簡潔明了的總結(jié)能夠給讀者帶來更好的閱讀體驗(yàn)和理解效果。寫總結(jié)時(shí),我們要充分發(fā)揮自己的觀察力和思考力,深入挖掘問題的本質(zhì)。以下是一些通用的總結(jié)范文,供大家參考和學(xué)習(xí)。
全面預(yù)算心得篇一
資源配置。預(yù)算管理能將企業(yè)資源加以整合與優(yōu)化,通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本,達(dá)到資源利用效率最大化。
管理協(xié)調(diào)。對于企業(yè)尤其是大企業(yè),管理跨度加大,需要通過一個(gè)機(jī)制來強(qiáng)化管理的協(xié)調(diào)。預(yù)算管理通過制度運(yùn)行來代替管理,是一種制度管理而不是人的管理。
全員參與。預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情,而是企業(yè)綜合的全面的管理。預(yù)算管理過程涉及企業(yè)的各個(gè)部門及所有員工,那種將預(yù)算管理視為部門管理的想法是錯(cuò)誤的。
戰(zhàn)略支持。預(yù)算管理通過規(guī)劃未來的發(fā)展指導(dǎo)當(dāng)前的實(shí)踐,因而具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略支持功能最充分地在動態(tài)預(yù)算上體現(xiàn),通過滾動預(yù)算和彈性預(yù)算形式,將未來置于現(xiàn)實(shí)之中。
自我控制。預(yù)算管理是一種控制機(jī)制,預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”,使所有預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的目標(biāo)是什么、應(yīng)如何去完成預(yù)算,預(yù)算完成與否如何與自身利益掛鉤等,從而起到一種自我約束和自我激勵(lì)的作用。
全面預(yù)算心得篇二
制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍?,部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。
下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子:
(1)、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會,主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計(jì)劃,確定下一年度主要的工作目標(biāo),例如銷售收入增長50%,稅前利潤增長50%,稅前銷售利潤率達(dá)到5%等等。
(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo),開始制定預(yù)算大綱:包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和pert圖,為預(yù)算的制定確定大的方向,并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測和銷售計(jì)劃的相關(guān)資料。
(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱,結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案,及制定草案的基礎(chǔ)資料,由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡,提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè),并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致,為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù),并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后,首先編制銷售預(yù)算。
(5)、編制其他分預(yù)算。
(6)、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審。由于總部對運(yùn)營細(xì)節(jié)了解不夠,市場信息掌握不全,加上評審流程和方法有嚴(yán)重問題,對計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見解,所以評審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身,而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。
(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià),以確定各分預(yù)算的最后定案。(這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭,持續(xù)通宵達(dá)旦是常事,身體不好的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理)
(8)、通過兩輪評審和修改后,各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^,由總裁辦匯總后,經(jīng)營計(jì)劃宣告下達(dá)。同時(shí),計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算,通常會在經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo),制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績效合同),然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂,作為績效考核的依據(jù)。
(9)、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果,計(jì)財(cái)部對預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核,正式下發(fā)實(shí)施。
(10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表
根據(jù)年度全面預(yù)算,在年度計(jì)劃中,把每月計(jì)劃排出,在月度計(jì)劃中,把每周計(jì)劃排出。
例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),那么全年12個(gè)月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解,然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上,確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo),然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周,并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上,形成千斤重?fù)?dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo),完成好了有獎(jiǎng)勵(lì),不能完有懲罰。
(11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的,所以流程是網(wǎng)狀交叉的,這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合??偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計(jì)劃,也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù),那么對應(yīng)收帳款的.控制就必須在以前進(jìn)行,而應(yīng)收控制又不能影響銷售,如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行,等等如此下去,一直排到原始計(jì)劃流程。
(12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)
全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警,如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測,包括檢測流程、檢測指標(biāo)、檢測工具等等,又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)督,包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織,包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等,這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書,告訴員工怎么完成任務(wù),保證預(yù)算可以有序完成。否則對員工來講,預(yù)算只是告訴他們干什么,但怎么干還是不清楚。
接下來,各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是,這時(shí)辦公樓內(nèi),一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生,就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)營周報(bào)、服務(wù)動態(tài)等報(bào)告等串來串去,到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié),然后上報(bào)分發(fā)。(但實(shí)際上沒有人會認(rèn)真去看這些東西。)
為了落實(shí)全面預(yù)算,總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會,檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況,并安排下周的計(jì)劃。會議上,各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染,對未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因——基本上的模式是:客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因,談到自己的問題往往就剩下一條——人手不夠!
于是,人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦:現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易,況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。
這時(shí),財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào):今年的銷售情況比去年可比下降了,人事費(fèi)用在持續(xù)上升,如果不控制人力成本,贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。大家又爭吵一陣,總裁一看再討論下去也不會有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果,趕緊部署一下下周的任務(wù),最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的,各單位一定要相互配合,力爭完成下周的目標(biāo)。
人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo),他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價(jià)表格,但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱,而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù),各單位主管似乎很不重視,所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報(bào)上來的數(shù)據(jù),人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉,也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評價(jià),評價(jià)表格發(fā)放下去后,遲遲收不上來,收上來的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫,有些評價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分,而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績效考核的時(shí)候,只好將就著給各單位評分,大家雖然知道評分不準(zhǔn),但也找不出反駁的充分理由,也就認(rèn)了,但心理頗為不服,也把怨氣發(fā)到人力資源部門,認(rèn)為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈,稱自己是在做吃力不討好的工作。
預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng),大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作,按照總裁的指示,每月組織一次預(yù)算分析會。在預(yù)算分析會上,計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外,就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析,提供一些諸如控制銷售費(fèi)用、降低運(yùn)營成本之類的建議。會后,一切又恢復(fù)原樣。
報(bào)表、報(bào)告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析,如此循環(huán)往復(fù),一年忙下來,經(jīng)營狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截,(銷售增長只實(shí)現(xiàn)了35%,利潤增長實(shí)現(xiàn)36%,稅前利潤率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗。當(dāng)然,可以簡單說預(yù)算管理失敗,數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事,因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多,工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,又何必做得那么累。但是從根本原因分析,有兩方面原因,一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好,二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎(chǔ)不好,首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)不穩(wěn)定,企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運(yùn)營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生,顯示異常未能根本解決,資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來,只可能是各流程未串聯(lián)成體系,對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍,說明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢,達(dá)不到80%,說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。
上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題,不是指標(biāo)完成參差不齊,就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,不得不中途調(diào)整預(yù)算,疲于奔命??偛媚芰Σ蛔?,首先是指在預(yù)算制定過程中,總裁整體平衡感不好,把握不住最佳的平衡點(diǎn),且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中,總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài),并對下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能力,且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同,為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政,內(nèi)部競爭,甚至自相殘殺。
全面預(yù)算心得篇三
關(guān)于什么是7s以及在學(xué)校中開展7s的講課.以下是我在培訓(xùn)后的深刻體會. 校園文化是校園核心競爭力的重要組成部分,校園文化對校園生存、發(fā)展的意義是長久的,深遠(yuǎn)的.
7s即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、節(jié)約、安全。 整理:要與不要,一留一棄;
整頓:科學(xué)布局,取用快捷; 清掃:清除垃圾,美化環(huán)境;清潔:形成制度,貫徹到底;
在實(shí)踐中探索,建立一套適合新發(fā)學(xué)校的管理系統(tǒng),創(chuàng)建我們的美好校園。 風(fēng)雨同舟,新發(fā)中英文學(xué)校在全體同仁的努力下,正朝著美好新校園道路上不斷發(fā)展。
全面預(yù)算心得篇四
如果你是個(gè)激進(jìn)投資者,一定不要買新基,次新基,拆分基,擴(kuò)?;?。
因?yàn)槿绻阗I了這些基,那么在大牛市中,那天天上竄的基會折磨你的內(nèi)心。
拆分只是改變了基金份額凈值和基金總份額的對應(yīng)關(guān)系,并沒有影響到投資人的資產(chǎn)總值變化?;鸩鸱植槐刭u出股票資產(chǎn)。
(我去補(bǔ)了一下功課).其實(shí)拆分基最大的弊端就是會直接導(dǎo)致基金規(guī)模迅速擴(kuò)大,間接影響一段時(shí)間里的收益增長迅速.
這樣說就應(yīng)該穩(wěn)妥了.勸大家只要手上的基要拆分了,就該是考慮換基的時(shí)候了(小幅度的分紅不包括在內(nèi))。
2,買基金,幾百支基金怎么挑選?
建議參考的是基金公司的實(shí)力,基金以往市場上的表現(xiàn),以及基金經(jīng)理的能力口啤如何。 其實(shí)每個(gè)基金公司都至少有一只象樣點(diǎn)的基,我個(gè)人看好的基金公司有廣發(fā)系,南方系,華夏系,易基系,大家選基只用買這些公司里的表現(xiàn)最優(yōu)的基就可。
3,買基金,用什么途徑最好?
最好選擇基金公司的網(wǎng)上銷售這一途徑買。
這樣比在銀行柜臺與網(wǎng)上銀行買的優(yōu)勢在于,一方面手續(xù)費(fèi)便宜許多,
最重要的是,如果你買了一只基,表現(xiàn)不好,感覺自己買錯(cuò)了,那么可以及時(shí)地轉(zhuǎn)換到同基金公司旗下表現(xiàn)好的其他基。
這樣就省去了要從銀行里贖回基再重新買入的時(shí)間與費(fèi)用,一點(diǎn)都不耽誤你天天數(shù)錢。
4,買基金,錢怎么分配?
如果你不是上百萬的資金,那么以10w為基準(zhǔn),建議持有1-2只基就可。
長期收益來看,市場上排名前100位中的最好的基與最差的基,收益率相差最多不會超過,15%。
所以只要你買的不是市場上最差的基,完全沒有必要手里養(yǎng)一堆的基,搞得累不累?
5,買基金,該選盤大的還是盤小的?
我認(rèn)為,60億左右規(guī)模的基,表現(xiàn)最穩(wěn)健。
盤子大的,上了百多億的大象,跑起來有時(shí)不是太靈活啊。
盤子小的,只有十億或十億以下,一定不要去買,為什么?
這里面有一個(gè)潛在的風(fēng)險(xiǎn),那就是有些黑了心的基金公司,會為了賺手續(xù)費(fèi)與管理費(fèi)強(qiáng)行進(jìn)行擴(kuò)模。比如最近的鵬華價(jià)值就是個(gè)教訓(xùn)。
6,買基金,怎么組合配置?
看各大基金的十大重倉。我一直認(rèn)為,買基,其實(shí)就是等于間接買了基金的十支重倉股票。 所以買之前,請看清,你間接持有的股票!這關(guān)系到你持有的基金未來的成長空間,當(dāng)然這也是我強(qiáng)調(diào)基金經(jīng)理能力的重要性。
好的基金經(jīng)理,我們根本不用懷疑他的選股與調(diào)倉能力,能讓人高枕無憂。
那么如果你要買2支以上的基的話,就要注意組合配置了,也就是選擇的二支基,其十大重倉最好是互補(bǔ)型的,而不是重疊式重倉。
那樣跟買同一只基,沒有什么區(qū)別。目前市場的很多基,在十大重倉上重疊性很高,大家要留意看一下。
某些基金系,重倉地產(chǎn)股;某些基金系,重倉的是鋼鐵股;某些基金系,偏重金融股;這里不細(xì)說,大家要靠自己研究去發(fā)現(xiàn),其實(shí)一點(diǎn)也不難找.
這樣如果你同時(shí)看好地產(chǎn)股和金融股,那么你就要去找重倉這二個(gè)行業(yè)的基,進(jìn)行配置購買;其他以此類推。
另,配置有色金屬的有巨田資源和廣小盤,所以這二只,很適合用來做小倉位配置基。
7,買基金,前期要做些什么工作?
學(xué)習(xí),分析,權(quán)衡,再做出決定
基金的規(guī)模,基金經(jīng)理,投資風(fēng)格,這些是最起碼的了解范疇。
更不要因?yàn)榭吹接兄换欢螘r(shí)間里跑得很好,表現(xiàn)出色,就沖進(jìn)去。
要知道很多基的風(fēng)格就是漲得快,也跌得快,如果你認(rèn)可這種風(fēng)格,可以去買,否則不要為了眼前短暫的利潤而沖動。
8,買基金,應(yīng)該是怎么樣的心態(tài)?
平常心很重要。
不要成天盯著那漲跌榜看,自己的基前十了,就笑,自己的基跌到五十以后了,就郁悶。 要知道前十與十一可能就相差個(gè),0.01%何必呢。。。因?yàn)橐惶熘械男⌒〔罹?,不開心。 長線持有的,也不用天天去看凈值收益,不如拿這些時(shí)間來好好學(xué)些投資常識。
買基金,我還是認(rèn)為,最適合自己投資風(fēng)格的才是你眼中最好的基。
全面預(yù)算心得篇五
從總經(jīng)理的角度看,全面預(yù)算就是把董事會的年度目標(biāo),例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級單位。(不同的管理運(yùn)營模式分解流程不同,例如有的分解到戰(zhàn)略部門——投資中心,利潤中心,成本中心等等;有的分解到運(yùn)營部門,例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門,例如工廠、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周,甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天,例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。
全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃(判斷市場趨勢,制定經(jīng)營策略,是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ))、目標(biāo)設(shè)定(一般采用bsc設(shè)定,包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的目標(biāo))、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算)、財(cái)務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等)、預(yù)算說明書(主要說明編制預(yù)算采用的會計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng),例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等)等等。
制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算,彈性預(yù)算,滾動預(yù)算等幾種方法。
全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖,所以非常重要。
全面預(yù)算心得篇六
第一段:導(dǎo)入引言(200字)
全面預(yù)算作為一種綜合性、科學(xué)性的管理工具,近年來在企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)中得到廣泛應(yīng)用。作為一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)主管,我也深深感受到全面預(yù)算在企業(yè)管理中的重要性和有效性。在過去的幾年中,我和我的團(tuán)隊(duì)嘗試了全面預(yù)算的實(shí)施,取得了一定的成果,并從中獲得了一些寶貴的心得體會。在這篇文章中,我將分享我們實(shí)施全面預(yù)算的經(jīng)驗(yàn),以及全面預(yù)算帶給我們的改變。
第二段:實(shí)施全面預(yù)算的挑戰(zhàn)與解決(200字)
在實(shí)施全面預(yù)算的過程中,我們遇到了很多挑戰(zhàn)。首先,我們需要改變整個(gè)組織中的思維方式,從傳統(tǒng)的以往經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)的預(yù)算方式,轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策方式。這要求我們加強(qiáng)對數(shù)據(jù)收集和分析的能力。其次,全面預(yù)算需要各個(gè)部門密切合作,與其他團(tuán)隊(duì)建立緊密的合作關(guān)系,并實(shí)現(xiàn)信息的共享和溝通的高效性。我們通過建立跨部門的溝通機(jī)制和定期召開預(yù)算會議解決了這一問題。另外,全面預(yù)算也需要全員的參與和理解,因此我們進(jìn)行了培訓(xùn)和宣傳,努力提高員工的預(yù)算意識和參與度。
第三段:全面預(yù)算帶來的好處(200字)
實(shí)施全面預(yù)算后,我們發(fā)現(xiàn)這種改變帶來了很多好處。首先,通過全面預(yù)算,我們更好地了解了企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和運(yùn)營狀況,以及各個(gè)部門的貢獻(xiàn)和需求。這為我們制定更合理和科學(xué)的預(yù)算提供了依據(jù)。其次,全面預(yù)算強(qiáng)調(diào)了資源的優(yōu)化配置,促使各個(gè)部門優(yōu)化運(yùn)營方式和提高效率。通過全面預(yù)算,我們實(shí)現(xiàn)了成本的節(jié)約和資源的最大化利用。另外,全面預(yù)算也提高了我們對風(fēng)險(xiǎn)的識別和應(yīng)對能力,使得我們能夠更好地應(yīng)對變化和不確定性。
第四段:全面預(yù)算的局限性與改進(jìn)(200字)
雖然全面預(yù)算帶來了很多好處,但我們也意識到它的局限性。首先,全面預(yù)算可能會過于依賴歷史數(shù)據(jù),忽視了未來的變化和新的挑戰(zhàn)。其次,全面預(yù)算可能會造成預(yù)算過于刻板,限制了組織的靈活性和創(chuàng)新性。最后,全面預(yù)算可能會增加管理的復(fù)雜性和成本。為了解決這些問題,我們計(jì)劃進(jìn)一步提高預(yù)算的靈活性,加強(qiáng)對未來的策略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理,以及減少冗余的預(yù)算環(huán)節(jié)。
第五段:總結(jié)全面預(yù)算的意義與啟示(200字)
全面預(yù)算作為一種管理工具,不僅能夠提高企業(yè)的績效和效益,還能推動組織的創(chuàng)新與進(jìn)步。通過實(shí)施全面預(yù)算,我們更加深入地了解了企業(yè)的財(cái)務(wù)和運(yùn)營情況,強(qiáng)化了資源的優(yōu)化配置能力,并提高了對風(fēng)險(xiǎn)的識別和應(yīng)對能力。同時(shí),我們也不斷發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算的局限性和不足之處,為此我們需要不斷完善和改進(jìn)預(yù)算體系,以適應(yīng)不斷變化的市場和環(huán)境。全面預(yù)算確實(shí)給我們帶來了很多啟示和啟發(fā),也讓我們在持續(xù)改進(jìn)中邁向更高的管理水平。
全面預(yù)算心得篇七
全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個(gè)世紀(jì)代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后,很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào),發(fā)展到的兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。
銷售預(yù)算
全面預(yù)算以銷售預(yù)算為起點(diǎn),是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃,它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表,主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果。全面預(yù)算可以按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。其中財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。
全面預(yù)算心得篇八
目前全面預(yù)算軟件很多,基于excel的,投入產(chǎn)出模型的,pert模型的,遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用,預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩,涉及一大堆數(shù)據(jù)更改,和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改,還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用,這里不討論軟件問題。
有一段時(shí)間,管理學(xué)界有一種觀點(diǎn),認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘,因?yàn)樵谟憙r(jià)還價(jià)的過程中,各級都會為了比較容易完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo),在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏,導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理,也即公司目標(biāo)不進(jìn)行分解,而由總部控制整個(gè)運(yùn)營過程,不斷優(yōu)化(實(shí)際就是動態(tài)規(guī)劃思想,每一步都是最優(yōu)),不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù),這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力。
我認(rèn)為很有道理,就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實(shí)中不可行。因?yàn)樗麑?dǎo)致管理變得過于復(fù)雜,結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因?yàn)橐M(jìn)行過程控制,所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度,同時(shí)事先并未明確各單位的具體指標(biāo),在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí),大家根本無法配合,例如銷售與物流會打翻天,互相指責(zé)對方?jīng)]有完成任務(wù),出問題也是互相指責(zé)。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過于沉重,比討價(jià)還價(jià)要困難得多,因?yàn)樗胸?zé)任都是你的,大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。
所以試行一年后,大家一致同意放棄過程管理,恢復(fù)全面預(yù)算管理。
看來簡單的就是美好的,是個(gè)真理。
從總經(jīng)理的角度看,全面預(yù)算就是把董事會的年度目標(biāo),例如銷售收入、利潤、成本、勞動效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級單位。(不同的管理運(yùn)營模式分解流程不同,例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心,利潤中心,成本中心等等;有的分解到運(yùn)營部門,例如生產(chǎn)部、銷售部、財(cái)務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門,例如工廠、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標(biāo)分解到月度、周,甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天,例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天。
全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃(判斷市場趨勢,制定經(jīng)營策略,是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ))、目標(biāo)設(shè)定(一般采用bsc設(shè)定,包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的目標(biāo))、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等)、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改建、更新等預(yù)算)、財(cái)務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等)、預(yù)算說明書(主要說明編制預(yù)算采用的會計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng),例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平、信用政策、折舊政策、稅收政策、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說明、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等)等等。
制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算,彈性預(yù)算,滾動預(yù)算等幾種方法。
全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖,所以非常重要。
制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍?,部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。
下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子:
(1)、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會,主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計(jì)劃,確定下一年度主要的工作目標(biāo),例如銷售收入增長50%,稅前利潤增長50%,稅前銷售利潤率達(dá)到5%等等。
(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo),開始制定預(yù)算大綱:包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序、要點(diǎn)和pert圖,為預(yù)算的制定確定大的方向,并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測和銷售計(jì)劃的相關(guān)資料。
(3)、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱,結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案,及制定草案的基礎(chǔ)資料,由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡,提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè),并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致,為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
(4)、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù),并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ)。在對關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后,首先編制銷售預(yù)算。
(5)、編制其他分預(yù)算。
(6)、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審。
由于總部對運(yùn)營細(xì)節(jié)了解不夠,市場信息掌握不全,加上評審流程和方法有嚴(yán)重問題,對計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見解,所以評審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身,而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單、現(xiàn)場管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面。
(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià),以確定各分預(yù)算的最后定案。(這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭,持續(xù)通宵達(dá)旦是常事,身體不好的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理)
(8)、通過兩輪評審和修改后,各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^,由總裁辦匯總后,經(jīng)營計(jì)劃宣告下達(dá)。同時(shí),計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算,通常會在經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營預(yù)算定下來。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo),制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績效合同),然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂,作為績效考核的依據(jù)。
(9)、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果,計(jì)財(cái)部對預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核,正式下發(fā)實(shí)施。
(10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表
根據(jù)年度全面預(yù)算,在年度計(jì)劃中,把每月計(jì)劃排出,在月度計(jì)劃中,把每周計(jì)劃排出。
例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo),那么全年12個(gè)月每月的銷售額度、利潤、應(yīng)收帳款、商品配置清單、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解,然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上,確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo),然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周,并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上,形成千斤重?fù)?dān)大家挑,人人頭上有指標(biāo),完成好了有獎(jiǎng)勵(lì),不能完有懲罰。
(11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程
由于許多工作是并行的,所以流程是網(wǎng)狀交叉的,這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合??偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計(jì)劃,也即倒排工作流程。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù),那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行,而應(yīng)收控制又不能影響銷售,如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行,等等如此下去,一直排到原始計(jì)劃流程。
(12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)
全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警,如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測,包括檢測流程、檢測指標(biāo)、檢測工具等等,又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)督,包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織,包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單、工作質(zhì)量控制清單等等,這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書,告訴員工怎么完成任務(wù),保證預(yù)算可以有序完成。否則對員工來講,預(yù)算只是告訴他們干什么,但怎么干還是不清楚。
接下來,各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作。于是,這時(shí)辦公樓內(nèi),一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生,就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)營周報(bào)、服務(wù)動態(tài)等報(bào)告等串來串去,到處散發(fā)。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié),然后上報(bào)分發(fā)。(但實(shí)際上沒有人會認(rèn)真去看這些東西。)
為了落實(shí)全面預(yù)算,總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會,檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況,并安排下周的計(jì)劃。會議上,各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染,對未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因----基本上的模式是:客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合、銜接等原因,談到自己的問題往往就剩下一條人手不夠!
于是,人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦:現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易,況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了。
這時(shí),財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào):今年的銷售情況比去年可比下降了,人事費(fèi)用在持續(xù)上升,如果不控制人力成本,贏利指標(biāo)將很難達(dá)成。
大家又爭吵一陣,總裁一看再討論下去也不會有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果,趕緊部署一下下周的任務(wù),最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的,各單位一定要相互配合,力爭完成下周的目標(biāo)。
人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo),他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價(jià)表格,但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱,而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù),各單位主管似乎很不重視,所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù)。對于報(bào)上來的數(shù)據(jù),人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉,也無法知道其準(zhǔn)確性。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評價(jià),評價(jià)表格發(fā)放下去后,遲遲收不上來,收上來的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫,有些評價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分,而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大。到季度績效考核的時(shí)候,只好將就著給各單位評分,大家雖然知道評分不準(zhǔn),但也找不出反駁的充分理由,也就認(rèn)了,但心理頗為不服,也把怨氣發(fā)到人力資源部門,認(rèn)為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈,稱自己是在做吃力不討好的工作。
預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng),大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作,按照總裁的指示,每月組織一次預(yù)算分析會。在預(yù)算分析會上,計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外,就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析,提供一些諸如控制銷售費(fèi)用、降低運(yùn)營成本之類的建議。會后,一切又恢復(fù)原樣。
報(bào)表、報(bào)告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析,如此循環(huán)往復(fù),一年忙下來,經(jīng)營狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截,(銷售增長只實(shí)現(xiàn)了35%,利潤增長實(shí)現(xiàn)36%,稅前利潤率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗。
當(dāng)然,可以簡單說預(yù)算管理失敗,數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問題。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事,因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多,工作量太大。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,又何必做得那么累。
但是從根本原因分析,有兩方面原因,一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好,二是總裁專業(yè)能力不足。
管理基礎(chǔ)不好,首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)不穩(wěn)定,企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%,且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運(yùn)營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生,顯示異常未能根本解決,資源重置成本高。
其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來,只可能是各流程未串聯(lián)成體系,對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍,說明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞。
四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢,達(dá)不到80%,說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格。
上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題,不是指標(biāo)完成參差不齊,就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,不得不中途調(diào)整預(yù)算,疲于奔命。
總裁能力不足,首先是指在預(yù)算制定過程中,總裁整體平衡感不好,把握不住最佳的平衡點(diǎn),且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。
其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中,總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài),并對下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能力,且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間、空間上協(xié)同,為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政,內(nèi)部競爭,甚至自相殘殺。
(1)、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問題,追求的是非劣解或滿意解,而非單目標(biāo)的最優(yōu)解。
例如利潤與成本就是沖突的目標(biāo)。過于追求利潤最大化,可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力,減少研發(fā)費(fèi)用,市場營銷費(fèi)用,售后服務(wù)費(fèi)用;也可能會減少員工福利、薪酬,結(jié)果是員工不滿,消極怠工、罷工,故意破壞,反而導(dǎo)致利潤無法實(shí)現(xiàn)。
所以實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。
(2)、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間、空間、人力、物力、資金和信息,相互之間不是獨(dú)立的,有關(guān)聯(lián)性、替代性和補(bǔ)償性。
這種約束條件的特點(diǎn),使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素,討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過程。
(3)、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的,有的會比較快,有的比較慢,有的前快后慢。所以不斷需要協(xié)同各單位動作,避免出現(xiàn)窩工、阻塞、瓶頸情況。
所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。
(1)、內(nèi)外利益平衡
某種程度上,總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的,恨不得員工都不吃不喝,把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。
顯然,總經(jīng)理如果過度偏向股東,幫助其榨取員工血汗,員工將不會賣總經(jīng)理的帳,這樣企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)將很難完成,最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命。總經(jīng)理必須照顧好員工。
但是,如果總經(jīng)理過度偏向員工,幫助他們向股東爭取利益,股東將感到聘請了一個(gè)叛徒,也會請你走人。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題:如何找到平衡感,踩好蹺蹺板。
而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來,就是銷售額、利潤、成本、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。
(2)、長短利益平衡
一般情況下,除非你只想干一年,否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?,例如在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入,否則就是竭澤而漁,第二年將沒有任何可以增長的機(jī)會。同時(shí),你也不能刻薄員工太狠,削減他們的福利甚至薪酬,否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工,甚至故意破壞。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然,你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo),如果太不像樣子,董事會立即會讓你走人。
所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問題。反映到預(yù)算上,就是利潤與費(fèi)用,與成本的關(guān)系。
(一)目前全面預(yù)算軟件很多,基于excel的,投入產(chǎn)出模型的,pert模型的,遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用,預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很......
全面預(yù)算心得篇九
中華會計(jì)的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟(jì)南舉辦實(shí)操型企業(yè)財(cái)務(wù)管理之全面預(yù)算管理實(shí)戰(zhàn)進(jìn)階,由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財(cái)務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計(jì)學(xué)專業(yè)碩士、著名的財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)專家周豐老師主講。參加培訓(xùn)人員有200余人,其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人,還有其他行業(yè),許多學(xué)員是上市公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,她培養(yǎng)很多負(fù)責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財(cái)務(wù)管理實(shí)戰(zhàn)專家,具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)高管工作經(jīng)歷,此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,授課深入淺出,循循善誘,氣氛活躍,視角獨(dú)特,內(nèi)容飽滿縝密,透徹講解理論和生動分析真實(shí)案例,了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗(yàn),受益很大,是我增加對財(cái)務(wù)工作思路,真正提升了財(cái)務(wù)人員高效解決各項(xiàng)財(cái)務(wù)問題的悟性和能力,倡導(dǎo)綱舉目張,抓好重點(diǎn)、抓大放小、掌握核心,多次贏得參會人員的熱烈掌聲。
通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,戰(zhàn)略是默默的,是軟著陸,一是計(jì)劃管理,預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計(jì)劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,就無法經(jīng)營管理,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財(cái)務(wù)預(yù)算,甚至定位為財(cái)務(wù)部門的預(yù)算甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的'計(jì)劃和措施,事實(shí)上,盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事,財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,各個(gè)部門工程部、技術(shù)部、運(yùn)維部、市場部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、督查部、綜合部等必須運(yùn)籌、謀劃、調(diào)研好及時(shí)跟進(jìn)配合;要有計(jì)劃管理、績效考核從上至下,從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報(bào)表與預(yù)算報(bào)表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標(biāo)準(zhǔn)成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,必須成立預(yù)算編制委員會,財(cái)務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,先保障預(yù)算內(nèi),再保障預(yù)算外,項(xiàng)目預(yù)算一定大于項(xiàng)目實(shí)際預(yù)算成本,預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化,靈活而不失控,如果資金有剩余,多了要理財(cái),少了要融資,所有資金調(diào)度都必須有序的,預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果。
撰寫預(yù)算分析報(bào)告時(shí)要有側(cè)重點(diǎn),要看結(jié)構(gòu),會解讀數(shù)據(jù),應(yīng)講經(jīng)營后的原因,一定要深挖下去,要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,財(cái)務(wù)人員要與管理層互動,知道他要什么,主動了解他要什么,通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認(rèn)識,全面預(yù)算管理是個(gè)管理工作。
培訓(xùn)開闊了我的視野,提高了對全面預(yù)算的認(rèn)識,讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進(jìn)預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個(gè)體系,具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與,需要總經(jīng)理的高度重視,需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機(jī)全面提升預(yù)算實(shí)戰(zhàn)水平,把預(yù)算工作做細(xì)、做實(shí)、做好,做全面,為公司全面發(fā)展貢獻(xiàn)自己所有力量。
全面預(yù)算心得篇十
我之前做了20xx年的財(cái)務(wù),之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售,之后我又出來下海了,現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下,我主要討論的是財(cái)務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個(gè)績效比較廣泛,不是僅僅把績效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義。
什么是全面預(yù)算
在這之前,我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中,我自己也在一直不斷地思考。我有個(gè)問題問一下大家,“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前,我在國營企業(yè)財(cái)務(wù)處工作,我們那時(shí)候做預(yù)算非常簡單,領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算,我們財(cái)務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后,每個(gè)數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn),再發(fā)到下面去,管你各部門經(jīng)理同意不同意,你按照這個(gè)執(zhí)行吧。我認(rèn)為那個(gè)時(shí)候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。
雖然那時(shí)候我們預(yù)算做得比較全,包括生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)量,包括產(chǎn)供銷,研發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié),但是它其實(shí)不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個(gè)企業(yè)里面,各個(gè)部門經(jīng)理,各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者,使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時(shí)候,這時(shí)候我們就可以說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了,這時(shí)候才叫全面預(yù)算。不是簡簡單單“全”的問題,而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財(cái)務(wù)部使用預(yù)算,那么可以狹義定義成財(cái)務(wù)預(yù)算。
全面預(yù)算管理的作用
預(yù)算讓人踏實(shí)
我用我自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)簡單跟大家介紹一下。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財(cái)務(wù)經(jīng)理時(shí)候,看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā),到哪里都不敢吱聲,因?yàn)橄旅娴娜瞬皇莄pa就是曾經(jīng)在原來公司做財(cái)務(wù)經(jīng)理。
在三個(gè)月熟悉環(huán)境之后,某個(gè)月我拿著我的報(bào)表去找我們總經(jīng)理,他是芬蘭人。我就跟他介紹上個(gè)月的收入是多少,銷量是多少,費(fèi)用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后,我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想,“這怎么回事兒?是我英語不好,還是怎么了?”。一會,他問我一句話,“下個(gè)月怎么樣?”。當(dāng)時(shí),即便像諾基亞這樣大的跨國公司,也沒有做全面預(yù)算,所以我不知道怎么樣回答,只能下個(gè)月再準(zhǔn)備。
下個(gè)月的報(bào)表做出來之后,這時(shí)候我就帶著下個(gè)月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報(bào)告。同樣,當(dāng)我給他匯報(bào)完本月的數(shù)據(jù)之后,他還是沒什么表情,接著還是問了一句,“下個(gè)月會怎么樣?”。這時(shí)我就很高興的拿出下個(gè)月的數(shù)據(jù)來,跟他說下個(gè)月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時(shí)候他的臉上就有表情了,我自己心里也很高興。就在這時(shí),他又問了我一句話,“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起,我不知道。
這次我回去之后,就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡單,所以我回去之后就開始動手。先畫了簡單表格,包括收入,利潤,成本,費(fèi)用等等,然后拿著這東西到各個(gè)部門拜訪,像銷售部、采購部、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下,把全年的主要數(shù)據(jù)要來了,這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報(bào)了,這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象,我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時(shí)間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計(jì)諾基亞的手機(jī)里頭,你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來,就我個(gè)人的理解來說,這體現(xiàn)了這個(gè)北歐國家人的直線思維,他們對未來很關(guān)心。如果你問一個(gè)中國人,說“20xx年5月4日下午4點(diǎn)半開個(gè)會,你有什么時(shí)間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機(jī)仔細(xì)查,說不一定有時(shí)間,改成5點(diǎn)半吧,而且他跟你約好了這個(gè)時(shí)間,他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過來。
有一次一個(gè)南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流,他首先問,你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則,信用什么的。但是那個(gè)南非人說了一個(gè)詞“schedule”,也就是日程表。
后來我就知道了,作為企業(yè)家,作為老板,作為總經(jīng)理,如果不知道明天會發(fā)生什么,不知道明年發(fā)生什么,那么他們今天就會活的不舒服。我們是為明天,為下個(gè)月,為未來一年而著想的。在這種情況下,你僅僅告訴我,昨天是什么,這事兒一點(diǎn)不重要,你必須得告訴我,明天可能會怎么樣?我心里才踏實(shí)。你告訴我明天好,我高興,如果不好,我提前做準(zhǔn)備,提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實(shí)。這是預(yù)算的第一個(gè)作用,對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服,過得踏實(shí)。
費(fèi)用控制——ibm和諾基亞的啟示
預(yù)算的第二個(gè)作用是費(fèi)用控制。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實(shí)際上包括兩方面的,一方面是收入,一方面是費(fèi)用。這兩方面我分別說一下。
先說收入。其實(shí)做預(yù)算,是給我們畫了一條基準(zhǔn)線,收入是繞著它波動的,但是因?yàn)槟阌辛嘶鶞?zhǔn)線了,你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度,結(jié)果你事實(shí)上沒有做到那兒的時(shí)候,或者做得跟它有偏差的時(shí)候,你就會校準(zhǔn)它。這個(gè)校準(zhǔn)的過程,也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程,實(shí)際上是一種控制,就是我們在控制收入,朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說,“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn),這收入預(yù)算一不準(zhǔn),其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了”,其實(shí)并不是這樣的,預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的,是常事兒,誰都做不準(zhǔn),最關(guān)鍵的是你要理解一點(diǎn)——預(yù)算起多大的作用,不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤,而是與你怎么做這個(gè)預(yù)算相關(guān)的。
艾森豪威爾說過,預(yù)算本身什么都不是,制定預(yù)算的過程就是一切,為什么呢?因?yàn)槲覀冏鲱A(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個(gè)點(diǎn)上,我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線,把收入利潤等等指標(biāo)控制在我們的趨勢當(dāng)中,這就夠了。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn),你都得做,只有有了比較,你才能去分析,做改善管理。
第二個(gè)是費(fèi)用。我們得這么理解,預(yù)算僅僅是眾多費(fèi)用控制的手段之一,你還有那么多的手段呢,你有授權(quán),你有報(bào)銷制度,審批制度,都寫的一清二楚,而預(yù)算只是其中的一個(gè)參考點(diǎn)而已。其他的東西沒有配套,公司的組織架構(gòu),授權(quán),制度都是不完善的,不合理的,光有預(yù)算有什么用。
大家可以想象一下,在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個(gè)到ibm公司的人都非常理解這種文化,所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下,公司費(fèi)用照樣能控制住,像這種百年老店管理穩(wěn)健,做這個(gè)也相對靠譜。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反,諾基亞是科技以人為本,所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費(fèi)用怎么控制?其實(shí)很簡單,在諾基亞公司不看預(yù)算,我們是現(xiàn)場判斷,我認(rèn)為這錢該花我該花,我認(rèn)為不該花我就不花,所以在諾基亞公司簽字的時(shí)候,碰到說no的概率非常高。
有一個(gè)非常重要的現(xiàn)象,諾基亞有無數(shù)的sop,也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程,制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個(gè)單子擺在我面前時(shí)已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了,離出事兒很遠(yuǎn)了,通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。
有一件事讓我印象很深,有一年我們?nèi)静脝T,這時(shí)候我找總經(jīng)理,我說報(bào)告總經(jīng)理,我認(rèn)識一個(gè)非常厲害的銷售,現(xiàn)在剛從國外回來,能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的,但是因?yàn)槭侨脝T,這時(shí)候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話,“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?!边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,他照樣招來,他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。
在他們這種文化中,第一,政策配套的相關(guān)制度必須健全,第二,這些人在執(zhí)行制度的時(shí)候,很認(rèn)真。我們有的時(shí)候說北歐人士直線思維,缺少靈活性,好處是保證費(fèi)用控制住了。這個(gè)企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高,因?yàn)槟銓@件事兒得懂。當(dāng)一個(gè)月月底結(jié)完賬了,開經(jīng)營分析會的時(shí)候,實(shí)際花40萬,結(jié)果花了43萬,你得給人家解釋為什么超3萬。
其實(shí)絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點(diǎn)之間找一個(gè)平衡,所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn),既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),又要適合企業(yè)的文化。
預(yù)算與考核的關(guān)系
第三個(gè)是與考核相關(guān)的。預(yù)算通常會被用來做考核,如果做得不準(zhǔn),你考核就會有問題,一定會造成不公或者激勵(lì)效果會不好,這就涉及到博弈的問題。
博弈不只是簡簡單單的費(fèi)用往下砍,收入往上提。在外企里面,誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的,而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了,中國乒乓球?yàn)槭裁创虻煤茫茡跫夹g(shù)號。在外企是相反的,如果這事兒不是你的,那么好,這事是我的。如果這事兒那事兒都讓我干,我就能當(dāng)常務(wù)副總了。
不管怎么著,這種博弈一定會存在,這種情況下,預(yù)算只用于考核的時(shí)候,得慎用,因?yàn)檫@個(gè)事兒要用不好,那兩個(gè)更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對于考核來講,切忌一個(gè)事兒——直接拿那個(gè)數(shù)對應(yīng)到考核指標(biāo)。這樣不是特別好的方法??己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的,跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系,預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,這時(shí)候預(yù)算變得非常重要了,預(yù)算有時(shí)候會成為博弈的把柄,讓預(yù)算成為問題所在,這是不行的。
在企業(yè)里面,做預(yù)算這個(gè)事兒麻煩嗎?財(cái)務(wù)的人會覺得不麻煩,麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時(shí)候最大的困難是這個(gè)銷售經(jīng)理第一次,第二次,第三次接觸全面預(yù)算的時(shí)候,他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個(gè)工具的時(shí)候,第一年會不準(zhǔn)的,第二年也不準(zhǔn)的,但是只要他用了,當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了,對未來有預(yù)見性的時(shí)候,這數(shù)就是不填,你企業(yè)其實(shí)也是可以的。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強(qiáng)的掌控能力是不行的,你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理,作為部門經(jīng)理,必須對未來有預(yù)見力和掌控力,這時(shí)候他心里有盤算的,他腦子里不斷地盤算,他會有一個(gè)輪廓,會有畫面感,對預(yù)算工具不斷地使用,雖然他在使用的時(shí)候不太明白,但是慢慢他就會理解了。
企業(yè)的三個(gè)檔次
我們過去把企業(yè)分成三個(gè)檔次。
第一個(gè)檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了,那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員,講預(yù)算很重要,今年培訓(xùn),明年培訓(xùn),但是大家又都不愿意,嚷嚷來嚷去,不明白為什么替財(cái)務(wù)部填那么多表,這就是心中無劍手中也無劍。
第二個(gè)檔次叫“心中有劍,手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了,腦子里有點(diǎn)印象了,開始使用財(cái)務(wù)工具了,一般干到兩到三年,這時(shí)候到第二個(gè)狀態(tài)了,手中有劍,心中有劍。
第三個(gè)檔次叫“手中無劍,心中有劍”。在這樣的公司中,你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個(gè)詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份,有人就會說什么時(shí)候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了,主動使用預(yù)算了。這是后期也就達(dá)到了第三個(gè)檔次。
很多企業(yè)處于初級,預(yù)算會遇到很多的阻力,但是一定要堅(jiān)持。我從1997年進(jìn)入諾基亞,到20xx年,四年的時(shí)間,在由好的管理基礎(chǔ)情況下,才接受了預(yù)算這件事。正常的企業(yè)沒有三五年,想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。
三個(gè)作用間的矛盾
剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性,控制、考核三個(gè)作用,其實(shí)這幾個(gè)目標(biāo)相互之間有時(shí)候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時(shí)候,想同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo),是做不到的,眾多目標(biāo)里只能挑一個(gè),你要用來考核就考核,你要用來控制就控制,你要用控制來考核指標(biāo)就成了問題了。
舉個(gè)例子,杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物,他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo),連我的司機(jī)都知道,讓他控制油費(fèi)的時(shí)候,只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點(diǎn),而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達(dá)到合格的水平,而不是追求卓越的。你要理解這件事兒,這跟你績效的追求不是一樣的。
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全面預(yù)算心得篇十一
第一段:引言(總起一下全面預(yù)算的概念和重要性)
全面預(yù)算是指以全面的思維和方法對個(gè)人、家庭或組織的收入和支出進(jìn)行規(guī)劃和控制,從而達(dá)到理性管理財(cái)務(wù)的目的。全面預(yù)算在現(xiàn)代社會中扮演著至關(guān)重要的角色,它不僅可以幫助我們做出明智的經(jīng)濟(jì)決策,還能夠提高我們的理財(cái)能力和財(cái)務(wù)狀況。在實(shí)踐中,我親身體驗(yàn)了全面預(yù)算的過程,并從中獲得了一些寶貴的心得體會。
第二段:充分了解和評估自己的經(jīng)濟(jì)狀況
全面預(yù)算的第一步是充分了解和評估自己的經(jīng)濟(jì)狀況。我花了一些時(shí)間收集了自己的收入來源和支出情況,并作了一張?jiān)敿?xì)的財(cái)務(wù)表格。這個(gè)過程使我清晰地了解了自己的經(jīng)濟(jì)狀況,并有助于我對財(cái)務(wù)狀況有一個(gè)全面的了解。通過評估這些數(shù)據(jù),我可以看到自己的支出是否超過了收入,以及在哪些方面可以進(jìn)行節(jié)約。這個(gè)過程讓我開始思考如何改善自己的財(cái)務(wù)狀況。
第三段:設(shè)定目標(biāo)和制定預(yù)算計(jì)劃
在了解自己的經(jīng)濟(jì)狀況后,我開始設(shè)定目標(biāo)并制定預(yù)算計(jì)劃。設(shè)定目標(biāo)是指定明確的經(jīng)濟(jì)目標(biāo),例如存款一定金額或者購買某樣貴重物品。制定預(yù)算計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而規(guī)劃如何分配我們的收入。在設(shè)定目標(biāo)和制定預(yù)算計(jì)劃過程中,我發(fā)現(xiàn)重要的是要設(shè)定可行和明確的目標(biāo),并根據(jù)自己的具體情況制定切實(shí)可行的預(yù)算計(jì)劃。同時(shí),我也發(fā)現(xiàn)及時(shí)調(diào)整預(yù)算計(jì)劃是十分必要的,因?yàn)樵趯?shí)踐中總會出現(xiàn)一些特殊情況。
第四段:嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和合理支配資金
制定好預(yù)算計(jì)劃后,我開始嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和合理支配資金。預(yù)算的執(zhí)行是確保財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵步驟。在這個(gè)過程中,我發(fā)現(xiàn)了一些不必要的開支,并通過減少這些開支來提高資金利用效率。同時(shí),我也發(fā)現(xiàn)了一些必要的開支,并為它們預(yù)留了足夠的資金。嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和合理支配資金是全面預(yù)算成功的關(guān)鍵,它需要我們的堅(jiān)持和自律,但通過這個(gè)過程,我深刻體會到了理財(cái)?shù)臉啡ず统删透小?/p>
第五段:經(jīng)濟(jì)狀況的改善和對全面預(yù)算的感悟
通過全面預(yù)算的過程,我的經(jīng)濟(jì)狀況得到了顯著的改善。我不僅成功地達(dá)到了自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo),還學(xué)會了更好地管理財(cái)務(wù)。同時(shí),我也體會到了全面預(yù)算的重要性和價(jià)值。全面預(yù)算不僅是協(xié)助我們管理好收支的工具,更是一種思維方式和生活態(tài)度。只有通過全面預(yù)算,我們才能理性地管理財(cái)務(wù),實(shí)現(xiàn)財(cái)富的增長。我深信,只要堅(jiān)持全面預(yù)算,積極改善自己的財(cái)務(wù)狀況,我們就能夠更好地準(zhǔn)備面對未來的挑戰(zhàn)。
結(jié)論:
全面預(yù)算的過程使我明確了自己的財(cái)務(wù)狀況,設(shè)定了明確的目標(biāo),并制定了合理可行的預(yù)算計(jì)劃。通過嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算和合理支配資金,我成功實(shí)現(xiàn)了自己的經(jīng)濟(jì)目標(biāo),并改善了自己的財(cái)務(wù)狀況。全面預(yù)算不僅在個(gè)人層面上帶來了實(shí)質(zhì)的好處,也給我?guī)砹藢ω?cái)務(wù)管理的新理解和體會。全面預(yù)算是一種積極的生活態(tài)度和管理方式,它有助于我們更好地管理財(cái)務(wù),實(shí)現(xiàn)財(cái)富的增長。因此,我將繼續(xù)堅(jiān)持全面預(yù)算的原則,并將其應(yīng)用于自己的日常生活中。
全面預(yù)算心得篇十二
光陰似箭日月如梭,不知不覺中我走出大學(xué)校門已有半年之久,來到這個(gè)項(xiàng)目部工作也有四個(gè)多月的時(shí)間,回首這四個(gè)多月的工作和生活,感觸頗深,其中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴,讓我學(xué)到了很多知識,也懂得了不少做人的道理。想到自己從剛開始來到這個(gè)項(xiàng)目實(shí)習(xí)的緊張到現(xiàn)在的慢慢適應(yīng),真的要感謝每一個(gè)幫助我的領(lǐng)導(dǎo)和同事們。
作為一名剛剛走入社會的職場新人,初來乍到,對工作環(huán)境非常陌生,對即將面臨的工作內(nèi)容也不熟悉,好在這里的領(lǐng)導(dǎo)通情達(dá)理,同事也十分友善,每次遇到自己解決不了的事情,向他們求助時(shí),他們都會熱心的幫助我。在前輩的指導(dǎo)下,我逐漸對工作環(huán)境、規(guī)章制度以及自己的工作有了深刻認(rèn)識,并在短時(shí)間內(nèi)迅速地融進(jìn)了這個(gè)大集體。
俗話說“不以規(guī)矩,不成方圓”,只有遵章守紀(jì),才能學(xué)好知識,做好工作。所以我堅(jiān)持每天不遲到不早退,嚴(yán)格按照項(xiàng)目部的各項(xiàng)規(guī)章制度,服從公司領(lǐng)導(dǎo)的安排,積極做好自己份內(nèi)的事情。
由于本項(xiàng)目的工程量較大,人員有限,所以我必須盡最大努力做好部門領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù),為工程建設(shè)貢獻(xiàn)自己的一分薄力。從配合工程部的施工管理人員去現(xiàn)場測量基坑尺寸,計(jì)算土方量;到隨后去現(xiàn)場校驗(yàn)邊坡尺寸,計(jì)算噴錨量;到基礎(chǔ)混凝土澆筑前計(jì)算混凝土方量;再到如今運(yùn)用軟件計(jì)算整個(gè)樓棟的鋼筋量。在每一次完成任務(wù)的過程中,我都必須加強(qiáng)對現(xiàn)場施工情況有清晰的認(rèn)識,對圖紙及相關(guān)規(guī)范有透徹的理解。
十分感謝項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)能夠體諒我的心愿,將我安排在經(jīng)營部工作。除了做好自己的本職工作以外,我還積極地參與了項(xiàng)目部新聞稿撰寫的團(tuán)隊(duì),拍攝影像資料記錄施工過程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),發(fā)現(xiàn)工程建設(shè)過程中的閃光點(diǎn),用文字表述,并發(fā)往公司相關(guān)部門。
雖然前期工作中我感到自己在一天天進(jìn)步,但是我深知自己所掌握的知識和技能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,所以,我需要堅(jiān)持利用工作之余的休息時(shí)間加強(qiáng)學(xué)習(xí),平時(shí)注意搜尋與預(yù)算工作有關(guān)現(xiàn)行的定額資料文件及工程的計(jì)算規(guī)則等資料,加強(qiáng)學(xué)習(xí)工程量計(jì)算的技巧等業(yè)務(wù)知識。加強(qiáng)練習(xí)使用預(yù)算軟件,提高自己的工作效率,真正達(dá)到事半功倍的效果。在學(xué)習(xí)理論知識的同時(shí),我也需要多向前輩們討教算量方法和技巧,經(jīng)常去現(xiàn)場學(xué)習(xí)更多的現(xiàn)場施工知識,了解施工工藝,才能把定額套的精確。
我認(rèn)為在今后的工作中要注意以下幾點(diǎn):
1有吃苦的決心,平和的心態(tài)和虛心求學(xué)的精神。作為一個(gè)新人,平和的心態(tài)很重要,做事不要急功近利。
2工作中要多看、多觀察、多聽、少講,多學(xué)習(xí)別人的技術(shù)語言和辦事方法。
3除努力工作具有責(zé)任心外,要善于經(jīng)常做工作總結(jié)。每天堅(jiān)持寫工作日記,每周做一次工作總結(jié),主要是記錄、計(jì)劃和總結(jié)錯(cuò)誤。工作中堅(jiān)決不犯同樣的錯(cuò)誤,對于工作要未雨綢繆,努力做到更好。
4善于把握機(jī)會,如果上級把一件超出自己能力范圍或工作范圍的事情交給自己做,不要抱怨并努力完成,因?yàn)檫@也許是上級對自己的能力考驗(yàn)或是一次展示自己工作能力的機(jī)會.。
工程預(yù)算需要很豐富的工程經(jīng)驗(yàn),而工程經(jīng)驗(yàn)是一個(gè)慢慢積累的過程。我希望自己可以嚴(yán)格要求自己,每天都能有收獲,早日成為一名合格的預(yù)算員,為本項(xiàng)目的建設(shè)做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
全面預(yù)算心得篇十三
某公司實(shí)行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤達(dá)不成目標(biāo),費(fèi)用控不住,出現(xiàn)了所謂"預(yù)算年年編,費(fèi)用成倍長;利潤上不去,年年編預(yù)算"的怪現(xiàn)象。
這家公司預(yù)算不長進(jìn)的原因如下:
1.公司原為國有企業(yè),按上級要求編制預(yù)算上報(bào)主管部門——上級所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價(jià)還價(jià),養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國家/大股東的錢,控制不了成本費(fèi)用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;
4.中高層無預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個(gè)預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實(shí)行改制,但缺乏激勵(lì)機(jī)制,基層無能力,中層無動力,高層無定力。預(yù)算出來了,費(fèi)用報(bào)銷是第一個(gè)月嚴(yán)格執(zhí)行,第二個(gè)能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財(cái)務(wù)能力有限,認(rèn)字付款。
結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
企業(yè)享受國家政策,暫時(shí)以高毛利為代價(jià)承擔(dān)高成本增長。但因金融危機(jī)影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降,如成本增長得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國有變民營,需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤為中心,堅(jiān)決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵(lì)觀念,責(zé)權(quán)利對等,獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航,以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個(gè)體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,"縱向到底、橫向到邊",從而落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃,構(gòu)建"千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)"的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實(shí)行"由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡"的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制,并在其下設(shè)立一個(gè)智囊團(tuán),尋找一個(gè)或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價(jià)值。
6.加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個(gè)個(gè)會控制,實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化管理目標(biāo)。
7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時(shí)也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機(jī)動額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財(cái)務(wù)人員編制難度,同時(shí)可對照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤指標(biāo)達(dá)成、各部門成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。
10.根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)施月度滾動預(yù)算,根據(jù)滾動預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時(shí)對收入配比預(yù)算單位,可實(shí)行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正??己?,并建立負(fù)激勵(lì)機(jī)制,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營造"能者上、庸者下"的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化、更新、推廣。
全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了"凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢"的經(jīng)營管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃貫徹到公司每一個(gè)基層細(xì)胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo),工作有方向,同時(shí)促進(jìn)了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個(gè)企業(yè)管理的重要意義,那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個(gè)員工參與全面預(yù)算的實(shí)施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價(jià)值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,同時(shí)也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。
全面預(yù)算心得篇十四
為進(jìn)一步提高和推進(jìn)全面預(yù)算管理工作,不斷提高預(yù)算人員的工作效率,10月10日集團(tuán)公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預(yù)算管理專題培訓(xùn),我有幸參加了這次培訓(xùn)。
通過這次全面預(yù)算專題培訓(xùn),受益很多。要做好全面預(yù)算工作,首先要對企業(yè)全面預(yù)算管理有一個(gè)正確的認(rèn)識。全面預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司、各子公司、項(xiàng)目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,是各公司及項(xiàng)目明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。全面預(yù)算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負(fù)責(zé)人、各項(xiàng)目部員工必須全部參與預(yù)算管理。
全面預(yù)算要做好一些基礎(chǔ)工作,如:控制標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)如控制差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、辦公用品標(biāo)準(zhǔn)、工資標(biāo)準(zhǔn)等;價(jià)格庫建設(shè)如加強(qiáng)價(jià)格管制,營改增后,確定價(jià)格時(shí)要參考集團(tuán)下發(fā)的材料采購比價(jià)原則,確定最優(yōu)價(jià)格,已達(dá)到合理控稅降本增效的目的。子公司經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測、利潤表預(yù)測、現(xiàn)金流量表預(yù)測。
企業(yè)需要定期召開預(yù)算分析會議,可與目前的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會議合并,突出預(yù)算偏差分析,對重大偏差預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)提示,并尋求對策。在保證輕易不調(diào)整的原則下,對期初低估目標(biāo)、獲得額外資源需要調(diào)高,對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調(diào)低,對重大業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整、內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整,與集團(tuán)公司組織每年6-7月份進(jìn)行的一次中期調(diào)整要求相符。
全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核,使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符。
通過這次學(xué)我們都應(yīng)該意識到全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)性的管理,通過增強(qiáng)員工節(jié)約觀念,時(shí)間效率觀念,帶動我公司進(jìn)一步加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)管理工作,提高綜合管理水平。
全面預(yù)算心得篇十五
通過這次全面預(yù)算專題培訓(xùn),受益很多,要做好全面預(yù)算工作,首先要對企業(yè)全面預(yù)算管理有一個(gè)正確的認(rèn)識,分享心得。下面是本站小編為大家收集整理的全面預(yù)算培訓(xùn)心得,歡迎大家閱讀。
通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā),我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心,科學(xué)的進(jìn)行管理。結(jié)合 gmp 努力做好本職工作,更應(yīng)在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,解決問題,使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,以 pdca 循環(huán)方法為指導(dǎo),使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言,對于成品庫的管理,應(yīng)從成品的在庫管理去抓,解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運(yùn)輸過程中的野蠻搬運(yùn)。注意成品在庫時(shí)溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理,嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行,降低打包帶的損耗,利用科學(xué)的 qc 方法去分析,如何能將庫耗降到最低程度,從而降低質(zhì)量成本,為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。
對于凈藥材庫的管理,我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手,加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中,應(yīng)嚴(yán)格按照 gmp 中的管理規(guī)范執(zhí)行,做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤,保證投料量無誤,保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此,我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識,從實(shí)際工作出發(fā),不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平,使產(chǎn)品的合格率提高,降低質(zhì)量成本,使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
7月9日至11日,公司舉辦了全面預(yù)算管理培訓(xùn),我有幸參加了這次培訓(xùn)。通過參加全面預(yù)算管理體系培訓(xùn)班,受益很多。要做好全面預(yù)算管理這件工作,首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,控制費(fèi)用支出,并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理。
我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作,我們應(yīng)該早做準(zhǔn)備,按集團(tuán)公司的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。
1、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提。設(shè)計(jì)建立一套統(tǒng)一、規(guī)范、有序和有效運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系。
2、全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門的事情,而是全員參與,重在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu),工作小組為管理機(jī)構(gòu),單位各職能部門則為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面預(yù)算,指定管理部門對各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核。
3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核,使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符。
4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會,對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見及改進(jìn)措施,及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題,確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成。
5、制定預(yù)算管理流程,預(yù)算審批權(quán)限。對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行有效控制,確保在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行。預(yù)算外支出項(xiàng)目能在交易事項(xiàng)發(fā)生前進(jìn)行審批和控制。
隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運(yùn)行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。
為進(jìn)一步提高和推進(jìn)全面預(yù)算管理工作,不斷提高預(yù)算人員的工作效率,10月10日集團(tuán)公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預(yù)算管理專題培訓(xùn),我有幸參加了這次培訓(xùn)。
通過這次全面預(yù)算專題培訓(xùn),受益很多。要做好全面預(yù)算工作,首先要對企業(yè)全面預(yù)算管理有一個(gè)正確的認(rèn)識。全面預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司、各子公司、項(xiàng)目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,是各公司及項(xiàng)目明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段。全面預(yù)算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項(xiàng)經(jīng)營管理活動的事前、事中、事后必須納入到預(yù)算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負(fù)責(zé)人、各項(xiàng)目部員工必須全部參與預(yù)算管理。
全面預(yù)算要做好一些基礎(chǔ)工作,如:控制標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)如控制差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、辦公用品標(biāo)準(zhǔn)、工資標(biāo)準(zhǔn)等;價(jià)格庫建設(shè)如加強(qiáng)價(jià)格管制,營改增后,確定價(jià)格時(shí)要參考集團(tuán)下發(fā)的材料采購比價(jià)原則,確定最優(yōu)價(jià)格,已達(dá)到合理控稅降本增效的目的。子公司經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計(jì)劃、預(yù)算基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測、利潤表預(yù)測、現(xiàn)金流量表預(yù)測。
企業(yè)需要定期召開預(yù)算分析會議,可與目前的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會議合并,突出預(yù)算偏差分析,對重大偏差預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)提示,并尋求對策。在保證輕易不調(diào)整的原則下,對期初低估目標(biāo)、獲得額外資源需要調(diào)高,對出現(xiàn)重大意外事件、資源過度消耗的需要調(diào)低,對重大業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整、內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整,與集團(tuán)公司組織每年6-7月份進(jìn)行的一次中期調(diào)整要求相符。
全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核,使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符。
通過這次學(xué)我們都應(yīng)該意識到全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)性的管理,通過增強(qiáng)員工節(jié)約觀念,時(shí)間效率觀念,帶動我公司進(jìn)一步加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)管理工作,提高綜合管理水平。
全面預(yù)算心得篇十六
近年來,全面預(yù)算在經(jīng)濟(jì)管理中扮演著越來越重要的角色。全面預(yù)算將財(cái)政資源的科學(xué)配置與用途的明確規(guī)劃有機(jī)地結(jié)合在一起,成為各級政府在財(cái)政管理中的重要工具。在我國進(jìn)行全面預(yù)算后,得到了顯著的成效。通過參與全面預(yù)算的實(shí)施,我不僅對財(cái)政管理有了更深刻的理解,同時(shí)也收獲了一些心得體會。
首先,全面預(yù)算使財(cái)政資源的配置更加科學(xué)合理。在全面預(yù)算的框架下,財(cái)政資源不再是根據(jù)需求按照權(quán)力分配來配置的,而是根據(jù)預(yù)算制定過程中的考慮和評審,真正實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。通過全面預(yù)算,財(cái)政資源能夠根據(jù)不同部門和項(xiàng)目的需求進(jìn)行合理分配,從而實(shí)現(xiàn)資源的最大效益。例如,在預(yù)算編制中,我國可以根據(jù)實(shí)際情況對重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行資金保障,從而加強(qiáng)對重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵項(xiàng)目的支持,推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展。這種科學(xué)的資源配置方式確保了財(cái)政資源的合理利用,提高了財(cái)政管理的效率。
其次,全面預(yù)算使預(yù)算制定更加透明公開。在全面預(yù)算的過程中,各級政府需要通過聽取民意、廣泛征求意見和加強(qiáng)內(nèi)部審核等方式,形成預(yù)算報(bào)告。這使得預(yù)算的制定過程更加民主和透明。任何單位或個(gè)人都可以了解預(yù)算的制定過程和內(nèi)容,有助于公眾對預(yù)算決策進(jìn)行監(jiān)督和評估。透明公開的預(yù)算制定過程不僅有利于減少腐敗行為的發(fā)生,還提升了政府的公信力和形象。通過全面預(yù)算,政府能夠更好地履行其責(zé)任,為社會提供更優(yōu)質(zhì)的公共服務(wù)。
第三,全面預(yù)算促進(jìn)了政府職能的轉(zhuǎn)變。在以往的財(cái)政管理中,政府主要是資源的分配者和提供者,但在全面預(yù)算的框架下,政府的主要職能是制定合理的預(yù)算政策,進(jìn)行預(yù)算管理和監(jiān)控。這種職能轉(zhuǎn)變使政府更加注重宏觀調(diào)控,在資源配置中發(fā)揮更大的積極作用,提高了政府的決策能力和管理水平。通過全面預(yù)算,政府可以更好地掌握資源分配的主動權(quán),推動經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展。
第四,全面預(yù)算提高了社會公平和公正。在全面預(yù)算的制度下,政府需要考慮到全社會的利益,并將資源的分配更加公平合理。通過預(yù)算分配的公正性,可以減少貧困和社會不平等現(xiàn)象,增進(jìn)社會穩(wěn)定。此外,全面預(yù)算還要求政府對各項(xiàng)理財(cái)和社會投資進(jìn)行全面分析和評估,確保政府的開支不會對未來產(chǎn)生不可承受的負(fù)擔(dān)。全面預(yù)算的實(shí)施使得財(cái)政支出更加可持續(xù),為經(jīng)濟(jì)的長期發(fā)展提供了保障。
綜上所述,全面預(yù)算的實(shí)施不僅使得財(cái)政資源配置更加科學(xué)合理,也使預(yù)算制定過程更加透明公開,促進(jìn)了政府職能的轉(zhuǎn)變,同時(shí)提高了社會公平和公正。通過參與全面預(yù)算的實(shí)施,我深刻體會到預(yù)算管理的重要性和價(jià)值。通過科學(xué)的預(yù)算管理,政府能夠更好地發(fā)揮資源配置的作用,推動經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與社會的進(jìn)步。我相信,在全面預(yù)算的指導(dǎo)下,我國將能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)政管理水平的進(jìn)一步提高,為經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。
全面預(yù)算心得篇十七
一、癥狀
某公司實(shí)行預(yù)算管理,幾乎是年年利潤達(dá)不成目標(biāo),費(fèi)用控不住,出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編,費(fèi)用成倍長;利潤上不去,年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象。
二、病原
這家公司預(yù)算不長進(jìn)的原因如下:
1.公司原為國有企業(yè),按上級要求編制預(yù)算上報(bào)主管部門——上級所迫,不編制預(yù)算不行,只能敷衍了事。
2.母子公司討價(jià)還價(jià),養(yǎng)成費(fèi)用預(yù)算空而大習(xí)慣,花國家/大股東的錢,控制不了成本費(fèi)用。
3.戰(zhàn)略成空談,經(jīng)營計(jì)劃不與預(yù)算掛鉤,兩者形同陌生;
4.中高層無預(yù)算管理理念,培訓(xùn)又不到位,管理手段貧乏,整個(gè)預(yù)算管理就是:制度是滿漢全席——都有,編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,考核是和尚撞鐘——得過且過。
5.后來公司實(shí)行改制,但缺乏激勵(lì)機(jī)制,基層無能力,中層無動力,高層無定力。預(yù)算出來了,費(fèi)用報(bào)銷是第一個(gè)月嚴(yán)格執(zhí)行,第二個(gè)能行就行,第三月不行也行。中層不管預(yù)算,預(yù)算外費(fèi)用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,有單照簽;財(cái)務(wù)能力有限,認(rèn)字付款。
結(jié)果是:年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,中層偷偷笑,基層嗷嗷叫。
三、藥方
企業(yè)享受國家政策,暫時(shí)以高毛利為代價(jià)承擔(dān)高成本增長。但因金融危機(jī)影響、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,勢必造成市場競爭加劇、毛利率下降,如成本增長得不到抑制,跌倒的不僅是公司,而且還有改制后成千小股民。因此,針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,開出如下藥方:
1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念:一是思想觀念,從國有變民營,需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,以公司利潤為中心,堅(jiān)決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,降低成本,才能盈利;四是用人觀念,選聘民營管理人才,激活中高層管理干部;五是考核觀念,制定利潤考核辦法,下放管理權(quán)限;六是激勵(lì)觀念,責(zé)權(quán)利對等,獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。
2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,以經(jīng)營計(jì)劃為其實(shí)施護(hù)航,以年度預(yù)算為其實(shí)施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃,經(jīng)營計(jì)劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。
3.強(qiáng)化年度預(yù)算執(zhí)行個(gè)體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,“縱向到底、橫向到邊”,從而落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,由其制定相應(yīng)的具體實(shí)施計(jì)劃,構(gòu)建“千斤重?fù)?dān)眾人挑,人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。
4.實(shí)行“由上而下、由下而上、分級編制、逐級匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序,從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性、控制積極性。
5.建立全面預(yù)算一把手負(fù)責(zé)制,并在其下設(shè)立一個(gè)智囊團(tuán),尋找一個(gè)或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考核理念與經(jīng)驗(yàn)的預(yù)算舵手,打好預(yù)算編制基礎(chǔ),建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析、考核體系,使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價(jià)值。
6.加強(qiáng)預(yù)算編制、控制培訓(xùn),做到人人懂預(yù)算,個(gè)個(gè)會控制,實(shí)現(xiàn)公司利潤最大化管理目標(biāo)。
7.制定切實(shí)可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細(xì)則,明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,使全面預(yù)算編制全面、合理,強(qiáng)化預(yù)算指標(biāo)的剛性,杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時(shí)也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機(jī)動額度),保障突發(fā)事件、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費(fèi)用支出。
8.設(shè)置一套全面、好用、自動匯總與分析的預(yù)算的表格,降低非財(cái)務(wù)人員編制難度,同時(shí)可對照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)。
9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負(fù)責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,承擔(dān)利潤指標(biāo)達(dá)成、各部門成本費(fèi)用控制責(zé)任的控制機(jī)制。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費(fèi)用由個(gè)人承擔(dān)。
10.根據(jù)實(shí)際情況,實(shí)施月度滾動預(yù)算,根據(jù)滾動預(yù)算,結(jié)合收支兩條線管理,以備用金撥付形式控制支出。同時(shí)對收入配比預(yù)算單位,可實(shí)行預(yù)借支備用金,保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行。
11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)糾正,發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。
12.圍繞預(yù)算管理,結(jié)合正常考核,并建立負(fù)激勵(lì)機(jī)制,做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境。
13.建立預(yù)算決算與審計(jì)機(jī)制,總結(jié)經(jīng)驗(yàn),不斷優(yōu)化、更新、推廣。
四、感悟
全面預(yù)算管理雖然有其局限性,即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立,不預(yù)則廢”的經(jīng)營管理理念,將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃貫徹到公司每一個(gè)基層細(xì)胞,使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo),工作有方向,同時(shí)促進(jìn)了公司部門管理協(xié)同、相互合作。全面預(yù)算管理也實(shí)行了它另一個(gè)企業(yè)管理的重要意義,那就是加強(qiáng)了公司日常信息化管理,提高了公司企業(yè)管理水平。
全面預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,需要公司內(nèi)部較強(qiáng)的凝聚力、工作方向一致,管理協(xié)同、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),每一個(gè)員工參與全面預(yù)算的實(shí)施,無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,把股東價(jià)值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,同時(shí)也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進(jìn)一步促進(jìn)了全面預(yù)算管理成功。
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全面預(yù)算心得篇十八
全面預(yù)算是指在制定預(yù)算時(shí),涵蓋了所有相關(guān)的方面和因素,全面考慮企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、市場環(huán)境、資源狀況等因素,為企業(yè)提供一個(gè)全面的、可行的預(yù)算方案。通過全面預(yù)算,企業(yè)可以更好地管理資金、推動發(fā)展、提高效益。在實(shí)施全面預(yù)算的過程中,我深刻體會到了預(yù)算的重要性及其帶來的好處。
首先,全面預(yù)算可以幫助企業(yè)更好地管理資金。預(yù)算不僅包括了企業(yè)的收入、支出和投資等方面的規(guī)劃,還可以有效控制資金的流動。通過細(xì)致的預(yù)算計(jì)劃,企業(yè)可以合理安排資金的使用,避免浪費(fèi)和過度消費(fèi)。同時(shí),預(yù)算也幫助企業(yè)提前預(yù)知資金需求,有針對性地進(jìn)行資金籌措,從而避免資金不足的情況發(fā)生。在我所在的企業(yè)中,通過全面預(yù)算,我們明確了每個(gè)部門的經(jīng)費(fèi)使用情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,及時(shí)調(diào)整預(yù)算,保證了資金的有效運(yùn)用,提高了企業(yè)的經(jīng)營效益。
其次,全面預(yù)算可以推動企業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算不僅要考慮到當(dāng)前的市場環(huán)境和資源狀況,還要預(yù)測未來的市場變化和資金需求,制定長期的發(fā)展規(guī)劃。通過全面預(yù)算,企業(yè)可以有針對性地調(diào)整經(jīng)營策略,加強(qiáng)市場開拓,提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平,推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在我們公司的例子中,通過制定全面預(yù)算,我們明確了未來幾年的發(fā)展方向和目標(biāo),并提前安排了相應(yīng)的投入和資源,使得公司能夠適應(yīng)市場的變化,保持競爭力。
此外,全面預(yù)算可以提高企業(yè)的效益。通過制定全面預(yù)算,企業(yè)可以有效地監(jiān)控各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和差距,采取相應(yīng)措施進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。預(yù)算的制定和執(zhí)行過程中,可以明確責(zé)任和目標(biāo),加強(qiáng)對員工的激勵(lì)和監(jiān)督,激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力,提高工作效率和質(zhì)量。在我們團(tuán)隊(duì)中,通過制定全面預(yù)算,我們明確了每個(gè)人的工作目標(biāo)和任務(wù),制定了相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度,大家都積極主動地工作,任務(wù)的完成度和質(zhì)量都有了明顯的提高,為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值。
最后,全面預(yù)算還能幫助企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。全面預(yù)算不僅要考慮到正常運(yùn)營的情況,還要考慮到各種不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)。通過在預(yù)算中設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金和應(yīng)急計(jì)劃,企業(yè)可以有效應(yīng)對各種突發(fā)事件和市場波動,保護(hù)企業(yè)的利益和穩(wěn)定經(jīng)營。在我們公司遇到疫情期間,我們通過全面預(yù)算,及時(shí)對預(yù)算進(jìn)行了調(diào)整和優(yōu)化,合理安排了資金的使用,確保了企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。這使得我們公司不僅渡過了難關(guān),還在市場的競爭中取得了更好的效果。
綜上所述,全面預(yù)算是企業(yè)管理中一項(xiàng)非常重要的工作。通過全面預(yù)算,企業(yè)可以更好地管理資金、推動發(fā)展、提高效益。預(yù)算的制定和執(zhí)行需要全員參與,各部門密切配合,才能取得最好的效果。希望越來越多的企業(yè)能夠重視全面預(yù)算,充分發(fā)揮其作用,為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。
全面預(yù)算心得篇十九
通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標(biāo)。從自身本職工作出發(fā),我們應(yīng)在工作中堅(jiān)持以質(zhì)量為中心,科學(xué)的進(jìn)行管理。結(jié)合gmp努力做好本職工作,更應(yīng)在工作中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題,分析原因,解決問題,使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,以pdca循環(huán)方法為指導(dǎo),使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進(jìn)上升到更新更高的階段。就我本身的工作而言,對于成品庫的管理,應(yīng)從成品的在庫管理去抓,解決實(shí)際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損。防止成品運(yùn)輸過程中的野蠻搬運(yùn)。注意成品在庫時(shí)溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理,嚴(yán)格按照打包機(jī)操作規(guī)范執(zhí)行,降低打包帶的損耗,利用科學(xué)的qc方法去分析,如何能將庫耗降到最低程度,從而降低質(zhì)量成本,為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益。
對于凈藥材庫的管理,我認(rèn)為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手,加強(qiáng)質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中,應(yīng)嚴(yán)格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行,做到數(shù)量、品種、質(zhì)量無誤,保證投料量無誤,保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此,我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強(qiáng)烈的質(zhì)量意識,從實(shí)際工作出發(fā),不斷改進(jìn)并提高質(zhì)量水平,使產(chǎn)品的合格率提高,降低質(zhì)量成本,使企業(yè)得到質(zhì)量效益。
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