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人力資源管理畢業(yè)論文選題篇一
摘要：中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟構成中的重要組成部分,據(jù)統(tǒng)計gdp的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業(yè)提供。但是人力資管管理作為決定企業(yè)成敗的一個關鍵因素，長久以來在絕大多數(shù)中小企業(yè)中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的一個瓶頸。
因此，從人力資源的新特點以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā)，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內容。
關鍵詞：中小企業(yè)人力資源管理對策研究
1.人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)
企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內，調動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業(yè)都必須提升人力資源的素質，才能創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場經(jīng)濟時代。幾乎所有的企業(yè)家都意識到：人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，為了提升企業(yè)核心競爭力，獲取獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須重視人力資源的開發(fā)和管理。
2.人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素
在新世紀的競爭環(huán)境下，人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的實力強弱、興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力，高素質的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源，將是企業(yè)爭奪的焦點。因此企業(yè)的人力資源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿易組織。
中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務與網(wǎng)絡時代的到來。對于國內的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。
3.人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈
人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。
但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對人才的合理開發(fā)、管理、利用，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。
4.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障
企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。
由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發(fā)展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內經(jīng)濟轉型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項。
xx市是一個山東省新興的城市，目前經(jīng)濟總量為全省11，經(jīng)濟增長速度位居全省第一。在走訪調查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76%，在走訪調查的23家企業(yè)中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中，平均員工數(shù)僅為5人，一般為一個經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發(fā)放，還有專門研究激勵制度，負責做調研。
而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式。
大量吸納國內人才。一部分流向經(jīng)營好的大型內企。根據(jù)對xx市23家中小企業(yè)員工的調查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的'14.4%。說明企業(yè)員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業(yè)的人力資源管理成本。導致企業(yè)對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調查的企業(yè)中，每年企業(yè)用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業(yè)對于人力資源管理的投入不足。
1.對人力資源管理不重視
現(xiàn)在的中小企業(yè)往往重視的是經(jīng)濟資源、物質資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實上,前三種資源屬于傳統(tǒng)的競爭資源,但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位,成為企業(yè)競爭中最重要的資源。如果一個企業(yè)缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現(xiàn)了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優(yōu)勢。
而對許多中小企業(yè)來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業(yè)主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，并沒有將人力資源戰(zhàn)略放在應有的位置上，或者沒有制定相應的人力資源戰(zhàn)略來配合其他戰(zhàn)略的實施。
2.力資源管理制度不健全
在績效評估方面，中小企業(yè)對員工進行績效評估的依據(jù)多是企業(yè)短期既定目標內完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，在薪酬分配上具有相當?shù)撵`活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執(zhí)行無法對員工從物質上形成激勵效應，從而很難滿足企業(yè)長遠發(fā)展對核心員工的要求受規(guī)模限制和企業(yè)形成的歷史影響，很多中小企業(yè)在管理過程中過多依賴企業(yè)主個人能力、經(jīng)驗和威權，而沒有完備和系統(tǒng)的制度體系，或有制度但執(zhí)行過程中隨意性很大。
以上問題主要原因在于我國的中小企業(yè)大多是家族式企業(yè),其運作方式與規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度相差甚遠。在這樣的企業(yè)中,其核心層是企業(yè)主,中間層是與企業(yè)主有親情關系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協(xié)調上層管理者,又要協(xié)調同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統(tǒng)親情關系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規(guī)制”、因人設崗等現(xiàn)象較為普遍。
同時，在企業(yè)形成過程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數(shù)并非經(jīng)由規(guī)范而嚴格的招聘或提拔手續(xù)產(chǎn)生，而是隨企業(yè)成長自然形成或憑借人際關系產(chǎn)生，很難擺脫“家族統(tǒng)治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規(guī)范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。
3.人力資源管理投入少
中小企業(yè)規(guī)模小、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。在培訓內容上，常著眼于當前，多是實際工作鍛煉、應急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風險也使得多數(shù)中小企業(yè)寧可從市場上現(xiàn)招相關專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，更不用說為員工提供個人成長和發(fā)展的機會了。
而目前中小企業(yè)人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現(xiàn)。在這種目標的引導下,企業(yè)人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實,企業(yè)人力資源管理的終極目標是實現(xiàn)創(chuàng)造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎上,視野才會更加寬廣,在企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)揮的作用才會更大。
4.獨特的企業(yè)文化沒有建立
中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題,更多談到的是如何實現(xiàn)科學管理,但對如何加強文化建設涉及的較少。很多中小企業(yè)主認為,我們是中小型企業(yè),企業(yè)關鍵是生存,談不上企業(yè)文化建設問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業(yè)的文化建設更為滯后，使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業(yè)前途漠不關心。不能以同舟共濟的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。
1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度
中小企業(yè)人數(shù)少，管理層級少，一人身兼數(shù)職難免，這就需要中小企業(yè)在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優(yōu)化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業(yè)本身的特點，靈活進行必需的崗位分析和職務設計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學的標準和程序，不得隨意更改。
針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業(yè)技術人員和高級管理人才應多從復合型人才的角度進行選拔;對于關鍵技術的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業(yè)服務機構;熟練技術工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產(chǎn)工人可按照生產(chǎn)需求簽訂短期用工合同或臨時勞務合同。
2.健全科學的考核制度和公平的競爭機制
競爭機制是企業(yè)內部人力資源管理的基礎和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強，另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學的績效考核制度，以保證競爭的結果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結果。發(fā)揮競爭機制對員工的引導效用。
在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業(yè)目標分解而來的。所以要通過競爭將個人目標、組織目標和企業(yè)總的目標結合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業(yè)的效率，又提高了員工自身的紊質;二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴格按照制度規(guī)則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關系緊張，組織產(chǎn)生內耗。從而損害團隊的團結和降低企業(yè)的凝聚力。
3.完善以績效為中心的人力資源管理體系
一切企業(yè)管理都是為了提高企業(yè)績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應中小企業(yè)靈活性、創(chuàng)新性和適應性強的特色，其人力資源管理模式也應具有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的靈活性。要合理設置管理機構。按照企業(yè)運營的需求建立管理層次，并在此基礎上規(guī)范管理職能。
中小企業(yè)的規(guī)模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設計扁平化的管理層次，在減少人員設置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結束后要進行總結，以確定培訓效果。設計高效的考核和獎勵機制?？己艘欢ㄒ酮剟顠煦^。獎勵一定要反映績效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制
中小企業(yè)的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設計和良好實施是中小企業(yè)搞好人力資源管理的關鍵?？茖W合理的薪酬制度既是企業(yè)績效考評實施的結果，同時又是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進，形成良性循環(huán)，實行不好，則可能會給企業(yè)和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎，以為企業(yè)貢獻為標準，以有利于企業(yè)發(fā)展為目標。以多勞多得為基礎，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結果為依據(jù)。
以為企業(yè)貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術和管理在企業(yè)中的作用，承認資本在企業(yè)經(jīng)營中的巨大力量。以有利于企業(yè)發(fā)展為目標，就是要根據(jù)不同的崗位和企業(yè)發(fā)展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務于遷使員工獲得提升自己和事業(yè)發(fā)展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環(huán)境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔風險形成經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風險共擔的“命運共同體”。
5.確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關系
中小企業(yè)應確立“人是企業(yè)的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化，通過企業(yè)和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關系，使員工認同企業(yè)的戰(zhàn)略，并和企業(yè)一起成長。在建立以人為本的企業(yè)文化過程中，要注意建立學習型組織。企業(yè)只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。
才能使組織減少矛盾，使企業(yè)充滿活刀。建立以人為本的企業(yè)文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權;對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機會，最大限度的發(fā)揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優(yōu)秀的員工。
企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)督理的重要內容。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。中小企業(yè)只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起，企業(yè)才能獲得長久的發(fā)展。
感謝大學四年來經(jīng)濟學院老師對作者各方面的關心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業(yè)論文寫作中的辛勤指導。同時也特別感謝調查走訪過程給于幫助的各位企業(yè)人事負責人。
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人力資源管理畢業(yè)論文選題篇二
2.寫出總論點;
3.考慮全篇總的安排：從幾個方面，以什么順序來論述總論點，這是論文結構的骨架;
5.依次考慮各個段的安排，把準備使用的材料按順序編碼，以便寫作時使用;
6.全面檢查，作必要的增刪。
(三)編寫畢業(yè)論文提綱注意事項：
第一，編寫畢業(yè)論文提綱有兩種方法：一是標題式寫法。即用簡要的文字寫成標題，把這部分的內容概括出來。這種寫法簡明扼要，一目了然，但只有作者自己明白。畢業(yè)論文提綱一般不能采用這種方法編寫。二是句子式寫法。即以一個能表達完整意思的句子形式把該部分內容概括出來。這種寫法具體而明確，別人看了也能明了，但費時費力。畢業(yè)論文的提綱編寫要交與指導教師閱讀，所以，要求采用這種編寫方法。
第二，提綱寫好后，還有一項很重要的工作不可疏忽，這就是提綱的推敲和修改，這種推敲和修改要把握如下幾點。一是推敲題目是否恰當，是否合適;二是推敲提綱的結構。先圍繞所要闡述的中心論點或者說明的主要議題，檢查劃分的部分、層次和段落是否可以充分說明問題，是否合乎道理;各層次、段落之間的聯(lián)系是否緊密，過渡是否自然。然后再進行客觀總體布局的檢查，再對每一層次中的論述秩序進行“微調”.
第三，畢業(yè)論文的基本結構由序論、本論、結論三大部分組成。序論、結論這兩部分在提綱中部應比較簡略。本論則是全文的重點，是應集中筆墨寫深寫透的部分，因此在提綱上也要列得較為詳細。本論部分至少要有兩層標準，層層深入，層層推理，以便體現(xiàn)總論點和分論點的有機結合，把論點講深講透。
人力資源管理畢業(yè)論文選題篇三
1.結構化工作分析方法的最大特點就是可以對工作的信息進行()
a.深入分析
b.廣泛分析
c.定量分析
d.定性分析
2.在職位說明書中，關于將工作分解為若干職責，對每一職責進行清晰明確的描述的內容，屬于()
a.工作職責
b.工作環(huán)境條件
c.職位基本信息
d.職位設置目的
3.在工作設計中，工作擴大化屬于()
a.工作內容的專業(yè)化
b.工作時間的延長
c.工作內容的橫向擴展
d.工作內容的縱向擴展
4.人力資源管理所有活動的基礎和起點是()
a.人員招聘、甄選和錄用
b.人力資源規(guī)劃
c.人員測評
d.員工培訓
5.20世紀60年代，人力資源規(guī)劃的關注點是()
a.人才的供求平衡
b.員工生產(chǎn)率的提高
c.員工的個人發(fā)展
d.組織的再造與兼并
6.同一職系中繁簡難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合，叫做()
a.職級
b.職務
c.職業(yè)
d.職等
7.工作分析需要高層管理者的重視以及其他相關部門的大力配合和支持才能得以成功。這說明在實施工作分析的過程中必須遵循()
a.目的原則
b.參與原則
c.經(jīng)濟原則
d.動態(tài)原則
8.一旦觀察對象得知他們正處于被觀察、被關注的地位時，他們的工作表現(xiàn)會比平時好。這種現(xiàn)象被稱為()
a.暈輪效應
b.近因效應
c.刻板效應
d.霍桑效應
9.在工作分析的方法中，主管人員分析法屬于()
a.觀察法
b.訪談法
c.問卷法
d.寫實法
10.在工作分析中，要選擇工作信息來源的階段是()
a.準備階段
b.收集信息階段
c.分析階段
d.描述階段
11.人力資源的形成、開發(fā)、使用都受到時間方面的限制，這說明人力資源具有()
a.不可剝奪性
b.時代性
c.時效性
d.再生性
12.20世紀80—90年代，人力資源管理的模式是()
a.產(chǎn)業(yè)模式
b.參與模式
c.投資模式
d.高靈活性模式
13.充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合是指()
a.人力資源配置
b.人力資源規(guī)劃
c.人力資源戰(zhàn)略
人力資源管理畢業(yè)論文選題篇四
摘要：中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟構成中的重要組成部分,據(jù)統(tǒng)計gdp的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業(yè)提供。但是人力資管管理作為決定企業(yè)成敗的一個關鍵因素，長久以來在絕大多數(shù)中小企業(yè)中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的一個瓶頸。
因此，從人力資源的新特點以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā)，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應的對策，來不斷完善人力資源管理制度，提高人力資源管理水平是本文的研究內容。
關鍵詞：中小企業(yè) 人力資源管理 對策研究
1.人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)
企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內，調動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業(yè)都必須提升人力資源的素質，才能創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在已跨入二十一世紀的全球化市場經(jīng)濟時代。幾乎所有的企業(yè)家都意識到：人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，為了提升企業(yè)核心競爭力，獲取獨特的競爭優(yōu)勢。企業(yè)必須重視人力資源的開發(fā)和管理。
2.人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素
在新世紀的競爭環(huán)境下，人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的實力強弱、興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力，高素質的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源，將是企業(yè)爭奪的焦點。因此企業(yè)的人力資源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿易組織。
中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務與網(wǎng)絡時代的到來。對于國內的中小企業(yè)而言，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。
3.人力資源是企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈
人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理，中小企業(yè)更是如此。尋找人才、留住人才、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當重要。
但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫，合理地進行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才。對人才的合理開發(fā)、管理、利用，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。
4.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略成功實施的保障
企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標的完成。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說，人力資源規(guī)劃的實質是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標。
由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發(fā)展的障礙。從而導致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理。才能提高效益。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地。
我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內經(jīng)濟轉型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人才。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質，建設一支宏大的、高素質人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才，這應該作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項 。
xx市是一個山東省新興的城市，目前經(jīng)濟總量為全省11，經(jīng)濟增長速度位居全省第一。在走訪調查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76%，在走訪調查的23家企業(yè)中，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中，平均員工數(shù)僅為5人，一般為一個經(jīng)理，其余為員工但分工不同，主要負責招聘，福利，工資發(fā)放，還有專門研究激勵制度，負責做調研。
而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資、獎金的發(fā)放，人員的招聘，組織人員培訓，并且沒有自己專門的培訓人員，需要時從其他咨詢機構或者直接從大學尋找教師進行培訓。另外，人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看，當前我國人才一部分流向海外一部分流向國內的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學高效的人才管理方式。
大量吸納國內人才。一部分流向經(jīng)營好的大型內企。根據(jù)對xx市23家中小企業(yè)員工的調查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的28.4%，兩年到四年57.2%，四年以上的'14.4%。說明企業(yè)員工流動太過頻繁，這也在無形之中增加了企業(yè)的人力資源管理成本。導致企業(yè)對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠。在做調查的企業(yè)中，每年企業(yè)用于員工培訓的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導致了企業(yè)對于人力資源管理的投入不足。
1.對人力資源管理不重視
現(xiàn)在的中小企業(yè)往往重視的是經(jīng)濟資源、物質資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實上,前三種資源屬于傳統(tǒng)的競爭資源,但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導地位,成為企業(yè)競爭中最重要的資源。如果一個企業(yè)缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現(xiàn)了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優(yōu)勢。
而對許多中小企業(yè)來說，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業(yè)主也認同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上。而大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，并沒有將人力資源戰(zhàn)略放在應有的位置上，或者沒有制定相應的人力資源戰(zhàn)略來配合其他戰(zhàn)略的實施。
2.力資源管理制度不健全
在績效評估方面，中小企業(yè)對員工進行績效評估的依據(jù)多是企業(yè)短期既定目標內完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。同時，在薪酬分配上具有相當?shù)撵`活性和隨意性。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執(zhí)行無法對員工從物質上形成激勵效應，從而很難滿足企業(yè)長遠發(fā)展對核心員工的要求受規(guī)模限制和企業(yè)形成的歷史影響，很多中小企業(yè)在管理過程中過多依賴企業(yè)主個人能力、經(jīng)驗和威權，而沒有完備和系統(tǒng)的制度體系，或有制度但執(zhí)行過程中隨意性很大。
以上問題主要原因在于我國的中小企業(yè)大多是家族式企業(yè),其運作方式與規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度相差甚遠。在這樣的企業(yè)中,其核心層是企業(yè)主,中間層是與企業(yè)主有親情關系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協(xié)調上層管理者,又要協(xié)調同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統(tǒng)親情關系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規(guī)制”、因人設崗等現(xiàn)象較為普遍。
同時，在企業(yè)形成過程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數(shù)并非經(jīng)由規(guī)范而嚴格的招聘或提拔手續(xù)產(chǎn)生，而是隨企業(yè)成長自然形成或憑借人際關系產(chǎn)生，很難擺脫“家族統(tǒng)治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規(guī)范，導致制度成本過高，人力資源成本過大。
3.人力資源管理投入少
中小企業(yè)規(guī)模小、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入，固定的、長期的培訓預算難以落實，培訓時間和計劃也難以保證。在培訓內容上，常著眼于當前， 多是實際工作鍛煉、應急性培訓和崗位培訓。另一方面，較高的人力資源投入風險也使得多數(shù)中小企業(yè)寧可從市場上現(xiàn)招相關專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，更不用說為員工提供個人成長和發(fā)展的機會了。
而目前中小企業(yè)人力資源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等職能的實現(xiàn)。在這種目標的引導下,企業(yè)人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實,企業(yè)人力資源管理的終極目標是實現(xiàn)創(chuàng)造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎上,視野才會更加寬廣,在企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)揮的作用才會更大。
4.獨特的企業(yè)文化沒有建立
中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題,更多談到的是如何實現(xiàn)科學管理,但對如何加強文化建設涉及的較少。很多中小企業(yè)主認為,我們是中小型企業(yè),企業(yè)關鍵是生存,談不上企業(yè)文化建設問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業(yè)的文化建設更為滯后，使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程，導致員工對企業(yè)前途漠不關心。不能以同舟共濟的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費。
1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度
中小企業(yè)人數(shù)少，管理層級少，一人身兼數(shù)職難免，這就需要中小企業(yè)在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平、公正，實行優(yōu)化組合。競爭上崗，并定期考核，又要考慮到企業(yè)本身的特點，靈活進行必需的崗位分析和職務設計。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留，對中高層管理人員的選拔要有科學的標準和程序，不得隨意更改。
針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度，比如。對于專業(yè)技術人員和高級管理人才應多從復合型人才的角度進行選拔;對于關鍵技術的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業(yè)服務機構;熟練技術工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產(chǎn)工人可按照生產(chǎn)需求簽訂短期用工合同或臨時勞務合同。
2.健全科學的考核制度和公平的競爭機制
競爭機制是企業(yè)內部人力資源管理的基礎和核心，公平競爭機制的確立，一方面能充分調動員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍，激勵員工奮發(fā)圖強，另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學的績效考核制度，以保證競爭的結果是公平的;第三要建立公正的晉升、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結果。發(fā)揮競爭機制對員工的引導效用。
在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標為前提。組織目標是把企業(yè)目標分解而來的。所以要通過競爭將個人目標、組織目標和企業(yè)總的目標結合起來，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業(yè)的效率，又提高了員工自身的紊質;二是競爭要做到公平、公正、公開，要一視同仁，嚴格按照制度規(guī)則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關系緊張，組織產(chǎn)生內耗。從而損害團隊的團結和降低企業(yè)的凝聚力。
3.完善以績效為中心的人力資源管理體系
一切企業(yè)管理都是為了提高企業(yè)績效。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系，需要注意以下兩點:首先，為了適應中小企業(yè)靈活性、創(chuàng)新性和適應性強的特色，其人力資源管理模式也應具有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的靈活性。要合理設置管理機構。按照企業(yè)運營的需求建立管理層次，并在此基礎上規(guī)范管理職能。
中小企業(yè)的規(guī)模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設計扁平化的管理層次，在減少人員設置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才，不要最好的人才。選擇靈活的培訓方式，避免為培訓而培訓，培訓結束后要進行總結，以確定培訓效果。設計高效的考核和獎勵機制?？己艘欢ㄒ酮剟顠煦^。獎勵一定要反映績效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科學的激勵機制
中小企業(yè)的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮，可見薪酬制度的合理設計和良好實施是中小企業(yè)搞好人力資源管理的關鍵?？茖W合理的薪酬制度既是企業(yè)績效考評實施的結果，同時又是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好，可以相互促進，形成良性循環(huán)，實行不好，則可能會給企業(yè)和員工都帶來莫大的傷害。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎，以為企業(yè)貢獻為標準，以有利于企業(yè)發(fā)展為目標。以多勞多得為基礎，就是要按照公平公正的原則。以績效考核結果為依據(jù)。
以為企業(yè)貢獻為標準，就是要充分重視核心員工的知識、技術和管理在企業(yè)中的作用，承認資本在企業(yè)經(jīng)營中的巨大力量。以有利于企業(yè)發(fā)展為目標，就是要根據(jù)不同的崗位和企業(yè)發(fā)展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權激勵的重要作用，通過工作豐富化、工作前瞻性設計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務于遷使員工獲得提升自己和事業(yè)發(fā)展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環(huán)境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔風險形成經(jīng)營者、員工和企業(yè)利益共享、風險共擔的“命運共同體”。
5.確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關系
中小企業(yè)應確立“人是企業(yè)的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應的企業(yè)文化，通過企業(yè)和員工的有效溝通，形成互利互信的良性勞資關系，使員工認同企業(yè)的戰(zhàn)略，并和企業(yè)一起成長。在建立以人為本的企業(yè)文化過程中，要注意建立學習型組織。企業(yè)只有建立學習型組織，鼓勵員工參加各種形式的培訓，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學習，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。
才能使組織減少矛盾，使企業(yè)充滿活刀。建立以人為本的企業(yè)文化，還要注意為員工提供寬松、自由的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間，給他們一定的自主權;對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位員工的個人尊嚴和價值理念。針對不同的情況。予以不同的培養(yǎng)、提高和晉升機會，最大限度的發(fā)揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引、留住優(yōu)秀的員工。
企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)督理的重要內容。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎。中小企業(yè)只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標融合在一起，企業(yè)才能獲得長久的發(fā)展。
感謝大學四年來經(jīng)濟學院老師對作者各方面的關心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業(yè)論文寫作中的辛勤指導。同時也特別感謝調查走訪過程給于幫助的各位企業(yè)人事負責人。
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人力資源管理畢業(yè)論文選題篇五
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心,客觀上要求創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理論。人力資源管理是指為達到機構的目標而評估對人力資源的需求,找到合適的人員來滿足這種需求,并且通過提供恰當?shù)募顧C制和工作環(huán)境,使每一個雇員發(fā)揮出最大的潛力。
人力資源管理方面畢業(yè)論文
人力資源管理畢業(yè)論文選題篇六
一、中小企業(yè)人力資源管理的特點
人力資源管理是指企業(yè)的一系列人力資源制度以及相應的管理活動。即企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(fā)(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所進行的一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。中小企業(yè)由于具有組織結構簡單、管理層級少、決策較快、員工數(shù)量小等特點，在人力資源的管理方面具有與大企業(yè)不同的特點。
1.中小企業(yè)的用人機制比較靈活。
產(chǎn)權明確可以說是中小企業(yè)所共有的特點，這一特點決定著中小企業(yè)在管理決策方面擁有較大的獨立性，政府的介入作用對其影響不大。這就使得中小企業(yè)具有靈活的用人機制，在用人標準、教育培訓、薪酬福利等方面均可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要來制定和調整。如中小企業(yè)可以通過為員工提供一些職位上的優(yōu)待或者管理方面的權力來吸引高素質人才的加入。同時，相較于大企業(yè)，中小企業(yè)在工作環(huán)境和工作時間上可以給予員工一定的自由度和空間，個人才能也更容易得到展示和認可。
2.中小企業(yè)人力資源的流動性大。
中小企業(yè)人才流動的頻率一般比大企業(yè)高，人才流失的可能性也較大企業(yè)大。通常來講，中小企業(yè)不論是工作壓力還是強度都高于大企業(yè)，尤其是一些關鍵性崗位的管理人才以及技術人才常常要進行超負荷的加班，如若薪酬待遇或者個人發(fā)展機會達不到他們的心理預期，這部分核心員工就很容易發(fā)生離職。而這部分人的流出，帶走的商業(yè)機密和客戶將給企業(yè)造成直接損失，另外還會增加企業(yè)人力資源的再獲取成本，不利于工作的持續(xù)開展和在職員工的穩(wěn)定性。所以，中小企業(yè)的管理者既要認識到人才的合理流動是正常的，不必對此恐慌，也要努力提升對核心員工的管理和激勵力度，防止人才流失對企業(yè)造成太大損失。
3.“適才”是中小企業(yè)人力資源管理的關鍵。
所謂適才，即合適的人才，簡單地說就是最符合企業(yè)需求的人才。中小企業(yè)不可能像大型企業(yè)那樣對人才的選拔和儲備投入大量的財力、人力和時間，中小企業(yè)需要的是能迅速勝任當前工作崗位、且認同企業(yè)文化，同時能在團隊運作下與人合作、忠誠工作的員工。因此，中小企業(yè)在選人用人上應避免不切實際、盲目追求天才，只有遵循“適才適所”法則才能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
二、中小企業(yè)人力資源管理存在的問題
1.對人力資源管理的重要性認識不足。
很大一部分中小企業(yè)急功近利，盲目追求經(jīng)濟效益的最大化，卻忽略對管理效益的提升，特別是在人力資源管理方面。第一，一些中小企業(yè)還未形成完整的人力資源管理體系，甚至有的尚未設立專門的人力資源管理部門和管理人員；第二，很多中小企業(yè)只考慮短期收益，對人力資源管理沒有長遠規(guī)劃；第三，中小企業(yè)在人力資源管理上投入甚微，且在人力資源管理體系建設方面經(jīng)驗不足。
2.人員招聘機制不健全。
人才的招聘和選拔是人力資源管理的第一環(huán)節(jié)，是順利實施其他各個環(huán)節(jié)的基礎和保障。大部分中小企業(yè)并未制訂詳細的招聘計劃，常常通過現(xiàn)招現(xiàn)用的形式，在招聘渠道上也多只是在當?shù)氐娜瞬攀袌錾线M行選拔，且使用的招聘方法也只是簡單的面試。這極大地限制中小企業(yè)吸納更多更優(yōu)秀的人才，也不利于企業(yè)對人才的全面考察。
3.員工培訓體系不完善。
大多數(shù)中小企業(yè)還未形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓體系。盡管中小企業(yè)同樣重視員工的培訓，但介于企業(yè)規(guī)模、培訓經(jīng)費、培訓場所和培訓時間等因素的限制，培訓方式多只是師徒之間的“傳幫帶”，培訓內容則多是對產(chǎn)品本身的培訓。企業(yè)對人才的培養(yǎng)沒有一個長期的規(guī)劃，對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏必要的指導，員工上班一段日子后，在公司中找不到個人的發(fā)展方向和發(fā)展機會，就很容易產(chǎn)生離職的想法。
4.缺乏合理有效的激勵機制。
缺乏明確的獎懲標準，賞罰不夠分明是我國中小企業(yè)普遍存在的問題，企業(yè)要想謀發(fā)展，合理有效的激勵機制至關重要。中小企業(yè)普遍還沒有形成科學、嚴格的績效考核制度，再加上勞資關系中存在的不平等、不公正情況，中小企業(yè)主在薪酬激勵方面常常具有較強的主觀性。這些因素往往會導致分配上的不公平，使員工產(chǎn)生心理失衡和不滿情緒，繼而影響員工的工作積極性。
5.企業(yè)核心文化建設滯后。
企業(yè)文化不僅是一個企業(yè)的靈魂，更是增加員工凝聚力，提升企業(yè)生產(chǎn)力效益的無形資產(chǎn)，每一個企業(yè)都應有適合自身發(fā)展的企業(yè)文化。然而，現(xiàn)實情況卻是我國大部分中小企業(yè)都忽略了企業(yè)文化的建設的重要性，再加上管理人員水平以及資金的限制，中小企業(yè)無法投入足夠的人力和物力，將企業(yè)文化建設納入企業(yè)人力資源管理中，導致企業(yè)文化所應具有的導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用和協(xié)調作用不能得到充分發(fā)揮。
三、中小企業(yè)人力資源管理模式構建
企業(yè)人力資源管理具有豐富的內容，并已經(jīng)逐漸進入到管理的各個環(huán)節(jié)，在很多大型企業(yè)中已經(jīng)形成了一套科學嚴格的制度和體系，并通過計算機進行網(wǎng)絡化管理，為企業(yè)帶來了非?？捎^的經(jīng)濟效益。但鑒于中小企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段以及人、財、物的投入情況，建立復雜的標準化的人力資源管理系統(tǒng)既沒有必要也不經(jīng)濟。因此，借鑒國內外有關中小企業(yè)的研究，針對我國中小企業(yè)人力資源管理存在的問題，構建適合我國中小企業(yè)人力資源管理模式(如圖1所示)。
圖1中小企業(yè)人力資源管理模式圖
圖1中陰影部分是人力資源管理對企業(yè)的貢獻(績效)，這是企業(yè)進行一切管理活動的核心。為了提高績效，必須分別建立與市場經(jīng)濟相適應的人力資源管理體系，即招聘體系、培訓體系和激勵機制。同時，中小企業(yè)還應建立以勞資雙贏為載體的企業(yè)文化體系。
1.建立以績效為中心的人力資源管理體系。
高績效和高成長是中小企業(yè)得以生存和發(fā)展的生命線，高風險和高淘汰率又是中小企業(yè)普遍面臨的市場危機。中小企業(yè)時刻為生存和發(fā)展而奮力拼搏，稍有差錯，企業(yè)就會面臨市場淘汰。因此中小企業(yè)人力資源管理模式的設計應堅持以績效為核心。首先，所有的人力資源管理政策和舉措都要以提高企業(yè)績效為著眼點，同時還應具備與企業(yè)發(fā)展目標相匹配的高度靈活性。其次，人力資源管理自身就應該強調效率，節(jié)省成本。因此要盡可能減少管理層級，縮減管理機構，精減管理人員，規(guī)范管理職能。再次，對企業(yè)員工的。管理也應進行績效管理，圍繞績效來設立招聘體系、培訓體系和激勵機制。
2.建立適合自身需要的人員招聘體系。
企業(yè)要發(fā)展，就需要吸引更多高素質人員的加入，但就現(xiàn)階段而言，中小企業(yè)對高素質人才的吸引力較小。因此，建立適合自身需要的人員招聘體系就顯得尤為重要。一方面，hr經(jīng)理首先應組織各部門制定出科學合理的崗位設置，再根據(jù)所需崗位先內部招聘、然后社會招聘、最后獵頭招聘的原則，以校園招聘為主，其他招聘為輔，運用筆試、面試、職業(yè)測評和集體面試相結合的形式，按照看學歷更看能力、看資歷更看業(yè)績的選拔標準來為本企業(yè)招聘到最適合的人才。另一方面，在重視新員工選拔的同時，還應鼓勵老員工進行適當?shù)妮啀徱约昂侠淼牧鲃樱l(fā)掘員工才能，真正做到“適才適所”，優(yōu)化企業(yè)人員配置。
3.建立以持續(xù)性、差別化為前提的培訓體系。
培訓工作是企業(yè)發(fā)展的動力源，是員工成長的“充電器”。中小企業(yè)的培訓工作要避免目光短淺，著眼長遠效益，加大投入，分類分層開展有針對性的培訓，建立起持續(xù)性、差別化的企業(yè)人才培訓體系。對高層管理人員既要有管理知識的提升又要進行技術知識的培訓，對專業(yè)技術人員則以技術知識更新為主，對普通員工開展基本技能培訓等，使企業(yè)所有員工都處于一個持續(xù)成長的狀態(tài)。通過培訓不僅可以提升員工自身的素質和能力，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和潛能，提高企業(yè)運營效率，使企業(yè)直接受益。同時，從企業(yè)未來發(fā)展的角度看，教育和培訓跟上了，人才就具有了連續(xù)性和忠誠度，企業(yè)凝聚力也會大大增強。
4.建立以科學考核為基礎的激勵機制。
哈佛大學的一項研究表明，在缺乏有效激勵的情況下，人的潛力僅能發(fā)揮20%～30%，但在良好的環(huán)境下，可達到80%～90%。缺乏有效的激勵和淘汰機制是中小企業(yè)普遍面臨的一個問題。因此，必須建立科學有效的績效管理，使“能者上、庸者讓、無能者下”，最大程度地提高企業(yè)績效水平，促進企業(yè)健康發(fā)展。人力資源管理部門要提升績效管理和激勵的力度，堅持過程評價與結果評價相結合，定量評價與定性評價相結合，自我評價與他人評價相結合，個體收入與公司收益相結合，加強以結果為導向，重視對過程的控制，慢慢提高績效工資在個人薪酬中所占的比重，全面考慮對短期、中期和長期的激勵。
5.建立以勞資雙贏為載體的企業(yè)文化。
企業(yè)的發(fā)展與企業(yè)文化的提升是相輔相成的，一個擁有強勢文化的企業(yè)才能擁有持續(xù)健康的發(fā)展。優(yōu)秀的企業(yè)文化作為一種“軟”的制度環(huán)境，在激勵員工的作用上往往比高薪和嚴管更加有效。中小企業(yè)實現(xiàn)文化和人力資源管理的融合，需要以勞資雙贏為著眼點，將企業(yè)文化建設貫穿到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。首先，將企業(yè)文化融入新員工招聘中，讓應聘者充分了解企業(yè)文化，認同企業(yè)文化，有利于企業(yè)節(jié)約人力資源管理的溝通協(xié)調成本；其次，將企業(yè)文化貫穿于培訓工作中，無論是職業(yè)培訓，還是文體活動、游戲、比賽等非職業(yè)培訓，為員工營造一個良好的文化氛圍，使企業(yè)文化在潛移默化中影響員工的理想信念和行為方式，形成共同的文化導向，增強企業(yè)凝聚力；最后，將企業(yè)文化作為考核指標，納入對員工的考核激勵中，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)內部形成親密團結的工作氛圍，為實現(xiàn)企業(yè)目標而共同努力。
人力資源管理畢業(yè)論文選題篇七
伴隨我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善，市場中企業(yè)之間的競爭越來越激烈，而市場中企業(yè)之間的競爭最終歸結為核心競爭力的競爭，而人才是企業(yè)核心競爭力最主要的載體;人才也成為企業(yè)之間相互爭奪的主要對象，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內可能不會影響企業(yè)的正常發(fā)展，但一定會影響企業(yè)的長遠發(fā)展，影響企業(yè)在未來市場競爭中的成敗。因此，研究影響企業(yè)人才流失的主要因素及探析有效的應對策略，對于緩解或者徹底解決當前企業(yè)面臨的人才流失問題、保證企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。
一、影響企業(yè)人才流失的主要因素
企業(yè)人才出現(xiàn)流失，其影響因素可以說是多方面的，但也并不是無從下手，總體上可以歸結為以下三個方面;一是人才本身因素，二是企業(yè)自身因素，三是市場環(huán)境因素。
(一)人才本身因素
人才本身因素主要表現(xiàn)在人才的主觀需求上。依據(jù)馬斯洛的“需求理論”，人才個體在不同的職業(yè)發(fā)展階段，其關注的需求是不同的，是有一定規(guī)律可循的。就人才本身的需求而言，主要表現(xiàn)為對薪酬待遇、發(fā)展機會和工作挑戰(zhàn)性等的追求。當企業(yè)發(fā)展過程中已經(jīng)無法滿足人才個人的上述需求時，人才極有可能選擇主動離職，造成企業(yè)人才流失。
(二)企業(yè)自身因素
1.薪酬制度設計不合理，不能完全保證公平性
一個企業(yè)之中，薪酬待遇是吸引、留住與激勵人才的最主要因素，如果一個企業(yè)的薪酬制度設計不合理，導致薪酬分配不公、無法或者不能完全體現(xiàn)員工工作的價值，那么就會引起人才對企業(yè)的不滿，久而久之員工可能會選擇離開企業(yè)，導致企業(yè)出現(xiàn)人才流失。
2.晉升機制不完善，缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃考慮
正常晉升是對企業(yè)人才個人工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績的最大肯定與獎勵，是企業(yè)人才價值的重要體現(xiàn)，同時也是員工個人職業(yè)生涯成功的重要標志;因此，每一個企業(yè)員工都比較重視晉升。如果一個企業(yè)的晉升機制存在問題，尤其是對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃缺乏足夠重視，那么員工個人就會對自己在企業(yè)中的發(fā)展前景表現(xiàn)出不樂觀或者悲觀心態(tài)，輕者會影響員工個人的工作積極性，重者則出現(xiàn)企業(yè)人才流失。
3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制
人才只有在最合適的崗位上才能稱之為人才，企業(yè)員工一旦離開最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位，員工自身的價值就可能出現(xiàn)直線下降;因此，企業(yè)中人才的科學管理離不開“人崗匹配”機制的支持;如果企業(yè)人事配置過程中缺乏“人崗匹配”機制支持，導致員工不能在適合的崗位上發(fā)揮其自身價值，員工極有可能選擇離職。
4.培訓體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓
培訓是企業(yè)給予人才的重要福利之一，因為其關系到人才個人的發(fā)展，對企業(yè)人才的進一步開發(fā)與培養(yǎng)，會使人才切實感受到企業(yè)的重視與未來良好的發(fā)展前景。反之，如果一個企業(yè)的培訓體系不夠健全，直接導致企業(yè)培訓缺乏針對性，無法發(fā)揮培訓對企業(yè)人才的激勵作用，其同樣會引起企業(yè)人才的不滿。
5.企業(yè)文化建設不完善，缺乏足夠的凝聚力
良好的企業(yè)文化對增強企業(yè)凝聚力具有重要作用，同時其也對企業(yè)人才及企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著激勵與導向作用。企業(yè)人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化是激勵與留住企業(yè)人才的重要與有效手段。流于形式的企業(yè)文化建設，不能做到對全體員工的關注與關心，不能滿足企業(yè)多數(shù)員工的發(fā)展愿望，從而引發(fā)企業(yè)更多人才的流失。
(三)市場環(huán)境因素
社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，市場經(jīng)濟的開放性、流動性造就了企業(yè)人才流動寬松的市場環(huán)境，人才作為企業(yè)的重要組成部分，人才所具有的價值決定其必然是企業(yè)相互競爭中垂青的對象。加之，企業(yè)人才本身對事業(yè)成功的追求，特別是對更高待遇、更快晉升、更多機會的向往，而這些也是市場中各企業(yè)伸向人才最多的“橄欖枝”，多數(shù)人才都被吸引走，從而導致企業(yè)人才的流失。
二、企業(yè)人才流失問題應對策略與改進建議
(一)完善企業(yè)薪酬激勵機制
薪酬待遇是吸引、留住與激勵企業(yè)人才的最有效方式;一個稱得上科學、合理的薪酬激勵機制，應該能夠同時兼顧內部公平、外部競爭和員工價值三個方面。對內員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業(yè)人才有較強的吸引力，同時能夠真正體現(xiàn)員工個人的工作價值。
(二)建立有效的績效管理制度
績效管理制度是反映企業(yè)員工工作表現(xiàn)及其價值的窗口，只有企業(yè)人才工作的績效、工作的價值得到適時、真實的反映，就會不斷激勵人才更好的從事本職工作，將更多的熱情和精力投入到工作中。對于企業(yè)人才績效的反饋，不僅要向員工個人反饋工作結果，也要將工作結果反饋給企業(yè)管理人員，企業(yè)管理人員要根據(jù)反饋結果適時與員工進行溝通，對員工工作成績給予肯定。
(三)健全企業(yè)人才晉升機制
切實從企業(yè)人才個人職業(yè)生涯發(fā)展角度考慮，結合企業(yè)人才的興趣、能力等特點做好企業(yè)人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)人才提供有效的職業(yè)生涯發(fā)展指導;最重要的是要與人才在企業(yè)中的晉升結合起來，不僅僅是管理崗位上的晉升，同樣也包括專業(yè)技術水平的晉升，建立企業(yè)管理與專業(yè)發(fā)展晉升雙通道。
(四)科學合理設置工作崗位
通過企業(yè)工作崗位的科學設置與分工，保證企業(yè)各工作崗位適當?shù)墓ぷ髁颗c挑戰(zhàn)性，為企業(yè)人才虛位以待。同時，對企業(yè)人才的使用，堅持做到“人崗匹配”，以企業(yè)人才所具有的能力及績效表現(xiàn)為任用依據(jù)，做到人才能力水平、績效表現(xiàn)等與工作崗位要求相匹配。
(五)培訓更多關注人才個人發(fā)展
企業(yè)人才一般都有接受培訓的需求，他們渴望通過培訓來提高個人工作力，因而企業(yè)培訓要考慮到企業(yè)人才的需要，考慮到企業(yè)人才個人發(fā)展的需要，避免企業(yè)培訓流于形式。
(六)借企業(yè)文化增強員工凝聚力
加強企業(yè)文化建設，通過健康的企業(yè)文化來增強企業(yè)員工凝聚力;企業(yè)人才在認同企業(yè)文化同時，也是對自己工作價值的一種認同，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業(yè)工作中。
參考文獻：
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人力資源管理畢業(yè)論文選題篇八
當今世界企業(yè)并購活動風起云涌，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢，但并購成功率并不高，其中很重要的一個原因是并購企業(yè)沒有妥善解決并購中的人力資源問題。人力資源管理創(chuàng)新是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，基于此對我國企業(yè)并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應的對策建議。
并購；人力資源管理；可持續(xù)發(fā)展
自19世紀末20世紀初美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來，企業(yè)并購方興未艾，一浪高過一浪。尤其是從20世紀90年代始，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和新經(jīng)濟的迅猛崛起，既存的經(jīng)濟格局將被打破，從而引發(fā)了新一輪的并購浪潮。就我國而言，企業(yè)開展并購活動的時間還相對較短，但在90年代后，并購活動也日益頻繁。但是無論全球范圍還是國內的并購，都存在著同樣的嚴重問題，即并購成功率很低，我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。失敗的原因很多，但都離不開“人”的問題?；诖耍疚膹墓芾韯?chuàng)新角度，探討并購企業(yè)人力資源管理的特點及存在問題，為促進其可持續(xù)發(fā)展提供參考建議。
企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個主題。從宏觀上看，它是國家進行產(chǎn)業(yè)結構調整，合理配置資源的手段；從微觀上看，它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，提升管理水平，降低交易費用，實現(xiàn)多元化經(jīng)營等效應的必然途徑。國際經(jīng)驗也告訴我們，要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大和整體實力的增強，兼并收購是一條快速有效的路徑，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個突出現(xiàn)象。
在工業(yè)化時代，戰(zhàn)略資源是資本，公司的唯一目標就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰(zhàn)略資源是信息、知識和創(chuàng)造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素，處理得不好，會帶來巨大的破壞力。多項研究表明，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務利益上，而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個并購過程中的有效溝通，獲得員工對組織的承諾，高層管理者的推動，以及留住關鍵員工等方面。而今，越來越多的參與了兼并收購活動的經(jīng)理們意識到，在當今的經(jīng)濟環(huán)境中，如何在企業(yè)產(chǎn)權變更時處理好人的問題，才是使并購交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。
人力資源及其管理過程在現(xiàn)代企業(yè)并購中的作用越來越受矚目，人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化，由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能，在企業(yè)并購中發(fā)揮著越來越重大的作用。然而，隨著并購浪潮的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越復雜，人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合，以達到企業(yè)目標的全過程管理，也可以是新的資源整合及目標制定等方面的細節(jié)管理。
并購后價值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的，這不可避免地會產(chǎn)生種種沖突，包括員工心理沖突、文化沖突、組織機制沖突和技術資源沖突等方面，并極有可能演化為組織危機，從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來源，導致關鍵人員大量流失，直接損害了企業(yè)的。經(jīng)營和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護、轉移和擴散的角度出發(fā)，并購后的人力資源管理無疑是決定能否構筑和提升企業(yè)核心能力的關鍵因素，也是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。
1、并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理（shrm）的視角來研究人力資源管理的問題。由于并購具有戰(zhàn)略性，常常被視為一種戰(zhàn)略行動（jemison&sitkin，1986），因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題。目前，許多并購企業(yè)的各級管理人員，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，未認真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅。
2、并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關鍵人才的計劃。在組織資本中，最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源，而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、價值觀系統(tǒng)中的。保持人力資源的相對穩(wěn)定性，關系到企業(yè)核心知識和技能積累，以及在組織內部的有效聯(lián)結。被并購企業(yè)的關鍵人才（包括關鍵管理者及技術人員）是重要資源，是不可被輕易取代的，他們的離去將導致決策制定上的一系列問題，而這些問題可使整個并購價值降低（trautwein，1990）。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè)，還可能增加競爭對手的實力。被并購企業(yè)關鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題。事實上，這一問題也受到了并購方的關注，但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的人才挽留方案，僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部咨詢機構專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出人力資源識別的結論，并據(jù)此采取一些表面化的、不系統(tǒng)的人才保留措施。事實上，用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員，都是很不合理的。
3、并購企業(yè)缺乏有效的文化整合。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題，但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣、加強溝通和優(yōu)化管理的核心因素，具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著極為重要的作用。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現(xiàn)，而這典型地發(fā)生在兩個企業(yè)的并購中（schein，1992）。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同。在服務業(yè)（如銀行業(yè)）中，文化差異的此種影響更強，而在制造業(yè)中，其影響程度得到一定緩沖。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務因素，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。
4、并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通。在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業(yè)內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被并購方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
三、并購企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新的對策措施
企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段，而且是一門藝術。由于并購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬，需要不斷的創(chuàng)新，但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。
1、構建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開發(fā)計劃。越來越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，對人力資源管理進行系統(tǒng)思考。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在整個并購戰(zhàn)略的指導下，構建系統(tǒng)的人力資源整合和開發(fā)計劃，以保障人員的平穩(wěn)過渡。
（1）開展徹底的人力資源盡職調查。人力資源盡職調查能夠為評估目標企業(yè)的關鍵人才及團隊、制定恰當?shù)娜藛T整合政策提供事實依據(jù)。人力資源部門需要對被并購企業(yè)進行的評估工作包括員工的薪資水平、員工福利（包括醫(yī)療、保險、津貼等）、績效考核辦法、勞資關系等。由于并購企業(yè)的文化類型存在很大差異，而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進度和難度，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效，企業(yè)文化調查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎工作。
（2）制定人力資源管理新政策。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策、人員培訓及職業(yè)發(fā)展計劃三個方面。一般來說，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作，但這一工作這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展，所以，人力資源的留任一定要慎重?？己酥浦茣绊憜T工的去留及工作積極性，因此，應當建立科學統(tǒng)一的績效考核標準。人力資源部門應通過培訓向員工宣揚企業(yè)新的目標和文化，并依據(jù)工作分析、績效評估、職業(yè)發(fā)展計劃，將員工個人需要同組織需要整合在一起，以提高員工滿意度，減少組織內部的磨擦，提高組織績效，更好地實現(xiàn)并購目標。
（3）留住關鍵人才。所謂關鍵人才，是對被并購企業(yè)價值有突出貢獻的人員，是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者，是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分，一旦失去，可能嚴重損害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價值創(chuàng)造能力，他們可能是高層管理人員、技術專家，或者是銷售骨干等。為了必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）關鍵人才在企業(yè)并購過程中（從并購開始直至并購磨合期結束后）的確留了下來，并購方需要做好以下四個環(huán)節(jié)的工作：及時評估，即在公司未來的人才規(guī)劃的基礎上，結合盡職調查中所搜集的信息，來完成對關鍵人才的評估；專人負責與有效溝通，即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略、肯定其個人價值、對其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關鍵人員；挖掘需求，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素；有效激勵，即結合員工的需求設計科學的激勵方案，堅持物質激勵和精神激勵相結合、長期激勵與短期激勵相結合、個人激勵與團隊激勵相結合的原則。
（4）確定新的領導團隊。新任的高層領導者，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會被員工認為是并購企業(yè)的意思表達，直接影響目標企業(yè)的人才的去留。新領導者要著手制定一系列的政策來激發(fā)新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經(jīng)驗、企業(yè)文化的基礎上，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，結合團隊的任務、人員等實際情況，通過正式的及非正式的交流，引導團隊成員的行為趨向組織的目標。新的領導團隊的能力與領導風格，將是保障整個新的企業(yè)營運策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領導者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配，更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。
2、開展基于能力的文化整合。由于能力決定著員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力（michaelzwell，2000），因而，并購后文化整合的根本目標就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化，讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的方向調整，只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進性和競爭力。企業(yè)文化的整合應該在并購活動開始最初就要著手行動。企業(yè)文化的整合可以分三個階段進行。
第一階段即探索階段，該階段的主要任務是識別文化差距、評估文化適應性，確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因，要消除文化沖突，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征、強弱以及“相同點”和“不同點”。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認識，開展文化整合的工作才能有的放矢，落在實處?？梢酝ㄟ^基本的展示、介紹會議、“跨公司會議”、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內容包括彼此的物質文化、制度文化以及更深層次的精神文化。根據(jù)并購的戰(zhàn)略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強度大小、文化適應性程度等綜合因素，確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，初步制定文化整合模式，既選擇吸收式、分離式、融合式還是變革式。
第二階段即文化整合開始執(zhí)行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段，這一個階段往往伴隨著組織結構的建立、管理層的調整或人員的精簡等較大的變革舉措。有相當多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關于什么是對新公司最好時，這就是最好的合并。在這個階段的主要任務是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化，明晰雙方文化，促進相互適應。
第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段。這個階段時間相對較長，在這個階段中新的制度或管理層的調整業(yè)已完成，主要的問題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹。在這個階段的主要任務是加強企業(yè)文化的適應性訓練，即加強員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應和適應能力，促進不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解。具體運作上，可以將并購雙方的員工結合在一起，進行多種渠道、多種形式的跨文化培訓。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務小組等方式，盡快促進雙方員工的交融，從而加強每個員工對新文化環(huán)境的適用性，增強合作意識。
3、通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標公司員工進行經(jīng)常性的有效的溝通，不僅可以緩解員工對企業(yè)和個人未來發(fā)展的不確定感，從而盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”，并提高員工士氣，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度。由于企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期，許多問題不是一開始就能夠完全預料到的，因此，需要成立一個專門的并購領導小組，成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃、組織和領導人力資源整合。并購領導小組是組織有效溝通的重要保障。
首先，成功的收購者應在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發(fā)展規(guī)劃和市場前景，并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應，解釋被并購公司將如何適應新組織，及時公布新公司的整合計劃，讓員工了解并購及整合的最新進展情況，并找準自己在未來公司的目標定位時，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急，并減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風險”和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是，在并購之前，這種交流和溝通就應當在關鍵員工之間進行。其次，在整合過程中人力資源管理的重點就是協(xié)調員工的心理，降低不確定性，通過各種方式引導和教育員工，讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革，協(xié)助員工有面對并購的心理準備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值。同時，增加員工在并購整合過程中的參與，特別是讓關鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中，并購整合小組應由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解，增進雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性。
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