員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文（優(yōu)質(zhì)18篇）

歷史是我們了解過去、探索未來、珍惜現(xiàn)在的重要途徑。合理分段也是寫一篇完美總結(jié)的關(guān)鍵，可以根據(jù)總結(jié)內(nèi)容的不同進(jìn)行分段，使文章結(jié)構(gòu)更加清晰。隨著社會的發(fā)展，總結(jié)已經(jīng)成為人們不可或缺的一部分，下面是一些不同領(lǐng)域的總結(jié)范例供大家參考。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇一

摘要：員工激勵機(jī)制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵機(jī)制，針對企業(yè)自身實際靈活運(yùn)用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時必須對進(jìn)入企業(yè)的人才實施科學(xué)合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。

首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認(rèn)識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓(xùn)不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認(rèn)為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認(rèn)識不到位，工作不扎實，配套的培訓(xùn)、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。

1.2績效考核流于形式。

企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機(jī)制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運(yùn)用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。

激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。

1.4不重視企業(yè)文化的激勵作用。

企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟(jì)組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。

針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強(qiáng)中低層管理者的人力資源管理的培訓(xùn)，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責(zé)機(jī)制，促使員工激勵機(jī)制的有關(guān)措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的`有關(guān)責(zé)任人要進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部問責(zé)處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)職工準(zhǔn)確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進(jìn)行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進(jìn)行職位調(diào)整。

2.2嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度。

要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運(yùn)用，績效考核是達(dá)成激勵目標(biāo)的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴(yán)格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強(qiáng)調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導(dǎo)、業(yè)績評價和業(yè)績輔導(dǎo)改進(jìn)體系。最后，針對績效考核和激勵機(jī)制的實施效果應(yīng)當(dāng)定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機(jī)制效果反饋機(jī)制，吸取員工的合理意見和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。

2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運(yùn)用多種激勵方式。

通過在公司內(nèi)部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機(jī)制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻(xiàn)獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導(dǎo)給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機(jī)制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。

2.4增強(qiáng)企業(yè)文化的激勵作用。

企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達(dá)成一致：而在具有強(qiáng)大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇二

摘要：企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)應(yīng)通過多種形式充分調(diào)動員工的積極性，最大限度的發(fā)揮員工的價值。本文通過企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機(jī)制構(gòu)建的意義進(jìn)行深入研究，提出一些能夠建立企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制的方法與措施，希望能夠為企業(yè)更好的激發(fā)員工的積極性，構(gòu)建完善的企業(yè)文化導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；激勵機(jī)制；薪酬制度。

一、企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機(jī)制構(gòu)建的意義。

（一）企業(yè)文化能夠為企業(yè)構(gòu)建員工激勵機(jī)制指明方向。企業(yè)想要建立科學(xué)合理的員工激勵機(jī)制必須要有積極向上的企業(yè)文化作為指導(dǎo)，通過企業(yè)文化來影響企業(yè)員工的價值觀，幫助企業(yè)激勵機(jī)制順利的施行與開展。對于企業(yè)激勵機(jī)制來說，在設(shè)計與制定的過程中必須要首先考慮企業(yè)文化，凡是企業(yè)文化提倡的，企業(yè)的激勵機(jī)制中就要獎勵；企業(yè)文化所反對的，企業(yè)的激勵機(jī)制就要懲罰。企業(yè)中的員工大多來自五湖四海，每個員工在進(jìn)入企業(yè)之前都擁有不同的價值觀，進(jìn)入企業(yè)后，通過企業(yè)文化的影響，員工在工作上的價值觀趨于一致。以企業(yè)文化為指導(dǎo)建立的員工激勵機(jī)制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發(fā)揮員工的價值為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

（二）企業(yè)文化能夠保證企業(yè)員工激勵機(jī)制更加完善。健康的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)的人際關(guān)系更加的和諧。企業(yè)的員工在共同企業(yè)文化的影響下，其價值觀逐漸趨同，因此在工作過程中的矛盾會減少，彼此之間的交流與合作越來越多，因此企業(yè)中的人際關(guān)系就會越來越融洽。企業(yè)在構(gòu)建員工激勵機(jī)制的過程中難免會存在一些問題與不足，影響企業(yè)員工激勵機(jī)制的效率與效果。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化，員工之間的關(guān)系非常的和諧，那么企業(yè)就能有效避免企業(yè)員工激勵機(jī)制不完善帶倆的后果。例如：有的企業(yè)的`激勵機(jī)制側(cè)重于銷售部，如果企業(yè)沒有健康的企業(yè)文化，那么企業(yè)其他部門的員工就會有一種不被重視的感覺，因此很可能出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，這就會嚴(yán)重影響企業(yè)的日常運(yùn)營，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化作為保障，那么即使其他部門的員工有不滿情緒也會采取正確的手段來解決這種事情，不會把不滿情緒帶入工作中來，而是通過有效的溝通與交流來完善企業(yè)員工激勵機(jī)制中的問題與不足。

（三）企業(yè)文化對員工激勵機(jī)制具有隱形作用。企業(yè)文化作為企業(yè)中的一種無形資產(chǎn)，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間的關(guān)系，只是這種作用是非常隱形的。在社會上，倫理道德能夠有效的調(diào)節(jié)人與社會、社會與企業(yè)、人與人之間的關(guān)系，它是一種無形的枷鎖，對人、企業(yè)、社會之間的關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)與管理。企業(yè)文化就是企業(yè)中的倫理道德，他能夠有效調(diào)節(jié)各個部門以及各個員工之間的關(guān)系，讓企業(yè)中的每個員工都一切以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)揮自身最大的價值來為企業(yè)提供服務(wù)，無形中激勵企業(yè)員工更好的為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)的員工激勵機(jī)制更好的實施行與完善。員工通過對企業(yè)文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業(yè)中的價值，知道自己該干什么不該干什么，把個人的行為與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)的結(jié)合在一起，一切個人行為都以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)文化通過這種無形的方式就能有效的規(guī)范員工的行為，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機(jī)制。

二、如何建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制。

（一）促進(jìn)員工激勵機(jī)制與文化的融合，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機(jī)制，就必須要加強(qiáng)員工激勵機(jī)制與企業(yè)文化的不斷融合，在激勵機(jī)制中體現(xiàn)企業(yè)的文化，保證企業(yè)的激勵機(jī)制與企業(yè)文化的完美融合。二者相互影響，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。企業(yè)還要加強(qiáng)對員工思想上的引導(dǎo)，讓每個工作人員都融入到企業(yè)的文化中來，不僅能深入的理解企業(yè)文化，還要對企業(yè)文化高度認(rèn)同，最終完成員工與企業(yè)文化之間的完美融合，然后通過以文化為導(dǎo)向構(gòu)建的員工激勵機(jī)制來有效的激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。另外，企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者必須要充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，一身作則，按照企業(yè)文化的要求來約束自身行為，不斷提高員工對企業(yè)文化的重視程度，讓企業(yè)員工充分認(rèn)識到企業(yè)文化的價值，在宣傳企業(yè)文化的過程中起到表率作用，建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制，最大限度的調(diào)動每個員工的工作積極性，幫助企業(yè)更好、更快的發(fā)展。

（二）制定寬幅交叉薪酬制度。企業(yè)想要構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制需要在構(gòu)建的過程中重視個性化的需要，根據(jù)企業(yè)的實際情況，具體問題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過靈活的薪酬制度來幫助企業(yè)構(gòu)建完善的員工激勵機(jī)制。首先，企業(yè)應(yīng)該考慮每個員工的自身特點(diǎn)，通過對員工工作能力的分析為其制定專業(yè)的職業(yè)規(guī)劃，通過職業(yè)規(guī)劃的指引，幫助員工實現(xiàn)自身價值的同時還能最大限度的幫助企業(yè)完成其既定目標(biāo)。企業(yè)構(gòu)建以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制，在制定薪酬制度的過程中應(yīng)該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業(yè)晉升通道，員工根據(jù)自身的發(fā)展要求以及對企業(yè)文化的理解與認(rèn)識程度進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其次，企業(yè)制定薪酬制度的過程中應(yīng)該根據(jù)員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過這種等級式的薪酬形式來最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)中的每個員工都能盡最大額努力來幫助企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值與社會價值。

（三）建立健全的考核制度。建立以企業(yè)文化為導(dǎo)向的員工激勵機(jī)制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業(yè)必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業(yè)的激勵機(jī)制更好、更快的施行并發(fā)揮效果。目前，我國企業(yè)的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數(shù)企業(yè)中的考核指標(biāo)太多于復(fù)雜，企業(yè)考核人員很難通過精準(zhǔn)的考核指標(biāo)對相關(guān)人員進(jìn)行考核；另外，大多數(shù)企業(yè)的考核指標(biāo)過于寬泛，指標(biāo)不能明確量化，企業(yè)中缺乏明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。這些因素都嚴(yán)重影響了考核的效果，使得企業(yè)的激勵機(jī)制不能被真正的應(yīng)用于企業(yè)。因此，作為企業(yè)，必須要不斷建立健全的考核制度，簡化考核指標(biāo)，量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)中的員工激勵機(jī)制的實行情況進(jìn)行精確的考核，根據(jù)考核的結(jié)果制定相應(yīng)的策略來有效的提高企業(yè)員工激烈機(jī)制在企業(yè)經(jīng)營中的作用，抱證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

（四）完善企業(yè)內(nèi)部信息溝通機(jī)制。目前，很多的企業(yè)都不是非常的重視對于內(nèi)部經(jīng)營管理信息的共享，他們認(rèn)為企業(yè)的信息只要提供給相關(guān)的工作人員就行了，其他的人員沒有必要掌握更多的企業(yè)經(jīng)營管理方面的信息。這就使得企業(yè)的員工根本就不了解企業(yè)的經(jīng)營情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認(rèn)同企業(yè)文化，并希望能夠通過自己的能力為企業(yè)做出一份貢獻(xiàn)，但是由于對企業(yè)經(jīng)營情況缺乏了解，員工根本就無從下手，有的時候還可能出現(xiàn)好心辦壞事的現(xiàn)象。因此，企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向?qū)У膯T工激勵機(jī)制，就必須要不斷完善企業(yè)內(nèi)部的信息溝通機(jī)制，讓每個企業(yè)員工能夠隨時了解企業(yè)的經(jīng)營情況以及未來的發(fā)展方向，使得每個員工能夠清楚的指導(dǎo)自己需要怎么做才能更好的為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇三

摘要：目前我國酒店行業(yè)競爭十分激勵，呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)。海南省由于其地理位置優(yōu)勢以及豐富的旅游資源，酒店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也十分發(fā)達(dá)，競爭尤其激烈。在這種狀況下，為了提高競爭力，海南酒店建立健全機(jī)制體系是十分必要的，對員工激勵機(jī)制的完善是其中一項十分重要的內(nèi)容。本文首先論述了酒店員工激勵機(jī)制的內(nèi)涵，繼而分析了海南酒店員工激勵機(jī)制的現(xiàn)狀和問題，最后本文針對這些問題提出了具體的解決措施。

激勵，指的是組織使用一些外部誘因，比如適當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)境和外部獎酬形式等來激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，以特定的行為規(guī)范以及懲罰性措施，依靠信息溝通，來激發(fā)、保持、引導(dǎo)以及規(guī)范組織成員的語言和行為，使組織成員產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，向預(yù)定目標(biāo)奮進(jìn)的心理過程。使組織成員自覺自愿地開展工作，并實現(xiàn)良好績效，以此促進(jìn)組織及其成員系統(tǒng)活動目標(biāo)的實現(xiàn)[1]。

酒店員工激勵有著十分豐富的內(nèi)涵，包括酒店通過合理的獎酬、晉升以及優(yōu)化工作環(huán)境等形式來激發(fā)員工的工作積極性，并采用一定的懲罰措施以及規(guī)章制度來規(guī)范酒店員工的語言和行為，使他們自覺朝酒店全局目標(biāo)靠攏，并實現(xiàn)自我價值的過程。

2.1酒店缺乏人才競爭意識。

當(dāng)前，海南省一些酒店缺乏人才競爭意識，這就導(dǎo)致了在人才競爭日益激勵的當(dāng)今時代，忽視了員工激勵的重要性，從而導(dǎo)致酒店人才不斷流失，使酒店失去活力，變成無源之水。人才是一個企業(yè)的競爭力中最具有活力的因素，任何一個企業(yè)缺乏人才都不可能具備強(qiáng)大的市場競爭力[2]。

目前，海南省酒店的激勵機(jī)制普遍缺乏科學(xué)性，這主要表現(xiàn)在：未能制定清晰的適合酒店實際情況與發(fā)展水平的業(yè)績考評標(biāo)準(zhǔn)，員工的工作績效沒有辦法進(jìn)行精確的衡量，很難做到獎罰分明。同時，激勵措施不合理。對激勵措施的效果并未進(jìn)行科學(xué)分析就著手實施了。有些措施自相矛盾，有些措施脫離實際，在具體執(zhí)行上都比較困難，更不用說發(fā)揮出強(qiáng)大的激勵作用了。激勵措施的操作性普遍不強(qiáng)，沒有與酒店實際狀況相結(jié)合的激勵措施和獎懲程序。

激勵機(jī)制是分配制度、人事制度、獎懲辦法、考評制度以及思想政治工作等多個層面的綜合管理工作。從實踐的角度可以知道，不論采取什么機(jī)制都不可能包羅萬象。要使酒店激勵機(jī)制全面、長期地發(fā)揮作用，必須是采用多種方式相互促進(jìn)、相互作用、相互補(bǔ)充。但是目前很多海南酒店在制定員工激勵機(jī)制的時候缺乏系統(tǒng)考慮，只關(guān)注改革分配制度，并且改革運(yùn)作也不徹底，所以很難徹底激發(fā)員工的積極性[3]。

在生存權(quán)利得到滿足的情況下，酒店員工一般還有個體發(fā)展的需要。他們期望得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識與重用，受到他人的.尊重和認(rèn)可，獲得學(xué)習(xí)與發(fā)展的機(jī)會，得到情感上的滿足或者釋放等。但是當(dāng)前海南省酒店普遍缺乏有效的個體激勵機(jī)制：一方面，大部分酒店過份依靠管理制度與程序來對員工任務(wù)的完成情況進(jìn)行約束，甚至增加勞動時間而不加報酬，這就降低了員工的工作積極性；另一方面，在激勵手段上，海南省酒店往往只注重員工的物質(zhì)激勵，忽視精神激勵[4]。

3.1及時、充分、準(zhǔn)確了解員工的需求。

激勵是以人們各種需求的存在為基礎(chǔ)的，離開了對酒店員工的各種需求來談激勵，是不可能實現(xiàn)的空中樓閣。海南省酒店員工的需求是有層次的、多樣的、潛在的、動態(tài)的，這就決定了海南省酒店在設(shè)計以及完善員工激勵措施的時候，應(yīng)該準(zhǔn)確、及時、充分地了解員工的各種需求，以員工的主要合理需求作為酒店員工激勵機(jī)制設(shè)定的主要依據(jù)。這樣就能夠做到有章可循，實現(xiàn)良好的員工激勵效果[5]。

3.2建立以經(jīng)濟(jì)利益為核心、措施多樣化的激勵機(jī)制。

物質(zhì)獎勵是企業(yè)激勵的一種主要方式，也是當(dāng)前海南酒店業(yè)內(nèi)使用得最為廣泛的一種激勵方式。應(yīng)該將同一級別員工的工資依照不同檔次分開，為了獲得高檔次的工資待遇，員工會努力工作，不斷提高績效。對能夠提出有效建議并在技術(shù)上進(jìn)行有效革新的員工應(yīng)該給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，進(jìn)而激勵酒店員工工作的積極性與創(chuàng)造性，促進(jìn)酒店經(jīng)營管理上的不斷創(chuàng)新。

3.3為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。

海南省酒店中的每一位員工都有著自己獨(dú)特的思想與需要以及對酒店以及工作內(nèi)容、方式上的要求，如果酒店能夠多從員工的角度思考問題，在一定程度上滿足他們的正當(dāng)合理需求，員工也就會投桃報李地為酒店服務(wù)。酒店管理人員應(yīng)該為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，特別是對高素質(zhì)人才的發(fā)展應(yīng)該有一套比較明確的規(guī)劃方案，使員工可以看到自己的發(fā)展目標(biāo)與方向。海南省酒店應(yīng)該健全人才培養(yǎng)的相關(guān)機(jī)制，為員工提供專業(yè)知識以及綜合知識的學(xué)習(xí)機(jī)會，使員工能夠有一種強(qiáng)烈的歸屬感，進(jìn)而更好地為酒店服務(wù)[6]。

3.4創(chuàng)建適合酒店特點(diǎn)的企業(yè)文化。

酒店應(yīng)該進(jìn)行長期的內(nèi)部建設(shè)，滿足員工的相關(guān)需要，才可以調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。這種內(nèi)部建設(shè)應(yīng)該是縱向與橫向全覆蓋、全方位的內(nèi)文化建設(shè)。企業(yè)管理從某種意義上說就是利用特定的企業(yè)文化來管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一個十分有效的運(yùn)行機(jī)制。酒店應(yīng)該構(gòu)建員工普遍認(rèn)同的可行文化，凝聚酒店員工的精神力量，為酒店的高效運(yùn)轉(zhuǎn)和長效發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。在優(yōu)秀的酒店文化氛圍中，員工更容易發(fā)揮出自身的最大潛能，為酒店的發(fā)展創(chuàng)造更高的價值。

4.結(jié)語。

總而言之，海南省酒店員工激勵制度的不斷完善必然會有力地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，而酒店員工的積極性以及創(chuàng)造性是酒店在市場競爭中生存和發(fā)展的核心要素，同時酒店的綜合實力也會得到有效提高。酒店對員工激勵機(jī)制的重視也展現(xiàn)了對人才的高度重視，只有將激勵機(jī)制運(yùn)用到酒店管理工作的實際中，不斷建立健全完善、開放、符合員工需求的激勵機(jī)制，海南省酒店才能夠在激烈的市場競爭中生存和立足，并不斷發(fā)展壯大。

參考文獻(xiàn):。

［1］孫新生.論海南省酒店人才管理制度中的問題[j].經(jīng)營管理者，(2)。

［2］孔靖文.海南酒店人才激勵研究[j].理論前沿，(9)。

［3］吳曉.我國酒店人才激勵機(jī)制創(chuàng)新研究[j].經(jīng)營管理者，2011(5)。

［4］鄧麗蘋.淺論海南省酒店激勵機(jī)制中的問題和對策[j].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2010(1)。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇四

為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。

一.獎金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。

1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。

2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。

3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎金是按實際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。

4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。

二.效益獎金的提取方式。

1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎金；

2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；

3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；

4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；

5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；

6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；

7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；

三.效益獎金的計算方法。

1.當(dāng)月滿出勤者按100%計算；

四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。

1.效益獎金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。

2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。

3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習(xí)生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。

4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。

短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。

2、將員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。

3、支持企業(yè)文化和組織變革。

4、吸引和保留高績效員工。

5、降低薪酬成本。

一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：

短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。

短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。

2、將員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。

3、支持企業(yè)文化和組織變革。

4、吸引和保留高績效員工。

5、降低薪酬成本。

實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：

方案因素一、適用范圍。

1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？

2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？

3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？

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員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇五

在知識經(jīng)濟(jì)時代，知識的力量就顯得更為突出了，知識型員工擁有的人力資本也成為企業(yè)發(fā)展的重要源泉之一，而對其進(jìn)行有效激勵可使企業(yè)在原有人力資本的前提下實行跨越式發(fā)展，然而，很多企業(yè)都或多或少地面臨著一定的人才危機(jī)，對人才的管理被認(rèn)為是制約一個企業(yè)發(fā)展的最大“瓶頸”。管理人才就是如何激發(fā)人才的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性的過程。因此，針對當(dāng)前企業(yè)正處于我國經(jīng)濟(jì)體制正向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的這個時代大背景，構(gòu)建與時代要求相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制具有重要的理論和實踐意義。

一般來說，知識型員工激勵機(jī)制是對知識型員工行為目標(biāo)的選擇起激勵作用的一系列制度安排。要產(chǎn)生高效率，首先必須符合人類的本性。即符合人行為的一般動機(jī)和目的。個人作為行為主體，都是在一定的人性觀支配下和制度約束下選擇其追求目標(biāo)為實現(xiàn)目標(biāo)采取相應(yīng)行動的。其中，制度安排是外因條件，它通過所針對的行為主體的內(nèi)因――人的本性發(fā)揮作用。因此，構(gòu)建知識型員工激勵機(jī)制至少要明確以下幾個基本理論問題：一是知識型員工的人性假設(shè)；二是設(shè)計與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵循的原則；三是知識型員工激勵機(jī)制的核心內(nèi)容。

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)是18世紀(jì)英國學(xué)者亞當(dāng)。斯密首先提出來的，是后來市場機(jī)制運(yùn)行的一個基本前提。斯密認(rèn)為自利動機(jī)是人類與生俱來的本性，現(xiàn)代微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)也已明確肯定經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，認(rèn)為人的本性首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。因此，每一個知識型員工都是“經(jīng)濟(jì)人”，在做決策或行為時都要進(jìn)行成本效益分析，追求個人利益的最大化。知識型員工運(yùn)用自己的知識和技術(shù)從事企業(yè)生產(chǎn)，他們的目標(biāo)和需要與企業(yè)的一般成員的根本區(qū)別就在于他們有更高層次的需要，但不能因此就認(rèn)為物質(zhì)利益對于知識型員工來說就是無足輕重的，他們努力工作同樣也有出于物質(zhì)利益的。根據(jù)馬斯諾的需要層次理論，將知識型員工的需要從低到高分為物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、自尊與榮譽(yù)需要、創(chuàng)造與成就需要、學(xué)習(xí)和發(fā)展需要等幾個方面。其中物質(zhì)需要、歸屬與愛的需要、情感需要、屬于較低層次的基本需要，后三者屬于較高層次的需要。知識型員工的個人價值實現(xiàn)的需要當(dāng)然屬于較高層次的需要。由于人的首要需求是物質(zhì)需要，在經(jīng)濟(jì)實力和生活水平高低作為衡量人的社會價值的主要尺度的經(jīng)濟(jì)社會，要求知識型員工不去關(guān)心自己的經(jīng)濟(jì)利益，這完全是不可能的。所以，具有一定經(jīng)濟(jì)收入是知識型員工最基本也是最重要的需要。

對知識型員工激勵性的探討實質(zhì)就是對知識型員工激勵理論前提的探究，作為現(xiàn)實理性經(jīng)濟(jì)人的知識型員工，與現(xiàn)實普通社會人一樣具有相應(yīng)的需求，追求的同樣是利己最大化效用。斯蒂格勒認(rèn)為一個理性人必然受到對其有影響的激勵機(jī)制的支配，無論他的個人欲望是什么，如果某項活動給他帶來消極后果，他會放棄這項活動：如果將帶來積極收益，他則會趨于這種活動。這表明人的自利性源于自身理性的控制，個人在特定環(huán)境下的策略選擇是自身對不同策略的收益、成本權(quán)衡后的結(jié)果。在知識型員工在進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)時，個人同樣是追求某種最大化的個人利益，即包括各種可控的資源和與建立個人聲望、名譽(yù)相關(guān)的個人價值，在現(xiàn)代社會，時間也應(yīng)涵蓋在內(nèi)。當(dāng)然這種利己主義動機(jī)正如一把雙刃劍，一方面，可能成為導(dǎo)致知識型員工的偷懶行為、引起激勵失靈的主觀原因：另一方面也會成為我們成功激勵知識型員工，引導(dǎo)他們選擇盡職敬業(yè)行為的積極誘因。這表明在不同的環(huán)境背景之下，利己主義動機(jī)會產(chǎn)生完全不同的行為效果。

二、設(shè)計與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵循的原則。

通過對知識型員工這一人性假設(shè)的分析，使我們更好地理解了知識型員工的需要，這也是我們設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制的基石，針對這一分析，為了更好地激勵知識型員工提高工作效率，其設(shè)計的知識型員工激勵機(jī)制所必須遵守的原則有以下幾個方面：

（一）利益原則。市場經(jīng)濟(jì)是建立在“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)前提基礎(chǔ)之上的，這就決定了在市場經(jīng)濟(jì)條件下，每個人都以利益最大化參與社會活動，經(jīng)濟(jì)主體在實現(xiàn)個人利益最大化的同時，也能不自覺地促進(jìn)社會公共利益最大化，這就是市場經(jīng)濟(jì)的辯證法；利己對利己，產(chǎn)生利他；各人圖私利，必利于公。我們在設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制時，本著承認(rèn)知識型員工個人利益的合理性并按“用私為公、公私相成”的思路，重新設(shè)計符合知識型員工“經(jīng)濟(jì)人”特性的制度安排，使知識型員工激勵機(jī)制符合社會主義市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)要求，在這一制度安排下，知識型員工在追求個人合理的物質(zhì)利益時，不損害企業(yè)利益，而把企業(yè)利益融于知識型員工的個人利益中，知識型員工在實現(xiàn)個人“私利”的同時實現(xiàn)企業(yè)利益。

激勵公平原則具體包括：第一，機(jī)會均等，即所有知識型員工在獲得或爭取獎酬資源方面機(jī)會要均等；讓所有知識型員工處在同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標(biāo)準(zhǔn)。第二，獎懲的程度要與知識型員工的功過相一致，獎懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并不能以功掩過。第三，激勵措施的實施過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。要和考核制度結(jié)合起來，通過嚴(yán)格考核知識型員工的工作績效評估、知識型員工的能力和表現(xiàn)，按照知識型員工工作成績的大小、好壞，作為獎勵懲罰和職務(wù)升降的依據(jù)，體現(xiàn)了任人唯能和獎優(yōu)罰劣的思想，實現(xiàn)了擔(dān)任企業(yè)職位、機(jī)會均等的原則。

（三）人才為本原則。黨的十六大報告強(qiáng)調(diào)，“形成全民學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型社會，促進(jìn)人的全面發(fā)展”。由此可見，人才已成為第一資源，是企業(yè)生產(chǎn)力第一要素。出人才、為企業(yè)提供強(qiáng)有力的人才支撐應(yīng)是研究政策、制度的出發(fā)點(diǎn)、落腳點(diǎn)。抓人才制度建設(shè)不能盲目照搬照套國外企業(yè)的經(jīng)驗做法，而要結(jié)合企業(yè)實際和企業(yè)人力資源的特點(diǎn)，研究制定政策，在堅持人力資源管理基本原則下，穩(wěn)中求進(jìn)，“十年樹木，百年樹人”，人才制度建設(shè)不能急功近利，不切實際，應(yīng)循序漸進(jìn)，既有利于鼓勵競爭、增強(qiáng)活力，又保持知識型員工隊伍的穩(wěn)定；既拓寬人才來源渠道，把握好用人基本條件，又要從整體上突出高層次人才和科研骨干隊伍建設(shè)，重點(diǎn)抓好中青年人才吸引、穩(wěn)定和培養(yǎng)提高工作；既按照貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的物質(zhì)待遇，又注重思想教育和精神激勵。

（四）及時和適度原則。對知識型員工及時進(jìn)行激勵很重要，這一原則以強(qiáng)化理論為基礎(chǔ)。適時、及時才能達(dá)到其最佳效果。職位晉升，獎懲都有其最佳時機(jī)，錯過最佳時機(jī)，其激勵效果就會逐次降低，直至不滿情緒的產(chǎn)生。因此，各級管理者不應(yīng)在適時而及時的激勵方式而表現(xiàn)出滿不在乎，更應(yīng)關(guān)注有效激勵資源的投入產(chǎn)出效應(yīng)。由于知識型員工個性差異的客觀性，各人對受獎勵和懲罰的時間、方式和環(huán)境要求都不一樣。并且，由于受獎勵和懲罰的原因各不一樣，個人對同一情境的要求也不一樣。因此，組織在實施激勵措施時要因人、因時、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和環(huán)境。

具體來說，情境由五個方面的因素組成：一是來自知識型員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實施獎懲時所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實施獎懲的時機(jī)，其時機(jī)要選在最能對激勵對象起作用的那一時刻；四是實施獎懲的地點(diǎn)，即要選在對激勵對象起有效作用的地點(diǎn)；五是事件本身的性質(zhì)，即針對性質(zhì)不同的事件受到獎懲也不同。只有五個方面的因素達(dá)到有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵作用。

需要是人性的具體表現(xiàn)形式、行為動機(jī)的源泉和實現(xiàn)行為目標(biāo)的最根本動力。在同一時期內(nèi)，人的需要是多種多樣的。但總有一種或幾種需要要占據(jù)優(yōu)勢地位，起著支配作用。這些需要就是主導(dǎo)需要。唯有主導(dǎo)需要才是人們行為的中心推動力。所以，根據(jù)知識型員工自身的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為知識型員工激勵機(jī)制設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)就是滿足知識型員工個人需要。通過設(shè)計各種各樣的外在性的獎酬形式和具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足知識型員工個人的內(nèi)在性、外在性需要。激勵機(jī)制的直接目的是為了調(diào)動知識型員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的統(tǒng)一。激勵機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵相容，即同時實現(xiàn)知識型員工的個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使知識型員工的個人利益與企業(yè)利益達(dá)到高度一致。因此，設(shè)計知識型員工激勵機(jī)制時，其應(yīng)該包括的核心內(nèi)容包括：

（一）應(yīng)建立合理的企業(yè)知識型員工的薪酬體系。知識型員工受教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發(fā)生和沉淀的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償。通過學(xué)習(xí)，知識型員工增強(qiáng)了認(rèn)識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴(kuò)大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予了更高的期望。這一切，都使知識型員工要求更高的工資收入。因此，為了全面滿足知識型員工的生存、生理和安全需要，本著覆蓋面廣、效率優(yōu)先、兼顧公平等原則，在國家相關(guān)政策和原則的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際，企業(yè)應(yīng)首先建立與人力資本投資規(guī)模相對應(yīng)的薪酬體系。

（二）針對知識型員工勞動的復(fù)雜性，激勵機(jī)制的設(shè)計應(yīng)從傳統(tǒng)理論中的努力程度因素，轉(zhuǎn)移到激勵系統(tǒng)中的“績效”因素上來。圍繞“如何幫助知識型員工提高工作績效”，最終使知識型員工獲得滿意，從而使知識型員工能夠維持較高的工作水平，并將這樣的努力水平帶到下一輪的系統(tǒng)反饋中，形成良好的系統(tǒng)反饋。導(dǎo)致“努力”的因素有：期望與效價，理性程度的選擇，偏好，壓力以及習(xí)慣力量。而直接導(dǎo)致“績效”的因素是：能力，努力，環(huán)境制約等。另外，激勵系統(tǒng)中的公平因素，對“績效”的影響也很大。所以，在設(shè)計知識型員工的激勵機(jī)制時，不僅要圍繞“努力程度”因索，還應(yīng)當(dāng)圍繞產(chǎn)生“績效”的主要因素進(jìn)行分析和設(shè)計。

（三）知識型員工作為知識分子，他們到企業(yè)工作，雖然強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益的重要性，但更加有著對發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們較多在意自身價值的實現(xiàn)，并在很大程度上期望得到社會的認(rèn)可。他們工作的主要目的是為了滿足發(fā)展需求和從工作中獲得內(nèi)部滿足感，他們希望在工作中擁有更大的自主權(quán)、工作彈性和決定權(quán)，同時也特別看重支持；他們期望通過一種創(chuàng)造性或者挑戰(zhàn)性的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足。由此可見，以前傳統(tǒng)的以針對個體唯一的以物質(zhì)激勵方式為主的激勵機(jī)制，己無法滿足知識型員工的內(nèi)在需要，難以產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵效果，因此在為知識型員工提供與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的工作報酬的前提下，應(yīng)將激勵重點(diǎn)從物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向工作內(nèi)在激勵，以滿足知識型員工的發(fā)展、成就和成長等方面的需要。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇六

激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。自二十世紀(jì)初以來，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，將上述理論分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結(jié)歸納一下主要激勵理論的觀點(diǎn)。

1.1.1容型激勵理論。

內(nèi)容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應(yīng)從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內(nèi)容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。

(1)馬斯洛需要層次理論。

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進(jìn)行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。

(2)阿德弗的erg理論。

克萊頓·阿德弗提出的erg理論認(rèn)為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當(dāng)于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(r)，是個體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽(yù)、地位、認(rèn)可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對于自尊、成就、自主、獨(dú)立等方面的需要)和自我實現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。

(3)麥克利蘭的需求層次論。

麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要?dú)w納為三個層次：成就需要、權(quán)力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔(dān)責(zé)任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進(jìn);具有適度的冒險性，中等難度的任務(wù)對他們具有挑戰(zhàn)性。

(4)激勵一保健理論。

赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為企業(yè)員工不滿意與滿意由兩類不同性質(zhì)的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠?qū)T工產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。

(5)x理論和y理論。

道格拉斯。麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點(diǎn)，認(rèn)為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結(jié)論，一個管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一系列特定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認(rèn)為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責(zé)任感的且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。

綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也是多樣的，會隨著所處的社會環(huán)境、文化背景、教育背景、知識結(jié)構(gòu)、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進(jìn)行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進(jìn)行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇七

論文摘要：全過程激勵系統(tǒng)包括一個過程即雙向信息交流過程、三個子系統(tǒng)即環(huán)境子系統(tǒng)、因素運(yùn)行子系統(tǒng)、激勵效果反饋子系統(tǒng)，在此基礎(chǔ)上加入創(chuàng)新因素，構(gòu)建了創(chuàng)新型高校教師的激勵機(jī)制。

論文關(guān)鍵詞：創(chuàng)新型教師激勵機(jī)制激勵因素。

一、雙向信息交流過程。

此過程包括激勵主體對激勵信息的獲得和對激勵信息的選擇兩個階段。激勵主體主要通過心理觀察、情緒體驗、業(yè)績反映等方式來認(rèn)識激勵信息，評價、斷定信息的可信度。激勵客體(教師)通過實施的激勵因素，如指示、命令、目標(biāo)、情感及其管理控制工作，認(rèn)識激勵信息。激勵主體與客體之間的激勵信息有效傳遞，構(gòu)成信息流，從而取得認(rèn)同上的一致陛。這一步驟的任務(wù)是高校管理人員了解教師的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向教師闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而教師個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分地表達(dá)出來，同時教師要把組織對自己的各方面要求了解。在此基礎(chǔ)上高校管理者要為教師創(chuàng)造一個良好的環(huán)境子系統(tǒng)。

二、環(huán)境子系統(tǒng)。

高校教師激勵機(jī)制環(huán)境子系統(tǒng)，是指國家和高校應(yīng)該根據(jù)教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發(fā)揮才能的舞臺和機(jī)會，并不斷創(chuàng)造條件，優(yōu)化教師的工作、生活和學(xué)術(shù)環(huán)境，它包括社會大環(huán)境和高校小環(huán)境。社會環(huán)境是由黨和國家的方針政策、民族文化傳統(tǒng)和國民的素質(zhì)決定的。高校創(chuàng)新型教師是國家創(chuàng)新型人才的一部分，他們的成長離不開國家宏觀政治經(jīng)濟(jì)體制的改革，離不開國家創(chuàng)新體系的建立和完善。就我國的實際情況而言，如何使政府更加遵循高等教育的發(fā)展規(guī)律，更加有效地促進(jìn)高等學(xué)校確立自主辦學(xué)地位，形成自我發(fā)展、自我約束的機(jī)制，主動適應(yīng)社會發(fā)展需要，是管理體制改革、模式和機(jī)制創(chuàng)新應(yīng)重點(diǎn)解決的問題。高校小環(huán)境是創(chuàng)新型教師成長的土壤，是創(chuàng)新型教師的理想家園。適宜的校園環(huán)境包括：具有鮮明特色的辦學(xué)理念和傳統(tǒng)，尊重教師個性、自由民主的管理風(fēng)格，奮發(fā)進(jìn)取、求實創(chuàng)新的學(xué)風(fēng)，時間充裕、空氣清新、景物宜人的生態(tài)環(huán)境。

教育管理的工作，要以最大限度地讓每位教師把生命的潛能變?yōu)楝F(xiàn)實，使每個教師的個性和特點(diǎn)在教育工作中充分自由全面地發(fā)揮，讓教師真正找到自己生命的價值。首先每一所高校都必須確立以創(chuàng)新為精神骨架，既符合其社會使命又具有鮮明特色的辦學(xué)理念，并使之成為學(xué)校一以貫之的`傳統(tǒng)。其次，在傳統(tǒng)的教育管理體制中，學(xué)校對教師的管理往往是以事而不是以人為中心的，教師的一切工作圍著教學(xué)計劃轉(zhuǎn)，各種有形無形的條條框框，使教師無暇創(chuàng)新、無力創(chuàng)新、不善于創(chuàng)新。因此，要孕育創(chuàng)新人才，就必須突破條條框框，為創(chuàng)新營造一個自由的學(xué)術(shù)氣氛和寬松平等的學(xué)術(shù)生態(tài)環(huán)境。最后，圍繞教師對工作自主性的要求，更加重視發(fā)揮教師在工作自主和創(chuàng)新方面的授權(quán)，提倡自主管理，通過授權(quán)，自主選擇題目，自主組織隊伍，經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作分工和程序，形成自我管理式團(tuán)隊。通過這一切，使學(xué)校把對人的關(guān)注、人的個性釋放和人的自主性需要的滿足放在前所未有的中心地位，實現(xiàn)真正意義上的人本管理。這樣，教師的創(chuàng)新型人格才能得以塑造。

三、因素運(yùn)行子系統(tǒng)。

此子系統(tǒng)包括三個過程，首先是高校管理人員根據(jù)教師個人的特長、能力和素質(zhì)以及工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；教師則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞介_始努力工作。然后是績效評價工作，對員工已經(jīng)取得的成果和工作進(jìn)展及時進(jìn)行評價，以便管理者和員工雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。最后是根據(jù)年終的績效評價進(jìn)行薪酬分配，這一步的工作是在年終進(jìn)行的，教師要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價并據(jù)此獲得組織的薪酬資源。這個子系統(tǒng)中三個操作過程缺一不可。

(一)激勵因素作用過程。

1．激勵因素。根據(jù)庫克的創(chuàng)造力生命周期曲線我們可以認(rèn)識到：人的創(chuàng)造力的發(fā)展是有增長衰落的周期性的，就教師而言，不論是教學(xué)還是科研的創(chuàng)造力都服從創(chuàng)造力的生命周期曲線。僅以教學(xué)為例，所有的教師都有同感，一個教師初次接受教學(xué)任務(wù)時，由于教學(xué)內(nèi)容不熟悉，迫使他必須以較高的創(chuàng)造狀態(tài)進(jìn)行學(xué)習(xí)與備課；此時教師對自己的教學(xué)效果處于未知狀態(tài)，對學(xué)生及外界評價都極為在意。正是這種對外界評價的期待，產(chǎn)生了創(chuàng)造的激情，使創(chuàng)造力呈上升趨勢。而當(dāng)一個教師對教學(xué)內(nèi)容已經(jīng)很熟悉，并具備了一定的教學(xué)經(jīng)驗，對他人、對自己的評價已經(jīng)確認(rèn)時，這是教師教學(xué)水平成熟狀態(tài)。在沒有外界刺激的情況下，往往也是一個教師教學(xué)創(chuàng)造激情下降的開始。一個教師的教學(xué)創(chuàng)造力發(fā)展與自身的成就動機(jī)、創(chuàng)造能力、創(chuàng)造激情這些主觀因素有關(guān)，但同時也與外界的激勵因素，尤其是能激發(fā)教師創(chuàng)造激情發(fā)展的激勵因素有關(guān)，如工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境等。激勵因素相互作用的過程，即了解和把握教師的需要特點(diǎn)，實施激勵管理的過程。

2．激勵遵循的原則。無論哪一種激勵，都要遵循一些基本原則：

(1)激勵要漸增，無論是獎勵還是懲罰，其分量都要逐步增加，以增強(qiáng)激勵效應(yīng)的持久性。同時要注意適當(dāng)原則，過低起不到激勵作用，過高會導(dǎo)致較高的激勵成本。

(2)情境要適當(dāng)：包括要符合當(dāng)事人的個性特征，注意時機(jī)、頻率、地點(diǎn)等。

(3)激勵要公平，包括機(jī)會均等，獎懲程度與當(dāng)事人的功過相一致，實施過程要公開化、民主化等。

(二)高校教師績效評價過程。

人才培養(yǎng)與科學(xué)研究是大學(xué)的中心任務(wù)，所以教學(xué)、科研評價制度是評價高校創(chuàng)新型教師競爭力的兩個核心緯度。

1．關(guān)于科研創(chuàng)新評價。教學(xué)與科研是教師的兩個翅膀，教學(xué)是教師的重要工作與責(zé)任，科研是教師教學(xué)工作的總結(jié)與內(nèi)在支撐，學(xué)術(shù)生命的生命力的本質(zhì)是一個人的創(chuàng)造力，而一個又一個的課題則是人創(chuàng)造力的載體，也是創(chuàng)造力的激發(fā)器。通過科研可以使教學(xué)的內(nèi)容向縱深方向發(fā)展，從而使人的創(chuàng)造力，沿著爬坡的方式向上攀延。同時科研的成就還可以提高一個人的自我期待與社會期待值。而期待是影響一個人創(chuàng)造力發(fā)揮程度的重要因素，也是一個人自我評價與社會評價的重要內(nèi)容。當(dāng)一個人有較高的社會評價時，自身的期望值也會提高，他自己追求的目標(biāo)也會提高，他會處在一個不斷開發(fā)與激發(fā)自己的潛能的創(chuàng)造狀態(tài)之中。因此科研不僅僅使教學(xué)的內(nèi)容不斷深化，更主要的是將教師調(diào)整到一種較好的創(chuàng)造狀態(tài)。

2．關(guān)于教育創(chuàng)新評價。就其評價體系而言，科學(xué)的評價可以讓教師認(rèn)識到自身努力的方向，確認(rèn)自己與應(yīng)有目標(biāo)的距離。教學(xué)測評體系中主要的技術(shù)性問題是如何根據(jù)教師成長的特點(diǎn)與教學(xué)自身的規(guī)律來確定相應(yīng)的指標(biāo)體系。教師的成長在不同階段既有共性也有差異性。對一個新教師而言，規(guī)范化是主要的要求；對一個講師而言，就必須在規(guī)范化基礎(chǔ)上有體現(xiàn)風(fēng)格與特色的指標(biāo)體系；而對具有副教授以上水平的教師的教學(xué)測評還必須包含學(xué)者化特征，即教師對知識體系的深刻理解力和把學(xué)生引入學(xué)科前沿的能力，甚至作為一個學(xué)者對知識的追求與信仰，都應(yīng)成為測評的重要內(nèi)容。分層次的測評體系可以提高教學(xué)測評的針對性、有效性，可以對不同層次的教師確立不同的努力目標(biāo)，形成良好的外在激勵機(jī)制，使教師的教學(xué)創(chuàng)造能力不斷地突破原有的創(chuàng)造力周期曲線，從一個層次攀升到另一個層次。

(三)高校教師的薪酬分配過程。

知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財富，獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使自己能夠分享到自己創(chuàng)造的財富，仍然是激勵知識型員工的一項重要因素。

作為管理工作者，應(yīng)該充分認(rèn)識到教師需要的多重性、復(fù)雜性，承認(rèn)教師作為復(fù)雜勞動者在高等學(xué)校應(yīng)享有較高的待遇，鼓勵通過創(chuàng)造性研究獲得必要報酬，推動專業(yè)技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與技術(shù)分配。拉開分配差距，一流人才、一流業(yè)績、一流報酬。在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內(nèi)的公平性以及單位本身的支付能力。激勵性薪酬的設(shè)計目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)考慮兩個方面：首先是吸引和穩(wěn)定單位骨干隊伍，其次是要充分激發(fā)廣大職工的創(chuàng)造熱情。因此有必要建立一個激勵性薪酬體制，使高校教師感到巨大地付出得到了豐厚的回報，從而加倍努力，以全部身心投入本職工作。

四、激勵效果反饋子系統(tǒng)。

激勵主體(管理者)在對職工(教師)進(jìn)行激勵檢驗與評價后，要及時進(jìn)行信息反饋，以便使職工隨時知道自己的行為活動的結(jié)果如何，這樣就可以針對問題分析原因，及時改進(jìn)激勵方法，強(qiáng)化激勵效果，這就是激勵信息的效果反饋。

1．雙向選擇的流動機(jī)制。雙向選擇的流動機(jī)制即學(xué)校和教師都有自主選擇的權(quán)利。這種權(quán)利，對于教師而言，是保持最佳生存狀態(tài)和精神狀態(tài)的基本前提。雙向選擇對于學(xué)校來說也是激發(fā)教師活力的有效手段。在制度、經(jīng)濟(jì)環(huán)境既定的情況下，環(huán)境對于人的制約作用主要體現(xiàn)在人際環(huán)境對人創(chuàng)造性的制約，即當(dāng)環(huán)境對一個人的創(chuàng)造激情產(chǎn)生了窒息作用，已經(jīng)無法調(diào)動他們的積極性，促進(jìn)人才的合理流動就有了一定的必要性。適度的流動可以使一個人面對一個新的環(huán)境，重新建立新的起點(diǎn)，也可以在一個新的環(huán)境中重新定位自身在他人心目中的形象，產(chǎn)生正向的期待，從而使創(chuàng)造力從一個生命周期進(jìn)入另一個生命周期。為了合理的利用人力資源，應(yīng)盡可能的在校內(nèi)進(jìn)行合理與有效的配置在條件允許的情況下，促進(jìn)教師適度在校內(nèi)調(diào)節(jié)與流動對教師創(chuàng)造力的保持與激勵有一定的積極作用。

2．保持組織的活力。美國學(xué)者卡茲對科研組織的生命周期進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)了組織的生命周期的長短與組織內(nèi)的信息溝通有關(guān)系，與組織成員的創(chuàng)造力有關(guān)系。也就是說一個科研組織也與人一樣有成長、成熟、衰老的過程。

生命周期理論告訴我們保持一個組織的活力往往也是一個教師保持良好的創(chuàng)造狀態(tài)的條件之一。高校本身就是一個科研組織，系部、教研室，也是科研的一個小團(tuán)體，教師的教學(xué)激情、教學(xué)創(chuàng)造力往往也與這些團(tuán)體的生命周期有關(guān)。當(dāng)一個人處于組織的最佳狀態(tài)時，組織成員之間可以產(chǎn)生正向激勵，想在他人面前證實自己與表現(xiàn)自己的愿望比較強(qiáng)烈，彼此之間能從對方獲得信息量也較多，創(chuàng)造力就會被激發(fā)出來。因此引進(jìn)具有創(chuàng)造力與競爭力的人才是保持一個組織生命力的方式之一，它可以防止組織衰老，也可以使組織的成員處于創(chuàng)造狀態(tài)之中。加強(qiáng)教學(xué)組織方式的研究，與學(xué)生保持交流、接觸與對話，可以從其身上獲取期望、期待與挑戰(zhàn)，更能增加責(zé)任感、使命感、神圣感，以不斷獲取創(chuàng)造力的激情與動力，使學(xué)生的存在成為教師創(chuàng)造力的源泉。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇八

為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機(jī)制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟(jì)多勞多得、公平合理的分配原則，達(dá)到多創(chuàng)效益的目標(biāo)。

一.獎金的設(shè)立與標(biāo)準(zhǔn)。

1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。

2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。

3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預(yù)測，制定當(dāng)年的`經(jīng)營利潤預(yù)算指標(biāo)，效益獎金是按實際完成指標(biāo)的比例，進(jìn)行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。

4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。

二.效益獎金的提取方式。

1.完成預(yù)算指標(biāo)80%以下，發(fā)放80%效益獎金；

2.完成預(yù)算指標(biāo)80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；

3.完成預(yù)算指標(biāo)90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；

4.完成預(yù)算指標(biāo)100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；

5.完成預(yù)算指標(biāo)110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；

6.完成預(yù)算指標(biāo)120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；

7.完成預(yù)算指標(biāo)130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；

三.效益獎金的計算方法。

1.當(dāng)月滿出勤者按100%計算；

四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。

1.效益獎金根據(jù)完成指標(biāo)情況，按獎金80%的標(biāo)準(zhǔn)每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預(yù)算指標(biāo)90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。

2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標(biāo)準(zhǔn)80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。

3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習(xí)生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。

4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。

短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。

2、將員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。

3、支持企業(yè)文化和組織變革。

4、吸引和保留高績效員工。

5、降低薪酬成本。

一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：

短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。

短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：

1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標(biāo)和結(jié)果。

2、將員工個人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行有機(jī)的相結(jié)合。

3、支持企業(yè)文化和組織變革。

4、吸引和保留高績效員工。

5、降低薪酬成本。

實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：

方案因素一、適用范圍。

1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？

2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？

3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇九

[論文摘要]隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，人們對高校教師“身份”的認(rèn)識也在發(fā)生變化。高校教師應(yīng)屬于知識型員工，與高校的關(guān)系既不是傳統(tǒng)意義上簡單的雇傭關(guān)系，也不是傳統(tǒng)的“國家干部”管理模式，因此不能用過去簡單的管理方式和模式。對高校教師的激勵機(jī)制要不斷創(chuàng)新，特別是引進(jìn)企業(yè)界對知識型員工管理的成功和先進(jìn)經(jīng)驗，如完善薪酬激勵和內(nèi)部激勵機(jī)制，實行人力資本產(chǎn)權(quán)激勵和學(xué)術(shù)文化氛圍激勵機(jī)制。

隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識型員工在組織中的作用越來越重要。高校教師也屬于知識型員工，在高校發(fā)展中起著舉足輕重的作用。而建設(shè)一支高水平的高校教師隊伍的關(guān)鍵，在于有效的激勵機(jī)制。要充分調(diào)動教師的積極性、創(chuàng)造性，挖掘潛力。為了發(fā)揮高校教師的作用，必須設(shè)計科學(xué)合理的激勵機(jī)制，使他們愿意將自己的知識貢獻(xiàn)出來，使高校得到迅速發(fā)展。因此，構(gòu)建科學(xué)的教師激勵機(jī)制，對于高校的發(fā)展具有十分現(xiàn)實的意義。

一、重新界定高校教師的身份范疇。

管理大師彼得?德魯克首次提出了知識型員工的概念。知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識的活動，為企業(yè)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。知識型員工的范圍從職業(yè)上界定，典型的有企業(yè)管理者和經(jīng)營者、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理人員、科研人員、工程技術(shù)人員、咨詢?nèi)藛T以及教育工作者、醫(yī)生、法律工作者等等。

高校教師既具有知識型員工的特點(diǎn)，也具有其自身的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下:。

1.人力資本存量大，前期投入大。高校教師的勞動是對高級知識的歸集、傳授和創(chuàng)新，要求其從業(yè)人員具有淵博的知識、較高的智力水平和創(chuàng)新能力，反映在學(xué)歷上至少是碩士以上，這需要比較大的前期投人。按照我國目前的經(jīng)濟(jì)消費(fèi)水平測算，拿到碩士學(xué)位需要投人24萬元人民幣，而拿到博士學(xué)位則需要高達(dá)36萬元人民幣投人。這樣的投人，自然會反映到高校教師的薪酬期望值水平中，高投人要求高回報。

2.勞動的復(fù)雜性、創(chuàng)造性。高校教師的勞動是能夠創(chuàng)造較高價值的復(fù)雜腦力勞動，這種勞動的付出是艱辛的。同時，高校教師最為關(guān)鍵的貢獻(xiàn)在于有效知識的識別、整合與系統(tǒng)知識的轉(zhuǎn)移。這種活動非常類似于產(chǎn)品創(chuàng)新活動中的構(gòu)建性創(chuàng)新，它充分體現(xiàn)了教師勞動的創(chuàng)造性。

3.教師個人的勞動成果難以量化。教師勞動的成果最終體現(xiàn)在“學(xué)生質(zhì)量的改進(jìn)與提高上”。然而學(xué)生的這種改進(jìn)與提高是很難量化的，更何況學(xué)生的發(fā)展是教師集體合作培養(yǎng)的結(jié)果，很難界定某一位教師在其中所起的作用。同時，由于科研過程很難控制，科研成果也很少有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)系無法準(zhǔn)確地把握，因此科研成果也難以量化。

4.工作動機(jī)非完全貨幣化，成就動機(jī)強(qiáng)烈。高校教師屬于知識型員工，具有創(chuàng)造性鮮明、潛力大、自主性高、成就動機(jī)強(qiáng)、崇尚智能、蔑視權(quán)威等特點(diǎn)。在貨幣收人達(dá)到一定水平后，更注重追求公平、自由的競爭環(huán)境和自我價值的實現(xiàn)。

5.流動性意愿較強(qiáng)。隨著高校內(nèi)部管理體制改革特別是收人分配制度改革的不斷深化，高校教師職業(yè)逐步為人們所看好，教師隊伍在不斷地發(fā)展，但同時我們也要看到教師流失也是一個不爭的事實。只不過流失的方向、結(jié)構(gòu)和程度有一定的差別，呈現(xiàn)出重點(diǎn)大學(xué)的教師往國外流失，普通大學(xué)的教師往重點(diǎn)大學(xué)流失，西部高校的教師往東部流失，貧困地區(qū)高校的教師往富裕地區(qū)流失的特點(diǎn)。除此之外，還不同程度地存在著隱性流失的現(xiàn)象:一些有真才實學(xué)、動手能力比較強(qiáng)的教師，把本職工作放在第二位，主要精力投人第二職業(yè);或者因為校內(nèi)工作條件差、生活待遇低等實際問題，一些教師準(zhǔn)備或正在聯(lián)系調(diào)動，沒有把主要精力放在教學(xué)科研上，出現(xiàn)“人雖未走心已動”的局面。

當(dāng)然，在我國現(xiàn)有的高校體制下，高校教師與純粹的企業(yè)知識型員工還有一定的區(qū)別，這些區(qū)別主要是體制上的身份限制。高校所屬的單位類別決定了高校與企業(yè)的薪酬機(jī)制有著很大的不同。高校在我國屬于事業(yè)單位，而事業(yè)單位是指為了社會公益目的，由國家機(jī)關(guān)或者其他組織利用國有資產(chǎn)創(chuàng)辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務(wù)組織。企業(yè)單位則是以盈利為月的獨(dú)立核算的法人或非法人單位，它的特點(diǎn)是自收自支，通過成本核算，進(jìn)行盈虧配比，通過自身的盈利解決自身的人員供養(yǎng)，服務(wù)社會并創(chuàng)造財富價值。這也要求在制定高校教師激勵機(jī)制時應(yīng)與企業(yè)知識型員工區(qū)別對待，不能簡單地生搬硬套。

(一)實證分析。知識管理專家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過大量實證研究后認(rèn)為:激勵知識型員工的前四個因素依次為:個體成長34%、工作自主31%、業(yè)務(wù)成就28%和金錢財富7%。

安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞、美國和日本多個行業(yè)160名知識型員工后，得出前五位的激勵因素分別是:報酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系、影響決策。

美國保羅?麥耶斯研究成果為:提高收人7.07%、個人發(fā)展33,74%、業(yè)務(wù)成就28.69%和工作自主30.50%。

張望軍和彭劍峰在1月至1月對深圳華為技術(shù)有限公司、深圳潤訊通信發(fā)展公司、中國公用信息網(wǎng)、信息產(chǎn)業(yè)部信息化工程總體研究中心的150名研發(fā)人員實施“創(chuàng)新型企業(yè)員工激勵要素調(diào)查問卷”，同時以深圳天音通信發(fā)展有限公司的150名移動電話銷售和客戶服務(wù)人員為對照組進(jìn)行的比較研究中，得出的中國知識型員工的前五位需求是:工資報酬與獎勵(31.88%),個人的成長與發(fā)展(23.91%)、有挑戰(zhàn)性的工作(10.15%)、公司的前途(7.98%)、有保障和穩(wěn)定的工作(6.52%)。

鄧一飛于12月至8月進(jìn)行了“高校教師激勵機(jī)制”問卷調(diào)查。共發(fā)放問卷1000份，回收有效問卷861份，有效回收率為86.10%。調(diào)查結(jié)果顯示:(1)關(guān)于“您認(rèn)為影響高校教師隊伍穩(wěn)定的因素”這一問題上，30.92%的教師認(rèn)為是“經(jīng)濟(jì)待遇”;16.38%的教師認(rèn)為是“住房條件”;14.36%的教師認(rèn)為是“個人發(fā)展預(yù)期”。(2)關(guān)于“假如您有機(jī)會流動，吸引您到其他單位工作的主要因素”這一問題上，31.19%的教師認(rèn)為是“收人高、待遇好”;16.11%的教師認(rèn)為是“學(xué)科強(qiáng)、能發(fā)展”;13.42%的教師認(rèn)為是“住房、福利好”。(3)關(guān)于“您認(rèn)為外單位的一位人員流動到你校，他們考慮的主要因素”這一問題上，22.02%的教師認(rèn)為是“收人高、待遇好”;13.97%的教師認(rèn)為是“學(xué)科強(qiáng)、能發(fā)展”;11.98%的教師認(rèn)為是“住房、福利好”。由此可見，高校教師的需求主要表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)因素和個人發(fā)展因素。

上述知識型員工激勵因素實證研究結(jié)果從不同角度反映了影響我國高校教師的激勵因素，我們可以得出如下結(jié)論:(1)我國高校教師的激勵因素很多，但主要是薪酬、個人發(fā)展、工作成就、工作自主四個方面的因素。(2)經(jīng)濟(jì)文化背景對我國高校教師激勵因素具有較大影響。對于管理者而言，在進(jìn)行管理時，要注意對高校教師的校園文化激勵。(3)我國高校教師的需求特別是工作報酬與獎勵占有比較大的比重。(4)對個人發(fā)展預(yù)期也是影響我國高校教師的一個重要激勵因素。

(二)激勵理論分析。高校教師的文化層次和個人素質(zhì)普遍較高，他們的需求也處在一個較高的層次。高校教師特殊的職業(yè)活動和職業(yè)素質(zhì)要求，形成了教師需要的精神性特征?！靶枰獙哟握摗备嬖V我們:一定層次的需要必須配以特定的激勵去滿足。高校教師需要的精神性和高層次性特征，決定了教育管理中要以精神激勵和自我價值的實現(xiàn)為主要激勵手段。因此，對高校教師的激勵，不能簡單以物質(zhì)待遇和金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，對于高層次的大學(xué)教師來說，工資、獎金、福利、生活待遇，只能消除一種不滿狀況，而不能產(chǎn)生一種滿意感受，因此，它們只能算是一種保健因素;真正能使高校教師產(chǎn)生滿意感受、激勵他們努力工作的，則來自于工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任感以及成就、認(rèn)可、職務(wù)提升、進(jìn)步和成長等，這些因素屬于激勵因素。只有激勵因素，才會對高校教師產(chǎn)生一種穩(wěn)定、持久的激勵作用。因此，雙因素理論與需求層次理論有很強(qiáng)的相關(guān)性，這種相關(guān)性充分地體現(xiàn)在高校教師身上(圖1)。

通過上面的理論模型分析可知，對高校教師這類知識型員工來說，激勵過程不能簡單化，要充分利用各種激勵方式對他們進(jìn)行綜合的激勵，調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性。這也為構(gòu)建適合、恰當(dāng)?shù)母咝＝處熂顧C(jī)制奠定了理論基礎(chǔ)。

(一)薪酬激勵。高校要根據(jù)自身的發(fā)展水平、財務(wù)狀況，結(jié)合教師隊伍的特點(diǎn)，制定符合自身特點(diǎn)的工資水平和內(nèi)部津貼分配辦法，逐步在分配上形成多層次、多形式并存的多元化分配機(jī)制。除基本工資之外，積極實行崗位津貼制度、住房津貼制度、養(yǎng)老保險制度，建立和完善對大多數(shù)人起激勵作用的薪酬福利體系。

確保薪酬水平具備一定的競爭力。就整體性而言，我國高校教師薪資收人不具有外部競爭力，很難吸引高水平的人才到高校任職。中華英才網(wǎng)20公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國教育行業(yè)的平均年薪僅為26,661元，在其調(diào)查的30多個行業(yè)中倒數(shù)第三，僅相當(dāng)于電信行業(yè)平均工資的46%，屬中等偏下的水平。同時，目前我國高校教師的薪酬與其個人價值也是很不匹配的，對其個人的前期投人不能實現(xiàn)合理的`回報，致使一些教師不安心教書或大量從事第二職業(yè)。確定高校教師薪資水平應(yīng)在堅持公平性、激勵性、競爭性、經(jīng)濟(jì)性和合法性等基本原則的前提下，充分考慮薪資應(yīng)反映教師個人人力資本的投資水平，體現(xiàn)對其所積累的專門知識、技能和經(jīng)驗的承認(rèn)。高校教師屬專業(yè)技術(shù)人才，其整體收人水平應(yīng)該略高于專業(yè)技術(shù)人才收人平均值。

(二)內(nèi)在激勵。內(nèi)在激勵是高校幫助教師在教學(xué)和科研過程中提高個人能力，同時完成高校目標(biāo)的實現(xiàn)過程。教師在進(jìn)行創(chuàng)造性工作過程中，往往要求更高的知識水平、更好的研發(fā)設(shè)備、更友好的協(xié)作關(guān)系等。高?？梢酝ㄟ^形成合作伙伴理念、培訓(xùn)、公平績效考核等柔性管理方式滿足高校教師的需要，從而提高激勵的效果。

1.高校內(nèi)應(yīng)形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系理念。由于時代的不同和教師自身擁有知識的特性，使得教師與高校不再是傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，而是為了完成各自理想和目標(biāo)共同走到一起的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的維持高校運(yùn)轉(zhuǎn)的管理風(fēng)格不適合對知識型員工的管理，而應(yīng)該在互助思想指導(dǎo)下，努力朝著一個方向邁進(jìn)。這種理念的形成有利于高校從教師的實際需要出發(fā)，實實在在地為他們解決工作過程中遇到的困難。

2.建立培訓(xùn)機(jī)制。我國高?，F(xiàn)在的培訓(xùn)制度缺乏制度性和針對性，對新引進(jìn)的人才的培訓(xùn)流于形式，時間短，內(nèi)容有限，不利于培養(yǎng)忠誠感;高校對充實知識提高能力的培訓(xùn)缺乏重視。由于高校的短視行為，對教師的培訓(xùn)往往因其工作繁忙而不鼓勵，不批準(zhǔn)任務(wù)重的骨干教師參加培訓(xùn)。骨干教師在工作中疲于奔命，長時間得不到新知識的補(bǔ)充，很快就會面臨知識老化的危險，產(chǎn)生危機(jī)感，影響他們的工作積極性。建議高校根據(jù)每位教師的能力水平、個性特點(diǎn)等方面制定職業(yè)生涯規(guī)劃，并以此為依據(jù)建立配套的培訓(xùn)計劃，使教師都能參與到培訓(xùn)中，達(dá)到教師與高校共同發(fā)展的目標(biāo)。

3.通過公平的績效考核達(dá)到教師個人滿足度提高的目的。在工作中，教師不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力取得的薪酬絕對數(shù)量，還會通過與他人進(jìn)行比較，以確定自己是否得到了公平的回報。當(dāng)他們感到自己的投人產(chǎn)出比和其他人的投人產(chǎn)出比不平衡時，他們的積極性會大大下降。盡管薪酬的絕對數(shù)量不低，但激勵效果不大，缺乏科學(xué)評價的分配機(jī)制極易使人產(chǎn)生不滿情緒，無法對人才創(chuàng)造力的發(fā)揮發(fā)生積極的促進(jìn)作用。為了消除這種平均主義，高校就要建立一套公平的績效考核體系和獎勵措施。建議從教師的能力水平、工作業(yè)績、品德修養(yǎng)三個方面來考察知識型員工的績效水平，并制定具體詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)，采取民主評議和領(lǐng)導(dǎo)評議相結(jié)合的方法，對教師進(jìn)行綜合評價。

(三)人力資本產(chǎn)權(quán)激勵。教師人力資本是一種生產(chǎn)要素，卻又不是一般的要素。教師像股東一樣向高校投人人力資本。但與股東投人資本不同，高校教師所投人的人力資本是變動的。人力資本不僅不像物質(zhì)資本那樣被消耗、磨損，反而不斷增值。當(dāng)然一般人力資本也有這個特征，但這在教師身上體現(xiàn)得尤為明顯。因為教師教育工作過程中獨(dú)具教學(xué)相長的特點(diǎn)，在研究工作中，進(jìn)行學(xué)習(xí)和探索，必然使其人力資本不斷得到積累。在學(xué)術(shù)上貢獻(xiàn)越多，他的人力資本就累積越多，這是一個無止境的累積過程。

高校教師的勞動在他們一生積累的基礎(chǔ)上展開，用長期性的激勵來代替短期性的激勵是十分必要的。高校作為非贏利組織，幾乎不存在將教師的經(jīng)濟(jì)收益和學(xué)校的效益捆綁在一起的問題，倒是另一個因素“聲譽(yù)”，才是將教師與學(xué)校利益密切結(jié)合在一起的關(guān)鍵。以人為本的理念落實在高校中就要求高校的薪酬制度創(chuàng)新要以充分調(diào)動教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性為出發(fā)點(diǎn)和歸宿，力求有利于增進(jìn)教師福社，有利于加快高校發(fā)展。薪酬制度建設(shè)過程中必須承認(rèn)在學(xué)術(shù)職業(yè)生活中教師的不同興趣和能力的差異，各取所長。杰出的研究人員不必是偉大的教師，偉大的教師也不一定是優(yōu)異的研究人員。因此，薪酬制度必須兼顧到不同人的差異，富有彈性和個性，既要有效率，又要有公平。

有條件的高校還可以將知識資本產(chǎn)權(quán)激勵納人薪酬的范圍，作為一種獎勵的手段。這可以提高教師的歸屬感和積極性，也能更有效地激勵教師的知識共享行為。

有條件的高校也可以實行年薪制。年薪制作為一種期權(quán)分配的長期激勵機(jī)制，可以增強(qiáng)教師的競爭意識，鼓勵教師從事本職工作的積極性，使有能力的創(chuàng)新性拔尖人才充分發(fā)揮才能。國外發(fā)達(dá)國家很早就引人了年薪制，發(fā)揮年薪制對高級人才的激勵作用，并在其他教師中形成一個競爭的氛圍，約束教師的行為，提醒他們對本職工作的忠實度。哈佛、斯坦福、普林斯頓等名牌大學(xué)的教授年薪平均超過11萬美元。據(jù)美國商務(wù)部的一項調(diào)查顯示，當(dāng)?shù)亟處煿べY比全國各行業(yè)的平均值高出四成。我國上海交通大學(xué)管理學(xué)院和電信學(xué)院率先在20進(jìn)行了年薪制改革的探索。到目前為止，國內(nèi)很多高校如南京航天航空大學(xué)、東華大學(xué)、山東大學(xué)等一批名校都進(jìn)行了年薪制的改革，很多高校如新疆大學(xué)等也都將年薪制寫進(jìn)了自己的改革議程。

(四)學(xué)術(shù)文化氛圍激勵。高校教職工選擇在高校工作所考慮的主要因素依得分的順序依次是:工作穩(wěn)定且人際關(guān)系相對簡單(占31%的有效得分)、學(xué)術(shù)氛圍好(27%)、工作有成就感且有發(fā)展前途(21%)、收人高(9%)、住房條件好(8%)、其他(3%)。這說明了教師選擇高校首先考慮的不是工資和福利待遇，而是其工作性質(zhì)和學(xué)術(shù)氛圍;另一方面也說明，從長期激勵機(jī)制來看，高校的工資和福利待遇不是吸引人才的唯一條件，更應(yīng)提供較好的工作環(huán)境、學(xué)術(shù)氛圍和發(fā)展前途，這些最終體現(xiàn)為高校的“學(xué)術(shù)文化”。因此從長期來看，我國高校在吸引人才方面應(yīng)該將發(fā)展高?！皩W(xué)術(shù)文化”作為重要發(fā)展戰(zhàn)略。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十

影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個方面著手：

1、公司層面。

公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓(xùn)與發(fā)展體系、勞動保護(hù)與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取相應(yīng)的措施進(jìn)行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認(rèn)真進(jìn)行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當(dāng)?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進(jìn)行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻(xiàn)價值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當(dāng)拉開距離。

2、管理者層面。

除了公司層面進(jìn)行改進(jìn)之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強(qiáng)以下幾個方面工作：

1）深入了解員工的需求。

了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。

2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。

誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責(zé)；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團(tuán)隊成員相互拆臺、不負(fù)責(zé)任；人際關(guān)系復(fù)雜；上司總是板著臉。

都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團(tuán)隊成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責(zé)；微小的進(jìn)步和成績都獲得上司和同事的認(rèn)可和賞識。

因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。

3）認(rèn)可與贊美。

人的天性是喜歡得到別人的認(rèn)可與贊美，員工的微小進(jìn)步，我們應(yīng)該及時給予真誠的認(rèn)可與贊美。在批評員工時也要適當(dāng)注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進(jìn)行。

4）促進(jìn)員工成長。

在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責(zé)。

3、員工個人層面。

員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定命運(yùn)。所以我們自己的命運(yùn)決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。

以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點(diǎn)進(jìn)行，最好是公司進(jìn)行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點(diǎn)一滴不斷持續(xù)行動。

如何提高員工責(zé)任心和積極性。

調(diào)動員工積極性的方法及措施。

企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機(jī)制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。

一個有效的激勵機(jī)制需要進(jìn)行設(shè)計，實施。激勵機(jī)制設(shè)計重點(diǎn)包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機(jī)制后需要進(jìn)行實施，以檢驗激勵機(jī)制的有效性。

一套有效的激勵機(jī)制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：

1、薪酬。

物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預(yù)先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個人目標(biāo)聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。

另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機(jī)制。在美國在美國500強(qiáng)中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔(dān)風(fēng)險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。

2、制度。

企業(yè)的運(yùn)行需要各種制度，同樣，對員工進(jìn)行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。

獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進(jìn)的'關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負(fù)激勵。負(fù)激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。

競爭機(jī)制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機(jī)制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長。

崗位制度：即建立適當(dāng)?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性?！肮ぷ髀毼惶魬?zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認(rèn)真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。

目標(biāo)激勵：就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標(biāo)。

3、情感激勵。

人本主義心理學(xué)家馬斯洛(maslow)，在其《動機(jī)與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——?dú)w屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟(jì)因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強(qiáng)員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認(rèn)與尊重。在當(dāng)前的社會中，經(jīng)濟(jì)收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當(dāng)前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進(jìn)一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：

尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。

參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。

工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進(jìn)行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學(xué)者提出了5條衡量標(biāo)準(zhǔn)，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。

培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵：隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。

榮譽(yù)和提升激勵：榮譽(yù)是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽(yù)激勵成本低廉，但效果很好。

4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強(qiáng)人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標(biāo)努力，推動企業(yè)前進(jìn)。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責(zé)任感。

實施激勵過程中應(yīng)注意的問題。

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進(jìn)行了激勵機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。

1、激勵就是獎勵。

激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

2、同樣的激勵可以適用于任何人。

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進(jìn)行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

3、只要建立起激勵制度就能達(dá)到激勵效果。

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對地進(jìn)行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

4、激勵的公平性。

研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強(qiáng)有力的激勵因素。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十一

本文以星級酒店作為主要討論對象，研究一線員工激勵機(jī)制在星級酒店中現(xiàn)存的各種問題，著重分析討論對于一線員工激勵的辦法。

摘要：在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，中國的經(jīng)濟(jì)實力及其增長速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點(diǎn)，其中服務(wù)行業(yè)更是成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對酒店的生存、經(jīng)營、運(yùn)轉(zhuǎn)及水平都是至關(guān)重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質(zhì)及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵辦法，運(yùn)用合理科學(xué)的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時使酒店的經(jīng)濟(jì)效益日益攀升。

關(guān)鍵詞：一線員工;星級酒店;激勵方法。

心理學(xué)家吉姆?凱瑞認(rèn)為，一個員工日常表現(xiàn)的正常工作能力與經(jīng)過激勵而表現(xiàn)出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因為多數(shù)企業(yè)都是按時計酬的;但是假如采取些合理科學(xué)的激勵辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因為員工的熱情與創(chuàng)造性被調(diào)動了起來。這項調(diào)查可說明無論哪個企業(yè)對員工采取激勵方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務(wù)性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益和實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就要采取激勵員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵員工，是當(dāng)前酒店管理部門的一個重要問題。

(1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個，這是不能滿足該賓館的服務(wù)需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級酒店不得不降低成本，但是員工的勞動力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報酬無法提高。

(2)酒店為了一味提高經(jīng)濟(jì)效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務(wù)質(zhì)量下降。

(3)好多酒店比較注重對管理部門的激勵獎勵，對基層員工的文化素質(zhì)培訓(xùn)和要求降低，不注重對一線員工的激勵獎勵。

(4)一線員工壓力比較大，面對顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機(jī)會。

(5)各領(lǐng)班在管理方法上沒有規(guī)范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。

二、激勵一線員工在我國星級酒店中的問題。

一是激勵大多只是走表面形式，缺乏實際性;二是及時實行了激勵措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識，企業(yè)文化是這個企業(yè)在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識欠缺，意識不到激勵在一線員工中的重要性;五是酒店經(jīng)理或者領(lǐng)班人員在工作中占主導(dǎo)作用，平時缺少與一線員工之間的情感交流和互動，使得一線員工產(chǎn)生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。

1.最基本的激勵措施便是物質(zhì)上激勵。不管在哪個領(lǐng)域，物質(zhì)激勵起著重中之重的作用，可以對工作認(rèn)真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對工作成績突出優(yōu)秀的員工，獎勵出國學(xué)習(xí)旅游等福利;經(jīng)常聚餐娛樂緩解勞動壓力等。但前提是不管哪種物質(zhì)獎勵都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負(fù)責(zé)任，且激勵政策不能說空話，要確保實施，這樣才會起到真正的效果。

2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚(yáng)一線員工，對于員工們所付出的勞動要認(rèn)可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關(guān)懷和關(guān)愛，這樣員工們在情感上會感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會更盡心竭力，整個酒店從上到下都會是團(tuán)結(jié)一致的。情感上的激勵，雖然是無形的內(nèi)在的，但是激勵的效果也會加強(qiáng)。

3.酒店制度上的激勵可激發(fā)一線員工的積極性。每個酒店都會有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象?？梢宰寙T工參與進(jìn)來，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標(biāo)，讓員工有動力，增強(qiáng)其對酒店的忠誠感和責(zé)任感，當(dāng)然為其設(shè)置的目標(biāo)應(yīng)該能使其獨(dú)立自覺完成，高低應(yīng)該稍高于其正常發(fā)揮的水平。

4.酒店企業(yè)文化對一線員工的激勵也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標(biāo)，擁有酒店工作的凝聚力和團(tuán)結(jié)力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發(fā)揚(yáng)自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。

四、結(jié)語。

星級酒店對一線員工激勵措施不是絕對的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時興單一激勵方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經(jīng)營下去。

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員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十二

前言：企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機(jī)制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。然而擺在我們面前的現(xiàn)實是:我國的民營企業(yè)員工隊伍極不穩(wěn)定，員工流動頻繁，組織的穩(wěn)定性受到影響，創(chuàng)新能力越來越弱，可持續(xù)性發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。其員工流動性大，原因是多方面的，但核心問題還是激勵機(jī)制建設(shè)的滯后。因此當(dāng)企業(yè)發(fā)展擴(kuò)大時，需要對其激勵機(jī)制進(jìn)行合理的設(shè)計和調(diào)整。

本文利用激勵的基本原理，重點(diǎn)分析了我國民營企業(yè)訊達(dá)公司激勵機(jī)制建設(shè)的現(xiàn)狀，提出了建立激勵機(jī)制的必要性，以及建立企業(yè)激勵機(jī)制的原則和步驟，并探索了一套較為系統(tǒng)和貼近訊達(dá)特點(diǎn)的激勵機(jī)制內(nèi)容和對策，以期對其建立激勵機(jī)制、改善人力資源管理工作以及提升企業(yè)績效有所幫助，對中國其他中小型企業(yè)的激勵機(jī)制的設(shè)計也有較強(qiáng)的借鑒作用。

1.1激勵的基本理論分析。

激勵理論是關(guān)于激勵的基本規(guī)律、原理、機(jī)制及方法的概括和總結(jié)，是激勵在管理活動中賴以發(fā)揮功能的理論基礎(chǔ)。自二十世紀(jì)初以來，管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。對這些理論可以從不同的角度歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面的不同及其與行為關(guān)系的不同，將上述理論分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。下面總結(jié)歸納一下主要激勵理論的觀點(diǎn)。

1.1.1容型激勵理論。

內(nèi)容型激勵理論解決的是用什么來激勵員工的問題。也就是說，員工的需求層次如何發(fā)展、管理者應(yīng)從哪里入手才能起到對員工激勵作用的問題的。內(nèi)容型激勵理論的代表人物有馬斯洛、赫茲伯格、麥克利蘭及阿德弗等。

(1)馬斯洛需要層次理論。

馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為，人類基本需要的五個層次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為這五種需要就像階梯一樣，從低到高，如果低一層次的需要得到了滿足，那么就會向高一層次的需要發(fā)展。不同人的需要是不一樣的，在進(jìn)行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進(jìn)行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。

(2)阿德弗的erg理論。

克萊頓?阿德弗提出的erg理論認(rèn)為，一是人的核心需要是生存需要(e)，是維持人的生命生存的需要，相當(dāng)于馬斯洛的生理需要和安全需要;關(guān)聯(lián)需要(r)，是個體對社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于馬斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素(指對于名譽(yù)、地位、認(rèn)可、重視和贊賞等方面的需要);成長需要(g)，是個人要求得到提高和發(fā)展，取得自尊、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于馬斯洛的自尊需要的內(nèi)在因素(指對于自尊、成就、自主、獨(dú)立等方面的需要)和自我實現(xiàn)需要;二是多種需要作為激勵因素可以同時存在，并同時起作用;三是較低層次需要的滿足會帶來較高層次需要的愿望。但人的需求中同時包含了“挫折一倒退”維度，即如果高層次需要不能得到滿足，那么低層次需要的愿望會更強(qiáng)烈，或者說挫折可以使高層次需要倒退到低層次需要。

(3)麥克利蘭的需求層次論。

麥克利蘭提出的需求層次理論將人的社會性需要?dú)w納為三個層次:成就需要、權(quán)力需要、親和需要。高成就需要的人能夠為解決問題承擔(dān)責(zé)任;希望及時獲得對自己績效的反饋便于判斷是否需要改進(jìn);具有適度的冒險性，中等難度的任務(wù)對他們具有挑戰(zhàn)性。

(4)激勵一保健理論。

赫茨伯格的雙因素理論認(rèn)為企業(yè)員工不滿意與滿意由兩類不同性質(zhì)的因素影響，提出“激勵一保健”理論。激勵因素和保健因素在激勵行為中起著截然不同的作用，消除了工作中的不滿意因素不一定會讓工作令人滿意。缺少了保健因素，員工就會感到不滿意;激勵因素能夠使員工感到滿意，能夠?qū)T工產(chǎn)生強(qiáng)大而持久的激勵作用。在激勵工作中，要調(diào)動員工的工作積極性和工作熱情、激發(fā)其潛能，既要注意保健因素，努力使員工不產(chǎn)生不滿情緒，更要注意發(fā)揮激勵因素的激勵作用并要盡可能地促使保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。

(5)x理論和y理論。

道格拉斯.麥戈雷格提出了兩種截然相反的觀點(diǎn)，認(rèn)為人的本性是消極的x理論以及人的本性是積極的y理論。麥格雷格得出結(jié)論，一個管理者關(guān)于人性的觀點(diǎn)是建立在一系列特定的假設(shè)基礎(chǔ)上的，他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造自己對下屬的行為。麥格雷格本人認(rèn)為，y理論比x理論更有效，所以他提出一些激勵員工的方法，如參與決策、提供有責(zé)任感的且富有挑戰(zhàn)性的工作、建立融洽的群體關(guān)系等。

綜合以上理論，我們知道不同人的需要是不一樣的，具體的需要層次結(jié)構(gòu)也是多樣的，會隨著所處的社會環(huán)境、文化背景、教育背景、知識結(jié)構(gòu)、家庭背景、人生階段的不同(或變化)而變化的，在進(jìn)行激勵時應(yīng)有所區(qū)別，而不能用千篇一律的激勵方法對待所有的人，并且要注意到每個人的不同需要采取有針對性的激勵方法，從而盡可能地激發(fā)所有人的最大力量;同一個人在不同的時期有不同的需要，這告訴我們在進(jìn)行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應(yīng)根據(jù)激勵對象不同時期的需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人變化的需要。

1.1.2過程型激勵理論。

過程型激勵理論則著重回答的是怎樣把人的動機(jī)激活，并如何使被激活的動機(jī)能夠不斷地持續(xù)下去。過程型的激勵理論主要是期望理論、公平理論、目標(biāo)理論和綜合激勵理論。

(l)期望理論。

弗羅姆的期望理論認(rèn)為，人的期望是激勵人達(dá)成目標(biāo)的動力。人能夠從事某項工作并達(dá)成目標(biāo)，是因為這些工作會幫助達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要，而某一活動對某人的激勵力量取決于人所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率，也就是說如果一個人認(rèn)為嘗試或努力能夠帶來成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出較多的努力;如果良好的績效帶來組織獎勵的可能性越大，則員工愿意付出的努力就越多;如果某種獎勵對于某一個體具有很高的價值，且這個個體也非常想得到這種獎勵，那么，個體努力程度就會越大，如果獎勵并不是個體所想要的，則他將不大可能盡力而為。在對員工進(jìn)行激勵時，應(yīng)考慮三個主要因素:即價值(即員工對于獎勵價值的評估)、績效獲獎估計(即高工作績效受獎的可能性)和期望(員工認(rèn)為自己不斷努力就能獲得良好的工作績效的信心)，從而有針對性進(jìn)行激勵工作充分發(fā)揮員工的各種積極性。

(2)公平理論。

亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為當(dāng)個體做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。一種比較為橫向比較，即全體在將自己獲得的“報償”與自己的“投入”的比值與組織內(nèi)其他人作比較，只有相等時，他才認(rèn)為公平。另一種比較是個體把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較，只有相等時他才認(rèn)為公平。

(3)目標(biāo)設(shè)置理論。

愛德溫?洛克的目標(biāo)設(shè)置理論提出，指向一個目標(biāo)的工作意向是工作激勵的主要源泉。目標(biāo)告訴員工需要做什么，以及需要作出多大努力，明確的目標(biāo)能提高績效，一旦接受了困難的目標(biāo)，會比容易的目標(biāo)帶來更高的績效，目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素;有反饋比無反饋能夠帶來更高的工作績效。

1.1.3行為改造型激勵理論。

（1）強(qiáng)化理論。

斯金納的強(qiáng)化理論認(rèn)為人的行為是由外界環(huán)境決定的，外界的強(qiáng)化因素可以塑造行為。人們的行為是對其以往所帶來的后果進(jìn)行學(xué)習(xí)的結(jié)果，如果一個人因為他的某種行為而受到了獎勵(正強(qiáng)化)，那么他很可能重復(fù)這一行為;如果沒有人認(rèn)可這一行為，那么這種行為便不太可能再發(fā)生，當(dāng)人們因為某種行為而的招致負(fù)面后果(負(fù)強(qiáng)化或懲罰)時，他們通常會立刻停止這種行為。管理中要注意對符合組織目標(biāo)的行為進(jìn)行正強(qiáng)化并對那些不符合的行為進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化，以正確引導(dǎo)員工的.行為。

（2）挫折理論。

美國心理學(xué)家道藍(lán)德等提出的挫折理論認(rèn)為，人的行為在動機(jī)支配下導(dǎo)向一定目標(biāo)，當(dāng)行為受阻、目標(biāo)未達(dá)、動機(jī)不能實現(xiàn)時，便產(chǎn)生心理挫折。一般而言，一個人在挫折面前會自覺不自覺地采取一種防衛(wèi)性的對抗行為，以適應(yīng)行為受挫后的新情況，重新獲得和諧和均衡。

（3）歸因理論。

美國心理學(xué)家海德提出的歸因理論認(rèn)為，一個人的行為必有原因，或決定于外部環(huán)境，或決定于主觀條件。前者稱為外部原因，又可稱為情境歸隱，后者稱為內(nèi)部原因，又可稱為個人傾向歸因。并提出了歸因的“共變原則”:如果在許多情況下，一個原因總是與一個結(jié)果相聯(lián)系，而且沒有這個原因是該結(jié)果不發(fā)生，則可將該結(jié)果歸因于這個原因。

1.1.4綜合激勵理論。

綜合激勵理論主要是波特一勞勒激勵過程理論，它是在弗魯姆的期望理論的基礎(chǔ)上提出來的，愛德華?勞勒和萊曼?波特在1968年提出了綜合激勵模型的激勵理論。該理論認(rèn)為:“激勵”導(dǎo)致一個人是否努力及其努力的程度;工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度;獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵;獎懲措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于被激勵者認(rèn)為獲得的報償是否公正。如果他認(rèn)為公平，感到滿意，導(dǎo)致進(jìn)一步的努力。要形成激勵/努力一績效一獎勵一滿足，并從滿足回饋努力這樣的循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標(biāo)導(dǎo)向行為的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個人心理期望著多種綜合性因素。它綜合考察了努力、績效、能力、環(huán)境、認(rèn)識、獎酬和滿意等變量以及它們之間的關(guān)系，明確指出激勵、績效和滿意都是獨(dú)立的變量。滿足取決于績效，甚至績效取決于滿足。

上述這些理論從不同的角度、不同的側(cè)面出發(fā)研究了激勵問題。事實上，不存在一種理論可以解釋全部的、復(fù)雜的激勵問題。隨著對激勵問題的深入研究，可以發(fā)現(xiàn)這些激勵理論并不矛盾，它們之間更多的是具有互補(bǔ)性，對它們進(jìn)行綜合性的研究和運(yùn)用，才能更好地發(fā)揮激勵理論在實際工作中的指導(dǎo)作用。

1.2激勵機(jī)制及其作用。

激勵機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系的總和。也就是系統(tǒng)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機(jī)制所包含的內(nèi)容極其廣泛，對企業(yè)而言，既有外部激勵機(jī)制，又有內(nèi)部激勵機(jī)制。外部激勵機(jī)制是指消費(fèi)者、政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。內(nèi)部激勵機(jī)制是指對企業(yè)成員包括經(jīng)營者和職工的激勵。對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用。

1、吸引優(yōu)秀人才到企業(yè)來。

在發(fā)達(dá)國家的許多企業(yè)中，特別是那些競爭力強(qiáng)、實力雄厚的企業(yè)，通過各種優(yōu)惠政策、各種豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業(yè)需要的人才。比如美國國際商用機(jī)器公司江就制定有許多頗具吸引力的激勵措施:提供養(yǎng)老金、集體人壽保險和優(yōu)厚的醫(yī)療待遇:給員工興辦了每年只需交幾美元會費(fèi)就能享受帶家屬去療養(yǎng)的鄉(xiāng)村俱樂部:為那些愿意重返學(xué)校提高知識和技能水平的員工交學(xué)費(fèi);公司開辦各種培訓(xùn)班，讓員工到那里學(xué)習(xí)各種知識。

2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分地發(fā)揮其才能。

管理學(xué)家們的研究表明，員工的工作績效是員工能力和受激勵程度的函數(shù)，即績效=(能力*激勵)。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。

3、留住優(yōu)秀人才。

美國的《幸?！冯s志每年都要組織專家評選本國的“500家大公司”，過去的評價指標(biāo)主要是那些表明公司經(jīng)營成果的財務(wù)指標(biāo)。最近十年來，則非常重視企業(yè)活力中的“軟”指標(biāo)，包括:領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力等。這樣就把能否吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的能力放在與財務(wù)指標(biāo)同樣重要的位置，并且人刁’資源管理方面的指標(biāo)逐漸被認(rèn)為是終極指標(biāo)。評價指標(biāo)的變化，從側(cè)面說明了激勵在企業(yè)管理中的重要性。

4、創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境。

科學(xué)的激勵制度包含有一種競爭精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良勝的競爭環(huán)境，進(jìn)而形成良勝的競爭機(jī)制。在具有競爭性的環(huán)境中，組織成員就會受到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動力。在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。

2迅達(dá)集團(tuán)員工激勵管理工作現(xiàn)狀分析。

2.1迅達(dá)集團(tuán)基本情況及激勵現(xiàn)狀。

迅達(dá)集團(tuán)是一家集科研、生產(chǎn)和國內(nèi)銷售于一體的高科技民營企業(yè)，主要經(jīng)營范圍以家廚系列產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、國內(nèi)外銷售和新能源系列產(chǎn)品研發(fā)、銷售為主導(dǎo)，兼營汽車貿(mào)易、服務(wù)業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)等，產(chǎn)品包括各種氣源為燃料的燃?xì)庠罹摺⑷細(xì)鉄崴?，家用電器如吸油煙機(jī)、消毒碗柜、浴霸、電磁爐，以及整體櫥柜、器皿等系列產(chǎn)品。近年來，迅達(dá)集團(tuán)除了已成熟研發(fā)城市燃?xì)庠钌a(chǎn)外，還將自身戰(zhàn)略目標(biāo)定位于可再生新能源產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)，實現(xiàn)控制國內(nèi)農(nóng)村沼氣能源產(chǎn)品市場占有率、銷售額第一的業(yè)績，在此基礎(chǔ)上，迅達(dá)集團(tuán)又發(fā)展了生物質(zhì)能源、太陽能等可再生能源應(yīng)用產(chǎn)品，并將逐步推進(jìn)沼氣發(fā)電、生物質(zhì)能源發(fā)電、生活垃圾發(fā)電的本地城市可再生能源應(yīng)用領(lǐng)域。迅達(dá)新能源在全國沼氣建設(shè)中貢獻(xiàn)斐然，是全國最大的沼氣灶具及配套產(chǎn)品專業(yè)制造商。

目前集團(tuán)總部設(shè)立在湘潭，在全國各地?fù)碛腥Y子公司8家，建立有迅達(dá)湖南科技園、湖北工業(yè)園、湖北可再生能源產(chǎn)業(yè)園三大產(chǎn)業(yè)園區(qū)，總占地總面積720畝，總產(chǎn)值超過8億元，年銷售額近10億元，年出口創(chuàng)匯達(dá)1億元，員工多人，年生產(chǎn)能力達(dá)800萬臺以上。

迅達(dá)集團(tuán)目前的激勵模式是以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔?，F(xiàn)階段，公司對員工的物質(zhì)激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面:。

(1)頒發(fā)獎金。獎金是針對某一得獎勵的事情給予的獎賞。但是，獎金的激勵效果不具有長期性、穩(wěn)定性。迅達(dá)公司主要是針對績效考核成績優(yōu)異的部門和個人進(jìn)行獎勵。

(2)提供福利。福利對員工有著深遠(yuǎn)的影響，它為員工提供了一定的生活保障，并可解決他們的后顧之憂。公司為員工提供了“五險”和住房公積金。

(3)其他物質(zhì)獎賞。除了貨幣性的工資和獎金外，常用的還有住房、轎車、帶薪休假等可為人們提供其他物質(zhì)激勵的激勵手段。

這些方式經(jīng)常帶有物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的特征。除此之外，在這方面迅達(dá)公司采用的激勵手段有:公費(fèi)旅游、發(fā)放獎品?，F(xiàn)階段，迅達(dá)公司對員工的其他激勵主要體現(xiàn)在以下幾個方面:。

(l)目標(biāo)激勵。目標(biāo)激勵是通過樹立工作目標(biāo)來調(diào)動人們的積極性。迅達(dá)公司在管理過程中，為每一個員工設(shè)定了工作目標(biāo)，并且責(zé)任到人。

(2)榜樣激勵。也叫做典型激勵。為了達(dá)到在不同專業(yè)樹立榜樣的目的，迅達(dá)公司針對不同的群體和個人設(shè)立了許多項目的獎勵，例如:“先進(jìn)集體獎”、“先進(jìn)工作者”、“通報表揚(yáng)個人”、“貢獻(xiàn)獎”、“服務(wù)獎”等。

(3)考核激勵。這種做法主要是為了給干部職工造成一種壓力，克服干好干壞一個樣的狀態(tài)，從而促使振奮精神、積極進(jìn)取。在這方面公司制定了一些考核措施:《以月為單位考核實施管理辦法》、《高管層和綜合管理部門考核及獎勵辦法》等，并建立了《考核登記表》對考核的情況進(jìn)行了跟蹤和記錄。

(4)機(jī)會激勵。機(jī)會激勵是指員工由于獲得了上一級職務(wù)、職稱、職級和接受教育與培訓(xùn)的機(jī)會而受到的激勵。在一定程度上，這激勵表明了企業(yè)對員工能力與工作績效的肯定。迅達(dá)公司在每一年度會為全體員工制定培訓(xùn)計劃，并且制定實施的辦法和措施。

2.2迅達(dá)集團(tuán)員工激勵所取得的成就。

通過迅達(dá)集團(tuán)員工激勵的現(xiàn)狀分析可以看出近些年來，迅達(dá)集團(tuán)在激勵方面取得了一定成果。

1、初步建立了較為公平、有效的激勵制度，且“激勵”與“約束”并重。

(l)公司以現(xiàn)代企業(yè)制度的標(biāo)準(zhǔn)和要求，結(jié)合局、公司的實際，制定了規(guī)范、科學(xué)的考核辦法。

(2)在分配制度上，初步打破了“吃大鍋飯”和平均主義的思想，實行了一系列的獎勵辦法，提高了員工工作的積極性。

(3)建立了約束、監(jiān)督機(jī)制，使各項工作規(guī)范化，明確職責(zé)，責(zé)任到人，提高了工作的效率。

2、注重了精神激勵，初步實現(xiàn)了物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。

迅達(dá)公司這種技術(shù)密集型企業(yè)，大多是知識型員工，與一般工人相比，榮譽(yù)感、成就感、個人的發(fā)展空間和機(jī)會等對他們來說更為重要。近些年來，我國的許多企業(yè)的精神激勵常常流于形式，致使精神激勵未達(dá)到應(yīng)有的作用。然而，迅達(dá)公司注意到了員工在這些方面的需求，采用了目標(biāo)激勵、榜樣激勵、機(jī)會激勵、考核激勵等方法對員工進(jìn)行激勵，提高了員工的滿意度，取得了一定的激勵效果。

3、創(chuàng)建了適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的塑造己經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)激勵的重要手段。實踐表明，有著良好文化的企業(yè)，人才的流失是明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)的。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價值觀一致時，當(dāng)企業(yè)文化充分體現(xiàn)到對員工的尊重時，員工會與企業(yè)融為一體。員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。迅達(dá)公司的管理者們重視企業(yè)文化的建設(shè)，近兩年來制定了許多的企業(yè)標(biāo)語、行為規(guī)范以及監(jiān)督機(jī)制，對企業(yè)的發(fā)展起到了重要的推動作用。

2.3迅達(dá)集團(tuán)的激勵存在的問題。

盡管迅達(dá)集團(tuán)在員工激勵方面做了不少工作，且取得了不小的成績，但還存在些問題影響了激勵效果的提高。這些問題主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（1）未能采用權(quán)變原則，長期以來所使用的激勵措施仍比較傳統(tǒng)和簡單，創(chuàng)新法不夠。眾多的激勵手段，如崗位輪換、工作豐富化、賦予相應(yīng)的權(quán)力、帶薪休假、各種贊賞與表揚(yáng)等方法未能采納。

（2）組織尚未能針對不同的人群、不同的崗位，設(shè)計出不同的激勵方案，“一刀切”的激勵狀況在一定程度上影響了激勵的效果。根據(jù)激勵理論，人的需要是多種多樣的，不同的人具有不同的需要，即使同一個人在不同年齡階段、地點(diǎn)、時期和工作條件下的需要也是不一樣的，采用同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。

（3）未建立起完善的績效考核制度，考核的辦法較為簡單，對考核的管理還不規(guī)范，而且分配制度未能與績效考核完全掛鉤。

（4）沒有建立有效的晉升與淘汰制度，員工的攀升渠道單一，缺乏真正的危機(jī)感，挫傷了部分員工工作的積極性。

（5）激勵過程中缺乏溝通。企業(yè)往往重視命令的傳達(dá)，而不注重反饋的過程。缺乏必要的溝通，員工就處于一個封閉的環(huán)境中，不會有高積極性。員工都希望能得到公司的賞識，但領(lǐng)導(dǎo)只有在自己出錯的時候才會注意他們的存在。

（6）團(tuán)隊目標(biāo)激勵不夠深入。不少員工不了解企業(yè)的未來發(fā)展方向。組織未能激勵員工把個人目標(biāo)融入和升華為集體的目標(biāo)。

2.3迅達(dá)集團(tuán)對員工激勵不足的原因分析。

迅達(dá)集團(tuán)員工激勵現(xiàn)狀與問題在我國企業(yè)管理中有一定代表性。從本質(zhì)上講，造成上述狀況的根本原因在于:組織長期以來受事業(yè)單位平均主義的影響，管理的理念和方法相對滯后，在近期激勵工作中沒能很好地把握激勵的三要素:即激勵對象、激勵因素和激勵方法。綜合起來，影響迅達(dá)集團(tuán)激勵的原因以下幾點(diǎn)：

(1)未能采用權(quán)變原則。

目前無論在理論界還是在實踐中往往采用以物質(zhì)激勵為主，其他激勵方式為輔，迅達(dá)集團(tuán)也不例外。每一個組織應(yīng)該根據(jù)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)狀況及組織本身的具體情況發(fā)展，選擇合適的激勵模式。迅達(dá)集團(tuán)目前處于發(fā)展的重要時期，影響組織生存發(fā)展的因素越來越多，關(guān)注員工的社會屬性，深入研究員工的各種需求，重視他們的自我實現(xiàn)，通過肯定他們的工作成果，尊重他們的人格，關(guān)注他們的工作合作關(guān)系與人際關(guān)系來達(dá)到激勵的效果勢在必行。

（2）對傳統(tǒng)文化影響注重不夠。

任何國家或地區(qū)組織的員工激勵模式無不受本地區(qū)傳統(tǒng)文化的巨大影響。因為傳統(tǒng)文化直接決定著一個地區(qū)的人們的價值觀，從而也就決定著人們的精神需要。所以，同樣激勵員工的方法，對美國員工很有效，但在中國，可能不但沒有使員工產(chǎn)生動力，反而使之產(chǎn)生了不滿或消極情緒。這就是價值取向不同所造成的。當(dāng)然，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷發(fā)展，伴隨著文化交融也逐漸深入。像美、日隨著經(jīng)濟(jì)交往的不斷深化，他們在文化上也進(jìn)一步融合適應(yīng)，在管理模式上也相互學(xué)習(xí)，取長補(bǔ)短。但我們應(yīng)該注意到，由于傳統(tǒng)文化的影響，他們依然以自己的激勵模式為主，以他人的為補(bǔ)充。因此，在學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家的激勵理論與方法時，有必要重視我國傳統(tǒng)文化造就人們價值觀的特殊性，這樣一方面可以使員工激勵更有效，另一方面也可避免因為文化沖突引起的在先進(jìn)激勵方法上的“消化不良”。

（3）對個體因素差異影響注重不夠。

個體因素是指在一個企業(yè)內(nèi)部員工之間的個體差異，而這種差異決定了不同員工需要結(jié)構(gòu)的不同，進(jìn)而使得企業(yè)采取多種的激勵模式。tcl集團(tuán)董事長李xx曾說過，他對中、高層管理者經(jīng)常灌輸本企業(yè)的價值觀，通過統(tǒng)一價值觀而增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力;而對車間生產(chǎn)員工，他更強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎勵和規(guī)章制度，因為他們對企業(yè)價值觀并不是過分關(guān)心。但包括迅達(dá)在內(nèi)許多企業(yè)管理者卻并不能像他這樣根據(jù)個體因素差異而采用相應(yīng)的激勵手段。個體因素主要包括收入水平、受教育程度、年齡、性格等。

3.1構(gòu)建激勵機(jī)制的原則。

建立合理激勵機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)，必須是有利于工作績效與工作報酬掛鉤，調(diào)動員工的工作積極性，有效地開發(fā)利用人的潛能，有利于創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境，有利于選材、用才、育才、留才。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，迅達(dá)集團(tuán)在建立激勵機(jī)制時要考慮以下幾大原則:。

l、以人為本的原則。

員工是企業(yè)最寶貴的資源.為此，不論對組織還是對人，有利于人力資源開發(fā)和管理的激勵機(jī)制必須體現(xiàn)以人為本的原則，把尊重人、理解人、關(guān)心人、調(diào)動人的積極性放在首位。機(jī)制的設(shè)計不是束縛手腳禁錮思想，沒有生機(jī)和活力，而必須是承認(rèn)并滿足人的需要，尊重并容納人的個性，重視并實現(xiàn)人的價值，開發(fā)并利用人的潛能，統(tǒng)一并引導(dǎo)人的思想，把握并規(guī)范人的行為，獎勵并獎賞人的創(chuàng)造，營造并改善人的環(huán)境。

2、公平原則。

企業(yè)在選拔、評定職稱和任用的過程中，在實施獎勵的過程中，要做到公開、公平、公正，不憑主官意志、主觀偏見、個人好惡判斷一個人的工作表現(xiàn)、得失成敗，而是“憑政績論英雄，靠能力坐位置”，建立一套科學(xué)公正的制度化、規(guī)范化的測評標(biāo)準(zhǔn)，切實做到人盡其才。

3、靈活性與穩(wěn)定性統(tǒng)一的原則。

一個激勵機(jī)制的確定是有一個過程的，因此其發(fā)揮作用也應(yīng)有一段時間，如果激勵措施內(nèi)容、方法變動頻繁，則被激勵人難以適應(yīng)，激勵效果反而不好。因此，激勵機(jī)制應(yīng)有一定的穩(wěn)定性，同時也應(yīng)考慮到環(huán)境的不斷變化，因此必須要求有靈活性，以適應(yīng)激勵機(jī)制環(huán)境的變化。

4、可操作性原則。

建立激勵機(jī)制的目的就是要讓其發(fā)揮作用，如果脫離實際情況，激勵機(jī)制就無法操作，也無法運(yùn)行，成了一個無用的擺設(shè)，起不到任何作用。因此，迅達(dá)公司建立激勵機(jī)制必須具有可操作性，只有這樣激勵機(jī)制才能起到其應(yīng)有的作用。

5、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則。

物質(zhì)激勵和精神激勵對于員工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進(jìn)作用，企業(yè)人力資源管理中的激勵方式應(yīng)該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎(chǔ)的需要，層次也較低，物質(zhì)激勵的作用是表面的，激勵深度有限，因此隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高，應(yīng)該把重心轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要即社交、自尊、自我實現(xiàn)需要的精神激勵上去。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到精神激勵。

3.2激勵機(jī)制設(shè)計步驟。

第一步:選擇適合的激勵理論。

根據(jù)政府和行業(yè)的法律法規(guī)，迅達(dá)集團(tuán)所從事的產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特征，公司所處的市場情況等企業(yè)的外部環(huán)境條件和企業(yè)組織、團(tuán)隊和個人三個層次的具體情況，選擇適合本企業(yè)的激勵理論。

第二步:激勵因素的選擇。

對迅達(dá)公司從組織、團(tuán)隊和個人三個方面進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并結(jié)合對公司員工激勵因素問卷調(diào)查的方法確定各個因素的重要程度，以及不同部門、不同年齡、不同性別的員工對激勵的不同要求。

第三步:對各因素的資源配置的設(shè)計。

結(jié)合迅達(dá)公司現(xiàn)有的人力、物力和財力等資源狀況，為重要的激勵因素設(shè)計實施方案。例如，如果員工看重自我的開發(fā)，則可以通過培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、境外教育等手段來進(jìn)行激勵;如果管理人員注重權(quán)力動機(jī)的滿足，則企業(yè)可以選派能力優(yōu)秀的管理人員任分廠的領(lǐng)導(dǎo)。

第四步:各設(shè)計方案的匯總、整合。

將所有的激勵方案匯總，制定一個整體的實施方案。從公司整體、部門和個人三個層次來考慮方案的可行性和效率。

第五步:實施激勵和監(jiān)控。

按照制定的激勵措施具體實施激勵。根據(jù)部分強(qiáng)化理論，為了更有效的強(qiáng)化員工的行為，可以采取間隔強(qiáng)化的激勵方式，即不是每一次員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為就立即給予強(qiáng)化，而是間隔一定期限對員工的行為進(jìn)行強(qiáng)化。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強(qiáng)化，會更多的表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。例如月薪、年薪和季度獎金，并不是員工某一天工作出色，就立刻給予獎勵，而是一個月都表現(xiàn)出色，才給予獎勵。徽勵措施的實施需要一貫性和連續(xù)性。激勵的效果往往不是立刻能夠見效，所以激勵措施豁要一段時間的持續(xù)性。實施方案時需要進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控，以確保方案得到完全落實，而且能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題并加以解決。

第六步:效果評估。

激勵措施實施一段時間后，需要對激勵實施的效果進(jìn)行評估.首先需要評估員工工作努力程度是否有較大的提高，可以通過績效考核部分員工工作態(tài)度的考察來檢測員工工作努力程度的變化，例如考察員工是否比以前更主動的尋找信息來解決工作中的問題，是否工作更為主動、積極等方面。當(dāng)然，激勵措施的效果最終要落實在工作業(yè)績的提高上，通過對工作業(yè)績的考察可以很直觀的掌握激勵措施的效果。但需要注意的是，工作業(yè)績受到員工工作能力和客觀條件的制約，工作努力程度提高，并不一定導(dǎo)致工作業(yè)績上升，所以激勵還需要和員工的培訓(xùn)以及提供良好的工作條件相結(jié)合。不能簡單的認(rèn)為如果員工業(yè)績沒有明顯變化，激勵措施就沒有效果。

第七步:反饋和調(diào)整。

員工的激勵措施不是一成不變的。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績考核的結(jié)果，結(jié)合對員工的調(diào)查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對現(xiàn)有激勵措施進(jìn)行改進(jìn)，需要對哪些方面進(jìn)行改進(jìn)以及如何改進(jìn).

3.3迅達(dá)集團(tuán)激勵機(jī)制的內(nèi)容。

傳統(tǒng)的人才激勵方式是根據(jù)績效付薪，根據(jù)成就晉級以及“按要素分配”等體現(xiàn)出來的。但是，在當(dāng)今人力資本成為主要經(jīng)濟(jì)要素的知識經(jīng)濟(jì)時代，傳統(tǒng)的員工激勵方才式具有明顯的局限性。為此，許多企業(yè)為適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)條件下人力資本競爭的需要，紛紛調(diào)整自己的員工激勵模式，縱觀國內(nèi)外高科技企業(yè)員工激勵的發(fā)展趨向以及迅達(dá)公司情況提出了下面三種激勵方式：

(一)人本激勵。

人本激勵是指建立在人的社會層面的一系列激勵方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現(xiàn)，包括以下內(nèi)容:。

1.創(chuàng)業(yè)激勵。

創(chuàng)業(yè)激勵的主要表現(xiàn)是讓迅達(dá)集團(tuán)給有特殊才能的員工提供創(chuàng)業(yè)基地和創(chuàng)業(yè)基金，營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境，增強(qiáng)迅達(dá)集團(tuán)的科研能力，迅達(dá)與員工共擔(dān)風(fēng)險，共同創(chuàng)業(yè)和共同發(fā)展。美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷對員工的創(chuàng)業(yè)激勵。在硅谷流傳著這樣一句話:“如果你是一個想開辦新企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，正在尋求支持，那么，就趕快開車到砂山路3000號去吧，那里有8000萬到1億美元的風(fēng)險資本投資在等待你呢?！毖高_(dá)一直致力于引進(jìn)海外員工回國創(chuàng)業(yè)，用創(chuàng)業(yè)激勵可能是一個較好的人才管理辦法。

2.情感激勵。

情感激勵的突出表現(xiàn)是讓迅達(dá)集團(tuán)注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。對員工的情感激勵在日本頗受重視。索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說，一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家族式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運(yùn)的情感。企業(yè)對員工的情感激勵，必須是建立在對員工的尊重和信任基礎(chǔ)之上，只有建立在尊重基礎(chǔ)上的情感激勵才有效果，才能為員工所接受。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會充分發(fā)揮。

3.制度激勵。

現(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。日本企業(yè)在激勵員工方面就非常重視制度激勵，如實行終身雇傭制。我國的國有大中型企業(yè)、高科技創(chuàng)業(yè)公司等，也可以學(xué)習(xí)終身雇傭制，用制度保障員工的安全和歸屬，激勵員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。此外，迅達(dá)還可以實行年功序列制，從制度上保證員工年齡愈大，工齡愈長，熟悉程序愈高，工資也愈高。如果員工經(jīng)常跳槽，一切就會從零開始。有了以上的制度保證，迅達(dá)的員工就不會輕意跳槽，這對穩(wěn)定員工隊伍，緩解勞資矛盾，加大員工投資，增加員工對企業(yè)的向心力等都會起到重要的作用。

4.崗位激勵。

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式要求企業(yè)建立企業(yè)崗位激勵機(jī)制，它是現(xiàn)代企業(yè)制度的一部分。包含兩個方面的內(nèi)涵:(1)“以人為本”，優(yōu)化崗位配置機(jī)制。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門機(jī)構(gòu)(如人力資源部)，行使員工培訓(xùn)、引進(jìn)和崗位協(xié)調(diào)權(quán)。(2)按照崗位實績建立年度業(yè)績考核制度。只要考核制度安排得當(dāng)，那么，該考核體系無論對業(yè)績考核為“優(yōu)”，還是僅為“合格”的員工都是一種良好的心理激勵，能促人奮進(jìn)，并對本職工作產(chǎn)生心理依賴，也就可以解決員工合理配置崗位和激發(fā)創(chuàng)新潛能等問題。

(二)資本激勵。

資本激勵是指建立在人的要素層面上的一系列激勵方式的選擇，是“人力資本”和“人才是最活躍的生產(chǎn)要素”思想在激勵機(jī)制中的具體體現(xiàn)，包括的內(nèi)容主要是:。

1.物質(zhì)激勵。

早期管理者認(rèn)為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。基于這一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度。20世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。這種理論認(rèn)為，企業(yè)家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經(jīng)濟(jì)動機(jī)，如果能給予工人一定量的工資激勵，會引導(dǎo)工人努力工作，服從指揮，接受管理，結(jié)果是工人得到實惠即工資增加，而企業(yè)主增加了收入，方便了管理。這一觀點(diǎn)所強(qiáng)調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。這也是當(dāng)今中國使用最廣的激勵形式，迅達(dá)集團(tuán)也應(yīng)不例外。

2.價格激勵。

“人才價格”狹義上是指“與為企業(yè)創(chuàng)利所付出的成本相應(yīng)的貨幣和物資收益”其實施的關(guān)鍵是建立科學(xué)的分配體系。對于已經(jīng)完成改制的迅達(dá)集團(tuán)，可先由董事會根據(jù)企業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來確定員工工資、獎金支用總額或股權(quán)配給總量，再以能力、實績、效益決定個人工資、獎金水平、股權(quán)或其他福利，只要這種分配制度對人才工作和創(chuàng)新起到激勵效用就符合現(xiàn)代企業(yè)制度的安排。在我國，薪水一般就是工資單上的工資額。目前有這么幾個參考標(biāo)準(zhǔn):(l)國家“定價”，即國家對機(jī)關(guān)公務(wù)員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn);(2)工資指導(dǎo)價位和最低工資標(biāo)準(zhǔn)，由國家和地方勞動部門公布的勞動力市場工資指導(dǎo)價位是求職者確定自身價位的重要“參考系數(shù)”，主要按人才學(xué)歷高低確定工資額;有關(guān)調(diào)查機(jī)構(gòu)發(fā)布的市場價位;(3)由于這些機(jī)構(gòu)所調(diào)查的對象和數(shù)據(jù)大多取自于市場，所以統(tǒng)計結(jié)果基本上是“行情價”;(4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標(biāo)準(zhǔn)，這個價格因不同經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。這幾個參考標(biāo)準(zhǔn)可供迅達(dá)確定員工工資標(biāo)準(zhǔn)。

(三)知本激勵。

知本激勵是指建立在人的資源層面上的一系列激勵方式的選擇，是以知識為本位，促進(jìn)智力資源開發(fā)和增值的激勵手段，包括以下幾種主要形式:。

1.培訓(xùn)激勵。

培訓(xùn)激勵的突出特點(diǎn)是讓迅達(dá)通過對員工提供培訓(xùn)的機(jī)會和條件，提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工的更高的創(chuàng)造力。例如擁有10萬名員工的豐田公司，其快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分。加入豐田公司的新員工要經(jīng)歷9個月的培訓(xùn)，管理和技術(shù)人員每3至5年要培訓(xùn)一次。在中國的多數(shù)外資企業(yè)實行“每年送10%至15%關(guān)鍵崗位專業(yè)技術(shù)員工或管理員工出國考察、進(jìn)修、短期培訓(xùn)”的制度吸引和激勵員工。近年來國內(nèi)少數(shù)知名的大企業(yè)也實行了類似的培訓(xùn)制度以激勵員工，但普遍不規(guī)范，還未形成制度化、公開化。因此迅達(dá)對對員工的管理應(yīng)加強(qiáng)培訓(xùn)激勵的內(nèi)容。

2.職業(yè)激勵。

職業(yè)激勵的基本作法是讓迅達(dá)的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工進(jìn)行個人職業(yè)生涯設(shè)計，然后公司提供一定條件，如對員工的技術(shù)攻關(guān)項目等給予資助，與員工共同努力以促進(jìn)其職業(yè)生涯發(fā)展計劃的實現(xiàn)。如朗訊科技公司為員工制定“職業(yè)階梯”，詳細(xì)規(guī)劃出“一個大學(xué)生從進(jìn)公司成為一名普通員工起，一級一級向上晉升發(fā)展中所有可供選擇的職位對能力的要求和崗位職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)”，使人才感到個人職業(yè)發(fā)展前景明朗，從而不至于輕易跳槽。國內(nèi)的長虹集團(tuán)、海爾集團(tuán)等培養(yǎng)了一大批在國內(nèi)有名的經(jīng)理級員工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業(yè)激勵的成功。迅達(dá)創(chuàng)新人力資源開發(fā)是一項長期艱巨的任務(wù)。既要著眼未來，有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要立足當(dāng)前。合理發(fā)揮員工激勵機(jī)制，從員工狀況實際出發(fā)，一步一個腳印地扎實推進(jìn)，抓好企業(yè)的員工管理，企業(yè)才會在市場經(jīng)濟(jì)大潮中立于不敗之地。

4迅達(dá)集團(tuán)激勵機(jī)制運(yùn)行對策。

4．1科學(xué)考評，建立有效考核體系。

一個完整的激勵機(jī)制除了激勵內(nèi)容和形式之外，還必須有相應(yīng)的支持系統(tǒng)，這樣才能保證激勵措施在企業(yè)中很好的發(fā)揮激勵作用。激勵方案的成功實施，最重要的保障和支撐來源于績效考核的執(zhí)行到位，因此，建立與之配套的績效考核系統(tǒng)就顯得非常重要?？冃Э荚u系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對激勵措施的實施有很大的促進(jìn)作用，通過整合期望理論和強(qiáng)化理論的研究結(jié)果，我們可得出如下結(jié)論：只有當(dāng)組織的成員對自己未來的努力結(jié)果可以預(yù)期且其個人的努力得到及時、合理的回報時，此時的激勵效果為最佳。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、完善的員工業(yè)績考評體系。首先，對各崗位進(jìn)行深入細(xì)致的工作分析，明確工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作條件、所需要的知識和技能，并以此為依據(jù)制定科學(xué)的考評標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(kpi)評價體系；其次，進(jìn)一步規(guī)范考評程序，對考評員進(jìn)行培訓(xùn)，持證上崗，確保考評過程的公開、公平、公正；第三，引進(jìn)新的測評工具，采用多種行之有效的考評方式，對員工進(jìn)行全面考評，規(guī)定各種考評的權(quán)重，采用量化指標(biāo)定量評分，得出考評成績；第四，將員工業(yè)績考評結(jié)果與激勵結(jié)果緊密掛鉤、嚴(yán)格兌現(xiàn)，確保激勵機(jī)制的良勝循環(huán)。這就要求必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進(jìn)行量化評估。當(dāng)前常用的績效考評的典型方法有：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡法、經(jīng)濟(jì)增加值法。

4.2及時反饋，不斷修正。

“不變是暫時的，變化是永恒的”，因此要使迅達(dá)電子有限公司的員工激勵機(jī)制能夠不斷適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化，永葆激勵的活力，就必須構(gòu)建有效的員工激勵的反饋調(diào)整機(jī)制，只有這樣，才能確保激勵機(jī)制的創(chuàng)新和與時俱進(jìn)，才能保證在不斷糾偏與修正的基礎(chǔ)上，確保激勵的長期性和有效性。在機(jī)制具體運(yùn)行中，要始終清醒認(rèn)識到企業(yè)的每一個發(fā)展階段的每一個環(huán)節(jié)，特別是員工在企業(yè)改革發(fā)展壯大中地位作用的細(xì)微變化，根據(jù)員工激勵中反饋出來的各種信息，有針對性地實施修正、調(diào)整，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的激勵政策、激勵手段要及時取消，新出現(xiàn)的對員工工作積極性有很大激勵作用的激勵方法和手段要及時完善進(jìn)去，這樣通過多年的積累、繼承、汲取和揚(yáng)棄，最終會形成一種自我更新、自我完善、自我發(fā)展的優(yōu)秀的員工激勵的反饋調(diào)整機(jī)制，在這個良好機(jī)制的動態(tài)監(jiān)控下，新的有潛力的可持續(xù)發(fā)展的員工激勵新機(jī)制將會永葆青春，將會為迅達(dá)電子有限實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙贏保駕護(hù)航，發(fā)揮不可替代的極大作用。

4.3領(lǐng)導(dǎo)重視，保證執(zhí)行。

公司管理者是企業(yè)激勵機(jī)制的重要影響者。從一定意義上說，企業(yè)激勵機(jī)制的設(shè)計、改革和完善，在很大程度上取決于公司管理者的態(tài)度。在市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)管理者要從戰(zhàn)略高度對待企業(yè)激勵機(jī)制。激勵機(jī)制到組織目標(biāo)和個體目標(biāo)的實現(xiàn)及其統(tǒng)一性，加之企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其相關(guān)的事項，公司管理者必須也應(yīng)該首先從戰(zhàn)略的角度來看待它。激勵機(jī)制越是成為支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工就越能夠理解公司的戰(zhàn)略。激勵機(jī)制與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬體系將和公司戰(zhàn)略、核心技術(shù)一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

4.4適應(yīng)變化，動態(tài)調(diào)整。

企業(yè)的戰(zhàn)略以及一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是在預(yù)測經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的。企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境又是動態(tài)變化的，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)要依據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。企業(yè)的薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和考核體系是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的重要支持。在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整的情況下，薪酬考核體系以及激勵機(jī)制也必須適應(yīng)形勢變化，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

迅達(dá)集團(tuán)員工激勵機(jī)制的構(gòu)建對我國其它民營企業(yè)通過建立一套完善的有效的員工激勵機(jī)制來保持公司的穩(wěn)定發(fā)展和核心競爭力，以確保公司在快速發(fā)展的同時，保持強(qiáng)大的發(fā)展后勁，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，有著重要的啟示意義。

（1）滿足員工的多樣化需要。

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,善于培養(yǎng)出色的員工,激勵、調(diào)動員工的積極性,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭力,只有如此,才能不被激烈的市場競爭淘汰。針對激勵手段單一的現(xiàn)象,民營企業(yè)可采用崗位激勵、制度激勵、培訓(xùn)激勵等多種激勵手段和措施,滿足員工的個體需求、差異需求及多層次需求,協(xié)調(diào)、處理好滿足員工需求與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系,使激勵機(jī)制在員工勞動生產(chǎn)率提高上起到催化作用。

（2）建立有效地績效考評體系。

客觀、公正、科學(xué)的績效考核能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),提高企業(yè)整體業(yè)績。對員工而言,績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境,通過績效考核,使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn),及時修正自身的行為及發(fā)展方向,從而獲得更多發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。對于企業(yè)來說，通過績效考評來發(fā)現(xiàn)員工的問題，從而根據(jù)考評的結(jié)果進(jìn)行激勵措施的改善。

（3）既要重視短期激勵，更要加強(qiáng)長期、綜合激勵。

短期激勵固然可以使企業(yè)得到眼前的利益，但我國民營企業(yè)都比較小，從企業(yè)做大、做強(qiáng)的長遠(yuǎn)眼光考慮，只注重短期激勵是不夠的。從企業(yè)長期激勵考慮，這對于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同與歸宿感、忠誠與責(zé)任心是很重要的。員工組織歸屬感是一種復(fù)合性的主觀心理變量，它包含著認(rèn)知感情與行為傾向兩種成分。員工們感受并認(rèn)識到企業(yè)尊重他們、關(guān)懷他們并保護(hù)他們，便會對企業(yè)生成一種強(qiáng)烈的愛慕與投入，進(jìn)而產(chǎn)生要與企業(yè)共命運(yùn)和為之做出最大貢獻(xiàn)的意愿。員工組織歸屬感的養(yǎng)成，并不是一種權(quán)宜之計，更非朝夕之功。它是員工在企業(yè)長期工作經(jīng)歷中與企業(yè)互相交往、逐步熏陶、潛移默化才培育成的。它一旦養(yǎng)成，卻具有長期的、根本性的驅(qū)動力，使員工能與企業(yè)共甘苦、同命運(yùn)，打不散、拆不開。

無論如何，我國民營企業(yè)在建立員工激勵機(jī)制時應(yīng)該認(rèn)真分析當(dāng)前形勢，并結(jié)合其公司的實際，在工作、生活中不斷了解員工各方面的需求，及時將員工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當(dāng)中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進(jìn)而推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

結(jié)論。

美國企業(yè)家巨子艾柯卡說“企業(yè)管理無非就是調(diào)動員工的積極性”。如何建立有效的激勵機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，以更好地應(yīng)對市場競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這一直是企業(yè)管理界、特別是人力資源管理領(lǐng)域十分關(guān)注的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問題。本文選取了我國一個民營企業(yè)――迅達(dá)公司作為研究對象，通過對其的調(diào)查分析，從員工的需要入手，結(jié)合激勵理論，借鑒國內(nèi)外其他企業(yè)員工激勵機(jī)制，提出了一套適用于迅達(dá)公司的激勵制度。本論文的觀點(diǎn)、方法可歸納總結(jié)如下:。

1、由于管理和機(jī)制等諸方面原因，民營企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，高素質(zhì)人才匾乏已較為嚴(yán)重，建立有效的激勵機(jī)制已是迫在眉睫。

2、本文研究了需求層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論等經(jīng)典激勵理論，并學(xué)習(xí)了國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的激勵機(jī)制，明確激勵機(jī)制的有效作用，為案例企業(yè)激勵機(jī)制的再設(shè)計做了充分的準(zhǔn)備。

3、本文根據(jù)國內(nèi)外高科技企業(yè)人才激勵的發(fā)展趨向以及迅達(dá)集團(tuán)實際情況提出了人本激勵、資本激勵、知本激勵三種激勵方式，對完善訊達(dá)集團(tuán)的激勵機(jī)制具有借鑒意義。

總之，建立企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)該認(rèn)真分析當(dāng)前形勢，并結(jié)合迅達(dá)集團(tuán)的實際，在工作、生活中不斷了解職工各方面的需求，及時將職工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當(dāng)中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機(jī)結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進(jìn)而推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十三

論文摘要:將場域理論應(yīng)用到高職院校激勵機(jī)制的研究，目前來說還是比較少的。應(yīng)該說人們對場域理論的理解是一個不斷明晰和深化的過程，其中將場域理論應(yīng)用到激勵機(jī)制的研究上就是一個典型的代表。文章結(jié)合場域理論的基本內(nèi)容，對高職院校的場域進(jìn)行定位和分析，同時對高職院校場域教師激勵存在的問題進(jìn)行了全方位的分析和探討，最后文章基于場域理論提出了構(gòu)建高職院校教師激勵機(jī)制的對策和建議。

(一)場域理論。

著名的法國社會學(xué)大師布迪厄提出了“場域”這個非常重要的概念，他認(rèn)為，在高度分化的現(xiàn)代社會中，具有大量的相對自主性的社會小世界存在，這些小世界就是具有自身邏輯和必然性的客觀關(guān)系的空間，整個宏觀社會世界便是由這些客觀關(guān)系所構(gòu)成，場域則是“在各種位置間客觀關(guān)系的一個網(wǎng)絡(luò)((network)或一個構(gòu)型pl。在談及“場域”的概念時，布迪厄強(qiáng)調(diào)社會科學(xué)的真正對象并非個體，場域才是基本性的，只有將研究客體置于關(guān)系系統(tǒng)中才能把握問題的根本所在。”由此，對場域的把握可以大致涵蓋以下幾個方面:。

首先，場域是一個關(guān)系的系統(tǒng)。場域也正是由于這種“獨(dú)立于個人意識和個人意志而存在的客觀關(guān)系”的存在，他將場域定義為各個位置間客觀關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)或構(gòu)型，而這些位置在不同類型的權(quán)力(或資本)的分配結(jié)構(gòu)中實際的和潛在的處境和與其他位置之間的客觀關(guān)系使得這些位置得到了客觀的界定。

其次，場域是具有自身邏輯和必然性的客觀關(guān)系空間一方一面，場域體現(xiàn)為一種社會空間，由許多小場域(如經(jīng)濟(jì)場域、政治場域、文化場域、權(quán)力場域等)構(gòu)成。

第共，場域同時也是一個爭奪空間。作為各種力量位置之間客觀關(guān)系的結(jié)構(gòu)，場域是這些位置的占據(jù)者所尋求的各種策略的根本基礎(chǔ)和引導(dǎo)力量。場域中各種位置的，片據(jù)者利用種種策略來捍衛(wèi)或提升他們在場域中的位置，并強(qiáng)加一種對自身所擁有的資本最為有利的等級化原則。

最后，場域還是一種形塑的中介。布迪厄認(rèn)為，對置身于一定場域中的行動者產(chǎn)生影響的外在決定因素，并不直接作用在他們身上，而是通過場域的特有形式和力量的特定中介環(huán)節(jié).預(yù)先經(jīng)歷了一次重新形塑的過程，才能對他們產(chǎn)生影響。

(二)高職院校場域之界定。

“場域”與“高職院?！苯Y(jié)合而生成“高職院校場域”，作為一個重要理論范疇?wèi)?yīng)有相對具體的內(nèi)涵和明晰的特征，而這無疑需要精心的理論建構(gòu)并展開討論。高職院校場域的生成，并不是場域自我擴(kuò)展的結(jié)果，而是高職院校自身發(fā)展與完善的過程。就其作為一種客觀性社會存在而言，可以嘗試這樣界定高職院校場域，即高職院校場域是學(xué)校中各種復(fù)雜矛盾的多元位置之間存在的多元關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，是有形與無形的整體集合與各種力量的不斷重組。也就是說，高職院校不斷完善其內(nèi)外部各組織系統(tǒng)、關(guān)系系統(tǒng)、權(quán)力系統(tǒng)而最終形成的一個龐大的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟，“在歷史中圍繞其自身特有的、與其他場域不同的社會關(guān)系、資本和資源逐漸獲得自治”。根據(jù)上述理解并結(jié)合場域理論的基本理論精髓，可以總結(jié)出高職院校場域如下四個基本特征。

第一，高職院校場域是一個社會學(xué)范疇。場域概念作為一個生產(chǎn)性很強(qiáng)的社會學(xué)范疇，可被合理應(yīng)用于高職院校，運(yùn)用場域范疇對高職院校進(jìn)行的.探討即為高職院校場域研究。高職院校場域是對客觀關(guān)系的一種描述。

第二，高職院校場域內(nèi)的資本主要是文化資本。根據(jù)布迪厄“場域由資木所界定和劃分”的觀點(diǎn)，并就高職院校是知識亡這種質(zhì)的規(guī)定性來看，高職院校場域的資本無疑是以知識為形態(tài)的文化資本。

第三，高職院校場域中的權(quán)力中軸主要是文化權(quán)力。權(quán)力場域是一個包含多種力量的場域，權(quán)力的基礎(chǔ)是資本。如果說暴力、經(jīng)濟(jì)資本等物質(zhì)力量對應(yīng)著物質(zhì)權(quán)力，那么文化資本所對應(yīng)的則是文化權(quán)力。所謂文化權(quán)力，即場域內(nèi)不同主體之間互動的前提、中介、背景、展開的形式和途徑都與知識、文化緊密相連.互動主體彼此間的影響和作用為知識和文化上的互動的過程和結(jié)果。

第四，高職院校場域存在權(quán)力競爭。場域是各種力量會聚和較量之所，“各種不同權(quán)力形式的擁有者之間對權(quán)力的爭斗都發(fā)生在這里”。在教育場域里，個體為占有更多的文化資木、掌握更大的文化權(quán)力、占據(jù)更高的場域位置，不同競爭主體總是處于持續(xù)的爭奪和較量中:教師之間的明爭暗斗，管理者之間的互相制約，教師與管理者之間的控制與反抗等，無不彰顯著教育場域的沖突本性。因此，高職院校場域絕非是安靜的“港灣”，與經(jīng)濟(jì)場域一樣存在著權(quán)力的關(guān)系，有資本和權(quán)力集中的現(xiàn)象，有占統(tǒng)治地位的社會關(guān)系等。

二、高職院校場域激勵中存在的主要問題。

(一)高職院校場域邊界模糊，缺乏精神動力與信念。

從現(xiàn)實角度看，長期以來高職院校場域存在著邊界模糊與獨(dú)立性欠缺等問題。改革開放前，教育是作為一種政治范疇的意識形態(tài)的一具存在，后來隨著市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則的建立與完善，高職院校場域又受到經(jīng)濟(jì)權(quán)力的侵襲和控制，高職院校為了“幸存”而積極主動地向經(jīng)濟(jì)資本靠近并獲得了“合法性”。高職院校開始逐漸被市場經(jīng)濟(jì)負(fù)面影響侵蝕，并大有成為一個經(jīng)濟(jì)范疇之勢。

誠然，市場經(jīng)濟(jì)的繁榮極大地豐富了人們的物質(zhì)和精神生活，高校教師開闊了視野，增強(qiáng)一競爭意識，強(qiáng)化了效益觀念，振奮了精神投人經(jīng)濟(jì)建設(shè)的主戰(zhàn)場，服務(wù)于整個社會。同時，也使得金錢在整個社會生活中的比重不斷加重。在其利益驅(qū)動原則的作用下，部分高校教師職業(yè)信念動搖，師德水準(zhǔn)不高，對社會及工作的責(zé)任感淡漠，以往在高校教師中倡導(dǎo)的“奉獻(xiàn)”、“人梯”精神開始向物質(zhì)利益方面轉(zhuǎn)移:校外兼課、公司兼職、投資炒股……導(dǎo)致精力分散，敬業(yè)精神下降，對工作抱著應(yīng)付差事、得過且過的態(tài)度，只求“過得去”不求“過得硬”。市場經(jīng)濟(jì)的負(fù)面影響不斷擴(kuò)大，社會上盛行的拜金主義、享樂主義之風(fēng)，不可避免地對教師的價值觀產(chǎn)生了深刻的影響，使其價值觀混亂、困惑增多。

(二)激勵機(jī)制導(dǎo)向錯位，學(xué)風(fēng)浮躁急功近利。

盡管高職院校精神承諾提供良好的學(xué)術(shù)環(huán)境，使教師免受捉摸不定的市場影響，在不受經(jīng)濟(jì)壓力干擾的情況下全身心地投人工作。然而，如今的高職院校為迎合社會的趨勢和潮流，失去了自身的理性和冷靜:一方面，盡管高職院校激勵管理體制宣稱采用“人本管理”的理念，但卻在實際理解和應(yīng)用中缺乏對關(guān)系性思維的自覺和強(qiáng)調(diào)，激勵機(jī)制中普遍存在強(qiáng)調(diào)“個體利益’，服從“集體利益”強(qiáng)調(diào)教師高的服從意識，認(rèn)為教師應(yīng)該自覺自愿地服從管理的統(tǒng)一安排和調(diào)遣，而很少主動考慮和關(guān)心教師個體的權(quán)益和個性化需求。有些激勵措施仍停留在單純通過考核、獎懲對人進(jìn)行管理，對于激勵和發(fā)展教師的系統(tǒng)方法還很欠缺。

另一方而，有些制度單方面要求教師奉獻(xiàn)、投人、著眼長遠(yuǎn)，而激勵制度營造的卻是短視、急功近利、你爭我奪的環(huán)境。導(dǎo)致這些激勵措施本身缺乏應(yīng)有的效力和說服力，不少激勵措施盡管看上去極其“精致”，實際卜卻經(jīng)不起邏輯上的追問和實踐的檢驗。比如，對教師的態(tài)度是重使用輕培養(yǎng)，對教師工作的評價往往重量輕質(zhì)，在對與教師利益息息相關(guān)的工資職稱評定、住房分配、評獎評優(yōu)、基金申報、出國選拔等規(guī)定中，過分強(qiáng)調(diào)學(xué)歷層次、科研成果、論文數(shù)量、刊物等級等硬性指標(biāo)，要求取得立竿見影的效果。這種評價導(dǎo)向帶有強(qiáng)烈的功利色彩，直接造成了高職院校的浮躁學(xué)風(fēng)—急功近利，學(xué)術(shù)質(zhì)量急劇下降;學(xué)術(shù)造假叢生，學(xué)術(shù)垃圾激增;教學(xué)敷衍了事，忙于兼職創(chuàng)收……久而久之，這些現(xiàn)實潛移默化形成一種“習(xí)慣”，制約了教師的進(jìn)取心，并形成惡性循環(huán)。

(三)行政部門權(quán)力泛化，學(xué)術(shù)場獨(dú)立性缺失。

對公平競爭、付出終將得到回報的訴求，不但能使教師更有效地把握自己的存在，體驗其教書育人的終極追求，感受充盈的人生價值，并且就高職院校場域的長遠(yuǎn)發(fā)展而言也具有內(nèi)在的支撐作用。目前，學(xué)校場域行政權(quán)力泛化，職能部門掌握著分配辦學(xué)資源的絕大部分權(quán)利，導(dǎo)致高職院校場域內(nèi)資本不合理配置與無序流動以及權(quán)力機(jī)制的非良隆乃至惡性運(yùn)作，致使學(xué)術(shù)人員對學(xué)術(shù)的忠誠不得不屈服于行政權(quán)力所帶來的壓力。

另一方面，山于權(quán)力空間的有限性，導(dǎo)致權(quán)力場域內(nèi)升降通道不暢。個體一旦在權(quán)力場域內(nèi)擁有不錯的空間位置就有了分配資源的權(quán)力，這種權(quán)力重塑了組織架構(gòu)，并捍衛(wèi)高位者的空間位置，長此以往，高職院校就演變?yōu)橐粋€資本與權(quán)力高度集中與壟斷的領(lǐng)域。在這樣的高職院校場域中，身份越低的教師受到的限制也就越多，獲得的各種資源、機(jī)會也就越少，一部分教師甚至成為受排斥、受壓制的弱勢群體，處干無權(quán)狀態(tài)，得不到資源和晉升機(jī)會，事業(yè)心被嚴(yán)重挫傷，說到底這還是學(xué)術(shù)場域獨(dú)立性的問題。

(一)明晰高職院校場域邊界，培育校園文化環(huán)境。

基于對影響教師動力的外部原因分析，當(dāng)前高職院校場域顯然過多地依附于場域外的資源和權(quán)力，而只有與其他資本和權(quán)力形態(tài)保持適當(dāng)距離，高職院校場域才可能維護(hù)自身的獨(dú)立性和自主性，才能創(chuàng)造出和守望住自身的存在價值。因此，我們必須明晰高職院校場域的“邊界”，培育優(yōu)秀的校園文化環(huán)境，幫助高職院校場域擺脫政治場域和經(jīng)濟(jì)場域的剛性主宰以盡可能獲得獨(dú)立與自主性。

我們可以將高職院校場域設(shè)想為一個空間，在空間中場域的效果得以發(fā)揮，而場域“邊界”就在場域效果停止作用的地方，即場域之間的地帶。邊界可以是多種多樣的，比如高職院校的圍墻是邊界，《教師法》、高職院校的規(guī)章制度中列出的禁止事項是邊界，入黨、評優(yōu)的條件也是邊界邊界的約束性內(nèi)容必然制約著人的行為，在高職院校場域內(nèi)必須遵守校紀(jì)校規(guī)，違者必究。然而，走出校門，越過那道邊界之后，行為則多少有些不同了，這也是因為人們意識到跨越一定的邊界進(jìn)人另一個場域需要調(diào)整自的行為。場動力理論將這種從一個區(qū)域跨越邊界到達(dá)另一個場域的過程描述為“移動”。

因此，要改變或塑造教師的行為，培育優(yōu)秀的校園義化實屬必須。校園義化作為從學(xué)校教育環(huán)境中:產(chǎn)和發(fā)展起來的社會文化亞系統(tǒng)，是一個學(xué)校全體成員所共有的信念和期望的模式。應(yīng)該通過積極、優(yōu)異、健康的文化氛圍和精神環(huán)境，使生活在校園中的個體在思想觀念、價值觀取向、行為方式等方面發(fā)生潛移默化的熏陶，從而實現(xiàn)其精神、心靈、性格的良勝塑造。

(二)改善高職院校行為背景，創(chuàng)建高效內(nèi)部環(huán)境。

在教師激勵中，不僅要注重改變教師行為，更重要的是改變高職院校場域的內(nèi)部環(huán)境。我們把高職院校的內(nèi)部環(huán)境稱為教師的行為背景，它最終影響著教師的行為，而為了重塑教師行為，管理者必須改變當(dāng)前的行為背景。

眾所周知，一些傳統(tǒng)高職院校僵化的根源在于其“腐蝕性”的行為一背景因素，這種行為背景的核心特征有四個要素:控制、服從、契約和限制與此相對應(yīng)，具備活力、創(chuàng)造性的高職院校的行為背景的四個共同特征是:支持、紀(jì)律、信任與拓展自我、。拓展自我的突出特點(diǎn)是驅(qū)使人們不斷地為更高的目標(biāo)奮斗，與組織要求結(jié)合在一起，形成一個充滿活力又有壓力的環(huán)境。支持與信任則創(chuàng)造了一種強(qiáng)烈要求教師相互負(fù)責(zé)和團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍。這四個因素相互作用、相互促進(jìn)，使得.r職院校得以動態(tài)地自我更新。

我國高職院校由于受傳統(tǒng)文化影響，在行為背景方而一與傳統(tǒng)高職院校的行為背景非常相似:重視控制、強(qiáng)調(diào)服從、契約關(guān)系突出、限制教師自我發(fā)展。因此，高職院校領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該經(jīng)常反思，職院校的內(nèi)部環(huán)境是支持利一研創(chuàng)新、授權(quán)參與、鼓勵遵紀(jì)守法、相互信任的，還是支持服從、控制、限制的。本文認(rèn)為，要激勵教師的內(nèi)在工作動機(jī)，首先要改變高職院校場域yi具有腐蝕性的行為環(huán)境。塑造良好的行為背景是激勵教師內(nèi)在工作動力的主導(dǎo)措施之一，同時‘下作環(huán)境也不容忽視，應(yīng)該確保和不斷改進(jìn)工作場所的職業(yè)健康、安全等因素。

(三)形成持續(xù)激勵環(huán)境，完善收入分配機(jī)制。

持續(xù)的激勵環(huán)境應(yīng)該包括合理引導(dǎo)教師的需求，使教師隊伍與高職院校的發(fā)展保持一致。管理部門首先應(yīng)該依據(jù)教師的心理目標(biāo)，尤其是優(yōu)勢目標(biāo)，制定相應(yīng)的激勵方案，促進(jìn)教師不斷成長。另一方面，管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該認(rèn)識到，激勵不僅是一個激發(fā)工作動機(jī)的過程，而且還可能是一個培養(yǎng)教師工作動機(jī)的過程，這個過程對工作績效和事業(yè)心、敬業(yè)感以及團(tuán)隊精神的提高有時意義更大。

在激發(fā)和引導(dǎo)工作動機(jī)時，管理機(jī)構(gòu)應(yīng)該重視和完善教師的收人分配機(jī)制，協(xié)調(diào)“內(nèi)在薪酬”與“外在薪酬”，合理引導(dǎo)教師的需求，充分發(fā)揮和利用教師自身的心理目標(biāo)在「作中的積極影響力，為順利實現(xiàn)高職院校與教師的共同日標(biāo)提供行為動力和智力支持。按照“全面薪酬戰(zhàn)略’，的概念，支付給教師的收人分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類，“外在薪酬”主要指可量化的貨幣性價值，如基本「資、獎金、退休金、醫(yī)療保險以及住房津貼等貨幣性福利;“內(nèi)在薪酬”是指滿意的崗位、便利的工作條件、培訓(xùn)的機(jī)會、良好的工作環(huán)境等不能量化為貨幣形式的各種獎勵。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬不僅僅代表金錢本身，它是知識工作者自身價值的體現(xiàn)，是身份、地位和榮譽(yù)的象征。因此，在制定薪酬政策時，高職院校應(yīng)充分發(fā)揮分配的激勵作用，將崗位聘任和工作績效作為分配的重要依據(jù)，使收人、分配與績效、貢獻(xiàn)、責(zé)任掛鉤，合理拉大分配的差距，打破平均主義。分配應(yīng)向重要崗位傾斜，向有突出貢獻(xiàn)的學(xué)科帶頭人、教研骨干傾斜，真正做到按實際貢獻(xiàn)多少、崗位責(zé)任大小、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬，讓有限的經(jīng)費(fèi)發(fā)揮出最大的效益。高職院校應(yīng)進(jìn)一步發(fā)揮院系的自主權(quán)和積極性，使其根據(jù)本單位的實際情況進(jìn)行分配，促進(jìn)發(fā)展。

(四)善用獎勵保證福利，構(gòu)建完整薪酬體系。

滿意的“薪酬”并不單純意味著高額的收入，還包括實現(xiàn)自我價值的條件以及令人滿意的工作環(huán)境等內(nèi)在薪酬。由于口前各高校的經(jīng)費(fèi)來源主要是國家以及地方財政，基本丁幾資有固定的標(biāo)準(zhǔn)，所以應(yīng)該在獎金、津貼等方面體現(xiàn)激勵效應(yīng)。獎金獎勵是對表現(xiàn)上佳的教師及時完成任務(wù)或做出特定貢獻(xiàn)給予的單項獎，能達(dá)到正強(qiáng)化的目的。對教師的獎勵范圍應(yīng)適當(dāng)放寬，內(nèi)容、層次也可以盡可能多一些，這樣，可以使團(tuán)隊中更多的教師得到不同程度的肯定和勉勵，以達(dá)到激發(fā)一作熱情的效應(yīng)。

福利是高校以福利的形式支付給教師的工資之外的報酬，對維持教師內(nèi)在動力一與滿足其內(nèi)在多層次需要，實現(xiàn)高職院校留住、吸引和激勵人才的組織目標(biāo)等，起著突出的作用。福利是工資的輔助部分，但福利具有工資難以比擬的功效。如福利設(shè)施可以提高組織的凝聚力，增強(qiáng)教師的歸屬感;醫(yī)療福利、教育培訓(xùn)福利等可以體現(xiàn)組織對教師的關(guān)懷，提高教師的忠誠度和滿意度。自選式福利保證了不同教師可以獲得自己想要的福利組合，提高了福利的效用，增強(qiáng)了教師的滿意度，降低了組織的成本，是值得組織管理部門采納的福利措施。外在薪酬與內(nèi)在薪酬要相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充，構(gòu)成了完整的薪酬體系。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十四

近年來，隨著高職院校的改革發(fā)展和學(xué)生素質(zhì)的改變，行政管理工作日趨瑣碎復(fù)雜，對行政教輔人員提出了更高的工作要求。因此，高職院校要建立與更高的工作要求相匹配的激勵機(jī)制，提出切實的管理建議和對策。

1激勵機(jī)制的定義及其作用。

激勵機(jī)制是在組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和[1]。激勵的最終目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的統(tǒng)一。因此，在構(gòu)建高職院校行政教輔人員激勵機(jī)制的過程中，既要注重院校目標(biāo)的實現(xiàn)，又要充分考慮行政教輔人員的個人需要和個人目標(biāo)，最終實現(xiàn)高職院校和行政教輔人員個人的共贏。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十五

［摘要］當(dāng)前，高職院校人才培養(yǎng)質(zhì)量與國家大力發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的要求還相差較大，內(nèi)部質(zhì)量保障體系及教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制還不健全，存在著教師重科研、輕教學(xué)、教學(xué)積極性不高、教學(xué)本位偏離、質(zhì)量意識不強(qiáng)、參與教改動力不足的現(xiàn)象;教師教學(xué)質(zhì)量還未直接影響到教師教學(xué)評價和教學(xué)崗位能力考核。亟須結(jié)合國家大力發(fā)展高職教育和高職院校內(nèi)部質(zhì)量保證體系建設(shè)要求，研究建立教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，約束規(guī)范教師的教學(xué)行為，引導(dǎo)激勵教師致力于教育教學(xué)改革，促進(jìn)有效課堂建設(shè)及人才培養(yǎng)質(zhì)量持續(xù)提升。文中將分析高職院校教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制研究意義、研究現(xiàn)狀、研究內(nèi)容及途徑。

［關(guān)鍵詞］高職院校;質(zhì)保體系下;教師教學(xué);約束激勵。

近年來，《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》、《高等職業(yè)教育創(chuàng)新發(fā)展行動計劃》(－)及教育部辦公廳《關(guān)于建立職業(yè)院校教學(xué)工作診斷與改進(jìn)制度的通知》等文件相繼發(fā)布，對高職院校的教育整體實力、人才培養(yǎng)質(zhì)量及社會服務(wù)能力提出了明確要求。而教師作為教育教學(xué)的主體，是學(xué)校教育教學(xué)質(zhì)量提升的關(guān)鍵，因此，高職院校要充分調(diào)動教師積極投身教育教學(xué)改革的積極性、創(chuàng)造性，建立全校性質(zhì)量意識，推進(jìn)有效課堂建設(shè)，切實提升人才培養(yǎng)質(zhì)量。亟須建立適應(yīng)高職質(zhì)保體系要求的教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，引導(dǎo)教師樹立質(zhì)量意識，回歸教學(xué)本位，實現(xiàn)既約束教學(xué)質(zhì)量后位人員，促其整改，又表彰教學(xué)質(zhì)量優(yōu)秀人員，弘揚(yáng)先進(jìn)的目標(biāo)。本文將結(jié)合高職院校教師教學(xué)現(xiàn)狀，分析教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制研究的意義、內(nèi)容及途徑。

一、研究的意義。

當(dāng)前高職院校存在教學(xué)質(zhì)量不高、重科研輕教學(xué)、人才培養(yǎng)與社會需求脫節(jié)、教師教學(xué)質(zhì)量意識不強(qiáng)、教學(xué)本位偏離、參與教改動力不足等諸多現(xiàn)實問題。其根源在于教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制不健全，主要表現(xiàn)在教師教學(xué)積極性不高，重視教學(xué)質(zhì)量還停留在口頭上;全校性質(zhì)量氛圍還未建立，教師教學(xué)評價與教師教學(xué)質(zhì)量關(guān)聯(lián)不夠，教師教學(xué)能力考核與教師教學(xué)質(zhì)量關(guān)聯(lián)不夠等。當(dāng)今及今后一段時期國家將大力發(fā)展職業(yè)教育，促進(jìn)人才培養(yǎng)質(zhì)量持續(xù)提升，建立和完善高職質(zhì)保體系下教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制是提升教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵。應(yīng)結(jié)合高職院校實際，進(jìn)行廣泛調(diào)研，全面了解高職院校教師職業(yè)現(xiàn)狀及教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制建設(shè)情況，對高職院校質(zhì)保體系下教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制的內(nèi)容和途徑進(jìn)行系統(tǒng)性研究，并就約束和激勵兩個方面提出系統(tǒng)的、全面的、操作性強(qiáng)的對策性措施，形成適合高職院校發(fā)展需要的教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，約束規(guī)范教師教學(xué)行為，引導(dǎo)激勵教師樹立“質(zhì)量是生命線”的意識。

二、研究的現(xiàn)狀。

目前國內(nèi)外學(xué)者對本科院校教師教學(xué)激勵研究較多，從教學(xué)激勵因素、理論及機(jī)制等多角度進(jìn)行了深刻的研究，研究成果呈現(xiàn)百家爭鳴的態(tài)勢?？陀^上，由于高職教育發(fā)展相對較遲，造成有關(guān)高職院校教師教學(xué)約束與激勵的研究相對較少。資料顯示有關(guān)教師教學(xué)激勵研究主要從以下幾個角度:。

(一)激勵因素角度。

較重要的觀點(diǎn)有:姚啟和認(rèn)為教師激勵要靠人格規(guī)范和學(xué)術(shù)規(guī)范來影響和制約，要建立起適合高等學(xué)校特點(diǎn)的激勵機(jī)制;張燮論述了高校教師積極性和動機(jī)激勵模式，也有學(xué)者認(rèn)為“薪酬待遇”、“工作崗位”、“同事關(guān)系”、“學(xué)校管理”、“學(xué)習(xí)晉升”及“工作環(huán)境”是主要影響因素;還有的學(xué)者從情感因素、理想因素、規(guī)范因素和投入因素等方面的組織承諾角度來分析激勵機(jī)制的影響因素。

(二)激勵理論角度。

有學(xué)者認(rèn)為教師激勵是管理者和教師的博弈過程，制度框架是約束教師行為的規(guī)則。因此，一方面要實行人性化的管理，另一方面要建立處罰制度，掌握好處罰力度。通過優(yōu)化政策、提高待遇及改善環(huán)境等舉措，營造招才、愛才、惜才的氛圍，為事業(yè)發(fā)展提供人才支撐。不斷完善人事分配制度改革，向一線人員和貢獻(xiàn)度大的人員傾斜，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的二次分配方案。

(三)激勵機(jī)制角度。

國內(nèi)有高校通過深化機(jī)制改革，圍繞人才培養(yǎng)需要，建立與事業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制。設(shè)立“教學(xué)質(zhì)量獎”、“優(yōu)秀教學(xué)團(tuán)隊”，營造教師熱愛教學(xué)、忠于教學(xué)的良好教風(fēng);建立師資隊伍發(fā)展規(guī)劃，為教師定制職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，促進(jìn)青年教師迅速成長;設(shè)置教學(xué)關(guān)鍵崗或示范崗，鼓勵名師、教授上講臺授課，激勵教師投身教學(xué)。

(四)績效管理角度。

有學(xué)者對教師績效評價做了進(jìn)一步研究和探索實踐，并取得了豐碩的研究成果，認(rèn)為高校教師績效評價指標(biāo)體系構(gòu)建是教師績效評價中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，應(yīng)從高校教師績效評估的內(nèi)容確定為“德、能、勤、績”四個方面評估教師的政治思想素質(zhì)和職業(yè)道德、崗位業(yè)務(wù)知識和勝任能力、履行職責(zé)情況。針對不同教學(xué)評價等級設(shè)置分檔酬金，體現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量優(yōu)秀教師的勞動所值。上述學(xué)者對高校教師教學(xué)激勵的研究，為建立健全高職質(zhì)保體系下教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制提供了理論上借鑒，也為高職教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制研究留下了空間。高職院校可以從質(zhì)保體系下對高職教師激勵機(jī)制的建立、實施進(jìn)行系統(tǒng)性研究，形成系統(tǒng)的、全面的、操作性強(qiáng)的實施策略及具體操作辦法等。

三、研究的內(nèi)容。

教師是教學(xué)活動組織者，既是教學(xué)質(zhì)量責(zé)任人，也是質(zhì)保體系“五縱五橫”中核心要素之一，教師的教學(xué)水平及態(tài)度直接影響到人才培養(yǎng)質(zhì)量和教書育人的氛圍。教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制就是要激發(fā)教師教學(xué)主體作用，最大限度發(fā)揮教師對人才培養(yǎng)的貢獻(xiàn)，營造良好的教風(fēng)。有關(guān)高職院系教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制研究可以從以下幾個方面:。

(一)弄清高職院校人才培養(yǎng)使命與教師教學(xué)的現(xiàn)狀。

分析國務(wù)院和教育部有關(guān)高職院校高素質(zhì)技術(shù)技能型人才培養(yǎng)的要求及高職院校內(nèi)部質(zhì)保體系建設(shè)的要求。設(shè)計好了解教師教學(xué)狀態(tài)的調(diào)研提綱、調(diào)研人群及調(diào)研范圍，進(jìn)行廣泛抽樣、分類調(diào)研，選用統(tǒng)計分析方法，做好數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，形成調(diào)研報告，分析約束教師教學(xué)積極性和教學(xué)激勵效果不明顯的問題及體制機(jī)制上的障礙，分析其成因及關(guān)聯(lián)因素。

著眼有利于高職人才培養(yǎng)需要和人才隊伍建設(shè)實際，為教師職業(yè)生涯發(fā)展提供更大的空間及條件保障，激發(fā)教師投身教學(xué)、鉆研教學(xué)的積極性和創(chuàng)造性，形成教師熱愛教學(xué)、忠于教學(xué)的優(yōu)良教風(fēng)，引導(dǎo)教師樹立正確的事業(yè)觀、價值觀。如何發(fā)揮好職稱評審、評優(yōu)評先及績效考核等工具的杠桿作用，實現(xiàn)向一線教學(xué)業(yè)績好的教師傾斜，體現(xiàn)不同教學(xué)水平教師的.教學(xué)價值，激發(fā)教師熱情飽滿地走上講臺，開心快樂地開展教學(xué)教改工作，樂于奉獻(xiàn)教育教學(xué)事業(yè)，促進(jìn)人才培養(yǎng)質(zhì)量持續(xù)提升。

(三)如何充分運(yùn)用約束與激勵手段，促進(jìn)質(zhì)量提升。

約束與激勵的落腳點(diǎn)是提升人才培養(yǎng)質(zhì)量，高職院校要充分意識到建立約束與激勵機(jī)制的重要性，更要意識到操作性強(qiáng)的配套制度制定和執(zhí)行的重要性，以文件的形式確定與約束和激勵有關(guān)的制度，并得到堅決執(zhí)行。如何通過約束與激勵機(jī)制及相關(guān)配套文件的建立、執(zhí)行，實現(xiàn)教師教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)評價、教學(xué)能力考核關(guān)聯(lián)，進(jìn)一步營造全校性質(zhì)量氛圍，突出教學(xué)工作的中心地位和教學(xué)質(zhì)量至上的原則，實現(xiàn)教學(xué)質(zhì)量的持續(xù)提升。

四、研究的途徑。

學(xué)習(xí)研究《國務(wù)院關(guān)于加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育的決定》、《高等職業(yè)教育創(chuàng)新發(fā)展行動計劃》(2015－2018)及《關(guān)于建立職業(yè)院校教學(xué)工作診斷與改進(jìn)制度的通知》等文件有關(guān)提高高職教學(xué)質(zhì)量的要求。

(一)深入調(diào)研。

設(shè)計調(diào)查問卷，突出問題導(dǎo)向，以一所高職院為基礎(chǔ)，面向教師、學(xué)生、領(lǐng)導(dǎo)、專家及用人單位，廣泛抽取對象，深入開展訪談;同時選取區(qū)域內(nèi)有影響力的國示范高職院，圍繞教師教學(xué)狀態(tài)及約束、激勵措施進(jìn)行專項調(diào)研;結(jié)合同類院校情況，認(rèn)真總結(jié)分析，形成調(diào)研報告，全面反映出各類專業(yè)課教師和公共課教師教學(xué)的基本現(xiàn)狀。通過調(diào)研，找出約束教師教學(xué)積極性和教學(xué)激勵效果不明顯的根源及體制機(jī)制上的障礙，分析其成因及關(guān)聯(lián)因素。

(二)完善政策。

加強(qiáng)對學(xué)校政策的研究，制定和完善有利于調(diào)動教師熱于教學(xué)、鉆研教學(xué)的政策，發(fā)揮政策引導(dǎo)作用。特別是有關(guān)職稱評審、績效考核等關(guān)乎教師核心利益的政策制度，向一線教師傾斜，鼓勵教師安心教學(xué)，營造尊師重教、質(zhì)量第一的氛圍。政策中充分運(yùn)用好職稱評審及績效考核等杠桿，職稱評審要警惕唯科研課題及論文的導(dǎo)向，優(yōu)先考慮默默堅守教學(xué)崗位、教學(xué)質(zhì)量好、學(xué)生滿意、專家認(rèn)可的教學(xué)成績突出的老師;二次分配中要體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬的原則，結(jié)合教師教學(xué)評價等級設(shè)置階梯式分檔酬金，兌現(xiàn)業(yè)績績效。

(三)建章立制。

在高職院校教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控中，建立教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，為達(dá)到既要有約束力又要有激勵作用的效果，要在約束和激勵方面建立配套制度。但是約束和激勵都是手段，根本目的是為建設(shè)優(yōu)良教風(fēng)，提升人才培養(yǎng)質(zhì)量。約束方面，可以修改完善學(xué)校教學(xué)事故認(rèn)定處理辦法，把處理教師教學(xué)事故和追究領(lǐng)導(dǎo)或管理人員失職聯(lián)系起來，同時處理事故教師和相關(guān)失職人員，促使領(lǐng)導(dǎo)和管理人員承擔(dān)起管理職責(zé);建立教學(xué)評價后位人員整改制度，對連續(xù)排位靠后人員實施“培訓(xùn)—考核—上崗”的辦法，上崗后仍靠后者可以采取調(diào)離教學(xué)崗位的辦法，切實規(guī)范約束教師教學(xué)行為。激勵方面，通過設(shè)置“教學(xué)質(zhì)量獎”的形式，對教師個人進(jìn)行表彰，借助獎金和榮譽(yù)證書的形式，大力弘揚(yáng)先進(jìn)典型，在全校性大會上頒獎，放大表彰激勵效應(yīng);通過在年度目標(biāo)考核中設(shè)置“教學(xué)質(zhì)量單項獎”的形式，激勵表彰教學(xué)工作方面成績突出的二級院系(部)。對教學(xué)評價好的教師，實施免聽課制度。教學(xué)有關(guān)項目申報、課題評審中，增加教學(xué)質(zhì)量考核分量，優(yōu)先考慮鉆研教學(xué)教改、熱情高、質(zhì)量好、實績顯著的教師。

(四)科學(xué)評價。

建立教師教學(xué)質(zhì)量與教師教學(xué)評價關(guān)聯(lián)機(jī)制，進(jìn)一步優(yōu)化、量化評價指標(biāo)，通過多元、及時、隨機(jī)評教，客觀準(zhǔn)確反映出教師教學(xué)質(zhì)量;建立教師教學(xué)質(zhì)量與教師教學(xué)能力考核關(guān)聯(lián)機(jī)制，在教師教學(xué)公開課、職稱評審和新教師上崗教學(xué)能力考核及教學(xué)質(zhì)量獎評選等環(huán)節(jié)注重教師教學(xué)質(zhì)量的量化考核，定性評價，堅持教學(xué)質(zhì)量一票否決制?？傊?，針對教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制的研究，要圍繞國家對高職教育發(fā)展和人才培養(yǎng)期望，適應(yīng)高職質(zhì)保體系建設(shè)要求，制定切實可行的政策制度。其目的不是簡單的約束教師，給教師增加壓力，而是進(jìn)一步調(diào)動教師參與教育教學(xué)的積極性、創(chuàng)造性，營造全校性質(zhì)量氛圍，著力解決高職院校中教師教學(xué)質(zhì)量意識不強(qiáng)、教學(xué)本位偏離、教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)評價不適應(yīng)的問題。力爭經(jīng)實踐探索、逐步完善和總結(jié)提煉，優(yōu)化約束與激勵措施，形成具有推廣價值的高職院校質(zhì)保體系下教師教學(xué)約束與激勵機(jī)制，對同類院校具有借鑒意義。

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員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十六

目前國內(nèi)的學(xué)者在研究高校激勵機(jī)制的時候，大多只是從某個單一的角度提出自己的觀點(diǎn)，沒有一個完整的綜合的系統(tǒng)分析，因此就會出現(xiàn)顧此失彼的缺陷。實際上，影響激勵方向、強(qiáng)度、個體行為持久性的因素在大多數(shù)情況下，不是單一變量，而是多元、綜合因素，是復(fù)合變量。所以具體的激勵實踐要系統(tǒng)考慮、統(tǒng)籌規(guī)劃，教師績效評價體系、薪酬政策、獎勵制度、培訓(xùn)教育、參與管理等一系列激勵措施要面向統(tǒng)一的目標(biāo)，相互配合，形成合力，這樣才會取得好的激勵效果。在研究高校教師激勵機(jī)制體系的構(gòu)建問題時，不妨搭建一個函數(shù)關(guān)系，以便綜合考慮影響高校教師激勵機(jī)制體系的各種因素。這個函數(shù)就是:。

其中x1,x=2.x3,x4,x5,x6,xn為高校教師激勵機(jī)制體系的各種變量，即各種激勵機(jī)制，a為各種變量所占的比重，即各種激勵機(jī)制(比如“注重物質(zhì)需要的激勵機(jī)制”’‘注重精神需要的激勵機(jī)制”“注重績效評價的激勵機(jī)制”“注重工作激勵的激勵機(jī)制”“注重人才激勵的激勵機(jī)制”“注重情感激勵的激勵機(jī)制”等多個方面)對個體產(chǎn)生影響的程度，最終結(jié)果是高校教師激勵機(jī)制體系構(gòu)建的結(jié)果，即成效。

由此將體系構(gòu)建的各種影響因素有效結(jié)合起來，針對高校教師的每位個體，或是每一個組織或團(tuán)體，進(jìn)行權(quán)重的分配，最終所獲得的加權(quán)值就是激勵的最終成效。

針對高校教師的每位個體或組織，在對其進(jìn)行激勵時，應(yīng)綜合考慮多個方面激勵機(jī)制對其產(chǎn)生的影響比重各有多少，確立衡量激勵成效的標(biāo)準(zhǔn)，最終求得激勵的成效值。在汁算激勵成效時，可設(shè)立多種比重有所不同的方案，從而求得成效的最大值。而求得激勵機(jī)制最大成效值的過程就是激勵機(jī)制體系構(gòu)建成功的過程。由此推論，對每一激勵對象的激勵過程，所依據(jù)的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)有所不同，即每一激勵對象都有各自所面對的激勵機(jī)制體系，激勵機(jī)制體系的構(gòu)建可以是因人而異或是因組織而異的?？偟膩碚f，激勵機(jī)制體系的構(gòu)建主要依據(jù)于每一種激勵機(jī)制的成功構(gòu)建，而每一激勵機(jī)制的權(quán)重則來源于對激勵對象的針對性分析。有效構(gòu)建起“注重物質(zhì)需要的激勵機(jī)制”“注重精神需要的激勵機(jī)制”“注重績效評價的激勵機(jī)制”“注重工作激勵的激勵機(jī)制”“注重人才激勵的激勵機(jī)制~注重情感激勵的激勵機(jī)制”等激勵機(jī)制，是構(gòu)建激勵機(jī)制體系的基礎(chǔ)。因此.只有對各種激勵機(jī)制進(jìn)行有效設(shè)計，再根據(jù)個體確立各種激勵機(jī)制對個體激勵產(chǎn)生影響的權(quán)重，才會成功構(gòu)建起有效的激勵機(jī)制體系。

因此，將體系構(gòu)建的各種影響因素有效結(jié)合起來，針對高校教師的每位個體，或是每一個組織或團(tuán)體，進(jìn)行權(quán)重的分配，最終所獲得的加權(quán)值就是激勵的最終成效。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十七

2.1高職院校對行政教輔工作的重視程度較低。高職院校一貫重視教科研工作，側(cè)重教師和科研人員激勵，而行政教輔崗位作為教科研崗位的后勤輔助，容易被人忽視。尤其是基層行政教輔人員，還要面臨領(lǐng)導(dǎo)給的工作壓力、教師和學(xué)生的誤解以及同事之間的不和諧因素等。2.2工作內(nèi)容煩瑣，沒有挑戰(zhàn)性，難以激發(fā)成就感。工作內(nèi)容煩瑣，按章辦事程序化抹殺了行政教輔人員的創(chuàng)造力和創(chuàng)新性。這些工作特點(diǎn)使工作本身缺少了挑戰(zhàn)性，沒有挑戰(zhàn)就沒有戰(zhàn)勝工作困難和取得工作成績的成就感。多數(shù)行政教輔人員受過良好教育，有較高的職業(yè)追求，而行政教輔崗位的工作瑣碎、重復(fù)、成就感低，與其較高的職業(yè)追求相背離。因此，工作本身難以起到激勵作用，甚至降低行政教輔人員的自我認(rèn)同感。2.3績效考核機(jī)制不健全，考核結(jié)果不能體現(xiàn)工作績效。行政教輔人員的考核沿用政府行政管理部門的考核標(biāo)準(zhǔn)，不同部門、不同崗位、不同職務(wù)的所有行政教輔人員均以此進(jìn)行考核，脫離崗位職責(zé)，體現(xiàn)不出各崗位的差異性，也無法量化考核指標(biāo)，最終導(dǎo)致的結(jié)果是“輪流坐莊”或者評印象打分，沒有對工作績效的深入考核，可信度不高，被考核人員對考核結(jié)果的認(rèn)同度也不高。不被認(rèn)同的考核制度會使人產(chǎn)生不公平的感知，從而挫敗工作積極性，限制工作能力的發(fā)揮，降低工作績效。2.4培訓(xùn)不足，晉升通道狹窄。高職院校行政教輔人員外出培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會較少，不利于行政教輔人員整體素質(zhì)的提高。同時，較少的培訓(xùn)機(jī)會容易使行政教輔人員滿足現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，導(dǎo)致高職院校行政教輔工作的績效水平降低。高職院校管理崗位數(shù)量有限，晉升通道狹窄，很多行政教輔人員通過兼職等方式參加專業(yè)技術(shù)崗位職稱評審來提供工資待遇。2.5激勵主體單一，激勵形式不夠豐富。高職院校的激勵活動主要由院校或領(lǐng)導(dǎo)出面，同事之間、行政教輔人員自身、學(xué)生的參與度很低。激勵形式主要是發(fā)放獎金、院校表彰、部門表揚(yáng)等，較為單一。長時間以來，意料之中的激勵主體和激勵形式容易使人產(chǎn)生麻木、不在乎、無所謂的`心態(tài)，不利于激勵作用的發(fā)揮。激勵形式?jīng)]有根據(jù)行政教輔人員的需求做出個性化設(shè)計，有些激勵形式可能不是行政教輔人員在意的，達(dá)不到激勵效果。

員工激勵及激勵機(jī)制的構(gòu)建論文篇十八

摘要：在高職院校教師激勵機(jī)制中，獎懲是手段，教師發(fā)展和教育質(zhì)量的提高是目的。激勵教師提高教學(xué)水平，取得科研成果宜用獎勵方法，不宜采用懲罰手段考核激勵機(jī)制應(yīng)減輕教師的科研壓力，增加教師的教學(xué)質(zhì)量壓力。建議對科研工作實行申報考核和獎勵制度?？己思顧C(jī)制應(yīng)引導(dǎo)教師在學(xué)生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。在教師考核工作中，以人為本，構(gòu)建積極長效的激勵機(jī)削有利于學(xué)校和教師的可持續(xù)發(fā)展。

教師激勵機(jī)制是為調(diào)動教師的工作積極性而規(guī)定的關(guān)于教師考核評價的目的、原則、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、辦法、措施、作用以及實際運(yùn)行、操作的方式方法等的總和。教師激勵機(jī)制對教師的思想和行為具有導(dǎo)向、鞭策和推動作用，這種激勵機(jī)制只有科學(xué)合理，才能促進(jìn)教師的發(fā)展，開發(fā)教師的潛能，激發(fā)和鼓勵教師朝著組織所期望的目標(biāo)積極、主動并有創(chuàng)造性地工作，從而促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的提高及辦學(xué)水平的提升。然而，目前高職院校教師激勵機(jī)制還存在一些問題，嚴(yán)重阻礙了高職院校的發(fā)展。高職院校的教師工作有其獨(dú)特的特點(diǎn)，具有高智能性與工作創(chuàng)新性、需求高層次性與多樣性，工作過程相互協(xié)作性與相對獨(dú)立性等特征，筆者在充分認(rèn)識其特性的基礎(chǔ)上，針對目前存在的問題，從不同的視角提出了關(guān)于合理構(gòu)建高職院校教師激勵機(jī)制的思路。

1．1激勵內(nèi)容不豐富．激勵措施和手段單一。

高校教師的高知識性使其具有強(qiáng)烈的尊重需要和成就需要。馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為，人的需要從低到高依次分為生存、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次，高校知識分子云集，激勵機(jī)制必須考慮他們的特點(diǎn)。知識分子雖然和常人一樣需要物質(zhì)的激勵，但更高層次的精神滿足不能忽視，對他們來講，高層次需要多于低層次需要，精神需要多于物質(zhì)需要，社會需要多于生活需要，即追求更多的是事業(yè)的成功和價值的實現(xiàn)。但是，基于此理論的高校教師職稱評定的激勵措施也存在紕漏，有研究者指出，在職級的設(shè)定中，由于職級設(shè)定非常有限，比如只有助教、講師、副教授、教授四級，當(dāng)一位教師評上教授職稱時，職稱就不再成為其前進(jìn)的動力。

1．2缺乏科學(xué)的評價體系，激勵有失公平。

教學(xué)特別是高職院校的實踐教學(xué)理應(yīng)是第一位的，但現(xiàn)在許多高職院校在對教師的工作評價上過分強(qiáng)調(diào)科研業(yè)績，單純以的數(shù)量、級別、科研項目數(shù)、獲獎成果數(shù)、科研經(jīng)費(fèi)等指標(biāo)作為最主要評價標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致教師在工作選擇和處理上重科研輕教學(xué)，重數(shù)量輕質(zhì)量，不安心教學(xué)，致使教學(xué)特別是實踐教學(xué)受到較大的沖擊和削弱。

1．3物質(zhì)激勵不足，待遇偏低。

雖然教師的待遇比以前有了很大的改善，收入有了很大的提高，但與其他某些行業(yè)如金融機(jī)構(gòu)、尖端技術(shù)等行業(yè)的收入水平相比，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。因此，造成一些優(yōu)秀的“雙師型”人才的流失，使原本就不多的“雙師型”教師不斷減少。

1．4競爭機(jī)制不健全分配機(jī)制不合理。

目前，高職院校一般還在實行傳統(tǒng)的工資分配體制，這種體制重視個人資質(zhì)和工齡等，職稱職務(wù)成為個人收入分配的主要依據(jù)，忽視了對教學(xué)和科研質(zhì)量的評價的合理體現(xiàn)。這樣的分配制度平均主義嚴(yán)重，失去了應(yīng)有的激勵作用，干好干壞一個樣，既抑制了人們提高教學(xué)質(zhì)量和科研水平的積極性，也抑制了人們成為“雙師型”教師、干好高職教育的積極性。

2．1高校教師激勵機(jī)制的建立和運(yùn)行應(yīng)以幫助教師發(fā)展促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的.提高為目的。

人才培養(yǎng)主要靠教師，學(xué)校的生存和發(fā)展依靠教育教學(xué)質(zhì)量的保證和提高，教育教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)水平的提高有賴于教師的思想道德素質(zhì)、教學(xué)能力、教學(xué)水平和學(xué)術(shù)水平的提升，有賴于教師的可持續(xù)發(fā)展。而教師的素質(zhì)、能力、水平的提高又有賴于科學(xué)、合理的教師考核激勵機(jī)制。所以，教師考核激勵機(jī)制應(yīng)以幫助教師發(fā)展、促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的提高為目的，獎懲應(yīng)成為促進(jìn)教師發(fā)展和教育教學(xué)質(zhì)量提高的手段，而不能成為目的。教師發(fā)展既是教師個人的高層次需要，又是高校內(nèi)涵發(fā)展的主要方面。教師的工作特點(diǎn)和他們所受的文化教育、所處的工作環(huán)境、所承擔(dān)的責(zé)任、所感受的重大壓力等，使他們對自尊、成就、自主發(fā)展和自我提高的需要更為強(qiáng)烈。

2．2高校教師考核激勵機(jī)制應(yīng)引導(dǎo)教師把主要精力投入教學(xué)工作。

高校雖然與中、小學(xué)不一樣，但它的基本使命還是教育人、培養(yǎng)人，高校教師的主要職責(zé)還是教書育人。教師要教好書，育好人，就必須把主要精力投入教學(xué)工作。教師的主要精力投入教學(xué)工作是保證和提高教育教學(xué)質(zhì)量的必要條件。但是，這些年來，高校教師在教學(xué)上的精力投入不足已成普遍現(xiàn)象，同時，教師又普遍感到壓力很大、人很累，學(xué)生和學(xué)生家長卻又意見很多。產(chǎn)生這些問題的主要原因是高校教師考核競爭激勵機(jī)制把教師的主要精力引向了科研，因為科研成果在教師業(yè)績考核、職稱評定、職務(wù)聘任中的決定性作用給教師造成了巨大的壓力，而教師的精力總是有限的。

2．3高校教師考核激勵機(jī)制應(yīng)引導(dǎo)教師在學(xué)生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。

培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)的能力、分析和解決問題的能力、動手實踐能力、探索創(chuàng)新的能力等比傳授知識更重要。提高學(xué)生的素質(zhì)，特別是提高學(xué)生的思想道德素質(zhì)，比傳授知識、培養(yǎng)能力更重要。知識、能力和素質(zhì)是相互依賴、不可分割的，在教育教學(xué)中，應(yīng)堅持三者協(xié)調(diào)發(fā)展。由于大學(xué)生普遍具有較強(qiáng)的自學(xué)能力，他們獲取知識也很方便，所以，高校教師的教學(xué)工作應(yīng)從注重傳授知識轉(zhuǎn)向注重培養(yǎng)學(xué)生的能力，提高學(xué)生的素質(zhì)。目前，我國高校教師考核激勵機(jī)制的一個普遍現(xiàn)象是，不僅導(dǎo)致教師重科研輕教學(xué)，而且引導(dǎo)教師在教學(xué)中多進(jìn)行知識傳授。許多高校的教師工作業(yè)績考核激勵機(jī)制只是引導(dǎo)教師多爭取研究課題和多上課，而沒有引導(dǎo)教師在學(xué)生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。

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