光陰的迅速，一眨眼就過去了，很快就要開展新的工作了，來為今后的學(xué)習(xí)制定一份計劃。我們在制定計劃時需要考慮到各種因素的影響，并保持靈活性和適應(yīng)性。以下我給大家整理了一些優(yōu)質(zhì)的計劃書范文，希望對大家能夠有所幫助。
工作計劃便簽舉例 okr工作計劃舉例篇一
okr 將幫助你保持專注、積極和一致。但是，為了讓 okr 發(fā)揮作用，你需要花費多少時間呢？好消息是，其實每周只需要花幾分鐘的時間，偶爾進行一對一的評估，就能讓一切走上正軌。
對于部門 okr 和員工個人 okr 來說，每個季度正式開會并評估進度是很重要的。這是理想的 okr 評估之間的時間長度，因為它讓你在每次目標(biāo)制定會議之間有三個月的時間，這段時間足夠長，讓你完成目標(biāo)，但又足夠短，讓你保持在正軌上。
但是，你需要每周花幾分鐘的時間來跟蹤你的進展。這可能只需要不到十分鐘的時間，我們建議每周選一天(也許是周五?)，在這一天記下你每周的 okr 進度。像tita的okrs-e目標(biāo)執(zhí)行框架是跟蹤關(guān)鍵結(jié)果進展的好幫手，可以同步團隊之間的進展，確保一切都朝著共同的目標(biāo)集中。
如何閱讀你的指標(biāo)并解讀結(jié)果？
當(dāng)你使用tita的okr模塊，它變得比以往任何時候都簡單，可以深入了解你的進展情況。okr 不僅僅是一個任務(wù)清單。它是關(guān)于衡量結(jié)果的。你所使用的任何指標(biāo)都應(yīng)該與你的 okr 完全聯(lián)系在一起。
有了tita，您可以看到您的工作進展的簡單易懂的視覺表現(xiàn)，而且?guī)缀醪毁M吹灰之力就能解釋結(jié)果。
如果您想了解我們的okr模塊能夠為您和您的公司提供什么，可以隨時聯(lián)系我們，預(yù)約免費的#產(chǎn)品演示#。當(dāng)您開始關(guān)注結(jié)果時，您會驚訝于您公司的能力。
工作計劃便簽舉例 okr工作計劃舉例篇二
了解了okr的評分和應(yīng)用，我們來看看，在現(xiàn)實過程當(dāng)中一些公司用到的okr評分表是如何記錄和評估的。
當(dāng)今社會，隨著各種各樣的操作系統(tǒng)和軟件的方便，其實很多匹配okr的軟件都在誕生。有些okr的軟件可以通過用電子的方式，或者是甚至軟件app的方式去幫助你去管理你的okr。比如字節(jié)跳動的飛書，就能夠去管理我們的okr。還有一系列的協(xié)同辦公軟件，例如明道，worktile、tita等，都能幫助我們?nèi)ジ玫娜ス芾韔kr的監(jiān)控和執(zhí)行。
今天我們用一個比較簡單的excel的表格來看一下。okr的評估的過程在本質(zhì)的原理上是相同的。我們來看一下這個表。它的表頭是該公司okr的年份，在上面的具體記錄了某某人是屬于哪個部門等一系列個人信息。表格的下方分了全年的4個季度，每個季度相應(yīng)的okr內(nèi)容遵循了okr的3/3的原則。在每一個季度的時間周期當(dāng)中有三個目標(biāo)。當(dāng)然，在這里我們拆成月度的也是可行的。管理者要根據(jù)自己行業(yè)的特點和節(jié)奏不同的時間節(jié)點來進行評估。
在這里我們看到的是季度的評估。在這個季度當(dāng)中，我們有三個o。之后要把關(guān)鍵目標(biāo)寫進去，在每一個關(guān)鍵的目標(biāo)的背后有哪三個關(guān)鍵的kr指標(biāo)，這些kr指標(biāo)到底是什么，都要寫進這張表。所以這張表是我們在前期要做的內(nèi)容。
例如我們要做下一個季度的okr，我們可以在這個季度的末期把下一個季度的okr確定下來。我們通過自下而上和自上而下雙向溝通的方式，和我們的團隊成員或者我們的集體最終達成了這個崗位的工作人員個人這個階段的okr是什么。我們要把它寫好。
當(dāng)然在執(zhí)行的過程當(dāng)中，我們需要不斷的去監(jiān)控整個過程的執(zhí)行。到了這個季度末后，我們最終形成了okr的結(jié)果。我們要去做評估或者評分。所以可以看到，在每一個的表格當(dāng)中也有所謂的kr的權(quán)重。因為每一個kr可能會不一樣，所以我們用平均的權(quán)重也是可以的。
此外，最終我們到了季度末，kr完成的分值到底是什么樣的，我們完成的比例是什么樣的。通過這樣的權(quán)重分值，我們就可以得出了okr的kr在這個時期的得分。
當(dāng)然在做計算的時候，我們可以有很多不同的操作的方式。有些企業(yè)是將最終kr的得分計算出一個平均值，作為我們目標(biāo)的完成的分值。當(dāng)然我們知道，在okr的評分當(dāng)中，0—1是一個它的評估的標(biāo)準(zhǔn)。所以可能在這個時間期間，企業(yè)對這個季度的okr完成的期分值就會出現(xiàn)一個最終評分。這就是這個季度okr的完成度。
如果我們按照年度來說，可能企業(yè)要經(jīng)過4個不同的周期，最終形成一個年度平均的okr得分。而okr的得分會決定你員工在整個的績效過程當(dāng)中的參考因素。這就是我們講到的okr跟績效和薪酬并非直接掛鉤，可能是一個參考的因素。
這就是整個okr的評分表的使用的過程，這個評分表可以供你去參考。
工作計劃便簽舉例 okr工作計劃舉例篇三
我想在很多公司可能都是一個黑匣子。我們大多數(shù)時間只是知道我自己的目標(biāo)是什么，別人的目標(biāo)一概不知。而okr的原則要求在一家公司或一個團隊當(dāng)中，每一個人okr都是公開透明的。這個公司和組織當(dāng)中任何一個人的okr可以通過很多方式讓公司的所有人可以任意查看。
例如，在字節(jié)跳動里，你作為字節(jié)跳動的任何一個員工都能夠看到張一鳴近期的okr和目標(biāo)是什么。這就是okr的第二個重要的最佳實踐的原則，一定要遵守。
我們在制定okr或執(zhí)行的過程當(dāng)中，要求okr公開其實是有著這樣的目的：當(dāng)這個公司的okr目標(biāo)都已經(jīng)是公開透明的時候，他能做到讓團隊之間都是透明的，能夠讓團隊之間更佳地做到上下對齊和左右協(xié)作。我們特別強調(diào)員工之間的協(xié)作是非常重要的。協(xié)作的前提必須知道對方做的事情跟我做的事情有沒有關(guān)聯(lián)，這樣才能更好的協(xié)作。如果不清楚同團隊其他的成員做什么，那就很難跟他協(xié)作。
例如，我是銷售部門的員工，我在這個季度的okr的目標(biāo)是要在全國建立30個渠道，每個渠道點都有我們的渠道人員。那么我需要招募很多員工，來完成這個季度的重要任務(wù)。那么這個任務(wù)對于hr這個階段是不是最重要的呢？如果hr認(rèn)為這個階段主要的目標(biāo)是提升公司的文化、提高員工的滿意度，或者提高我們的績效管理，招渠道人員并不是他最重要的目標(biāo)，那么我作為銷售人員，目標(biāo)是不能達成的。這就是協(xié)作的力量。
當(dāng)okr都是透明的時候，我作為銷售的人員，看到hr主要的任務(wù)不是渠道管理，也許我就可以發(fā)起一項溝通和協(xié)調(diào)來達成最后的目標(biāo)。
這就是實行okr的過程當(dāng)中的又一個最佳原則——全員公開。接下來我們看okr最佳實踐的第三個原則。
工作計劃便簽舉例 okr工作計劃舉例篇四
目前在全球范圍當(dāng)中，最常用的對okr的評分的機制是按照從0~1分來進行評估的。通常我們認(rèn)為，，是你遠超預(yù)期的結(jié)果。但是這種在大多數(shù)正確使用okr的公司過程當(dāng)中，這其實是非常難實現(xiàn)的。。分是代表是okr執(zhí)行的良好，達到預(yù)期的目標(biāo)了。這是一般情況下我們希望實現(xiàn)的一個分值。
通過上面的評分標(biāo)準(zhǔn)，我們可以看出，想要拿到1分滿分其實是非常難的，分是一個比較正常的分?jǐn)?shù)。對于okr來說，分?jǐn)?shù)只是一個參考。我們不應(yīng)該過分的關(guān)注分?jǐn)?shù)，而應(yīng)該重點關(guān)注過程和結(jié)果來進行復(fù)盤操作，去總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
所以當(dāng)okr的結(jié)果出來后，我們很重要的一點是對于這些分?jǐn)?shù)進行復(fù)盤。例如我們進行了評估的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)了這件任務(wù)的評分是0，也就是意味著這件事情完全沒有進展。這樣的結(jié)果是不可能被接受的。
作為團隊、上司或者下屬，要去分析它的原因。我們需要讓團隊去解釋是什么導(dǎo)致了這樣的結(jié)果，為什么okr最終完成是0分？是有外部的不可抗因素，還是你自身存在著主觀的原因，還是缺乏其他的協(xié)作所造成的。其次，我們要思考這個目標(biāo)是否要繼續(xù)堅持下去，還是需要對團隊目標(biāo)進行調(diào)整。這是對0分結(jié)果的成員需要做的事情。
okr評價得分分到分的結(jié)果其實距離我們的期望值也有很遠的距離。所以我們要去分析它產(chǎn)生的原因，思考以下幾個方面：第一，，才導(dǎo)致得分低。第二，，能否去進行改進來得到后期的提升。第三 要去了解在執(zhí)行任務(wù)時，，是否需要在協(xié)作上做更多的突破。作為員工，你要去思考在哪些方面可以做出改變，對自己進行提升。這是在分到分的時候你應(yīng)該如何復(fù)盤。
當(dāng)你到了分的時候，恭喜你應(yīng)該得到應(yīng)有的獎勵。我們要鼓勵團隊去達成目標(biāo)，給予他們更多獎勵。同時在這個過程當(dāng)中，我們還要關(guān)注這些成員取得了怎樣的突破，并給予他們更多的機會。這是對于得到的okr評分時我們要做到的。
當(dāng)然如果我們的分?jǐn)?shù)達到了1分，也就是我們挑戰(zhàn)了幾乎不可能完成的任務(wù)，超出遠遠超出了預(yù)期。這個時候我們首先要考慮的是給予獎勵。同時我們還要去思考是不是目標(biāo)的設(shè)定過低了，導(dǎo)致我們輕松達到了1的目標(biāo)。我們不僅要鼓勵這些優(yōu)秀的員工，還要去總結(jié)這些經(jīng)驗教訓(xùn)，看看我們能不能將這些經(jīng)驗復(fù)制，并用到未來更多項目的擴展的過程當(dāng)中。
我們得到的okr評分不只是一個簡單的結(jié)論，而是我們需要去復(fù)盤的這過程或者機會。當(dāng)我們的評估結(jié)果出來以后，還有一個非常重要的注意事項，就是評估分?jǐn)?shù)的使用。。請記住，這一點是okr的執(zhí)行過程當(dāng)中非常重要的原則。
okr的結(jié)果和我們以前在使用kpi不同，它并不和績效薪酬直接掛鉤。那么這種不將績效和薪酬直接掛鉤的方式是為了做到什么呢？這其實是google在使用okr時所能達到的一種創(chuàng)新的文化和機制。當(dāng)員工在嘗試和大膽創(chuàng)新的過程中，可能沒有達到預(yù)期的目標(biāo)。但是我們并沒有因此大幅度的影響他的薪酬或其他利益。管理者會鼓勵他下一次去調(diào)整他的okr，或者復(fù)盤找到更好的去實現(xiàn)目標(biāo)的方式，去營造出一種不斷的挑戰(zhàn)、不斷的嘗試和不斷創(chuàng)新的文化的機制。
在google內(nèi)部，我們前面講到了okr的評分和最終個人的績效薪酬并不直接關(guān)聯(lián)，包括字節(jié)跳動這樣的公司也是如此。但是它可以作為整體員工回顧、評審okr評估過程時一個重要的參考因素。
評分并非直接關(guān)聯(lián)，但是又是一個參考因素。在谷歌公司，okr是作為參考的因素存在的，同時也會結(jié)合員工的自我評價、他的身邊的同事對他的評價以及他的上司對他的評價，再進行集體復(fù)合。這些形成了員工在這一個時間內(nèi)最終的績效表現(xiàn)，再將這些和員工的的獎金等掛鉤。
由此可見，okr的運用過程中，我們會有不同的靈活操作。有些公司的okr完全沒有和績效掛鉤；有些公司會將okr作為績效評估當(dāng)中的一個參考因素；還有一些公司的okr和kpi一樣，直接和績效掛鉤。所以在使用okr時，你要理解這些用法背后的原因。谷歌之所以讓okr的評分跟最終的結(jié)果不掛鉤，是因為這是培養(yǎng)創(chuàng)新意識、應(yīng)對不確定環(huán)境的最重要的因素。而其他公司使用時要對這點多加注意。
工作計劃便簽舉例 okr工作計劃舉例篇五
有很多企業(yè)都在思考，我們的公司如何去使用okr的管理的方法、我們怎樣把這種方式導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部去。所以這次這我們就來介紹一下企業(yè)在導(dǎo)入okr的過程當(dāng)中，具體流程是什么樣的，以及需要思考的問題。
一般企業(yè)導(dǎo)入okr的流程通常都這樣的：第一步，需要做好對于okr這個項目的規(guī)劃。這個規(guī)劃中，我們要思考三點。
。是立刻就要導(dǎo)入，還是計劃在下半年去導(dǎo)入，在上半年做出充足的準(zhǔn)備。或者是再等等，到明年去準(zhǔn)備。這是重要的時間點的把控。
。這是非常關(guān)鍵的。我們通常在okr的導(dǎo)入的過程當(dāng)中會有不同的選擇。有些公司的規(guī)模比較小，公司的外部環(huán)境和管理者們希望能夠達成的管理方式跟okr非常貼切，可以立刻在全公司當(dāng)中去推行okr的管理制度。但有些公司可能有一定的規(guī)模，所以在實施一種新的管理的制度和方法的時候，采用的方式是先進行試點。
例如可以在產(chǎn)品的開發(fā)部門先進行okr的試點，當(dāng)試點到一定程度以后，再慢慢地在全公司的范圍去推行。首先是局部，漸漸到公司大的范疇。所以在這個狀態(tài)下，公司會有兩種不同的目標(biāo)管理制度的存在。可能在產(chǎn)品的研發(fā)部門是使用okr，在其他的部門是用kpi或者其他目標(biāo)管理的方法來執(zhí)行。
同樣，在更大的范疇當(dāng)中，對某些公司來說逐步的推展okr更為合適。這樣做的好處是在于：從小范圍開始，先去試點、磨合、跑通，才能慢慢地確保在整個公司這個大范疇內(nèi)成功的可能性。
，絕不是只要員工開始執(zhí)行就可以了，。在組織的配備中需要考慮：其一，okr的實施有沒有。okr應(yīng)該是高層從全局的角度認(rèn)識到okr價值的必要性和緊迫性。例如聯(lián)通進行okr的實施就是一種自上而下的、從公司層面去推動的，要求全員參加的模式。因為只有高層的參與這件事情才能夠最終在全范圍內(nèi)產(chǎn)生有效的變革、接納和執(zhí)行落地。否則這種改革只是曇花一現(xiàn)，不被公司的所有員工關(guān)注就不能達到它最終的效果。
其二，我們必須做到，這要求ceo或者高層要做到以身作則、持續(xù)關(guān)注整個過程。在這個過程當(dāng)中，除了高層的關(guān)注之外，我們對于okr的執(zhí)行組織也要考慮到位。
在okr的執(zhí)行組織當(dāng)中，我們通常需要公司的高管參與，具體的責(zé)任負(fù)責(zé)單位是人力資源部，此外還包括我們相應(yīng)的一些業(yè)務(wù)單位的高管。這些執(zhí)行單位共同組成一個聯(lián)合的小組來共同去推進okr的執(zhí)行。當(dāng)然，在條件允許的范圍當(dāng)中，我們可以請到一些外部的專家顧問或者機構(gòu)來協(xié)助我們共同去將okr推行和執(zhí)行落地。這就是我們的計劃階段，要去。
在計劃設(shè)計好后，就是了。企業(yè)在實施前要做充足的準(zhǔn)備，然后再進行大量員工普及培訓(xùn)，確保員工在這件事情上有共同的認(rèn)知。在這個過程當(dāng)中很重要的一點是，我們的培訓(xùn)不能只是簡單的告訴團隊成員如何操作。
okr操作的過程也許不復(fù)雜，但更重要的是它背后的邏輯和背后的原因。要公司全體成員理解okr到底能解決什么問題、有什么樣的價值、為什么要去做，我們在執(zhí)行的過程當(dāng)中才會更加有效。當(dāng)這些做完以后，我們就可以在全單位當(dāng)中去實施執(zhí)行okr。
實施了okr，就來到我們要做的第三步當(dāng)okr執(zhí)行到一定的時間點，我們就要對okr實施的過程進行評估。我們要了解在okr的執(zhí)行過程當(dāng)中有沒有按照我們預(yù)期發(fā)展。我們的團隊成員在執(zhí)行okr的過程中對okr的理解是否到位、執(zhí)行有沒有變形，它對于績效有沒有產(chǎn)生一些正向的作用，甚至可能產(chǎn)生復(fù)效的作用。所以我們要進行對okr的評估復(fù)盤，來對我們前期的okr執(zhí)行過程進行一些優(yōu)化改進。
最后一步是我們進行前期。我們覺得做的好的地方，就可以持續(xù)推進；我們覺得有些不好的地方，要去更好的優(yōu)化和改進。所以okr的過程不是一個簡單的、一蹴而就的過程。這個過程是需要我們在不斷去磨合、去達成最好的效果。這就是我們一直所說的，一個好的管理的工具其實不在于這個工具本身的好壞，而是在于它的管理思想跟公司能否契合，這種契合和磨合是需要不斷的往返的。
我們剛才講到的過程不斷地執(zhí)行復(fù)盤，優(yōu)化這種閉環(huán)，不斷地完善，讓管理的系統(tǒng)方法跟我們的公司的戰(zhàn)略目標(biāo)跟我們的團隊、跟我們每個成員的行為融為一體，最終它會對我們的績效產(chǎn)生價值。這樣的過程、這種導(dǎo)入才是有效的。所以在我們企業(yè)導(dǎo)入和實施okr的過程切忌倉促上馬或者簡單的實施。這都會產(chǎn)生一系列的問題。
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