在實施任何項目或任務之前，我們都需要精心設計一個可行的方案。方案的執(zhí)行要有堅定的決心和克服困難的毅力。通過看看這些總結范文，我們可以學習到如何精確描述和歸納問題。
企業(yè)激勵方案文案篇一
1、不斷提升公司的經營管理水平，使公司保持可持續(xù)進展的動力，達到企業(yè)員工的雙贏工作。
2、加深員工認識自己的工作職責和工作目標
3、不斷提升員工的工作力量，改進工作業(yè)績，提升員工在工作中的積極性和樂觀性。
4、建立以部門、班組長為單位的團結協(xié)作、工作嚴謹高效創(chuàng)優(yōu)的團隊。
5、利用考核結果的合理應用（獎懲或待遇調整，精神嘉獎等），營造一個激勵員工奮勉向上的工作氛圍。
1、公正、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位落實相同標準。
2、定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行?？冃Э己瞬渴潜局贫嚷鋵嵉墓芾聿?。
（1）公司對員工的.考核采納每4個月考核的方法。
（2）績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，全部員工都要嚴格遵守落實?？冃Р块T負責不斷對制度修訂和完善。
3、分制原則：公司對員工的考核采納百分制的方法。
4、敏捷性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所占分值比例各為50%。
定量考核：
a、管理：部門重點工作，完成公司支配工作的質量和數量，因經營所需隨時增加的工作。
b、員工：本崗位崗位職責規(guī)定的工作，部門負責人支配的工作，工作業(yè)績。
定性考核：
勞動紀律，團結協(xié)作，服務質量，盤點工作，學問考核。
公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作
工作職責：
1、負責主持每月，每季考核總結會，對上季度考核工作總結，布置下月各部門工作重點及業(yè)績定量。
2、負責考核制度的爭論，修改及監(jiān)督實施
3、負責各部門“定量考核”的評價
4、負責支配各部門下季度工作重點
5、負責考核結果，工資等級的調整
依據公司經營狀況，公司各部門，各崗位每周、月、季工作重點不同，所以考核的標準也不同，各部門定量考核工作目標和內容依據公司經營及管理狀況確定?？己藰藴室姼戒?。
1、考核實行4個月考核一次，每年3、7、11月為考核時間。
2、考核達到85分將調整職務及升一級工資，考核達到60—84分保持原工資不變，沒達到60分將降一級工資。
3、本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金依據效益另行處理。
4、本考核一年總分前20名為本年度優(yōu)秀員工，業(yè)績突出可跳級上升
企業(yè)激勵方案文案篇二
為了激勵廣大醫(yī)護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫(yī)院利益為目標的宗旨，體現(xiàn)分配公平，多勞多得的原則，促進醫(yī)患關系和諧發(fā)展。
（一）考核小組：xx
組長：xx
副組長：xx
辦公室：xx
成員：院辦、醫(yī)教部、護理部、經營部、人力資源部、財務部、醫(yī)保辦、客戶服務部、后勤部及各臨床醫(yī)技科室主任、護士長。
（二）職責：
客戶關系：主要由經營部、醫(yī)教部、護理部、人力資源部、客戶服務部監(jiān)督考核，由經營部組織。
學習培養(yǎng)：主要由人力資源部、醫(yī)教部、經營部、護理部等部門科室監(jiān)督考核，由醫(yī)教部組織。
國家政府相關法規(guī)；醫(yī)院各項管理制度（《深圳恒生醫(yī)院規(guī)章制度匯編20xx》）和會議精神；各部門崗位職責和工作流程；各部門責任目標和經營任務指標等。
以醫(yī)院下達的'任務為標準，按照節(jié)余和虧損給予獎勵與處罰。
企業(yè)激勵方案文案篇三
針對生產類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
·理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
·工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
·獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
·激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。
·滿意將導致進一步的努力。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對于達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
企業(yè)激勵方案文案篇四
20xx年1月1日-2月28日
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各采購部、各門店
2、不可比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標，且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠實銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的，取消獎勵資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達到獎勵目標的，各部門的獎勵基數為5000元，如果可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推。可比增長率取值按去尾法取整數。
3、各門店的激勵方案和指標由各區(qū)域或家電事業(yè)部制定，所屬區(qū)域的門店總體可比增長率必須與相應的區(qū)域(或家電事業(yè)部)的'增長率指標相吻合。例如：事業(yè)部下達給湘東區(qū)域可比銷售增長率目標為10%，則湘東區(qū)域將可比增長率的份額分解至所屬的各可比門店，即保證湘東區(qū)域內的可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核通過后方可執(zhí)行。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標，報超市財務部審核。劃撥至采購部的額度由采購部在大類內制定相應的激勵方案或指標，同樣報批執(zhí)行。審批同意后，門店的獎勵發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參與。
說明：
a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指所有的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述獎勵目標，且毛利額達成預算指標，可按4.2條給予獎勵。
競賽結果的數據為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結果數據由超市財務部予以公布，各門店的月度實際數據由超市財務部提供給各區(qū)域計劃分析，區(qū)域計劃分析審核后由各區(qū)域辦公布。
企業(yè)激勵方案文案篇五
為鼓勵學校教師積極參加各類教育教學評比活動，努力工作，出優(yōu)秀成績，特制定我校評優(yōu)制度。具體如下：
我校在編在崗的教職工。
以年度為單位，每個年度評選一次。具體時間在縣級評選之前。
堅持以平時工作考核、學期工作考核考核為主要依據，堅持評選以教育教學第一線教師為主的原則；堅持不評誤工較多或有違紀行為人員的原則，做到評優(yōu)內容和程序民主，方法科學易行，可操作。做到客觀、公正、科學地分析運用評優(yōu)資料，使評優(yōu)手段、方式、標準、程序達到恰當、合理、促成評優(yōu)雙方理解，有利于調動教師主動性、積極性。
1、模范遵守《中小學教師職業(yè)道德規(guī)范》，愛崗敬業(yè)，在本學科教師中有較高威信。
2、有歧視學生、以教謀私、體罰或變相體罰學生等行為者，一票否決。
3、能主持（或參與）一項教改實踐活動，能舉行學科講座，在教學中取得一定效果。
4、教學效果好，所任學科成績在本校名列前茅。
5、教學綜合素質較高，在全縣有一定影響力。
6、主持或參與到一項縣級以上的課題研究（項目）。
7、參加過各級組織的課堂教學比賽，按獲得獎項的.級別分別進行不同的獎勵。
8、參加縣級以上組織的說課、課件制作、教案設計等有關教學比賽獲獎。
企業(yè)激勵方案文案篇六
人力資源管理的重要工作之一是對員工的工作績效做出評價，以提升員工的工作效率，促進員工個人進展和實現(xiàn)企業(yè)的目標。為了做好集團的績效考核工作，特制定本方案。
1、績效考核為人員職務升降供應依據。利用全面嚴格的考核，對素養(yǎng)和力量已超過所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素養(yǎng)和力量不能勝任現(xiàn)職要求的`，則降低其職位；對用非所長的，則予以調整。
2、績效考核為浮動工資及獎金的發(fā)放供應依據。利用考核精確。
衡量員工工作的“質”和“量”，借以確定浮動工資和獎金的發(fā)放標準。
3、績效考核是對員工進行激勵的手段。利用考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進作用。
1、客觀、公正、科學、簡便的原則；
2、階段性和連續(xù)性相結合的原則，對員工各個考核周期的評價指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和精確的結論。
1、中層干部績效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
季考核時間支配為3、6、9月的每月25日開頭，至下月5日上報考核狀況；
半年考核時間支配為6月25日開頭，7月10日前上報考核狀況；
全年考核時間支配為12月25日至下一年度1月25日結束。
1、三級正職以上中層干部考核內容。
（1）領導力量。
（2）部屬培育。
（3）士氣。
（4）目標達成。
（5）責任感。
（6）自我引發(fā)。
2、員工的績效考核內容。
(1)德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德。
(2)能：專業(yè)水平、業(yè)務力量、組織力量。
(3)勤：責任心、工作態(tài)度、出勤。
(4)績：工作質和量、效率、創(chuàng)新成果等。
2、中層干部的考核由其上級主管領導和人力資源部落實；
3、員工的考核由其直接上級、主管領導和人力資源部落實。
1、中層干部和員工的績效考核在各考核周期均采納本人自評與量表評價法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作狀況做出真實闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成果，工作中存在的問題及改進的設想。
3、量表評價法是將考核內容分解為若干評價因素，再將肯定的分數安排到各項評價因素，使每項評價因素都有一個評價尺度，然后由考核人用量表對評價對象在各個評價因素上的表現(xiàn)做出評價、打分，乘以相應權重，最終匯總計算總分。
4、依據“階段性和連續(xù)性相結合的原則”，員工月考核的分數要按肯定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應當按肯定比例計入年度考核結果分數中，詳細各考核周期考核結果分數計算公式如下：
5、個人自評表和測評量表在填寫完畢之后，經匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
各考核落實人應依據考核結果的詳細狀況，聽取有關被考核人對績效考核的各方面看法，并將看法匯總上報集團人力資源部。
人資資源部對考核結果進行匯總、分析，并與各公司部門領導協(xié)調，依據考核結果對被考核人的浮動工資、獎金發(fā)放、職務升降等問題進行調整。
例下調浮動工資；等于平均分的不作調整。
2、獎金發(fā)放由主管領導依據考核結果確定發(fā)放標準，但必需保證獎金總數全額發(fā)放，不得私扣獎金。
3、中層干部的職務升降及職位調整，由總經理辦公會議依據考核結果適時做出打算；員工的職位調整由各公司主管領導打算，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經理辦公會議做出打算。
以上方案自發(fā)布之日起實施，望有關部門努力做好各項工作，扎扎實實的將績效考核工作開展好。
企業(yè)激勵方案文案篇七
在任何一個企業(yè)里，事業(yè)的發(fā)展離不開團隊的努力打拼，而在一個優(yōu)秀的、有凝聚力的團隊里，需要有一個業(yè)務骨干來帶領整個團隊。團隊骨干是一號的執(zhí)行者、眾下屬的統(tǒng)領者，還是團隊業(yè)務中的骨干力量。可見團隊發(fā)展的好壞、優(yōu)劣，團隊骨干起關鍵性作用。
很多企業(yè)都存在鞭打快牛的現(xiàn)象：很多業(yè)務骨干往往是越能干、承擔的任務就越多，指標層層加碼，去年超額完成，今年繼續(xù)提高指標，結果經常是由于任務難度大，工作量大，讓快牛不堪重負，沒有喘息機會。相反，能力小的慢牛任務相對較小，工作輕松，干的少，干的不好也沒什么處理。而很多這樣企業(yè)往往存在著重罰不重獎的情況，錯的多罰的多，快牛們干的多，犯錯幾率就多，多做多錯，少做少錯，能干的反而不如少干甚至吃閑飯的收入多。
古人云：“賞一人而萬人悅之，賞之?！比司圬斁?，人散財散，穩(wěn)定了骨干員工，就是穩(wěn)定了財富，穩(wěn)定了企業(yè)，激勵就會強化和鼓勵企業(yè)的持續(xù)高績效。
對業(yè)務骨干的激勵種類繁多，可以從3個方面入手，極大地提高業(yè)務骨干的滿意度：一是薪酬激勵，二是目標激勵，三是發(fā)展激勵。薪酬激勵是業(yè)務骨干安身立命的基礎，目標激勵給人工作動力，促使其不斷超越，而發(fā)展激勵是根本，讓員工實現(xiàn)自身價值。三者之間是相輔相成，而且是不可逆的`。通過這樣的激勵，既能滿足員工現(xiàn)實需求，又能兼顧其未來發(fā)展，這樣，鞭子不打，牛也照跑，優(yōu)秀的人才越干越有勁。
1.薪酬激勵。
薪酬激勵作用是無需質疑的，在我國經濟不很發(fā)達的現(xiàn)實情況下更具有不可替代的作用，同時，也是個人尊嚴和社會地位的象征。薪酬激勵要體現(xiàn)崗位價值，體現(xiàn)內外公平性。
業(yè)務骨干往往擔任著重要的工作職位，按理說，職位重要就應該多拿錢，但鞭打快牛的企業(yè)中，薪酬往往平均化，薪酬縱向之間拉不開差距，橫向之間也差別甚小，這樣就讓業(yè)務骨干們感覺非常不公平，挨鞭子也是無奈之舉。
實現(xiàn)薪酬內部公平的手段就是職位評估，根據職位要求的能力、復雜性、責任、任職條件等諸多因素進行評估排序，薪酬按照排序結果進行定檔定級，這樣職位薪酬就會有很明顯的差距，不同職位的薪酬高低相差會有數倍甚至幾十倍之多。這樣，業(yè)務骨干們不再是“干累活，吃瘦草”，現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價值從薪酬上得到體現(xiàn)，業(yè)務骨干們就會認識到自己的責任重大，挨鞭打也是也不容辭的事情。同時，職位評估形成了寬帶薪酬，讓他們知道努力后有更高的收入，他們會更有奔頭。
當然，薪酬排序不能關起門來進行，還要參考市場水平，不能讓業(yè)務骨干看到外面世界的草更肥，萌生去意。企業(yè)要根據員工的流向，即從哪里來到哪里去的原則，進行市場薪酬調查，提供具有市場競爭力的薪酬水平，這些骨干們才會心無旁騖，安心效勞。本企業(yè)的草肥，說不定外面的優(yōu)秀人士也會跑進來。
2.目標激勵。
根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求，給每個業(yè)務骨干設計相應的工作目標。有了明確的奮斗目標，他們就會朝這個方向努力，從而實現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標管理的配套措施是績效考核與浮動薪酬或獎金的設計，根據目標完成情況進行考核，考核結果與浮動薪酬和獎金實行聯(lián)動，多勞多得，少勞少得，付出與回報真正成正比，薪酬就會根據人員的實際貢獻拉開差距。這樣設計，業(yè)務骨干們雖然目標層層加碼，但收入也節(jié)節(jié)上升；能力弱的人悠閑自得，但沒有草吃。
這樣通過獎優(yōu)懲劣，企業(yè)的不良風氣會迅速改變。在這里，科學的目標和考核是獎懲的主要依據，目標要完善，不是高不可攀或輕而易舉就達到，要跳一跳才夠得著，衡量績效的標準必須是公平的和客觀的。通過目標和考核設計，把組織目標貫穿于每一個人身上，這樣，不僅骨干能夠積極地再接再厲，那些能力弱的人也會“不用揚鞭自奮蹄”。
3.發(fā)展激勵。
激勵要因人而異，因時而異。作為企業(yè)的業(yè)務骨干，他們往往有很強的個人成就感，對自身的價值實現(xiàn)非常看中。而薪酬增加到一定高度，就會出現(xiàn)激勵弱化現(xiàn)象，無法進一步激發(fā)人員的工作熱情。當然，對很多我國企業(yè)來說，這一高度還遠未達到。
這時，企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，根據業(yè)務骨干的個體不同和具體要求，設計有針對性的激勵方案，通過給予合適的晉升、賦予更大的責任、提供盡可能多的培訓機會、送以股權期權、設計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，例如：技術人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實現(xiàn)自身價值。
當然，這一切都要有明確的標準和要求，要與價值、貢獻等直接掛鉤，同時保持公開透明，讓人員事先清楚明白，這樣，業(yè)務骨干們雖然挨鞭打，但一想到希望就在不遠處等著他，他就會信心百倍，勇往直前。
企業(yè)激勵方案文案篇八
為提升賓館的管理水平，充分調動餐飲部員工的積極性和主動性，不斷提高員工的服務質量和企業(yè)的整體績效水平，結合賓館的'實際情況，特制定本辦法。
餐飲部員工工資=基礎工資+法定節(jié)假日工資+績效工資
餐飲部員工基礎工資為每月xx元。
法定節(jié)假日工資=當月法定節(jié)假日天數xxx元/天，不足部分以績效工資補充。
1、績效工資實行月度考核，員工績效工資與當月餐飲收入以及部門工作完成情況緊密掛鉤。
績效工資=績效工資基數x績效工資系數x績效考核得分
2、績效工資基數
餐飲部領班月度績效工資基數為xx元/月，實習生月度績效工資基數xx元/月，其他服務員月度績效工資基數為xx元/月。
3、績效工資系數
賓館根據當月餐飲收入總額（扣除宴請、張金海、柳嵩消費金額），將餐飲部員工績效等級分為a、b、c、d、e五個等級，對應的績效工資系數如下：
4、績效考核得分
賓館根據對餐飲部工作的考核與評比，每月末給出當月得分，總分為x分，可酌情給與獎勵。
企業(yè)激勵方案文案篇九
一是文化虛無主義。企業(yè)領導人對企業(yè)文化缺乏足夠認識，不重視對員工的教育培訓和精神疏導，導致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導向。
2文化理想主義
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠大的理想抱負，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實實地結合當前的企業(yè)現(xiàn)實，引導員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義
三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領導人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時間內建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注重物質激勵，領導人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經濟報酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。
4文化愚民主義
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經營理念上淡化員工的個人價值和利益，片面強調某種對自己有利的文化價值觀，比如，過分強調對企業(yè)的忠誠和奉獻，卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。
5文化專制主義
五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領導人所倡導的觀念和文化傾向于強化個人權威，維護企業(yè)內等級森嚴的管理制度，有意制造某種個人崇拜的氛圍，結果是壓抑員工個性，阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體，產生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產經營活動，都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設應在準確把握人的本性及需求的基礎上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強員工的凝聚力和團結合作精神。
為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應當以人為本，圍繞著尊重人、關心人、公平待人、滿足人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設計內容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應當創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結合的激勵機制。
激勵制度是否有效，有兩個問題至關重要：一是要公開、公平；二是要有科學合理的考評依據。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵政策的透明性，工資分配的相對公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經營理念和倡導的價值觀。當員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時，就會煥發(fā)出很強的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產生報怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定，同時要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會使職工在心理上產生一種對企業(yè)特有的生機和活力的認知感和榮耀感。
當然，公平是與效率相結合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質和崗位又各不相同，因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應在企業(yè)倡導的價值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵制度當中。
此外，以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質方面的，也有諸如安全、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法，除了工資、報酬以外，還應包括各種精神激勵，如員工被管理層的認可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)學習深造的機會等。
企業(yè)激勵方案文案篇十
各區(qū)域、家電事業(yè)部、各選購部、各門店。
2、不行比門店1-2月實際不含稅毛利額達成預算指標，且1-2月銷售達成預算110%(含)以上的。
3、誠懇銷售。對毛利額達不成預算的、虛假銷售的，取消嘉獎資格。
2、各區(qū)域辦、家電事業(yè)部作為本次激勵競賽的組織者，達到嘉獎目標的，各部門的嘉獎基數為5000元，假如可比銷售增長率每超過1%，增加獎金1000元，以此類推?？杀仍鲩L率取值按去尾法取整數。
即保證湘東區(qū)域內的`可比店增長率也達到10%。各區(qū)域制定的門店激勵方案和指標需報超市財務預算分析組審核利用后方可落實。
4、各門店的獎金則由事業(yè)部劃撥總獎金額度至各區(qū)域、家電事業(yè)部，由各區(qū)域或家電事業(yè)部在總額度內制定相應的激勵方案和各門店的增長指標，報超市財務部審核。劃撥至選購部的額度由選購部在大類內制定相應的激勵方案或指標，同樣報批落實。審批同意后，門店的嘉獎發(fā)放不受區(qū)域總體目標達成的影響。
5、20xx年月1月1日以后開業(yè)的門店不參加。
說明：
a、可比門店為20xx年1月1日之前開業(yè)的門店，名單附后。
b、各單位在以上增長率下分解指標。
c、上表內的家電事業(yè)部指標僅針對其管轄的專業(yè)店，家電品類則指全部的7大類。
d、各區(qū)域和家電事業(yè)部總體銷售可比增長達到上述嘉獎目標，且毛利額達成預算指標，可按4.2條賜予嘉獎。
競賽結果的數據為不含稅，上述各組織單位的月度競賽結果數據由超市財務部予以公布，各門店的月度實際數據由超市財務部供應給各區(qū)域方案分析，區(qū)域方案分析審核后由各區(qū)域辦公布。
企業(yè)激勵方案文案篇十一
為進一步強化公司保安隊伍的管理機制，加大對保安隊員的考核力度，不斷提高保安執(zhí)勤標準，以確保各項工作的順利進行，結合本公司安保工作的特點、任務、職責，特制定以下保安隊員考核細則。
本制度適用于品格公司保安人員考核。
3.1、考核辦法及操作程序。
3.1.1、保安隊伍的管理工作，結合公司《門禁制度》等現(xiàn)行制度，實行保安隊長負責制管理考核，助理、科長、經理監(jiān)督的'辦法進行考核。
3.1.2、實行記分扣除制度，違反本辦法規(guī)定每扣一分在當月工資中扣除10元，每人處罰最高20分，由保安隊長根據考核內容，填寫考核扣分記錄表，由被考核人簽字確認，定期進行交接班例會講評。月底根據積分做出《保安績效考核月匯總表》，報行政及人力資源部經理審批后計入本月工作結算。
3.1.3、保安隊員在工作中，對于超出違反考核細則規(guī)定以外的條款，按公司有關制度、規(guī)定處理。
3.1.4、保安人員每月考核-20分者說明其保安工作意識不強，不適應保安工作，將對其工作崗位進行調整。
3.1.5、保安人員違反規(guī)定，必須在考核表上簽字，如有異議請?zhí)嵴垥嫔暾?，經人力資源部經理核準后方可取消該扣分。
3.2、考核內容及扣分標準。
3.2.1、考核內容及扣分標準見下表保安考核實施辦法。
3.3、對應急情況處理得當，為公司挽回經濟損失的，酌情給予適當獎勵。
3.4、保安考核細則自20xx年9月1日起實施。
企業(yè)激勵方案文案篇十二
隨著企業(yè)培訓需求量的不斷增加，尤其是專業(yè)類培訓的需求被不斷提出，籌建企業(yè)內部講師隊伍的呼聲就越來越高。內訓師隊伍組建的好處在這里無需多言，想分享一下我對如何通過激勵方式留住企業(yè)內部的好講師，讓更多的人愿意參與到內訓師隊伍中方面的一些感想。
作為企業(yè)內部講師，絕大部分都是兼職講師，對他們來說，最重要的還是自己的本職工作，這是作為培訓經理首先需要正視的問題，邀請內訓師進行一系列的培訓活動需要得到多方支持和講師本人的首肯方能成形。往往企業(yè)通過培養(yǎng)了多期的內訓師，組建了人數眾多內訓師隊伍，但是隨著時間的推移，內訓師隊伍中的可用講師越來越少，甚至出現(xiàn)無人可用的局面，內訓師隊伍就慢慢的消失了。
內訓師的激勵可能沒有一個最標準的答案，一套方案吃透所有企業(yè)，但是了解過了各類類型的企業(yè)以后發(fā)現(xiàn)，多種激勵形式的組合是一種比較合理的，大的激勵形式我總結為這么幾類：
物質激勵是直接通過物質的方式給予內訓師激勵，將內訓師的投入貨幣化，希望通過物質的直接刺激激發(fā)內訓師動力，這也是目前大多數企業(yè)內訓師激勵采取的主要方式之一。
內訓師講課費補貼就是最直接的物質激勵，每個企業(yè)根據自己的實際情況不同，給予內訓師每小時的補貼從20元到1000元不等，這也是簡單易用的方法。有的會為了避免體現(xiàn)赤裸裸的金錢補貼，將物質激勵的形式轉換成為禮品兌換，每一次授課轉換為積分積累，每個季度或每半年進行一次禮品兌換，兌換禮品的價值根據積分多少而定，由內訓師自行選擇。
企業(yè)中還有一類特殊群體——管理團隊，培訓經理都了解，管理團隊能夠成為內訓師隊伍中的一員，對于內訓師隊伍建設甚至培訓工作都是有正向意義的`。對于管理團隊講師有的企業(yè)采用了負激勵的方式來“刺激”，會為管理團隊設置年度授課任務，如果沒有完成，反而會扣錢。
同時，我們也應該看到，物質激勵的激勵效果會隨著時間的推移不斷衰減，需要企業(yè)不斷的提升激勵標準才能保持原有的熱情，這也是近兩年培訓同行們越來越不愿意采用物質激勵的方法的因素之一。
因為物質的不可持續(xù)性特點，我們可以考慮采用一些情感類的活動，去營造良好的分享氛圍，讓內訓師感受到被尊重的感覺，使“內訓師”這一身份特殊化、獨立化，通過開展一些只有內訓師才能參加的活動，通過這一系列活動能夠拉近內訓師的感情，使得他們更愿意參與到公司的各類培訓活動。
例如：企業(yè)可以開展一些“教師節(jié)活動”，利用統(tǒng)一的教師節(jié)，召集開展教師節(jié)游玩，為每位內訓師提供一張溫馨的卡片，一束香氣襲人的鮮花，讓內訓師們在辦公室享受這一份獨有的情感體驗，提供他們獨有的身份認同。甚至還可以為內訓師創(chuàng)造一個特有的企業(yè)內部“講師節(jié)”，講師節(jié)期間可以邀請企業(yè)ceo參與，并贈送由ceo親筆簽名的紀念品等等。
當然，這一類的情感激勵很考驗培訓經理的創(chuàng)新能力，一成不變的活動也會讓內訓師們感覺缺乏新意，缺乏誠意，情感活動需要不斷的變化拉近感情的方式才能持續(xù)見效。
還有一類激勵方式就是讓內訓師感到被認可，感受到他作為內訓師是有價值的，從而吸引內訓師主動參與。這一種方式對于內訓師的激勵來說效果應該是最好的，但它的難點在于如何去了解內訓師的內在動機，并且每一位內訓師的內在動機還存在不一樣的情況，如何全方位的去把控，去設計激勵制度，才能讓內訓師產生持續(xù)的熱情。
開展內部講師評選，所有獎項都由全體員工評比，為講師們創(chuàng)造曝光率提升的機會，進而提升內訓師在員工中的影響力，包含獎項有——最佳講師、各專業(yè)課程單項最受歡迎講師、最佳課程獎、最受歡迎學員手冊獎……評獎結束后進行張榜公布、宣傳，使內訓師有一種被認可的感覺，也可激勵其他講師在未來一年做得更好。
這個企業(yè)邀請了幾位為業(yè)務部門長期提供培訓、且培訓效果較好的內訓師參加答謝宴，答謝宴的另外一方則是公司享受到培訓服務的業(yè)務部門一把手。培訓經常會遇到不被認可、不被重視的感覺，這種答謝宴的方式為業(yè)務部門和培訓講師創(chuàng)造了一個機會，使培訓講師感受到自己提供的服務能夠為業(yè)務部門（哪怕他自己有可能也是本部門的業(yè)務專家）創(chuàng)造價值，他可以更愿意的參與到后續(xù)的內部培訓工作中。
高管、公司內部的頂級業(yè)務專家是一個特殊人群，他們在各自的領域都有著豐富的實踐經驗，讓他們擔任內部講師也是希望他們能夠將這種難得的經驗傳承下去。但往往高管/專家們在授課的時候也是以一種分享的方式進行，如果培訓部門能夠講他們的經驗、分享內容轉化成為一門精品課程，既是他們自己的想要表達的內容，又能夠更加結構化、理論化的方式呈現(xiàn)出來，對他們本身也是一種價值創(chuàng)造，他們也是非常樂意的。甚至有了這么一門或多門課程，高管在對外進行企業(yè)宣傳的時候也可以利用這些課程進行對外輸出。
：這種方式產生的內訓師本身就有著一種價值認可的因素，它是因業(yè)務需由其直線上級（亦或是本職能線的最高負責人）指定為內訓師，接受項目的委托去開發(fā)業(yè)務培訓課程，接受授課技巧訓練，然后將課程內容傳遞給本職能線員工。該內訓師的價值能夠很直接的體現(xiàn)在最終的培訓內容上，一是由于受到上級認可參與項目，二是培訓內容由其本人完成開發(fā)和實施工作，他本人會更加樂意的參與這樣的項目。
內訓師的激勵到目前為止，都是培訓經理們面臨的難題，這種情況估計還會持續(xù)相當長的時間，需要我們花更多的精力去研究，企業(yè)內部的實際情況才能組合出最適合的激勵組合拳。
企業(yè)激勵方案文案篇十三
學習永遠是時代的主旋律，作為內訓師更是如此。一個人的進步很多情況下不在于自己原始文憑有多高，而在于工作生活中學習得更快，更有成效，并能將自己的所學運用到實際工作中?！按蜩F還須自身硬”，內訓師只有花更多的時間和精力，去弄清楚所要講解的知識。我也經常有這種體會，有的東西十天半月搞不清楚，聽別人三兩句解釋就明白了，所謂“聽君一席話，勝讀十本書”是有道理的。
現(xiàn)在上級公司和廠家的培訓ppt資料多如牛毛，如果內訓師只是照本宣科地講解，不去做歸納和總結，自己也覺得沒什么意思，就失去了企業(yè)要求內訓師為人師表傳播知識的初衷，不能取得應有的效果。
此外，講課的技巧也是內訓師必須關注的，我原來有一些誤解，以為作為后端純技術的講課是不怎么需要技巧的，只要講清楚就行，這次培訓后發(fā)現(xiàn)，技術知識上的講解同樣需要技巧，不然，簡單的問題可能講復雜了，反而聽不懂，因為現(xiàn)在學習的對象和在校學生是有區(qū)別的，聽眾是成年人，聽眾掌握聆聽權，甚至比內訓師的水平要高很多，你無法對成年人提出強制性的聽課要求，講得不好，是不能將學員提升到目標水準的，這就需要不斷地學習和領會。
企業(yè)激勵方案文案篇十四
自然人作為發(fā)起人沒有任何法律障礙，但主要問題在于自然人作為發(fā)起人的人數不宜太多，無法在范圍較大的層面建立激勵機制。
期股。
期股激勵是指企業(yè)經營者在一定期限內，經股東會批準購得、獲獎所得適當比例的公司股份，并需任期屆滿后逐步兌現(xiàn)的激勵方式。
期股激勵的對象主要是董事長、總經理、財務負責人等高級管理人員。企業(yè)經營者各自承擔的責任必須以契約形式明確規(guī)定，對企業(yè)經營者的激勵主體是股東會或出資方。期股股份主要來源于企業(yè)改制過程中股權轉讓、增資擴股中形成的經營者股份。企業(yè)經營者期股的獲取方式主要包括：在一定期限內，經營者以約定價格購買的股份；經營者崗位股份即干股；經營者獲取特別獎勵的股份。
企業(yè)經營者在該企業(yè)任期屆滿，其業(yè)績指標經考核認定達到雙方契約規(guī)定的水平，若不再續(xù)聘，可按契約規(guī)定，將其擁有的期股按當時的每股凈資產值變現(xiàn)，也可保留適當比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅。若公司已上市，上市公司經營者擁有的期股則可按當時的'股票市場價格變現(xiàn)。
期權（認股權）。
股票期權制度，是指企業(yè)經營者擁有按某一固定價格購買本公司普通股的權利，且有權在一定時期后將所購入的股票在市場上出售獲取收益，但期權本身不可轉讓。
股票期權是一種最符合國際慣例的方式，目前中國有關部門也極力推廣這種方式，并正在制定相關規(guī)定。從實踐來看，認股權方式可設定以下兩種：
方案一：公司增發(fā)新股時，預留部分額度用于認股權計劃，并由第三方“持有人”出資認購此部分股票，持有人在經營者通知行權時按認股期權計劃確定的價格將股票轉讓給經營者或向經營者支付買賣股票的差價。
這種方案的難點在于“第三者”的選擇，包括其出資；且第三者持有的股票在行權后變?yōu)榻洜I者的股票，非交易過戶有障礙。
方案二是最為規(guī)范的形式，我們傾向于此種。具體方案為：公司在發(fā)行新股時預留一部分額度，作為未來經營者行權時的股票來源。公司在新股發(fā)行后的股本并不包括這部分額度，在經營者行權后公司股本逐漸增加。這是一種“一次發(fā)行、一次審批、分批交款、分批到位”的方式。
實行股票期權制度還應當對認購主體、認股權發(fā)行的數量、行權日及行權期限、行權價格、股票的拋售等事項作出具體的約定。
作者：呂紅兵漆俊。
企業(yè)激勵方案文案篇十五
業(yè)務員是公司的生命，為充分調動公司業(yè)務人員的積極性，根據股東會精神，特制定本條例，具體如下：
四、本著少花錢能辦事的原則，對業(yè)務所需的香煙由業(yè)務員個人負責：
對于業(yè)務招待所需費用，應事先填寫招待申請表，注明用途并由公司經理批準。報銷時，原始憑證必須有經理、經辦人兩人以上簽字并附清單，經財務部門核準后給予報銷。當月發(fā)生的業(yè)務費用當月必須結清。
公司每月評出一名金牌業(yè)務員。公司除在月會上表彰金牌業(yè)務員、請金牌業(yè)務員給其它業(yè)務員講業(yè)務心得外，金牌業(yè)務員可直接享受升一級待遇(即：如業(yè)務員當時為業(yè)務主管，被評為金牌業(yè)務員后，次月可業(yè)務經理待遇。金牌業(yè)務員不受本條例第三條第6點限制)。當年累計三個月被評為金牌業(yè)務員的業(yè)務員，年終公司還將另外發(fā)以獎金做鼓勵。
1，敬業(yè)愛崗，對本職工作有強烈的責任心。
2，自身業(yè)務能力強，并能熱心幫助其它業(yè)務員提高業(yè)務能力。
3，認真遵守公司制定的各項制度，維護公司形象。
1，公司對兼職業(yè)務員采取無底薪、無定額、無差旅補貼、高提成的管理制度。
2，業(yè)務提成計算方法：業(yè)務項目凈利潤率低于40%的業(yè)務，業(yè)務員提成為總業(yè)務額的10%;業(yè)務項目凈利潤率大于60%的業(yè)務，業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的15%。業(yè)務項目凈利潤率在40%-60%之間的業(yè)務，業(yè)務員提成額為總業(yè)務額的12%(業(yè)務提成在業(yè)務款收進，項目開始產生賬面利潤后按比例兌現(xiàn))。
企業(yè)激勵方案文案篇十六
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為您收集整理的業(yè)務員激勵機制方案，想了解的可以看看!
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
(一)物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業(yè)的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施?
現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的.激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業(yè)績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。
而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。
(二)激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。
問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性企業(yè)激勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
(三)以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
(1)強調以人為本，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作
知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
企業(yè)激勵方案文案篇十七
針對本公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題。特制定本激勵方案。本方案本著精神激勵為主，適度配合物質激勵的原則 。
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
七、績效激勵
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
八、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
一、選擇激勵對象 ：（組織環(huán)境 群體特征)
針對生產類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題
二、設置激勵目標
(具體可達到目標，比如一個月完成1000件產品部件的生產)
三、選擇激勵理論并說明選擇理由
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務或者過去曾經完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度，如對完成目標所需從事的活動，以及影響任務完成的其他因素的理解和掌握。
獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務才能導致精神的、物質的獎勵。當員工看到他們的獎勵與成績很少有關系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
激勵措施是否會產生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。 滿意將導致進一步的努力。
—1—
四、策劃激勵方案 （可操作性）
一、目標激勵
由人事及生產廠長共同確定各崗位的崗位職責，明確告知員工應從事的工作以及由生產廠長與員工一起結合員工目前的工作效率制每月生產目標（注：應是一個可以達到的目標）對于達到目標的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對與達不到目標的員工應適度安慰并給予幫助，比方說培訓等，幫助員工達到工作目標。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質激勵結合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓出來的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應的薪酬。公司看重的不是學歷、性別等其他因數。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標和員工的目標相結合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
六、績效激勵
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負激勵
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標準的員工，結合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。
3、可結合目標激勵一起執(zhí)行。
五、可能會遇到的問題 目標設置不當會使員工壓力過大 造成生產積極性下降。
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人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
一、員工的基本需要（本中心的工資激勵制度）
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。從本中心的激勵模式來分析，員工的滿意度達不到理想的程度，難以留住人才。
二、激勵的基本方式
一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類；成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
（二）能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的.需求，因此可以產生巨大的激勵作用。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題
（一）物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
（二）建立多跑道、多層次激勵機制
培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
（一）確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施？ 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵措施
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金；另一種是沒有固定工資，但依據員工業(yè)績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機制
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)
心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本 身有利于保持整個隊伍的士氣。
應設計實際可行的薪酬方案
企業(yè)內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。
而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。
（二）激勵也需技巧，克服激勵過程中常遇見的問題
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程
中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
（三） 以人為本，有效激勵員工，確定富有人性化的激勵機制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
（1） 強調以人為本，重視企業(yè)內部溝通與協(xié)調工作
知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協(xié)調，能夠調動員工的積極性。
（2） 為員工安排的職務必須與其性格相匹配
他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
（3） 慎重獎勵，針對不同的員工進行不同的激勵
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
（4） 激勵機制要保持公平
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
（5）為每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進行獎勵
有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。
部門員工激勵
具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性；而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢？從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態(tài)。
要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。
員工的這些需要是：
在工作中知道部門對我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設備等）；在工作中有機會做最擅長的事；在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚；在工作中上司把我當作一個有用的人來關心；在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；在工作中我的意見和想法一定有人聽??；部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經常會有一個最好的朋友；在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步；在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
針對員工需求優(yōu)化部門激勵措施
要利用處罰措施進行約束。
員工工作階段與部門激勵方式
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
部門員工激勵結論：
回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同；在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。
金錢刺激的短期效果
對絕大多數企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當的基本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。
當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。
據了解，一些企業(yè)其勞動結果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：
· 能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個人或小組；在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規(guī)模產品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。
長期激勵方案
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。
這里所指的成就機制是指星級老師的評定和工資標準的審核。星級教師與星級教師的區(qū)別和福利待遇的不同，個體差異相對也不同，從而積極調動教師個人的工作積極性，由被動的工作變?yōu)橹鲃舆M取型的工作。
擬定如下：試用期教師工資=基本工資
一星教師工資=基本工資+獎金+課時費+績效+福利待遇
二星教師工資=基本工資+獎金+課時費（試聽課）+績效+福利待遇
課時費激勵制度：由教師的等級不同，相應的設置課時費包括視聽費用的不同，以等級遞增的績效模式，從而激勵老師上課的積極性，提高競爭力和教學質量。
員工推薦機制的建立：
員工激勵工資制度的建立：基本工資和其他分開
員工激勵工資制度的建立可以更好的在市場競爭體現(xiàn)在同等行業(yè)中的薪資優(yōu)勢，把握人才留住人才，提高員工素質和質量。
1.為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志，公司想要員工有振奮表現(xiàn)，必須是工作富于挑戰(zhàn)。接下來便是：
2.確保員工得到相應的工具，以便把工作做到最好。擁有本行業(yè)最先進的工具，員工便會自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。
3 .為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體目標及任務，需要專門部門完成的工作及員工個人必須看重解決具體問題。
做實際工作的員工是這項工作的專家，所以，企業(yè)必須：
4.聽取員工的意見，邀請他們參與制訂與其工作相關的決策，并與之坦誠交流。如果把這種坦誠交流和雙方信息共享變成經營過程中不可缺少的一部分，激 勵作用就更明顯了。因為公司應當：
5.建立便于各方面交流的問題、訴說關心的事，或者獲得問題答復。有人做過一項調查，讓1500名員工身處不同工作環(huán)境，以求找出有效的激勵因素。 研究表明，最有效的因素之一就是：
6.當員工完成工作時，當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。這也是一種非常不錯的員工激勵方法。
如果不能親自表示祝賀，經理應該：
7.寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公司的表彰能加速激發(fā)員工渴求成功的欲望，經理應該：
8.當眾表揚員工。這就等于告訴他，他的業(yè)績值得所有人關注和贊許。
如今，許多公司視團隊協(xié)作為生命，因此，表彰時不要忘了團隊成員，應當：
9.開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
經理要：
10.經常與手下員工保持聯(lián)系。學者格拉曼認為：跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產：時間，這表明我很關心你的工作。
此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把一下措施融合起來，善加利用。首先是：
11.了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。 可以說這是非常有效的一種員工激勵方案。
如今，人們越來越多地談到按工作表現(xiàn)管-理-員工，但真正做到：
12.以業(yè)績?yōu)闃藴侍岚螁T工仍然可稱得上一項變革。憑資歷提拔的司太多，這種方法不但不能鼓勵員工爭創(chuàng)佳績，反而會養(yǎng)成他們坐等觀望的態(tài)度。
13.談到工作業(yè)績，公司應該： 制訂一整套內部提拔員工的標準。員工的事業(yè)上有很多想做并能夠做的事，公司到底給他們提供了多少機會實現(xiàn)這些目標？最終員工會根據公司提供的 這些機會來衡量公司對他們的投入。
許多人認為，工作既是謀生的手段，也是與人交往的機會，公司如果：
14.洋溢社區(qū)般的氣息。就說明公司已盡心竭力要建立一種人人欲為之效力的組織結構。背后捅刀子，窩里斗、士氣低落會使最有成功欲的人也變得死氣沉 沉。
當今許多文學作品貶低金錢的意義，但金錢的激勵作用還是不可忽視的。要想使金錢發(fā)揮最大作用。
15.員工的薪水必須具有競爭性。記要依據員工的實際貢獻來確定其報酬。
上面這些方法其實并沒有什么創(chuàng)新，所謂激勵員工，說白了就是尊重員工，這也是當今已近精疲力竭、麻木不仁的員工所需要的。因此如果一個企業(yè)可以做到以上幾點激勵員工的方案，相信我們的企業(yè)和員工會形成一種良性的合作關系，從未保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。
企業(yè)激勵方案文案篇十八
通過7月份，我參加了集團組織的內訓師培訓及試講，并把自己這六天情況記錄下來，回憶整理一下，日后或許有所幫助，也請大家分享指正：
一、安排好工作和生活，排除干擾，做好培訓準備工作，保持一個良好的心態(tài)和身體狀況。整個六天訓練過程都是很辛苦的，尤其是備課的三個晚上是最痛苦的，而且思想意識高度集中，精神也是保持一個興奮狀態(tài)，所以我們總結這六天是“痛并快樂著”。從理解教材fg、備課、準備ppt、講課材料到講課演練，一般5個小時以上的時間，當時我每次備課的夜晚都熬到3點多，有些同學甚至熬到5點、通宵達旦也有。
二、充分理解講師手冊，并按自己的語言方式，整理出自己的教材，這樣有助于理解記憶。由于課程體系、內容來自西方，邏輯方面與我們一貫的思路有差別；同時課本的翻譯質量比較一般，所以學員不能靠死記硬背的方式來學習教材，否則即使記住了，但一上場可能會忘掉很多。
生，這可能會帶來不少的壓力與緊張，有很多時候平時都演練很熟練了，但一上場緊張了，會出現(xiàn)很多意料之外的問題。
四、有針對性的學習和演練，避免失分。培訓考察主要是兩項內容：fcw（講師技巧）與max（績效管理課程內容）。fcw考察方式是老師通過觀察學員在講課過程中，是否有效展現(xiàn)ddi公司要求的11項fs講師技巧；max主要考察學員講課過程中是否能把max課程內容清晰的向學員講授，考的就是對內容的掌握程度，但同時也考察fcw。針對以上兩項考察內容，本人認為應該以不同的方式去學習：
1、fcw，我認為最好的學習方式是模仿授課老師。fcw的學習雖然會提供一本手冊，但是如果光靠自己翻閱手冊學習的話，時間、精力都不允許。因此，我認為要掌握fcw，一定要在課堂上認真觀察老師的.舉動，特別是第一天的示范教學，那是關鍵的一天。
2、max的考察就只能吃透課本了，因為考察的是對max課程的掌握程度。當中，我認為要掌握課程內容，同時又能備好課，以便第二天能演示出來，那么在備課過程中首先必須把備課內容的主要邏輯先找出來，然后再根據講師手冊，沿著邏輯主線把要講的內容往上套。當中的邏輯，我認為如果能吃透講師手冊的，那當然好，如果沒能掌握講師手冊的邏輯思路，我認為根據自己的思路走也是可以，但內容不要太大偏差就可以了。
企業(yè)激勵方案文案篇十九
引導語：人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵開發(fā)是人力資源的重要手段。下面是小編為你帶來的企業(yè)員工激勵機制全套方案，希望對你有所幫助。
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立一套科學有效的激勵機制直接關系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經營者要通過培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內容激勵。企業(yè)經營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產生很好的激勵作用，但這種方式需要經營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
效并不顯著，很多企業(yè)已經摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經營、管理和利潤分配，具有典型的合作經濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經營者的激勵方式還有利潤分享制、經營者持股、年薪制等。
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業(yè)的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
構建現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的一些思考激勵對于調動企業(yè)全體員工的積極性起著關鍵的作用，如何建立一個適應企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。我們從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵機制。
(一)確定以經濟利益為核心的激勵機制，但高薪是否為強勁的激勵措施? 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯誤的認識，象員工的激勵問題，認為只要給他們汽車，房子，高薪等物質利益，就能留住員工，激勵員工，其他的一切問題也都好解決。但情況并不是這樣。
顯而易見的問題，一個員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。讓我設想一下兩種工資機制。一種是給員工固定工資，但沒有獎金;另一種是沒有固定工資，但依據員工業(yè)績，從利潤中提成。設想一下，不說兩個工資機制下員工的個人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設置第一種工資機制的單位工作;但從企業(yè)角度看，第二種工資機制更利于激勵員工。因此，在設計企業(yè)激勵機制時，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
新設公司和比較成熟的大公司之間的激勵機制應有所不同。對于一個新設公司來說，資金實力不強，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設公司較難從金融機構貸到資金。因此，新設公司應當減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對新設公司而言不太可行。
對于一個新設公司，招聘員工時要挑取有創(chuàng)新進去能力和一定冒險精神事業(yè)
心強的人，并且低薪將那些只圖物質利益的人拒之門外，擺在新設公司面前較重要的問題是如何將短期激勵和長期激勵較好地結合起來，穩(wěn)定員工隊伍。這本身有利于保持整個隊伍的士氣。
企業(yè)內部不同的員工，其個人偏好也有所不同。對于公司自己認為應當培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權而非獎金來激勵。對于一般員工，收入方面的獎勵可達到其努力工作的目標。而對于不同年齡的員工，也應采用不同的激勵方式。一個較大年齡的員工來應聘，他不可能奔著事業(yè)來的，對于這樣的員工，薪酬而非股權才是更合適的激勵。而且，對于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點，另外，工資構成上，固定工資要占較大的比例，獎金比例適當地降低一些更為實用。
而對于大學畢業(yè)生來說，提供一個讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵更為有效。對于這樣的人，工資的構成中固定工資比例小一些，而獎金比例應高一些，不失為一種更好的措施。
企業(yè)老總們都想通過自己的激勵措施來調動員工的積極性來為他們工作，但實際的激勵效果卻不那么明顯。他們往往單憑經驗或感覺行事，常常步入無效激勵的胡同。
問題之一：士氣低落才激勵 很多管理者都認為激勵上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到激勵的重要性，但已為時過晚。激勵應保持連貫性，才能有效調動員工積極性，留住人才。 問題之二：物質激勵與精神激勵有失偏重，形式單一 現(xiàn)實中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。因此，在激勵時必須將物質激勵與精神激勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設法滿足他，并且 形式靈活，才能有利于激勵效果。
問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進員工的工作積極性 企業(yè)激勵過程
中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，激勵成為可有可無的工具。
問題之四：缺乏考核依據，激勵成為無源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，領導一拍腦袋，就發(fā)獎金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當官”的多拿一些，員工少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應當根據實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標，并且清楚實現(xiàn)目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵人才過程中，企業(yè)應把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。
知識經濟的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能參與與工作有關的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領導和員工之間的能夠就一些分歧進行溝通，對那些關系員工利益的事情進行協(xié)調，能夠調動員工的積極性。
他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個人干一種與其個性不匹配的工作，工作績效可想而知的。
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的激勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的激勵。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對性的激勵容易使員工覺得自己享有地位和受到尊重。
員工工作中難免將自己的報酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設計薪酬時，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。只有公平的激勵機制才能激發(fā)員工的工作熱情。
(5)為每個員工設定具體而適當的目標，對完成目標的員工進行獎勵
有證據證明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創(chuàng)造出更高績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力工作。另外，對完成既定目標的員工進行獎勵，以強化他的進步行為。
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著激烈的國內外經濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一個有效可行的激勵機制的建立顯得格外關鍵。
具體來說，當員工的需要被滿足時，員工就能夠被激勵，就會有工作的積極性;而員工的需要不能得到滿足時，他就不會被激勵，也就沒有工作積極性。
那么，什么是需要呢?從管理論知識角度，我們可以給'需要'下這樣一個定義：需要是個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產生的內心緊張狀態(tài)。
要靠給予、獎勵，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵措施的前提。不同類型的員工，其主導性的需要是不同的。管理者在實踐中應該根據不同層次的需要，采取相應的組織措施，以引導和控制人的行為，使之與公司、部門的或社會的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門應該把了解員工需要作為一項重要的工作來進行，幷且采取一些科學的調查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經驗性手段。
在工作中知道部門對我有什么期望;擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境(包括工具和設備等);在工作中有機會做最擅長的事;在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認和表揚;在工作中上司把我當作一個有用的人來關心;在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展;在工作中我的意見和想法一定有人聽取;部門的工作目標讓我感到本職工作的重要性;我的同事們也在致力于做好本職工作;我在工作中經常會有一個最好的'朋友;在過去的六個月里，有人跟我談論過我的進步;在過去一年的中，我學到了很多東西，在技術和個性等方面也取得了長足的進步等等。
給員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無疑會激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門的績效改善與提升，從而給公司帶來切實的效益。
要利用處罰措施進行約束。
員工工作階段與部門激勵方式
從理論上講，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權利需求和希望得到晉升的需求;而普通員工則具有較強的工作認同需求，得到物質待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵往往與個體的愿望以及在特定的工作條件下實現(xiàn)這些愿望的方式密切相關。某部門的員工們之間，由于存在著年齡、學歷、工作經歷、成長背景、性格特點等一系列差異，在該部門特定的工作環(huán)境條件下，部門內各成員間必將出現(xiàn)較大的個體愿望的。
回顧管理學界的激勵理論，它們都在傳遞著一個重要信息：要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保一定激勵有效。這是因為激勵是一個復雜的系統(tǒng)過程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要;內在激勵因素與外在激勵因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的;由于每個人的經歷和對獎勵的預期水平的不同，對獎勵的期望水平也不同;在組織文化產生影響的社會背景下，部門管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預料的、難以控制的激勵力量。
對絕大多數企業(yè)的員工來說，理想的工作安排可能是人們對工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當的基本工資或薪水等等方面無所不包的話，將肯定帶來有效的工作績效，獲得員工的滿意。然而，實現(xiàn)這樣一種令人滿意的結果是不太可能的，特別是一旦金錢刺激不恰當，將更不可能獲得這種效果。
當然，我們首先應該清楚地認識到，金錢刺激的短期效果是激勵員工工作的最基本要素，即工資和獎金，這也應該是報酬體系中的基礎。
據了解，一些企業(yè)其勞動結果的衡量可以直接體現(xiàn)在每個員工的計件上，這也是我們通常所采用的計件工資制，效果當然是明顯的，多勞多得。專家分析，適合采用“按結果支付報酬”方案的企業(yè)有四個條件：
· 能夠對工作加以衡量，并且能夠將它們直接分配給個人或小組;在實踐中，這指的是高度重復性的手工工作，就像在大規(guī)模產品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務并不受手段、材料和設備等頻繁變動的影響。
采用激勵方案的建議以及這些方案短期所能帶來的收益，似乎可以解決問題，但事實是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長期的利益保障。這就是我們常提到的期權制，以分紅權、股權的形式增加企業(yè)的凝聚力。
最典型的案例莫過于聯(lián)想集團在1985年所實施的分紅權。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國電子百強之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權問題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
另外需要注意的問題是激勵方案對報酬支付結構造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會帶來員工之間報酬的相對調整。有時候，這種報酬相對性的重視程度會非常大，導致某些人在報酬上產生不平衡心理，并導致對這種變革的抵制。在隨后要對激勵方案所作的任何調整上，也會產生爭議。
對恰當的報酬支付安排給予認真考慮是非常重要的，因為適用長期激勵效果的企業(yè)大部分是技術含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當的安排將會給企業(yè)帶來危險。如1995年由尼克·李森引起的高達8.6億英鎊的損失，導致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對利潤和獎金無節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實上，同只是對員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長期激勵方案，這些方案會要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實現(xiàn)業(yè)績目標。
因此，適當的長期激勵效果是企業(yè)應該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。
企業(yè)激勵方案文案篇二十
為加強公司員工遵紀守法的主動性、自覺性，規(guī)范員工行為，提高員工素質，維護公司正常生產、經營、管理秩序，保障公司各項的貫徹執(zhí)行，特制定本制度。
2、范圍。
適用于公司全體人員。
3、獎懲原則。
有功必獎，有過必罰，制度面前，人人平等。
4、獎懲種類。
4.1.獎勵種類。
公司設立如下獎勵項目：
4.1.1.精神獎勵。
(1)表揚(口頭或書面表揚);。
(2)嘉獎(獎狀、獎品);。
(3)記小功;。
(4)記大功。
4.1.2.物質獎勵。
(1)一次性獎金;。
(2)晉級;。
(3)其他(旅游、培訓機會、住房等)。4.2.處罰種類。
公司設立如下懲罰項目：
4.2.1.精神懲罰。
(1)警告(口頭或書面警告);。
(2)通報批評;。
(3)記過;。
(4)辭退;。
(5)開除。
4.2.2.物質懲罰。
(1)一次性罰款;。
(2)降級;。
4.3.獎懲輕重。
5.1.獎勵內容。
5.1.1.獎勵范圍。
對有以下表現(xiàn)者之一的'員工均給予獎勵：
(5)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;。
(6)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;。
企業(yè)激勵方案文案篇二十一
課程名稱： 組織行為學
任課教師：
作業(yè)題目： 如何對企業(yè)員工進行激勵
姓 名： 陳華雄
學 號： 專 業(yè)： 計算機科學與技術 教學中心： 聯(lián)系電話：
華南理工大學網絡教育學院
如何對企業(yè)員工進行激勵
姓名：陳華雄 學號：201515553013030
摘 要：市場競爭的核心是人才競爭?？茖W有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
關 鍵 詞：激勵; 企業(yè)員工; 人才;有效; 競爭
經濟全球化的競爭，使得國家之間、企業(yè)之間的競爭聚焦于人才，面對日益激烈的人才競爭，開發(fā)人力資源必然成為企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略必經之路。員工激勵不僅是人力資源管理的一個重要內容也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理者應該在公司中實施有效的激勵政策，來提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。
市場競爭的核心是人才競爭。科學有效的員工激勵機制將為企業(yè)建立優(yōu)質的人才體系，為人才的成長構建良好的發(fā)展平臺，這些將為企業(yè)發(fā)展起到決定性的作用。如今面對國際化的人才競爭，各企業(yè)要留住自己的人才，必須有國際化的人才激勵思維，打破常規(guī)，啟用好的激勵機制，這樣不僅可以留住人才，而且可以吸引外來人才。
激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)組織目標的過程。管理工作中十分重要的一部分是對人的管理，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。怎樣運用有效的方法和手段最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)，已成為今天人力資源管理中主要的課題。
一、激勵的方式：
1、 薪酬激勵：這是許多企業(yè)不愿意直接面對的問題，但也是企業(yè)不得直接面對的問題。曾經有人力資源經理用“志愿軍”和“雇傭軍”來形容企業(yè)的員工。
什么是“志愿軍”呢？“志愿軍”的來源于抗美援朝，當初中國表示不是跟美國宣戰(zhàn)，是人民志愿支持朝鮮，當初的口號是“抗美援朝，保家衛(wèi)國”。但實質是中國現(xiàn)役部隊整建制地參戰(zhàn)。因而從“志愿軍”的來源看來，真正的“志愿軍”是不存在的。
那么“雇傭軍”呢？“雇傭軍”是不顧國家和民族利益和一切后果而受雇于任何國家或民族并為之作戰(zhàn)的職業(yè)士兵。按中國人有一句古語可以形容“有奶便是娘”。誰給的錢多，我就給誰賣命。
因而從以上定義可以看出，企業(yè)全指望高薪聘請能找到忠心耿耿的員工可能是不大的。如果企業(yè)的員工全部都是“雇傭軍”只能適應階段性的工作，要長遠發(fā)展，是不可能的。但如果企業(yè)全部是“志愿軍”呢？前面剛剛說過，純粹的“志愿軍”是沒有的。而且有一句話叫做“養(yǎng)兵千日，用兵一日”，你是需要把他養(yǎng)在那里，需要的時候才用，養(yǎng)和用都是需要成本的。
因而，企業(yè)在薪酬管理上，需要做到的就是“雇傭軍”和“志愿軍”相結合，薪酬和穩(wěn)定性相結合，企業(yè)人力資源才最具有戰(zhàn)斗力！
a) 固定薪酬。這是員工賴以生存、學習發(fā)展、養(yǎng)家糊口的需要。當然不同的生活標準，需要不同，不同層次的員工需要也不同。企業(yè)在設定這個標準的時候，一般參照幾個因素：同行業(yè)標準；當地經濟生活水準；崗位情況；相應崗位的人力資源情況；當然還有一個最關鍵的參照因素：就是企業(yè)效益。
b) 浮動部分。浮動部分是以員工進行激勵和獎懲的?？墒窃S多企業(yè)在設定這一部分的時候，隨意性很大，而且很不科學。因為企業(yè)將固定薪酬設置很低，而將浮動部分設置虛高，無形之中降低員工薪酬，這是很不可取的。企業(yè)這樣子的操作顯的特別“小器”。浮動部分可以分許多小項，但許多企業(yè)把這些小項都算在員工的工資標準里面，個人覺得，這其實算不得浮動薪資。
d) 其他：采暖費、生日津貼、結婚祝福等等。只要你能想的到，不花多少錢，可以讓員工覺得自豪一下，都可以。
2、 非薪酬的激勵，非薪酬的激勵手段特別多，可是許多企業(yè)沒有用，或許有的企業(yè)認為其原始，或許有的企業(yè)認為不屑使用，因為其本來就有很高的薪酬優(yōu)勢。但企業(yè)忽略了一點，人（企業(yè)的員工）是具有各種不同的需求，而非薪酬的激勵可以使員工在其他方面的需求獲得滿足。
a) 晉升。晉升是一種非常強的有效激勵手段。因為人都有被認可被重用的需求的，一個人在一個企業(yè)同樣的崗位工作5年或是10年，對于一個具有一定學歷、一定能力的員工來說，那是不可想象的。晉升的目的是為了調動全體員工的工作積極性和主動性，讓員工有主動學習和積極向上的欲望，因而晉升的機制必須是公正、公平、公開的，并必須有規(guī)范的員工晉升、晉級工作程序的sop。
各方面的需求。
b) 尊稱。對于在某個崗位表現(xiàn)優(yōu)秀的工作給予工程師或是大師或是其他方面的尊稱，相信這與他拿到1萬元的獎勵同等高興。
c) 放榮譽假。比如某個營銷人員在簽一個大客戶之后，給其一段時間的帶薪假期；再比如某個技術項目獲得突破后給項目組相關人員給予相應的榮譽假期。并公開宣傳這是因為工作出色的“榮譽假”。
d) 給予培訓機會。這個對于年輕、具有一定知識、期望在行業(yè)/企業(yè)有所發(fā)展的員工來說，尤為重要。許多企業(yè)對于人才只用不育，知識是有時效的，尤其是現(xiàn)代社會，知識日新月異，公司企業(yè)對于員工只用不育的話，就會導致全部都是“雇傭軍”，有可能導致人力資源脫節(jié)。
e) 適當授權。授權在管理方面很重要！可是許多企業(yè)不懂得授權，也不懂得適當授權，權力什么時機授，授權的方法。人都有權力的欲望，可是許多主管都不懂授權，什么事情都親力親為。要知道，人的精力是有限的，而且個人的力量也是微不足道的，只有團隊的力量，才能創(chuàng)造出最大的價值。
f) 榮譽稱號。這些東西許多領導都認為是虛的?？蓸s譽稱號能滿足人的虛榮心和榮譽感，能在公司看到自己的工作被認可，價值得到體現(xiàn)。
g) 讓他的家人知道他在公司受到重視。人很在意這種感覺，如果一個員工在公司沒有滿足感，回到家就會唉聲嘆氣，家人可能就會告訴他：既然工作這么不開心，你就換一個單位吧?；蚴钦f：既然這樣，你就拿多少錢，干多少活?？梢韵胂?，這個后果將有多少嚴重！
的歸屬意識不會強到哪里去。
i) 溝通。對于一段時間內或是重點項目表現(xiàn)突出的員工，公司領導共同就餐、專日交流、大會公開表揚、寄感謝信到家等等。
j) 參與管理。對于能力和條件都適合的員工給予參與某個項目、某項工作的機會，如果可能，給予他決策的權力，在某些時候比物質激勵更為有效。
k) 更有挑戰(zhàn)性的工作。每一個成功的人都希望不斷超越，這樣會讓他在工作中找到成就感。
l) 良好的工作氛圍。有的人認為這不是激勵手段，這是企業(yè)文化。不同的企業(yè)，有不同的文化理念。可是在一個輕松、愉快、積極、激情的團隊工作，能更大激發(fā)員工工作熱情，這也是一種激勵。
m) 尊重。企業(yè)和企業(yè)的管理者必須學會尊重自己的員工，尊重比物質激勵更為重要，一個不懂得尊重人、尊重員工的企業(yè)，員工流失率是可想而知的。
一個小故事：在美國，一個頗有名望的富商在散步時，遇到一個瘦弱的擺地反攤賣舊書的年輕人，他縮著身子在寒風中啃著發(fā)霉的面包。富商憐憫地將8美元塞到年輕人的手中，頭也不回地走了。沒走多遠，富商忽又返回，從地攤上撿了兩本舊書，并說：“對不起，我忘了取書。其實，您和我一樣也是商人！”兩年后，富商邀參加一個慈善募捐會，一位年輕書商緊握著他的手，感激地說：“我一直以為我這一生只有擺攤批乞討的命運，直到你親口對我說，我和你一樣都是商人，這才使我樹立了自尊和自信，從而創(chuàng)造了今天的業(yè)績”不難想象，沒有那一句尊重鼓勵的話，這位富商當初即使給年輕人再多錢，年輕人也斷不會出現(xiàn)人生的巨變，這就是尊重的力量！
和遠期的事情，如果時間拖的越長，近因效應就越明顯。所以到了年終，總經理可能對所要獎勵或是表揚的人和事跡有印象，因為有記錄，可是時間長了，在激勵時已經沒有了激情，而受激勵的員工因為時間太多，自己都有些淡忘了，再提起來，也只是淡然一笑，已沒有當時的喜悅和幸福感！因此，企業(yè)要做到及時激勵，這是企業(yè)領導必須學會的一件事情。古人有云“賞不逾時”、“罰不遷列”，是什么意思呢？就是獎賞不能錯過時機，懲罰不能等到士兵離開隊伍的行列后再去執(zhí)行，激勵只有及時才能使人們迅速看到做好事的利益或是做壞事的惡果，“賞一勸百，罰一警眾”，產生震撼和轟動效應，才能賞立信、罰立威。如ibm有名的“金香蕉”獎，就是及時激勵的成功案例。
三、適度激勵。激勵與員工的功或是說所創(chuàng)造的價值應該是對等的。獎大于功或小于功，罰大于過或小于過都是不可取的，只有適度，才能最大限度地發(fā)揮激勵的作用和效應。凡事都有一個度，掌握不好度，就有可能出現(xiàn)過猶不及或火候不到的結果。激勵適度原則主要應注意以下六點：一是不能無功而賞，無罪而罰；二是不能功大而小賞，罪大而小罰；三是不能功小而大賞，罪小而大罰；四是激勵的數量不宜太多，也不宜在少；五是不能賞罪罰功；六是激勵適度還得具體情況具體分析，不可機械的進行賞罰。
四、公開激勵。有的公司對員工進行賞罰之后其他員工不知道，或是不清楚。而被賞/罰員工自己也就無足輕重，這樣的激勵是不具效果的，而且會導致員工的不滿意。
五、激勵的頻度。激勵的頻度受許多因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容與性質、任務目標的明確程度、勞動條件和人事環(huán)境等。譬如：對于工作復雜性強、較長時期才能見成果的工作，激勵的頻度應該低；短期可見成果的工作，激勵的頻度應該高。對于各方面素質都比較差的工作人員，激勵的頻度應該比較高；對于各方面素質都比較高的工作人員，激勵的頻度應該降低。在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵的頻度應該增高；反之，可以適當降低激勵的頻度。
六、激勵
些是個性的。如果是團隊激勵盡量選擇有共性的激勵方式，而個人激勵則需要有針對性地選擇激勵方式，使激勵更有效！
1 目的
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立積極向上的文化導向和氛圍。
2 范圍
本方案適用于sms bj全體員工
3 具體流程
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1 授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經理主管按照管理人數發(fā)放小紅花數目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時間是自頒發(fā)3個月內有效，3個月內可以累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配 工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一起發(fā)放。
3.2 發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡短信息告之rebecca。
3.3 認可范圍：
在公司倡導文化內，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動積極協(xié)調部門間工作、誠實正直、積極反映建議、見義勇為、 勇于維護公司制度和財產、維護公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4 其他說明：
鼓勵經理主管對自己和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花可以轉讓，但必須是持有者本人簽名。
3.5 獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據累計小紅花的個數可得到不同級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品, 三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時間由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（北京）有限公司 工廠領導小組
伴隨著市場經濟的快速發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要想保持穩(wěn)定、高速、長足發(fā)展，有效的員工激勵機制至關重要，已成為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素。合理有效的激勵機制可以減少員工“出工不出力”的懈怠現(xiàn)象，可以解決企業(yè)人才的外流現(xiàn)象，能夠充分調動企業(yè)員工的主觀能動性、工作積極性，有力促進企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
1 企業(yè)激勵機制普遍存在的問題
1.1 激勵作用不明顯 目前，部分國有企業(yè)由于受工作性質、環(huán)境與歷史習慣的影響，建立的激勵機制作用不明顯。雖已建立成相關激勵制度，但制度不可行、不執(zhí)行，還停留在人治的層面上，還停留在最高管理者的`好惡決定一切的層面上，無法從根本上讓員工認識到自身肩負與企業(yè)同呼吸、共命運的歷史使命，導致員工僅以薪酬為工作標準，出工不出力。部分私營企業(yè)主不愿用股權補償勞動者對企業(yè)的貢獻，同樣不可避免地影響激勵機制的有效作用。
1.2 精神激勵不明顯 在市場經濟大潮中，部分企業(yè)過于重視經
濟手段，片面追求高物質利益的強刺激作用，導致一些員工缺乏企業(yè)主人翁責任感，無同舟共濟的團隊意識、無榮辱共享的企業(yè)歸屬意識，為追求短期個人獲利，不惜做出損害企業(yè)長遠利益的行為，部分優(yōu)秀管理人員、技術骨干在機會成熟期，無法經受受高薪誘惑頻繁跳槽，給企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多負面影響。
1.3 激勵不當，產生簡單的雇傭關系 部分企業(yè)管理者為追求高效益，尤其是部分私營企業(yè)還處于資本原始積累階段，采用泰勒制管理，把員工看成簡單的被雇傭機器，忽視與員工的感情聯(lián)絡，甚至進行營銷任務的簡單分派，長期延長員工工作時間、無正當理由拖欠工資，無法保證員工的合法權益，導致勞資關系極其緊張，員工工作熱情降低，工作懈怠。
2 有效激勵的關鍵點
2.1 重視激勵機制的有效性 美國的心理學家詹姆士在對員工工作積極性調查中發(fā)現(xiàn)，受到合理激勵的員工，由于思想和情緒處于高度激發(fā)狀態(tài)，其能力可發(fā)揮至80—90%，部分潛能也能被有效發(fā)揮出來，企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。管理者應從了解、挖潛員工需求入手，調動起大多數人的積極性。在適當時機可實行差異化、個性化激勵，調動部分優(yōu)秀員工工作積極性，達到企業(yè)與員工共同發(fā)展進步的高度統(tǒng)一。
活中的禮儀》、彼德斯·惠特曼合著的《追求經營臻境》四部書宣告了企業(yè)文化研究的興起。這些研究的一個共同觀點是：“強有力的文化是企業(yè)取得成功的新金科玉律?！边@就要求企業(yè)需要注重長遠規(guī)劃，建立符合企業(yè)長足發(fā)展的、科學的、正確的、獨特的企業(yè)文化，找準社會責任與企業(yè)利潤的切入點，將企業(yè)文化持續(xù)不斷地作為一種價值觀和工作精神牢固深入員工思想，形成強大的凝聚力，指導員工工作行為。同時，管理者與員工之間要緊密溝通、聯(lián)系，倡導員工積極參與企業(yè)管理，使其對企業(yè)有強烈的責任心、事業(yè)感與忠誠感，讓員工認識到自身是企業(yè)不可缺少的一部分，自己是企業(yè)的主人，與企業(yè)榮辱與共。同時，不斷實行榜樣激勵，樹立先進人物，積極倡導員工向優(yōu)秀人物學習，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供不竭的動力。
2.3 重視物質激勵的高效性 在經濟社會，單純的精神激勵已經不能勝任完全激勵員工的作用，還需要在很大程度上實行必要的物質激勵，物質激勵與精神激勵是一種互補關系，科學合理地配合使用，會共同構成企業(yè)組織內部真正有效的激勵方式。
首先需要制定科學合理的薪酬管理制度，并根據企業(yè)不同時期、不同業(yè)務的發(fā)展范圍和人才市場的變化進行適時調整。針對處于不同層次員工的不同需求，實行差異化激勵。
不定期開展競賽活動激勵先進； 對于一般管理人員，積極提供晉升機會、提供上層級薪酬待遇，是最有力的激勵手段；對于經營者，采用全年經營成果與提高年薪或年底分紅相掛鉤等激勵手段。
激勵方法是一個多層次、多角度的立體開放系統(tǒng)，社會環(huán)境、企業(yè)環(huán)境與員工自身也始終在不停地發(fā)生變化，對于激勵機制有效的研究更是一個長期復雜的課題，還需要在實踐中不斷探索和總結。在解決實際問題中，應綜合考慮多方面因素，合理、交叉使用多種激勵方法，以達到激發(fā)員工工作動力的目的，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會財富與物質財富，做到企業(yè)與員工的高效統(tǒng)一、和諧共贏。
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