計劃是指為了實現(xiàn)特定目標而制定的一系列有條理的行動步驟。相信許多人會覺得計劃很難寫？下面是小編帶來的優(yōu)秀計劃范文，希望大家能夠喜歡!
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇一
部門和崗位的工作必須強調(diào)工作產(chǎn)出，強調(diào)結果。每一項公司需要的結果都必須能找到對應的責任人，有具體的部門和崗位人員承擔責任。對一個部門/崗位來講，無論是否能完全左右或起決定作用，都要對公司需要的結果負責。公司需要的結果型的考核指標可以列為有關聯(lián)的多個部門或崗位的通用考核指標。
在過去推行的績效考核中主要抓關鍵指標的.思路沒有錯，現(xiàn)在也不會刪減原來合理的關鍵指標，現(xiàn)在要做的就是更加細化關鍵指標的考核。我們都知道每一項關鍵指標都是由多個要素組成的，一般以多個要素平均的方式得出該項指標的最終結果。而這里的平均可能掩蓋了很多問題，我們要把未平均前的關鍵要素找出來單獨考核，這樣就能抓住問題的要害。比如說供應商物料的品質合格率，其對公司產(chǎn)品品質影響最大的可能就是某一項或幾項物料，我們可以單獨增加這個要素的考核。
既然常規(guī)性的工作基本能做好或者提升空間有限，一時也沒有非常明確的安排，不妨對一些關鍵崗位直接增加“改進提升項目”的考核項目，給予10—30%的權重，激發(fā)崗位人員主動尋求工作上的突破，鼓勵改革創(chuàng)新，鼓勵改進提升。很多改進提升可以直接收到經(jīng)濟效益或提升服務質量和工作效率。去年生產(chǎn)部工程科部分崗位增加“改善提案”的考核就收到了一定的效果。
結合部門及崗位實際情況，根據(jù)需要增加“成本節(jié)約”、“費用控制”類的指標。
例如建議 “7s管理”指標只考核部門的指定的某一個崗位或幾個崗位，無須擴大考核面。
（注：我們將協(xié)同it在3月份完成對績效考評系統(tǒng)的修改升級，以滿足增加考評項目的要求）
1、績效組收集部門/崗位以往考核信息及考核關聯(lián)需求
2、組織召開由部門、系統(tǒng)領導、人力行政部參加的考核指標梳理會議
3、關鍵崗位人員陳述本崗位考核指標并對照梳理原則提出改進構想
陳述順序為：部門主管/經(jīng)理，各崗位代表，最后為部門總監(jiān)
4、部門、系統(tǒng)領導、人力行政部分別給出建議及要求
5、現(xiàn)場確定關鍵崗位考評指標
6、部門在此基礎上梳理部門所有崗位考核指標
7、人力行政部跟進各部門執(zhí)行新的考核標準
三、
（后續(xù)我們將深入各部門持續(xù)跟進績效管理工作，配合各部門/崗位績效改進提升）
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇二
今年是xxx物業(yè)公司運行的第一年，實行二塊牌子（1。xxx物業(yè)管理公司2。xxx管理中心）一套人馬，在保留原xxx中心的功能基礎上，通過xxx物業(yè)的運作，最終走向市場。定編定崗從廠里的統(tǒng)一管理安排，計劃全公司定編37人，其中管理人員7人，按照廠里的培訓安排參加培訓。
二、代租、代收計劃
按照廠里的物業(yè)管理委托要求，對xxx大樓及將要成的其它物業(yè)大樓進行代為租賃，計劃完成xxx大樓委托租賃的房屋出租率大于96%，今年完成代租收入不少于xx萬元，按要求完成水電暖與費用的代收、代繳工作，保證所轄物業(yè)的正常運作。
三、收入計劃（物業(yè)管理費、代租、代辦費）
今年完成物業(yè)管理費xx萬元，代租、代辦費xx萬元（20%），一共為。萬元。其中xxx大樓物業(yè)費及代租代辦費合計為xx萬元，其它收入xx萬元。
四、費用支出控制計劃
1、今年其費用支出控制在xx萬元之內(nèi)（不包括xx元以上的修理費用），其中人員工資包括三金總額為：xx萬元（按現(xiàn)48人計算）
2、自擔水電費：xx萬元。
3、稅金：xx萬元。
4、其它xx萬元。
五、拓展業(yè)務、創(chuàng)收計劃
1、計劃2月底前所屬良友家政服務公司開始正式掛牌運作，年創(chuàng)收不少于2萬元。
2、組織成立對外擴大管理規(guī)模攻關組，派專人負責，爭取在年底前擴大物業(yè)管理規(guī)模不小于5000平方米，實現(xiàn)盈利。
六、綜合治理、消防安全工作計劃
1、保持天山區(qū)綜合治理先進單位稱號，爭取先進衛(wèi)生單位稱號。
2、每月24日為例檢日。組織有關部門對樓內(nèi)進行全面的四防大檢查，發(fā)現(xiàn)隱患及時整改，做到限度地消滅各種事故的發(fā)生。
3、完成消防部門及綜合辦要求，完成的各項工作。
4、五月份、八月份組織二次保安、工程、環(huán)衛(wèi)等人員參與的消防設施的運用，并結合法制宣傳月、禁毒日、消防日開展禁毒宣傳，消防宣傳等，每年不少于三次。
5、保證所轄物業(yè)的治安、消防安全、不發(fā)生大的治安事故，杜絕一切火災的發(fā)生。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇三
公文處理規(guī)范率
?
文件管理有序，促進信息傳遞
文件傳閱單填寫失誤次數(shù)；文件傳遞延遲投訴次數(shù)不低于[?? ]次
副部長
會務落實的準確度
?
保證會議正常進行
會務工作差錯次數(shù)不超過[?? ]次
落實院領導的后勤事務
?
加強對院領導的后勤服務
辦理院領導公出等各項事務性工作出現(xiàn)失誤、延誤的次數(shù)；領導評價得分
公文安全管理
?
保密
出現(xiàn)公文泄密（否決性指標）
院部文件、資料、檔案完整性
?
保證文件資料完整
文件資料缺失件數(shù)不超過[?? ]次
印鑒、介紹信管理
?
規(guī)范印鑒、介紹信的.管理及使用
不符合使用規(guī)定的情況的發(fā)生次數(shù)；印鑒、介紹信使用出現(xiàn)問題次數(shù)
公文行文規(guī)范度
?
保證公文的規(guī)范、嚴謹
文件編號差錯次數(shù)；錄入差錯次數(shù)
文字錄入速度
?
促進工作效率提高
錄入速度不低于[??? ]字/分鐘
復印及時性
?
促進工作效率提高
材料復印拖延時間不超過[ ]小時
打字復印成本控制
?
降低辦公成本
打字復印紙張浪費現(xiàn)象次數(shù)不超過[?? ]次
重要任務完成情況
?
部門內(nèi)部下達的重大活動
?
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索行政秘書績效考核指標。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇四
作好員工績效管理工作，最難的事莫過于教會“頂頭上司”給他們的下屬設計“績效考核指標”。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核指標的設計方法，希望對您有所幫助。
提出初步方案
公司團隊績效管理專家或管理咨詢專家根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的kpi，其中最重要的是kpi考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循smart原則。
在初步提出團隊kpi時，首先確定kpi的數(shù)量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，kpi多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托(80/20)原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。
基于團隊的溝通
由專家組成員分別與各個團隊負責人(或者團隊全體成員)就初步提出的kpi進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通——有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的`kpi，需要用其他的指標來代替或者采用績效管理系統(tǒng)來采集數(shù)據(jù)。
基于流程的溝通
召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊kpi.這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由參與大工作流程的相關團隊共同討論各個團隊的kpi，只有在流程上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的kpi進行評價與平衡，保證kpi的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的kpi，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。
樹立團隊標桿
由專家組整理出不同職系團隊的標桿kpi.專家組根據(jù)團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取kpi相對最好的團隊作為標桿;對業(yè)務型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊kpi作標桿。
協(xié)商一致
參照標桿團隊kpi，由團隊主管領導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的kpi.標桿團隊kpi實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的kpi，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。
高層審核
由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認各個團隊的kpi.在各個團隊與主管領導協(xié)商確定了kpi的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊kpi進行討論，是在公司層面對各個團隊kpi全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的kpi是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊kpi的考評。
第一種存在形態(tài)是“能力持有態(tài)”。即員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力?這種能力強到何種程度?等。員工“能力持有態(tài)”的績效考核指標我們叫它“能力考核指標”。
第二種存在形態(tài)是“能力發(fā)揮態(tài)”，即員工在創(chuàng)造績效的過程中，發(fā)揮自身能力時，所表現(xiàn)出來的熱情、主動性：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎?所謂“能力發(fā)揮態(tài)”，就是這個員工在工作過程中表現(xiàn)的責任感強度。主觀能動性、職業(yè)道德水準等等。員工“能力發(fā)揮態(tài)”的績效考核指標我們叫它“態(tài)度考核指標”。
第三種存在形態(tài)是“能力轉化態(tài)”。即員工在創(chuàng)造績效的過程中，所表現(xiàn)出來的能力的實際效果：你有能力，也賣力氣了，那你的努力最終有沒有真正轉化為企業(yè)需要的業(yè)績?“能力轉化態(tài)”的績效考核指標我們叫它“業(yè)績考核指標”。
在工作之前，我們會首先考察這個員工的“能力持有態(tài)”——能力水平。在工作之中，我們看到了這個員工的“能力發(fā)揮態(tài)”——態(tài)度如何。在工作之后，我們追究這個員工的“能力轉化態(tài)”——業(yè)績怎樣。
大家知道，前國家隊教練米盧在訓練中國足球隊的時候，有一句寫在帽子上的名言——“態(tài)度決定一切”。老米為什么這么說，他的思想很明顯：中國隊的能力這么低：一年半年之內(nèi)想提高，太難!退而求其次，只能謀求對現(xiàn)有能力的最好發(fā)揮。在這種情勢下，米盧當然要把工作態(tài)度的重要性突出出來。這是個很能表現(xiàn)“能力”、“態(tài)度”和“業(yè)績”三者之間辯證關系的實際案例。
是指績效考核指標設計應當細化到具體內(nèi)容，即切中團隊主導績效目標的，且隨情景變化而變化的內(nèi)容。
m(measurable)是指績效考核指標應當設計成員工可以通過勞動運作起來的，結果可以量化的指標。
a(attainable)是指績效考核指標應當設計為通過員工的努力可以實現(xiàn)的，在時限之內(nèi)做得到的目標。
r(realistic)是指績效考核指標應當設計成“能觀察，可證明，現(xiàn)實的確存在的”目標。
t(time-bound)是指績效考核指標應當是有時間限制的，關注到效率的指標。
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇五
企業(yè)的技術總監(jiān)要全面主持企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)與技術管理工作，規(guī)劃本企業(yè)的技術發(fā)展思路與新產(chǎn)品開發(fā)項目，實現(xiàn)技術創(chuàng)新目標，按時、按質、按量地完成研發(fā)任務。
一、技術總監(jiān)的主要工作
4、負責企業(yè)核心技術的管理，組織制定、實施重大技術方案；
5、組織技術、產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新工作，并制定技術、產(chǎn)品研發(fā)的工作標準；
7、組織實施新研發(fā)技術和產(chǎn)品的質量評審工作；
8、負責重要技術、工藝設備的外購和管理工作；
二、技術總監(jiān)的kpi績效考核指標
1、產(chǎn)品研發(fā)收益率；
2、技術改進/研發(fā)費用控制率；
3、研發(fā)項目按時完成率；
4、重大技術改進項目完成數(shù)；
5、新產(chǎn)品試生產(chǎn)合格率；
6、技術服務滿意度；
最新績效考評工作計劃優(yōu)秀篇六
構建基于平衡計分卡的企業(yè)信息化績效考核體系反映了信息化績效的產(chǎn)生過程，使企業(yè)了解自身在同行企業(yè)中信息化績效水平的高低，尋求自身的優(yōu)勢和不足，為挖掘企業(yè)信息化建設與管理潛力提供決策依據(jù)。
構建基于平衡計分卡的企業(yè)信息化績效考核體系反映了信息化績效的產(chǎn)生過程，使企業(yè)了解自身在同行企業(yè)中信息化績效水平的高低，尋求自身的優(yōu)勢和不足，為挖掘企業(yè)信息化建設與管理潛力提供決策依據(jù)。
1.全面性原則構建考核指標應該涵蓋考核對象的各個方面。即從財務、客戶、內(nèi)部控制以及學習與成長四個維度，合理地構建這四個大指標的下層指標，包括層次數(shù)量和指標層次。雖然平衡計分卡具有很強的靈活性，但是在劃分層次和選取指標上并沒有一個絕對客觀的標準。因此，要根據(jù)實際情況通盤考慮，才能確保對企業(yè)考核有一個合理的結果。
2.重要性原則構建指標體系時，既要考慮整體，更要重點突出、層次分明。信息化績效考核的一個很重要的特點就是要能夠方便數(shù)據(jù)的提取。如果將所有反映信息化績效的指標及數(shù)據(jù)都一一羅列，則無法突出關鍵指標的重要性，因此，設計企業(yè)信息化績效考核指標時，要盡可能選取與目標關聯(lián)最緊密的重要指標，指標體系的層次以及指標的數(shù)量要盡可能地精簡和概要，粗略化相對次要的指標。
3.層次性原則由于考核對象具有一定的復雜性，要求對反映企業(yè)信息化績效的多重指標，進行一定的歸類和分析。構建基于平衡計分卡的.企業(yè)信息化績效指標體系時，應將平衡計分卡的四個維度作為指標體系的第一層次，即一級指標。將概括性較低、從屬性的指標放在第二、第三等層次。這樣具有層次性的指標體系有助于明確指標之間的內(nèi)部聯(lián)系，并簡化考核過程。
4.易度量性原則指標的易度量性主要是指，評估指標除了要對企業(yè)有一定的考核和衡量作用之外，所設計的指標數(shù)據(jù)還要易于取得，方便操作。主要考慮成本效益原則，在能基本滿足考核要求的前提下，如果過多地增加考核指標，收集數(shù)據(jù)所花費的人力物力就越多，這樣就會對數(shù)據(jù)處理和考核分析帶來困難。
5.動態(tài)性原則企業(yè)信息化績效考核指標體系是開放的，隨著信息化建設的不斷推進，企業(yè)需要對指標體系進行不斷的完善和發(fā)展，從而能夠指導企業(yè)信息化的方向，使企業(yè)長久受益。
6.可比性原則設計的指標能夠進行橫向和縱向的比較，通過橫向比較，分析企業(yè)在財務、客戶、內(nèi)部控制以及學習與成長指標及其下層指標中存在的問題，這樣企業(yè)可以投入主要精力到薄弱環(huán)節(jié)中去。通過縱向比較分析信息化建設過去和現(xiàn)在取得的成績，發(fā)現(xiàn)還有哪些問題沒有從根本上解決，從而進行改進，對未來信息化建設起到預測和指導作用。
注：查看本文相關詳情請搜索進入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索績效考核指標設計原則。
【本文地址：http://www.aiweibaby.com/zuowen/3163808.html】
