在現(xiàn)在社會，報告的用途越來越大，要注意報告在寫作時具有一定的格式。那么什么樣的報告才是有效的呢？以下是我為大家搜集的報告范文，僅供參考，一起來看看吧
人力資源盡職調(diào)查報告篇一
為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學化管理，完善管理體制15年公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。
截止2月1日，公司員工總人數(shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
(一)人員結構
(二)年齡結構
(三)學歷結構
(四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=%
1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識
公司領導層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。
2、公司未形成全員參與人力資源管理概念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經(jīng)理認為人力資源管理非份內(nèi)之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調(diào)公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經(jīng)理就不能準確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
3、人力資源部門存在的問題
公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
4、組織結構
公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎管理工作的執(zhí)行者。
部門的設置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經(jīng)理及項目經(jīng)理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內(nèi)部因工作而產(chǎn)生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調(diào)、化解矛盾。
隨著經(jīng)營需要，組織結構也在不斷的調(diào)整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。
5、人力資源規(guī)劃
缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。
公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經(jīng)奉行傾斜性政策。
人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。
缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
6、工作分析
現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內(nèi)容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。
我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學的工作分析。
部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經(jīng)營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
現(xiàn)有的崗位職責描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
7、招聘與選拔
公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度中要求用人部門根據(jù)實際需要，向人力資源部門遞交用人申請，并注明需招聘崗位人員的任職條件，崗位職責要求等，但從未按此執(zhí)行。
招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內(nèi)部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。
8、培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展
公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經(jīng)費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內(nèi)容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規(guī)劃及戰(zhàn)略指導。
培訓的內(nèi)容側重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理 適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。
9、績效考核
績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進度的標尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分數(shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
10、薪酬
薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實際分配的公平性產(chǎn)生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數(shù)量，也關心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產(chǎn)出與其他人的投入與產(chǎn)出進行比較，對自身的價值、貢獻及產(chǎn)出沒有明確認知。
11、文化建設
企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。
至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設和推進工作。
1、降低員工流動率
1)八分人才，九分使用，十分待遇。
“九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃?！笆执觥本褪侵腹降男匠旰土己玫母＠?，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
2)提前儲備才能失之不慌
盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經(jīng)營前景的一個預見性。
3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經(jīng)說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設。
2、人才的合理化使用
人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進。我們應積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結合“崗位職責”和“任職要求”將其適當?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。
3、加強培訓開發(fā)工作
1)建立并確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
2)組建公司內(nèi)部講師隊伍，積極調(diào)查各部門及員工的培訓需求，開發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內(nèi)部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導向，保證員工積極的工作態(tài)度。
4、取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”
公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。
“項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。
“項目獎金制”的優(yōu)點:
2)激勵機制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風險。
項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關由于人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。
“項目獎金制”的實施可以使充分發(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
5、調(diào)整薪資結構
1、薪資結構過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的優(yōu)勢；
我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過于簡單。薪酬結構是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調(diào)查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結構，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。
2、無“差異化”，員工多有抱怨；
薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經(jīng)驗 、學歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用?！安町惢劫Y”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。
3、建議:
鑒于我公司的情況，我部門經(jīng)過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調(diào)整，建議調(diào)整為:“崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調(diào)整結構僅供參考，具體實施中另作調(diào)整)
人力資源戰(zhàn)略的總體設想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
（二）車間一線員工思想動態(tài)方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
(一)人力資源管理方面：
1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技?，F(xiàn)在采用的國家補助，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當?shù)姆€(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據(jù)管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產(chǎn)管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產(chǎn)管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調(diào)查表》深入生產(chǎn)一線進行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓組織者便根據(jù)課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產(chǎn)信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調(diào)度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產(chǎn)的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
（二）一線員工方面：
1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業(yè)文化的無力，沒有學習，沒有良好企業(yè)文化的引導，沒有系統(tǒng)的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現(xiàn)“以罰代管”的現(xiàn)象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產(chǎn)品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產(chǎn)力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產(chǎn)力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩(wěn)定，因此可見有穩(wěn)定的一線生產(chǎn)員工，對企業(yè)是非常重要的，所以能否保證對企業(yè)一線員工的良好管理方法是現(xiàn)在能否保證一線員工穩(wěn)定的重要因素，通過培訓和學習來提升生產(chǎn)管理者的管理方式和方法是企業(yè)的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩(wěn)定一線生產(chǎn)員工，為企業(yè)長期和穩(wěn)定的發(fā)展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。
2、公司的罰款制度方面；做為企業(yè)采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
a、首先應該對現(xiàn)行工資的結構進行改革。
b、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）
4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，
5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。
人力資源盡職調(diào)查報告篇二
此次共發(fā)放人力資源工作問卷（a卷）共66份，按全體管理人員比例的77%進行調(diào)查；一線職工調(diào)查問卷表（b卷）共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產(chǎn)類總生產(chǎn)人數(shù)的40%。對公司管理層的調(diào)查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調(diào)查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。（詳細情況表附后）
（一）人力資源管理工作方面：
1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產(chǎn)一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產(chǎn)管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內(nèi)培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑？并對員工入職管理后定期培訓的實施和監(jiān)督提出了要求。
3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
4、對公司人力資源工作的定位和作用產(chǎn)生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
（二）車間一線員工思想動態(tài)方面：
1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產(chǎn)的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調(diào)休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
人力資源盡職調(diào)查報告篇三
市場經(jīng)濟就是競爭的經(jīng)濟，而市場競爭，歸根結底就是人才的競爭。因此現(xiàn)在人力資源管理專業(yè)人士存在著缺口,跨國公司和本土機關企事業(yè)單位對人力資源開發(fā)專業(yè)人才是比較需要的。政府部門、科研機構,集團公司、外資企業(yè)和私營企業(yè),涉及制造業(yè)、紡織業(yè)、金融業(yè)、零售業(yè)、酒店業(yè)、服務業(yè)、醫(yī)藥業(yè)等眾多行業(yè)都需求著人力資源管理專業(yè)的學生。
國家職業(yè)統(tǒng)計部門20xx年“行業(yè)人才需求調(diào)查報告”顯示，人力資源管理人才被國家列為十二種稀缺人才之一，該專業(yè)每年需求的人才缺口達40至50萬，缺口大也就意味著更大的發(fā)展空間和更高的薪資標準。在強調(diào)以人為本的主題下，人力資源管理工作就顯得非常重要。因此，在未來的兩三年中，社會對人力資源管理專業(yè)的人員需求量會一直比較大的，但是個人認為需求量不會顯著的增加。
在管理學類專業(yè)就業(yè)排名人力資源管理排名第四，雖然缺口比較大，但是對人員的要求水平也比較嚴，而且隨著各大高校對人力資源管理專業(yè)的擴大招生，從20xx年人力資源管理專業(yè)的畢業(yè)生有212萬到了20xx年的699萬，不可謂發(fā)展迅速啊，但從中我們也是感受到了更多的壓力。
在招聘崗位的介紹中我們可以看到需要我們要有的能力：
3、組織實施績效評價面談，根據(jù)績效評價結果實施對員工的獎懲工作；
4、建立公司職位流動和晉升體系并提供政策支持；
5、協(xié)助上級領導完成其他相關績效管理共作。
因此，作為人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的學生要有扎實的理論知識且能靈活運用，必須要熟悉各種績效評價方法和績效管理流程，工作時要細心，責任心強，溝通表達、協(xié)調(diào)能力強，邏輯思維能力強，能與他人相處融洽。
自己感覺自己在和他人溝通的方面還是比較差的，尤其是和人溝通的方式總是把握不好。因此，我希望在以后在空余的時候多讀一些關于溝通技巧的書，并可以與更多的人進行溝通，在與他人溝通的時候多運用一下書中的溝通技巧。在專業(yè)方面，自己認為在財務需要再進行一次學習，記得當初在學習會計與財務管理時沒有充分重視這兩科，沒有進行深入的學習與運用，只是為了考試而粗略地背了一下重點，但是感覺我們在將來的工作中這一方面是必須要了解的，起碼財務報表要看的懂。
在目前社會競爭日益激烈的環(huán)境下，人力資源行業(yè)被越來越多的職場人士所關注，同時也逐漸由冷門專業(yè)發(fā)展成為快速發(fā)展的行業(yè)，所以選擇這方面的人會越來越多，所以更要把握好自己的職業(yè)方向，在學校中學習好專業(yè)知識，在大三的這一年把自己將來所需要的證書考一下，在大四的時候找一家中型的企業(yè)可以實習一下。在以后的生活中更要時刻的抱有學習的心態(tài)，隨時隨地的進行學習，不只是理論知識，更重要的是實踐知識與工作經(jīng)驗。更要擁有一顆強大、自信、熱情的心，從事自己感興趣的工作，處理好各方面的關系，在工作中強化自己，使自己可以變的更加完善，從而更好的規(guī)劃自己的人生與職業(yè)。
人力資源盡職調(diào)查報告篇四
1．對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰(zhàn)略規(guī)劃——人力資源規(guī)劃——人力資源管理體系與具體的執(zhí)行計劃。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了人力資源規(guī)劃的內(nèi)容，而這些內(nèi)容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據(jù)。廣義上的人力資源規(guī)劃包含了所有這些具體內(nèi)容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內(nèi)容，有時再加點培訓方面的東西”。
2．公司戰(zhàn)略目標不明確
人力資源部門必須結合企業(yè)戰(zhàn)略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發(fā)與管理活動中，應以戰(zhàn)略目標出發(fā)，以戰(zhàn)略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規(guī)劃的前提是企業(yè)發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業(yè)一般缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業(yè)務領域，其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃，只能是走一步，看一步。
3．中小企業(yè)外部環(huán)境變化太快，不易進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
市場發(fā)展變化速度很快，而行業(yè)盡管隨市場變化而作規(guī)劃，到年終目標達成率也不過20% —30%。如某it公司是聯(lián)想在某區(qū)域的大代理商之一。在年初，該公司的人力資源部根據(jù)公司的年度發(fā)展戰(zhàn)略制定出了本年度公司的人力資源規(guī)劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯(lián)想集團自身的戰(zhàn)略、組織結構發(fā)生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環(huán)節(jié)，該it公司也必須隨之調(diào)整整個公司的人力資源規(guī)劃，根據(jù)要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態(tài)的變化中，相應地就會引起企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規(guī)劃隨之變化。
4．缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的專門技術與人才
目前，雖然許多中小企業(yè)成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現(xiàn)在：第一、整體素質不高，專業(yè)人員很少，專業(yè)知識儲備不足，專業(yè)技能不夠；第二、缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經(jīng)過正規(guī)大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規(guī)教育過程所能獲得的。一位優(yōu)秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養(yǎng)的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數(shù)據(jù)處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發(fā)與管理正在向中小企業(yè)滲透的現(xiàn)實，隨著各家企業(yè)對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規(guī)劃工作一定會在企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮出強大的推動作用。
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。本文通過對中小企業(yè)在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的研究，找出中小企業(yè)隨著企業(yè)的進一步經(jīng)營發(fā)展在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的出路。
（一）社會經(jīng)濟變化
1、經(jīng)濟全球化，
2、社會知識化，
3、信息網(wǎng)絡化，
4、人口城市化。
（二）企業(yè)管理變化
1、企業(yè)生存基礎的變化
2、企業(yè)發(fā)展源泉的變化
3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化，
4、企業(yè)組織形態(tài)的變化，
5、企業(yè)活動內(nèi)容的變化。
1、中高級人才跳槽頻繁
在對150名首席執(zhí)行官和企業(yè)高層管理人員調(diào)查問卷中，只有12％的人堅定認為不會離開公司，有54％的人聲稱自己在兩年內(nèi)很可能或可能離開公司。本次調(diào)查的董事長和董事長兼ceo以及總裁分別占31％、27％、23％，企業(yè)以國企和股份制企業(yè)為主，大約占63％，行業(yè)以高科技和金融行業(yè)為主，大約占71％。
2、七成人更看重“精神薪資”
七成人在選雇主時，首先考慮包括成就感在內(nèi)的“精神薪資”。該調(diào)查涉及的幾十位企業(yè)經(jīng)理表示首先在意公司是否有自身的企業(yè)文化并提供廣泛的網(wǎng)絡共享這種文化。
職業(yè)顧問認為，“精神薪資”說明人才希望被雇主認同，與后者一起成長、發(fā)展。除了提供物質外，企業(yè)的“精神薪資”能真正實現(xiàn)人才的增值，這種成就感不是單純的薪資福利就能滿足的。
3、員工的壓力管理和健康管理日趨重要
后sars時代，企業(yè)和個人重新審視健康觀，員工健康作為企業(yè)創(chuàng)富資本被日漸重視。企業(yè)若設置相應健康服務部門和機構將導致成本增加，機構腫大。上海春蕊健康咨詢服務有限公司借鑒國外健康管理經(jīng)驗，在原有企業(yè)員工健康體檢的基礎上，增設了為員工提供健康協(xié)助、疫苗注射、心理輔導的專業(yè)機構，無疑為企業(yè)提供了一個簡便的解決之道。
1、策略導向型的人力資源規(guī)劃成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不可分割的組成部分。
越來越多的企業(yè)已經(jīng)認識到，如果一個企業(yè)要想獲得或保持競爭優(yōu)勢的話，唯有將長期性的人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結合。因為人具有人性，也擁有人權，不能象機器設備一樣招之即來，揮之即去。
2、人力資源管理狀況將成為識別企業(yè)實力和優(yōu)劣的重要指標。
在美國，有些機構對企業(yè)做各種各樣的排名，如《幸?！冯s志每年評選出美國適合人們工作的企業(yè)等等。評選這些企業(yè)的主要根據(jù)往往就是這些企業(yè)的人力資源活動，所選參數(shù)通常為：工作場所、員工待遇、企業(yè)所有權等。
3、人力資源管理人員將是具備人力資源專業(yè)知識和經(jīng)營管理知識的通才，人力資源經(jīng)理職位將成為通向ceo的重要途徑。生產(chǎn)流程的重新設計、組織結構的重新調(diào)整、管理與評估系統(tǒng)的重新建立、企業(yè)價值觀的重新樹立等等，企業(yè)的這些活動不僅與職能部門管理人員有關，和人力資源管理也息息相關，有的本身就是人力資源管理問題。因此，人力資源管理人員必須了解企業(yè)的財務、經(jīng)營原理、核心技術等基本知識。正因如此，越來越多的高層人力資源主管將問鼎ceo職位。
4、“以人為本”的業(yè)績輔導流程管理方式成為主流。
該流程的首要要素是開創(chuàng)一種積極的協(xié)調(diào)關系，然后它要求人力資源經(jīng)理人對員工進行培訓、職業(yè)輔導、直面業(yè)績，并培養(yǎng)員工的自尊，充分釋放員工的潛能，最后，該流程建立各種獎勵策略，以激勵員工增加其責任感并取得成果。
5、企業(yè)人力資源呈多元化與彈性化。
多元化：21世紀的企業(yè)人力資源服務即可以外包，也可以向外提供，而不再局限于企業(yè)內(nèi)部。例如，利用獵頭公司協(xié)助企業(yè)實施招募人力的功能，借助社會上專門的培訓機構或管理顧問機構為企業(yè)進行培訓，并提供更廣泛的交流機會。彈性化：突破傳統(tǒng)的工時制度，針對技術研發(fā)人員工作的獨特性，采取彈性工作時間與工作分享等措施，允許他們自行調(diào)整工作時間，以此吸引人才和激發(fā)工作熱情。
6、人力資源管理新職能——營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃員工實現(xiàn)自我超越的職業(yè)生涯。
企業(yè)最能吸引員工的措施，除了薪資福利外，就是為員工提供升遷與發(fā)展機會。為了避免員工羽翼豐滿就跳槽離職現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，關注員工生涯管理工作，營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和希望，同企業(yè)共同發(fā)展，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供其施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。
7、建立動態(tài)目標管理的績效評估體系，是企業(yè)人力資源管理的核心功能。
在競爭日益激烈的21世紀，績效評估必須將側重點由以往對員工的態(tài)度與特質評估，轉向與動態(tài)目標管理相結合的評估體系，以員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情。
8、激勵導向式的薪資策略與自助餐式的福利政策相結合。
傳統(tǒng)上的薪資制度比較重視薪資的保健因素以及職務因素，而這兩者只能消除員工的不滿意，卻不能達到激勵員工的目的。因此，要徹底改變傳統(tǒng)的薪資設計理念。首先，薪資要與工作績效掛鉤，激勵員工的工作動機，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。其次，薪資也應作為激勵員工學習動機的手段，鼓勵員工學習更多、更廣、更深入的知識和技能，以應付知識經(jīng)濟時代變化無常的挑戰(zhàn)。
9、實行開放式管理，企業(yè)內(nèi)部股份的持有者由高層經(jīng)理人擴展到企業(yè)中層經(jīng)理人乃至員工。
由員工持有企業(yè)內(nèi)部股份
人力資源盡職調(diào)查報告篇五
大學生社會實踐是引導我們學生走出校門，走向社會，接觸社會，了解社會，投身社會的良好形式。對于我們這些會計專業(yè)的學生在學習了一定的理論知識與社會科學知識后，進行一些社會調(diào)查，可以加深對工商企業(yè)、農(nóng)村以及行政事業(yè)單位的實際情況有一些基本的認識，為今后進一步學習好會計學專業(yè)知識打好基礎，更有助于我們在校大學生更新觀念，吸收新的思想與知識。
我認為如果要對一個公司的管理狀況進行分析最好的方法就是投身其中。今年暑期，作為一名大學生，我第一次參加了工作，雖然很短暫，只有一個多月，可我真正體會到了工作的艱辛和不易。我所從事的是招商工作。沒有任何工作經(jīng)驗更是讓我不敢小瞧這份工作。果然經(jīng)過一個月的學習與實踐，我從中學到了很多東西。
1、宣傳該寫字樓的投資環(huán)境，組織招商活動，推介招商項目。
對于這點對于作為員工的我們的具體操作就是定點發(fā)放一些我們公司的宣傳手冊、大樓的介紹手冊。定期對商戶進行拜訪，了解商戶是否有需求。向商戶推薦我們的寫字樓。公司則是投入資本進行各種媒體的廣告。
2、接受投資者提出的投資環(huán)境、政策、手續(xù)咨詢。當我們引起了投資者的興趣之后，我們當然會會接受投資者的咨詢。提供我們推薦寫字樓的詳細資料。還有我們享有的各種政策。介紹我們的服務范圍。
3、代為辦理或協(xié)助企業(yè)辦理企業(yè)注冊手續(xù)。
4、協(xié)調(diào)解決投資者在投資過程中遇到的問題。
企業(yè)入駐寫字樓并非一件容易的事情。比如企業(yè)對寫字樓裝修的時候會遭遇一些安全問題，如消防問題等。同時企業(yè)也會有自己的需要，比如企業(yè)需要廣告位、員工需要停車位。這些都需要“招商中心”去解決。
以上這些是我對“招商中心”的主要職能的總結，接下來就要來探討該公司的管理機制了。
關于公司的管理我覺得必須從面試說起。我自己經(jīng)歷了該公司的面試?！般@石海岸招商中心”在員工的招聘和錄用工作中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不斷獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。
公司在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內(nèi)容、要求，公司所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。
經(jīng)過緊張的面試后，我成功成為了鉆石海岸招商中心的一員。公司十分重視員工能力培養(yǎng)，對新來的員工公司會對其進行一段時間的培訓。員工培訓制度：招商工作必須對所經(jīng)營的場所有細致的了解，所以該公司會對員工進行細致的培訓。入職階段進行基本業(yè)務知識培訓、業(yè)務知識及相關技能培訓，以使任職人可以完全勝任崗位。之后再崗位實習中完善員工能力，只有高素質的員工才能提高企業(yè)的競爭力。員工培訓是全方位的，除了各種崗位技能培訓，還有全面的素質培訓。
之后就是公司的規(guī)章制度了，正所謂無規(guī)矩不成方圓。好的公司一定有好的人事管理制度。由于工作與其他崗位有所不同，故而我們公司人事管理制度也略有異于其他公司。人事管理制度：與其他公司一樣，我們公司也有著完善的人事管理制度。如細致的考勤體系，但是由于招商工作的性質，該體系也有一些靈活性，來適應本工作需多跑，多說，多做的性質。
市場競爭激烈，招商工作的激烈性應該可以說和市場競爭的激烈有點一拼。在這個地方你的能力可以完全反映在于你工資上。所謂的多勞多得用在這里最合適不過了。薪酬激勵體制：薪資管理是人力資源管理的落腳點，也是激勵機制的重要組成部分。只要有激勵，人的伸縮性是無窮的。由于該公司是進行招商工作，所以必須有比其他公司更強的激勵體制。該公司薪酬制度是突出行業(yè)區(qū)域范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢，破除行政級別依據(jù)職位個人價值，薪資調(diào)整建立在有效的績效考核的基礎上，突出內(nèi)部的公平性和外部的競爭性，以激勵員工努力提高個人能力，來提高業(yè)績。在增加盈利的同時也提高了公司員工素質。
當然有前途固然重要，但前途是建立在公平的環(huán)境下的，只有公平的競爭環(huán)境才能吸引住優(yōu)秀的人才合理公平的競爭機制：公司本著唯才是舉的心態(tài)引進人才具體理念如下：不拘一格，唯能力不唯學歷；以業(yè)績考核為導向，領導干部能上能下；不求最好，只求適合，合適就是人才；公司最看重的是個人能力，英雄無論出身，只要能為公司做貢獻，公司一定會記住他的。
這些是我自己從工作中對公司管理概況的一些總結。對于這個公司的管理我認為肯定是利大于弊。
從招聘上來看，我覺得“鉆石海岸招商中心”招聘方式還是可圈可點的。公司對應聘者要求嚴格。但卻不拘泥于一些所謂的硬件，公司更看重應聘者的能力。這可以更好的篩選出優(yōu)秀的人才。同時公司對于應聘者也是坦誠先對的。
人力資源盡職調(diào)查報告篇六
隨著全球化經(jīng)濟的不斷發(fā)展和市場競爭的日益激烈，企業(yè)間的兼并也日趨頻繁。人力資源盡職調(diào)查作為企業(yè)兼并盡職調(diào)查的一個主要部分，在實際操作中，是否科學而有效地進行人力資源盡職調(diào)查，將直接影響企業(yè)兼并活動的成功與否。
在企業(yè)兼并中，盡職調(diào)查(due diligence)，最初指買方對候選賣方實施的審計，以確定其購買的企業(yè)對收購方不存在隱蔽的不必要的風險，后來也指兼并雙方相互展開的審計，即同時也包括候選賣方公司對收購方的審計，以確認放棄公司控股權不會給公司股東和員工帶來不合理的風險。盡職調(diào)查一般在企業(yè)兼并雙方已達成兼并意向但尚未兼并之前履行的活動，主要內(nèi)容包括：財務和稅務盡職調(diào)查，經(jīng)營管理盡職調(diào)查和合法性盡職調(diào)查，它一般采用信息清單法實現(xiàn)調(diào)查，通過檢查財務報表、評價經(jīng)營管理和審查法律責任等獲得信息。
人力資源盡職調(diào)查是企業(yè)經(jīng)營管理盡職調(diào)查中的一個部分，雖然占整個盡職調(diào)查的比重不很大，但卻是一個重要部分。它是對企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)分析和評估，包括對人力資源戰(zhàn)略、組織機構設置、人力資源質量、人力資源成本、企業(yè)文化、人力資源管理中已有的和潛在的風險及其對企業(yè)的影響等，其作用主要表現(xiàn)在兩個方面：一是為談判議價和兼并決策提供有關人力資源的依據(jù)，二是為可能的兼并作好人力資源整合的準備，為整合規(guī)劃和決策提供所需信息。
企業(yè)兼并的目標不同，其人力資源盡職調(diào)查的內(nèi)容模塊會有所不同，但一般而言，可從人員與組織、人員管理和效率、法規(guī)遵循情況和企業(yè)文化特質四個核心方面予以考慮。
1、人員與組織
說明書；人員選聘程序，崗位和部門之間的標準操作流程等。
2、人員管理與效率
包括人力資源管理結構、薪酬管理、激勵制度、培訓機制、員工發(fā)展計劃、員工和組織績效管理、組織運行效率等。
人力資源管理結構子項主要指：人力資源管理部門的組織結構、崗位設置和人員配置；人力資源事務的外包；人力資源信息系統(tǒng)的使用；人力資源管理協(xié)會的加盟和團體交流等。
薪酬管理的調(diào)查子項：工資總額成本、福利成本；基本薪酬和福利制度；薪酬調(diào)整情況；工時制度和加班付酬情況；工資支付；管理人員績效獎金、銷售人員的獎金傭金制度、中高層管理人員和關鍵員工的福利制度；社會保險和其他保障等。
員工培訓和發(fā)展的調(diào)查子項：員工培訓制度、目標、年度計劃；培訓預算和成本；專職培訓人員；培訓需求評估；培訓效果后續(xù)跟蹤；員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；中層管理人員的能力評價系統(tǒng)和職位后繼計劃；對關鍵人員的能力評估和培訓；員工升遷、降職、調(diào)動程序等。
員工和組織績效管理子項：高層管理人員控制企業(yè)整體績效的方式；企業(yè)整體績效管理系統(tǒng)；中高層管理人員的績效考評系統(tǒng)和方法；基層人員的考評系統(tǒng)和方法等。
3、法規(guī)遵循情況
指企業(yè)在勞動用工中執(zhí)行當?shù)氐姆ㄒ?guī)情況。與國內(nèi)企業(yè)間的兼并相比，跨國企業(yè)間的兼并更重視勞動用工中法規(guī)遵循情況的調(diào)查。跨國公司將母公司的價值理念傳遞到在中國的子（分）公司中，它們認為，沒有嚴格執(zhí)行勞動法規(guī)會給企業(yè)帶來嚴重損害，是巨大的風險所在。
企業(yè)法規(guī)遵循情況的調(diào)查子項：員工手冊、勞動合同等聘用文件，與勞務人員的聘用關系；基本聘用條件以外的協(xié)議；中止或終止聘用關系的成本；平等合法的聘用情況；高層管理人員對環(huán)境安全和健康的認識；企業(yè)對環(huán)境社區(qū)和員工的承諾；健康和安全委員會的運作；專職安全人員的配置；內(nèi)部環(huán)境控制；安全培訓和意識教育；事故發(fā)生率；職業(yè)健康檢查；重大疾病情況等。
政府勞動部門對企業(yè)年度檢查情況；公司的內(nèi)部審核制度；政府部門、員工或工會對合法操作的質詢；勞動爭議；勞工爭議發(fā)生情況等。
4、企業(yè)文化特質
企業(yè)作為組織行為方式，最終在企業(yè)文化上得以反映。目標企業(yè)的文化適合程度對兼并決策以及兼并整合的成敗起關鍵的作用。
企業(yè)文化特質調(diào)查子項：管理模式；領導風格；溝通和決策模式；團隊合作；員工對企業(yè)的忠誠度；員工對決策和管理的參與程度；員工表達意見的途徑和方式；違紀處理程序和員工投訴或申訴程序；工會組織的作用等。如果是跨國企業(yè)間的兼并，還涉及授權程度和本地化管理程度等。
人力資源盡職調(diào)查過程一般由人力資源盡職調(diào)查準備、調(diào)查實施、調(diào)查結果分析與總結、調(diào)查結果應用四個環(huán)節(jié)構成。
在人力資源盡職調(diào)查準備階段，需要制定調(diào)查活動計劃、建立調(diào)查小組、對小組成員進行必要的培訓或指導、設計和選擇調(diào)查方法等。
人力資源盡職調(diào)查活動計劃主要包括人力資源盡職調(diào)查目標的制定、調(diào)查內(nèi)容的確定、人員和時間安排等。
人力資源盡職調(diào)查小組的建立，并確定小組主要成員的職責。小組成員主要由企業(yè)內(nèi)部高層管理人員、人力資源管理專業(yè)人員和外部的咨詢顧問組成，兼并目標企業(yè)的各層管理人員和相關員工會參與被調(diào)查的過程。調(diào)查小組組長的主要職責是：領導小組成員制定和實施人力資源盡職調(diào)查計劃，尋求和協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部對于調(diào)查的支持，控制調(diào)查進程和結果的有效程度，組織完成調(diào)查報告，向盡職調(diào)查小組提交調(diào)查結果報告和決策支持依據(jù)等。組長一般由企業(yè)高層管理者承擔。企業(yè)高層管理者在調(diào)查小組中的主要職責是：調(diào)動本企業(yè)資源，支持人力資源盡職調(diào)查計劃的完成，提供與調(diào)查對象相應的本企業(yè)信息和資料，建議決策提案等。人力資源管理專業(yè)人員的主要職責是：運用專業(yè)知識和技能協(xié)助組長具體制定和實施調(diào)查計劃，反饋調(diào)查過程中的要點，建議方案選擇和調(diào)整，撰寫調(diào)查分析和總結報告，參與建議決策提案等。外部咨詢顧問則跟蹤整個調(diào)查過程，對計劃、實施、分析和總結及應用等系列工作提出咨詢意見和建議。
記錄等。不同的人力資源盡職調(diào)查目標，其調(diào)查方法會不同。
在調(diào)查實施階段，調(diào)查小組依據(jù)調(diào)查計劃，運用調(diào)查方法，如問卷調(diào)查、面談等開展調(diào)查，并對調(diào)查過程進行控制和調(diào)整。在實施調(diào)查過程中，有時會遇到調(diào)查對象回避或應付調(diào)查人員提出的問題，使調(diào)查難以得到所需信息，這時就需要根據(jù)實際情況作適當調(diào)整，包括對調(diào)查內(nèi)容、調(diào)查方式的組合調(diào)整、改換角度等應變方法、變換調(diào)查人員調(diào)查、與目標企業(yè)高層管理人員的溝通等，最終達到獲取有效信息的目的。
在完成每項預定的調(diào)查內(nèi)容和類別以后，及時記錄調(diào)查信息，以甄別關鍵要素和信息的客觀性、真實性，在隨后的進程中進行再核實和再調(diào)查。
在調(diào)查結果分析與總結階段，調(diào)查小組結束調(diào)查活動后，需要對所獲得的信息進行提取和分析，并與本企業(yè)自我調(diào)查得到的`同類信息進行比較，判別是否存在重大的風險或隱患。在分析和比較的基礎上，形成調(diào)查結果的總結報告。一般分析和比較是采用表格形式，簡潔明了。
在調(diào)查結果應用階段，根據(jù)調(diào)查報告，判別目標企業(yè)人力資源管理方面的問題或成本風險，判別其企業(yè)文化對兼并整合的難易程度及是否可進行控制，為兼并決策提供人力資源方面的依據(jù)。調(diào)查結果應用于兼并后企業(yè)組織重組和人員整合、人力資源相關制度如薪酬福利制度和員工激勵機制等的整合、企業(yè)文化的整合等方面。
人力資源盡職調(diào)查涉及企業(yè)并購后企業(yè)文化的整合，因此，盡職調(diào)查與并購整合有著非常重要的相關性，其涵蓋的內(nèi)容包括：福利和薪酬計劃的整合、勞動力重建、勞動合同、協(xié)議及其管理以及領導能力、組織文化和雇傭慣例等諸多問題的管理。
然而，按照通常的做法，在公司進入兼并或者收購程序之前，沒有暢通的渠道獲取與這一系列“人”的問題相關的重要信息，而且，在討論、決策和盡職調(diào)查的初期階段，通常負責綜合審視整個交易形勢的人力資源代表不能與那些來自財務、營運和其他職能部門的同事一同參與商討。大量的交易活動（包括盡職調(diào)查和初步?jīng)Q策，即交易前階段，真正參與這一階段交易活動的主要是與公司高級領導人一起的有關兼并收購、公司發(fā)展、金融、財務、和具體業(yè)務操作方面的人員，從歷史經(jīng)驗來看，盡職調(diào)查過程中主要是集中分析影響財務方面的綜合因素，其中特別是對諸如金融、資產(chǎn)、養(yǎng)老金債務、重大合同、協(xié)議等項目的檢查，人力資源的盡職調(diào)查往往被忽略。
然而，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，在整個并購過程中失敗風險最高的往往是最易被忽略的“人”的問題，如果企業(yè)能夠意識到人力資源在并購中的價值，盡早關注并購中有關“人”的問題，而不僅僅只是將注意力放在財務分析上，并購的成功機率會大大增加。
因此，在企業(yè)并購中，一定要重視人力資源的盡職調(diào)查。
并購有兩個階段的風險點最集中，一個是并購決策前的盡職調(diào)查，另一個是并購后的業(yè)務整合，其實很多在整合過程中顯現(xiàn)風險隱患往往與并購前期的準備是否充分息息相關，因此，并購前期的充分準備是并購及后期整合成功的最根本保證。
因此，在并購過程中要充分注意下列事項：
1、知己知彼——實施充分全面的盡職調(diào)查
企業(yè)并購復雜，其過程中暗礁四伏，所以在對企業(yè)并購前進行細致周到的盡職調(diào)查至關重要。并購企業(yè)往往會投入大量精力來分析自身和目標企業(yè)的資源優(yōu)勢；評估協(xié)同效應；預測產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展趨勢、判斷產(chǎn)品壽命周期，以制定正確的收購價格標準和把握并購時機。這些準備固然重要，但全面的盡職調(diào)查還包括充分了解和分析目標企業(yè)的各類負債情況；高層管理團隊對并購的認同度；并購雙方在管理模式、企業(yè)文化甚至組織管控等方面是否存在重大的差異；潛在的并購整合挑戰(zhàn)及風險會在哪里等等。
只有做到這些，才能使企業(yè)并購工作做到有條不紊，才能在并購過程中占據(jù)主動地位，否則，并購企業(yè)將來在并購中不僅可能處于被動，還有可能使并購功虧一簣。更重要的是，良好的盡職調(diào)查能使并購企業(yè)對整個并購案的隱性成本有更為充分的把握，從而對協(xié)同增效有更現(xiàn)實的認識。
在并購中，企業(yè)家常常因為過于希望達成交易而回避直面不確定性高的問題，結果解決這些復雜問題便成了整合實施隊伍的任務，而他們往往又因為并沒有參與初期的談判而不愿意承擔或面對這些風險。這是我們在失敗的并購案中經(jīng)常會看到的。
2、居安思?！嵩缰贫ú①徍笳弦?guī)劃
xxx公司對全球115個并購案例進行分析，有60%左右的并購案實際上損害了股東的權益，購并3年后，新企業(yè)的利潤率平均降低了10個百分點，究其原因，最關鍵的因素是缺乏系統(tǒng)的并購后整合計劃和執(zhí)行的無效。
絕大多數(shù)企業(yè)在完成了并購之后才開始考慮整合工作，由于整合規(guī)劃的缺失或滯后使并購后的工作無法順利開展，失去了創(chuàng)造整合效應的最佳時機。在不成功的并購案例中，有72%的企業(yè)在交易結束時還沒有形成對被購企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，有60%以上的企業(yè)在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計劃和實施上的滯后與并購失敗之間形成了很強的因果關系，而且還會使被購企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生混亂和不信任感。
建立整合的企業(yè)包括整合并購雙方的組織架構、人員配置、薪酬福利制度的調(diào)整等等。這些內(nèi)容不僅幫助新企業(yè)盡快進入運營狀態(tài)，更重要的是建立統(tǒng)一的標準，確保并購雙方員工在新的企業(yè)里得到平等的待遇。人力資源部應該配合決策團隊根據(jù)交易進展制定完整的整合規(guī)劃，確定具體的目標、行動方案、責任方、時間進度表等。只有提前對整合進行規(guī)劃，才能對整合過程中將會面臨的難度及所需資源有清晰而全面地了解。同時，提前對整合進行規(guī)劃更易獲得管理團隊的重視和承諾，防止在整合階段迫于業(yè)務的壓力而應付了事。
3、求同存異——構建并購企業(yè)文化價值觀
任何并購企業(yè)之間都會面臨因文化差異而產(chǎn)生的整合障礙。如前面所提到的研究結果所示，文化整合是并購當中最有挑戰(zhàn)的一環(huán)。要想把文化的沖突降到最低程度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇任何一方的文化。通過文化整合，并購雙方建立相互信任、相互尊重的關系，拓展并購雙方員工換位思維，培養(yǎng)雙方經(jīng)理人能接受不同思維方式、能和不同文化背景的人共事的能力，使雙方能在未來企業(yè)的價值、管理模式、制度等方面達成共識，以幫助并購企業(yè)更好地實現(xiàn)其它方面的整合，為同一目標而努力。
在并購僅僅是意向時，人力資源應幫助并購決策者客觀地評價雙方文化的優(yōu)勢和局限性，分析雙方文化差異而可能帶來的整合成本，以及雙方企業(yè)的文化價值交集又是什么。成功的并購通常能夠在文化整合的同時肯定各自企業(yè)過去的成功文化，讓雙方企業(yè)在未來和過去之間找到平衡。過于急進或由于一方過于強勢而導致的否定型文化整合會引發(fā)對新文化的抵觸。
聯(lián)想在并購ibm的pc事業(yè)部后，雙方的高層組成一個文化整合團隊，討論雙方各自的成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因，如何將它們組合成超越過去，更為強大的文化基礎，并且分析這樣的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)，以及如何幫助員工完成行為的轉化。這種成熟的整合理念可以幫助聯(lián)想更快地吸納ibm的優(yōu)秀管理模式，加速業(yè)務的整合。
知人善任－挽留啟用被購方的核心人才
并購后被購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。被購企業(yè)在控制權轉移后，可能使其部分員工擔心在新環(huán)境下無法適應或利益受損，管理者擔心在公司被收購后權力會喪失等。所以留住人才、穩(wěn)定人才從而整合人才以減少因并購而引起的人員震蕩，就成為人力資源整合管理的首要問題之一。
企業(yè)在并購前就要明確“人才”是否是本次并購的目的之一，或者核心人才隊伍的挽留將對并購的成功有何影響。并購企業(yè)對人才的態(tài)度將會影響目標企業(yè)員工的去留。如果目標企業(yè)人員感覺到繼續(xù)發(fā)展機會的存在，自然愿意留任。
人力資源部必須配合并購決策者確定挽留的人才群體，同時制定詳細的人才留任激勵措施。核心人才的挽留激勵方案常常成為收購協(xié)商中雙方關注的焦點。但是，僅有激勵方案是不夠。在激勵支付期結束后，很多核心人員仍然會另謀高就，對并購的長期整合帶來極大的負面影響。所以，核心人才的挽留不僅僅只是通過金錢挽留，而需要更系統(tǒng)的管理，如發(fā)展計劃、內(nèi)部輪崗、晉升等等獲得這些人員對新企業(yè)的承諾。
并購通常會導致管理團隊構成的調(diào)整，如果不能盡快明確新管理團隊，無疑將導致混亂。所以企業(yè)應當迅速行動來避免揣測和流言。最高級領導層應當在完成并購后的第一周到位，接下來的三周則要決定最佳的管理方法和制定計劃實施的目標，并在第一個月里指定第一層的管理團隊。
并購后的藍圖—持續(xù)、透明地溝通
當管理層在高瞻遠矚地規(guī)劃并購后的藍圖時，員工往往考慮的是最實際和最基本的問題：并購將如何影響到他所在的部門、他的個人職業(yè)生涯和他的工作環(huán)境。如何讓員工以平穩(wěn)而積極的心態(tài)去面對變化，唯一的方法是進行有效的溝通。翰威特建議并購企業(yè)的人力資源部在并購意向明確時開始制定貫穿并購全程的溝通計劃：從宣布并購，到交易完成，到企業(yè)合并初期，不同階段的溝通重點是什么，有誰進行溝通，以何種方式進行溝通等等。
持續(xù)的透明的溝通可以幫助降低員工的恐懼和不安全感以穩(wěn)定業(yè)務。同時，這有助于減少員工的慣性效應。當員工對并購的原因不了解，或不清楚他們應當如何在新企業(yè)里工作時，這種慣性效應便會發(fā)生，員工們會以他們從前熟悉的方式做事，就像并購并沒有發(fā)生一樣。一旦這種效應形成，再進行溝通，效果會大打折扣。因此，在整合過程早期建立溝通特別工作組是很有必要的，這有助于在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
人力資源盡職調(diào)查報告篇七
日前，中國人力資源網(wǎng)就hr的工作現(xiàn)狀開展了網(wǎng)絡調(diào)查，參與調(diào)查的hr共1068人，其中有效調(diào)查1036份，有效率97％。
在所有被調(diào)查者中，來自華南地區(qū)的hr比例較高，占34.6%，其次是華東地區(qū)，占27.7％，來自東北地區(qū)的hr相對較少，只占4.2%，地區(qū)差異較為明顯。
hr群體的年齡分布趨向年輕化，22-28歲年齡的hr占到67.5%，29-35歲的占25.9%；35-40歲的占4.7%；40歲以上只占1.9%。與之相對應的是，從事hr工作1年以內(nèi)經(jīng)驗的占20.3％，1-3年的占46％，4-6年的占23.2％，7-9年的占6.6％，10年以上占4％。
在職位方面，所有的調(diào)查者中，從事助理工作的比例為16.2％，從事專員工作的比例為29％，擔任主管的比例占30％，經(jīng)理的比例占22.3％，總監(jiān)的比例為2.5％。
本調(diào)查中了解了hr所在企業(yè)的性質構成，結果表明，來自私企hr的比例為28％，民企為31％，國企為10％，中外合資企業(yè)為12％，外商獨資企業(yè)為19％。
在從事hr工作的人員中，男性總體所占的比例較少，占38％，然而在高端職位中，男性比例明顯高于女性，男性占30.8％，而從事高端hr職位的女性只占女性總人數(shù)的4.4％，大部分女性從事低端hr職位，占女性總數(shù)的55％，中端職位則占40.6％。盡管在hr的高端職位上，例如，hr總監(jiān)，男性比例占大多數(shù)，但是56％的被調(diào)查者認為性別并不是影響hr工作晉升的主要原因，只有占6.5％的人認為性別和工作晉升有很大關系。
雖然目前從事hr工作的女性占很大比例，但是隨著hr的工作在企業(yè)中的作用不斷提升，越來越多的企業(yè)把hr看成是決策層的戰(zhàn)略伙伴，此時性別的差異在hr工作中非常明顯。hr是一份適合女性的工作，與員工打交道時，女性的細膩、溫柔、敏感都讓她們比男性更富有親和力。而本次調(diào)查表明，53.2%的人則認為男性比女性更適合做hr工作，他們處理問題更加果斷，有全局觀，說明現(xiàn)代hr工作已經(jīng)不再是簡單的人事與薪酬管理，它要求hr從業(yè)人員具有戰(zhàn)略性和前瞻性的視野，站在企業(yè)的決策層的高度看待人力資源管理的問題。只要具備了相應的前瞻性和開創(chuàng)性，不管是女性還是男性，都一樣，不會有太多的區(qū)別。無論是作為男性還是女性，在職業(yè)化發(fā)展的過程中，能夠達到什么樣的高度，取決于其職業(yè)個性的高度，從這一層面上來說，性別的因素已經(jīng)不是最重要的衡量標準了。
hr的工作隨著企業(yè)的發(fā)展階段不同，扮演著不同的角色。當企業(yè)在建立期的時候，hr部門是企業(yè)管理的輔助部門，進行人員招聘，培訓，薪酬管理等事務性工作，體現(xiàn)了很強的技術背景；當企業(yè)進入穩(wěn)定發(fā)展期時，hr部門就成為了企業(yè)決策層的合作伙伴，對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源規(guī)劃等核心問題提出建設性的建議。在本次調(diào)查中，63.2%的被調(diào)查者認為hr工作需要技術含量的工作，27.6%的人則認為hr工作是沒有技術含量的，這說明對于很多小型企業(yè)，或者正處在建立期的企業(yè)，hr工作者還需要進一步提高對本職工作的認識。
本次調(diào)查表明，絕大部分hr認為自己是一個有遠見，有激情的工作者，他們熟悉公司的業(yè)務流程，并且他們在工作中很多時候會做到人情與制度兼顧。當然，在問及hr工作的收入和付出是否平衡時，74.4%的hr 認為收入和付出是不平衡的，收獲遠不及付出，只有25.1%的人認為收入和付出是成正比的，而這些人大部分來自國有企業(yè)或者外資企業(yè)。在這一點上，與企業(yè)是否重視hr工作有極大的關系，21.3%的人認為企業(yè)不太重視hr，他們在企業(yè)充當著“出氣筒”的角色，hr工作只是簡單的事務執(zhí)行；47.7%的人認為企業(yè)對hr的重視程度一般，他們把自己定位為成企業(yè)的“救火隊員”；25.8%的人認為企業(yè)比較重視hr，僅有5.2%的人認為被企業(yè)非常重視，對企業(yè)的戰(zhàn)略有很大貢獻，他們把hr工作和自己的角色定位為企業(yè)的“謀士”，參與策略的制定，對企業(yè)發(fā)展有很大貢獻。
薪酬水平在一定程度上能反映某一職位在企業(yè)中的重要性，一般而言，hr的薪酬要低于同級研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等部門，這正是hr重要程度未能獲得企業(yè)認可的體現(xiàn)。存在這種情況可能有以下幾方面原因：第一，傳統(tǒng)觀念的影響。在傳統(tǒng)觀念上，往往將人力資源管理混同于人事管理，認為其是行政性、后勤性的工作，無法與生產(chǎn)、營銷等一線生產(chǎn)部門相提并論，從而無形中降低了hr工作的重要程度；第二，hr從業(yè)人員的構成。在很多企業(yè)中，大部分從事hr工作的人來自原來的行政后勤部門，缺乏專業(yè)的hr知識與眼光，更無法立足于企業(yè)戰(zhàn)略高度實施與開展工作，這也從客觀上削弱了hr工作的重要性。因此，在大多數(shù)企業(yè)里，hr的重要性遠不如研發(fā)、營銷等職位。綜合以上這些原因，不難理解為什么本調(diào)查發(fā)現(xiàn)大約59.1％的人有近期跳槽的打算，尋找更適合自己發(fā)展的企業(yè)。
本次調(diào)查還重點分析了不同性質的企業(yè)對hr工作的重視程度。如下圖可以看出調(diào)查的數(shù)據(jù)顯示，不同性質的企業(yè)對于hr的重視程度存在很大的不同，大致可以歸為兩類：一類是以私營企業(yè)、民營企業(yè)等為代表，另一類以國有企業(yè)、合資企業(yè)、獨資企業(yè)等代表，前者對hr的重視程度遠低于后者，不到10％的私營企業(yè)非常重視hr，而超過25％的外企企業(yè)非常重視hr。
之所以存在私營企業(yè)和民營企業(yè)存在對hr不夠重視的原因，可能是由于私營企業(yè)和民營企業(yè)大多是以家族式形式存在，家族的裙帶關系成為了錄用企業(yè)員工的標準。而國有企業(yè)，合資企業(yè)，外資企業(yè)則不同，尤其是外資企業(yè)很重視人才的選拔，對人才的要求也十分嚴格，企業(yè)的發(fā)展依賴于企業(yè)人力資源的素質和能力。其次，私營企業(yè)和民營企業(yè)的規(guī)模教小，管理模式在某種程度上有別于外資企業(yè)，他們把hr部門放在企業(yè)決策的輔助角色，還沒有把hr部門提升到戰(zhàn)略制定的伙伴關系上來，這使得hr的重要性在企業(yè)中不能顯現(xiàn)出來。
hr部門作為企業(yè)的一個職能部門，在正常的企業(yè)運營活動中處于服務和支持的角色，其核心工作相對其它部門而言有滯后效應。因此，大多數(shù)人對hr角色存在較大的偏見，包括hr工作者自己，往往困惑于自身價值實現(xiàn)的途徑，并且以此作為抱怨的借口，使自己的心態(tài)失衡。
hr工作者既然選擇人力資源管理作為自己的職業(yè)，愿意為之付出時間和精力，那么，作為hr從業(yè)者，一定要了解國家經(jīng)濟與社會的大環(huán)境，了解所在企業(yè)的行業(yè)趨勢，了解企業(yè)的發(fā)展階段與獨特的文化價值觀，一定要有有容乃大的心態(tài)去從事自己的工作，用寬闊的胸懷去包容其他部門和其他人。只有在充分認識自身職業(yè)特性的基礎上，調(diào)整心態(tài)，才有可能取得職業(yè)的成功。在風平浪靜中能未雨綢繆，在關鍵時刻就能力挽狂瀾，才能真正體現(xiàn)hr工作者的價值。
人力資源盡職調(diào)查報告篇八
20xx年8月，國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)()聯(lián)合舉辦了“20xx年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”，采用問卷調(diào)查和訪談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進行了大規(guī)模的調(diào)查。
“中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查”于20xx年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調(diào)查，由于統(tǒng)計對數(shù)據(jù)要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業(yè)在“人的管理”方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設，尤其是“關心員工職業(yè)發(fā)展”的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設及執(zhí)行方面差異明顯。
內(nèi)容摘要：我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。
崗位管理現(xiàn)狀
內(nèi)容摘要：我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結構調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調(diào)整等領域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
內(nèi)容提要：我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進了其勞動用工的規(guī)范化和市場化。
內(nèi)容摘要：人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于“獎金分配”和“調(diào)薪”。建立考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進了企業(yè)提高人員績效管理水平。
內(nèi)容摘要：通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓工作的效益難以體現(xiàn)；培訓的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓脫離實際，有待反省企業(yè)培訓的目的、任務、內(nèi)容和方法。
內(nèi)容摘要：我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其他人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。
內(nèi)容摘要：社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。
內(nèi)容摘要：我國企業(yè)董事會的決策作用明顯增強，但國有企業(yè)高層管理人員產(chǎn)生的主要方式還是由上級或行業(yè)機構任命；企業(yè)高管薪酬收入多元化，約有三分之一的企業(yè)建立了長期激勵計劃，收入水平有了很大提高；企業(yè)建立高層管理人員任職資格體系尚處于起步階段；尚需建立健全公司治理結構，積極推進以經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛A的報酬激勵機制的創(chuàng)新。
《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查報告》是目前中國人力資源管理研究領域規(guī)模最大、最具權威性的調(diào)查成果，真實地反映了中國企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，為中國企業(yè)今后的人力資源管理工作的開展以及國家政府相關部門人事政策方針的制定進一步提供了有力的參考依據(jù)。
該項成果在我國尚屬首次，調(diào)查報告成果已引起有關部門和企業(yè)的高度關注。鑒于中央高度重視國家人才戰(zhàn)略及有關的制度建設和政策問題，為了完善企業(yè)人力資源管理制度和提升人力資源管理水平，共同探討中國企業(yè)人力資源管理的重大問題，由國務院發(fā)展研究中心主辦、國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所承辦，中國人力資源開發(fā)網(wǎng)（）協(xié)辦的“中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇暨調(diào)查成果發(fā)布會”定于20xx年4月24日在北京京西賓館召開。會議將邀請國務院發(fā)展研究中心、中組部、人事部、勞動和社會保障部等有關部門領導、專家及國內(nèi)外知名大型企業(yè)集團就我國企業(yè)人力資源管理工作重大政策、人事制度改革與政策動向、勞動保障與就業(yè)政策動向、當前人才工作的現(xiàn)狀及政策取向、企業(yè)人力資源管理制度改革與建設等進行專題研討，并發(fā)布中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查成果。
人力資源盡職調(diào)查報告篇九
xx年8月，國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所與中國人力資源開發(fā)網(wǎng)聯(lián)合舉辦了"xx年中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查"，采用問卷調(diào)查和訪談對中國企業(yè)人力資源管理的狀況進行了大規(guī)模的調(diào)查。
"中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查"于xx年8月開始，截止于11月底，有近15000余家企業(yè)參與調(diào)查，由于統(tǒng)計對數(shù)據(jù)要求較嚴格，最后用于分析的有效問卷為1883份，從有效樣本地域分布看，基本覆蓋了全國各省市。
國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所組織眾多人力資源管理專家，通過對參與調(diào)查企業(yè)的有效樣本進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和系統(tǒng)分析之后，完成了《中國企業(yè)人力資源管理》。該按照現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的功能模塊，分為制度建設、崗位管理、人員招聘、績效管理、員工培訓、薪酬福利、社會保障、高層管理人員等八個部分?，F(xiàn)將《中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀》各部分的摘要匯總。
內(nèi)容通過對國內(nèi)企業(yè)人力資源管理制度建設總體情況、不同背景企業(yè)人力資源管理制度建設狀況及建設途徑分析，并對不同背景公司在人力資源管理制度建設方面的差異比較，認為中國企業(yè)在"人的管理"方面還處在從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉型時期，強化現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度建設，尤其關心員工職業(yè)發(fā)展"的戰(zhàn)略性人力資源管理勢在必行；不同背景企業(yè)在人力資源管理制度建設及執(zhí)行方面差異明顯。
內(nèi)容我國不同背景企業(yè)人力資源在年齡結構、學歷層次、人力資源管理人員配置等方面差異明顯。國內(nèi)企業(yè)基本上是每100名員工配置1名人力資源管理人員；企業(yè)人員規(guī)模越小，人力資源管理人員配置越多。
內(nèi)容我國企業(yè)對通過崗位分析加強崗位管理規(guī)范化的態(tài)度基本一致，但管理規(guī)范化水平有待進一步提高。絕大多數(shù)企業(yè)進行過組織結構調(diào)整和人員調(diào)整，且主要以小范圍的局部調(diào)整為主。企業(yè)崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調(diào)整等領域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
內(nèi)容提要：我國企業(yè)勞動用工總體上已初步規(guī)范，逐漸市場化。企業(yè)發(fā)布勞動用工信息主要以招聘會為主，以媒體廣告和人才交流中心為輔。從社會上招聘已經(jīng)成為中國企業(yè)新增人員的最主要來源。面試是企業(yè)錄用人員必不可少的環(huán)節(jié)。大部分企業(yè)已有能進能出用人機制。進一步分析表明，中小企業(yè)、建筑企業(yè)、批發(fā)零售餐飲企業(yè)用工市場化程度高，但亟需加強勞動用工制度建設并認真執(zhí)行勞動法規(guī)；西部企業(yè)弱于制度建設，中部企業(yè)弱于制度執(zhí)行。企業(yè)上市促進了其勞動用工的規(guī)范化和市場化。
內(nèi)容人員績效考核還沒有普遍成為我國企業(yè)必須進行的一項人力資源管理工作。人員績效考核結果主要應用于"獎金分配"和"調(diào)薪".建立考核指標體系是大部分企業(yè)實施人員績效考核必備工作。國有企業(yè)尤其是金融業(yè)、水電煤氣業(yè)、交通倉儲郵政業(yè)等行業(yè)建立考核制度和實施考核的面較廣，但執(zhí)行不力，考核實施效果一般。企業(yè)規(guī)模越大，人員績效考核的規(guī)章制度和實施管理相對較好。中小型企業(yè)人員績效考核效果差于小企業(yè)和大型企業(yè)。上市促進了企業(yè)提高人員績效管理水平。
內(nèi)容通過對國內(nèi)不同背景企業(yè)員工培訓狀況的問卷調(diào)查和有效數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工培訓工作仍處于不穩(wěn)定和低水平狀態(tài)，培訓工作的效益難以體現(xiàn)；培訓的制度化、規(guī)范化程度較低，現(xiàn)有的培訓脫離實際，有待反省企業(yè)培訓的目的、任務、內(nèi)容和方法。
內(nèi)容我國大部分企業(yè)員工對薪酬表示滿意；大部分企業(yè)在薪酬管理上實行分類管理，技術、銷售及其它人員薪酬結構各不相同；長期激勵的主要形式是虛擬股票；多數(shù)企業(yè)人均月收入在800~2500元之間，多數(shù)企業(yè)人工成本占總成本的比例在30%以下；企業(yè)一般參照同類企業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)和本企業(yè)歷史水平確定工資標準。
內(nèi)容社會保障制度是企業(yè)人力資源管理的重要政策環(huán)境，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各類社會保險企業(yè)參險率和離退休職工管理社會化率總體上離廣泛覆蓋的目標還有差距，而且不同類型企業(yè)間的差別很大。需要深化改革，加強執(zhí)法和監(jiān)督，為企業(yè)創(chuàng)造更公平的市場競爭環(huán)境；企業(yè)也要提高認識，貫徹落實各項社會保障制度，從長遠的角度考慮人力資本投入，建立符合市場經(jīng)濟規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理體系。
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