讀后感是種特殊的文體，通過對影視對節(jié)目的觀看得出總結(jié)后寫出來。這時候最關(guān)鍵的讀后感不能忘了。那要怎么寫好讀后感呢？這里我整理了一些優(yōu)秀的讀后感范文，希望對大家有所幫助，下面我們就來了解一下吧。
《感恩之心》讀后感篇一
“管理的本質(zhì)就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個組織文化衰落的創(chuàng)新，管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時候，管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個組織的變革。問題是，我們要領(lǐng)導(dǎo)一個怎樣的變革？我們要變革成什么？實施什么步驟來取得變革成果？領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么？
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?，改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團隊。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機能的造血機制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo) 變革者需要關(guān)注的?；鶎訂T工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團隊行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實需求，應(yīng)該以人們實踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
《感恩之心》讀后感篇二
領(lǐng)導(dǎo)者的一部分任務(wù)就是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，順利實現(xiàn)變革，而如何實現(xiàn)變革？則是擺在每個領(lǐng)導(dǎo)者面前的一個話題！
tcl的李東生先生曾經(jīng)說過：“企業(yè)變革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德載物?！薄蹲兏镏摹肪褪且嬖V我們，怎樣去發(fā)動大規(guī)模的組織變革，如何準(zhǔn)備，以及用條理清晰、有利于企業(yè)發(fā)展的方式和步驟，讓全體員工特別是管理層，從企業(yè)的真實故事中，感受變革的必要性，從而促成行為與文化的變革創(chuàng)新！
“目睹-感受-變革”的流程，要遠(yuǎn)比“分析-思考-變革”的流程更為有力，因為人是感性的動物，組織變革的關(guān)鍵是人心的變革，而人心的變革就需要先改變?nèi)说那榫w。
大規(guī)模變革成功的8個步驟：
增強緊迫感。標(biāo)志是人們開始意識到“好吧，我們的確應(yīng)該改變一下了！”
建立知道團隊。一支有能力來指導(dǎo)整個組織進(jìn)行大規(guī)模變革的團隊組建完畢，并準(zhǔn)備開始工作！
確立變革愿景。指導(dǎo)團隊開始為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。
有效溝通愿景。人們開始地變革的愿景和戰(zhàn)略產(chǎn)生認(rèn)同，并在他們的行動中體現(xiàn)出這種認(rèn)同。
授權(quán)行動。更多的人能夠并切實地根據(jù)本組織的愿景采取必要的行動。
創(chuàng)造短期成效。在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人也越來越少。
不要放松。人們會一直不停地將變革浪潮推向前幾你，直到實現(xiàn)愿景！
鞏固變革成果。雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來！
而如何在8步驟當(dāng)中的每一步改變?nèi)藗兊男袨椋ㄟ^大量的企業(yè)實踐證明，“目睹-感受-改變”的模式是成功的。
第一步，目睹，是為了幫助人們看到問題。通過一些戲劇性的、引人注意的情景來幫助人們發(fā)現(xiàn)問題，找出解決方案或者看到8個步驟中自滿情緒、戰(zhàn)略、授權(quán)或其他關(guān)鍵問題的解決情況。
第二步，感受，是致使人們的情感受到?jīng)_擊?？吹絾栴}之后，人們的情感受到?jīng)_擊，他們開始從內(nèi)心深處做出反應(yīng)，那些阻礙變革的情感因素開始消弱，支持變革的因素開始增強！
第三步，改變，標(biāo)志是人們的行為開始發(fā)生變化，那些改變后的行為也得到進(jìn)一步的強化。
相反地，如果采用分析-思考-改變的模式，其失敗的可能性會更大！
在實際操作中，任何組織都會出現(xiàn)阻礙變革的行為，第一種是由于錯誤的驕傲和狂妄而導(dǎo)致的自滿情緒；第二種是由于恐懼而導(dǎo)致的自我保護心理，它使人們?nèi)菀滋颖墁F(xiàn)實，不愿意馬上采取措施來面對問題；第三種是由憤怒導(dǎo)致的漠然心理；第四種是極度的悲觀心理，遇到問題手足無措！
《感恩之心》讀后感篇三
非常有幸地拿到約翰·p·科特的新著《變革之心》一書，使得我感悟加深，甚至為書中所描述的變革經(jīng)典小故事所動情。當(dāng)然不僅僅是因為約翰。p?？铺厥鞘澜珙I(lǐng)導(dǎo)與變革權(quán)威第一人的地位，其更主要的貢獻(xiàn)就在于他說出人人心中都有個口中全無的理念與事實。他精辟、獨到地歸納與總結(jié)出的領(lǐng)導(dǎo)變革的八個步驟，深入淺出、綱舉目張、便于傳播，容易理解。為當(dāng)今各個組織推動內(nèi)部變革創(chuàng)新的活動，提供了極具實效而又不乏經(jīng)典的變革指導(dǎo)。
“管理的本質(zhì)就在于人性與實踐性”。其實，變革就是管理價值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個組織文化衰落的創(chuàng)新，管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新。尤其是組織內(nèi)人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時候，管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個組織的變革。問題是，我們要領(lǐng)導(dǎo)一個怎樣的變革？我們要變革成什么？實施什么步驟來取得變革成果？領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么？
而《變革之心》告訴了我們，變革并不是一件困難的事，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則。管理要按人性的本質(zhì)，按實踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求，并進(jìn)行相應(yīng)的管理，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。
變革的管理活動，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受，知道他們想些什么？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中。我們組織中發(fā)生的每一件事，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀，都會決定自己對事件的判斷與行為。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析思考所得出的結(jié)論并不相同。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講、文件要求再多也沒有解決問題，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格，足以令到所有的人目睹而震驚，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?，改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團隊。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始，變革就能成功。因而，變革要從員工的人性、情感和心理需求去找到答案。
《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人，改變別人，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機能，一個組織也都具有變革的造血機能，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機能的造血機制和環(huán)境。變革的目的是為了使組織發(fā)展，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團隊，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時，手上的工作才會做得輕松，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時，手上的工作就會變成一種苦役。那么，有誰會去服苦役呢？因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為，才能形成文化的力量，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。
《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界，面對現(xiàn)實真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景，有效進(jìn)行深度溝通，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的?；鶎訂T工非權(quán)力，改變他們的感受如果是正面的，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團隊行為的認(rèn)同與信任，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團隊自身的道德、信用與深度溝通三大要素。
因此，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受、真實需求，應(yīng)該以人們實踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令、分析數(shù)據(jù)。
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