最優(yōu)給員工保底的方案(匯總15篇)

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最優(yōu)給員工保底的方案(匯總15篇)
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方案需要經(jīng)過不斷的反饋和修改來達(dá)到最佳效果。方案中的每個步驟都需要考慮到可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和障礙。如果你正在思考如何優(yōu)化方案的執(zhí)行效果,可以看看下面的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

給員工保底的方案篇一

參加人員:全體員工(除當(dāng)班員工外,嚴(yán)禁請假)所有參會人員必須著工裝,戴工牌;

二:會議布置。

五樓電子屏打出:銀河假日酒店2014年工作春季動員大會;

安排講臺一個,主席臺留好2個座位;

三:會議流程。

1、人力資源部謝柏長主持:開場、宣布會議開始;

尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同事:

大家好,光陰似箭,日月如梭,轉(zhuǎn)眼間一年又過去了,銀河假日酒店在過去的一年里發(fā)生了質(zhì)的飛躍,2013年5月份酒店正式向市旅游局提出“四星級旅游飯店”申請,6月份迎來市旅游局相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對酒店進(jìn)行初評,在根據(jù)市旅游局指導(dǎo)下,酒店領(lǐng)導(dǎo)王總、劉副總領(lǐng)導(dǎo)下,酒店對初評問題進(jìn)行全面整改,8月份宜春地區(qū)旅游局陳局長、毛科長等人對酒店星評工作復(fù)審,11月份省領(lǐng)導(dǎo)及星評小組人員,至酒店對星級工作評定,在2014年1月份酒店終于順利榮獲“四星級旅游飯店”稱號,當(dāng)然,這些豐功偉績都離不開大家長久以來對酒店的支持和努力的工作,在此我代表酒店感謝大家,感謝大家對酒店的支持及努力的工作;在過去的一年里,在全體同事的不懈努力下,公司獲得了長足的發(fā)展,這一切都讓我們激情澎拜,刻骨銘心,但這所有的一切都成為了過去,在未來的日子里,我們還將面臨更多的挑戰(zhàn)、更多的考驗(yàn),為了更好的發(fā)展,公司特決定召開春季全體員工動員大會,現(xiàn)在我宣布2014年春季員工動員大會正式開始。

2、下面有請銀河酒店常務(wù)副總經(jīng)理劉勇軍先生致大會開幕詞,掌聲有請;

3、各部門主管級以上管理人員做2014年工作報(bào)告,并宣讀;

4、酒店員工代表發(fā)言;

5、總經(jīng)理總結(jié)布置2014工作任務(wù);

6、主持人宣布會議結(jié)束;

給員工保底的方案篇二

酒店業(yè)面臨的最大困惑之一就是人才流失,特別是頻繁的核心人員跳槽。這與酒店采取的激勵手段的有效性不足是密切相關(guān)的。當(dāng)前國內(nèi)酒店業(yè)中普遍存在著激勵方式重點(diǎn)不突出、對象不明確(如對不同層次員工的激勵)、缺乏力度,機(jī)制單一,重物質(zhì)輕精神等問題。這在一定程度上產(chǎn)生了激勵與需要的錯位。酒店業(yè)應(yīng)該重視激勵手段和措施的創(chuàng)新,根據(jù)自身的一些實(shí)際情況綜合運(yùn)用多種“另類”激勵手段,以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

酒店應(yīng)通過設(shè)計(jì)保障政策減少員工失業(yè),不到迫不得已不輕易提出裁員計(jì)劃,讓員工有職業(yè)安全感。日本的一些酒店就倡導(dǎo)終身雇傭制,使員工與酒店成為一體,員工對酒店就產(chǎn)生了更多的認(rèn)同感和主人翁的意識,實(shí)現(xiàn)員工對酒店的忠誠。

酒店不僅應(yīng)讓員工有充電的機(jī)會,并且有持續(xù)的充電機(jī)會,為每一個有需要的員工建立

培訓(xùn)檔案,與員工一起進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃,將員工的發(fā)展與酒店的發(fā)展聯(lián)系起來。同時倡導(dǎo)建立一個學(xué)習(xí)型組織,讓員工感覺到這個酒店的氛圍可以讓他不斷地提升自己的技能,充實(shí)自己的經(jīng)驗(yàn)。

薪酬支付的時間也是有技巧的,支付的時間不同,產(chǎn)生激勵的效果也不同。不同的員工會有不同的心理需求,而員工年齡的增長,經(jīng)濟(jì)狀況的改變和酒店經(jīng)營環(huán)境的變化也會影響到薪酬的支付效果。例如,對年輕的員工必須即時支付,無論是發(fā)獎金還是給予休假,給予獎勵或表揚(yáng)都必須即時。另外當(dāng)員工情緒低落時,也應(yīng)該采取即時的薪酬支付,而情緒高漲時則可采取延遲支付,這樣有利于保持員工穩(wěn)定情緒。

酒店應(yīng)增加小型激勵,在不減少激勵分量的同時,適當(dāng)提高激勵的覆蓋面。實(shí)際上頻繁的小規(guī)模獎勵會比大規(guī)模獎勵更有效。小型激勵會讓員工經(jīng)常沉浸在受獎勵的快樂中,能夠產(chǎn)生持續(xù)的激勵效果,增加員工的工作動力。

減少定期獎勵,增加不定期獎勵,以抑制員工由于對固定獎勵的模式化的思維而產(chǎn)生惰性心理。酒店應(yīng)建立無制度的心理契約,這樣員工不知道誰會在什么時候得到意外的獎勵,這會給員工帶來意外的驚喜,讓他覺得工作更有樂趣。

酒店應(yīng)設(shè)立一些專門為員工家屬提供的特別福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加酒店的聯(lián)歡活動,贈送酒店特制的禮品,讓員工和家屬一起旅游,給孩子提供禮物、獎學(xué)金等,讓自己的員工在家屬面前感到有“面子”,也讓其家屬感到溫情和滿足。

尊重能夠贏得人心。酒店應(yīng)視員工為合作者,酒店的所有者、管理者和員工在人格上是平等的,在工作上只是扮演的角色不同而已。一些國外的酒店推行“同一公民”制度,總經(jīng)理與員工穿相同的制服。野餐的時候,總經(jīng)理也會給普通員工烤牛排,這樣就拉近了雙方的距離,消除了雙方的情感屏障。

現(xiàn)在大多數(shù)酒店激勵措施針對性不強(qiáng),對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上,沒有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ),也沒有結(jié)合酒店自身的特點(diǎn)來制定激勵政策和措施,所以激勵政策缺乏針對性和及時性,出現(xiàn)了激勵空當(dāng)現(xiàn)象和激勵錯位現(xiàn)象,造成了人力、物力、財(cái)力資源的浪費(fèi)。酒店要提高激勵的效率就應(yīng)該對員工(特別是a類核心員工)采取“一對一”的激勵。根據(jù)員工不同的情況和需要量身定制不同的福利,并確保讓這項(xiàng)福利對該員工是最有吸引力的。

給員工保底的方案篇三

1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成

(1)期權(quán),是在條件滿足時,員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。

限制性股權(quán),是指有權(quán)利限制的股權(quán)。

相同點(diǎn):從最終結(jié)果看,它們都和股權(quán)掛鉤,都是對員工的中長期激勵;從過程看,都可以設(shè)定權(quán)利限制,比如分期成熟,離職回購等。

不同點(diǎn):激勵對象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時間節(jié)點(diǎn)不一樣。

對于限制性股權(quán),激勵對象取得的時間前置,一開始即取得股權(quán),一取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅,激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高,主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。

對于期權(quán),激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達(dá)到約定條件,比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo),且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權(quán)后,才開始取得股權(quán),參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前,激勵對象的參與感和心理安全感較低。

股權(quán)激勵,也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程,給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。

(2)利益分享:主要有股票增值權(quán)、虛擬股票,或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié),短期激勵。

2、最容易出現(xiàn)的問題:

(1)股權(quán)激勵的初心?

“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤,就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了,重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程,結(jié)合公司機(jī)制,賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享。

員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工,因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。

股權(quán)激勵文件,會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制,包括股權(quán)分期成熟,離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排,都有其商業(yè)合理性,也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。

公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)時最容易出現(xiàn)的一個問題是:在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的'利益,舍本逐末,忽視了對員工激勵的初衷。

(2)溝通不暢?

公司進(jìn)行股權(quán)激勵時,公司員工一直處于弱勢地位:

從參與主體來看,這款產(chǎn)品用戶的一方為公司,一方為員工;

從身份地位來看,員工與公司有身份依附關(guān)系,處于弱談判地位;

從激勵過程來看,員工基本不參與游戲規(guī)則的制定,參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng),晦澀難懂,境外架構(gòu)下的交易文件,還全是英文文件。

如果溝通不到位,員工的激勵體驗(yàn)會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了,員工必須真的被激勵。

(3)如何溝通?

講清員工期權(quán)的邏輯:

員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán),并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。

首先是員工買入期權(quán)的價格低:公司在給員工發(fā)放期權(quán)時,是以公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工,員工在買入股權(quán)的時候就已經(jīng)賺錢了。

另外員工手里期權(quán)是未來收益,需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契,而是給員工一個分享公司成長收益的機(jī)會。

關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題:比如如何拿到這些股權(quán),股權(quán)什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn),這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。

很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少?

公司要做起來需要很多人的努力,需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。

員工期權(quán)激勵,會經(jīng)歷四個步驟,即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。

授予,即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議,約定員工取得期權(quán)的基本條件。

成熟,是員工達(dá)到約定條件,主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后,可以選擇掏錢行權(quán),把期權(quán)變成股票。

行權(quán),即員工掏錢買下期權(quán),完成從期權(quán)變成股票的一躍。

變現(xiàn),即員工取得股票后,通過在公開交易市場出售,或通過參與分配公司被并購的價款,或通過分配公司紅利的方式,參與分享公司成長收益。

1、定時:

有的創(chuàng)業(yè)者,在公司很初創(chuàng)階段,就開始大量發(fā)放期權(quán),甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是,對于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì),碰到合適的人,經(jīng)過磨合期,就可以開始發(fā)放股權(quán)。

但是,對于非合伙人層面的員工,過早發(fā)放股權(quán),一方面,股權(quán)激勵成本很高,給單個員工三五個點(diǎn)股權(quán),員工都可能沒感覺;另一方面,激勵效果很差,甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅,起到負(fù)面激勵效果。

因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤達(dá)到一定指標(biāo))后,發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。

發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏:

要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度,為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如,按照上市前發(fā)4批計(jì)算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊(duì),再解決第二梯隊(duì),最后普惠制解決第三梯隊(duì),形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵效果,又控制好激勵成本;期權(quán)激勵是中長期激勵,激勵對象的選擇,最好先戀愛,再結(jié)婚,與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。

2、定人

股權(quán)激勵的參與方,有合伙人,中高層管理人員(vp,總監(jiān)等),骨干員工與外部顧問。

合伙人主要拿限制性股權(quán),不參與期權(quán)分配。但是,如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配,也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán),來調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。

中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。

3、定量

定量一方面是定公司期權(quán)池的總量,另一方面是定每個人或崗位的量。

在確定具體到每個人的期權(quán)時,首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權(quán)大小,然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先按部門分配,再具體到崗位。

公司總池子確定下來,再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段,員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿,在vc進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進(jìn)來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司,拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權(quán),還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)的。

邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如,對于vp級別的管理人員,如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè),發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是a輪后進(jìn)來,1%-2%;如果是c輪或接近ipo時進(jìn)來,發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp(cto,cfo,cto等),可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)??偙O(jiān)級別的人員,參照vp的1/2或1/3發(fā)放。

4、定價

討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢?是否免費(fèi)發(fā)放?

建議是:(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢,員工對待的心態(tài)會差別很大;(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同,員工拿期權(quán)的邏輯是,掏一小部分錢,加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此,員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場價值的折扣價取得期權(quán)。

期權(quán)發(fā)放的過程,是要讓員工意識到,期權(quán)本身很值錢,但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少,是因?yàn)楣緦λ怯蓄A(yù)期的,是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的,他打個醬油即跑路,公司把他的期權(quán)回購是合情合理,員工也是可接受的。

5、定兌現(xiàn)條件:

定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟,也即員工什么時候可以行權(quán)。

常見的成熟機(jī)制是按時間:4年成熟期,每年兌現(xiàn)25%。

另一種是:滿二年后成熟兌現(xiàn)50%,以后每年兌現(xiàn)25%,四年全部兌現(xiàn)。

第三種:第一年兌現(xiàn)10%,第二年兌現(xiàn)30%,第三年70%,第四年全部兌現(xiàn)。

在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵時,激勵期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果,而激勵期權(quán)的退出機(jī)制,即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否回購、回購價格等,避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。

1、回購期權(quán)的范圍:

一個比較重要的問題是:員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購?和怎么回購?

已經(jīng)行權(quán)的期權(quán):

已經(jīng)行權(quán)的期權(quán),是員工自己花錢買的股權(quán),按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市,一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說,離職的員工持有公司股權(quán),是公司的正式股東,因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購。

已成熟未行權(quán)的期權(quán):

已經(jīng)成熟的期權(quán),是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的,即使員工在決定離職時沒有行權(quán),員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個時候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán),如果員工選擇行權(quán),則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股票。

未成熟期權(quán):公司全部收回,放入公司期權(quán)池。

2、股權(quán)回購價格定價:

在對員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價時,一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。

如果按照估值來算,因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來一段時間的價格,因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格,會對公司估值打個折扣后,再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例,來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話,也會影響公司的現(xiàn)金流。

而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤,應(yīng)該有相應(yīng)的溢價。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來的收益權(quán)。

未成熟期權(quán)定價:沒成熟的期權(quán)不存在回收問題,因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有,員工沒有達(dá)到行權(quán)條件,因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解,降低溝通成本,可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權(quán),便于操作。

1、每一期的行權(quán)價格是否要一樣?

公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵時給員工的價格一般是按照公司當(dāng)時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工,以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格,不隨著時間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟,每一年員工行權(quán)的價格都相同,如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán),行權(quán)時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。

但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價格。

2、行權(quán)期限:

員工所持期權(quán)成熟后,在未離職之前,可以暫緩行權(quán),公司可以給一個足夠長的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時間。

當(dāng)公司離職時要求員工行使已成熟的期權(quán)。

3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?

員工的變動可能會非常的頻繁,而且在工商進(jìn)行股東變更的時候手續(xù)會非常復(fù)雜,因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有:由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。

給員工保底的方案篇四

亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建,員工最初只有幾個人,但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強(qiáng)企業(yè)之一,它的成功主要?dú)w功于像amazon kindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。

貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說:“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開,那么你的競爭對手就太多了;但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃,你的競爭對手就少了很多——因?yàn)楹苌儆泄驹敢膺@樣干?!?/p>

為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬,我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進(jìn)行了整理,梳理出他的大量日常習(xí)慣,希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠(yuǎn)目光,不計(jì)較一時的得失。

以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學(xué):

在亞馬遜,高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示,而是閱讀,大量閱讀。據(jù)《財(cái)富》雜志報(bào)道,貝佐斯說集體閱讀有助于保證團(tuán)隊(duì)的注意力不會被分散。對于高管來說,更關(guān)鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說:“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路,你根本無法寫出一篇長達(dá)六頁、敘事結(jié)構(gòu)的備忘錄。”

正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言,當(dāng)你在講話時,觀眾很容易就能填補(bǔ)你創(chuàng)意的空白,讓你易于掩飾細(xì)節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團(tuán)隊(duì)成員將一切記下來,就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細(xì)節(jié),令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗(yàn)。

相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段,亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費(fèi)的午餐,相反,會將薪水壓得很低,甚至有傳言亞馬遜曾將門板當(dāng)作辦公桌使用,而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報(bào)酬不豐厚。

亞馬遜更喜歡用期權(quán)而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱:“我們很清楚,亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工,每一名員工都希望成為主人,因此就應(yīng)該讓他們成為主人?!?/p>

貝佐斯堅(jiān)持不惜一切代價避免自滿情緒?!度A爾街日報(bào)》曾經(jīng)報(bào)道,一位亞馬遜前高管回憶說,在一次活動上,有幾位經(jīng)理建議員工應(yīng)該加強(qiáng)交流,但貝佐斯站起來說,“不行,交流是可怕的!”

相反,貝佐斯主張企業(yè)應(yīng)該實(shí)行分散管理,甚至陷入無組織狀態(tài)也無關(guān)緊要,只有在這種氛圍下,獨(dú)立思考才能在與集體意見的較量中占得上風(fēng)。他認(rèn)為,要讓團(tuán)隊(duì)盡可能的小,同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說,他對“兩個披薩原則”推崇備至:如果兩個披薩都喂不飽一個團(tuán)隊(duì),那說明它太大了。

《連線》雜志在1999年一篇有關(guān)貝佐斯的人物專訪中披露,他每周都會預(yù)留出兩天時間來暢想生活,尋找新的創(chuàng)意。有時,他只是上上網(wǎng),或者是沉浸在自己的世界里。

《連線》雜志在1999年的報(bào)道中還談到,貝佐斯每個季度都會與助手會面,評估后者在12個預(yù)選計(jì)劃上的進(jìn)展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗(yàn)自己在過去三個月中的成績,保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅(jiān)持長遠(yuǎn)目標(biāo),同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。

在創(chuàng)立以后的近二十年里,從線上銷售圖書起家的亞馬遜,不斷進(jìn)軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領(lǐng)域,這些嘗試看似隨意,實(shí)則都有一個共同的目標(biāo),那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導(dǎo)向法”(skills-forward),在后一種做法中,個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術(shù)和能力來決定下一步動作。

貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道:“最終,現(xiàn)有的技能都將過時?!嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ?,永遠(yuǎn)不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”

貝佐斯還將這種邏輯應(yīng)用到他的個人生活中,每當(dāng)他不得不做出重大決策時,他常常會以這種方式來思考問題,假設(shè)自己80歲高齡時,對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。

貝佐斯告訴《連線》雜志,當(dāng)他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時,害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇:“我會對離開華爾街后悔嗎?不會。我會對因?yàn)闆]有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機(jī)遇而后悔嗎?是的?!?/p>

給員工保底的方案篇五

乙方:居民身份證號碼:

內(nèi)容:

二、自簽定協(xié)議之日起,乙方自愿為甲方服務(wù)至少6個月,在20xx年4月1日后才可提出離職,中途離職甲方不予批準(zhǔn),自離則無工資。

三、20xx年元月份工資按20xx元/當(dāng)月出勤天數(shù)(包括春節(jié)享受待遇天數(shù));

四、乙方應(yīng)全心全意為公司服務(wù);必須服從一切工作安排及臨時調(diào)動;遵守廠紀(jì)廠規(guī);

五、乙方辭職當(dāng)月將不享受甲方對乙方的保底待遇。

六、以上協(xié)議由公司人事部保存,未盡事宜由甲乙雙方協(xié)商解決;

七、此協(xié)議自年月起開始執(zhí)行;

甲方:_________有限公司乙方:

甲方代表:簽名:

簽訂日期:簽訂日期:

給員工保底的方案篇六

針對公司目前員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn),士氣低迷等問題。所以試圖制訂相關(guān)激勵措施,本方案本著精神激勵為主,適度配合物質(zhì)激勵的原則。

由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé),明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎,對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎勵(金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵)。對與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙,比方說培訓(xùn)等,幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。

此措施可能達(dá)成的效果:1屬員工自我激勵,超額完成目標(biāo)的員工會增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。

對于某些不涉及公司原則的問題決定時(如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時,可挑選1~2名員工參與討論,聽取員工意見。

此措施可能達(dá)成的效果:

1、員工感覺自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。

2、便于了解第一線員工的思想。

3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。

4、實(shí)際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實(shí)際杜絕紙上談兵。

公司可分季度評選優(yōu)秀員工,具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,頒發(fā)優(yōu)秀員工獎狀及給予必須的物質(zhì)獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣,獎勵以加班工資的形式發(fā)放)但要注意評選的公平性,否則會起反效果。

此措施可能達(dá)成的效果:

1、榮譽(yù)激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工用心性。

2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競爭,提升工作用心性。

3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強(qiáng)。

每位員工生日時,由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日賀卡,表達(dá)對員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果:

1、員工感覺受公司重視。

2、總經(jīng)理鼓勵會增強(qiáng)員工工作熱情。

對于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果:工齡工資便于員工長期在公司工作,以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。

透過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的,有潛力的員工公司會為其帶給廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。

此措施可能達(dá)成的效果:不一樣于其他沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè),會是一種比較個性的方式。

目前能耗太高,能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵,在某一個標(biāo)準(zhǔn)下,節(jié)儉電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。(獎勵以加班工資的形式發(fā)放)此措施可能達(dá)成的效果:

1、提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。

2、公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。

對于連續(xù)兩個月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的.員工,結(jié)合其平時工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。(很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?,但真正好處上沒有幾個工人愿意辭職,員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定,加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多,他們會不適應(yīng)。)

此措施可能達(dá)成的效果:

1、反向激勵使員工明白不努力就要被淘汰。

2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。

3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一齊執(zhí)行。

1、當(dāng)員工出色完成工作時,經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。

2、經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。

3、管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時,就應(yīng)鼓勵其工作成果,而不是工作過程。

此措施可能達(dá)成的效果:讓員工覺得領(lǐng)導(dǎo)對其工作是認(rèn)可的,提高用心性。

給員工保底的方案篇七

員工培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)方案員工是企業(yè)最重要、最核心的資源要素,企業(yè)的所有價值都需要通過員工來創(chuàng)造。企業(yè)之所以能夠長久生存發(fā)展就是因?yàn)椴粩嗟赜袉T工作為寶貴的鮮血液注入到企業(yè)中,因此,企業(yè)應(yīng)該重視對員工的培養(yǎng),幫助他們成長,使他們盡快適應(yīng)的工作環(huán)境。員工培訓(xùn)是專門為員工設(shè)計(jì)并實(shí)施的培訓(xùn)形式,在塑造企業(yè)的合格員工、傳承企業(yè)文化、建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)、贏得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢等方面發(fā)揮重要的作用。我們根據(jù)多年的咨詢服務(wù)實(shí)踐,認(rèn)為員工培訓(xùn)方案必須“以人為本”,根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際和員工需求特征制定科學(xué)完善的員工培訓(xùn)計(jì)劃。通過總結(jié)歸納,認(rèn)為企業(yè)在對員工培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行設(shè)計(jì)時,應(yīng)該從以下方面入手。

培訓(xùn)專家應(yīng)該采用各種方法和技術(shù),分析培訓(xùn)的必要性,以及培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容。的前提,也是培訓(xùn)評估的基礎(chǔ)。培訓(xùn)需求可從三方面進(jìn)行:

1,組織分析。根據(jù)企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命,確定對員工的要求,以保證培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)理念符合企業(yè)的總體目標(biāo)和戰(zhàn)略要求。

2,工作分析。員工達(dá)到理想的工作績效所必須掌握的知識、技能和能力,如果已經(jīng)有成熟的崗位說明書,可以直接參照書中對員工的要求。

員工培訓(xùn)計(jì)劃方案3,差距分析。指將員工現(xiàn)有的水平與未來工作崗位對其技能、態(tài)度的要求進(jìn)行比照,研究兩者之間存在的差距,確定需要哪方面的培訓(xùn)來提高員工的崗位勝任能力。

培訓(xùn)總目標(biāo)是整個員工培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)依據(jù),具有宏觀、不可操作性的特點(diǎn)。典型的表述如通過員工入職培訓(xùn)幫助進(jìn)員工了解和熟悉公司的一般情況,從而適應(yīng)企業(yè)的各種環(huán)境,勝任工作,使員工在入職前對公司有一個全方位的了解,認(rèn)識并認(rèn)同企業(yè)的事業(yè)及企業(yè)文化,堅(jiān)定自己的職業(yè)選擇,理解并接受企業(yè)的共同語言和行為規(guī)范。培訓(xùn)的具體目標(biāo)是對總目標(biāo)的分解和細(xì)化,具備可操作性。它一般包括了解企業(yè)的文化和經(jīng)營理念、熟悉企業(yè)的各種通用的政策、規(guī)章制度;了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況和產(chǎn)品基礎(chǔ)知識、知道崗位的基本要求;能熟練應(yīng)用各種基本的工作技能等。

培訓(xùn)原則是對該方案在設(shè)計(jì)理念上的界定,常見的如以崗位時間鍛煉為主,脫崗培訓(xùn)為輔,在實(shí)踐中快速成長;針對不同類別的員工制定不同的員工培訓(xùn)計(jì)劃;培養(yǎng)過程嚴(yán)格管理,嚴(yán)格考核。

如本員工培訓(xùn)計(jì)劃適用于某公司或某部門的員工培養(yǎng)。

一般公司的職前培訓(xùn)在7—30天不等,少數(shù)大型公司的部分職位如銷售則要2—3個月;到崗后的培訓(xùn)周期較長,會持續(xù)6個月—1年左右。

職前培訓(xùn)由企業(yè)總部統(tǒng)一安排,責(zé)任部門為人力資源部或?qū)iT的培訓(xùn)中心;在崗鍛煉期間,由員工所在業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé);若跨部門鍛煉,則有多個業(yè)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)。

一般來說,員工培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)包括知識、技能和其他素質(zhì)方面的培訓(xùn),他們需要與需求分析的結(jié)果相符合,并與工作的要求相關(guān)。知識方面應(yīng)包括企業(yè)的地理位置和工作環(huán)境、企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)的標(biāo)志及由來、企業(yè)的發(fā)展歷史階段、產(chǎn)品和服務(wù)等,專業(yè)性較強(qiáng)的崗位還需要增加對應(yīng)的專業(yè)知識,如某公司的技術(shù)員工需要在短時間內(nèi)學(xué)習(xí)完10本專業(yè)相關(guān)圖書并通過考試。技能方面應(yīng)包括有效溝通、團(tuán)隊(duì)合作、時間管理、會議管理等通用技能。其他素質(zhì)方面,主要指的是在價值觀層面能認(rèn)同企業(yè)的文化。此外,不同的培訓(xùn)層次有不同的內(nèi)容重點(diǎn),如企業(yè)層次的培訓(xùn)傾向于文化、政策等宏觀層面,部門層次的培訓(xùn)傾向于部門結(jié)構(gòu)職能、工作職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)等。

培訓(xùn)方式通常包括如講授法、演示法、案例法、討論法、視聽法、角色扮演法等,他們各具特色,在員工入職培訓(xùn)中,要依據(jù)需要和可能,合理地選擇采用。根據(jù)成人學(xué)習(xí)的規(guī)律,員工入職培訓(xùn)應(yīng)該盡量多采用學(xué)員參與度高的方式以提升培訓(xùn)效果。

培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方法決定如何選擇培訓(xùn)支持資源。一般應(yīng)包括教室、會議室、工場、教材、筆記本、筆、模型、投影儀、電視、錄像等,這些安排能讓員工從不同的角度體會到企業(yè)的關(guān)懷,所以在設(shè)計(jì)時需要盡量考慮員工的感受。

企業(yè)在實(shí)施員工培訓(xùn)計(jì)劃后,應(yīng)采用一定的形式,把培訓(xùn)的效果用定性或定量的方式表示出來。

我們建議企業(yè)使用在國內(nèi)外應(yīng)用最廣的培訓(xùn)效果四級評價模型,這個模型將培訓(xùn)的效果分為四個層次:

1,反應(yīng)層,在培訓(xùn)結(jié)束時,通過滿意度調(diào)查了解員工培訓(xùn)后總體的反應(yīng)和感受;

2,學(xué)習(xí)層,通過考試確定受訓(xùn)人員對原理、技能、態(tài)度等培訓(xùn)內(nèi)容的理解和掌握程度;

3,行為層,即行為改變,確定受訓(xùn)人員在實(shí)際工作中行為的變化;

4,結(jié)果層,即產(chǎn)生的績效,可以通過一些指標(biāo)來衡量,如生產(chǎn)率、員工流動率、質(zhì)量以及企業(yè)對客戶的服務(wù)等。

企業(yè)在對員工培訓(xùn)進(jìn)行評估時要向第三、四層次的評估發(fā)展,因?yàn)橹挥凶罱K的行為改變和績效提升才能直觀的說明培訓(xùn)的價值之所在。企業(yè)應(yīng)注意,培訓(xùn)評估完成后,需要撰寫培訓(xùn)評估報(bào)告,內(nèi)容包括培訓(xùn)項(xiàng)目概況、培訓(xùn)結(jié)果、評估結(jié)果及改進(jìn)建議,以便不斷地展現(xiàn)效果、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和持續(xù)改進(jìn)。

給員工保底的方案篇八

甲方:

乙方:

身份證號:

為了提高車間生產(chǎn)員工的.積極性,提高生產(chǎn)率,保障員工薪資待遇,經(jīng)甲乙雙方協(xié)商達(dá)成以下協(xié)議:

二、員工必須嚴(yán)格遵守公司的相關(guān)制度規(guī)定下參加生產(chǎn),甲方貨源每月滿22天生產(chǎn)情況下,甲方將不用執(zhí)行此協(xié)議,甲方貨源不滿25天時則啟動該協(xié)議,計(jì)算方法:

貨源不滿當(dāng)天保底待遇=參加生產(chǎn)總產(chǎn)值/參加生產(chǎn)天數(shù)

三、自協(xié)議簽訂之日起,乙方必須為甲方服務(wù)6個月以上,方可提出離職,如果中途提出離職,甲方將不同意,則按自離,自離不發(fā)放工資。

四、乙方全心全意為甲方服務(wù),工作聽從一切安排,服從管理和調(diào)度,遵守廠規(guī)廠紀(jì)。違反公司管理制度的,如:無故曠工,請假超過5天等,將不能享受保底工資待遇。

五、乙方辭職當(dāng)月不享受甲方保底待遇。

六、協(xié)議由公司人事部保存,未盡事宜由甲乙雙方協(xié)商解決。

七、本協(xié)議由x年xx月號起生效。

甲方:

乙方:

代表簽名:

代表簽名:

簽訂日期:

簽訂日期:

給員工保底的方案篇九

1.激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員之間的情感互動,建立信任基礎(chǔ)。 2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神,體驗(yàn)個人與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。 3.團(tuán)隊(duì)成員共同體驗(yàn)、學(xué)習(xí)高效團(tuán)隊(duì)的工作方式。

4.培養(yǎng)成員積極的心態(tài),與團(tuán)隊(duì)一起挑戰(zhàn)自我、突破創(chuàng)新。 5.通過磨合、實(shí)踐,努力建立一個高效的工作團(tuán)隊(duì)。

通過培訓(xùn)后個人:增進(jìn)彼此間感情與交流,建立更強(qiáng)的信任感;增強(qiáng)溝通意識,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)伙伴間的有效溝通;培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識和團(tuán)隊(duì)精神。提升領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力和執(zhí)行力。 團(tuán)隊(duì):通過團(tuán)隊(duì)游戲增強(qiáng)各部門凝聚力,讓大家更快地融合在一起,提高溝通技巧,使部門間的有效溝通更加暢通;面對幼兒園發(fā)展期盡快適應(yīng),成為一只高績效的團(tuán)隊(duì)。 活動時間:2015年4月11日上午8:00—11:30 活動地點(diǎn):新會雅智樂雙語幼兒園 活動主要負(fù)責(zé)人分工:

游戲1:搶椅子

活動準(zhǔn)備:椅子、音樂

坐下,依次抽走椅子3張,播放音樂繼續(xù)依次類推,最后音樂停止搶到椅子者以哪組成員人數(shù)最多為勝利! 游戲2:坐地起身 游戲規(guī)則:

1、要求四個人一組,圍成一圈,背對背的坐在地上; 2、在不用手撐地站起來;

3、隨后依次增加人數(shù),每次增加2個直至10人。

在此過程中,工作人員要引導(dǎo)同學(xué)堅(jiān)持,堅(jiān)持,再堅(jiān)持,因?yàn)槌晒ν褪窃賵?jiān)持一下。

規(guī)則:游戲開始之前進(jìn)行分組,競選隊(duì)長,隊(duì)員要統(tǒng)一聽從隊(duì)長的口令!隊(duì)員相隔一臂站成幾排(視人數(shù)而定),隊(duì)長喊一時,向右轉(zhuǎn);喊二時,向左轉(zhuǎn);喊三時,向后轉(zhuǎn);喊四時,向前跨一步;喊五時,不動。

當(dāng)有人做錯時,做錯的人要走出隊(duì)列、站到大家面前先鞠一躬,舉起右手高聲說:“對不起,我錯了!”

做幾個回合后,提問:這個游戲說明什么問題?(面對錯誤時,大多數(shù)情況是沒人承認(rèn)自己犯了錯誤;少數(shù)情況是有人認(rèn)為自己錯了,但沒有勇氣承認(rèn),因?yàn)楹茈y克服心理障礙;極少數(shù)情況有人站出來承認(rèn)自己錯了。)

游戲玩法:所有成員圍成一個圓圈站好,聽到指揮者的指令后,所有成員依次坐在自己后面隊(duì)員的大腿上,雙手必須搭在前方隊(duì)友的肩上,坐好之后隊(duì)員可以喊自己組隊(duì)的口號,鼓勵自己隊(duì)員堅(jiān)持再堅(jiān)持!最后看哪組堅(jiān)持的時間最久為勝利。

游戲5:同舟共濟(jì)活動

目的:鍛煉團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力的凝聚力 形式:10個人一組

材料: 每組20張同等大小的報(bào)紙、大透明膠4卷、剪刀5把

游戲玩法:給8分鐘時間,充分利用所有材料把自己組可以容納全體團(tuán)隊(duì)成員的的“舟”(封閉式大圓環(huán))制作好,要堅(jiān)實(shí)耐用,將圓環(huán)立起來全隊(duì)成員站到圓環(huán)上,與其他組進(jìn)行競賽,邊走邊滾動大圓環(huán),看誰最先到達(dá)終點(diǎn),如中途“舟”出現(xiàn)問題必須停止前行,把“舟”修補(bǔ)好后再前行,直到到達(dá)終點(diǎn)。

活動目的:本游戲主要為培養(yǎng)學(xué)員團(tuán)結(jié)一致,密切合作,克服困難的團(tuán)隊(duì)精神;培養(yǎng)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)能力;培養(yǎng)服從指揮、一絲不茍的工作態(tài)度;增強(qiáng)隊(duì)員間的相互信任和理解。

第一組成員: 組長:劉會靜

成員:陳玲、李彩霞、周靜璇、翁美蘭、何穎媚、呂寶興、駱仁、李檢安、楊鑫

給員工保底的方案篇十

公司員工培訓(xùn)工作要緊密圍繞企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),以大人才觀,大培訓(xùn)格局為指導(dǎo)思想;以堅(jiān)持服務(wù)施工生產(chǎn) 經(jīng)營為中心,以全面提高員工素質(zhì)為宗旨;以不斷提升企業(yè)核心競爭力,確保企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)持續(xù)發(fā)展為目的,拓寬培訓(xùn)渠道,全面啟動培訓(xùn)工程。本著創(chuàng)建一支高素 質(zhì)、高技能的員工隊(duì)伍,做好年度員工培訓(xùn)工作。

1、加強(qiáng)公司高管人員的培訓(xùn),提升經(jīng)營者的經(jīng)營理念,開闊思路,增強(qiáng)決策能力、戰(zhàn)略開拓能力和現(xiàn)代經(jīng)營管理能力。

2、加強(qiáng)公司中層管理人員的培訓(xùn),提高管理者的綜合素質(zhì),完善知識結(jié)構(gòu),增強(qiáng)綜合管理能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力。

3、加強(qiáng)公司專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn),提高技術(shù)理論水平和專業(yè)技能,增強(qiáng)科技研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)改造能力。

4、加強(qiáng)公司操作人員的技術(shù)等級培訓(xùn),不斷提升操作人員的業(yè)務(wù)水平和操作技能,增強(qiáng)嚴(yán)格履行崗位職責(zé)的能力。

5、加強(qiáng)公司員工的學(xué)歷培訓(xùn),提升各層次人員的科學(xué)文化水平,增強(qiáng)員工隊(duì)伍的整體文化素質(zhì)。

6、加強(qiáng)各級管理人員和行業(yè)人員執(zhí)業(yè)資格的培訓(xùn),加快持證上崗工作步伐,進(jìn)一步規(guī)范管理。

1、堅(jiān)持按需施教、務(wù)求實(shí)效的原則。根據(jù)公司改革與發(fā)展的需要和員工多樣化培訓(xùn)需求,分層次、分類別地開展內(nèi)容豐富、形式靈活的培訓(xùn),增強(qiáng)教育培訓(xùn)的針對性和實(shí)效性,確保培訓(xùn)質(zhì)量。

2、堅(jiān)持自主培訓(xùn)為主,外委培訓(xùn)為輔的原則。整合培訓(xùn)資源,建立健全以公司培訓(xùn)中心為主要培訓(xùn)基地,臨近院校為外委培訓(xùn)基地的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò),立足自主培訓(xùn)搞好基礎(chǔ)培訓(xùn)和常規(guī)培訓(xùn),通過外委基地搞好相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)。

3、堅(jiān)持“公司+院?!钡穆?lián)合辦學(xué)方式,業(yè)余學(xué)習(xí)為主的原則。根據(jù)公司需求主流與相關(guān)院校進(jìn)行聯(lián)合辦學(xué),開辦相關(guān)專業(yè)的專本科課程進(jìn)修班,組織職工利用周末和節(jié)假日集中授課,結(jié)合自學(xué)完成學(xué)業(yè),取得學(xué)歷。

給員工保底的方案篇十一

第一條為進(jìn)一步提高公司員工的工作質(zhì)量和工作效率,不斷提升公司的管理和服務(wù)水平,建立健全公司員工工作的激勵機(jī)制和約束機(jī)制,制訂本辦法。

第二條績效考核的宗旨和范圍:

一、績效考核的宗旨:考察員工的工作績效;了解、評估員工工作態(tài)度與能力;促進(jìn)員工改進(jìn)和提高工作績效;考核結(jié)果作為員工職業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的參考;考核結(jié)果作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、離職管理的依據(jù)。

二、績效考核的范圍:公司全體員工。

第三條公司員工績效考核實(shí)行逐級考核方式,上級負(fù)責(zé)對下一級員工的績效考核。

第四條公司行政辦公室負(fù)責(zé)公司員工績效考核工作的指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督。

第二章績效考核的組織

第六條對部門負(fù)責(zé)人和員工的考核內(nèi)容主要包括:工作績效、工作能力、工作態(tài)度、工作責(zé)任心等方面,具體考核標(biāo)準(zhǔn)見《部門負(fù)責(zé)人績效考核標(biāo)準(zhǔn)表》和《員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表》。

第四章績效考核的實(shí)施

第七條員工績效考核工作每月進(jìn)行一次。

第八條部門負(fù)責(zé)人:按照總經(jīng)理考核權(quán)重30%、分管領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重30%、其他領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重20%、其他部門經(jīng)理考核權(quán)重10%、同一單位所有員工考核權(quán)重10%,統(tǒng)計(jì)匯總考評得分。

第九條一般員工:按照總經(jīng)理考核權(quán)重20%、分管領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重30%、其他領(lǐng)導(dǎo)考核權(quán)重10%、部門負(fù)責(zé)人考核權(quán)重30%、本部門員工考核權(quán)重10%,統(tǒng)計(jì)匯總考評得分。

第十條考核形式以日常表現(xiàn)和工作總結(jié)相結(jié)合,具體考核方案由公司行政辦公室在考核前一周公布。

第十一條任何員工認(rèn)為對自己的考核結(jié)果存在明顯確定的不公正,均可以在一周內(nèi)向行政辦公室提出。行政辦公室,在接到投訴后一周內(nèi),組織有關(guān)人員對投訴者進(jìn)行再次評估。

第五章績效考核結(jié)果運(yùn)用

第十二條員工的考核結(jié)果根據(jù)考核得分排名,實(shí)行強(qiáng)制分布,劃分為a、b、c三檔,比例分別為40%、50%、10%。

第十三條績效考核結(jié)束2個工作日內(nèi),綜合辦公室負(fù)責(zé)將考核初步結(jié)果反饋給績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組。經(jīng)績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組核準(zhǔn)后,形成文件下發(fā)。

第十四條直接上級負(fù)責(zé)對下一級員工的績效考核結(jié)果進(jìn)行雙向溝通。溝通的內(nèi)容主要圍繞員工考核得分、工作優(yōu)缺點(diǎn)、工作績效改進(jìn)計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃等進(jìn)行。

第十五條被考核者若有以下情形,考核結(jié)果為d檔。一、無正當(dāng)理由,不服從工作安排的;

二、由于工作不負(fù)責(zé),致使工作失誤,給企業(yè)造成損失的;

三、工作態(tài)度不好,服務(wù)意識差,基層投訴頻繁的。

第十六條根據(jù)員工的績效考核等級結(jié)果補(bǔ)發(fā)相應(yīng)的績效工資,公司績效工資的提取按機(jī)關(guān)員工20%,項(xiàng)目部員工30%。每年分兩次統(tǒng)一按績效工資發(fā)放??己藶閍檔,績效工資上調(diào)15%,考核為b檔,績效工資不變,考核為c檔,績效工資下調(diào)10%,考核為d檔不再補(bǔ)發(fā)績效薪。

第十九條連續(xù)兩次考核為a等的部門負(fù)責(zé)人和員工可作為擬晉升提拔對象。連續(xù)三次績效考核結(jié)果為c等的部門負(fù)責(zé)人調(diào)換崗位或降級使用。連續(xù)兩次考核為c或一次考核為d的員工調(diào)換崗位;連續(xù)二次或累計(jì)三次考核為d的員工,按待崗處理或依法解除勞動合同。

第六章附則

第二十條本辦法由公司行政辦公室負(fù)責(zé)解釋。

第二十一條本辦法自下發(fā)之日起實(shí)行。

附件:1、部門負(fù)責(zé)人績效考核標(biāo)準(zhǔn)表2、員工績效考核標(biāo)準(zhǔn)表

部門負(fù)責(zé)人績效考核標(biāo)準(zhǔn)表

給員工保底的方案篇十二

一、 新員工培訓(xùn)目的

二、 新員工培訓(xùn)程序

三、新員工培訓(xùn)內(nèi)容

1. 就職前培訓(xùn) (部門經(jīng)理負(fù)責(zé))

到職前:

為新員工指定一位資深員工作為新員工的導(dǎo)師

準(zhǔn)備好布置給新員工的第一項(xiàng)工作任務(wù)

2. 部門崗位培訓(xùn) (部門經(jīng)理負(fù)責(zé))

到職后第一天:

派老員工陪新員工到公司餐廳吃第一頓午餐

到職后第五天:

一周內(nèi),部門經(jīng)理與新員工進(jìn)行非正式談話,重申工作職責(zé),談?wù)摴ぷ髦谐?/p>

現(xiàn)的問題,回答新員工的提問。

到職后第三十天

部門經(jīng)理與新員工面談,討論試用期一個月來的表現(xiàn),填寫評價表

到職后第九十天

人力資源部經(jīng)理與部門經(jīng)理一起討論新員工表現(xiàn),是否合適現(xiàn)在崗位,填寫試用期考核表,并與新員工就試用期考核表現(xiàn)談話,告之新員工公司績效考核要求與體系。

四、 新員工培訓(xùn)反饋與考核

崗位培訓(xùn)反饋表 (到職后一周內(nèi)) 公司整體培訓(xùn)當(dāng)場評估表 (培訓(xùn)當(dāng)天) 公司整體培訓(xùn)考核表 (培訓(xùn)當(dāng)天)新員工試用期內(nèi)表現(xiàn)評估表 (到職后30天) 新員工試用期績效考核表 (到職后90天)

五、新員工培訓(xùn)教材

各部門內(nèi)訓(xùn)教材 新員工培訓(xùn)須知 公司整體培訓(xùn)教材

六、新員工培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施方案

七、部門新員工培訓(xùn)所需表格

新員工培訓(xùn)方案

為了使新員工快速融入到新集體、熟悉新的工作環(huán)境,了解自己的工作職責(zé)和工作內(nèi)容,盡快進(jìn)入飽滿的工作狀態(tài),因此需要為新員工進(jìn)行如下培訓(xùn)。

1. 讓新員工了解公司的歷史、政策、企業(yè)文化等,緩解初進(jìn)公司的緊張情緒,使其更適合公司并進(jìn)入角色。

2. 讓新員工了解并掌握公司的項(xiàng)目內(nèi)容、發(fā)展情況、和崗位信息,使其感受到公司的接納,體會歸屬感和鼓舞士氣。

3. 使新員工明白自己的工作職責(zé),提高解決問題的能力及提供尋求幫助方法。

4. 為新員工提供崗位培訓(xùn),確定工作指導(dǎo),使新員工體會到“扶上馬、送一程”的親切感,融洽同事關(guān)系,改善工作氛圍。

給員工保底的方案篇十三

乙方:___________

身份證號:__________________

為了提高車間生產(chǎn)員工的.積極性,提高生產(chǎn)率,保障員工薪資待遇,經(jīng)甲乙雙方協(xié)商達(dá)成以下協(xié)議:

二、員工必須嚴(yán)格遵守公司的相關(guān)制度規(guī)定下參加生產(chǎn),甲方貨源每月滿22天生產(chǎn)情況下,甲方將不用執(zhí)行此協(xié)議,甲方貨源不滿25天時則啟動該協(xié)議,計(jì)算方法:

貨源不滿當(dāng)天保底待遇=參加生產(chǎn)總產(chǎn)值/參加生產(chǎn)天數(shù)

三、自協(xié)議簽訂之日起,乙方必須為甲方服務(wù)6個月以上,方可提出離職,如果中途提出離職,甲方將不同意,則按自離,自離不發(fā)放工資。

四、乙方全心全意為甲方服務(wù),工作聽從一切安排,服從管理和調(diào)度,遵守廠規(guī)廠紀(jì)。違反公司管理制度的,如:無故曠工,請假超過5天等,將不能享受保底工資待遇。

五、乙方辭職當(dāng)月不享受甲方保底待遇。

六、協(xié)議由公司人事部保存,未盡事宜由甲乙雙方協(xié)商解決。

七、本協(xié)議由_____年__月__號起生效。

甲方:

乙方:

代表簽名:

簽名:

簽訂日期:

簽訂日期:

給員工保底的方案篇十四

活動目的:穿越困難,征服障礙,的個人勝利并不是我們終極的目標(biāo),我們重視團(tuán)隊(duì)合作,個人英雄主義在這里無用武之地,激發(fā)每一位隊(duì)員的潛能,集合團(tuán)隊(duì)的力量才能征服逆境,才是我們整個團(tuán)隊(duì)最終的勝利。

活動時間:20xx-7-22——20xx-7-23

活動地點(diǎn):肇慶九峰山風(fēng)景區(qū)

參加活動人數(shù):20人

活動內(nèi)容:

1、8:00 員工天河城北門口集合出發(fā),一路歡歌笑語前往九峰山

2、10:00 到達(dá)九峰山景區(qū),下車后稍做調(diào)整后,大家集體泡溫泉。

3、12:00 返回賓館用中餐。

4、13:00整裝出發(fā)前往景區(qū)拓展訓(xùn)練營

5、14:00 “雙人跳”

賽道設(shè)置:

此賽道設(shè)置為兩塊泡沫板,長2m,寬1.5m,厚度約為80cm,中間相隔約1.5m。(此環(huán)節(jié)賽道約為6m)

規(guī)則:

兩人三足一起跳,同時跳上第二塊板即可。

兩人身體任何部位都不能接觸地面,否則淘汰。

趣味性:

兩人綁在一起同時起跳有一定難度,很容易被同伴絆住。

中間距離約為1.5m,看似簡單,但實(shí)際操作困難。

6、15:00 “過障礙”

賽道設(shè)置:

此賽道設(shè)置為一根橫桿,離地面高度約為1m。(此環(huán)節(jié)賽道約為4m)

規(guī)則:

兩人三足繼續(xù)前進(jìn),但必須從橫桿底下穿過。

選手可以采取不同姿勢通過,但手不能觸地。

橫桿只是輕輕被架著,只要碰到即會脫落,橫桿落地則選手淘汰。

趣味性:

橫桿設(shè)置較低,不僅考驗(yàn)著選手的技巧,同時也考驗(yàn)了選手的協(xié)調(diào)性與柔韌性。

此環(huán)節(jié)同樣也是看似簡單,操作起來有一定困難。

7、16:00 “獨(dú)木橋”

賽道設(shè)置:

此賽道設(shè)置為兩個橋墩,大小為1m3,中間相隔5m,上架一根半徑為10cm的獨(dú)木橋,下面為水池。(此環(huán)節(jié)賽道約為7m)

規(guī)則:

兩人必須從獨(dú)木橋上通過,依然是兩人三足。

通過方式可自行選擇,跌落水池則淘汰。

趣味性:

兩人綁在一起通過獨(dú)木橋,速度必將減慢,隨之導(dǎo)致橋身晃動厲害,很容易跌入水池。此環(huán)節(jié)的難度和趣味性也就體現(xiàn)于此。

8、17:00 “小心陷阱”

賽道設(shè)置:

此賽道設(shè)置為15個廢棄輪胎。

每個輪胎內(nèi)圈直徑約為50cm,以三列形式擺放。(此環(huán)節(jié)賽道約為5m)

規(guī)則:

此環(huán)節(jié)比的是速度,兩人迅速踏過輪胎區(qū)即可

選手可選擇踏在輪胎上或輪胎圈中(即陷阱),但不能踏出賽道兩側(cè)所設(shè)的黃色警戒線。

選手單腳或雙腳踏在黃色警戒線上或踏出警戒線則淘汰。(摔跤不淘汰)

趣味性:

輪胎設(shè)置較多,兩人三足一起快速通過有很大的難度。

兩名選手如配合不當(dāng),則很容易踏入陷阱或摔倒,那么選手如何通過此環(huán)節(jié)就是其趣味性所在。

9、17:30 自己動手扎起營帳,布置自己的臨時家園。(露營)

10、19:00 篝火晚會:熊熊的篝火、勁暴的音樂、美味的燒烤、管夠的啤酒、有趣的游戲、絢麗的煙花、濃濃的情誼這一切將讓你度過一個難忘的夜晚。

11、22:30 晚會結(jié)束,洗漱就寢。

第二天

1、07:30 起床,洗漱,晨練。

2、08:00 收拾營地(留下的只有腳印,帶走的只有照片)

3、08:30 早餐(到景區(qū)酒店用早餐)

4、09:00 乘車前往九峰山熱帶雨林森林公園

5、10:00 到達(dá)森林公園

6、10:30 挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的'力量,超越自我的極限。你敢一試身手嗎?開展驚險(xiǎn)刺激的戶外野戰(zhàn)探險(xiǎn)項(xiàng)目。

10人一組,分成兩個小隊(duì);自創(chuàng)團(tuán)隊(duì)口號;各隊(duì)推選出一位隊(duì)長,由各隊(duì)長帶領(lǐng)隊(duì)員進(jìn)行仿真cs叢林野外大作戰(zhàn)。

7、12:00 仿真cs叢林野外大作戰(zhàn)頒獎儀式(第一名:公司產(chǎn)品500元/…………)

8、12:30 合影留戀

9、13:00 中餐

10、14:00 帶著疲勞的身體,愉悅的心情乘車返回

活動費(fèi)用預(yù)算:

1. 包車費(fèi)用:來回1600元

2. 拓展訓(xùn)練教練費(fèi)300元/人 共計(jì)600元

3. 人均費(fèi)用290元/人

安全注意事項(xiàng):

1、野外探險(xiǎn)存在一定的危險(xiǎn)性,活動須加強(qiáng)自我保護(hù);

2、背包及攜帶物品需做好防水準(zhǔn)備;

3、個人著裝要求:寬松休閑長衣長褲,(絕對不允許穿高跟鞋);

4、個人自備:旅游鞋及備用球鞋、寬松耐磨長袖衣褲、飲用水。

6、注意安全,遵守團(tuán)隊(duì)紀(jì)律,集體行動,不擅自離開設(shè)定行進(jìn)路線和活動范圍

給員工保底的方案篇十五

集團(tuán)公司全體成員

綜合部及策劃部

通過春季野外拓展的活動,增進(jìn)員工之間的溝通交流,調(diào)動員工工作積極性,緩解工作壓力,實(shí)現(xiàn)勞逸結(jié)合,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,體現(xiàn)公司對廣大員工的關(guān)愛。同時也為了增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間合作的集體榮譽(yù)感,調(diào)節(jié)緊張的工作學(xué)習(xí)氣氛,達(dá)到快樂工作,團(tuán)結(jié)和諧的目的。

1、9:00集合,出發(fā)

2、10:00抵達(dá)長豐草莓基地

3、上午游戲活動:

(1)開心摘草莓

5、游戲活動:

1、五毛和一塊

規(guī)則:在游戲中,男生就是一塊錢,女生則是五毛錢。

游戲開始前,大家全站在一起,裁判站邊上。裁判宣布游戲開始,并喊出一個錢數(shù)(比如3塊5、6塊或8快5這樣的),裁判一旦喊出錢數(shù),游戲中的`人就要在最短的時間內(nèi)組成那個數(shù)的小團(tuán)隊(duì),打比方說喊出的是3塊5,那就需要三男一女或七女或一男五女之類的小團(tuán)隊(duì)。請記住動作要快,因?yàn)橘Y源是有限的,人員也很少有機(jī)會能平均分配,所以動作慢的同志可能會因?yàn)樯賻讐K或幾毛錢而慘敗,所以該出手時就出手,看見五毛(mm)先下手為強(qiáng);當(dāng)然動作快的人員不要一味的拉人,有可能裁判叫的是3塊5,但你們團(tuán)隊(duì)里已經(jīng)變成5塊了,這時候你就需要踢人了,該狠心時就狠心,一般被無情踹出去的都是可憐的一塊。反應(yīng)要快,裁判一說出來錢數(shù),就要立刻知道分別由幾男幾女的團(tuán)隊(duì)可以達(dá)到要求;動作也要快,搶五毛和踢一塊都要又快又狠。

2、一反常態(tài)。

規(guī)則:上場的隊(duì)員聽主持人的號令,作出與號令相反的動作。比如,主持人說舉右手,隊(duì)員則舉左手。

3、占領(lǐng)陣地。

規(guī)則:每隊(duì)六人要求游戲開始后先共同站在一張報(bào)紙上,各人身體的任何部位,不得碰地,成功后再撕去一半報(bào)紙站,接著再撕去一半……直至失敗,最后以最佳辦法能站進(jìn)最小報(bào)紙的隊(duì)為勝。

6、留影返回

活動預(yù)算:

1、草莓一箱4斤,每斤7.5元按實(shí)際所需購買;

2、午餐按人員數(shù)量安排

3、其他

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