，所以安全管理體系的構(gòu)建應(yīng)充分注重對人員潛能的挖掘并注重調(diào)動人員積極性，從而使安全管理體系具備人性化特征。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十四
電力企業(yè)安全管理體系的構(gòu)最為重要的是需要健全的安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范以及相應(yīng)的安全規(guī)章制度作為基本保障，從而更好推動電力企業(yè)安全管理工作實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)意義上的事后管理向事前、事中、事后全過程的轉(zhuǎn)變，最終構(gòu)建其具備應(yīng)預(yù)測預(yù)防性的電力安全管理體系。在此過程中首先需要確保的電力安全責(zé)任制的執(zhí)行和落實(shí)，使安全管理工作向常態(tài)化發(fā)展。其次，應(yīng)逐步加強(qiáng)對電力安全生產(chǎn)過程的監(jiān)管，對存在的違規(guī)作業(yè)行為進(jìn)行嚴(yán)厲查處。同時開展相應(yīng)的各專業(yè)聯(lián)合巡查合同，從而有效的消除存在的各項安全隱患問題。最后，通過安全審計制度的落實(shí)，對安全工作進(jìn)行定期審查，并對此過程中發(fā)現(xiàn)的各項問題進(jìn)行及時有效的解決。
3.2設(shè)備及人員安全管理。
（1）應(yīng)加強(qiáng)對設(shè)備安全管理的重視程度，避免由于設(shè)備故障問題所造成的安全事故的發(fā)生。電力企業(yè)安全管理中的設(shè)備安全管理不僅僅是指設(shè)備運(yùn)行過程中的安全管理，其應(yīng)是貫穿在設(shè)備制造、運(yùn)輸、安裝、調(diào)試、使用及維護(hù)的整個過程中，在對潛在的安全風(fēng)險進(jìn)行有效分析的基礎(chǔ)上，制定與之相對應(yīng)的安全管理措施，從而確保設(shè)備在運(yùn)轉(zhuǎn)周期內(nèi)的穩(wěn)定性。與此同時還應(yīng)做好設(shè)備的預(yù)防性維護(hù)工作，通過點(diǎn)檢定修制度的實(shí)施，使設(shè)備始終處于受控狀態(tài)。
（2）應(yīng)加強(qiáng)人員安全管理，作為企業(yè)安全管理人員應(yīng)具備全面的安全管理知識和技能，具備作業(yè)過程中的各項危險因素的識別、排查以及整治能力。具體的人員安全管理工作主要可以從以下幾個方面入手：通過完善的人員崗位安全規(guī)范的制定，進(jìn)行企業(yè)人員的職業(yè)操守教育和紀(jì)律培訓(xùn)，從而使其具備良好的職業(yè)技能和明確的職業(yè)發(fā)展方向；進(jìn)行電力生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的安全宣傳教育培訓(xùn)，通過安全意識的強(qiáng)化，將安全意識轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)化的安全規(guī)章制度行為。
（1）現(xiàn)場作業(yè)風(fēng)險。
電力現(xiàn)場作業(yè)風(fēng)險管理的主要對象包括現(xiàn)場作業(yè)人員、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)現(xiàn)場物、現(xiàn)場管理缺陷等，比如對現(xiàn)場存在的違規(guī)操作指揮、違規(guī)操作、設(shè)備缺陷等風(fēng)險問題的管理。通過以上對于現(xiàn)場事故概率、嚴(yán)重度指標(biāo)以及風(fēng)險等級的分析和判定，制定出相應(yīng)的控制和處理措施。
（2）電網(wǎng)設(shè)備風(fēng)險。
該項風(fēng)險管理主要是針對設(shè)備全壽命周期的各個環(huán)境中客觀存在的各種危險因素的預(yù)先識別，以便于及時采取相應(yīng)的預(yù)防和消除措施來減少安全事故發(fā)生的可能性。主要可以采用事故頻度、嚴(yán)重度以及探測度等指標(biāo)對其進(jìn)行分析評價和風(fēng)險等級判斷，同時制定解決措施。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十五
隨著房地產(chǎn)一輪又一輪調(diào)控的展開，市場競爭日趨激烈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展下去，成本管理是一個關(guān)鍵性因素。在學(xué)習(xí)并參考標(biāo)桿房地產(chǎn)成本管理體系的前提下，本文結(jié)合上海旭輝自身的成本管理積淀的流程方法，構(gòu)建了上海旭輝成本管理體系。
企業(yè)管理體系保證了企業(yè)的運(yùn)作，成本管理體系只是管理體系下的一個分支，與其他體系共同匹配，支撐體系運(yùn)作，關(guān)于體系的分類，參考了iso管理體系的概念，也結(jié)合現(xiàn)實(shí)中上海旭輝對于專業(yè)化職能部門的分工而定。成本管理體系的管理對象是前期工程費(fèi)、建筑安裝工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)和配套設(shè)施費(fèi)，其他的企業(yè)成本分屬于其他的體系直控，成本管理體系對于其他成本費(fèi)用有協(xié)控的義務(wù)。
本文所謂的成本管理體系是狹義的成本管理體系，管理的對象主要是四項費(fèi)，因四項費(fèi)在總成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地時已確定金額，土地成本加四項費(fèi)中占比90%左右，所以狹義的成本管理體系也代表了企業(yè)對于核心成本管理的理念。以iso體系四要素為參照物，搭建成本管理體系。
一、組織架構(gòu)。
按照集團(tuán)的地區(qū)管控模式結(jié)合上海目前13個項目的片區(qū)管理現(xiàn)狀，上海由弱矩陣往強(qiáng)矩陣管理模式轉(zhuǎn)變，成本部的架構(gòu)也根據(jù)片區(qū)管理進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在成本部的組織架構(gòu)明確之后，再明確組織架構(gòu)中的職責(zé)與權(quán)限，集團(tuán)成本部負(fù)責(zé)制度流程的修訂及解釋，跟蹤地區(qū)成本的動態(tài)執(zhí)行，推進(jìn)價值成本研究。地區(qū)成本部負(fù)責(zé)目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本的編制，配合合約采購部進(jìn)行招投標(biāo)中的商務(wù)分析工作等。部門與部門之間的責(zé)任與權(quán)限是明確的，部門內(nèi)部則實(shí)行差異化授權(quán)，針對不同的頂目成本代表，依據(jù)個人專業(yè)能力，實(shí)行差異化授權(quán)，充分發(fā)揮每個人員的能力。
對于企業(yè)四項費(fèi)成本的管理，由于旭輝集團(tuán)的集團(tuán)管控模式，以上海旭輝成本管理部為成本管理第一方陣，集團(tuán)成本部作為后臺監(jiān)管部門，負(fù)責(zé)相關(guān)制度流程數(shù)據(jù)指標(biāo)的指引。
二、方法流程。
方法流程是每個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的核心，貫穿整個項目開發(fā)流程，旭輝成本管理的核心方法流程里涉及的目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本、責(zé)任成本、招投標(biāo)、結(jié)轉(zhuǎn)成本及后評估貫穿整個開發(fā)流程。
1.目標(biāo)成本。
項目成本的落地是以合同簽訂為起始點(diǎn)的，目標(biāo)成本即以合同為單位，對于合同的清單進(jìn)行大項分類，提取關(guān)鍵性指標(biāo)，以面積及相關(guān)配置為基數(shù)，參考企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)，形成成本的目標(biāo)數(shù)值，作為成本控制紅線，不得突破。不同階段測算算目標(biāo)成本的依據(jù)不同，會牽扯到多部門提供的資料數(shù)據(jù)，成本部不僅要依據(jù)資料測算，也需要依據(jù)測算反饋資料的.問題。
2、合約規(guī)劃。
合約規(guī)劃即將目標(biāo)成本中能拼裝為一個合同的指標(biāo)數(shù)據(jù)整合，形成合同框架，更直接有效的指導(dǎo)招投標(biāo)工作；合約規(guī)劃可以理解為目標(biāo)成本的整合，更直觀的指導(dǎo)成本工作。合約規(guī)劃主要分為六個模塊：合同簽訂控制目標(biāo)、工程標(biāo)段劃分、工程與材料供應(yīng)合約劃分、采購方式、采購計劃、合同界面計劃。
3.動態(tài)成本。
動態(tài)成本即在合約規(guī)劃基礎(chǔ)上，隨著每個合同的簽訂、簽證變更發(fā)生、政策變化、結(jié)算帶來的該合同預(yù)計結(jié)轉(zhuǎn)成本的變化，動態(tài)成本正如它的名稱一樣是動態(tài)變化的，指導(dǎo)成本管理人員及時發(fā)現(xiàn)成本的風(fēng)險隱患，及時拿出對策解決成本風(fēng)險。動態(tài)成本在合同簽訂后，主要受以下因素的影響：簽證變更、產(chǎn)品配置變化、政策變化、人才材料的市場價格浮動、工程量變化。合同未簽訂時，動態(tài)成本二目標(biāo)成本；合同簽訂后：動態(tài)成本=合同金額+簽證變更+預(yù)估合同變更+結(jié)算調(diào)整。
4.責(zé)任成本。
成本數(shù)據(jù)是由成本部編制，但是數(shù)據(jù)的落地往往取決于設(shè)計部的方案、項目部的現(xiàn)場管理等，所以引入責(zé)任成本加強(qiáng)其他相關(guān)部門的成本管控意識，從源頭上控制成本。
5.招投標(biāo)。
企業(yè)常規(guī)的簽訂合同方式，在招投標(biāo)基礎(chǔ)上，企業(yè)形成戰(zhàn)略采購的較低成本策略，同時招投標(biāo)中的聯(lián)合審圖對于成本管理也至關(guān)重要。
隨著項目的不斷階段的推進(jìn)，項目相關(guān)的方案、數(shù)據(jù)、節(jié)點(diǎn)不斷清晰的前提下，項目的四項費(fèi)成本越發(fā)清晰。
管理資源。
管理資源跟組織架構(gòu)一樣，是成本管理的基礎(chǔ)，主要分為以下模塊：
1.制度模塊。
制度模塊由成本管理制度、流程、作業(yè)指引構(gòu)成。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過制度、流程及作業(yè)指引的制定可以指引成本管理活動的有效運(yùn)行，同時有針對性地對產(chǎn)品開發(fā)過程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行約定，從制度上把關(guān)，確保成本管理活動杜絕或減少問題的出現(xiàn)。成本管理的運(yùn)行需要相關(guān)部門及員工的配合與支持。企業(yè)的各個部門需要承擔(dān)起組織系統(tǒng)賦予其的責(zé)任、權(quán)限，并且按照制度文件的指引來作業(yè)。
（1）制度文件。
制度文件是成本管理的綱領(lǐng)性文件，通常包含企業(yè)大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
（2）流程文件。
流程文件是指導(dǎo)日常成本管理工作的工作流程，是對制度文件的細(xì)化，把制度轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的工作流程。
（3）作業(yè)指引。
作業(yè)指引是成本管理操作層面進(jìn)行作業(yè)的指引文件，是對流程文件的細(xì)化，把流程中的具體事務(wù)分解為每個日常事務(wù)。
（4）工具模板。
工具模板是進(jìn)行成本管理過程中需要記錄并流轉(zhuǎn)的文件表格模板、標(biāo)準(zhǔn)格式等要求。
2.信息模塊。
信息模塊由成本數(shù)據(jù)庫構(gòu)成。建立企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫往往需要滿足三個前提：建筑做法標(biāo)準(zhǔn)化、合約分判界面標(biāo)準(zhǔn)化、總分包界面標(biāo)準(zhǔn)化。
3.培訓(xùn)模塊。
培訓(xùn)針對一個企業(yè)制度、流程對于本部門及其他部門包括合作伙伴需要做長期地推進(jìn)學(xué)習(xí)，針對以上部門形成內(nèi)部培訓(xùn)手冊和外部培訓(xùn)手冊。培訓(xùn)是聯(lián)動其他其他體系的關(guān)鍵動作，涉及到簽證變更、一月一清、結(jié)算、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價等。
4.案例模塊。
通過多項目的經(jīng)驗累積及兄弟公司的項目經(jīng)驗累積，形成優(yōu)秀案例，在集團(tuán)、公司內(nèi)部得以推廣，案例模塊主要是成本優(yōu)化、經(jīng)驗教訓(xùn)、政策解讀和成本對標(biāo)。
四、過程管控。
過程管控串聯(lián)起組織架構(gòu)、流程方法、管理資源，讓整個體系得以循環(huán)運(yùn)作，項目歷經(jīng)投資決策階段、策劃定位、方案設(shè)計、施工圖設(shè)計、施工階段、竣工交房、后期運(yùn)營七個階段，每個階段成本管控的重點(diǎn)不盡相同，需要對癥下藥。
1.投資決策階段成本管理。
拿到合適的土地，是成本控制的第一步，土地成本對成本的影響至關(guān)重要。投資決策階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：對項目的市場環(huán)境及消費(fèi)群體進(jìn)行調(diào)查，以明確項目規(guī)劃的主要方向；對項目周邊進(jìn)行具體分析，盡可能與自然環(huán)境條件相結(jié)合；對項目的配置及性能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行方向研究，多層次研究，并不斷優(yōu)化；對項目的風(fēng)格進(jìn)行差異化分析，使其全面體現(xiàn)出定位策劃的全部內(nèi)容，從而減小項目風(fēng)險。
2.策劃定位階段成本管理。
該環(huán)節(jié)往往易被忽視，往往更偏向產(chǎn)品、市場和客戶的事情，但又對后期的規(guī)劃設(shè)計起到輸入條件，故是非常重要階段。基本原則上保證產(chǎn)品售價的前提下，如何做好產(chǎn)品的性價比，做好有效的價值點(diǎn)投入，策劃定位階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：周邊競品配置及售價，結(jié)合產(chǎn)品線形成合理配置標(biāo)準(zhǔn)；示范區(qū)與售樓處方案。
3.方案、施工圖設(shè)計階段成本管理。
成本控制權(quán)重最大，是實(shí)現(xiàn)成本事前控制和價值創(chuàng)造的關(guān)鍵階段，可減少設(shè)計變更的關(guān)鍵階段?？刂苾?nèi)容多且復(fù)雜，運(yùn)用工具周密規(guī)劃、設(shè)定目標(biāo)、科學(xué)討論、嚴(yán)格審批。該階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：限額設(shè)計的落地；設(shè)計費(fèi)用的控制；外立面材料的選擇；保溫及門窗規(guī)范的執(zhí)行；土方及標(biāo)高的測量，減少后期隱患；地下車位的布置及車庫面積的變化。
4.施工階段成本管理。
該階段管好對成本的貢獻(xiàn)不大，但管不好影響總額也較大，且會造成管理的混亂，影響運(yùn)營效率和造成風(fēng)險，故必須嚴(yán)格遵循各項業(yè)務(wù)程序。該階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：施工方案和施工組織設(shè)計，生活區(qū)及辦公區(qū)的布置；現(xiàn)場簽證及一月一清的管理；動態(tài)成本的編制，對于招標(biāo)結(jié)余金額過大的分析、成本風(fēng)險預(yù)警。
5.竣工交房階段成本管理。
主要對合同管理的，涉部門多、時間長，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)規(guī)范性的要求，要做好合同、清單、圖紙、現(xiàn)場四個核對工作，找出管理的偏差，制定后續(xù)的避免措施。該階段主要關(guān)注項目以下幾點(diǎn)：項目的聯(lián)合驗收，成本部需參與其中；竣工圖的管理;結(jié)算的審核；材料的調(diào)差等。
6.后期運(yùn)營階段成本管理后期運(yùn)營階段，會騰出時間出來對項目做一個全方位的后評估。后評估對于后期拿地項目的經(jīng)驗教訓(xùn)至關(guān)重要，成本后評估應(yīng)緊密關(guān)聯(lián)其他專業(yè)的后評估，從全項目維度去評判成本的執(zhí)行情況。
五、結(jié)語。
隨著一輪又一輪的房地產(chǎn)調(diào)控政策的出臺，上海旭輝意識到只有加強(qiáng)企業(yè)自身建設(shè)，才能在政策調(diào)控中、市場競爭中立于不敗之地。同時也意味著公司未來的發(fā)展走向是精細(xì)化管理，標(biāo)準(zhǔn)化管理。企業(yè)想要站穩(wěn)就得把好成本關(guān)，只有控制了成本，才能控制利潤，才能控制市場。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十六
企業(yè)文化建設(shè)會使企業(yè)員工的思想發(fā)展和工作狀態(tài)主動與企業(yè)管理的目的相符合，這并不是通過制度和績效考評實(shí)現(xiàn)的管理結(jié)果，而是由于意識形態(tài)自身發(fā)展造成的管理結(jié)果，但這種管理結(jié)果同樣使企業(yè)管理的管理效能提高;另外，企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展還具有社會價值意義，目前的企業(yè)發(fā)展面臨著各種社會環(huán)境，無論是企業(yè)的合作者、競爭對手還是客戶、地方政府，都會影響到企業(yè)發(fā)展，閉門造車式的發(fā)展理念早已行不通，企業(yè)必須在社會上樹立一個積極的、負(fù)責(zé)任的、健康的企業(yè)形象，才能夠獲得更多社會組織的關(guān)注和信任，才可能在復(fù)雜的環(huán)境中謀求更好的發(fā)展機(jī)會，而企業(yè)文化正是企業(yè)社會形象的代表，企業(yè)文化的建設(shè)關(guān)系到企業(yè)的社會聲譽(yù)，對企業(yè)未來的發(fā)展影響深遠(yuǎn)。
企業(yè)文化對企業(yè)和員工個人發(fā)展具有十分重要的意義，而企業(yè)文化又是企業(yè)管理中極具動態(tài)性的一種意識管理手段，因此，企業(yè)經(jīng)營者和管理者需要不斷對本企業(yè)的企業(yè)文化建立和發(fā)展的過程進(jìn)行反思和總結(jié)，分析企業(yè)文化發(fā)展當(dāng)中的問題并隨著企業(yè)發(fā)展與員工的需要變化而不斷改進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，這樣才能夠使企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的作用能夠完全發(fā)揮出來;探討企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展的目的除了能夠使企業(yè)文化更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展之外，身處企業(yè)中的員工也有必要通過對企業(yè)文化建設(shè)和發(fā)展的理解去領(lǐng)會企業(yè)各項政策實(shí)施的意義、分析個人職業(yè)在某企業(yè)中發(fā)展的可能性，通過理解企業(yè)文化，去思考自身的職業(yè)規(guī)劃、性格與處事態(tài)度是否能夠與企業(yè)環(huán)境相匹配。如果企業(yè)的每個員工都能夠?qū)ζ髽I(yè)文化與自身的職業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系進(jìn)行理性分析，那么員工在工作中的困惑會減少很多，員工對工作的積極性也會有所提高，這不僅對員工個人發(fā)展有益，同時也能促進(jìn)企業(yè)管理效力的提高。
2．我國企業(yè)文化建設(shè)現(xiàn)狀及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
2．1國有大中型企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
國有大中型企業(yè)是我國目前最具有競爭實(shí)力的企業(yè)類型。大多數(shù)國有大中型企業(yè)都把持著國民經(jīng)濟(jì)的命脈，企業(yè)歷史可以追溯到建國初期，企業(yè)文化淵源已久，大多數(shù)企業(yè)的文化都比較固定，企業(yè)文化內(nèi)涵也比較深刻。這些企業(yè)的企業(yè)文化多與長期的國家直接管理制度下的奉獻(xiàn)精神和集體主義精神有關(guān)，因此，在企業(yè)文化的建設(shè)方面常出現(xiàn)與企業(yè)思想政治建設(shè)混淆、缺乏特色的問題。企業(yè)文化建設(shè)的方式也比較刻板，企業(yè)文化不符合企業(yè)規(guī)劃、不能夠發(fā)揮對企業(yè)管理的協(xié)助作用。
2．2中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)歷史較短，大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營者是以現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理理論為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的，很多企業(yè)文化并非來自于企業(yè)歷史沉淀以及對企業(yè)經(jīng)營的深刻總結(jié)，而是單純以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或股東幾個人的想法確定企業(yè)文化，這種對大型企業(yè)文化建設(shè)依樣畫葫蘆的方法并不符合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，也不能發(fā)揮企業(yè)文化的積極作用;還有些企業(yè)文化雖然與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相符合，但是過分強(qiáng)調(diào)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，忽視了員工的需要，非但沒有起到促進(jìn)員工和企業(yè)協(xié)同發(fā)展的作用，反而引起員工的排斥。
2．3外資企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)文化發(fā)展中的問題。
進(jìn)入21世紀(jì)后，外資企業(yè)成為我國各行各業(yè)發(fā)展中的新興力量。大多數(shù)外資企業(yè)文化建設(shè)結(jié)構(gòu)完整、模式清晰，但是相較于本土企業(yè)來講，大多數(shù)外資企業(yè)的文化都存在著“跨文化”的發(fā)展問題。外企進(jìn)入中國市場后，所聘任的員工都是本土員工，外企文化與本土員工個人心理發(fā)展有本質(zhì)差別，這使得企業(yè)文化的生存能力差，自然也不能為企業(yè)和員工發(fā)展提供幫助。
企業(yè)文化建設(shè)來源于企業(yè)的經(jīng)營過程中對企業(yè)精神的分析和整理，而企業(yè)精神則與企業(yè)規(guī)劃密不可分。有什么樣的企業(yè)規(guī)劃目標(biāo)，就有什么樣的企業(yè)經(jīng)營和管理行為，企業(yè)文化也在企業(yè)經(jīng)營和管理行為中誕生，同時，企業(yè)文化又影響著企業(yè)經(jīng)營和管理行為。值得注意的一點(diǎn)是，企業(yè)的經(jīng)營和管理行為是隨著企業(yè)規(guī)劃的發(fā)展而不斷發(fā)展的，但一旦企業(yè)的文化建設(shè)目標(biāo)被提出，就要經(jīng)過很長一段時間的宣傳、磨合才能達(dá)到對企業(yè)經(jīng)營和管理的協(xié)助作用。在不斷發(fā)展的企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)文化堅持不變，非但不能夠協(xié)助企業(yè)管理發(fā)揮其效力，還可能產(chǎn)生企業(yè)管理與企業(yè)文化相沖突的問題。因此，要使企業(yè)文化能夠促進(jìn)企業(yè)管理效力的提升，就必須保證企業(yè)文化的內(nèi)涵和意義與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃相符合、與企業(yè)管理的目的一致。建議各企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的過程中，要從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，不固定企業(yè)文化的實(shí)際含義，不把企業(yè)文化縮減成虛無縹緲的標(biāo)語，而是將企業(yè)文化作為一種發(fā)展中的企業(yè)氣質(zhì)，使其不斷在企業(yè)員工的工作中、企業(yè)規(guī)劃的設(shè)定中變化、創(chuàng)新。將企業(yè)文化融入企業(yè)規(guī)劃當(dāng)中，按照企業(yè)規(guī)劃的時間限定、任務(wù)限定提出不同的企業(yè)文化、在企業(yè)的整體文化當(dāng)中實(shí)現(xiàn)各部門的個性文化建設(shè)，從整體的角度建設(shè)多元的、層次豐富的企業(yè)文化，使企業(yè)文化彰顯自身的活力，真正成為企業(yè)發(fā)展的精神支柱。
3．2以企業(yè)戰(zhàn)略定位為核心建設(shè)企業(yè)文化。
企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生促進(jìn)作用，其作用機(jī)制在于企業(yè)文化的建設(shè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)一致。企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)是企業(yè)階段性發(fā)展的主要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，在企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，能夠使企業(yè)文化的核心穩(wěn)固并始終與企業(yè)的發(fā)展方向趨同，即便在企業(yè)文化在企業(yè)的不同發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的精神含義，其本質(zhì)意義是不變的。要做到這一點(diǎn)，就要確定以企業(yè)戰(zhàn)略定位為核心的企業(yè)文化建設(shè)方法。企業(yè)的戰(zhàn)略定位表示了企業(yè)在行業(yè)發(fā)展過程中使用怎樣的手段，展現(xiàn)出怎樣的發(fā)展特征，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位的不同，企業(yè)文化的定位包括目標(biāo)型企業(yè)文化、競爭型企業(yè)文化、團(tuán)隊型企業(yè)文、傳統(tǒng)型企業(yè)文化、創(chuàng)新型企業(yè)文化等。以華為的企業(yè)文化建設(shè)為例，華為是我國典型的.民營企業(yè)，又是以it產(chǎn)業(yè)為主的企業(yè)，華為所面臨的企業(yè)環(huán)境是充滿競爭的，而且由于it產(chǎn)業(yè)的技術(shù)革新特別迅速，企業(yè)經(jīng)營對效率的要求非常高，因此，華為的企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”來概括，這是典型的競爭型企業(yè)文化，這種企業(yè)文化的建設(shè)角度與華為自身的發(fā)展要求完全一致，而在行業(yè)發(fā)展中始終以強(qiáng)大的競爭力和高效的工作作為企業(yè)發(fā)展的手段，也是華為的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一。由此可見，企業(yè)文化的定位需要具備全面性、穩(wěn)定性、長久性，不能僅僅反映出企業(yè)家的思想愿景，而應(yīng)該從企業(yè)的宏觀角度去分析，制定出可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠在行業(yè)競爭中立于不敗之地。
3．3從員工發(fā)展需要出發(fā)建設(shè)企業(yè)文化。
企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)發(fā)展的根本意義在于通過員工對企業(yè)文化內(nèi)化而使員工認(rèn)同企業(yè)在各個發(fā)展階段的規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)規(guī)劃進(jìn)行個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終達(dá)成企業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的互相協(xié)調(diào)和促進(jìn)。這是理論上科學(xué)的企業(yè)文化建設(shè)的積極作用，在很多外資企業(yè)中，企業(yè)管理者也是因為相信員工能夠主動找到個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的契合點(diǎn)，因此在企業(yè)文化建設(shè)的過程中賦予了員工更多的個性空間。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為這種企業(yè)文化建立方式充分體現(xiàn)出了管理者對員工的尊重，是符合員工需要的。但是，現(xiàn)代心理學(xué)和職業(yè)心理研究對員工的個人需要提出了不同的觀點(diǎn)，即個體在工作中主動性以及個體在工作中感受到的各種職業(yè)成就感和幸福感的來源并不是一致的，員工對自身職業(yè)發(fā)展的愿景和規(guī)劃與員工的生活環(huán)境和所接受的教育有很大關(guān)系。這就意味著，充分給予員工自主性和個性空間的外企企業(yè)文化建設(shè)方式并不符合中國本土員工的發(fā)展需要，中國本土員工需要一個具有凝聚能力的、支柱性的、來源于外界的精神刺激，因此，外企在進(jìn)入中國市場并進(jìn)行發(fā)展的過程中，對企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)采取更多的主動行為，從中國本土員工的心理發(fā)展特征角度去估計員工真正需要怎樣的文化，從員工的工作表現(xiàn)去分析員工的需要究竟是更高的薪酬、更好的發(fā)展空間還是比較自主的工作條件。只有對企業(yè)員工的發(fā)展需要進(jìn)行深刻的了解，企業(yè)文化的建設(shè)才能夠真正起到凝聚員工、協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的作用。
構(gòu)建企業(yè)價格管理體系的探討論文篇十七
隨著工業(yè)化、市場化和信息化的推進(jìn),信息服務(wù)對于中小企業(yè)發(fā)展的重要性越來越明顯。那些地處邊遠(yuǎn)、偏僻的中小企業(yè),由于“信息不對稱”或距離的原因,使得企業(yè)在獲得有效信息和服務(wù)方面存在困難。他們渴望通過現(xiàn)有政策和有關(guān)機(jī)構(gòu)的幫助,通過項目初期的科技查新,獲得新項目和資金的支持,從而使企業(yè)獲得新的發(fā)展機(jī)遇。天津市科技信息研究所從1990年即作為原國家科委首批授權(quán)的11家單位之一開展科技查新工作,多年來,不但為本市科技中小企業(yè)的發(fā)展提供了高質(zhì)量的服務(wù),還利用現(xiàn)代科技、網(wǎng)絡(luò)等諸多科技信息服務(wù)平臺,充分發(fā)揮我所的資源優(yōu)勢和查新人員的技術(shù)能力,擴(kuò)大了周邊地區(qū)及國內(nèi)其他地區(qū)的服務(wù)范圍,為那些地處邊遠(yuǎn)的科技型中小企業(yè)提供了到位的查新檢索服務(wù)。據(jù)我所查新檢索中心統(tǒng)計,目前已為國內(nèi)近三分之二省份的客戶提供過科技查新報告,外地的查新課題數(shù)量已接近我所年查新課題總量的15%。以周邊地區(qū)廊坊、唐山等區(qū)域為例:廊坊的科技型中小企業(yè)在當(dāng)?shù)亻_發(fā)區(qū)和科技孵化中心的支持下,企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速,企業(yè)科技創(chuàng)新如火如荼,新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)涉及輕工、精細(xì)化工、機(jī)械、天然氣工程、汽車設(shè)備、金屬制品等諸多行業(yè)。唐山為我國老工業(yè)城市,隨著近年來技術(shù)改造和創(chuàng)新不斷加大,涌現(xiàn)出一批科技型企業(yè),在機(jī)械制造、智能交通、冶金、化工、醫(yī)學(xué)研究等方面成果頻傳。我所每年承擔(dān)的周邊地區(qū)的科技查新合同如按照年完成總數(shù)量的10%計算將近350項?？萍疾樾鹿ぷ鞯膬?yōu)質(zhì)服務(wù),為周邊科技企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展提供了基礎(chǔ),也為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展做出了相應(yīng)貢獻(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計,加快科技型中小企業(yè)發(fā)展動員大會召開一年多以后,天津科技型中小企業(yè)由2010年的1.25萬家迅速發(fā)展到了1.76萬家,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值5476.6億元。天津科技信息索科技查新檢索中心2009年查新課題為僅為1700項,2012年即達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的2800項,為本地和周邊區(qū)域廣大科技型中小企業(yè)的創(chuàng)新、發(fā)展做了大量卓有成效的基礎(chǔ)性服務(wù)工作,對科技型中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了助推作用。
2目前查新工作中普遍存在的一些問題和對策。
2.1由于查新者之間的專業(yè)素質(zhì)、對查新課題的理解、外語水平、文字表達(dá)方式等差異,同一課題的查新報告往往因人而異;假如在不同查新機(jī)構(gòu)的查新者之間,對課題查新點(diǎn)的理解或?qū)π路f性的判斷缺乏共識,那么,同一課題的查新結(jié)論勢必會大相徑庭!凝聚查新者共識的基礎(chǔ)在于認(rèn)真貫徹執(zhí)行《科技查新規(guī)范》。為了規(guī)范面向社會服務(wù)的查新機(jī)構(gòu)的行為,保證查新的公正性、準(zhǔn)確性和獨(dú)立性,維護(hù)查新有關(guān)各方的合法權(quán)益,所有查新機(jī)構(gòu)和人員都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)《科技查新機(jī)構(gòu)管理辦法》和《科技查新規(guī)范》,理解和吃透查新機(jī)構(gòu)及查新人員從事查新活動時所要遵循的各項原則,查新工作的基本流程,查新報告的基本內(nèi)容、要求以及撰寫格式,查新質(zhì)量控制等規(guī)范性條款。
2.2目前,仍有部分中小企業(yè)對科技查新工作不甚了解,常常是在上報材料的最后時刻才知道需要查新這一環(huán)節(jié),由于時間倉促,而致查新質(zhì)量難以管控并出現(xiàn)問題。例如,在每年的.4月、11月等項目集中申報的時段,大量科技型中小企業(yè)蜂擁而至,排長隊辦理科技查新委托,導(dǎo)致項目扎堆,查新人員應(yīng)接不暇。在這種情況下,如果不認(rèn)真對待,嚴(yán)格把關(guān),就難免會出現(xiàn)質(zhì)量低劣的虛假報告。所謂“虛假報告”并非都是有意造假。由于種種原因凡是檢索不到位,就很可能使本已存在的密切相關(guān)文獻(xiàn)漏檢,從而對查新課題的新穎性造成誤判。因此,查新機(jī)構(gòu)應(yīng)因勢利導(dǎo),提前通過本系統(tǒng)或相關(guān)網(wǎng)站平臺發(fā)布信息,要求項目申報企業(yè)提前準(zhǔn)備,避免項目查新的扎堆、排長隊現(xiàn)象出現(xiàn)。同時,科學(xué)、妥善地安排好科技查新人員的時間和工作量,結(jié)合人員的專業(yè)特長合理分配查新課題,調(diào)動工作積極性,保證查新工作的順利完成。
2.3有的中小科技型企業(yè)為獲取創(chuàng)新基金的支持,在創(chuàng)新項目中未經(jīng)授權(quán)就使用合作開發(fā)或有爭議的專利、技術(shù)、產(chǎn)品等成果,給科技查新工作帶來困難和隱患。如果不能嚴(yán)格把關(guān),這些查新報告的結(jié)論將極易引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)或?qū)＠m紛,導(dǎo)致爭議或訴訟產(chǎn)生。2013年4月,筆者承接了開發(fā)區(qū)的一個車輪制造企業(yè)的查新委托,題目是一種低壓鑄造負(fù)壓水冷系統(tǒng)的研發(fā)與應(yīng)用。經(jīng)檢索發(fā)現(xiàn)本市就有兩家輪轂制造企業(yè)的專利與其相關(guān),其中一家為部分相關(guān),另一家為密切相關(guān)。經(jīng)比對密切相關(guān)文獻(xiàn),根據(jù)項目新穎性的相同排斥原則分析,該項目不但缺乏新穎性,而且涉嫌侵權(quán)。經(jīng)與委托方溝通,了解到該技術(shù)與上述兩家企業(yè)為同一專利技術(shù),但委托方并未取得原專利權(quán)人的授權(quán)。為保證查新結(jié)論的公允和避免可能帶來的爭議和糾紛,要求委托方必須提供相關(guān)證明材料。2個多月后,委托方終于拿來了專利共享證明,使該委托項目的查新得以順利通過。實(shí)踐證明,查新工作不但要為企業(yè)嚴(yán)格把關(guān),還要忠實(shí)履行查新機(jī)構(gòu)自身的社會責(zé)任,避免爭議和糾紛的出現(xiàn),規(guī)避法律風(fēng)險。這也是科技查新工作面臨最具風(fēng)險的實(shí)際問題,期望引起同行業(yè)的關(guān)注。根據(jù)目前科技查新工作中存在的部分問題,建議應(yīng)在提高認(rèn)識、服務(wù)模式、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)內(nèi)容和行業(yè)管理、內(nèi)部分工等方面進(jìn)行創(chuàng)新思考。進(jìn)一步加強(qiáng)科技查新機(jī)構(gòu)的規(guī)范化建設(shè),不斷提升科技查新人員的自身素質(zhì)和技能。善于把握和透徹理解科技查新中的項目創(chuàng)新點(diǎn)和項目新穎性判斷的原則。結(jié)合具體項目設(shè)定合理的文獻(xiàn)檢索范圍,周全的檢索選詞,妥善的檢索式設(shè)計與調(diào)整,最終作出科學(xué)、合理的結(jié)論,提高查新報告的質(zhì)量,努力實(shí)現(xiàn)查新工作質(zhì)的飛躍,以創(chuàng)新思維,與時俱進(jìn)地提高科技查新工作水平。
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