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中層管理者做好授權(quán)工作的四點(diǎn)注意事項(xiàng)篇一
授權(quán)是一門(mén)藝術(shù)，需要管理者很好的把握分寸，來(lái)保證正確授權(quán)和合理遙控。否則很容易走入授權(quán)的誤區(qū)。那么中層管理者在授權(quán)時(shí)需要注意哪些方面呢?下面是小編整理的中層管理者授權(quán)時(shí)需要避免出現(xiàn)的四點(diǎn)問(wèn)題，希望給大家提供一點(diǎn)幫助。
有時(shí)候中層對(duì)授權(quán)的理解往往異化成“放權(quán)”，特別是在自己比較忙亂而不能兼顧的時(shí)候，比較草率的直接把一些工作“扔”給了下屬。事前沒(méi)有講清楚工作的背景和權(quán)限安排，也沒(méi)有認(rèn)真的考慮過(guò)承接的人選是否恰當(dāng)，更加沒(méi)有規(guī)律化的監(jiān)控和匯報(bào)機(jī)制。這樣往往是達(dá)不到很好的授權(quán)效果的，往往還會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，授權(quán)不等同于放權(quán)，所以，一些中層還需要好好地考慮一下二者之間的區(qū)別，在授權(quán)前一定要做好準(zhǔn)備工作，交代清楚工作的背景和權(quán)限的安排，制定合理而完善的監(jiān)控和匯報(bào)機(jī)制，挑選恰當(dāng)?shù)娜巳コ袚?dān)這項(xiàng)工作，不要等到出了問(wèn)題，再去亡羊補(bǔ)牢。
有很多的中層領(lǐng)導(dǎo)把事情都分派給了下屬去完成，但是卻不愿意將相應(yīng)的榮譽(yù)和利益分給下屬。如果這些被分派下來(lái)的工作，被很好的完成了，某些中層就開(kāi)始積極的貪功攬權(quán)，把所有的好事兒都攬到自己的頭上，這種現(xiàn)象在面對(duì)更高一層領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)或者論功行賞的時(shí)候表現(xiàn)的更加的嚴(yán)重，這樣的行為不僅會(huì)嚴(yán)重破壞同事之間的互信，而且會(huì)導(dǎo)致下屬的嚴(yán)重不滿，是沒(méi)有人愿意在這樣的領(lǐng)導(dǎo)下面共事的，久而久之，這樣的一部分中層會(huì)落得孤家寡人的地步，最終，所有的工作又回到自己的手中。
很多管理者，自己從事某項(xiàng)工作多年，對(duì)這項(xiàng)工作了如指掌，一旦將自己熟悉的工作交給了別人，就開(kāi)始擔(dān)心起來(lái)，心里總是覺(jué)得不踏實(shí)，這樣勢(shì)必會(huì)出現(xiàn)過(guò)度謹(jǐn)慎的傾向。對(duì)下屬新接手的工作不斷的跟催，細(xì)節(jié)部分摳得太緊，要求過(guò)多的匯報(bào)等等。這樣會(huì)讓下屬疲于應(yīng)對(duì)，也非常反感，更有甚者，有些中層領(lǐng)導(dǎo)自認(rèn)為聰明的.一個(gè)做法是：通過(guò)向該下屬周?chē)娜舜蚵?tīng)來(lái)了解工作的進(jìn)度，這樣做是及其不明智的，會(huì)讓人以為你是在玩弄辦公室權(quán)術(shù)，讓人產(chǎn)生消極、抵觸的情緒。
在授權(quán)的過(guò)程中，中層往往會(huì)對(duì)下屬做出一些激勵(lì)和鼓勵(lì)。這樣做本是無(wú)可厚非的，但是有個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)可能言過(guò)其詞，做出了不該做出的承諾，時(shí)候才發(fā)現(xiàn)自己想要兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾是超出了自己的能力范圍，或者干脆忘掉了當(dāng)初說(shuō)過(guò)的話，以至于后來(lái)遲遲不能兌現(xiàn)當(dāng)初的諾言，這種輕諾寡信的行為是對(duì)自己威信力的致命打擊。作為一個(gè)合格的中層管理者，在授權(quán)的時(shí)候切記，一定不能做出跟自己的身份地位不相符的承諾，否則自己無(wú)力兌現(xiàn)，到頭來(lái)是對(duì)自己的一種傷害。
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