食堂項目管理方案（專業(yè)24篇）

在制定方案時，我們還需要考慮可能出現(xiàn)的變數(shù)和風險，并做好相應的應對準備。制定完美的方案需要從整體把握，考慮到各個方面的因素。以下是一些方案設計中常見的錯誤和教訓，供大家參考和警示。

食堂項目管理方案篇一

軟件開發(fā)是一項比較復雜的系統(tǒng)性工作，由于軟件開發(fā)具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，使得軟件行業(yè)在經(jīng)濟地位中永遠走在相對高端的位置。這來源于較為多樣化的軟件產(chǎn)品，較為復雜的功能流程。在軟件開發(fā)項目的實際管理中，總是會出現(xiàn)許多問題和困難，甚至面臨最終的失敗，我們要從這些管理中分析失敗的原因，總結(jié)有益的經(jīng)驗教訓，這對于今后的軟件開發(fā)項目管理，起著關(guān)鍵的作用。

目前，我國許多軟件企業(yè)，無論是項目型企業(yè)，還是產(chǎn)品型企業(yè)，都還沒有適合企業(yè)特點的軟件管理模式形成。隨著軟件開發(fā)的深入，各種技術(shù)的不斷創(chuàng)新以及軟件產(chǎn)業(yè)的形成，人們越來越意識到軟件過程管理的重要性，管理學的思想逐漸融入軟件開發(fā)過程中，應用到軟件開發(fā)的項目管理日益受到重視。

各軟件企業(yè)都在積極將軟件開發(fā)項目管理引入軟件開發(fā)活動中，從而對軟件開發(fā)實行有效的管理。有些企業(yè)自己制定了一些軟件管理的相關(guān)規(guī)定來規(guī)范軟件的開發(fā)過程，但是還是沒有解決軟件開發(fā)的根本質(zhì)量問題，由于這些問題的出現(xiàn)導致了軟件產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，后期的升級維護有很大障礙，對使用者造成了嚴重的困擾，甚至會損害客戶的個人利益。從概念上講，軟件開發(fā)項目管理是通過對人員、成本、質(zhì)量、進度和風險進行分析和管理，從而使軟件項目能夠按照預定的成本、質(zhì)量和進度順利完成；實際上，軟件開發(fā)項目管理的意義不僅局限于此。進行軟件開發(fā)項目管理不僅有利于將軟件開發(fā)工作人員的個人創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化成企業(yè)軟件的研發(fā)能力，而且在很大程度上提升企業(yè)的軟件創(chuàng)新能力，促進企業(yè)軟件產(chǎn)品能夠穩(wěn)定發(fā)展，并逐漸走向成熟。

軟件開發(fā)是一項復雜的系統(tǒng)工程，牽涉到各方面的因素，實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)各種各樣的問題，人員分配不合理、成本過高導致項目無法繼續(xù)、質(zhì)量太差、嚴重問題過多以及種種無法預料的風險，最終都會導致項目的失敗。同時，隨著軟件開發(fā)隊伍及開發(fā)規(guī)模的逐漸增大，軟件開發(fā)不再是只需要幾個人員就可以很容易解決的事情，這就需要對需求人員、開發(fā)人員、測試人員和運維人員制定制度來規(guī)范每個人的工作，同時進行規(guī)范化管理。需求人員需要利用自己的業(yè)務知識、軟件項目系統(tǒng)功能解決方案，對客戶提出的需求進行專業(yè)化的分析，給出合理的建議，充分避免返工和不必要的風險；開發(fā)人員需要進行專業(yè)分工，降低軟件研發(fā)成本；測試人員利用各種自動化測試工具，在最短的時間內(nèi)做出準確的問題分析，協(xié)助開發(fā)人員定位問題，確保軟件產(chǎn)品保質(zhì)保量的順利上線；運維人員運用良好的溝通能力和謙和的態(tài)度做好售后服務，切實解決軟件產(chǎn)品上線后用戶的各種問題和困惑，保證良好的用戶體驗。

軟件行業(yè)沒有建筑工程等領域規(guī)范，是一個很特殊的領域，軟件的發(fā)展具有很開闊的空間，而且目前軟件開發(fā)項目管理理論和標準還在發(fā)展中，所以在項目管理中經(jīng)驗具有很重要的作用。

為實現(xiàn)軟件開發(fā)項目管理的目標，使軟件開發(fā)獲得成功，需要對軟件開發(fā)項目的范圍、需要的資源、實施的成本，工程的進度、實現(xiàn)的任務以及可能存在的風險等做到心中有數(shù)。保證軟件開發(fā)項目管理的所有信息貫穿于整個項目管理過程中，軟件開發(fā)項目管理全過程包括項目初始、項目計劃、項目執(zhí)行控制、項目結(jié)束四個階段，其中每個階段之間是緊密相連的，這些階段分別又包含多個不同的過程，而且反復循環(huán)、并行工作的情況也比較頻繁。軟件開發(fā)項目管理過程中各階段之間的信息反饋和溝通要及時進行，在遵循項目組管理和團隊間管理的同時，進行定期和不定期的溝通、協(xié)調(diào)和交流。

1、項目初始階段的管理：軟件開發(fā)項目管理的首要階段需要確定項目的目標范圍，包括開發(fā)商和客戶雙方的協(xié)議合同、軟件產(chǎn)品主要需要實現(xiàn)的功能和這些功能所量化的范圍、項目開發(fā)的周期等方面。同時，軟件所配備的硬件運行環(huán)境、性能、穩(wěn)定性、限制條件都必須同客戶明確表明，以滿足客戶的要求。項目組要系統(tǒng)地闡述項目的范圍，確定所要實現(xiàn)的軟件系統(tǒng)的資料、功能、性能、目標及預期達到的效果，提出問題及充分描述問題，并進行成本的粗略估計，通過技術(shù)評估、經(jīng)濟分析，論證項目在資源、時間、效果、資金、實施方法和技術(shù)等方面的可行性。

2、項目計劃階段的管理：項目行動指南的基準是建立項目計劃，其中包括對軟件開發(fā)項目的初步估算、進度規(guī)劃、人員的選擇、設備配置、產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)劃、風險分析等，是指導項目全面發(fā)展的路標。對軟件項目的預算進行規(guī)劃建立時，首先要為將來的評估提供參考，同時也提供一個控制項目成本的尺度，這是項目進度安排的依據(jù)，最終形成的項目計劃書將作為跟蹤控制的依據(jù)。軟件開發(fā)項目計劃是一個以指導項目執(zhí)行和控制為原則的可操作的文件，用來協(xié)調(diào)所有其他計劃。它體現(xiàn)了客戶的需求，是軟件項目跟蹤與監(jiān)控的依據(jù)，是開展項目活動的基礎。編制一個好的項目計劃需要不斷修改、評審、優(yōu)化、再評審、最后細化等，需要不斷地對其進行完善，最終確立完整的項目計劃。新編制出來的計劃進度，如果達不到要求，就要對項目進行優(yōu)化計劃、資源調(diào)整、解決資源沖突，同時，要適當?shù)恼{(diào)整被優(yōu)化項目的工期、降低成本預算，最終降低項目的成本。無論是成本計劃、進度計劃、風險計劃還是質(zhì)量計劃等，所有計劃的管理和制訂都不是獨立存在的，所有計劃要從全局角度出發(fā)，以整體思想為指導，消除管理的局部性，確保各項工作有機的協(xié)調(diào)、相互的配合進行，平衡各個目標的沖突。

3、項目執(zhí)行控制階段管理：一旦建立了項目的基準計劃就必須嚴格按照計劃執(zhí)行，包括按計劃執(zhí)行項目和控制項目，以使項目在預算內(nèi)按客戶要求和進度進行。在這個階段，項目管理過程包括測量實際進程，在與計劃進程相比較后，若出現(xiàn)計劃有不足，就需要整合人力和其他方面資源，監(jiān)控項目性能，最終保證項目計劃的實現(xiàn)。為了測量實際進程，需要掌握實際上已經(jīng)完工或未開始的工作，對所有的資源消耗等都要有詳細的了解，這些都很重要。如果實際進程與計劃進程相比后，出現(xiàn)實際進程明顯落后于計劃進程、達不到要求、超出預算等方面的問題，就必須立即采取糾正措施，或者更正計劃的不合理之處。以使項目恢復到正常軌道。

4、項目是一個集成過程，在實施過程中必須從大局出發(fā)，有一個宏觀的項目掌控，當局部發(fā)生沖突時，項目管理者必須做出最后決定。一個系統(tǒng)是一個整體，系統(tǒng)元素彼此聯(lián)系、相互影響，項目集成管理的目標在于對項目中的不同組成元素進行高效、正確的協(xié)調(diào)。在項目執(zhí)行控制過程中，項目管理者需要制定一個可行的管理流程，對項目的范圍、成本、進度、質(zhì)量、風險等問題進行規(guī)范，以此來保證項目的順利實施。

1、缺乏項目管理的系統(tǒng)培訓：在軟件行業(yè)中，過去幾乎沒有比較專業(yè)的人員擔任項目經(jīng)理，一般都是在技術(shù)上能夠獨當一面的員工被任命為項目經(jīng)理，這些人往往在對項目管理方面不夠?qū)I(yè)，對管理知識比較匱乏。

2、項目計劃意識不足：項目負責人對項目的整體計劃和各個階段的計劃認識不足，因此制定總體計劃時，許多事情都欠缺考慮，制定計劃比較隨意；在階段計劃進行的過程中，因為各種理由導致計劃拖延，造成計劃與控制管理無法銜接，最終導致進度無法有效的進行。

3、項目關(guān)系人問題：在軟件識別階段，由于項目需求人員對整體計劃的制定、人員的確定及相關(guān)關(guān)系，對客戶的工作職能缺乏了解，最終導致企業(yè)無法得到最終經(jīng)權(quán)威客戶代表確認的需求或完整需求；還有因為客戶各個部門的負責人想法不同，對自己的觀點不斷進行改變，使得項目計劃得不到統(tǒng)一，又要求項目要盡早完工，最終造成項目進度不斷拖延，范圍的不斷蔓延，成本也越來越高。

4、溝通意識問題：在項目中一些重要信息沒有進行有效及充分的溝通，在制定計劃、情況通報、意見反饋、成果或技術(shù)問題等方面與負責人的溝通不足，造成每個人各忙各事，重復工作太多，產(chǎn)生很多不必要的損失。

5、項目組內(nèi)分工協(xié)作問題：由于有時項目團隊內(nèi)部同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工不夠清晰，從而產(chǎn)生責任互相推卸、工作互相推諉的現(xiàn)象，有時同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員不愿意與他人協(xié)作，只顧完成自己那部分任務。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進展。

1、項目經(jīng)理接受系統(tǒng)的項目管理知識培訓是非常必要的，有了專業(yè)領域的知識與實踐，再加上項目管理知識與實踐和一般管理的知識和經(jīng)驗的有機結(jié)合，必能大大提高項目經(jīng)理的項目管理水平。

2、計劃的制定需要在一定條件的限制和假設之下采用漸近明細的方式進行不斷完善。提高項目經(jīng)理的計劃意識，采用項目計劃制定的相關(guān)知識、技術(shù)、工具，加強對開發(fā)計劃、階段計劃有效性的制定，同時進行事前事后的評估。

3、項目關(guān)系人管理應從項目啟動時開始，項目經(jīng)理及項目需求人員要分析項目關(guān)系人的構(gòu)成情況，并通過溝通協(xié)調(diào)，研究最佳方案。

4、增強溝通意識，需求人員與客戶之間進行充分溝通，便于了解實際的需求情況，能夠盡快反饋所完成的功能效果圖，讓客戶明確系統(tǒng)的實現(xiàn)情況；開發(fā)人員內(nèi)部充分溝通，讓新技術(shù)得以普遍的使用，讓每個人遇到的問題能夠及時的解決；測試人員和開發(fā)人員之間進行充分的溝通，利于將風險和隱患扼殺于項目的初始階段；運維人員與用戶之間進行充分溝通，方便盡快解決問題，了解系統(tǒng)需要優(yōu)化的方向，從而提高系統(tǒng)的易用性。

5、項目經(jīng)理應當對項目成員的責任進行合理的分配并清楚地說明，同時要強調(diào)不同分工、不同環(huán)節(jié)的成員應當相互協(xié)作，共同完善。

結(jié)束語：對于軟件企業(yè)而言，對軟件實施有效的軟件開發(fā)項目管理，是一件很復雜的管理事務，合理有效的對軟件開發(fā)進行管理，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。對于軟件行業(yè)來說，軟件開發(fā)項目管理是企業(yè)重要的核心環(huán)節(jié)，需要所有管理者的共同協(xié)作。

參考文獻：

[1]馬麗.保險軟件項目管理的常見問題及解決方案[j].金融電子化，20xx，12：82.

[3]鄭海澎.淺談軟件項目管理中的常見問題[j].黑龍江科技信息，20xx，13：12.

食堂項目管理方案篇二

以科學發(fā)展觀為指導，圍繞“拼爭全國五十強縣市、建設現(xiàn)代化綜合新城”的總體目標，以全面深化改革為動力，以踐行群眾路線為保障，認真建立健全工作機制，完善制度建設，進一步提高項目建設管理服務、提高土地投入產(chǎn)出效益和利用率。通過開展調(diào)研，全面了解和掌握我縣工業(yè)發(fā)展和項目建設、管理現(xiàn)狀，分析我縣項目管理存在的問題及原因，針對項目準入、項目評審、創(chuàng)新用地、行政審批、企業(yè)服務等多方面提出建議，進一步完善我縣項目落戶標準化體系和企業(yè)引進后的服務體系建設，完善項目推進運行機制。

成立工作領導小組

成員： 各科室相關(guān)機關(guān)干部

調(diào)研階段（20xx年4月1日至20xx年6月30日）

由縣xx牽頭，縣工信委、縣xx、縣商務局、縣國土局、縣城建局、縣行政服務中心、小藍經(jīng)開區(qū)管委會一同開展調(diào)研。調(diào)研方式上采取座談會、網(wǎng)絡搜集資料、實地考察等多種形式。

形成初稿階段（20xx年7月1號至20xx年8月31號）

由工信委匯總各單位材料，形成初稿，并聽取專家意見進行修改，同時聽取各參與調(diào)研單位意見進行修改。

征求意見階段（20xx年9月1號至9月30號）

將定稿發(fā)至各單位部門，進行意見征集及內(nèi)容修改。

報審階段（20xx年10月8號至20xx年10月31號）

將調(diào)研報告提請大會研究討論。

（一）高度重視。要深入貫徹落實科學發(fā)展觀，以推動全縣經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展為著力點，認真調(diào)研我縣工業(yè)發(fā)展和項目建設、管理現(xiàn)狀，有針對性地提出建議。

（二）密切配合。這次調(diào)研涉及多個單位、部門，各單位各部門要加強協(xié)調(diào)配合，密切協(xié)作，匯聚各方智慧，共同完成調(diào)研任務。切實提高調(diào)研工作的針對性、有效性。

（三）實事求是。各部門各單位要認真調(diào)查研究，形成的文字材料和數(shù)據(jù)力求翔實準確，做到有情況、有分析、有具體對策和建議。

（四）認真對待。針對調(diào)研取得資料，認真分析研究，從服務企業(yè)角度出發(fā)，撰寫好調(diào)研報告。

食堂項目管理方案篇三

項目的管理組織在建設工程中起著決定性的作用。按照傳統(tǒng)的工程建設的管理組織方式，項目管理班子將是一個龐大而又復雜的組織機構(gòu)。在設計本項目管理組織時，我們以市場經(jīng)濟的思維方法構(gòu)思項目管理組織的模式，形成按管理社會化、經(jīng)營市場化建立工程項目管理組織的總體構(gòu)想。這一構(gòu)想就是要充分利用改革的成果，運用市場經(jīng)濟的運作機制，實行工程建設的社會化管理。

作為建設管理的主體，我們當仁不讓地將對項目總體實施加以強有力的統(tǒng)一領導與管理，決不允許各行其是。對于工程的實施，則在制定統(tǒng)一的規(guī)則和要求后，通過招標擇優(yōu)選擇實施單位，充分借用和發(fā)揮社會專業(yè)力量，將部分專業(yè)管理工作委托社會化的專業(yè)部門或機構(gòu)進行管理。這樣，形成了代建方與社會專業(yè)機構(gòu)是以經(jīng)濟關(guān)系建立起來的具有特色的大型項目的工程管理組織結(jié)構(gòu)模式，實現(xiàn)了工程項目的社會化管理。在工程的具體事務管理中，代建方按市場化經(jīng)營的方法進行運作，充分利用市場機制為項目建設管理提供服務，使項目建設得到有力的社會支撐。

社會化管理可以使代建方的工程事務管理工作量大大減少，代建方班子的人員規(guī)?？梢越档椭磷畹忘c，項目管理工作的效率和效果提高，降低建設成本。代建方由此可以集中精力管理重大問題，在整個建設過程中定思路、定標準、定制度，一手抓優(yōu)化設計，一手抓工程招標和合同管理，這樣在總體上就把握住了項目建設的方向。各社會專業(yè)機構(gòu)在統(tǒng)一的規(guī)范和規(guī)則下，各司其職，負責相應專業(yè)工程的具體實施工作。實行社會化管理，還可得到社會上最優(yōu)秀的各方面的專業(yè)人才為項目建設服務。

本項目工程的招標是一項確保項目順利實施的重要工作。通過對我市大量工程招標經(jīng)驗的總結(jié)和思考，我們認識到只有從管理制度上、管理方法上采取措施，才能鏟除腐敗的溫床，徹底消除工程招標中的負面影響因素，真正地實行公開、公平、公正的工程招標。由此，我們形成并確定工程招標的總體構(gòu)思，其核心思想和總則是：在工程招標中要“剝奪每一個人的特權(quán)”，工程招標中的權(quán)力必須受到監(jiān)督。在這樣的指導思想下，我們將根據(jù)本項目的實際，進一步對工程招標采購的方式和方法進行了探索，研究如何從制度上、技術(shù)上清除各類消極因素存在的可能性，采用一系列有關(guān)工程招標的組織方法、管理辦法和規(guī)章制度，具體包括：無標底工程招標的方法；科學公正的評標辦法；承包商資質(zhì)信用的預審控制方法；招標的組織機制；工程招標文件的編制方法；工程招標中的技術(shù)處理方法；以及實施閉口總價合同的措施等。

無標底工程招標的核心是在工程招標時不編制招標的標底。它不是以“標底”作為工程招標的衡量準繩和評標尺度，而是通過一套嚴密、科學的招標操作程序和評標辦法來決定工程合同的授予者。實施無標底工程招標，按市場規(guī)律組織公開、公平、公正的競爭，可以排除任何人為因素的干擾，保證評標結(jié)果的客觀性和公正性。

實施無標底工程招標，實質(zhì)上對招標工作提出了更高的要求和挑戰(zhàn)，在市場發(fā)育不完善的條件下，其存在著很大的風險，必須要有真正堅持“剝奪每一個人的特權(quán)”的精神和勇氣，要敢于戰(zhàn)勝自我。其次，實行無標底工程招標，需要很高的條件，它要求招標者必須具有十分豐富的工程經(jīng)驗、扎實的專業(yè)知識、相當高的技術(shù)水平和對工程所具有的深刻的判斷能力。即在無標底招標條件下，招標者應具備的評標方法和指標參數(shù)的合理確定、招標文件的嚴密編制、工程招標的有序組織、以及對投標單位資質(zhì)管理和選定等的綜合能力。

隨著我國的經(jīng)濟由計劃機制向市場機制的轉(zhuǎn)軌，建設項目的管理也勢必因國家經(jīng)濟體制改革的不斷深入而發(fā)生變化。市場經(jīng)濟就是法制經(jīng)濟、信用經(jīng)濟，我們認識到，本項目建設必須實行嚴格的合同管理制，必須以合同為主線、以合同為核心實施工程項目管理。

1、從組織上采取措施，實施規(guī)范化、制度化、標準化的合同管理，制定一整套合同管理的有關(guān)工作制度和規(guī)定，對合同管理的組織、合同管理的程序以及合同的起草、談判、審查、簽訂、履行、檢查、清理等每一個工作環(huán)節(jié)均作出明確規(guī)定。

2、樹立建設管理中的一切行為均以合同作為惟一依據(jù)的意識，合同運用于項目管理的各個方面，以合同、經(jīng)濟手段管理和實施項目。

3、選擇確定符合建設特點的工程承發(fā)包模式和合同結(jié)構(gòu)，通過合理的合同結(jié)構(gòu)實現(xiàn)和保證項目管理組織的目標結(jié)構(gòu)和運作。

4、根據(jù)工程的具體情況和現(xiàn)實的社會經(jīng)濟環(huán)境條件，我們將在本項目的大部分工程上實行閉口總價合同，鎖定建設成本。強化合同準備工作，從技術(shù)上和經(jīng)濟上采取措施，創(chuàng)造和建立實施閉口總價合同的前提條件：堅持以施工圖進行工程招標，最大限度地避免和減少工程實施過程中的不確定因素和隨意性；強化工程招標中的合同意識，努力完備和詳細一切技術(shù)資料和現(xiàn)場環(huán)境條件，使承包單位能夠以最小的風險在完全公平的環(huán)境中進行投標競爭；嚴密制定合同文件，合理確定工程合同的界面與工程范圍，事前分析可能存在的不確定事件和風險，有針對性地采取保護措施；工程合同價以中標價格為基礎，引導承包單位注重技術(shù)方案的競爭，集中力量用于工程的實施，從而保證工程的質(zhì)量和進度。

通過總結(jié)以往項目實施的經(jīng)驗，我們將在本項目的工程管理和控制的具體方法方面采用一些較有特點、較為成功的做法：

1、通過限額設計、優(yōu)化設計、科學技術(shù)、工程招標控制項目投資。在本項目的投資控制工作中，從工程的設計、工程技術(shù)、工程招標等方面入手，控制工程的投資，節(jié)約建設成本。堅持以優(yōu)化設計為重點進行項目的投資控制，以極大的精力投入于工程的優(yōu)化設計工作，進行設計方案的比較和改進?？刂祈椖客顿Y的另一思路是以現(xiàn)代科學技術(shù)為先導，依靠科技來實現(xiàn)投資控制的目標。在工程的設計、施工方案、設備選型等各項工作中，新技術(shù)、新工藝、新材料的應用既可以解決工程難題，又為節(jié)約投資提供了有力的支持。

通過嚴格、嚴密的工程招標是控制投資的又一思路。通過重點強化工程招標工作，建立公平、公正、公開競爭的良好環(huán)境，以最合理的合同價獲得最好的技術(shù)方案和最強的工程保障能力。此外，通過實行工程閉口總價合同，充分依靠和發(fā)揮財務顧問、造價監(jiān)理的專業(yè)作用等一系列控制措施和方法，使項目的實際投資被控制在計劃的目標投資值以內(nèi)。

2、獨立平行的工程質(zhì)量監(jiān)理。工程質(zhì)量不僅關(guān)系到建設資金的有效使用，而且關(guān)系到社會公眾利益、生命和財產(chǎn)的安全。我們將以制度建設作為抓好工程質(zhì)量的根本保證，建立層層負責的質(zhì)量責任制，形成全過程、全方位的質(zhì)量保證體系；以工程招標、工程監(jiān)理、合同管理作為工程質(zhì)量管理的基礎性工作。尤其是對于工程監(jiān)理工作，在具體的做法上采取特殊的措施，即在所有的工程監(jiān)理合同中規(guī)定：工程監(jiān)理單位必須同時與施工單位各自獨立平行地進行全部工程的質(zhì)量檢測，包括必須使用獨立平行的檢測儀器和工具；獨立平行地實施質(zhì)量檢測；獲取獨立平行的檢測數(shù)據(jù)和資料；提交獨立平行的檢測報告等。這樣在每一個工程上，都能同時得到分別來自監(jiān)理單位和施工單位的各自獨立的兩套質(zhì)量檢測與評估報告，可以切實掌握工程質(zhì)量的真實情況，確保得到一流的施工質(zhì)量。

3、依靠科技縮短建設工期。對于建設工期，首先是以嚴謹?shù)目茖W態(tài)度，分析論證進度目標實現(xiàn)的可能性以及存在的主要影響因素。針對關(guān)鍵問題，事先研究制定解決的方案，超前采取措施進行研究。在工程的建設過程中，集中力量做好項目前期的各項準備工作，為后期項目實施階段工程的順利展開積極創(chuàng)造條件。在進度控制工作中，以進度大節(jié)點作為控制的關(guān)鍵，保證落實大節(jié)點目標；建立工程協(xié)調(diào)制度，定期或不定期地協(xié)調(diào)各參建單位之間的進度關(guān)系；實施工程進度的動態(tài)控制，及時調(diào)整進度計劃。科學的進度規(guī)劃和有效的進度控制，將確保本項目動用目標的順利實現(xiàn)。

4、文檔資料的制度化、規(guī)范化管理。為加強項目檔案管理，建立健全項目檔案，本項目將制定有關(guān)工程文檔資料、工程竣工資料等的管理制度和規(guī)定，實行文檔資料的制度化、規(guī)范化管理。其中，我們將采取一個以往行之有效的管理方法，就是賦予檔案資料室在檔案管理中的一項特殊權(quán)力：工程合同尾留款的支付簽發(fā)權(quán)。我們將在每一份工程合同中約定，預留合同價款5%的工程尾款，其中2%作為工程保證金，另3%則作為工程竣工資料、項目檔案的保證金。合同規(guī)定，工程參建單位必須嚴格按照要求收集、整理、歸檔工程各環(huán)節(jié)的文件資料；工程竣工資料、項目檔案經(jīng)項目檔案資料室認可接收，簽發(fā)歸檔交接單之后，才能獲得最終尾款的支付。通過經(jīng)濟制約手段，有效、及時、規(guī)范本項目的項目檔案。

食堂項目管理方案篇四

職工食堂是職工在就學過程中的生活保障，在飲食安全衛(wèi)生的前提下，以低利潤水平，高質(zhì)量的服務在校方的領導和監(jiān)督下，服務好職工生活，服務好學校教學工作。

(二)總體經(jīng)營目標。

—切實保障所有住讀職工的生活，按日平均2500人就餐水平配置經(jīng)營規(guī)模，并能滿足極端就餐量3500人的需求。

—滿足高，中，低三個不同等次家庭收入的職工就餐需求，基本配餐標準:3.85—4.40元，平均日就餐標準4.36元。為保證最低需求，配有2—3元的生活標準，以滿足所有職工的生活之需求。

—保證完成校方對食堂投資年收回20萬元資金的目標，為了最大限度適應校方對食堂經(jīng)營的管理，我方愿上交校方食堂管理費1.8萬元，合計為21.80萬元。

—年餐費收入283.40萬元，經(jīng)營毛利水平16.3%；經(jīng)營費用20.42萬元；經(jīng)營費用率7.21%；經(jīng)營者年利潤3.92萬元；利潤率為1.38%（具體指標詳見附表）。

（一）校方自始至終參與食堂管理，指導是食堂經(jīng)營管理工作，要求校方成立專門的班子參與經(jīng)營之中監(jiān)督，指導，服務我方的經(jīng)營管理工作，以保證我們的經(jīng)營行為合法有效。

（二）學校的管理監(jiān)督職責:。

1,監(jiān)督審批，經(jīng)營者的服務品種與價格；

2,檢查監(jiān)督食堂的衛(wèi)生安全工作，對違規(guī)行為予以處罰；

3,抽查評價服務品種的質(zhì)量，對違規(guī)行為予以處罰；

4,管理售飯卡系統(tǒng)，向經(jīng)營者結(jié)付餐費。

5,協(xié)調(diào)職工就餐秩序。

（三）經(jīng)營者實行電腦化成本管理，并按日向校方提供全部材料成本的明細消耗和日累計情況，以提供明細監(jiān)督依據(jù)。

（四）建立利益調(diào)控機制，保證校方，經(jīng)營者的合作關(guān)系長期有效。

本方案是按就餐職工日平均2500人結(jié)合鄖縣市場價格水平測定的，且成本費用均是按低標水平估算的，購銷價格允許浮動5%左右，為此，建議:按就讀職工的多少控制收回投資之比例，即就餐職工每超過200或下降100人，按比例調(diào)整收回投資（收回投資和管理費）之比例。

（一）經(jīng)營指標。

1,餐費營業(yè)收入283.40萬元，其中富裕家庭類比重30%，750人，日平均餐費標準5元/人，年97.50萬元；中等收入家庭類比重30%，750人，日平均餐費標準4.40元/人，年85.80萬元；一般收入類比重40%，1000人，日平均餐費標準3.85/人，年100.10萬元。

就餐實際天數(shù)每月按26天，每年按10個月。

2,材料成本182.61萬元，材料成材成本64.53%。共分糧，油，豆制品，肉蛋，蔬菜，調(diào)料六大類21個品種，其日，月年消耗定額見《成本消耗明細表》。

3,燃料27.36萬元。燃料費率9.65%，其中日耗煤800公斤，每公斤0.45元，月耗10800元；水電月耗7600元；柴油日耗70.8升，月耗2124升，每升4.22元，月為8963元，月耗為27363元，三種燃料年耗為27.36萬元。

4,工資27.29萬元，費率為9.63%，月薪經(jīng)理1100元，副經(jīng)理1000元，樓層食堂主管800元，管理人員450—600元；食堂主廚400—500元，勤雜工350元，加停工期間管理人員工資8400元，每年工資27.29元，詳見《工資及定員明細表》。

5,校方收回投資（包括管理費）21.80萬元，費率為7.69%，其中:收回投資20萬元，食堂管理費1.8萬元。

6,企業(yè)管理費用20.42萬元，費率為7.21%，詳見《企業(yè)管理費明細表》。

7,經(jīng)營者利潤3.92萬元，營業(yè)收入-材料成本-燃料-工資-校方收回投資-企業(yè)管理費=283.40-182.61-27.36-27.29-21.80-20.42=3.92萬元。

（二）投資指標。

為了提高花色品種和解決飯菜保溫問題，以及必要的流動資金需投入資金40萬元，其中:設備投資8萬元，流動資金32萬元。

（一)強化食品安全措施，確保職工在校飲食安全。一是要建立安全責任制，食堂與與校方簽定安全責任狀，按食品衛(wèi)生法，產(chǎn)品質(zhì)量法和校方的要求條款組織生產(chǎn)經(jīng)營，提供安全食品，確保飲食安全。二是建立企業(yè)內(nèi)部的安全監(jiān)督管理體系，配備專一的食品衛(wèi)生質(zhì)量監(jiān)督員，所有員工要與公司簽定衛(wèi)生安全責任狀，把衛(wèi)生安全責任落實到每個人，所有進入食堂員工都要經(jīng)過衛(wèi)生監(jiān)督部門體檢并核發(fā)健康證明，所有管理人員(包括企業(yè)內(nèi)外部）到食堂檢查工作，均要通過本食堂食品衛(wèi)生監(jiān)督員同意并發(fā)專門防護衣服和證卡，方能進入。三是建立食品安全預警制度，所有制度張貼上墻，出現(xiàn)問題應即時向校方報告和有關(guān)部門報告，及時做出急救措施，力爭把損失降到最低程度。

（二）增加花色品種，完善保溫措施，改善職工就餐質(zhì)量。一是添置必要的設備，從提高花色上減少就餐人數(shù)的流失，如增加油餅，餡餅，千層餅，熱干面，清湯，胡辣湯等品種或產(chǎn)量，滿足職工之需求，增加經(jīng)營者的.收入；二是選用符合衛(wèi)生標準的夾層保溫設備作為盛售飯器具，保證職工吃上熱氣騰騰的飯菜，三是設立飯菜質(zhì)量投訴意見箱和聘請由職工出任的流動食品質(zhì)量與價格監(jiān)督員。定期對飯菜的質(zhì)量如溫度，品種數(shù)量等進行抽查，并向校方反饋。

（三）管理機構(gòu)與責任制。根據(jù)一中食堂的建設特點和經(jīng)營指導思想，確定“統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一核算，內(nèi)部分組責制考核”為經(jīng)營者的食堂運行機制。

1,經(jīng)營者以公司名義與一中校方簽定合同并成立:鄖縣一中食堂管理部，履行具體經(jīng)營管理職責，以鄖縣一中食堂名義對內(nèi)對外開展工作。生產(chǎn)部門為三個生產(chǎn)車間，一個品種開發(fā)車間作為生產(chǎn)加工主體，各車間按計劃生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，以銷售量作為目標考核的依據(jù)；成立財務，倉庫，采購，質(zhì)檢等部門以統(tǒng)一管理和收發(fā)財物，把整個生產(chǎn)經(jīng)營控制在食堂管理部統(tǒng)一經(jīng)營管理之中。管理機構(gòu)如圖。

2,工資水平與鄖縣實際水平相適應，實行差別工資管理，食堂管理部經(jīng)理月薪1100元，副經(jīng)理1000元，食堂生產(chǎn)車間主管800元，其它均控制在350—600之間，以降低成本保證食堂正常運行，工資定員表如下:。

（四），成本費用管理。職工食堂的特殊性決定了經(jīng)營者的低利回報，管理者必須強化成本管理，向管理要效益。一是成立采購組，對蔬菜市場變化隨時做出反映，在保鮮時間許可范圍內(nèi)最大限度地選擇進貨渠道，降低材料成本價格；二是建立健全內(nèi)部信息和控制制度，對所有材料成本進行量化管理，按日反映出材料成本的購進，銷售，加工，庫存情況，以及時做出補貨措施，杜絕人情貨，人情價，凡進貨物均要復稱，核價，做到日計量，月盤存，對數(shù)量長短及時處理；三是量化管理費用，嚴格按照計劃核銷管理費用，在計劃范圍內(nèi)，對部分費用實行包干，對部分項目實行目標合同管理，確保每項費用控制在計劃范圍內(nèi)，以確保食堂正常運行。

在開展經(jīng)營的1個月內(nèi)建立合同目標管理，食品衛(wèi)生安全，安全操作規(guī)程，各環(huán)節(jié)崗位責任制，精神文明建設，內(nèi)部員工獎懲等六項管理制度，使經(jīng)營管理行為有章可循。每套制度裝訂成冊，均報校方一份，以爭取監(jiān)督管理。

食堂項目管理方案篇五

本管理辦法中以下詞語除上下文另有所指外，具有以下含義：

一、總裁會議：根據(jù)《zz地產(chǎn)集團股份有限公司總裁工作細則》規(guī)定召開的會議，分為定期召開和不定期召開的總裁工作會議。

二、總可租售建筑面積：根據(jù)政府規(guī)劃審批結(jié)果得出的可用于銷售或出租的建筑面積，其中所有車位面積不計入總可租售建筑面積。

三、擬銷售建筑面積：在總可租售建筑面積范圍內(nèi)計劃用于銷售的建筑面積，以最新通過公司產(chǎn)品與經(jīng)營方案評審會的產(chǎn)品與經(jīng)營方案為準。

四、已銷售建筑面積：指已簽訂銷售合同的建筑面積，其中已經(jīng)銷售的車位面積不計入已銷售建筑面積。

五、持有物業(yè)建筑面積：總可租售建筑面積減去擬銷售建筑面積。

六、銷售型項目：擬銷售建筑面積占總可租售建筑面積的比例超過95%或持有物業(yè)建筑面積小于1萬平方米的項目。

七、不并表的項目：指未納入公司合并報表范圍內(nèi)的項目。

八、有限合伙企業(yè)：跟投員工通過投資有限合伙企業(yè)的方式投資項目公司，一個有限合伙企業(yè)投資一個項目，跟投員工投資人作為有限合伙人參與投資，以其認繳的出資額為限對合伙企業(yè)債務承擔責任。普通合伙人由公司全資持有的投資管理公司，或公司指定的人士或機構(gòu)擔任，對合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任。

九、項目公司、兩方合資項目公司、多方合資項目公司：負責開發(fā)經(jīng)營跟投房地產(chǎn)項目的公司為項目公司;由公司或其控制公司與有限合伙企業(yè)兩方作為股東的項目公司為兩方合資項目公司;由公司或其控制公司、有限合伙企業(yè)及項目合作方多方作為股東的項目公司為多方合資項目公司。

十、項目投資決策會：公司投資部門召集董事長、總裁、公司主管投資高管、公司投資部門負責人、區(qū)域公司負責人及區(qū)域公司主管投資負責人等人召開的項目投資決策會議，對擬投資項目進行討論和決策。

十一、產(chǎn)品與經(jīng)營方案評審會：公司運營部門召集總裁、公司相關(guān)高管、公司相關(guān)部門負責人、區(qū)域公司高層、區(qū)域公司城市公司項目公司的前期工作小組(定位、設計、營銷、成本)等召開的會議，評審項目的產(chǎn)品與經(jīng)營方案。

第一章 總則

第一條 zz地產(chǎn)集團股份有限公司(以下簡稱“公司”)根據(jù)《公司法》、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)和《zz地產(chǎn)集團股份有限公司章程》制定《zz地產(chǎn)集團股份有限公司員工跟投房地產(chǎn)項目公司管理辦法》(以下簡稱“本辦法”)。

第二條 為了更加充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營團隊的積極性，進一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運營效率，公司參考市場通行做法，制定本辦法。

第三條 本辦法將項目經(jīng)營效益和跟投員工個人收益直接掛鉤，實現(xiàn)收益共享、風險共擔，不設本金保障和收益保證機制。

第二章 管理機構(gòu)

第四條 公司股東大會負責本辦法的批準和變更。

第五條 公司董事會每年審議由公司審計部門出具的年度總結(jié)報告，并在本辦法通過批準的三年后決定是否繼續(xù)實施。

第六條 公司總裁會議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應的實施細則報董事會主席批準后，并組織實施。

第三章 跟投項目

第七條 跟投項目為2015年6月30日后首次開盤銷售的項目，其中：

銷售型項目的跟投員工投資方案由總裁會議根據(jù)本辦法審批。

其它類型項目的跟投員工投資方案需經(jīng)過公司董事會主席審批方能實施。

第八條 對于公司操盤不并表的項目，須通過項目公司相應的審批程序。

第九條 如出現(xiàn)因政策、環(huán)境或其他事項導致在本辦法規(guī)定的跟投項目范圍內(nèi)的個別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司總裁會議審核并報公司董事會主席批準后不實施本辦法。

第四章 跟投員工投資人

第十條 跟投員工投資人分為必須跟投人和自愿跟投人。

第十一條 必須跟投人及跟投范圍

項目制負責人、項目其他關(guān)鍵人員，必須跟投所管理的符合本規(guī)定的所有項目。

必須跟投人及跟投額度由區(qū)域公司負責人或直屬省級城市公司負責人擬定。

第十二條 自愿跟投人及跟投范圍

區(qū)域公司、城市公司及項目層級中與項目經(jīng)營直接相關(guān)的`正式員工，可自愿參與項目跟投。

在按照本辦法第十九條的所有跟投員工投資人合計持有的項目公司股權(quán)比例限額內(nèi)，首先滿足必須跟投人的跟投;滿足必須跟投人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿跟投人進行跟投。

第十三條 總裁會議批準跟投員工投資方案(包括必須跟投人及自愿跟投人、跟投額度等)。

第十四條 公司董事會主席和總裁不參與項目跟投。

第十五條 跟投資金全部由跟投員工投資人自行籌集。

第五章 投資架構(gòu)

第十六條 跟投員工投資人通過有限合伙企業(yè)進行投資，一個有限合伙企業(yè)投資一個跟投項目。

第十七條 在對跟投項目投資決策時須預測為完成跟投項目開發(fā)經(jīng)營，需要項目公司各方股東投入項目公司的資金最大值，即股東資金峰值。股東資金峰值由項目投資決策會批準。

股東資金峰值，由各方股東對負責開發(fā)跟投項目的項目公司投入資金來籌集;各方股東的投入資金包括股權(quán)資金、債權(quán)資金。

第十八條 有限合伙企業(yè)按照跟投員工投資方案的規(guī)定投入資金(包括股權(quán)資金和債權(quán)資金)后，不再承擔追加投資的責任。

有限合伙企業(yè)以其實際投入資金(包括股權(quán)資金和未收回的債權(quán)資金)的金額為限，承擔項目公司經(jīng)營風險和虧損風險。

人持有的項目公司股權(quán)比例原則上不超過1.5%，如需超過的須經(jīng)過總裁會議特別批準。

項目公司的股權(quán)資金、有限合伙企業(yè)占項目公司的股權(quán)比例等事項，在總裁會議制定的實施細則中具體規(guī)定。

有限合伙企業(yè)不能是項目公司的大股東，不參與項目管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目的對外合作、放棄項目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán)。

第二十條 有限合伙企業(yè)按照占項目公司股權(quán)比例×2的比例，在項目公司分取利潤或承擔虧損。本條的比例原則同時適用于本辦法第二十六條退出管理時有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)收購價格的計算確定，以及項目公司清算時有限合伙企業(yè)分配項目公司剩余資產(chǎn)的計算確定。

第二十一條 投資架構(gòu)可以根據(jù)國家相關(guān)法律法規(guī)，由總裁會議適時調(diào)整，但本章原則依然適用。

第六章 出資管理

第二十二條 必須跟投和自愿跟投資金的到位時間為下列孰晚時間點：

在項目召開項目投資決策會后三個月內(nèi);

公司或項目公司支付第一筆土地出讓金(保證金除外)前，或公司支付項目公司第一筆股權(quán)收購款(保證金除外)前。

第二十三條 部分特殊項目(如是在本辦法通過之前已獲取的項目或舊城改造項目等由于土地出讓的特殊安排等不能適應本章)和跟投項目中部分跟投員工投資人(如必須跟投人的人員未落實等不能適應本章)，資金到位時間由總裁會議決定。

第七章 分配管理

第二十四條 項目公司在累積凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風險及項目合作方(如有)同意后，經(jīng)總裁會議批準，項目公司向有限合伙企業(yè)歸還債權(quán)資金。

項目公司累積凈現(xiàn)金流量為正數(shù)并保證項目運營所需資金、充分考慮項目經(jīng)營風險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規(guī)定,經(jīng)項目公司股東會通過，項目公司向有限合伙企業(yè)分配利潤。

第八章 退出管理

第二十五條 項目已銷售建筑面積達到擬銷售建筑面積的90%的時點，或按照《zz地產(chǎn)集團股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時，為有限合伙企業(yè)退出啟動點。

總裁會議有權(quán)決定推遲退出啟動點，但推遲時間最多不超過六個月。

第二十六條 退出啟動點發(fā)生后，由公司選擇獨立評估機構(gòu)，參照獨立評估機構(gòu)對退出啟動點項目公司凈資產(chǎn)的市場公允價值，由總裁會議批準退出啟動點項目公司凈資產(chǎn)價值。

根據(jù)批準的啟動點項目公司凈資產(chǎn)價值，結(jié)合項目公司在退出啟動點前(含)的全部利潤或全部虧損狀況，按照本辦法第二十條中有限合伙企業(yè)以占項目公司股權(quán)比例×2的比例分取全部利潤或承擔全部虧損的原則，來計算確定有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購價格。

第二十七條 對項目公司凈資產(chǎn)評估時，其中未售物業(yè)的評估方法如下：

(一)已經(jīng)開始銷售的住宅未售物業(yè)和車位未售物業(yè)(主要為住宅配套)，根據(jù)評估機構(gòu)按照收益法評估(以退出啟動點前一個季度同類型物業(yè)的銷售平均價格及其后續(xù)銷售計劃為評估基礎)得出的市場公允價格，再乘以80%-90%的折扣率參考確定。

(二)已經(jīng)開始銷售的車位未售物業(yè)(主要為商業(yè)配套)、已經(jīng)開始銷售的商業(yè)未售物業(yè)及未開始銷售的物業(yè)，根據(jù)評估機構(gòu)按照收益法評估得出的市場公允價格，再乘以70%-80%的折扣率參考確定。

第二十八條 有限合伙企業(yè)持有項目公司股權(quán)的收購事項及收購價格最終由總裁會議批準確定。

第九章 離職及調(diào)動

第二十九條 離職人員不得提前退出跟投。

第三十條 調(diào)動人員參與到崗后的新項目跟投，已發(fā)生的跟投按本辦法第八章規(guī)定退出。

第十章 附則

第三十一條 本辦法自公司股東大會審議通過后生效，并由公司董事會負責解釋。

食堂項目管理方案篇六

任何一個活動項目前期溝通很重要，這就是說根據(jù)活動要求，把活動中的每一個信息點和相關(guān)的要求準確無誤地傳遞給相關(guān)供應商。

那么，一個活動項目都需要溝通些什么呢？一般來說，活動項目前期分為禮儀管理溝通、攝影攝像管理溝通、主持人管理溝通、搭建/av管理溝通、vip管理溝通、演藝管理溝通、餐飲管理溝通、安保管理溝通、禮品管理溝通等等。

上述這些細項中需要我們與供應商溝通哪些內(nèi)容呢？如，禮儀管理的溝通，我們前期需要告知供應商篩選符合活動要求的禮儀、提供符合活動調(diào)性的服飾、告知活動流程、細節(jié)內(nèi)容、化妝、站姿等培訓。

再比如主持人管理溝通，需要提前告知主持人活動的相關(guān)細節(jié)，其中包括活動背景、活動人數(shù)、活動嘉賓構(gòu)成、活動環(huán)節(jié)、活動地點、活動時間、服裝要求等。

所謂執(zhí)行文案，就是活動中需要的執(zhí)行手冊，它是一個活動溝通順利進行的有力保證，將活動項目所涉及各個崗位的職責及時間安排都撰寫在執(zhí)行手冊中，有助于后期參加項目的人員能夠快速了解項目，明確分工，并了解自己的崗位要求。

執(zhí)行手冊一般包含活動基本信息、整體活動流程安排、職責分t、av流程控制表、物料清單、攝影攝像管理、禮儀管理等，在根據(jù)活動流程及安排將活動時間、工作內(nèi)容、工作要求填寫到活動列表每個崗位職責中去，如下圖是一個攝影的流程管理安排表，它能夠讓我們清晰地看到攝影的時間安排、工作地點、拍攝內(nèi)容及相關(guān)要求。

我們以往做執(zhí)行手冊過程中出現(xiàn)了一個誤區(qū)，從常規(guī)執(zhí)行手冊目錄上分析就是一個“已確認信息的匯總資料”，實際上對現(xiàn)場并沒有真正起到執(zhí)行管理的作用。因此我們提出了一個方法，也可以算是一套標準。

那么執(zhí)行手冊究竟如何撰寫？我們認為，除了應有的確認信息外，還需要將現(xiàn)場的分工內(nèi)容以文字資料進行詳細描述。這里給出一個活動執(zhí)行五要素方法論：時間、地點、做什么、怎么做、備注。如攝影攝像管理表中的內(nèi)容一樣，禮儀管理、搭建管理、演藝管理、主持人管理等，都可以將現(xiàn)場的執(zhí)行內(nèi)容提前以文字內(nèi)容寫出來，這樣做的好處有幾點：

·保證執(zhí)行效果、降低風險。在活動中各崗位按照活動執(zhí)行手冊中的內(nèi)容進行培訓，可以確保每項工作實施內(nèi)容準確無誤，保障活動的順利進行，降低活動各環(huán)節(jié)出錯率。

·適合新人培訓。新人可以按照活動執(zhí)行手冊中一個崗位職責規(guī)定直接進行操作，可降低對新人進行項目培訓的溝通成本。

·體現(xiàn)專業(yè)度，讓客戶對我們在執(zhí)行層面的經(jīng)驗更加放心。

由于活動現(xiàn)場的管理事務繁雜，如何控制好現(xiàn)場的各項工作，保證活動順利進行，這就要求活動的管理者在事前項目溝通以及執(zhí)行文案的撰寫上準備充分，即要將項目所有的細節(jié)及要求與各類供應商談清，還有要把崗位分清楚以及各崗職責及要求寫細，最后在現(xiàn)場由活動管理者統(tǒng)一管理各方面負責人，協(xié)調(diào)和控制整個現(xiàn)場工作。

一般在活動的現(xiàn)場活動管理人員主要工作是：監(jiān)督和控制各種崗位人員的到場和準備情況。例如舞臺燈光音響視頻是否已經(jīng)安裝和調(diào)試完畢，為領導嘉賓準備的水、胸花等是否齊備，演職人員及主持人是否到齊，媒體記者是否已安排妥當?shù)?；負責各崗位之間的信息溝通及確認。

參與活動的各個方面都需要互相配合，各崗位人員應當及時傳達他們之間的信息和各種配合要求，負責解決各崗位提出的各種要求和出現(xiàn)的各種問題，及時了解各崗位工作進展情況等。

可以看出現(xiàn)場的執(zhí)行管理階段是體現(xiàn)一場活動成功與否的重要階段，所以活動中的管理者在各個事項上需要做到的事無巨細，這樣才能保證活動順利進行，并取得良好的效果。

食堂項目管理方案篇七

本方案是為大型集團設置房地產(chǎn)專業(yè)公司進行房地產(chǎn)開發(fā)，解答有關(guān)運營管理方案的建議，旨在為地產(chǎn)項目的運營提供專業(yè)化、科學化、規(guī)范化的概要性的指導意見。本方案并非基于具體土地、具體團隊、具體市場研判的市場報告，也有別于正式的制度設計。

1、中國房地產(chǎn)開發(fā)管理的發(fā)展趨勢

房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)歷產(chǎn)剛性需求帶來硬性發(fā)展、政策調(diào)整沖擊、出庫存促進房地產(chǎn)、房地產(chǎn)爆發(fā)拿地、再至調(diào)整的過程。各個房地產(chǎn)公司都心理很糾結(jié)地面臨“去、留”、“成長、萎縮”的選擇。

龍頭企業(yè)在融資渠道、拓展布局、人才梯隊建設等方面均有著十分明顯的優(yōu)勢，在調(diào)控中的經(jīng)營策略非常合理，既重視擴張，也注重規(guī)避風險，企業(yè)戰(zhàn)略上積極向高周轉(zhuǎn)策略靠攏。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)避風險。從發(fā)展的業(yè)務范圍來看，為了規(guī)避風險，房企的發(fā)展方向更為多元化，今年以來企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快，轉(zhuǎn)向旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級開發(fā)等等，尤其是旅游地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)開發(fā)，成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點。

房地產(chǎn)企業(yè)在大的氣候征兆下，都在苦練“內(nèi)功”，在拼管理，在拼“資源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在經(jīng)過暴利時代之后，房地產(chǎn)行業(yè)已然走上精細化管理之路，行業(yè)正在經(jīng)歷一次重新洗牌。這就是目前中國房地產(chǎn)行業(yè)“戰(zhàn)國”時代的現(xiàn)狀和趨勢！

2、新趨勢對開發(fā)管理模式及管理團隊的要求。

對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，過去那種依賴高地價、高房價的粗放式贏利模式將難以持續(xù)，目前的各種環(huán)境也決定了新入門的房地產(chǎn)企業(yè)從土地價格的快速上漲中獲取高利潤的的模式已不可取。新房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)新項目開發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質(zhì)的職業(yè)團隊運作。

基于集團的管控及投資目標，更好的實現(xiàn)利潤及企業(yè)價值；建議開始介入的項目運營管理的目標可明確為以下幾點：

第一，構(gòu)建在項目所在地突出的房地產(chǎn)項目運營能力，保證本地產(chǎn)項目運營可控、高效；構(gòu)建成熟的房地產(chǎn)管控模式，設立項目負責制的動力單元，明確“責、權(quán)、利”，真正將個人利益與權(quán)力和責任掛鉤，杜絕責任不清、賞罰不明、人浮于事的現(xiàn)象，為房地產(chǎn)項目開發(fā)管理探索第一條可行的模式。

第二，打造一支“精干、高效”的專業(yè)化操作的職業(yè)團隊，專業(yè)團隊職業(yè)操作，同時實現(xiàn)集團與運營團隊的“雙贏”，為項目的成功開發(fā)及其他項目的開發(fā)培養(yǎng)人才。

第三，初步樹立特色地產(chǎn)品牌在區(qū)域的影響力，為企業(yè)在區(qū)域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎。

第四，確保盈利，將本項目打造成地區(qū)標桿“精品”樓盤，為公司取得最大的社會效益和經(jīng)濟效益，或者說爭取項目利益最大化。這是項目運營管理的最終目標。

在成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式及一支高素質(zhì)的職業(yè)運作團隊。為達成上述的運營管理目標，企業(yè)必須走市場化道路，管理要在規(guī)范化的基礎上追求精細化，團隊也必須是專業(yè)化、職業(yè)化的團隊。這樣，才能既保證了企業(yè)運營的高效，又保證了投資者的可控性。

1、運營管理的基本要點：

（1）執(zhí)行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理對公司或股東負責；成立項目全過程一體的動力單元，保證項目經(jīng)理在項目開發(fā)的建設、營銷、交付全過程負責。

（2）公司或股東與項目經(jīng)理簽訂責任狀，明確責、權(quán)、利；

（3）項目經(jīng)理與項目部門經(jīng)理簽訂責任狀，明確部門職責，將利益與部分的權(quán)力和責任掛鉤。

2、主要運營流程：

（5）項目經(jīng)理牽頭分解項目經(jīng)營計劃，形成各部門、各專業(yè)子計劃；

（8）項目公司根據(jù)總部對項目公司《管控模式》的規(guī)定嚴格執(zhí)行相關(guān)的流程和請示。

1、團隊的組織設計

（1）項目公司組織管理概述

公司經(jīng)營管理實行董事會授權(quán)下的總經(jīng)理負責制：董事會由投資股東構(gòu)成，對經(jīng)營目標、重大投資事項及重大的經(jīng)營管理事項享有最高決策權(quán)；在董事會授權(quán)下，總經(jīng)理全面負責公司的經(jīng)營管理事務；公司根據(jù)工作需要設立若干副總（或其他高管）協(xié)助總經(jīng)理工作；總經(jīng)理由董事會任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，董事會批準。

在成本控制方面對項目投資估算目標執(zhí)行、招投標實行集權(quán)管理；在人力資源管理方面的人員招聘、薪酬績效實行部分放權(quán)；在運營管理方面：項目決策、運營監(jiān)察實行集權(quán)管理，設計管理實行部分放權(quán)，工程建設業(yè)務操作層面全面放權(quán)。

這樣既保證能對風險的控制，又保證了項目開發(fā)的高效。

3、項目的銷售管理

項目擬自己組建銷售團隊進行銷售。銷售團隊的收入與銷售業(yè)績緊密掛鉤，提高銷售代理公司的工作熱情，促進項目銷售。項目公司要建立一支成熟的項目銷售管理團隊。項目的銷售管理團隊全部由從事過五年以上房地產(chǎn)銷售管理的專業(yè)人才組成，銷售管理團隊要熟悉華東地區(qū)市場，精于項目策劃，擅長于各種銷售策略的使用，能熟練地運用廣告、價格策略開拓市場。

2、項目運營的標準化管理

為確保公司發(fā)展目標的達成和相關(guān)政策、制度的有效實施，保證團隊的高效可控運作，保證投資利潤的有效實現(xiàn)，地產(chǎn)項目擬實行全面的標準化管理、全面計劃管理和全面預算管理，特別是要實行全面標準化管理。通過標準化體系的建設，持續(xù)不斷地提升和改進團隊、部門和員工的工作效率及辦事流程，達到如下管理作用：

一是項目團隊建設的標準化

通過簽訂動力單元目標責任書權(quán)責管理與目標管理相結(jié)合，通過確定投資者、項目運營團隊、部門和員工個人的工作目標，確定項目運營團隊、部門和個人的聚焦主題，并借助各種溝通手段及行政手段，對目標責任書目標實施過程進行有效的控制，以強化企業(yè)的聚焦能力和執(zhí)行能力，并進而提高企業(yè)整體快速反應能力。

二是提高計劃管理的標準化。

其次通過標準化目標反饋體系的建設，能保證計劃的實施過程中及時地反饋信息并對計劃進行及時地調(diào)整，對計劃的實施進行有效的管理；在后評估階段，對計劃的實施結(jié)果進行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。

三是簡化內(nèi)部審批流程的標準化。

其次通過單一來源費用標準化目標反饋體系的建設，能保證項目開發(fā)全過程的行政事業(yè)性收費、區(qū)域性單一來源事項計劃的實施過程中及時地反饋信息并對收費目錄及收費價格進行及時地調(diào)整，對支付費用進行有效的管理；在后評估階段，對項目運行的實施結(jié)果進行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對費用管理的改善。

食堂項目管理方案篇八

強化價值鏈前端管控，通過構(gòu)建投資收益跟蹤體系，在項目重大節(jié)點和事件節(jié)點進行投資收益跟蹤回顧，最終保證項目運營結(jié)束時完成既定目標。

2、項目運營管理體系包括什么？

答：項目運管管理體系是一個完整的流程體系，包括針對項目的計劃管理，基于報告的會議管理以及項目階段性成果管理。企業(yè)規(guī)模和發(fā)展歷程不同，可以分別選擇完備型體系和簡約型體系。

3、如何診斷房企業(yè)項目運營管理體系？

答：明源五步模型法用于診斷和評估房企運管管控體系是否有效。

a)體系與戰(zhàn)略的匹配度

b)運營管理組織的有效性

c)運管管理制度和流程的可執(zhí)行性

d)運營管理體系的落地執(zhí)行能力

e)決策的頻率和效果

4、什么是運營管理體系中的“管一年、看三年”

答：管一年：構(gòu)建更有彈性的經(jīng)營計劃管控體系，應需而變，讓開工節(jié)奏、銷售計劃等環(huán)環(huán)相扣，產(chǎn)供銷高度匹配，減少大量資金被存貨和土地占據(jù)，規(guī)避現(xiàn)金流風險。

看三年：通過經(jīng)營計劃的管控，能有效保證當年業(yè)績的兌現(xiàn)，從長遠來看，通過經(jīng)營計劃調(diào)整開發(fā)節(jié)奏，有利于保證未來3-5年業(yè)績的持續(xù)穩(wěn)定增長。

5、什么是運營管理的“四級管理體系”？

答：四級計劃管理體系就是將計劃分為：集團關(guān)鍵節(jié)點、項目主計劃、專項計劃、樓棟施工計劃。四級計劃的管理實質(zhì)是在傳統(tǒng)的三級計劃管理基礎上進行了進一步優(yōu)化，抓大放小，合理授權(quán)，保障計劃的合理性和科學性；另外一方面，各專業(yè)人員與部門能層層聚焦，做好各自的事情。

6、什么是運營管理的“階段性成果管理體系”？作用是什么？

答：階段性成果是指項目運營管理中階段性工作的“成績”，它以項目全生命周期和職能二個緯度為坐標，設計與各關(guān)鍵環(huán)節(jié)成果模板，同時建立與之相配套的制度與流程，系統(tǒng)構(gòu)建階段性成果體系。

食堂項目管理方案篇九

摘要:本文將從科技計劃項目的特點入手，分析目前我國科技計劃管理機制中存在的缺陷，并針對具體的問題提出相應的改進對策，旨在為我國科技計劃項目管理水平的提高提供一點幫助。

科技計劃項目是科技項目中的一種，具備一般科研項目的特點，同時又具備一定的計劃性，因此具體來說，科技計劃項目具有以下特點。首先，科技計劃項目必須要具備創(chuàng)新性，科技項目的本質(zhì)屬性就是其研究內(nèi)容的創(chuàng)新性，如果一項科技計劃項目不具備創(chuàng)新性的話，那么該項目也就沒有存在立項實施的意義。其次，科技計劃項目具備較強的明確指向性，也就是說項目的研究內(nèi)容應當是由針對性的，是有計劃的針對某一問題的解決而開展系統(tǒng)化的研究工作。最后，科技計劃項目也具有一定的風險性，主要體現(xiàn)在項目的可變性，研究過程中受各種因素影響很容易導致研究方法與內(nèi)容出現(xiàn)變化，同時研究成果的價值也存在不確定性。

2．1經(jīng)費管理混亂

科技計劃項目的有序開展離不開項目經(jīng)費的支持，因此在項目管理機制中對于經(jīng)費的管理也是十分重要的一個環(huán)節(jié)。但是，目前在實際情況中，我國仍然存在有很多科研單位在項目經(jīng)費管理方面存在較大的不足，一方面在管理意識方面比較薄弱，另一方面在管理制度上也比較缺乏。這就使得科技計劃項目的經(jīng)費使用存在一些問題，目前雖然挪用經(jīng)費的現(xiàn)象已經(jīng)比較少見，但是在經(jīng)費的合理使用上還有浪費、不合理利用的情況。

2．2重數(shù)量輕質(zhì)量

目前，我國在大部分科研單位科技計劃項目的管理機制中，對科技項目執(zhí)行效果評價的主要指標有項目完成情況、項目承擔數(shù)量、論文發(fā)表篇數(shù)等。因此這就使得部分科研單位在管理過程中，為獲得更多的經(jīng)費支持，往往會盡可能提高科研項目的數(shù)量，但由于科研人員的數(shù)量往往又無法滿足各項目進行的需要，因此就會導致科研計劃項目的實施質(zhì)量受到影響。

2．3管理水平低下

對于大多數(shù)科研單位來說，各項日常工作的開展往往都是以科技計劃項目的推進實施為主，這就使得項目管理工作的重要性很容易被忽視。因此，很多科研單位都存在著，組建了高素質(zhì)高水平的科研技術(shù)團隊后，卻沒有做好管理隊伍的建設工作，從而導致項目管理工作水平低下。此外，管理水平低下也體現(xiàn)在科研單位在合理激勵機制方面的缺失，很多科研單位對于科研技術(shù)人員的創(chuàng)新、科研活動往往缺少激勵，導致科研技術(shù)人員工作積極性下降。

3．1做好科技計劃項目的經(jīng)費管理工作

首先，需要項目負責人做好科研計劃項目各項資金預算的編制工作，通過完善合理的預算提高資金的利用率。其次，需要設立項目專用帳戶對項目資金進行管理，保證?？顚Ｓ茫瑢τ诿恳还P資金的使用都要有明確的記錄，定期對資金的使用情況進行公示，保證資金使用的透明。同時需要做好財務管理工作的監(jiān)督工作，通過有效的會計核算與資金賬戶監(jiān)督來嚴格控制每一筆資金使用的情況。此外，為提高項目資金的使用率，還應當配備專門的財務管理人員參與到科技計劃項目的資金管理工作中，通過專業(yè)化的資金管理方法，來提高項目經(jīng)費的有效利用率，避免資金被浪費。

3．2協(xié)調(diào)補充激勵機制

建立科研技術(shù)人員的激勵機制是提高科技計劃項目實施水平提高的重要手段，將科研人員的創(chuàng)新成果與工作績效作為各項激勵的重要依據(jù)，通過設計科學合理的評判指標，來保證考評結(jié)果的科學合理。針對目前我國科研事業(yè)的實際發(fā)展情況可以從以下方面進行對科研人員的考核。首先，要立足于科研人員的創(chuàng)新成果，創(chuàng)新性是科研技術(shù)項目的根本屬性，因此要鼓勵科研人員進行創(chuàng)新。其次，要結(jié)合科研人員的實績?nèi)∠颍⒑侠淼目冃Э己酥贫?，完成對于項目中各任務狀況的實際考核;最后要注重責任取向，將全年目標任務層層分解落實到單位和個人，實現(xiàn)良好的工作落實。

3．3細化管理流程

為提高科技計劃項目管理機制的管理水平，應當將科技項目的管理工作與科研單位的日常行政管理工作分離開來，也就是說應當配備具備一定科研素養(yǎng)的管理人員來專門負責科技計劃項目的管理工作。其次，為提高項目管理水平，還應當不斷完善科技計劃項目管理的各項流程，科技計劃項目的實施是系統(tǒng)的、有計劃的，為提高項目管理水平，應當有針對性的對項目實施的每一個環(huán)節(jié)進行管理，從而落實科技計劃項目進行過程中的管理職責。最后，為提高科技計劃項目的管理水平，還應當在項目管理過程中結(jié)合項目的實際特點進行管理制度的調(diào)整，從而保證項目管理流程能夠充分適應實際情況。

在實際情況中，由于科技計劃項目所具備的創(chuàng)新性、明確指向性以及風險性，就使得科技項目管理工作容易受到各方面因素影響。因此，科技計劃項目管理機制作為一項系統(tǒng)化的復雜管理工程，就需要我們重視影響項目管理質(zhì)量的諸多因素。目前，在我國科技計劃項目管理機制中存在著一些問題，特別是在經(jīng)費管理混亂、重數(shù)量輕質(zhì)量以及管理水平低下等問題較為明顯。因此，就需要我們從嚴控制科技項目的管理程序，建立合理完善的激勵機制，不斷細化項目管理的流程，從而提高科技計劃項目水平，促進我國科研水平的進步。

食堂項目管理方案篇十

：隨著社會經(jīng)濟與計算機網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，電子商務享有更加廣闊的發(fā)展空間，其在企業(yè)中也扮演著越來越重要的角色。企業(yè)電子商務使企業(yè)的商業(yè)活動更加電子化、智能化和網(wǎng)絡化，促進了企業(yè)在發(fā)展速度和獲得經(jīng)濟效益雙方面的發(fā)展。對電子商務與項目管理進行概述，分析和總結(jié)電子商務中項目管理方案，為電子商務項目管理在企業(yè)中的發(fā)展提供動力和方向。

：企業(yè)；電子商務；項目管理方案

電子商務的誕生和發(fā)展對人們的生活方式和思維方式以及社會的發(fā)展都產(chǎn)生了巨大的影響，項目管理作為企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，從一定意義上來說，其對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用。因此，在企業(yè)電子商務中制定行之有效的項目管理方案，以促進企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展。

（一）什么是電子商務

電子商務（e-commerce）是指一種商務活動，該種商務活動的活動手段是發(fā)達的信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)平臺，其中心任務是進行商品的交換。電子商務也可以理解為是互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡之間以電子交易的方式進行相關(guān)的服務活動，讓常規(guī)的商業(yè)活動向更加電子化、網(wǎng)絡化和信息化的方向邁進。在網(wǎng)絡開放的條件下，電子商務通過互聯(lián)網(wǎng)開展跨地區(qū)、跨國的商業(yè)貿(mào)易往來，為消費者提供了更加便捷的活動。電子商務通常分為b2c（businesstocustomer）、c2c（customertocustomer）、b2b（businesstobusiness）等。從技術(shù)層面來看，電子商務是一種集合體，這種集合體將數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)獲取以及自動捕捉信息等多種技術(shù)有機地整合在一起。具體而言，數(shù)據(jù)交換是指電子郵件、文件傳輸?shù)韧ㄟ^網(wǎng)絡進行信息和數(shù)據(jù)的傳輸與交換的方式；數(shù)據(jù)獲取是指通過公共網(wǎng)絡平臺與電子公告牌等方式獲得數(shù)據(jù)和信息的方式；自動捕捉信息是指以二維碼、條形碼掃描等方式獲取信息和數(shù)據(jù)的方式。從電子商務所涵蓋和涉及的范圍來看，電子商務所指的交易活動方式是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他的電子商務平臺進行交易，而不是交易雙方面對面進行交易。

（二）什么是項目管理

項目管理是一種計劃管理方法，從誕生初期就受到人們的廣泛關(guān)注，世界各國紛紛采用項目管理進行設計和生產(chǎn)活動，縮短了所需的時間和周期，大大提高了其生產(chǎn)和設計的效率。早在20世紀60年代，項目管理的方法就已被應用于各行各業(yè)，其發(fā)展和普及的效率更是逐年攀升。時至今日，項目管理技術(shù)的發(fā)展仍不負眾望，應用范圍也在不斷地擴展，在更多的領域發(fā)揮其重要的、不可或缺的作用。

1.項目。項目，這是一種極具外延意義的詞匯，小到企業(yè)組織座談會、研發(fā)和推廣一個新產(chǎn)品，大到建設一個國家級、國際級的工程，如鳥巢體育館、廣州新電視塔等，都可以稱之為項目。但在這個大范圍、外延意義大的詞匯下，還有諸多的小項目，正是這些小項目為企業(yè)在大環(huán)境下的發(fā)展提供了更多的契機，也為企業(yè)達成發(fā)展目標提供了重要的推動作用。項目的大小不會影響構(gòu)成項目本身的重要要素，通常情況下，項目的要素包括以下幾方面：第一，項目的中心服務和產(chǎn)品，這是項目開展的具體結(jié)果；第二，項目開始和結(jié)束的具體時間、項目的周期，這屬于項目的階段與項目的發(fā)展過程；第三，項目中所涉及到的一切資金、設備和材料所花費的費用以及人員的開支和花銷，這涵蓋在項目的既定預算中。

2.項目管理。項目管理是一種管理活動，這種管理活動的開展是在具體的確定的時間范圍內(nèi)的，通過既定的組織，并運用多種知識、技能和方法，為完成一個既定的目標展開各種形式的活動，而這些活動的開展需要有組織、有計劃的統(tǒng)一領導進行控制和規(guī)劃，將各種可利用的既定、有限資源充分利用起來，為開展項目所用。從國際的角度來看，現(xiàn)階段較為常用的項目管理體系主要有兩個：以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會和以美國為首的項目管理體系。這兩大體系經(jīng)過長時間的發(fā)展，發(fā)展經(jīng)驗較為豐富，在多數(shù)發(fā)達國家與部分發(fā)展中國家的企業(yè)項目管理中已占據(jù)了極其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。這兩大管理體系均涵蓋了以下幾個領域：對項目的范圍進行管理，對項目的時間和成本進行管理，對項目質(zhì)量進行管理，對項目負責的人力資源進行管理，對項目的風險、設備的采購、人員間的溝通以及綜合方面進行管理，這也是項目管理的基本過程。但對于一些中小型企業(yè)來說，用到項目管理體系的全部領域較為困難，這是因為中小型企業(yè)的業(yè)務范圍較為狹窄，涉及到人力資源管理與設備采購管理方面的較多，但其他領域涉及的較少。而對于一些大型企業(yè)來說，上述領域都能有所涉及，但并不是全面涉及，還是會有所側(cè)重。

3.電子商務的項目管理。電子商務的項目管理不僅具備項目管理的普遍性，其自身還具有特殊性。電子商務的項目管理與傳統(tǒng)的項目管理相比具有以下幾方面特點：第一，傳統(tǒng)項目管理的管理目標是一成不變的，工作范圍也是固定的；而電子商務管理的項目目標是可改變的、可移動的，其涵蓋的范圍會隨著市場的變動以及業(yè)務的開展情況進行實時的調(diào)整和變動。第二，傳統(tǒng)項目的生命周期在一年左右，而電子商務的實效性較強，電子商務項目管理更要有靈活性和極強的適應能力。第三，傳統(tǒng)項目中的領導者和負責人擔當?shù)氖潜O(jiān)管人的角色，而在電子商務項目管理中，常會出現(xiàn)意外的危機和問題，需要隨時解決和處理。

（一）控制項目成本和進度

1.控制項目的成本。項目管理中的一大重要內(nèi)容就是控制項目的成本，成本問題貫穿在項目的萌芽到最終的結(jié)束階段，在任何時候都要將成本問題放在首要的位置進行考慮。項目組織要在保證各種條件不斷變化的條件下，仍能夠按照預先的計劃繼續(xù)執(zhí)行計劃。此外，還需要相關(guān)的項目組織人員在項目的實施過程中，對項目進行產(chǎn)生的實際成本與預算成本進行對比和衡量，通過對比，將實施成本控制在預算范圍之內(nèi)。如果出現(xiàn)在實際實施時產(chǎn)生的成本超過預計成本的情況，則需要項目管理層對項目再次做出評估，根據(jù)評估的結(jié)果決定是否需要追加預算。

2.控制項目的進度。對電子商務項目的進度實施控制是保障項目質(zhì)量的前提和基礎?？刂祈椖窟M度的依據(jù)主要有以下幾點：第一，以項目進展報告為依據(jù)，項目進展報告是對項目的進展情況進行詳細報告和展示的正式文件，可作為強有力的依據(jù)。第二，以項目變更請求為依據(jù)，項目變更請求的提出是以項目的進展情況為主要依托的，對于整個項目來說，起到直接或間接的作用，也是計劃之內(nèi)的。此外，控制項目進度的方法也不是單一的，是多元化的，具體有以下幾種：第一，對進步變更情況進行系統(tǒng)化的控制；第二，對項目進度偏差進行的分析，估算出偏差的大約值；第三，根據(jù)項目的具體實施情況，對項目計劃進行修訂；第四，通過多種軟件對項目進行實時的管理，實現(xiàn)更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。

（二）加強電子商務項目策劃

加強對電子商務項目策劃的目的主要有以下幾點：第一，對實施項目的實際價值進行評估，明確項目開展和進行的效果影響；第二，對實施項目的實施目標進行定義，明確項目的發(fā)展方向；第三，保障項目工作人員對該項目的實施目標認同，增強參與項目人員的核心凝聚力。具體的實施方案可從以下三個角度進行：首先，找到真正的客戶，客戶是電子商務活動中的重要組成部分，只有擁有良好的客戶群體，該項目才能在實施式有市場。項目管理者在項目完成之后，要了解客戶群體的特征以及客戶群體的實際需求，并有針對性地開展市場推廣。其次，對項目與客戶之間的聯(lián)系進行分析，只有將項目與客戶之間的內(nèi)在聯(lián)系分析出來，才能了解客戶對項目的想法，并根據(jù)客戶的需求設計項目內(nèi)容，為企業(yè)帶來更大、更多的經(jīng)濟效益。最后，將多方資源進行有效的整合，企業(yè)在電子商務項目管理中不僅要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的有效資源，還要與外部資源結(jié)合起來，將專家或?qū)W者的研究結(jié)果或相關(guān)論述利用起來，吸收和聽取有益的建議和意見。

（三）加強項目的計劃和變化管理

1.加強計劃管理。計劃是項目管理有效的前提，具體包括以下兩方面內(nèi)容：第一，計劃方法要科學有效，這就要求企業(yè)項目管理的相關(guān)人員要從以往的成功案例中分析和總結(jié)成功的關(guān)鍵，并將這些經(jīng)驗與自身實際相結(jié)合，加強項目的計劃性。第二，嚴格遵循項目程序，在計劃的每個過程中要嚴格按照計劃執(zhí)行，如項目評估階段，企業(yè)要嚴格按照相關(guān)制度進行執(zhí)行。

2.加強變化管理。加強項目變化管理，主要體現(xiàn)在以下兩方面：第一，加強市場監(jiān)控。任何項目從啟動到投入市場的過程中都是處于不斷變化的過程中，只有加強市場監(jiān)控才能確保其與市場的發(fā)展行情相符合，才能為企業(yè)電子商務的項目管理提供多方面的發(fā)展機遇，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第二，加強進度控制管理，如上文所述。

綜上所述，電子商務是網(wǎng)絡信息時代下的必然產(chǎn)物，不僅在社會的發(fā)展中具有舉足輕重的作用，還對人民群眾的日常生活產(chǎn)生了較大的影響。為保障企業(yè)電子商務中的項目管理能夠取得較為良好的效果，就必須控制項目成本和進度、加強項目策劃、計劃和變化管理，從而保障電子商務在企業(yè)中的正常運轉(zhuǎn)，促進企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

[7]宗斐，石岱峰.探討企業(yè)電子商務中的項目管理方案[j].企業(yè)管理，20xx，(10)：110.

食堂項目管理方案篇十一

審批：

編制：

萬潤科技湖北有限公司二o一六年一月十四日。

一、工程概況。

1、工程名稱：萬潤科技湖北工業(yè)園2、工程地點：葉王路與沔州大道交匯處3、投資概算：

億元。

4、管理服務期限：簽訂建管協(xié)議至本工程質(zhì)量缺陷責任期滿后。

本項目的建設管理服務方案主要依據(jù)以下文件、資料進行編制：1、《項目管理合同》。

2、中華人民共和國建設部《建設工程項目管理規(guī)范》gb/t50326-2001。3、中華人民共和國建設部《建設工程項目管理試行辦法》。4、國家和湖北省仙桃市有關(guān)基本建設程序的規(guī)定。

5、國家和湖北省、仙桃市有關(guān)基本建設的法律、法規(guī)和規(guī)定，如：

1、質(zhì)量目標：各標段內(nèi)的每個單位工程質(zhì)量均滿足國家標準規(guī)范，并一次性驗收合格。

2、進度目標：簽訂項目管理合同后，業(yè)主將具備進場條件的工地正式移交施工單位后，按業(yè)主對各個標段的不同工期要求，按時完成項目施工建設任務。

3、投資控制目標：加大投資控制力度，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進度相協(xié)調(diào)。

4、安全目標：無重大安全責任事故。

5、文明施工目標：創(chuàng)施工文明工地，滿足有關(guān)規(guī)定要求。四、項目建設管理原則。

進行工程項目的合同管理，負責工程的質(zhì)量、進度、投資控制；負責本工程項目的信息管理以及安全文明施工管理；組織竣工驗收并在工程竣工后向招標人提交完整的工程各階段的檔案、資料等。

項目管理人員在業(yè)主授權(quán)范圍之內(nèi)代表業(yè)主對合同項目行使建設管理的權(quán)力，做好項目的各項協(xié)調(diào)組織工作，確保項目按合同要求完成。其主要工作內(nèi)容如下：

（1）在本項目合同期內(nèi)，按業(yè)主與勘察、設計單位簽訂的勘察、設計合同，在授權(quán)范圍內(nèi)負責與設計單位的溝通與協(xié)調(diào)及技術(shù)管理。

（2）在招標工作完成后，協(xié)助業(yè)主簽訂施工或監(jiān)理合同。

（4）對經(jīng)監(jiān)理工程師批準的施工組織設計、施工進度計劃、施工質(zhì)量保證體系等技術(shù)文件，進行監(jiān)督、檢查、落實。

（5）督促檢查承包人在履行項目施工合同中所采用的技術(shù)規(guī)范、試驗、檢測及標準是否滿足項目工程施工的要求。

（6）做好投資、進度、質(zhì)量和建設合同管理和信息管理工作。

（7）對監(jiān)理單位執(zhí)行《建設工程監(jiān)理規(guī)范》的情況進行檢查，審核批準項目監(jiān)理機構(gòu)編制的監(jiān)理規(guī)劃，報業(yè)主審批備案。

（8）對施工承包人履行施工合同中的施工安全措施、現(xiàn)場作業(yè)和施工方法的完備性和可靠性承擔監(jiān)管和連帶責任。

（9）根據(jù)業(yè)主在材料采購招標中確定的材料貨物品名、型號、單價以及材料供貨商在投標文件中的承諾，根據(jù)工程項目的進展情況，向材料供貨商提出供貨計劃，協(xié)助業(yè)主簽訂供貨協(xié)議，協(xié)調(diào)、督促供貨商按合同供貨，對供貨商履行供貨合同的情況進行管理。

（10）編制施工用款計劃，做好資金管理。

（11）審核施工承包人的進度付款申請，并及時上報業(yè)主批準進度款的支付。（12）主持有關(guān)項目建設的協(xié)調(diào)會議，并落實會議確定的有關(guān)意見。（13）按照項目信息管理的要求，按周向業(yè)主提交建設管理服務合同履行情況報表及施工合同情況報表。

（14）組織工程竣工驗收，辦理工程竣工結(jié)算。

（15）審查、接收承包人及監(jiān)理單位歸整的技術(shù)資料，建立技術(shù)資料檔案，并將完整的技術(shù)資料及工程驗收備案資料完整地移交給業(yè)主。

高層管理是對業(yè)主高度負責和對整個公司經(jīng)營管理的成敗負有責任的決策層，由公司法人、總經(jīng)理、技術(shù)負責人、副總經(jīng)理組成，他們對一些影響全局的，在代理業(yè)主期間內(nèi)對項目管理起實質(zhì)性作用的問題以及一些非程序性的定性問題做出戰(zhàn)略決策。

中層管理。

中層管理是由項目管理部各部門經(jīng)理組成，其職責是執(zhí)行和解釋高層確定的總方針和總計劃。做好自己負責的部門工作，同時要以高度首創(chuàng)精神和判斷能力，對自己主管的業(yè)務提出新的建議、制定工作目標。

基層管理。

基層管理人員直接向中層管理負責，完成中層管理所下達的各項任務。項目管理機構(gòu)。

我公司有員工676人，管理人員23人，在本項目將實行項目負責人管理責任負責制，并按“項目法”模式具體實施項目的建設管理。

根據(jù)本項目的規(guī)模和特點，我公司決定擬成立專門的“昆明王家營標準工業(yè)廠房建設項目部”以保障該項目的建設管理服務工作順利進行，項目部由公司法定代表人授權(quán)組建。項目部人員將由項目負責人、技術(shù)負責人、現(xiàn)場代表、專業(yè)工程師、造價工程師、材料工程師、現(xiàn)場管理人員、內(nèi)勤人員、輔助工作人員等構(gòu)成，并直屬公司總經(jīng)理領導。項目部人員構(gòu)成及主要職責如下：

（1）項目負責人由參加過多個廠房建設項目實踐管理過程并有豐富管理經(jīng)驗的人員擔任，是項目建設管理的直接責任人及過程管理的授權(quán)代理人。項目負責人具體負責部署項目部和本項目建設管理的日常工作，負責組織和安排內(nèi)業(yè)及后勤工作，并對公司經(jīng)理負責。在實施項目建設管理服務的過程中，項目負責人可根據(jù)工作需要經(jīng)公司經(jīng)理授權(quán)同意后統(tǒng)籌安排和調(diào)配其他相關(guān)部門的人員到項目部，以便更好的完成本項目建設管理任務。

（2）技術(shù)負責人由高級工程師擔任，負責建設管理項目的有關(guān)技術(shù)審查、審批和批準工作，負責委托設計和提出對設計的有關(guān)技術(shù)要求或編制設計任務書并檢查設計圖質(zhì)量，在項目管理上對項目負責人負責。

項目部的其他主要成員均是參與過二個及以上項目的建設管理工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員，在現(xiàn)場建設管理過程中將配備二至三名有參與過兩個及以上房建工程、水電工程、園林工程項目建設管理工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員協(xié)助現(xiàn)場代表進行管理工作。同時為保證做好該項目的建設管理服務工作，公司內(nèi)其他有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員均可根據(jù)項目建設管理的需要隨時由公司統(tǒng)一調(diào)配充實到項目部的各基層部門。

施工現(xiàn)場的項目建設日常管理由現(xiàn)場管理負責人負責，現(xiàn)場管理負責人同時對該工程進行定期和不定期檢查、管理。該工程配備三名現(xiàn)場代表常駐現(xiàn)場，另將根據(jù)工程需要配備專業(yè)工程師一至二名經(jīng)常到現(xiàn)場協(xié)助現(xiàn)場代表進行管理工作或一定數(shù)量的輔助工作人員駐場輔助現(xiàn)場代表工作。項目部在施工期間在現(xiàn)場設辦公室一間，供現(xiàn)場管理人員的日常工作和休息需要。公司還將指派一名工作人員負責對施工現(xiàn)場同項目部和公司間在工作上的聯(lián)系與協(xié)調(diào)，同時經(jīng)項目負責人授權(quán)負責全面檢查落實現(xiàn)場管理人員的工作。

（1）組織設計技術(shù)交底和施工圖會審。

（2）審批施工組織設計、材料設備供應計劃、監(jiān)理規(guī)劃。

（3）做好質(zhì)量、進度、投資控制，合同、信息管理和組織協(xié)調(diào)，檢查施工的安全文明措施和施工方法的科學可靠性。

（4）編制工程用款計劃，做好資金管理。

（5）組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，審核承包商進度，按時撥付工程款。施工階段。

（1）按規(guī)定要求按月或周向項目法人提交有關(guān)的項目管理情況報告。（2）組織竣工驗收，辦理工程竣工結(jié)算，組織工程決算。（3）審核施工及監(jiān)理資料，辦理資料歸檔及工程備案。竣工驗收階段（1）工程移交業(yè)主。

（2）督促施工、監(jiān)理及設備供應商履行合同規(guī)定責任和義務。

（3）在缺陷責任期滿后頒發(fā)缺陷責任終止證書并結(jié)清相關(guān)費用后期階段缺陷責任期。

我公司借鑒美國管理協(xié)會的“優(yōu)良組織十戒”，提出了適合昆明王家營標準工業(yè)廠房建設項目的優(yōu)良組織十戒：

（1）組織中每個成員的一切行為必須圍繞實施項目目標這個中心來進行，任何違背這個中心的言論和行為將及時受到制止和糾正。

（2）給組織中的每個負責人、經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員及一般工作人員規(guī)定明確的職責。

（3）使責任伴有相應的權(quán)力。

（4）在所有有關(guān)人員確切了解情況之前，不應改變一個職位的范圍和責任。（5）絕對不應超越責任向下屬人員下達指令。否則，當事人應被撤換。（6）對下屬人員的批評應私下進行，不論何種情況，都不應在負責人，同級或下屬人員在場時，對下屬進行批評。

（7）對于負責人之間或雇員之間在權(quán)力或責任方向所產(chǎn)生的任何糾紛或分岐，要即予以慎重裁決。

（8）晉升、調(diào)薪以及紀律措施應由直接負責人的上級領導批準。

（9）當責任人發(fā)現(xiàn)自己處理問題有錯誤時，應向上一級負責人及時承認錯誤并提出改進意見和糾正措施。

（10）組織中的每個人要模范遵守國家以及地方的各種法律、法規(guī)和規(guī)定，也要求監(jiān)理、承包商模范地遵守，并據(jù)以保護業(yè)主的正當權(quán)益。4、項目管理成員職責項目負責人（建設管理代表）：

（1）受法定代表人委托，全面負責工程項目的組織協(xié)調(diào)、管理和監(jiān)督控制、負責設計委托、工程監(jiān)理和施工招標以及工程進度、質(zhì)量和全過程投資控制，對業(yè)主負責、對本公司法人負責。

（2）確定項目管理目標，制訂管理計劃。

（3）負責對外談判、合同管理、負責資金審批和資源的配置。（4）監(jiān)控并報告項目進展和存在的問題。

（5）成功實現(xiàn)項目管理目標，爭取客戶（業(yè)主、政府、社會）的最大滿意度。技術(shù)負責人。

（1）全面負責工程項目的技術(shù)管理工作。

（2）負責與設計單位聯(lián)絡，參與設計過程和設計方案的初審。（3）負責監(jiān)理、施工合同管理、信息管理的具體工作。（4）負責組織設計交底、圖紙會審、施工組織設計會審等工作。（5）負責設計變更申請的認可。

（6）負責工程檔案的管理工作和竣工驗收組織工作。項目管理人員崗位職責。

工程管理部專業(yè)人員崗位責任制通則：

（1）以工程師的職業(yè)道德規(guī)范自己，為業(yè)主的利益而努力工作。（2）把工作的高質(zhì)量、短工期、低成本作為信譽來實現(xiàn)。

（3）以預見、預測、預控的方法，避免較大的工程技術(shù)管理失誤。（4）堅決服從領導安排，無條件地完成領導交給的工作任務。

（5）齊心協(xié)力、團結(jié)協(xié)作，主動配合不同專業(yè)以及工程協(xié)調(diào)部、財務部的工作。（6）一般的工程技術(shù)問題，應主動負責解決到底。對于較大的工程技術(shù)管理問題，如設計方案、招投標（選擇設計、監(jiān)理和施工隊伍）、施工方案、主要設備訂貨、竣工驗收等工作，要注重請示匯報，既積極又要慎重，做到施權(quán)有度。

（7）根據(jù)城建檔案管理的要求，分檔管理項目的工程技術(shù)文件材料（包括圖紙、照片、報表、文字、磁盤等）。

造價工程師崗位責任制（1）領會業(yè)主意圖、指令，為業(yè)主的利益而努力工作。遵守政府法令，執(zhí)行政府建設工程清單報價管理辦法，嚴格貫徹執(zhí)行財務審計制度。

（2）嚴格掌握業(yè)主對工程高質(zhì)量、短工期、努力降低成本的要求。

（3）做好工程的計劃用款，按合同規(guī)定審查工程進度付款，并將審查意見報各級領導審批。

（4）主動配合各專業(yè)以及業(yè)務部、市政協(xié)調(diào)部的工作，根據(jù)省、市建委有關(guān)文件，審查各類概預算，掌握人工單價、材料設備市場價、機械費。

（5）對每項工程審核主動負責到底，做到嚴密不留缺口，問題在意見中寫清楚，供上級決策審批。

（6）工程審核嚴格按基本建設程序辦事，對于較大的工程技術(shù)經(jīng)濟管理問題多請示，多匯報，做到既積極又要慎重，按基建財務紀律和制度辦事，做到施權(quán)有度，對違背財經(jīng)紀律和制度的事堅決不辦，該表態(tài)的果斷地拿出自己的意見，當好領導的參謀。

項目中期階段包括施工準備、基礎工程施工、主體施工、竣工驗收、資料移交等，在此階段，項目部的所有成員全部到位到崗，現(xiàn)場管理負責人、現(xiàn)場代表和配備的現(xiàn)場管理人員進駐現(xiàn)場。若項目管理需要，經(jīng)項目總負責人批準，公司后勤人員和兄弟公司的專業(yè)技術(shù)人員隨時可補充或調(diào)配至項目部以滿足工程管理的需要。

項目后期階段的主要工作內(nèi)容包括項目保修與缺陷工程處理，在此階段，項目管理部將拆消，由公司指定一至二名專業(yè)人員與業(yè)主保持聯(lián)系并負責項目的保修和缺陷工程的處理。

6、項目建設管理人員崗位職責建設管理人員守則。

（1）本著科學管理、嚴格控制、秉公辦事、認真細致、熱情服務的原則，公正有效地開展建設管理工作。

（2）嚴格遵守工程建設的有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范、標準和制度，遵守公司的各項規(guī)定；

（2）確定項目管理部人員的分工和崗位職責；

（3）主持編寫項目建設管理規(guī)劃，管理項目管理部的日常工作；

（4）檢查和監(jiān)督項目管理部成員的工作，根據(jù)工程項目的進展情況可進行人員調(diào)配；

（8）主持或參與工程質(zhì)量事故的調(diào)查；

（1）負責本標段建設管理工作的具體實施；

（4）負責參加分項工程驗收及重要隱蔽工程驗收；

（6）根據(jù)建設管理工作實施情況做好項目建設管理日志；

（2）項目建設管理規(guī)劃編制完成后應提交公司技術(shù)負責人審核，公司技術(shù)負責人簽批；

（3）委托項目建設管理合同文件以及與建設工程項目相關(guān)的合同文件。（1）工程項目概況；（2）項目建設管理工作范圍；（3）項目建設管理工作內(nèi)容；（4）項目建設管理工作目標；（5）項目建設管理工作依據(jù)；（6）項目管理機構(gòu)的組織形式；（7）項目管理機構(gòu)的人員配備計劃；（8）項目管理機構(gòu)的人員崗位職責；（9）項目建設管理工作程序；（10）項目建設管理工作方法及措施；（11）項目建設管理工作制度；（12）項目建設管理設施。關(guān)于項目建設管理月報編寫的規(guī)定（1）本月工程實際完成情況（2）工程形象進度；（3）工程質(zhì)量；（4）工程計量簽證；（5）索賠。

錄，具有記載、備忘等多種作用，各項目管理部應認真填寫。（1）日期、氣溫、氣候；

（2）主要建設管理工作內(nèi)容、工程會議；

（3）勘察設計、招標代理、工程監(jiān)理、工程施工等進展情況；

（2）項目建設管理日志由項目建設管理人員負責及時、詳細、如實地填寫并署名；（3）與項目建設管理活動有關(guān)的人員可在日志上對某些內(nèi)容簽字認證；（4）項目建設管理日志填寫必須有連續(xù)性，要有因有果,存在的問題解決后應填寫解決結(jié)果。

（1）項目經(jīng)理應隨時檢查項目建設管理日志，并及時簽署意見；

（1）項目監(jiān)理部應按照合同約定的期限填寫支付申請表，交項目管理部進行審查。（2）項目建設技術(shù)負責人應根據(jù)合同的約定和實際工作進展情況對各單位提出的支付申請進行審核并簽署意見，同時向業(yè)主代表匯報。

（3）項目管理部應及時將經(jīng)項目技術(shù)負責人審核的支付申請?zhí)峤粯I(yè)主批準。（4）業(yè)主應在約定的工作日內(nèi)完成支付申請的審定和批準，并按相關(guān)的合同規(guī)定支付相應款項。

（1）按照合同約定，每月末施工承包人應填寫工程款支付申請，交項目監(jiān)理部進行審查。

（2）項目總監(jiān)應根據(jù)合同的約定，對施工承包人實際完成的工程量進行審核并簽署意見。

（3）項目監(jiān)理部應及時將經(jīng)項目總監(jiān)審核的工程款支付申請?zhí)峤豁椖抗芾聿繌蛯彙?/p>

（4）項目技術(shù)負責人應復審總監(jiān)簽認的工程款支付申請，根據(jù)施工承包人實際完成的工程量和合同單價，確認施工承包人所完成工程項目的應付價款并簽署意見。

（5）項目經(jīng)管理部應及時將經(jīng)項目技術(shù)負責人復審的工程款支付申請?zhí)峤粯I(yè)主批準。（6）業(yè)主應在約定的工作日內(nèi)完成工程款支付申請的審定和批準工作，并按相關(guān)的合同規(guī)定支付相應款項。

第二章項目的進度控制。

一、工期目標及工程項目里程碑建設管理的進度目標。

簽訂項目管理合同后，負責按照業(yè)主的預定計劃完成設計任務，業(yè)主將具備進場條件的場地正式移交建設管理單位后，按業(yè)主對項目的工期具體要求按時完成項目施工。

二、工程項目建設工作計劃（工作內(nèi)容）。

（1）編制施工階段進度控制工作細則；（2）審核承包商編制的施工階段性進度計劃；

（3）確認由項目監(jiān)理部按年、季、月度編制的綜合性進度計劃；

（9）組織工程竣工驗收,并辦理工程移交手續(xù)；編制建設項目總進度計劃建設項目總進度計劃包括文字說明和表格兩部分。文字說明的主要內(nèi)容是：建設項目的概況和特點，安排建設總進度的原則和根據(jù)，投資來源和分年安排情況，施工圖、設備交付和施工力量進場的時間安排，道路、供電、供水等方面配合協(xié)作進度的銜接，計劃中存在的問題和解決的措施，以及需要上級主管部門協(xié)助解決的重大問題。

編制建設項目年度計劃。

綜合基本建設年度計劃是對基本建設項目的年度投資、建設進度、設備、材料、施工力量等做出的計劃安排。包括文字說明和表格兩部分。文字說明的主要內(nèi)容是：上一個年度計劃的執(zhí)行情況和主要指標的預計完成情況；編制本年度計劃的依據(jù)、原則和條件；本年度工程建設的主要內(nèi)容、目標及進度要求；建設進度、各項技術(shù)經(jīng)濟指標；投資、施工圖、設備、材料、施工力量等建設條件的落實情況；動員內(nèi)部資源（包括資金和物資的數(shù)量）情況；投資效果分析；對外部協(xié)作配套項目建設進度的安排或要求；計劃中存在的問題；為完成計劃采取的措施，以及需要上級主管部門協(xié)助解決的重大問題。

三、項目進度控制方法及措施。

進度控制的主要方法。

（1）行政方法。通過發(fā)布進度指令，進行指導、協(xié)調(diào)、考核。利用激勵手段（獎、罰、表揚、批評），監(jiān)督、督促等方式進行進度控制。使用行政方法進行進度控制，優(yōu)點是直接、迅速、有效，但要提倡科學性，防止主觀、武斷、片面的瞎指揮。

（2）經(jīng)濟方法。進度控制的經(jīng)濟方法，是指用經(jīng)濟類手段對進度進行控制，主要有以下幾種：通過對投資的投放速度控制工程項目的實施進度；在承發(fā)包合同中寫進有關(guān)工期和進度的條款；通過招標的優(yōu)惠條件鼓勵承包商加快進度；通過工期提前獎勵和延期罰款實施進度控制，通過物資的供應進行進度控制。以及其他相關(guān)的經(jīng)濟方法等。

其次在項目進展的全過程中，進行計劃進度與實際進度的比較，發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取措施進行糾正；同時協(xié)調(diào)參加各單位之間的關(guān)系。

進度控制的主要措施。

進度控制措施應包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。

（1）組織措施。落實項目管理部中進度控制部門的人員，具體控制任務和管理職責分工；確定進度協(xié)調(diào)工作制度，包括協(xié)調(diào)會議舉行的時間，協(xié)調(diào)會議的參加人員等；對影響進度目標實現(xiàn)的干擾和風險因素進行分析。

（2）技術(shù)措施。采用可行的技術(shù)方案或方法來加快設計或施工進度。

（3）合同措施。分段發(fā)包、提前施工，以及各合同的合同期與進度計劃的協(xié)調(diào)等。（4）經(jīng)濟措施。通過撥付設計費或工程進度款來促進設計或施工進度，對提前完成工作的單位給與獎勵等經(jīng)濟手段來確保施工進度。

合理分解施工進度控制目標。

要控制施工工期，就要從不同角度對施工進度總目標（總工期）進行層層分解，形成施工進度控制目標體系，作為進度控制的依據(jù)。進度目標分解方法如下：

（1）按項目組成分解，確定各單項工程開竣工日期。（2）按承包商分解，明確分工條件和承包責任。（3）按施工階段分解，確定進度控制分界點。（4）按計劃期分解，組織綜合施工。做好監(jiān)控施工進度計劃的基礎性工作。

（1）定期收集進度報表資料。進度計劃執(zhí)行單位應按照進度管理制度規(guī)定的時間和報表內(nèi)容，定期填寫進度報表。項目建設管理人員應通過收集進度報表資料掌握工程實際進展情況。

（2）現(xiàn)場實地檢查工程進展情況。項目建設管理人員應常駐現(xiàn)場、隨時檢查進度計劃的實際執(zhí)行情況。這樣可以加強進度監(jiān)測工作，掌握工程實際進度的第一手資料，使獲取的數(shù)據(jù)更加及時、準確。

（3）定期召開現(xiàn)場會議。參建各方必須定期參加現(xiàn)場會議，對建設的進展情況、存在的問題進行分析商討，同時協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進度配合。項目管理人員通過與進度計劃執(zhí)行單位的有關(guān)人員面對面的交談，既可以了解工程實際進度狀況，同時也可以協(xié)調(diào)有關(guān)方面的進度關(guān)系。監(jiān)控施工進度計劃的實施。

進度及時差利用情況，工作邏輯關(guān)系有無變化及變化情況。加工處理實際進度數(shù)據(jù)。

為了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數(shù)據(jù)進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數(shù)據(jù)。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數(shù)據(jù)進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量、本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。

對比分析實際進度與計劃進度。

將實際進度數(shù)據(jù)與計劃進度數(shù)據(jù)進行比較，可以確定工程項目實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。為了直觀反映實際進度偏差，通常采用表格或圖形進行實際進度與計劃進度的對比分析，從而得出實際進度比計劃進度超前、滯后還是一致的結(jié)論。常用的進度比較方法有：橫道圖比較法、s形曲線比較法、香蕉曲線比較法。一旦發(fā)現(xiàn)實際進度偏離計劃進度，必須認真分析產(chǎn)生偏差的原因及其對后續(xù)工作及總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進度目標的實現(xiàn)。

調(diào)整施工進度計劃，以形成新的進度計劃。

在項目進度控制過程中，一旦發(fā)現(xiàn)實際進度與計劃進度不符時，項目建設管理人員必須認真分析產(chǎn)生的原因及對后續(xù)工作和總工期的影響，并采取合理的調(diào)整措施，確保進度總目標的實現(xiàn)。

具體措施包括：

（1）組織措施：增加工作面，組織更多的施工隊伍；增加每天的施工時間；增加勞動力和施工機械的數(shù)量。

（2）技術(shù)措施：改進施工工藝和施工技術(shù)，縮短工藝技術(shù)間歇時間；采用更先進的施工方案和方法，以縮短施工過程，進而縮短工期；采用更先進的施工機械。

（3）經(jīng)濟措施：實行包干獎勵；提高獎金數(shù)額；對所采取的技術(shù)措施給予相應的經(jīng)濟補償。

由于承包商自身的原因造成工期拖延，而承包商又未按照監(jiān)理工程師的指令改變延期狀態(tài)時，?？刹捎孟铝惺侄斡枰灾萍s：停止支付工程進度款，索賠誤期損失賠償，終止對承包商的合同關(guān)系。

第三章項目的質(zhì)量控制。

一、質(zhì)量目標。

（1）堅持質(zhì)量第一的原則。應自始至終地把“質(zhì)量第一”作為對工程項目質(zhì)量控制的基本原則。

（2）堅持以人為控制核心的原則。質(zhì)量控制必須“以人為核心”，發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性，增強人的責任感，以人的工作質(zhì)量確保工序質(zhì)量和工程質(zhì)量。

（3）堅持以預防為主的原則。重點做好質(zhì)量的事前、事中控制，同時嚴格對工作質(zhì)量、工序質(zhì)量和中間產(chǎn)品質(zhì)量的檢查，確保工程質(zhì)量。

（4）堅持質(zhì)量標準的原則。數(shù)據(jù)是質(zhì)量控制的基礎，必須以數(shù)據(jù)為依據(jù)、按照合合同規(guī)定對產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格檢查。

項目建設管理策劃。項目建設管理策劃屬項目建設前期階段的工作，包括項目管理計劃的編制和項目實施計劃的編制。項目策劃應綜合考慮技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等方面的要求，并應滿足合同的要求。項目建設管理策劃應包括下列內(nèi)容：

（1）明確項目目標，包括技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、職業(yè)健康、環(huán)境保護等目標。

（2）確定項目的管理模式、組織機構(gòu)和職責分工。

為確保項目按政府批準的項目內(nèi)容、標準要求和設計文件建設完成，保證質(zhì)量符合國家有關(guān)工程建設規(guī)范、標準和要求，項目建設管理單位將從總體上構(gòu)建參建各方（監(jiān)理、施工、材料供應商等）在內(nèi)的工程質(zhì)量保證體系，明確各方在各建設階段的質(zhì)量職責和義務，并建立健全本項目的質(zhì)量管理體系，明確項目管理人員的崗位職責，由項目管理人員負責在各建設階段督促、檢查各方及其人員對其職責和義務的履行。

項目建設管理的質(zhì)量目標是工程質(zhì)量達到設計要求，因此，建設管理質(zhì)量計劃必須貫穿于整個項目建設全過程，作為對外質(zhì)量保證和對內(nèi)質(zhì)量控制的依據(jù)。建設管理質(zhì)量計劃應充分體現(xiàn)從資源投入到完成工程質(zhì)量最終檢驗和試驗的全過程質(zhì)量管理與控制要求；應針對項目的實際情況及合同要求，明確項目目標、范圍，分析項目的風險以及采取的應對措施，確定項目管理的各項原則要求、措施和進程。項目建設管理質(zhì)量計劃應包括下列主要內(nèi)容：

（1）項目的質(zhì)量目標、質(zhì)量指標、質(zhì)量要求。（2）業(yè)主對項目質(zhì)量的特殊要求。（3）項目的質(zhì)量保證與協(xié)調(diào)程序。（4）相關(guān)的標準、規(guī)范、規(guī)程。

（5）實施項目質(zhì)量目標和質(zhì)量要求應采取的措施。施工階段建設管理質(zhì)量計劃一般應包括：（1）對施工準備工作的要求。（2）對施工質(zhì)量、進度計劃的要求。（3）對施工技術(shù)管理計劃的要求。

（4）對施工安全、職業(yè)健康和環(huán)境保護計劃的要求。（5）對資源供應計劃的要求。（6）對施工分包商的要求。

（7）對施工過程中發(fā)生的工程設計和施工方案重大變更審批程序的要求。

竣工及保修階段建設管理質(zhì)量計劃一般應包括：（1）對竣工驗收制度的要求。

質(zhì)量控制的措施包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施等。

組織措施。

落實項目管理部中進度控制部門的人員，具體控制任務和管理職責分工；確定質(zhì)量工作制度，包括質(zhì)量協(xié)調(diào)會議舉行的時間，協(xié)調(diào)會議的參加人員等；對影響質(zhì)量目標實現(xiàn)的干擾和風險因素進行分析。

技術(shù)措施。

采用可行的技術(shù)方案或方法來保證和提高工程質(zhì)量。合同措施。

擬定合同質(zhì)量條款，確定質(zhì)量標準和檢查依據(jù)，確定質(zhì)量責任和義務，以及質(zhì)量獎懲條款。

經(jīng)濟措施。

嚴格按照不合格工程不進入進度款撥付項目，堅持只有監(jiān)理檢查或驗收合格的項目才予結(jié)算，對不合格的項目按照合同條款進行處罰或者扣減工程款。

施工階段質(zhì)量目標的事前控制。

施工控制計劃應在項目初始階段由負責項目管理的人員組織編制，經(jīng)項目建設管理單位的總工程師辦公室評審后，由項目管理負責人批準并經(jīng)業(yè)主確認后實施。施工控制計劃必須完全體現(xiàn)業(yè)主擬定的質(zhì)量目標、投資目標和進度目標，并滿足業(yè)主的特殊要求。它應包括如下內(nèi)容：對施工質(zhì)保體系的要求，對施工質(zhì)量計劃、進度計劃的要求，對施工技術(shù)、資源供應及施工準備工作的要求。當施工采用分包時，應在施工控制計劃中明確分包范圍、分包人的責任和義務，分包人在組織施工過程中應執(zhí)行并滿足施工計劃的要求。

施工質(zhì)量控制點主要包括：堤岸工程、土方填筑、鋪裝工程及園林工程等分部工程的階段性驗收。每一分部工程的實體質(zhì)量必須符合設計要求，必須達到施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準。在計劃的分部工程階段性驗收時間之前，如果項目建設管理人員發(fā)現(xiàn)有的分部工程不能達到設計要求或施工質(zhì)量要求，必須督促承包商立即整改，整改合格后方可進行施工交驗。

為了避免設計過程中可能存在的缺陷和失誤，同時對建設工程的使用功能、結(jié)構(gòu)及設備選型、施工可行性和工程造價等進行有效的預控，項目管理部應在施工正式開工之前組織設計會審，設計單位、監(jiān)理單位、承包商以及有關(guān)施工監(jiān)督管理和物資供應等人員參加。為了保證設計技術(shù)會審的質(zhì)量，在設計會審前項目經(jīng)理應組織管理人員先行預審，進一步理解設計意圖和設計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標準要求。首先核查設計人員選用規(guī)范、圖集的時效性與適用性；其次核查設計圖紙的正確性與準確性；最后核查設計采用新材料、新技術(shù)的合理性與經(jīng)濟性。

交接工作主要包括：一是，場地紅線及自然地貌情況、四鄰各類原有建筑物的詳細情況。二是，水源電源接駁點及其管徑、流量、容量等，如已裝有水表電表的，雙方應辦理水表、電表讀數(shù)認證手續(xù)。三是，水準點坐標點交接。四是，占道及開路口的批準文件，具體位置及注意事項；地下電纜，水管等管線情況；交待指定排污點及市政對施工排水的要求；提醒承包商注意可能碰到的地下文物的保護。五是，按合同規(guī)定份數(shù)向承包商移交施工圖紙，地質(zhì)勘察報告及有關(guān)技術(shù)資料。

項目管理人員應及時確認經(jīng)監(jiān)理工程師批準的施工組織設計。對施工組織設計中的項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理、現(xiàn)場管理、組織協(xié)調(diào)、竣工驗收、考核評價及回訪保修的內(nèi)容提出優(yōu)化改進意見。

監(jiān)理單位簽發(fā)的開工報告，由項目建設管理單位核實后轉(zhuǎn)報業(yè)主批準。對已具備如下開工條件的工程方可開工：項目法人已經(jīng)設立、項目組織管理機構(gòu)和規(guī)章制度健全、項目經(jīng)理和管理機構(gòu)成員已經(jīng)到位；項目初步設計及總概算已經(jīng)批復；項目資本金和其他建設資金已經(jīng)落實；項目施工組織設計已經(jīng)編制完成；項目主體工程（或控制性工程）的承包商已經(jīng)通過招標選定，施工承包合同已經(jīng)簽訂；項目業(yè)主與項目設計單位已簽訂設計圖紙交付協(xié)議；項目征地、拆遷的施工場地“三通一平”工作已經(jīng)完成，有關(guān)外部配套生產(chǎn)條件已簽訂協(xié)議；項目主體工程施工準備工作已經(jīng)做好連續(xù)施工的準備；需要進行招標采購的材料，其招標組織機構(gòu)落實，采購計劃與工程進度相銜接。

施工階段質(zhì)量目標的事中控制。

（1）承包商在施工前應組織設計交底，理解設計意圖和設計文件對施工的技術(shù)、質(zhì)量和標準要求。

（2）承包商應對施工過程的質(zhì)量進行監(jiān)督，并加強對特殊過程和關(guān)鍵工序的識別與質(zhì)量控制，并應保持質(zhì)量記錄。

（3）承包商應加強對供貨質(zhì)量進行監(jiān)督管理，按規(guī)定進行復驗并保持記錄。（4）承包商應監(jiān)督施工質(zhì)量不合格品的處置，并對其實施效果進行驗證。（5）承包商應對所需的施工機械、裝備、設施、工具和器具的配置以及使用狀態(tài)進行有效性檢查和（或）試驗，以保證和滿足施工質(zhì)量的要求。

（6）承包商應對施工過程的質(zhì)量控制績效進行分析和評價，明確改進目標，制定糾正和預防措施，保證質(zhì)量管理持續(xù)改進。

（7）承包商應根據(jù)項目質(zhì)量計劃，明確施工質(zhì)量標準和控制目標。通過施工分包合同，明確分包人應承擔的質(zhì)量職責，審查分包人的質(zhì)量計劃應與項目質(zhì)量計劃保持一致性。

（8）承包商應對工程的施工準備工作和實施方案進行審查，必要時應提出意見或發(fā)出指令，以確認其符合性。

（9）承包商應組織施工分包人按合同約定，完成并提交質(zhì)量記錄、竣工圖紙和文件，并對其質(zhì)量進行審。

（10）承包商應建立安全檢查制度，按規(guī)定組織對現(xiàn)場安全狀況進行巡檢，掌握安全信息，召開安全例會，及時發(fā)現(xiàn)和消除不安全隱患，防止事故發(fā)生。

（11）承包商應建立和執(zhí)行安全防范及治安管理制度，落實防范范圍和責任，檢查報警和救護系統(tǒng)的適應性和有效性。

（12）承包商應建立施工現(xiàn)場衛(wèi)生防疫管理網(wǎng)絡和責任系統(tǒng)，落實專人負責管理并檢查職業(yè)健康服務和急救設施的有效性。（13）承包商應根據(jù)總承包合同變更規(guī)定的原則，建立施工變更管理程序和規(guī)定，對施工變更進行管理。

（1）監(jiān)理單位應審查并簽認已批準的施工組織設計在實施過程中的調(diào)整、補充或變動。

（2）監(jiān)理單位應檢查工程采用的主要設備及材料是否符合設計要求，防止不合格的材料、構(gòu)配件、半成品等用于工程。

（3）監(jiān)理單位應按照現(xiàn)行規(guī)范、標準以及設計圖紙檢查施工過程中的工序質(zhì)量，確保工程質(zhì)量達到預控。

（4）監(jiān)理單位應主持召開工地例會，做好各方協(xié)調(diào)工作。

（5）監(jiān)理單位應督促檢查承包商安全生產(chǎn)技術(shù)措施的實施，參與處理工程質(zhì)量事故，督促事故處理方案的實施及效果檢查。

（6）監(jiān)理單位應組織分部分批工程檢查與竣工初驗，參與項目建設管理單位組織的竣工驗收，督促承包商歸整竣工驗收資料報送有關(guān)單位。

（1）在設計與采購的接口關(guān)系中，應對請購文件的質(zhì)量、報價技術(shù)評審的結(jié)論、供貨廠商圖紙的審查、確認實施控制。

（2）在設計與施工的接口關(guān)系中，應對施工向設計提出要求與可施工性分析的協(xié)調(diào)一致性，設計交底或圖紙會審的組織與成效，現(xiàn)場提出的有關(guān)設計問題的處理對施工質(zhì)量的影響，設計變更對施工質(zhì)量的影響實施控制。

（3）在采購與施工的接口關(guān)系中，應對所有設備材料運抵現(xiàn)場的進度與狀況對施工質(zhì)量的影響，現(xiàn)場開箱檢驗的組織與成效，與設備材料質(zhì)量有關(guān)問題的處理對施工質(zhì)量的影響實施控制。

（1）收集的數(shù)據(jù)要進行整理、統(tǒng)計和分析，形成與質(zhì)量目標具有可比性的數(shù)據(jù)。（2）現(xiàn)場實地檢查工程質(zhì)量情況。項目管理人員應常駐現(xiàn)場、隨時檢查質(zhì)量目標的實際執(zhí)行情況。

竣工及保修階段質(zhì)量目標的事后控制。

當單位工程基本達到竣工驗收條件后，承包商應在自審、自查、自評工作完成后，填寫工程竣工報驗單，并將全部竣工資料報送項目監(jiān)理機構(gòu)，申請竣工驗收。項目建設管理人員應及時督促監(jiān)理人員對承包商報送的竣工資料進行全面審查，同時對工程實體的質(zhì)量要進行檢查；針對這兩個方面存在問題，要求并監(jiān)督施工承包商限時進行整改。

單位工程全面完工后，承包商應自行組織有關(guān)人員進行檢查評定，并向項目建設管理單位提交工程驗收報告。項目建設管理單位收到工程驗收報告后，應組織勘測單位、設計單位、監(jiān)理單位、承包商和質(zhì)檢部門進行工程竣工驗收。單位工程實體質(zhì)量達到建筑工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標準，觀感質(zhì)量綜合評價和質(zhì)量控制資料均符合要求，則單位工程質(zhì)量驗收合格。如果在竣工驗收過程中還存在少數(shù)工程質(zhì)量缺陷，應立即督促承包商限時整改。

督促監(jiān)理企業(yè)要安排有關(guān)監(jiān)理人員對業(yè)主提出的工程質(zhì)量缺陷進行檢查記錄，并對施工承包商進行修復的工程質(zhì)量進行驗收和簽認保修金的支付。

第四章項目的投資控制。

一、投資目標。

本項目投資控制的目標是確保工程決算造價不超過經(jīng)造價中介機構(gòu)審核，并經(jīng)業(yè)主、承包人同意的施工預算價格的110%，工程各階段、各單項工程費用支出與形象進度相協(xié)調(diào)。

（1）合理設置建設工程造價控制目標?？刂剖菫榇_保目標的實現(xiàn)而進行的。對控制目標的要求是既要有先進性又有實現(xiàn)的可能性。

（2）以設計階段為重點的建設全過程控制。工程造價控制的關(guān)鍵在于施工前的投資決策和設計階段，而在項目做出投資決策后，控制工程造價的關(guān)鍵就在于設計。設計質(zhì)量對整個工程建設的效益是至關(guān)重要的。

（3）對工程造價進行主動控制。主動控制是將控制立足于事先主動的采取決策措施，以盡可能地減少以至避免目標值與實際值的偏離。

對工程造價進行主動控制。

對工程造價采用主動的、積極的控制方法，做到主動控制，即將系統(tǒng)論和控制論的方法用于項目管理，將控制立足于事先主動的采取決策措施，以盡可能地減少以至避免目標值與實際值的偏離。

技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合進行工程造價的控制。

施工技術(shù)措施中。

工程實施階段的投資控制措施。

（1）落實投資控制目標的管理部門和人員，建立計劃值與實際值比較的投資控制工作程序，并采用計算機對投資控制進行管理。

（2）明確目標，做到“三控制”相互統(tǒng)一；實行質(zhì)量、進度、工期投資三控制協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理。

（3）目標分解，有效控制項目投資。

（4）做好從工程施工開始到竣工決算中的投資計劃值與實際值的比較工作。（5）明確職責分工，做到責任到人。投資控制并非純經(jīng)濟工作范疇，應從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同等多方面采取措施，保證投資控制的實現(xiàn)。在此基礎上還應加強投資控制的信息管理，其中包括對招標文件、投標文件、合同文件、各種生產(chǎn)統(tǒng)計及驗工計價單、設備驗收單、各種有關(guān)投資控制報告和記錄的管理等。

（6）完善內(nèi)控制度，做到事先控制；形成投資控制的工作流程。

（1）配合工程竣工驗收作好竣工決算計劃并明確專人負責。

（2）加強管理，及時督促各部門作好竣工驗收的決算工作，對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決。

（3）內(nèi)外結(jié)合，加強決算的市價工作。嚴格審核施工單位竣工決算報表的正確性、完整性、合理性；特別要核定工程量及設計變更、現(xiàn)場簽證等的落實情況。在對竣工決算進行全面復核時，還要重點檢查決算單價與投標時的清單報價是否一致。

施工承發(fā)包階段工程造價控制工作的內(nèi)容。

（1）審查合同標價的工程量清單，基本單價及其他有關(guān)文件。（2）編制資金使用計劃。

（3）正確進行工程量計算，復核工程付款帳單，按規(guī)定進行工程造價款結(jié)算。（4）嚴格控制設計變更，合理進行現(xiàn)場簽證。（5）審核承包商編制的施工組織設計。（6）工程變更和索賠的處理。（7）投資偏差分析。

竣工驗收階段工程投資控制的工作內(nèi)容（1）及時組織竣工驗收。

（2）及時組織竣工決算，協(xié)助業(yè)主完成審計工作。

（3）認真做好項目回訪與保修工作，以使項目達到最佳的使用狀況，發(fā)揮最大的經(jīng)濟效益。

五、施工階段工程投資控制措施及控制流程。

組織措施。

（1）編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標；（2）進行工程計量；

（3）復核工程付款賬單，簽發(fā)付款證書；

（5）對工程施工過程中的費用支出做好分析與預測，經(jīng)常和定期向業(yè)主提交項目造價控制及其存在問題的報告。

（6）嚴格審核各項費用支出，采取對節(jié)約投資的有利獎勵措施等。技術(shù)措施。

（4）審核承包商編制的施工組織計劃，對主要施工方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析。合同措施。

（1）做好工程施工跟蹤記錄，保存各種文件圖紙，特別是注有實際施工變更情況的圖紙。注意積累原始資料，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)，參與處理索賠事宜。

（2）參與合同修改、補充工作，著重考慮它對造價控制的影響。其他配套措施。

如加強信息管理，改善外部配合條件等。六、項目建設資金使用的管理。

資金使用管理的依據(jù)（1）資金使用計劃（2）進度報告（3）工程變更（4）資金管理計劃資金使用的控制步驟（1）比較。按照確定的方式將資金使用計劃值與實際值逐項進行比較，以發(fā)現(xiàn)費用是否已超支。

（2）分析。在比較的基礎上，對比較的結(jié)果進行分析，以確定偏差的嚴重性及偏差產(chǎn)生的原因，采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的再次發(fā)生或減少由此造成的損失。

（3）預測。根據(jù)項目實施情況預測整個項目完成時的費用。

（4）糾偏。當工程項目的實際費用出現(xiàn)了偏差，根據(jù)工程的具體情況、偏差分析和預測的結(jié)果，采取適當?shù)拇胧?，以期達到使費用偏差盡有投資計劃收集實際投資數(shù)據(jù)分析偏差原因采取糾偏措施實際投資與計劃值的比較工程進度事前控制措施干擾因素偏差無要素投入可能小的目的。

（5）檢查。對工程的進展進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展狀況以及糾偏措施的執(zhí)行情況和效果。

資金使用的控制方法。

（1）偏差分析可采用不同的方法，如橫道圖法、表格法和曲線法。

（2）在進行費用偏差分析時，要考慮以下幾組費用偏差參數(shù)：局部偏差和累計偏差；絕對偏差和相對偏差；偏差程度。

（3）在進行偏差原因分析時，首先應當將已經(jīng)導致和可能導致偏差的各種原因逐一列舉出來，并通過對已建項目的費用偏差原因進行歸納、總結(jié)，為項目采用預防措施提供依據(jù)。

（4）對偏差原因進行分析，有針對性地采取糾偏措施，實現(xiàn)費用的動態(tài)控制和主動控制：修改費用估算。

（5）采取糾偏措施。糾偏的主要對象是業(yè)主原因和設計原因造成的費用偏差。在確定了糾偏的主要對象之后，要采取有針對性的糾偏措施。糾偏可采用組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施和合同措施等。

施工圖預算審查內(nèi)容。

（1）審查工程量清單中的工程量。主要是檢查工程預算中所列的工程量，是否嚴格的按照定額中規(guī)定的工程量計算規(guī)則，正確的以施工圖紙所表示的尺寸、材質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量進行計算的，以防止發(fā)生錯誤、錯項和漏項。為做好施工圖預算審查工作，項目管理人員應該熟悉設計圖紙及有關(guān)技術(shù)資料，根據(jù)施工圖紙和設計說明書進行審查，以發(fā)現(xiàn)預算中是否存在多算、少算、重復、漏算等錯誤。

（2）審查工程量清單中的措施項目與其他項目是否全面、實際。由于施工組織設計是全面安排施工的技術(shù)經(jīng)濟文件，其清單中的措施工作必須可行，項目管理人員應結(jié)合現(xiàn)場的實際情況，按照施工組織設計或施工方案進行審查。

（3）審查工程量清單中的綜合單價是否正確合理。檢查全部分部分項工程所列綜合單價是否與投標報價時的工程清單中的綜合單價相符，其名稱、規(guī)格、計量單位和所包括的工程內(nèi)容是否一致，是否有項目重復匯總、小數(shù)點位置標錯等問題。

（4）審查費用匯總是否出現(xiàn)筆誤，如項目重復匯總、小數(shù)點位置標錯等現(xiàn)象。審查是否符合有關(guān)部門的現(xiàn)行規(guī)定。

工程結(jié)算的內(nèi)容。

（1）按工程承包合同或協(xié)議辦理預付工程備料款。

（2）按照雙方確定的結(jié)算方式開列月（或階段）施工作業(yè)計劃和工程價款預支單，辦理工程預支款。

（3）月末（或階段完成）呈報以完工程月（或階段）報表和工程價款結(jié)算帳單，同時按規(guī)定抵扣工程備料款和預付工程款，辦理工程結(jié)算。

（1）施工企業(yè)與建設單位簽訂的合同或協(xié)議書。（2）施工進度計劃、月旬作業(yè)計劃和施工工期。

（3）施工過程中現(xiàn)場實際情況記錄和有關(guān)費用簽證，如工程簽證單、隱蔽工程驗收記錄、工程交工驗收記錄等。

辦理工程結(jié)算必須具備有單項工程完工或單位工程竣工驗收報告。驗收報告中的各項內(nèi)容應包括：工程形象進度表、工程質(zhì)量驗收報告和工程實物量清單。未完工程或工程質(zhì)量不合格的，不能結(jié)算；需要返工重作的，應返工修補合格后，才能結(jié)算。

工程結(jié)算的控制方法。

（1）以單位工程為基礎，對施工圖的主要內(nèi)容（如項目、工程數(shù)量、單價和計算公式）進行檢查和核對。為了盡可能地減少遺漏和錯誤，項目管理人員必須查對開工前施工準備與“三通一平”費用有無漏算；查對土石方工程與基礎處理有無漏算；查對結(jié)構(gòu)工程中，鋼筋混凝土中的鋼筋（鐵件）含量是否按規(guī)定進行了預算調(diào)整；查對加工定貨的成品半成品數(shù)量規(guī)格與實際施工是否相符；查對特殊工程項目與特殊材料數(shù)量單價有無變動；查對工程設計與施工變更與增減預算的調(diào)整是否相符；查對分包工程費用與預算收入是否矛盾；查對施工圖要求與實際施工有無不符的項目；查對現(xiàn)場零星簽證記工與施工原始記錄是否相符。凡查對有問題的要及時予以調(diào)整。

工程竣工決算的編制依據(jù)。

（7）工器具和生產(chǎn)用具購置費用結(jié)算文件；（8）其他工程和費用的結(jié)算文件；

（9）國家和地方主管部門頒發(fā)的有關(guān)建設工程竣工結(jié)算文件。工程竣工決算的編制方法。

根據(jù)經(jīng)審定的與承包商竣工結(jié)算等原始資料，對原概（預）算進行調(diào)整，重新核定各單項工程和單位工程造價。屬于增加固定資產(chǎn)價值的其他投資，如建設單位管理費、研究試驗費、土地征用及拆遷補償費等，應分攤于受益工程，隨同受益工程交付使用的同時，一并計入新增固定資產(chǎn)價值。

工程竣工決算的內(nèi)容。

竣工決算報告情況說明書中要全面反映竣工工程建設成果和經(jīng)驗，其主要內(nèi)容包括。

（1）工程總的評價。要從工程的進度、質(zhì)量、安全和造價四個方面進行分析說明。主要說明開工和竣工日期，對照合同工期是提前還是延期；說明驗收情況和評定質(zhì)量等級，合格率和優(yōu)良品率；根據(jù)勞動工資和施工部門的記錄，對有無設備和人身事故進行說明；應對照概算，說明節(jié)約還是超支，用金額和百分率進行分析說明。

（2）各項財務和技術(shù)經(jīng)濟指標的分析。要進行概算執(zhí)行情況分析；新增效益分析，說明交付使用財產(chǎn)占總投資額的比例、不增加固定資產(chǎn)的造價占投資總數(shù)的比例，分析有機構(gòu)成和成果；基本建設投資包干情況的分析，說明投資包干數(shù)，實際使用數(shù)和節(jié)約額，投資包干結(jié)余的構(gòu)成和包干結(jié)余的分配情況；列出建設期內(nèi)各階段的資金來源和資金占用情況。

（3）工程建設的經(jīng)驗教訓及有待解決的問題。

由于竣工決算是綜合反映竣工建設項目或單項工程的建設成果和財務情況的總結(jié)性文件，所以在竣工決算書中必須對控制工程造價所采取的措施、效果及其動態(tài)的變化情況進行認真的比較分析，從而總結(jié)經(jīng)驗教訓，供以后項目參考。

對與本工程建設有關(guān)的重要活動、記載工程建設主要過程和現(xiàn)狀、具有保存價值的各種載體的文件，均應收集齊全，整理立卷后歸檔。

工程文件的具體歸檔范圍和質(zhì)量應符合《建設工程文件歸檔整理規(guī)范（gist/50328—2001）》要求，主要范圍包括：

（1）立項文件。

（4）聲像、微縮、電子檔案二、工程檔案管理措施。

認真貫徹執(zhí)行國家和省、市計委、建設廳、檔案局關(guān)于檔案管理的通知、規(guī)定。工程從準備階段到竣工全過程必須按檔案資料的具體內(nèi)容，整理立卷方法、填寫程序、紙張規(guī)格、裝訂等的要求作到規(guī)范化和標準化，使檔案資料能夠在工程竣工后，完整、準確、系統(tǒng)地反映出工程建設活動的全過程。

食堂項目管理方案篇十二

社會的不斷發(fā)展與全社會人民精神文明水平的提高，帶動了人們對環(huán)境保護與景觀生態(tài)的覺悟與意識，城市建設越來越多地要求生態(tài)環(huán)境建設與景觀文化建設，園林工程項目管理也逐漸成為熱門行業(yè)，呈現(xiàn)出前所未有的蓬勃之勢。

園林工程是確保園林項目如期完成的工程技術(shù)，包括改造地形的土方工程、掇山及置石工程、園路工程、園林理水工程、種植工程和園林駁岸工程、噴泉工程、給水排水工程等，綜合性較高，涉及內(nèi)容較廣，要求確保園林項目在綜合發(fā)揮園林的生態(tài)效益、社會效益和經(jīng)濟效益的前提下，處理好園林工程設施與園林景觀之間的聯(lián)系。

園林工程的特點是具有唯一性、整體性和固定性。唯一性在于園林工程的項目具有明確的目標，要求完成特定的產(chǎn)品項目，要求有具體的建設時間、地點和條件；一個園林項目是由各單項工程相互協(xié)調(diào)、緊密聯(lián)系完成的，只有整體的結(jié)合才能保證項目的順利實現(xiàn)，是為園林工程的整體性；園林工程項目以設計師圖紙為基礎，受到各種客觀條件的限制，確保了工程的固定性，從而實現(xiàn)一個合格的工程項目。除此之外，園林工程和普通的工程建設一樣，因受在建對象的活體性、原料價格的不穩(wěn)定性、工程建設周期的廣泛性與季節(jié)性等因素影響，對工程的具體管理與實踐有較高的要求。

為保證園林工程項目在完成后達到預期的建設目標，就要加強對園林工程項目各個環(huán)節(jié)與內(nèi)容之間的控制和管理。

2.1園林工程管理存在問題

園林工程管理主要包括對園林工程的招投標管理、合同管理、投資管理、組織協(xié)調(diào)管理、進度管理、質(zhì)量管理、風險管理、信息管理和環(huán)境與安全管理等。

由于管理的綜合性較強，對管理人員的綜合素質(zhì)要求較高，我國的園林工程發(fā)展不完善，在管理方面仍存在較多問題。

2.1.1工程的連貫性與整體性不強

業(yè)主方、設計方與施工方三者的目的不同，對交流的重視程度不夠或缺乏溝通，項目從設計到施工，三方始終沒有明確的討論結(jié)果，不斷提出新想法和新問題，往往導致設計的最初理念不再。園林工程的管理者沒有在工程建設之初妥善處理好三方的關(guān)系和溝通工作，致使工程的建設管理方案在不斷地改變，工程缺少了整體性安排與連貫性建設，項目也變得支離破碎。

2.1.2工程的生態(tài)體現(xiàn)不足

中國傳統(tǒng)園林之所以取得輝煌的成就經(jīng)久不衰，是因為古典園林大多遵循了“天人合一，師法自然”的思想內(nèi)涵，現(xiàn)今的園林設計缺少對這一主旨的思考，園林工程在建設過程中也缺少管理者有意識的指導，工人不善于利用場地已有的自然條件輔助建設，不懂得將外部環(huán)境納入原有景觀體系，只會盲目地推平重建，不僅浪費時間與精力，更無法實現(xiàn)自然景觀和人工景觀的有機互補。

2.1.3工程的文化內(nèi)涵缺失

工程的文化內(nèi)涵，一方面取決于設計者的設計思想和表達方式，另一方面就要求園林工程在施工建設過程中準確理解設計者的意圖，并通過良好的技術(shù)手段完成表達。一些園林工程在挖掘景觀要素的文化內(nèi)涵方面存在明顯不足，在建設時只注重景觀的視覺效果，無視環(huán)境意境的營造，或意境營造流于形式，落實的項目往往沒有靈魂。以大連市為例，越來越多的人工海濱開放建設過程中，者對項目的點題只會在雕塑和刻字方面下功夫，不懂得在施工完成后仍能讓使用者感受到海濱的自然之景才是設計最好的表達。

2.1.4工程的經(jīng)濟效率低下

工程的效率低下是園林工程發(fā)展初期難以克服的問題，也是工程之所以需要管理者的意義所在。工程的效率，不僅影響了項目的整體性與連貫性，影響項目的實際建設質(zhì)量和需求，也影響著施工方自身的經(jīng)濟利益。

2.2園林工程管理問題解決辦法

要解決園林工程及管理中存在的各種問題，要求管理者理解工程管理這項一項全方位、多學科融合的工作，從宏觀上理解管理和工程。

首先要求園林工程管理過程中妥善處理好設計交底和圖紙會審工作。應要求設計單位詳細介紹設計意圖，并組織施工人員認真學習，領會設計與施工的思想內(nèi)涵；在滿足總體設計要求和保證工程質(zhì)量的前提下，結(jié)合自身施工隊伍特點，根據(jù)施工項目實際情況，對設計與施工圖紙?zhí)岢鲂薷囊庖?，確保設計方案在施工的過程中實現(xiàn)雙贏；相關(guān)管理人才除了掌握專業(yè)知識外，也應具備良好的文化與美學素養(yǎng)，利用自身管理方法、施工技藝和靈感創(chuàng)意良好地指導施工。

其次，應加強園林工程的施工管理。一是建立良好的園林工程管理模式，二是加強園林工程項目的質(zhì)量管理，三是對工程的進度實施管理，包括進度的合理規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，編制總進度和分進度計劃，四是要做好工程預算等工作。

園林工程的成本控制，主要體現(xiàn)在工程施工階段的成本控制和工程驗收階段的成本控制兩個時期。

3.1施工階段成本控制要素

在保證工程質(zhì)量的同時，完成施工階段的成本控制，要求園林工程管理過程中，建立健全完善的成本管理體制，建立項目管理制度，實行項目經(jīng)理競爭上崗、項目負責制等制度以降低機制成本；在具體施工過程中，努力降低原料成本，加強對物料的領用和管理工作，做好施工的具體記錄與統(tǒng)計工作，在操作中發(fā)現(xiàn)問題，強化施工管理，節(jié)約支出、降低成本；對施工方案進行優(yōu)化，比較選擇較優(yōu)的施工工藝與施工設備，科學地組織施工，減少設備空置率，提高施工機械使用效率。此外，還應加強對固定資產(chǎn)的管理，對辦公、差旅、招待和施工現(xiàn)場消耗等各項費用的控制，并嚴格控制管理費用，加強辦公、差旅、招待及水、電、煤氣等各項費用。

3.2驗收階段成本控制要素

工程竣工后，項目相關(guān)負責人在自檢確認項目工程達標后，積極組織業(yè)主方和監(jiān)理方完成工程的驗收，減少工程后續(xù)不必要的管理成本；做好對工程設施和材料的管理工作，宏觀把握責任內(nèi)各項工程、各種設施、各種材料之間的聯(lián)系，確保資源的合理分配和使用。

掌握園林工程各階段成本控制要素做好工程的成本控制，要求工程管理做好成本分析，包括成本對比、成本糾偏和成本檢查；做好綜合分析，即工程成本總分析；做好項目分析，比較工程管理項目成本構(gòu)成比例；做好人工費與材料費分析等。在此基礎之上，結(jié)合各要素在具體工程管理中不斷完善和補充管理方案，從而在施工中提高工程效率和企業(yè)效益。

園林工程管理包含的內(nèi)容有很多，一項合格工程的建設落實，需要多個環(huán)節(jié)、多個部門、眾多人員之間相互協(xié)助、密切配合。只有園林工程質(zhì)量符合要求，進度符合要求，工程投資與收益合理，才能使園林工程單位取得良好的經(jīng)濟效益，也保證整個園林行業(yè)的有序運轉(zhuǎn)。

食堂項目管理方案篇十三

為保障物業(yè)公司正常經(jīng)營的連續(xù)性和秩序，使倉庫作業(yè)合理化、避免浪費、降低成本、控制物資、減少庫存資金占用，結(jié)合公司實際情況特制訂本制度。

本制度適用于物業(yè)公司正常經(jīng)營、辦公所需各種原輔材料、零配件以及清潔、維修、秩序所需工具等物料的采買、固定資產(chǎn)的申購和庫存的管理。

1、行政人事部負責物料的采買存儲等各項工作，物料的采購由行政主管負責，物料的發(fā)放及存儲由行政專員負責。

2、各項目由客服部行政前臺兼任倉庫管理員，負責物料的申購、入庫、出庫、退料、儲存、防護工作；財務部、行政人事部和倉管共同負責廢棄物處理工作。

3、倉庫管理員應及時了解各部門使用物資的情況，保證滿足項目正常經(jīng)營所需的物資需要，不缺貨斷檔，并使庫存物資、采購成本總額資金費用最小化。

物料采購管理是為了規(guī)范采購流程，明確采購責任，對采購過程進行管控，確保采購的物資符合公司要求，以保證公司的利益。

1、物料申購流程。

2、實行物料采購計劃報批制度，每季度末25號之前各項目按需提報下季度物料采購計劃及現(xiàn)物品庫存狀況表，報至行政人事部。

3、行政人事部編制采購計劃匯總表，按實際批復數(shù)量購買并發(fā)放。

4、各項目在領取物料時堅持以舊換新原則。

5、對計劃外（或突發(fā)性）的物品采購需求，須填寫《緊急采購單》）（表1）經(jīng)公司領導審批后項目自己購買發(fā)放。

固定資產(chǎn)的申請購買由項目上填寫《固定資產(chǎn)申購單》（表2），經(jīng)公司領導同意后，行政人事部進行對比購買，購買時要秉乘質(zhì)優(yōu)價廉的原則。

物品入庫制度是為了確保采購物品的質(zhì)量，各項目倉管員應辦理完善的入庫手續(xù)。

1、物料入庫流程。

2、物料入庫，行政人事部采購人員應親自同供貨商辦理交接手續(xù)，按照采購計劃匯總表核對清點物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量、單價，按要求在接收單上簽字，應當認識到簽收是經(jīng)濟責任的轉(zhuǎn)移。

3、各項目倉管員應親自到行政人事部辦理領用手續(xù)，按照申購單清點物資名稱、規(guī)格型號、數(shù)量，按要求在《物料領用表》（表3）上簽字，應當認識到簽訂《物料領用表》是經(jīng)濟責任的轉(zhuǎn)移。

4、倉管員接收物料后需及時聯(lián)系各部門主管，檢驗物料是否符合使用要求，符合要求的物料及時入庫，分類存放并錄入《倉庫存貨統(tǒng)計表》(表4)；不符合要求的物料及時通知行政人事部與供貨商聯(lián)系進行退換，符合要求后及時入庫，更新《倉庫存貨統(tǒng)計表》。

5、采購的設備開箱后，若有技術(shù)數(shù)據(jù)和隨機文件，需交倉庫管理人員統(tǒng)一歸檔，安裝和使用人員需閱用這些數(shù)據(jù)，可辦理借閱手續(xù)。

6、工具使用人辭工或調(diào)離工作崗位時，需將原領用工具退還到倉庫，倉庫管理員根據(jù)使用人領用項目，逐項清點歸還工具。如有丟失、嚴重缺損，使用人必須做相應賠償，或者以工資形式從當月工資中扣除。

庫存管理是為了確保倉庫儲存物品的質(zhì)量。

1、物品在倉庫內(nèi)儲存，應按不同種類分別堆放，設立《倉庫存貨統(tǒng)計表》(表4)，物品要先進先出，定期翻堆，節(jié)約時間。

2、要節(jié)約倉容，合理使用倉容，對干貨、溫貨、輕重、危險品需區(qū)分，重載物品與輕拋物品不要混堆，有揮發(fā)性物品與吸潮物品不要混堆。

3、倉庫管理員要留意倉房的溫濕情況，注意防火安全，確保所有物資的安全存放。

4、倉庫管理員對倉儲的物品應經(jīng)常檢查，對滯存在倉庫時間較長的物品要主動向部門領導反映滯存情況，對倉儲中發(fā)現(xiàn)霉變、破損或超保管期的物品應及時提出處理意見。

5、固定資產(chǎn)的管理：固定資產(chǎn)一律登記造冊；部門領用需辦理領用手續(xù)，貫徹“誰領用，誰保管，誰負責”的原則，財務部監(jiān)督；固定資產(chǎn)在部門之間轉(zhuǎn)移，由行政部承辦轉(zhuǎn)移手續(xù)，明確保管職責；為使固定資產(chǎn)做到賬實相符，固定資產(chǎn)每季度盤點一次，時間為每季度末，具體由行政部組織，項目倉管員、財務部共同盤點（具體根據(jù)本公司固定資產(chǎn)管理制度）；損壞而沒有修理價值和使用價值的，按固定資產(chǎn)報廢流程具體處理（表8）；固定資產(chǎn)的折舊年限按公司財務管理制度規(guī)定執(zhí)行。

物業(yè)出庫指各類工具、低值易耗品及設備等的領用。

1、各類工具及設備的領用程序。

2、低值易耗品的領用程序。

根據(jù)工作需要及物料使用周期，直接到倉管員處簽領，登記《出庫單》（表5）。

3、《領料單》(表6)，注明用途、項目名稱，并由部門主管核準、經(jīng)領人簽名，倉管員存放作倉庫記帳憑證；物品倉庫管理的物品，凡屬低值的易耗品，可采用分類，直接簽領；保潔、維修、保安人員領用各類工具時，除按領用程序填寫《領料單》外，還需由倉管員在《工具領取登記表》（表7）填寫所領用工具，此《工具領取登記表》反映記錄本人所領用保管的各類工具。本人離職或變動工種時，需按《工具領取登記表》記錄，移交本人原使用及保管的全部工具（如有遺失，應作賠償），方能辦理離職手續(xù)。

4、物品出庫堅持“以舊（壞）換新，先進先出，按規(guī)定供應，節(jié)約用料”的原則發(fā)放。

以舊換新明細。

5、如領用的物品在使用過程中有剩余的情況，領用人應將多領物品退回倉庫，倉管員應認真進行核對登記。

倉管員每月底盤點物品、庫存數(shù)量，保證賬實相符。按實際情況，根據(jù)公司規(guī)定申報采購。每月3號前，將項目上月《倉庫存貨統(tǒng)計表》電子版提交至行政人事部備份（行政主管），紙質(zhì)版需倉管員、項目經(jīng)理簽字在項目存檔。公司行政人事部和財務部每月不定時盤查各項目物料賬目和實際領用情況。

每季度，倉管員匯總統(tǒng)計本項目短缺物料，制定下季度采購計劃，經(jīng)項目經(jīng)理、物業(yè)副總審核簽字后，提交行政人事部。

物品報廢制度是為了明確物品報廢程序。

1、申請物料報廢，填寫《廢舊物資報廢處理申請表》（表8）經(jīng)行政部、財務部審批同意后進行集中報廢處理。

2、工作人員以舊換新的舊料，如燈具、閥門和廢鎖具等集中到一定數(shù)量作報廢處理，對有回收利用價值的金屬、塑料可集中送至廢品回收站，所得款項交財務入帳。

3、物料報廢需符合下列情況之一:。

1）經(jīng)預測，繼續(xù)大修后技術(shù)性能仍不能滿足工作要求，并且大修需要費用相對更新設備較多的。

2）嚴重影響安全，又無法改造，繼續(xù)使用可能引起事故的。

3）嚴重污染環(huán)境，危害人體健康，進行改造又不經(jīng)濟的。

4）其它需淘汰或更換的設備。

5）對倉庫中發(fā)現(xiàn)因過期、損壞和老化不能使用的物品。

1、嚴格按照要求及時做好送貨單、入倉單、領料單等各種單據(jù)、票據(jù)的填寫工作。

2、做好物資盤點工作，項目每月底一次盤點，行政人事部每月一次不定時核查。

3、每年年終，倉管員和使用部門進行總盤存，行政人事部、財務部對盤點情況進行核查，并在年終《倉庫存貨統(tǒng)計表》上簽字。

1、公司員工針對個人領取的工具，必須妥善保管，在本人離職或辭職時，需按《工具領取登記表》記錄，移交本人原使用及保管的全部工具（如有遺失，應作賠償），方能辦理離職手續(xù)。

2、倉庫鑰匙暫由倉庫管理員保管，注意每日領用時間，提前做好領取工作。

3、倉庫是物品保管重地，嚴禁吸煙，除倉庫管理人員外，任何人未經(jīng)許可不準進入倉庫。

4、做好倉庫防火、防潮、防盜、防蟲工作，確保倉庫物品的質(zhì)量和安全，配備好必要的滅火器材。

5、倉庫內(nèi)配備常規(guī)潔具，應每日進行清掃，每月做一次大掃除，空置的包裝箱、袋、紙應及時處理，嚴禁堆放在倉庫內(nèi)。

6、倉管員工作調(diào)動時一定要辦理移交手續(xù)，列明移交物資清單，移交人、接收人、監(jiān)交人三方簽字確認。

7、對倉管員由于工作失誤造成的虧損，要進行處理以及賠償。

食堂項目管理方案篇十四

（一）農(nóng)村改廁項目實行目標管理責任制，明確責任單位。各鎮(zhèn)政府及鳳翔街道辦要根據(jù)區(qū)政府下達的項目任務，結(jié)合本轄區(qū)實際情況，細化目標任務，層層分解，責任到人。改廁農(nóng)戶實行申請、審批和驗收登記制度，同時做好網(wǎng)上登記（在網(wǎng)上《市農(nóng)村衛(wèi)生廁所建設登記表》上登記）。各鎮(zhèn)及鳳翔街道辦具體負責轄區(qū)內(nèi)農(nóng)村改廁工作，驗收率100%，區(qū)愛衛(wèi)辦隨機抽查驗收50%以上，市愛衛(wèi)辦隨機抽查驗收20%以上。各鎮(zhèn)優(yōu)先考慮水源保護區(qū)農(nóng)戶、貧困戶和計生“兩戶”改廁指標。“兩戶”家庭改廁驗收時必須由鎮(zhèn)政府計生部門簽字蓋章確認，區(qū)計生部門審查，愛衛(wèi)部門確認改廁是否當年實施的農(nóng)戶，才享受補助和獎勵。

（二）農(nóng)村改廁項目補助由市、區(qū)兩級政府共同承擔，補助主要用于廁所地下部分建設。市政府每戶農(nóng)村家庭廁所補助600元，區(qū)政府每戶補助300元。區(qū)農(nóng)村改廁項目工作經(jīng)費主要用于宣傳資料印刷、模具和標識牌制作、技術(shù)培訓、學習考察、檢查指導、考核驗收等工作費用。

（三）農(nóng)村改廁項目建設實行動態(tài)監(jiān)測，實行進度月報制度。各鎮(zhèn)政府及鳳翔街道辦每月22日前將改廁進度進行匯總，上報當月完成情況（農(nóng)村計劃生育“兩戶”家庭改廁在備注欄標明）。

（四）改廁家庭戶必須向社會公示。公示以自然村（組）為單位進行，接受群眾監(jiān)督。發(fā)放改廁補助款由各鎮(zhèn)政府及鳳翔街道辦通過銀行轉(zhuǎn)賬到改廁農(nóng)戶。

（五）檔案資料要齊全，項目文件要規(guī)范存檔備查。改廁農(nóng)戶要進行統(tǒng)一編號，姓名、編號、標識牌要一致，不得弄虛作假。

（六）各責任單位要在20xx年11月底前完成項目任務。

食堂項目管理方案篇十五

摘要：

隨著社會經(jīng)濟與計算機網(wǎng)絡的迅速發(fā)展，電子商務享有更加廣闊的發(fā)展空間，其在企業(yè)中也扮演著越來越重要的角色。企業(yè)電子商務使企業(yè)的商業(yè)活動更加電子化、智能化和網(wǎng)絡化，促進了企業(yè)在發(fā)展速度和獲得經(jīng)濟效益雙方面的發(fā)展。對電子商務與項目管理進行概述，分析和總結(jié)電子商務中項目管理方案，為電子商務項目管理在企業(yè)中的發(fā)展提供動力和方向。

關(guān)鍵詞：

中圖分類號：

f270文獻標志碼：a文章編號：1673―291x。

電子商務的誕生和發(fā)展對人們的生活方式和思維方式以及社會的發(fā)展都產(chǎn)生了巨大的影響，項目管理作為企業(yè)發(fā)展中的重要組成部分，從一定意義上來說，其對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用。因此，在企業(yè)電子商務中制定行之有效的項目管理方案，以促進企業(yè)的健康和穩(wěn)定發(fā)展。

（一）什么是電子商務。

電子商務（e―commerce）是指一種商務活動，該種商務活動的活動手段是發(fā)達的信息技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)平臺，其中心任務是進行商品的交換。電子商務也可以理解為是互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡之間以電子交易的方式進行相關(guān)的服務活動，讓常規(guī)的商業(yè)活動向更加電子化、網(wǎng)絡化和信息化的方向邁進。在網(wǎng)絡開放的條件下，電子商務通過互聯(lián)網(wǎng)開展跨地區(qū)、跨國的商業(yè)貿(mào)易往來，為消費者提供了更加便捷的活動。電子商務通常分為b2c（businesstocustomer）、c2c（customertocustomer）、b2b（businesstobusiness）等。從技術(shù)層面來看，電子商務是一種集合體，這種集合體將數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)獲取以及自動捕捉信息等多種技術(shù)有機地整合在一起。具體而言，數(shù)據(jù)交換是指電子郵件、文件傳輸?shù)韧ㄟ^網(wǎng)絡進行信息和數(shù)據(jù)的傳輸與交換的方式；數(shù)據(jù)獲取是指通過公共網(wǎng)絡平臺與電子公告牌等方式獲得數(shù)據(jù)和信息的方式；自動捕捉信息是指以二維碼、條形碼掃描等方式獲取信息和數(shù)據(jù)的方式。從電子商務所涵蓋和涉及的范圍來看，電子商務所指的交易活動方式是通過互聯(lián)網(wǎng)或其他的電子商務平臺進行交易，而不是交易雙方面對面進行交易。

項目管理是一種計劃管理方法，從誕生初期就受到人們的廣泛關(guān)注，世界各國紛紛采用項目管理進行設計和生產(chǎn)活動，縮短了所需的時間和周期，大大提高了其生產(chǎn)和設計的效率。早在20世紀60年代，項目管理的方法就已被應用于各行各業(yè)，其發(fā)展和普及的效率更是逐年攀升。時至今日，項目管理技術(shù)的發(fā)展仍不負眾望，應用范圍也在不斷地擴展，在更多的領域發(fā)揮其重要的、不可或缺的作用。

1.項目。項目，這是一種極具外延意義的詞匯，小到企業(yè)組織座談會、研發(fā)和推廣一個新產(chǎn)品，大到建設一個國家級、國際級的工程，如鳥巢體育館、廣州新電視塔等，都可以稱之為項目。但在這個大范圍、外延意義大的詞匯下，還有諸多的小項目，正是這些小項目為企業(yè)在大環(huán)境下的發(fā)展提供了更多的契機，也為企業(yè)達成發(fā)展目標提供了重要的推動作用。項目的大小不會影響構(gòu)成項目本身的重要要素，通常情況下，項目的要素包括以下幾方面：第一，項目的中心服務和產(chǎn)品，這是項目開展的具體結(jié)果；第二，項目開始和結(jié)束的具體時間、項目的周期，這屬于項目的階段與項目的發(fā)展過程；第三，項目中所涉及到的一切資金、設備和材料所花費的費用以及人員的開支和花銷，這涵蓋在項目的既定預算中。

2.項目管理。項目管理是一種管理活動，這種管理活動的開展是在具體的確定的時間范圍內(nèi)的，通過既定的組織，并運用多種知識、技能和方法，為完成一個既定的目標展開各種形式的活動，而這些活動的開展需要有組織、有計劃的統(tǒng)一領導進行控制和規(guī)劃，將各種可利用的既定、有限資源充分利用起來，為開展項目所用。從國際的角度來看，現(xiàn)階段較為常用的項目管理體系主要有兩個：以歐洲為首的國際項目管理協(xié)會和以美國為首的項目管理體系。這兩大體系經(jīng)過長時間的發(fā)展，發(fā)展經(jīng)驗較為豐富，在多數(shù)發(fā)達國家與部分發(fā)展中國家的企業(yè)項目管理中已占據(jù)了極其重要的位置，具有不可或缺的重要作用。這兩大管理體系均涵蓋了以下幾個領域：對項目的范圍進行管理，對項目的時間和成本進行管理，對項目質(zhì)量進行管理，對項目負責的人力資源進行管理，對項目的風險、設備的采購、人員間的溝通以及綜合方面進行管理，這也是項目管理的基本過程。但對于一些中小型企業(yè)來說，用到項目管理體系的全部領域較為困難，這是因為中小型企業(yè)的業(yè)務范圍較為狹窄，涉及到人力資源管理與設備采購管理方面的較多，但其他領域涉及的較少。而對于一些大型企業(yè)來說，上述領域都能有所涉及，但并不是全面涉及，還是會有所側(cè)重。

3.電子商務的項目管理。電子商務的項目管理不僅具備項目管理的普遍性，其自身還具有特殊性。電子商務的項目管理與傳統(tǒng)的項目管理相比具有以下幾方面特點：

第一，傳統(tǒng)項目管理的管理目標是一成不變的，工作范圍也是固定的；而電子商務管理的項目目標是可改變的、可移動的，其涵蓋的范圍會隨著市場的變動以及業(yè)務的開展情況進行實時的調(diào)整和變動。

第二，傳統(tǒng)項目的生命周期在一年左右，而電子商務的實效性較強，電子商務項目管理更要有靈活性和極強的適應能力。

第三，傳統(tǒng)項目中的領導者和負責人擔當?shù)氖潜O(jiān)管人的角色，而在電子商務項目管理中，常會出現(xiàn)意外的危機和問題，需要隨時解決和處理。

（一）控制項目成本和進度。

1.控制項目的成本。項目管理中的一大重要內(nèi)容就是控制項目的成本，成本問題貫穿在項目的萌芽到最終的結(jié)束階段，在任何時候都要將成本問題放在首要的位置進行考慮。項目組織要在保證各種條件不斷變化的條件下，仍能夠按照預先的計劃繼續(xù)執(zhí)行計劃。此外，還需要相關(guān)的項目組織人員在項目的實施過程中，對項目進行產(chǎn)生的實際成本與預算成本進行對比和衡量，通過對比，將實施成本控制在預算范圍之內(nèi)。如果出現(xiàn)在實際實施時產(chǎn)生的成本超過預計成本的情況，則需要項目管理層對項目再次做出評估，根據(jù)評估的結(jié)果決定是否需要追加預算。

2.控制項目的進度。對電子商務項目的進度實施控制是保障項目質(zhì)量的前提和基礎。控制項目進度的依據(jù)主要有以下幾點：

第一，以項目進展報告為依據(jù)，項目進展報告是對項目的進展情況進行詳細報告和展示的正式文件，可作為強有力的依據(jù)。

第二，以項目變更請求為依據(jù)，項目變更請求的提出是以項目的進展情況為主要依托的，對于整個項目來說，起到直接或間接的作用，也是計劃之內(nèi)的。

此外，控制項目進度的方法也不是單一的，是多元化的，具體有以下幾種：

第一，對進步變更情況進行系統(tǒng)化的控制；

第二，對項目進度偏差進行的分析，估算出偏差的大約值；第三，根據(jù)項目的具體實施情況，對項目計劃進行修訂；第四，通過多種軟件對項目進行實時的管理，實現(xiàn)更加便捷的管理方式和更佳的管理效果。

（二）加強電子商務項目策劃。

加強對電子商務項目策劃的目的主要有以下幾點：

第一，對實施項目的實際價值進行評估，明確項目開展和進行的效果影響；

第二，對實施項目的實施目標進行定義，明確項目的發(fā)展方向；

第三，保障項目工作人員對該項目的實施目標認同，增強參與項目人員的核心凝聚力。

具體的實施方案可從以下三個角度進行：首先，找到真正的客戶，客戶是電子商務活動中的重要組成部分，只有擁有良好的客戶群體，該項目才能在實施式有市場。項目管理者在項目完成之后，要了解客戶群體的特征以及客戶群體的實際需求，并有針對性地開展市場推廣。其次，對項目與客戶之間的聯(lián)系進行分析，只有將項目與客戶之間的內(nèi)在聯(lián)系分析出來，才能了解客戶對項目的想法，并根據(jù)客戶的需求設計項目內(nèi)容，為企業(yè)帶來更大、更多的經(jīng)濟效益。最后，將多方資源進行有效的整合，企業(yè)在電子商務項目管理中不僅要調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的有效資源，還要與外部資源結(jié)合起來，將專家或?qū)W者的研究結(jié)果或相關(guān)論述利用起來，吸收和聽取有益的建議和意見。

（三）加強項目的計劃和變化管理。

1、加強計劃管理。計劃是項目管理有效的前提，具體包括以下兩方面內(nèi)容：

第一，計劃方法要科學有效，這就要求企業(yè)項目管理的相關(guān)人員要從以往的成功案例中分析和總結(jié)成功的關(guān)鍵，并將這些經(jīng)驗與自身實際相結(jié)合，加強項目的計劃性。

第二，嚴格遵循項目程序，在計劃的每個過程中要嚴格按照計劃執(zhí)行，如項目評估階段，企業(yè)要嚴格按照相關(guān)制度進行執(zhí)行。

2、加強變化管理。加強項目變化管理，主要體現(xiàn)在以下兩方面：

第一，加強市場監(jiān)控。任何項目從啟動到投入市場的過程中都是處于不斷變化的.過程中，只有加強市場監(jiān)控才能確保其與市場的發(fā)展行情相符合，才能為企業(yè)電子商務的項目管理提供多方面的發(fā)展機遇，從而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第二，加強進度控制管理，如上文所述。

三、總結(jié)。

綜上所述，電子商務是網(wǎng)絡信息時代下的必然產(chǎn)物，不僅在社會的發(fā)展中具有舉足輕重的作用，還對人民群眾的日常生活產(chǎn)生了較大的影響。為保障企業(yè)電子商務中的項目管理能夠取得較為良好的效果，就必須控制項目成本和進度、加強項目策劃、計劃和變化管理，從而保障電子商務在企業(yè)中的正常運轉(zhuǎn)，促進企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

食堂項目管理方案篇十六

為完善公司績效考核制度，建立有效、合理、健全的激勵機制，提高部門之間以及部門內(nèi)部的配合與協(xié)作能力，提升團隊凝聚力，特制訂本制度。

1、適用于公司所有職能部門；

2、新成立的部門同樣適用規(guī)則，具體考核指標根據(jù)性質(zhì)另訂。

具體周期細則參考sys[20xx]001文《年度考核制度》執(zhí)行。

詳見附表1-附表3。

4、考核標準及分數(shù)：每項最高分為權(quán)重欄中相對應的百分比所對應的數(shù)值，按實計分；

8、其他打分細則可參考jg―hrdsys[20xx]001文《年度考核制度》執(zhí)行。

1、本制度于20xx年3月1日起正式實施；

3、本制度的最終解釋及修訂由行政人事部負責，未盡事宜另文規(guī)定。

食堂項目管理方案篇十七

第一條為加強財政部信息化建設項目資金管理，提高資金使用效益，根據(jù)國家法律法規(guī)規(guī)定和《財政部財政信息化建設管理辦法》，結(jié)合財政部工作實際，制定本辦法。

第二條本辦法適用于財政信息化建設項目的資金管理。財政信息化建設項目包括國家發(fā)展改革委批準立項的金財工程一期建設項目（以下簡稱工程項目）和列入部門預算的財政信息化建設項目（以下簡稱部門項目）。

第三條工程項目資金開支范圍包括：機房建設或改造費、設備購置及安裝費、軟件開發(fā)購置費、安全建設費、系統(tǒng)集成費、建設單位管理費、前期工作費、設計費、咨詢費、監(jiān)理費、招標費、培訓費以及項目預備費等。

第四條部門項目資金開支范圍包括：機房建設或改造費、系統(tǒng)設備購置及安裝費、軟件開發(fā)購置及實施費、安全建設費、測試費、系統(tǒng)集成費、運行維護費、網(wǎng)絡租費、會議及培訓費、信息購置費、專家評審費、委托代理費、資料印刷及光盤刻錄費等。

第五條辦公廳負責管理部門項目經(jīng)費；信息網(wǎng)絡中心負責管理工程項目經(jīng)費。

第六條財政信息化建設項目資金管理應遵循以下原則：

（一）專項管理原則。部門項目經(jīng)費按照《財政部機關(guān)本級項目經(jīng)費管理辦法》（財辦發(fā)[]27號）相關(guān)規(guī)定管理；工程項目由中央財政安排專項建設經(jīng)費，按照《基本建設財務管理規(guī)定》（財建394號）管理。

（二）?？顚Ｓ迷瓌t。財政信息化建設項目資金實行?？顚Ｓ茫坏糜糜谄渌矫娴闹С?。

（三）預算控制原則。財政信息化建設項目開支要嚴格按照批準的項目建設內(nèi)容和年度經(jīng)費預算執(zhí)行。

第二章預算管理。

第七條預算編報。

按照部門預算管理要求，辦公廳將信息辦審核確定的年度項目計劃編入財政部部門預算，報上級主管部門審批。預算編制遵循的原則是：

（一）按照年度內(nèi)實際可完成的工作量安排預算；

（二）不突破項目開支范圍，遵循國家和部門規(guī)定的經(jīng)費開支標準；

（三）跨年度支出要分年度納入預算，年度預算只編報當年支出；

（四）優(yōu)先動用結(jié)余資金。

第八條預算批復。

年度部門預算批復后，辦公廳將部門項目預算批復結(jié)果以。

書面形式通知信息辦秘書處和部內(nèi)相關(guān)單位；將工程項目預算批復結(jié)果以書面形式通知信息網(wǎng)絡中心。各單位必須嚴格按批復的預算執(zhí)行，不得突破預算規(guī)模，不得自行變更資金用途。

第九條預算調(diào)整。

如有特殊事項確需調(diào)整預算時，應按財政部預算調(diào)整有關(guān)規(guī)定履行審批手續(xù)。

第十條預備費的動用。

工程項目投資超過批準投資限額的、新增項目需動用預備費的，由信息網(wǎng)絡中心提出申請，報信息辦審核后，報國家發(fā)展改革委審批。

第三章資金支付管理。

第十一條辦公廳、信息網(wǎng)絡中心按照各自職責分工，根據(jù)批準的建設項目和經(jīng)費預算，按照國庫集中支付制度有關(guān)規(guī)定和各項財務規(guī)章制度，及時辦理財政信息化項目經(jīng)費用款計劃申報和資金支付手續(xù)。

第十二條財政信息化建設資金支付按以下程序辦理：

（一）項目開發(fā)單位或商品勞務提供商按照合同付款的有關(guān)規(guī)定，向辦公廳、信息網(wǎng)絡中心提出付款申請。

（二）工程項目的付款申請由信息網(wǎng)絡中心負責審核后，按規(guī)定辦理付款手續(xù)。部門項目的付款申請，由辦公廳負責會商信息網(wǎng)絡中心提出審核意見后，按規(guī)定辦理付款手續(xù)。

第四章財務決算管理。

第十三條部門項目財務決算，由辦公廳根據(jù)部門決算的編報要求和規(guī)定的報表格式，及時編制決算報表，報上級財務主管部門。

第十四條工程項目財務決算分年度決算和竣工決算兩部分，由信息網(wǎng)絡中心按照基本建設財務要求編報，報上級財務主管部門。

第十五條信息網(wǎng)絡中心負責工程項目竣工財務決算的組織實施，部內(nèi)有關(guān)單位做好配合工作。

第十六條在編制工程項目竣工財務決算前，信息網(wǎng)絡中心要做好項目檔案資料的歸集整理、賬務處理、財產(chǎn)物資的'盤點核實及債權(quán)債務的清償，做到賬賬、賬證、賬實、賬表相符。

第十七條部門項目和工程項目財務決算經(jīng)上級財務主管部門審核后，按規(guī)定程序報批。

第五章資產(chǎn)管理。

第十八條財政信息化建設項目形成的所有資產(chǎn)，均屬于國有資產(chǎn)。辦公廳和信息網(wǎng)絡中心按照國家有關(guān)國有資產(chǎn)管理辦法進行管理。

第十九條辦公廳和信息網(wǎng)絡中心要加強對各項資產(chǎn)的管理，及時辦理資產(chǎn)交付使用和調(diào)撥手續(xù)，建立資產(chǎn)臺賬制度，設專人進行日常管理，負責資產(chǎn)的使用與維護，定期開展財產(chǎn)清查，及時做好原始記錄，嚴格資產(chǎn)賬務處理，做到賬實相符，確保國有資產(chǎn)安全完整。

第六章監(jiān)督檢查。

第二十條辦公廳按照國家預算管理有關(guān)規(guī)定，加強對財政信息化項目資金的預算控制，確保項目資金不突破預算，特殊情況要按照規(guī)定程序進行報批。

第二十一條辦公廳和監(jiān)督檢查局負責財政信息化項目資金監(jiān)督檢查，按照國家有關(guān)規(guī)定，及時跟蹤檢查資金使用方向，確保資金不被擠占、挪用，做到?？顚Ｓ谩?/p>

第二十二條監(jiān)督檢查局要對財政信息化項目資金進行全過程監(jiān)督、檢查，確保資金安全、高效。

第七章附則。

第二十三條本辦法自20xx年1月1日起施行。

食堂項目管理方案篇十八

[摘要]在如今gps占國內(nèi)市場95%的背景下，為響應國家大力發(fā)展、推廣北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)的號召，特研發(fā)實用型北斗運用綜合app-“電動車北斗時代”（以下簡稱“電電”），利用北斗定位系統(tǒng)+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開發(fā)“電動車北斗時代”項目。通過系統(tǒng)平臺，將智能手機app，電動車使用站點，電動車補電站，電動車綜合管理站建立四方互聯(lián)，以實現(xiàn)定位、導航、軌跡追蹤、安全管理等功能的系統(tǒng)服務平臺。

[關(guān)鍵詞]北斗衛(wèi)星導航智能手機app綜合管理站。

一、電動車綜合管理意義。

據(jù)中國自行車助力車專委會統(tǒng)計，電動車全國保有量為萬輛；截至，電動車保有量已達2億輛。僅時間，大街小巷上電動車增長了10倍。平均計算，除了孩童和老年人，幾乎每人均有一輛電動車。電動車的迅猛發(fā)展雖帶來了便利，但數(shù)量越來越龐大的同時也給管理帶來了相當大的困難，使得人們對電動車又愛又恨?！半婋姟币云渚G色、節(jié)能、環(huán)保、經(jīng)濟性強、方便便捷為主要優(yōu)勢，通過綜合利用“北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)”與“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)實現(xiàn)多功能app。其核心技術(shù)即電瓶安裝的“電電”模塊，北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)，是一款多功能便捷app。在如今電動車使用量極速增加，電動車問題頻頻出現(xiàn)的時代，“電電”恰恰抓住現(xiàn)在出現(xiàn)的問題著手解決。如此迅速的增長使得電動車使用管理等方面的問題日益顯著。如何合理利用電動車的優(yōu)勢，并解決現(xiàn)有問題變成了現(xiàn)如今電動車使用的重大問題。。

電動車使用者主要擔心電動車行駛中途缺電問題，電動車停留時被偷盜等問題?！半婋姟卑l(fā)現(xiàn)并研究著手解決這些問題。

二、電動車綜合管理特點。

“電電”是一款集綠色出現(xiàn)，環(huán)保節(jié)能，經(jīng)濟便捷于一體并綜合利用“北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)”與“互聯(lián)網(wǎng)+”技術(shù)的多功能app?！彪婋姟睂⒋罅康碾妱榆嚱y(tǒng)一管理，可租可售，并在旗下由個體戶申請開設充電點，電電還將與快遞點滴滴打車等公司簽約，創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

方便——出行前可在“電電”中設置起止地點，“電電”即可通過北斗衛(wèi)星導航系統(tǒng)開始定位和導航功能，為用戶提供最佳線路和路況信息，隨時檢測當前道路車流量并提醒。

貼心——為解決困擾用戶的電量問題，“電電”特提供電量提醒服務，并隨時顯示附近充電點，電量不足時附近充電點會通過搶單得到業(yè)務，并通過換同型號電池為電動車續(xù)航。解決電動車中途缺電的問題。

放心——“電電”與您的電車匹配后會隨時監(jiān)測您電車的位置信息及使用情況信息。只要電瓶與電車分離，電動車立即報警，同時手機終端提醒用戶。電車被盜亦可如此，即便電動車被盜，也可通過“電電”用北斗導航系統(tǒng)追蹤并確定電動車位置，可及時追回。

經(jīng)濟——不僅開充電站可帶來收益，“電電”還和快遞收發(fā)點合作，快遞員可已最快的方式用上電車，可提高快遞員工作效率。即給大家提供新的交通形式，又為用戶帶來經(jīng)濟收益。

三、電動車綜合管理規(guī)劃設計。

“電電”可以集中管理，運營大量的電動車，使電動車使用規(guī)范化，并在集中租借，充電，維修，管理，提供導航等便利的同時，創(chuàng)造相當可觀的經(jīng)濟價值。

通過“電電”app實現(xiàn)用戶與商家的連接。用戶從電動車存放點取得電動車后在“電電”app中設定好起止地，“電電”就會通過北斗衛(wèi)星定位及導航功能為用戶推薦多鐘路線，并顯示最優(yōu)方案。“電電”會隨時提醒綁定電車的電量，顯示附近充電點。各地個體戶通過在“電電”上注冊為充電點，當用戶在“電電”中發(fā)出電量不足求助時，最近充電點為其提供相同型號的滿電電瓶更換。商家通過收取服務費用及電費獲得利潤。

“電電”與用戶的電車匹配后可以隨時監(jiān)測電車使用情況，只要發(fā)現(xiàn)電瓶與電車分離或發(fā)現(xiàn)電車被盜，系統(tǒng)會立即發(fā)出報警，并向用戶發(fā)出警報。若發(fā)現(xiàn)電車被盜，還可通過“電電”模塊的北斗定位系統(tǒng)找回電車。

除此之外我們建議“電電”還可以與快遞收發(fā)點合作，用戶可以通過“電電”“搶單”！即快遞員可以選擇最快的交通路線，用上最近的電車，以最快的速度將快遞送達。

通過集中管理與分散分布相結(jié)合的管理模式，推動運營。每個城市通過檢測電動車流量及電動車使用者需求量，在電動車流量大的多個地點設置集中分管點。分管點集中管理大量的電動車，所有電動車有統(tǒng)一“電電”標記并使用同規(guī)格電瓶，電動車可租可售。租借電動車可分為長期租借和短期租借，支持會員業(yè)務。

四、防盜系統(tǒng)總體設計方案。

防盜系統(tǒng)主要利用無線手機gsm網(wǎng)絡，通過無線或則有線的方式，連通主人電話，或則手機，實現(xiàn)遠程防盜的功能。主要有一個接受信號的防盜主機和一系列警情探測頭組成。

本課題基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過底層的智能傳感器實時監(jiān)測電動車的運動狀態(tài)，并且底層硬件不斷掃描北斗信息并且對其進行數(shù)據(jù)處理。當電動車的運動狀態(tài)發(fā)生異常時，電動車智能終端做出反應，通過gsm網(wǎng)絡給用戶傳達報警警告，并且在運營平臺管理層進行顯示，通過北斗衛(wèi)星數(shù)據(jù)對電動車位置進行位置追蹤，定位，對電動車實行遠程管理。

從前面的介紹可知，防盜系統(tǒng)的設計要分成幾部分去做：

1）首先是車載終端部分，綜合考慮了各種因素，車載終端部分可以由振動傳感器，單片機，北斗模塊和gsm模塊組成。傳感器用于檢測電動車的物理狀態(tài)，北斗模塊實時接收位置信息，單片機對這些數(shù)據(jù)進行處理。當電動車狀態(tài)異常時，單片機控制gsm模塊給車主手機發(fā)送報警信息，并把北斗等數(shù)據(jù)上傳到上位機。

2）物聯(lián)網(wǎng)運營管理平臺由vb程序?qū)崿F(xiàn)。運營平臺軟件又稱上位機軟件，可以對多輛電動車終端進行管理。運營平臺包含了用戶的登記信息，以方便對用戶進行集中管理。能實時的接收電動車車載端發(fā)來的信息，把這些數(shù)據(jù)進行處理后可后臺顯示，在需要時可與用戶進行聯(lián)動。

設計過程中使用到的硬件是單片機模塊，傳感器模塊，gsm模塊，北斗模塊進行模擬，軟件部分要使用c語言對單片機進行編程，使用vb語言做pc上位機程序。

五、電動車綜合管理問題預測及解決方案。

項目進行中可能出現(xiàn)的問題：

1、電動車購買、后期維護成本較高，初期運營難度大，不易推廣。

2、高科技操作，用戶初次使用需要指導。

3、預期投入范圍較廣，運營中大批量自行車管理難度大。

4、電動自行車使用時易損壞，并且難以監(jiān)控。

相應解決方案：

1.爭取政府支持并取得專利，從而吸引眾多投資者。

2.在停車點張貼使用說明，“電電”app中提供詳細說明、提供客服，必要時人工幫助。

3.通過互聯(lián)網(wǎng)絡宏觀控制app系統(tǒng)，在每個停車點設置檢測設施，與充電點商家保持暢通聯(lián)絡。

4.設置專門電動車維修隊伍，電動車出現(xiàn)損壞后及時趕到維修，定期對電動車進行檢修。

食堂項目管理方案篇十九

第20合同段起點位于鎮(zhèn)遠縣金堡鄉(xiāng)羊滿哨村，起點樁號為k135+560，在金堡鄉(xiāng)政府附近設金堡隧道，設大壩大橋跨越縣道x832，在貴馬設貴馬隧道，設運朝高架橋、元河高架橋、元兆河口高架橋、石橋大橋后到達報京鄉(xiāng)石橋村，終點樁號為k143+560。里程長度7.992126公里。 主要工程量：本合同段總挖方74.46萬m3，總填方77.10萬m3，防護及排水工程67470m3。涵洞（通道）23道?？傇靸r為：3.8997億元，合同工期26個月。

1、杜絕重大傷亡事故發(fā)生，減少一般事故，無重大責任事故（施工單位職工、民工）

2、人員因工負傷率小于2.8‰，重傷率小于0.45‰；

3、特種設備全部經(jīng)檢測單位檢驗合格后方能使用、特種作業(yè)人員百分之百持證上崗；

5、不得因施工對周邊環(huán)境、建筑、設施等造成損壞。

本月我合同段主要工作為橋梁孔樁開挖，土石方開挖施工等。

（一）本月安全工作重點為：

1、以石橋大橋孔樁開挖施工作業(yè)現(xiàn)場為主，加大監(jiān)管力度。

2、明確責任，落實考核目標。

3、狠抓現(xiàn)場安全管理

a、嚴格落實三級安全教育和安全技術(shù)交底，未接受過項目部和工區(qū)組織的安全教育和安全技術(shù)交底的做也人員禁止上崗作業(yè)。堅持班前和班后例會、交接班檢查和巡回檢查等各項制度。

b、增強員工主動杜絕“三違”、遵章操作的自覺性，落實用工登記建卡制度，發(fā)現(xiàn)未滿18周歲或已滿55周歲的作業(yè)人員立即勸其返回，不得在本項目作業(yè)。

c、制作安全宣傳牌的安全警示牌在施工現(xiàn)場醒目位置設置，起到警示作用。

以孔樁施工、爆炸物品管理、路基施工、高空作業(yè)、施工便道安全為重點。加強危害辨識，充分識別管理和施工過程中存在的各種風險和隱患，完善控制措施，堵塞漏洞。

要按照“安全自查，隱患自除，責任自負，接受監(jiān)督”的原則，安全科及各工區(qū)安全員認真排查安全事故隱患，加大安全資金投入力度，逐項落實整改措施。

機料科及時購買勞保用品至施工現(xiàn)場，各施工點負責人嚴格督促作業(yè)人員正確使用。

食堂項目管理方案篇二十

：以國家土建工程項目管理標準知識體系為基礎，結(jié)合貴公司擬（在）建工程項目管理實際情況，探討企業(yè)建筑施工全過程管理面臨的突出問題；介紹國際國內(nèi)最前沿的建筑工程項目管理研究成果，分享老師親身經(jīng)歷的國內(nèi)國際大型工程項目管理經(jīng)驗，案例真實、經(jīng)典、實戰(zhàn)、實用、實效，引領學員從國際項目管理高端，分析公司項目管理現(xiàn)狀，拓展企業(yè)施工管理工作者的知識視野及技能，提升其管理項目的執(zhí)行力——項目交付能力，達到實現(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

：6/12小時

1、1新常態(tài)下建筑業(yè)面臨的機遇與挑戰(zhàn)

1、2 工程施工中尚存在的問題分析

1、3建筑施工對管理者的要求

——介紹“人的現(xiàn)代化建設”思路與方案

1、4“零缺陷工程管理”新思維

1、5施工管理與企業(yè)責任

[案例分析1]：某知名建筑施工企業(yè)的施工現(xiàn)場“四化”標準

2、1施工部署和施工方案的編制

2、2施工總進度計劃

2、3資源需要量計劃

2、4全場性暫設工程

2、5施工總平面圖

2、6主要經(jīng)濟技術(shù)指標

2、7幾個注意事項

[案例分析2]：施工組織總設計簡例

3、1組建工程項目部

3、2施工經(jīng)營策劃和協(xié)調(diào)管理

3、3施工組織部署

3、4施工技術(shù)管理

3、5施工組織準備

[案例分析3]： 1、工程施工經(jīng)營一例；2、施工臨時設施準備

4、1設定目標的方法

4、2建筑施工進度控制

——進度偏差分析與調(diào)整

4、3建筑施工成本管理

——成本動態(tài)分析與費用優(yōu)化方法

4、4建筑施工質(zhì)量管理

——工序質(zhì)量控制方法

——建筑工程24個質(zhì)量控制點

4、5 建筑施工安全管理

——《新安法》對建筑施工安全的要求

4、6施工現(xiàn)場環(huán)境與健康管理

4、7施工目標管理的幾個注意事項

5、1材料與采購管理

——材料采購與供應體制

——材料的計劃管理

——材料的現(xiàn)場管理

5、2機械設備管理

——機械設備的來源于選擇

——機械設備的合理使用方法

5、3分包與勞務管理

——分包商的選擇

——對分包的管理

——對建筑勞務的管理方法

5、4資金管理

——資金籌措

——項目資金需要量預測

——資金使用管理方法

6、1施工作業(yè)計劃

6、2技術(shù)交底

6、3設計變更、洽商記錄與現(xiàn)場簽證

6、4材料、構(gòu)件的試驗與檢驗

6、5隱蔽工程檢查與驗收

6、6施工日志與工程施工記錄

6、7現(xiàn)場文明施工

6、8建筑工程竣工驗收

6、9施工管理工作考核

6、10施工管理中的信息技術(shù)——建筑信息模型bim介紹

[案例分析6]： 上海市浦東新區(qū)電子文檔資料整理移交實操訓練

7、1建筑施工中的溝通管理

7、2建筑施工合同管理

7、3建筑施工索賠

7、4工程商務談判

7、5工程施工中的風險與防范

[案例分析7]：常見外部協(xié)調(diào)矛盾的處理實例

8、1某知名公司項目管理（文化）與方法論

8、2企業(yè)項目管理成功關(guān)鍵要素；

8、3 現(xiàn)場問題解答

食堂項目管理方案篇二十一

a、公司須與施工單位及項目部簽定安全責任書（安全規(guī)范，安全實施細則，安全責任劃分，安全事故的處理，現(xiàn)場安全管理獎懲制度等）。

b、施工單位須每天向公司匯報現(xiàn)場安全管理情況，事故發(fā)生及處理情況。

c、定期或不定期對施工現(xiàn)場進行安全檢查，發(fā)生安全隱患即時提出，責令整改，并將檢查結(jié)果上報公司存檔。

d、對施工單位不按安全操作規(guī)范施工，安全措施不到位，存在重大安全隱患的，責令施工單位停工整改，并給予經(jīng)濟處罰,情節(jié)嚴重的，可以終止合同，所有損失由施工單位自行負責。

e、施工單位所有進場施工人員必須全部購買意外傷害保險，并辦理平安卡，資料報公司備案并作為發(fā)放勞務工資的依據(jù)。

質(zhì)量管理

a、技術(shù)交底，組織施工，設計，監(jiān)理，建設單位進行圖紙會審，技術(shù)交底，對圖紙中存在的問題，設計缺陷，做出相應的處理措施。保證工程順利施工，達到質(zhì)量標準。

b、施工單位必須編制詳盡的施工組織設計，技術(shù)措施，制定切實可行的質(zhì)量保證體系。

c、施工單位不準隨意變更施工圖紙內(nèi)容和設計要求。如有需變更必須征得公司及監(jiān)理單位書面同意。并由設計單位或建設單位出具的變更通知書后方能實施。

d、定期組織人員對工程質(zhì)量進行全方位檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，絕不允許遺留質(zhì)量隱患。

e、對新技術(shù)新材料的應用必須上報公司并獲得審批后方能實施。

f、對施工單位出現(xiàn)的質(zhì)量事故，公司有權(quán)進行干預及經(jīng)濟處罰，直至過程質(zhì)量達到規(guī)范要求。

4、工程資料及竣工驗收

a、施工單位必須要求工程資料與工程進度同步完成，不準滯后補做資料。

b、公司按周、月、季度度定期檢查施工單位的工程資料完整性，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)工程資料與工程進度不符，公司有權(quán)對施工單位進行嚴重處罰并責令施工單位限期完善工程資料。

c、施工單位必須確定專職資料員，保證上班時間常駐工地，負責對工程資料的收集，整理，歸檔并負責試驗、監(jiān)理、建設、質(zhì)檢等部門的簽字、蓋章工作，保證工程竣工前所有資料齊全，不準漏項，漏檢等情況發(fā)生。

d、工程竣工及中間驗收由施工單位組織各相關(guān)單位及職能部門及時驗收（包括自檢、新驗、復驗、終檢）做到每一步驗收環(huán)節(jié)完整直至移交用戶使用。

e、在工程驗收過程中出現(xiàn)的質(zhì)量、安全、技術(shù)等問題。公司需派專人督促施工單位限期整改直至合格，公司對驗收中不合格項需對施工單位給予一定金額的處罰。

工期控制

1、公司在收到施工單位上報的工程進度計劃時，須會同公司主管部門認真審核進度計劃的合理性和可操作性，不準盲目跟從，并依據(jù)實際情況制定工程最短工期要求施工單位實施。

2、按工程進度表，按時對施工單位所完成進度檢查，對提前完成目標工期時間給予一定獎勵。對工期滯后時間要求施工單位制訂切實可行的措施補救，挽回工期損失并給予適當處罰。

3、嚴格控制施工總工期，在施工期為半程可順排工期，日歷工期精確至周工期，在施工期后半程采用倒排工期方式，日歷工期精確至每天，沖刺階段和關(guān)鍵工序可以精確至每小時以此提高工作效率，保證工期的順利或提前完成。

成本控制

1、施工前，公司須委托專業(yè)審計單位對全套施工圖紙，材料，人工價格做出準確分析，并出具全套書面報告。

2、公司對報告進行嚴格審查，并確立準確的目標成本。

3、公司可將工程項目中的個別單項（如土石方，防水，外墻，門窗等）從主合同中剝離出來，進行單獨招投標，分包給有專業(yè)資質(zhì)的施工單位以達到降低成本的目的。

食堂項目管理方案篇二十二

為提高我國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)糖尿病防治能力，有效控制糖尿病及并發(fā)癥發(fā)生，維護居民健康，衛(wèi)生部疾病預防控制局選定遼寧、黑龍江、上海、浙江、重慶5個?。ㄊ校╅_展糖尿病管理模式推廣項目，糖尿病管理方式推行項目執(zhí)行方案。為指導各省開展項目工作，特制定本方案，供各地在實際工作中參考，請各地結(jié)合當?shù)靥攸c，創(chuàng)建適宜本地區(qū)的糖尿病管理模式，為全國糖尿病防治工作提供經(jīng)驗。

（一）總目標。

推廣糖尿病一體化管理的成功經(jīng)驗，建立具有本地區(qū)特色的綜合醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)和疾病預防控制機構(gòu)合理分工、密切協(xié)作的糖尿病管理模式，提高糖尿病防控水平。

（二）具體目標。

1.建立規(guī)范、有效的糖尿病管理模式，實施以綜合醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)、疾病預防控制機構(gòu)相互協(xié)作的糖尿病一體化管理。各項目點與管理前相比，管理后糖尿病并發(fā)癥篩查率提高10-20％，血糖控制達標率提高10-20％，居民糖尿病知識知曉率提高30％。

2．開展糖尿病慢性并發(fā)癥篩查，了解本地區(qū)慢性并發(fā)癥患病率，及時采取措施，減少糖尿病嚴重并發(fā)癥的發(fā)生。

3．建立糖尿病防、治、研信息管理平臺，實現(xiàn)糖尿病信息資源共享，為本地區(qū)糖尿病防治工作、衛(wèi)生經(jīng)濟學評價提供基礎數(shù)據(jù)。

（一）明確綜合醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)及疾病預防控制機構(gòu)在糖尿病管理中的功能定位和職責。

（二）建立綜合醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)和疾病預防控制機構(gòu)共同參與的糖尿病綜合防治管理團隊。綜合醫(yī)院要組建多學科的聯(lián)合診療團隊；社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)要設有專門的診療室和指導室，配備人員負責管理患者檔案和資料統(tǒng)計等；疾病預防控制機構(gòu)要制訂項目督導檢查方案，收集、分析項目相關(guān)信息，評價項目效果，開展全民健康生活方式行動。

（三）建立糖尿病管理模式綜合培訓制度。綜合醫(yī)院要為社區(qū)醫(yī)護人員提供臨床進修、培訓和學術(shù)研討等服務，指導社區(qū)規(guī)范執(zhí)行項目技術(shù)標準；疾病預防控制機構(gòu)要對社區(qū)醫(yī)護人員開展營養(yǎng)、運動和心理等相關(guān)知識的培訓。

（四）探索糖尿病健康促進新方法。社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)要建立患者教育輔導站，開展形式多樣的健康教育，提高患者自我管理能力；推廣適宜技術(shù)，開展健康生活方式行為，改變不健康的行為習慣，規(guī)劃方案《糖尿病管理方式推行項目執(zhí)行方案》。

（五）建立糖尿病患者數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)，使綜合醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)和疾病預防控制機構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)共享，綜合利用基本信息。

（一）定性方法。

通過小組訪談、資料查閱和督導檢查等方式，了解各地政府制定的慢性病防治目標和策略，糖尿病患者服務需求，社區(qū)糖尿病管理中存在的問題、困難和建議，為進一步完善項目工作提供參考。

（二）定量方法。

通過問卷調(diào)查、體格檢查、臨床輔助檢查、實驗室檢測和數(shù)據(jù)分析，掌握各項目點糖尿病及慢性并發(fā)癥流行情況，掌握各項目點糖尿病患者“三率”（知曉率、達標率、并發(fā)癥篩查率）及血壓、血脂、體重和尿微量白蛋白等指標水平，為評價項目效果提供依據(jù)。

（三）質(zhì)量控制。

項目工作組每3個月召開1次工作例會，每半年開展1次督導檢查，每年進行1次工作總結(jié)。

（一）組織結(jié)構(gòu)圖。

（二）國家項目領導組職責。

1.審批項目計劃、預算和決算。

2.監(jiān)督項目進展。

3.舉行項目階段性論證會、協(xié)調(diào)會等。

（三）國家項目專家組職責。

1.負責指導、論證并確定項目技術(shù)內(nèi)容。

2.負責編寫培訓教材。

3.監(jiān)督評估項目的進度和質(zhì)量。

（四）國家項目工作組職責。

1.制訂項目工作計劃。

2.負責項目各方的聯(lián)絡和協(xié)調(diào)。

3.負責起草和整理項目文件。

4.掌握項目工作進度，督促項目工作。

（五）推廣地區(qū)項目工作組職責。

1.組織實施項目工作。

2.根據(jù)各地區(qū)實際，創(chuàng)新和推廣適合當?shù)氐墓芾矸桨浮?/p>

3.提供項目所需的行政及技術(shù)支持，確保項目順利進行。

4.檢查督導項目工作。

（二）年1月-年7月：規(guī)范化管理、干預、督導、指導和經(jīng)驗交流。

（三）年1-8月：評估和總結(jié)。

（一）督導方式。

1.項目工作組和項目專家組督導。

2.在項目工作組的指導下，各項目地區(qū)實行交叉督導。

（二）考核指標。

1.綜合醫(yī)院、社區(qū)衛(wèi)生服務機構(gòu)和疾病預防控制機構(gòu)糖尿病綜合防治管理團隊組建情況。

2.糖尿病管理指南和技術(shù)標準執(zhí)行情況。

3.醫(yī)生、護士接受培訓、進修情況。

4.糖尿病知曉率、血糖控制率及慢性并發(fā)癥檢查率。

5.應用糖尿病患者數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)，共享信息資源情況。

6.開展項目實踐與研究，發(fā)表學術(shù)論文、學術(shù)交流情況。

（一）項目經(jīng)費由衛(wèi)生部國際交流與合作中心撥付到各地指定項目資金管理單位。

（二）每?。ㄊ校╉椖拷?jīng)費為30萬元，項目開始后先支付10萬元，剩余20萬元將根據(jù)項目進展和年度考核情況逐年下?lián)堋?/p>

（三）項目經(jīng)費主要用于項目管理工作，各項目點應利用國家基本公共衛(wèi)生服務項目費用，做好糖尿病防治工作。

食堂項目管理方案篇二十三

1、缺乏項目管理的系統(tǒng)培訓：在軟件行業(yè)中，過去幾乎沒有比較專業(yè)的人員擔任項目經(jīng)理，一般都是在技術(shù)上能夠獨當一面的員工被任命為項目經(jīng)理，這些人往往在對項目管理方面不夠?qū)I(yè)，對管理知識比較匱乏。

2、項目計劃意識不足：項目負責人對項目的整體計劃和各個階段的計劃認識不足，因此制定總體計劃時，許多事情都欠缺考慮，制定計劃比較隨意；在階段計劃進行的過程中，因為各種理由導致計劃拖延，造成計劃與控制管理無法銜接，最終導致進度無法有效的進行。

3、項目關(guān)系人問題：在軟件識別階段，由于項目需求人員對整體計劃的制定、人員的確定及相關(guān)關(guān)系，對客戶的工作職能缺乏了解，最終導致企業(yè)無法得到最終經(jīng)權(quán)威客戶代表確認的需求或完整需求；還有因為客戶各個部門的負責人想法不同，對自己的觀點不斷進行改變，使得項目計劃得不到統(tǒng)一，又要求項目要盡早完工，最終造成項目進度不斷拖延，范圍的不斷蔓延，成本也越來越高。

4、溝通意識問題：在項目中一些重要信息沒有進行有效及充分的溝通，在制定計劃、情況通報、意見反饋、成果或技術(shù)問題等方面與負責人的溝通不足，造成每個人各忙各事，重復工作太多，產(chǎn)生很多不必要的損失。

5、項目組內(nèi)分工協(xié)作問題：由于有時項目團隊內(nèi)部同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工不夠清晰，從而產(chǎn)生責任互相推卸、工作互相推諉的現(xiàn)象，有時同階段不同角色或各階段不同角色之間的責任分工比較清晰，但是各項目成員不愿意與他人協(xié)作，只顧完成自己那部分任務。這些現(xiàn)象都將造成項目組內(nèi)部資源的損耗，從而影響項目進展。

食堂項目管理方案篇二十四

隨著我國國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國家信息化戰(zhàn)略的深入，通信市場發(fā)展勢頭迅猛，通信工程建設也加快了步伐，大量通信項目不斷建設落成。相應的相關(guān)企業(yè)不斷投入大量資金進行網(wǎng)絡的新建、擴建、升級等。項目管理，作為現(xiàn)代化的管理手段，用于通信工程建設中，存在著其必然性，做好工程項目的管理工作尤其重要。通信項目不僅具有一次性、臨時性、目的性等一般項目的特征，又具有技術(shù)導向性、項目干系人眾多等特點，對項目管理方法提出了更高的要求。

1、不確定因素存在導致整個工程項目施工無法順利進行，比如站址的落實、傳輸管道的開挖、設備的到貨時間、傳輸電路的租賃等。導致在施工過程中出現(xiàn)許多難以控制的因素，進而導致整體進度無法預估。

2、自身行業(yè)的特點導致最終需求不容易一次性表述清楚，常常在實際通信工程項目施工中因為項目需求而造成爭議、返工等。

2.1通信工程有著涉及范圍廣、涵蓋領域多、等特點。

2.2需求目標多樣性。

2.3通信工程項目的相關(guān)需求充滿著不可預見性。

相比于傳統(tǒng)電信公司，現(xiàn)今的通信工程項目具有時效增強、周期縮短的明顯特征，針對這種改變，現(xiàn)代通信工程的項目管理也應發(fā)生改變。只有項目管理產(chǎn)生更大的靈活性、時效性和標準化的特征，才能保質(zhì)保量更好的完成工程擴容業(yè)務，工程建設施工過程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量等問題才能被及時發(fā)現(xiàn)，避免出現(xiàn)更大的經(jīng)濟損失為企業(yè)產(chǎn)生信譽上的不良影響。

1、關(guān)于施工溝通的管理。

通信工程的項目特點決定了溝通對它的影響巨大，通信工程存在異地建設，相應的有著大量的異地管理項目。這些項目需要項目團隊成員共同協(xié)作完成。不能建立很好地溝通就會導致整個團隊凝聚力低、團隊工作效率不高等工程項目管理上的難度，當工程管理系統(tǒng)各子項目進度難以協(xié)調(diào)、系統(tǒng)互聯(lián)和協(xié)作工作出現(xiàn)爭執(zhí)勢必影響項目管理效率，良好的團隊溝通與協(xié)作是保證整個工程項目順利完成的前提條件。

2、關(guān)于工程進度管理。

影響工程進度的因素在通信工程實際施工中有人為因素、技術(shù)因素、材料因素、環(huán)境因素、社會因素、資金因素及其他不可預料的因素等，其中人為影響是尤其嚴重的。當工程項目管理人員管理不到位或缺乏相應的管理組織結(jié)構(gòu)時，出現(xiàn)原材料及施工設備質(zhì)量不合格、工程計劃編制不合理、工程設計方案不完善、施工進程拖延等由人為因素造成的工程進度管理不當，工期拖延且施工工作銜接不暢等，這些都會在一定程度上影響整個工程進度導致整個工程無法順利的按照規(guī)劃保質(zhì)保量的完成。

任何項目工程管理都會存在各式各樣的風險，但在合理的管理之下，有的風險是完全可以降低甚至是避免的。通信工程項目施工建設中存在著很多風險，這些風險可能會導致整個項目進度緩慢、成本超支、質(zhì)量不合格及安全隱患等一些不良后果。這樣的風險主要在項目管理、溝通、環(huán)境、技術(shù)等管理流程上體現(xiàn)出來，再加上其他多種難以確定的風險，如果未納入項目管理中風險管理體系，風險控制不足，識別不正確、不及時，必然會導致很大的經(jīng)濟和時間損失，甚至是對企業(yè)的信譽產(chǎn)生嚴重影響。

隨著我國國民經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國家信息化戰(zhàn)略的深入，通信市場發(fā)展勢頭迅猛，通信工程建設也加快了步伐，大量通信項目不斷建設落成。相應的相關(guān)企業(yè)不斷投入大量資金進行網(wǎng)絡的新建、擴建、升級等，對通信工程項目有著周期短、高時效、高創(chuàng)新的高標準要求，只有加強對項目管理的足夠的重視，才能不斷提高電信公司的核心競爭力，使其處于優(yōu)勢發(fā)展地位。

通信工程項目管理在整個工程項目中的重要性主要表現(xiàn)在：

1、通信工程項目管理對于項目完工后的有效評估至關(guān)重要，一方面可以根據(jù)管理過程中形成的總結(jié)報告全面分析項目施工經(jīng)驗及教訓，同時另一方面也可以將所積累的管理知識書寫整理成冊，為通信工程項目建設積累寶貴的一線實踐知識財富。為以后類似工程項目的順利實施奠定良好的經(jīng)驗基礎。

2、通信工程項目管理在整個工程項目施工過程中，可利用管理知識對項目建設階段的項目成本、進度和質(zhì)量以及可能出現(xiàn)的風險進行監(jiān)管和控制、規(guī)避。為企業(yè)的整體收益做好良性鋪墊，避免不必要的開支與風險。

3、科學的、專業(yè)化的、健全的通信項目管理體系的建立，使工程項目在標準化的管理制度和規(guī)范指導管理下，建設的更加合理、規(guī)范，一定程度上加快整個工程項目的進度，減少返工與扯皮現(xiàn)象的出現(xiàn)，保證整個通信工程項目的順利完工。

4、通信工程項目管理的建立還可減小項目風險，工程項目管理中建設目標專注，而且對項目成本、質(zhì)量和風險掌控都是降低通信工程建設中不確定性的重要工作，盡量規(guī)避了一些項目工程中小的風險。

6、通信項目安全管理的建立，從管理人員的角度出發(fā)，可使項目管理人員不斷增強項目管理意識，提高現(xiàn)代工程項目管理知識學習和能力培養(yǎng)，從而更有利于實現(xiàn)通信工程項目的專業(yè)化和技術(shù)化管理。為整個通信項目的安全快速竣工，做好必要的保障。

1、堅持以人為本，嚴抓施工管理。

1.1通信工程建設要堅持以人為本，提高建設施工人員的素質(zhì)，對施工現(xiàn)場進行嚴格管理，計劃周全、施工明確，協(xié)調(diào)各個施工隊相互配合，提高施工人員的責任心。

1.2要制定有效地制約機制與規(guī)章制度，杜絕通信工程的發(fā)放隨意性的問題，嚴格控制領導意志與人情關(guān)系問題，對于計劃的總體安排、工程設計規(guī)化要進行嚴格的審查和充分的論證，1.3要嚴格按照質(zhì)量標準嚴格監(jiān)督，提高施工監(jiān)理人員的責任意識，施工單位要做好工程的驗收資料，進行驗收時要進行嚴格的檢查，根據(jù)規(guī)定和標準認真檢查每一個細節(jié)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。

2、樹立質(zhì)量第一的指導思想。

質(zhì)量是通信工程使用價值的集中體現(xiàn)，質(zhì)量的優(yōu)劣關(guān)系到通信工程的安全保障，要樹立質(zhì)量第一的指導思想，工程質(zhì)量是否符合要求，一定要嚴格檢查，通信工程屬于系統(tǒng)工程，在施工之前要進行詳細的計劃與認真的準備，器材物資準備充足，施工職責明確，按照合理的設計程序進行設計施工，并且要進行科學的論證，嚴格檢查，以數(shù)據(jù)為依據(jù)，保證通信工程的質(zhì)量。

3、加強工程管理，提高技術(shù)人員的技術(shù)水平。

3.2加強工程技術(shù)人員的培訓，定期組織人員進行新業(yè)務、新技術(shù)培訓，全面提高施工人員的專業(yè)素質(zhì)。

3.3嚴把設計變更關(guān)，嚴格控制來自施工方的各種預算外費用，對于必須變更的工程，要經(jīng)建設單位同意，設計單位與監(jiān)理要審查簽證，補充相應的說明和圖紙后，在各個手續(xù)齊全后方可變更。

通過本文的分析可以看出，在整個通信項目施工過程中，項目管理發(fā)揮著良性的促進與監(jiān)督作用，它的存在在根本上節(jié)約了施工的成本，從源頭上控制了資源的流失，與此同時有效地加強了對人力物資的合理協(xié)調(diào)安排。為整個項目工程的施工以及順利完工提供了必要的制度保障，項目管理在更多制度的支持下，以不斷完善的知識體系和深入的科學研究成為通信行業(yè)的發(fā)展提供有效指導。

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