2022年企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本類型通用

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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本類型

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概念

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

適用范圍

直線型組織結(jié)構(gòu)

組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)

1、結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；2、責(zé)任與職權(quán)明確(權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少)

1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；2、部門間協(xié)調(diào)差。

勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)

職能型組織結(jié)構(gòu)

采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬

1、各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；2、每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求(權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密)

1、由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；2、各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；3、對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；4、強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。 現(xiàn)實(shí)不存在

勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)

直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)

按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)

1、各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；2、每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求

1、下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；2、部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；4、難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；5、整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。 中、小型組織

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直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)

結(jié)合了直線-參謀型組織和職能組織特征

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事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

集中政策、分散經(jīng)營(yíng)；獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。大型的或跨國的企業(yè)

（集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放）

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規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營(yíng)單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化

矩陣結(jié)構(gòu)

有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)

1、靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。（加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才）

1、小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；2、小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從。臨時(shí)性項(xiàng)目

集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)

多維立體組織結(jié)構(gòu)

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跨國公司或跨地區(qū)的大公司

虛擬組織

虛擬組織與傳統(tǒng)的實(shí)體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)，與全球企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)、互利的合作，合作目的達(dá)到后，合作關(guān)系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現(xiàn)金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環(huán)境的劇烈變動(dòng)給組織帶來的沖擊。

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1. 職能式組織適合完成相對(duì)穩(wěn)定的任務(wù)，矩陣式組織適合變化比較快的任務(wù)。 2. 職能式組組織強(qiáng)調(diào)按專業(yè)技術(shù)分工縱向管理力度強(qiáng)，矩陣式組織加強(qiáng)了各專業(yè)分工之間的橫向管理力度。 3. 職能式組織按部門、崗位具有的專業(yè)技術(shù)、資源特性分解任務(wù)，有很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)分工；矩陣式組織以任務(wù)為中心，把任務(wù)按功能、模塊、性質(zhì)分解從職能部門組織資源。 4. 職能式組織是層級(jí)管理。下級(jí)的工作處于被動(dòng)。矩陣式組織里員工的目標(biāo)直接是任務(wù)，處于主動(dòng)工作。 5. 職能式組織強(qiáng)調(diào)分工完成任務(wù)，矩陣式組織強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)完成任務(wù)。 ??? 項(xiàng)目管理中采用何種組織結(jié)構(gòu)因項(xiàng)目條件不同則差別很大。組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)外部環(huán)境變化，做到資源優(yōu)化配置為原則，至于利弊也就要在具體環(huán)境中去衡量了

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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要類型及民營(yíng)企業(yè)組織發(fā)展常見弊病

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要類型

組織結(jié)構(gòu)反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的就是為了更有效、更合理地整合組織成員的力量形成組織合力，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及機(jī)制的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要的形式有：直線制、職能制、直線－職能制、矩陣制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制等。（一）直線制直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織形式，其形式猶如一個(gè)金字塔，處于最極端的是一名有絕對(duì)權(quán)威的老板，他將組織的總?cè)蝿?wù)分成眾塊后分配給下一級(jí)負(fù)責(zé)，而這些下一級(jí)負(fù)責(zé)人員又將自己的任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分后分配給更下一級(jí)，這樣沿著一根不間斷的鏈條一直延伸到每一位雇員。其特點(diǎn)是：一條指揮的等級(jí)鏈（即從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令）、職能的專業(yè)化分工、權(quán)利和責(zé)任一貫性政策（即各級(jí)主管負(fù)責(zé)人對(duì)所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)），其結(jié)構(gòu)如圖1所示。?

類 型

優(yōu) 點(diǎn)

缺 點(diǎn)

適用企業(yè)

直線制

◆結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單 ◆命令統(tǒng)一 ◆權(quán)責(zé)分明

◆缺乏橫向聯(lián)系 ◆權(quán)力過于集中 ◆對(duì)變化反應(yīng)較慢

◆小型組織 ◆生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較簡(jiǎn)單

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（二）職能制在職能式組織結(jié)構(gòu)中，除主管負(fù)責(zé)人外，企業(yè)從上到下按照相同的職能將各種活動(dòng)組織起來設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)，如所有的營(yíng)銷人員都被安排在營(yíng)銷部，所有的生產(chǎn)人員都被安排在生產(chǎn)部等，這種結(jié)構(gòu)要求主管負(fù)責(zé)人把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，其結(jié)構(gòu)形式如圖2所示。當(dāng)企業(yè)組織的外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，而且組織內(nèi)部不需要進(jìn)行太多的跨越職能部門的協(xié)調(diào)時(shí)，或?qū)τ谥簧a(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的中小企業(yè)組織而言，職能式組織結(jié)構(gòu)不失為一種最為有效的組織形式。但由于環(huán)境趨向于不確定，組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化、橫向結(jié)構(gòu)的方向發(fā)展，幾乎沒有成功的企業(yè)能夠保持嚴(yán)格意義上的職能式結(jié)構(gòu)，企業(yè)必須建立橫向聯(lián)系以彌補(bǔ)縱向職能層級(jí)的不足，如建立各種綜合委員會(huì)、內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)、各種會(huì)議制度、專職整合人員（如項(xiàng)目經(jīng)理、客戶經(jīng)理等），以協(xié)調(diào)各方面工作，起到溝通作用。?

類 型

優(yōu) 點(diǎn)

缺 點(diǎn)

適用企業(yè)

職能制

◆高專業(yè)化管理 ◆促進(jìn)深層次技能提高 ◆促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo) ◆只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時(shí)效果最優(yōu)

◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆對(duì)外界變化反應(yīng)較慢 1.?? ◆可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷 2.?? ◆易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)

◆中小型組織 ◆專業(yè)化組織

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（三）直線-職能制直線-職能制是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按統(tǒng)一指揮原則對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)，其在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項(xiàng)職能管理工作，他是直線指揮人員的參謀，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。目前，直線-職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。直線-職能制結(jié)構(gòu)也存在著職能制結(jié)構(gòu)之缺乏橫向聯(lián)系的弊病，也需要通過建立橫向聯(lián)系已彌補(bǔ)縱向的不足。?

類 型

優(yōu) 點(diǎn)

缺 點(diǎn)

適用企業(yè)

直線-

職能制

◆命令統(tǒng)一 ◆發(fā)揮職能部門優(yōu)勢(shì) ◆分工清晰、職責(zé)明確 ◆穩(wěn)定性高

◆部門間缺乏橫向聯(lián)系 ◆可能引起高層決策堆積、超負(fù)荷 ◆易形成多頭領(lǐng)導(dǎo) ◆系統(tǒng)缺乏靈敏性

◆大中型組織

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（四）矩陣制矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它縱向是職能系統(tǒng)，橫向是項(xiàng)目系統(tǒng)，項(xiàng)目系統(tǒng)無固定工作人員，隨任務(wù)需要隨時(shí)抽調(diào)組合，完成工作后回原部門。項(xiàng)目組既要服從項(xiàng)目管理，又要服從公司各職能部門的管理。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目，其組織結(jié)構(gòu)圖如圖4所示。?

類 型

優(yōu) 點(diǎn)

缺 點(diǎn)

適用企業(yè)

矩陣制

◆加強(qiáng)橫向聯(lián)系 ◆跨產(chǎn)品人力資源靈活共享 ◆反應(yīng)靈敏 ◆高效工作

◆受雙重領(lǐng)導(dǎo) ◆對(duì)于參與者的素質(zhì)要求較高 ◆組織不穩(wěn)定

◆創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的企業(yè)，如項(xiàng)目管理企業(yè)、研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)等。

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（五）事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它是按地區(qū)、產(chǎn)品、市場(chǎng)或客戶劃分的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，既有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理職能，又是產(chǎn)品或市場(chǎng)責(zé)任單位。適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式，其組織結(jié)構(gòu)圖如5如示：?

類 型

優(yōu) 點(diǎn)

缺 點(diǎn)

適用企業(yè)

事業(yè)部制

◆有利于控制風(fēng)險(xiǎn) ◆有利于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) ◆有利于專業(yè)管理 ◆有利于培養(yǎng)人才

◆公司與事業(yè)部職能機(jī)構(gòu)重疊，資源利用率低 ◆獨(dú)立核算，缺乏協(xié)作性 ◆需要大量的管理人才

◆規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)

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（六）模擬分權(quán)制有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)等由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時(shí)就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，采用的價(jià)格也是企業(yè)的“內(nèi)部?jī)r(jià)格”而不是“市場(chǎng)價(jià)格”，其本質(zhì)是一個(gè)“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動(dòng)他們的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的。其組織結(jié)構(gòu)圖如圖6所示：?

類 型

優(yōu) 點(diǎn)

缺 點(diǎn)

適用企業(yè)

模擬

分權(quán)制

◆有利于調(diào)動(dòng)積極性 ◆中級(jí)分權(quán)，便于控制與管理

◆溝通效率低 ◆分權(quán)不徹底 ◆素質(zhì)要求高

◆規(guī)模龐大的大型企業(yè)

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“兵無常法，水無常形”，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從來就沒有固定不變或適用于一切“放之四海而皆準(zhǔn)”的最佳模式，總是要根據(jù)環(huán)境的變化和自身的發(fā)展不斷地調(diào)整、改革與創(chuàng)新。無論是直線職能制、矩陣制還是事業(yè)部制，還是其他熱門的組織結(jié)構(gòu)模式，關(guān)鍵是適應(yīng)不同的外界環(huán)境與企業(yè)自身實(shí)際情況“量身定做”選擇適合自己的組織結(jié)構(gòu)模式。

二、民營(yíng)企業(yè)組織發(fā)展常見弊病

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組織管理中的組織結(jié)構(gòu)好比是一個(gè)人的骨架，組織管理中的部門、崗位職能設(shè)置、制度保障、管理流程確定又好比是一個(gè)人的肌肉與血液，必須確保它們的穩(wěn)定性與協(xié)調(diào)性，才能保護(hù)身體器官，很好的執(zhí)行指示和命令，支撐人體的運(yùn)動(dòng)過程。憑借過人的膽識(shí)、氣魄與智慧，許多改革開放的“弄潮兒”經(jīng)過十年、二十年的拼博已逐漸成為了國內(nèi)自由競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的中堅(jiān)力量，企業(yè)的資本積累已達(dá)相當(dāng)規(guī)模。但隨著時(shí)代的發(fā)展和進(jìn)步、市場(chǎng)格局的改變、競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)面臨著“二次創(chuàng)業(yè)”，此時(shí)固有的組織管理模式因存在不同嚴(yán)重程度的弊病卻不能適應(yīng)企業(yè)“二次騰飛”的需要，成為阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，企業(yè)迫切需要組織變革來改變“裹足不前”的困狀。

組織結(jié)構(gòu)方面

1、組織結(jié)構(gòu)定位不清晰，不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變需要，組織結(jié)構(gòu)臃腫、機(jī)構(gòu)龐雜、管理層級(jí)多、人員眾多，造成辦事效率低、流程復(fù)雜、執(zhí)行力差，或組織結(jié)構(gòu)單薄、功能不全等，組織“智商”未能對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境形成有力支持； 2、內(nèi)控體系不完善，監(jiān)督檢查職能不完整，總部對(duì)分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多體制時(shí)的情況更為嚴(yán)重

崗位職責(zé)方面

1、部門職能、崗位職責(zé)、職權(quán)不明確，因職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)不對(duì)等，導(dǎo)致相互扯皮，效率低下； 2、崗位任職要求缺乏或不明確； 3、崗位做不到按需設(shè)置，按“人”設(shè)置情況普遍; 4、因職責(zé)、職權(quán)含混不清，常造成管理流程通道不暢或堵塞

人員結(jié)構(gòu)方面

1、人員隊(duì)伍老齡化現(xiàn)象比較嚴(yán)重，思想固化，不利于新知識(shí)的吸收及創(chuàng)新； 2、人員隊(duì)伍學(xué)歷層次普遍偏低，不利于企業(yè)的管理與發(fā)展； 3、以本地人居多，本位思想較嚴(yán)重，不利于外地優(yōu)秀人才的引進(jìn)與融入； 4、接班人計(jì)劃、干部梯隊(duì)的建設(shè)跟不上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，執(zhí)行力差，人才斷檔，支持乏力。

配套重要制度方面

1、缺乏系統(tǒng)、公平的薪酬制度，“以人為本”現(xiàn)象居多，而非“以崗為本”，不能夠真實(shí)反映崗位的價(jià)值； 2、缺乏系統(tǒng)的考核體系，無法通過有效的考核方式真正考核員工之間的工作差距，從而使激勵(lì)缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)，無從實(shí)現(xiàn)通過貢獻(xiàn)大小拉開收入差距，調(diào)動(dòng)員工積極性、增強(qiáng)責(zé)任感的目的。

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三、對(duì)民企組織建設(shè)的幾點(diǎn)建議

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組織管理問題越來越成為影響民營(yíng)企業(yè)再次發(fā)展的關(guān)鍵性因素，建立適合公司發(fā)展需要的健康的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的營(yíng)運(yùn)效率，是當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的問題。在此，我們就民營(yíng)企業(yè)在組織管理建設(shè)中應(yīng)注意的問題給出幾點(diǎn)建議：

遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮企業(yè)的穩(wěn)定性與發(fā)展性，從實(shí)際出發(fā)設(shè)計(jì)符合企業(yè)自身需求的組織結(jié)構(gòu)，不要“拋棄自我，追趕潮流”，同時(shí)應(yīng)遵循以下八大設(shè)計(jì)原則； 1、任務(wù)目標(biāo)原則：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo)； 2、分工協(xié)作原則：由于一個(gè)企業(yè)無論設(shè)置多少個(gè)部門，每一部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作，企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的； 3、統(tǒng)一指揮原則：、無論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作，公司所有部門要按照董事會(huì)的方針進(jìn)行工作，在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下工作； 4、合理管理幅度原則：合理確定每一個(gè)部門、每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理幅度，管理幅度太大管不過來，管理幅度太小能力可能沒有完全發(fā)揮作用； 5、責(zé)權(quán)對(duì)等原則：設(shè)置的部門有什么的責(zé)任就要給一個(gè)對(duì)等的權(quán)力，如果沒有對(duì)等的權(quán)利就沒辦法完成這些職責(zé)； 6、集、分權(quán)原則：集權(quán)與分權(quán)應(yīng)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性； 7、執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則：執(zhí)行部門與監(jiān)督部門應(yīng)分設(shè)，既通常所說的既不能當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員； 8、協(xié)調(diào)有效原則：組織方案設(shè)計(jì)后內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)有效，不能說設(shè)置了以后誰也管不了誰，或者說運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下。

明確部門職能、崗位職責(zé)與主要業(yè)務(wù)流程

組織管理建設(shè)是一個(gè)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)確定、主要業(yè)務(wù)流程確定、重要配套制度建設(shè)的管理體系，按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）設(shè)計(jì)完組織結(jié)構(gòu)后確定公司運(yùn)營(yíng)骨架后，我們需要通過明確部門職能（即每個(gè)部門負(fù)責(zé)哪些工作）、部門崗位設(shè)置（即部門里設(shè)置幾個(gè)崗位）、崗位職責(zé)（即每個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任）、主要業(yè)務(wù)流程（即每一項(xiàng)公司業(yè)務(wù)是怎么做的）來補(bǔ)充肌體的肌肉與血液，使肌體能平衡、協(xié)調(diào)地運(yùn)動(dòng)，通常我們將這些設(shè)計(jì)文件概括為組織手冊(cè)與程序手冊(cè)

設(shè)計(jì)重要配套制度

根據(jù)企業(yè)實(shí)際運(yùn)作需要，在建設(shè)組織管理時(shí)企業(yè)應(yīng)有重點(diǎn)的選擇設(shè)計(jì)重要配套制度，支撐組織管理的良性運(yùn)作，一般來講，配套制度主要分為四大體系：一是行政管理制度體系，二是人力資源管理制度體系，三是財(cái)務(wù)管理制度體系，四是業(yè)務(wù)管理制度體系

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企業(yè)組織形式

企業(yè)組織形式一、現(xiàn)代企業(yè)的組織形式二、企業(yè)組織形式不同的稅收影響根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，現(xiàn)代企業(yè)的組織形式按照財(cái)產(chǎn)的組織形式和所承擔(dān)的法律責(zé)任劃分。國際上通常分類為：獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。（一）獨(dú)資企業(yè)獨(dú)資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。它是由某個(gè)人出資創(chuàng)辦的，有很大的自由度，只要不違法，愛怎么經(jīng)營(yíng)就怎么經(jīng)營(yíng)，要雇多少人，貸多少款，全由業(yè)主自己決定。賺了錢，交了稅，一切聽從業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來抵償。我國的個(gè)體戶和私營(yíng)企業(yè)很多屬于此類企業(yè)。（二）合伙企業(yè)合伙企業(yè)是由幾個(gè)人、幾十人，甚至幾百人聯(lián)合起來共同出資創(chuàng)辦的企業(yè)。它不同于所有權(quán)和管理權(quán)分離的公司企業(yè)。它通常是依合同或協(xié)議湊合組織起來的，結(jié)構(gòu)較不穩(wěn)定。合伙人對(duì)整個(gè)合伙企業(yè)所欠的債務(wù)負(fù)有無限的責(zé)任。合伙企業(yè)不如獨(dú)資企業(yè)自由，決策通常要合伙人集體做出，但它具有一定的企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對(duì)企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任。（三）公司企業(yè)公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任創(chuàng)辦的企業(yè)。主要包括有限責(zé)任公司和股份有限公司。有限責(zé)任公司指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設(shè)立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時(shí)受到一定的限制。在有限責(zé)任公司中，董事和高層經(jīng)理人員往往具有股東身份，使所有權(quán)和管理權(quán)的分離程度不如股份有限公司那樣高。有限責(zé)任公司的財(cái)務(wù)狀況不必向社會(huì)披露，公司的設(shè)立和解散程序比較簡(jiǎn)單，管理機(jī)構(gòu)也比較簡(jiǎn)單，比較適合中小型企業(yè)。股份有限公司是把全部資本劃分為等額股份，通過發(fā)行股票籌集資本的公司，又分為在證券市場(chǎng)上市的公司和非上市的公司。股東一旦認(rèn)購股票，就不能向公司退股，但可以通過證券市場(chǎng)轉(zhuǎn)讓其股票。股份有限公司的優(yōu)勢(shì)是：經(jīng)過批準(zhǔn)它可以向社會(huì)大規(guī)模地籌集資金，使某些需要大量資本的企業(yè)在短期內(nèi)得以成立，有利于資本的市場(chǎng)化和公眾化，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)置于社會(huì)大眾的監(jiān)督之下。當(dāng)股東認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，會(huì)拋售股票，這成為對(duì)公司經(jīng)理人員的強(qiáng)大外部約束力量。但股份有限公司的創(chuàng)辦和歇業(yè)程序復(fù)雜，公司所有權(quán)和管理權(quán)的分離帶來兩者協(xié)調(diào)上的困難，同時(shí)由于公司要向外披露經(jīng)營(yíng)狀況，商業(yè)秘密難于保守。這種組織形式比較適合大中型企業(yè)。公司企業(yè)屬法人企業(yè)，出資者以出資額為限承擔(dān)有限責(zé)任，是現(xiàn)代企業(yè)組織中的一種重要形式，它有效地實(shí)現(xiàn)了出資者所有權(quán)和管理權(quán)的分離，具有資金籌集廣泛、投資風(fēng)險(xiǎn)有限、組織制度科學(xué)等特點(diǎn)，在現(xiàn)代企業(yè)組織形式中具有典型和代表性。隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善及世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，公司企業(yè)將成為我國企業(yè)組織形式的主體。公司企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模，必定不斷進(jìn)行再投資，投資過程將會(huì)成立眾多分支機(jī)構(gòu)。根據(jù)分支機(jī)構(gòu)與公司企業(yè)是受控還是所屬，可分為母子公司與總分公司。如果新辦企業(yè)是原公司企業(yè)所屬就稱為總公司與分公司的關(guān)系；如果新辦企業(yè)是原公司所控制，則稱為母公司與子公司的關(guān)系。區(qū)分總分公司與母子公司的關(guān)鍵是看新辦公司與原公司是否為同一法人主體。一般認(rèn)為，分公司是總公司的派出機(jī)構(gòu)，與總公司是同一法人實(shí)體，從而兩者間適用匯總納稅，直接抵扣有關(guān)稅收規(guī)定；而母公司雖然控制著子公司的部分股權(quán)，但在法律上認(rèn)定二者之間是非同一法人實(shí)體的關(guān)系，因而不能按匯總納稅等規(guī)定來處理稅務(wù)當(dāng)局與他們之間的關(guān)系。一些國家在公司法規(guī)中規(guī)定，企業(yè)之間具有母子關(guān)系者必須以一家公司擁有另一家公司至少50％以上的股權(quán)為準(zhǔn)，而另一些國家則沒有明確規(guī)定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。但稅收協(xié)定規(guī)定的母子企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，則以“直接或間接控制另一企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)”為準(zhǔn)。不同的企業(yè)組織形式會(huì)有不同的稅負(fù)水平。因此，投資者在組建企業(yè)或擬設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)，就必須考慮不同企業(yè)組織形式給企業(yè)帶來的影響。（一）公司企業(yè)與合伙企業(yè)的比較選擇目前，大多數(shù)國家對(duì)公司和合伙企業(yè)實(shí)行不同的納稅規(guī)定。公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在企業(yè)環(huán)節(jié)課征公司稅，稅后利潤(rùn)作為股息分配給投資者，投資者還要繳納一道個(gè)人所得稅。而合伙企業(yè)則不作為公司看待，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)不交公司稅，只課征各個(gè)合伙人分得個(gè)人收益的個(gè)人所得稅。例如：某納稅人甲經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，年盈利400000元，該企業(yè)若采用合伙形式經(jīng)營(yíng)（假設(shè)由4人合伙設(shè)立），依現(xiàn)行稅制規(guī)定需繳納個(gè)人所得稅133250元（400000×35％－6750），稅后利潤(rùn)為266750元。若按公司企業(yè)形式組織經(jīng)營(yíng)，則除繳納公司所得稅132000元（400000×33％）外，稅后利潤(rùn)268000元，假設(shè)全部作為股息分配，則還需繳納個(gè)人所得稅87050元（268000×35％－6750），其稅后凈收益為180950元（268000－87050）。與前者相比，多負(fù)擔(dān)所得稅85800元。因此，面對(duì)公司稅負(fù)重于合伙企業(yè)的情況，納稅人便會(huì)做出不組織公司，而辦合伙企業(yè)的決策。當(dāng)然，以什么樣的形式組建企業(yè)，并不只考慮稅收問題。（二）子公司與分公司的比較選擇由于各國的稅負(fù)水平不同，一些低稅國、低稅地區(qū)可能對(duì)具有獨(dú)立法人地位的投資者的利潤(rùn)不征稅或只征較低的稅收，并與其他國家、地區(qū)廣泛簽訂稅收協(xié)定，對(duì)分配的稅后利潤(rùn)不征或少征預(yù)提稅。因此跨國納稅人常樂于在這些低稅國家和地區(qū)建立子公司或分公司，用來轉(zhuǎn)移利潤(rùn)，躲避高稅國稅收。當(dāng)然，子公司和分公司在稅負(fù)水平上仍有區(qū)別，這就要求一個(gè)企業(yè)在國外或外地投資時(shí)，必須在建立子公司和分公司之間進(jìn)行權(quán)衡。子公司是相對(duì)于母公司而言，分公司是相對(duì)于總公司而言，它們是現(xiàn)代大公司企業(yè)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)常見的組織形式。大多數(shù)國家對(duì)公司法人（子公司）和分公司在稅收上有不同的規(guī)定，在稅率、稅收優(yōu)惠政策等方面，也互有差別。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織內(nèi)部各個(gè)有機(jī)構(gòu)成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同努力。 組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，它在人的能動(dòng)行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動(dòng)，推動(dòng)或者阻礙企業(yè)使命的進(jìn)程。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結(jié)構(gòu)上開始

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式類型及歷史演變

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、U型組織結(jié)構(gòu)

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀(jì)初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場(chǎng)利潤(rùn)率出現(xiàn)下降、新的技術(shù)發(fā)明不斷產(chǎn)生等，同時(shí)企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，使這種結(jié)構(gòu)的缺陷日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，缺乏精力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀(jì)初，通用汽車公司針對(duì)這種結(jié)構(gòu)的缺陷，首先在公司內(nèi)部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，采用M型組織結(jié)構(gòu)，此后，許多大公司都仿效

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、M型組織結(jié)構(gòu)

M型組織結(jié)構(gòu)，又稱事業(yè)部門型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策分離。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。 與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型組織結(jié)構(gòu)是一種多單位的企業(yè)體制，但各個(gè)單位不是獨(dú)立的法人實(shí)體，仍然是企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，如分公司

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、矩陣制結(jié)構(gòu)

在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項(xiàng)目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項(xiàng)目劃分的小組結(jié)合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領(lǐng)導(dǎo)。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項(xiàng)專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，任務(wù)完成后就可以離開。 與U型結(jié)構(gòu)相比較，矩陣制結(jié)構(gòu)機(jī)動(dòng)、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項(xiàng)目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來，克服了U型結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等

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、多維制和超級(jí)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

　多維制結(jié)構(gòu)，又稱立體組織結(jié)構(gòu)，是在矩陣制結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立起來的。它由美國道－科寧化學(xué)工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結(jié)構(gòu)（即二維平面）基礎(chǔ)上構(gòu)建產(chǎn)品利潤(rùn)中心、地區(qū)利潤(rùn)中心和專業(yè)成本中心的三維立體結(jié)構(gòu)。若再加時(shí)間維可構(gòu)成四維立體結(jié)構(gòu)。雖然他的細(xì)分結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，但每個(gè)結(jié)構(gòu)層面仍然是二維制結(jié)構(gòu)，而且多維制結(jié)構(gòu)未改變矩陣制結(jié)構(gòu)的基本特征，多重領(lǐng)導(dǎo)和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的多重性。因而，其基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結(jié)構(gòu)的擴(kuò)展形式。 超級(jí)事業(yè)部制是在M型結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上建立的。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)

　

5、H型組織結(jié)構(gòu)

H型組織結(jié)構(gòu)是一種多個(gè)法人實(shí)體集合的母子體制，母子之間主要靠產(chǎn)權(quán)紐帶來連接。H型組織結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會(huì)和職能部門來協(xié)調(diào)和控制子公司的目標(biāo)和行為。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度

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、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式，其優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢(shì)

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．扁平化

組織結(jié)構(gòu)的扁平化,就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結(jié)構(gòu),使組織變得靈活、敏捷,提高組織效率和效能。彼得?德魯克預(yù)言:未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu),而會(huì)逐步向扁平式結(jié)構(gòu)演進(jìn)。根據(jù)1988年對(duì)美國41家大型公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn),成功的公司比失敗的公司平均要少4個(gè)層級(jí)。 扁平化組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:第一,信息流通暢,使決策周期縮短。組織結(jié)構(gòu)的扁平化,可以減少信息的失真,增加上下級(jí)的直接聯(lián)系,信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二,創(chuàng)造性、靈活性加強(qiáng),致使士氣和生產(chǎn)效率提高,員工工作積極性增強(qiáng)。第三,可以降低成本。管理層次和職工人數(shù)的減少,工作效率提高,必然帶來產(chǎn)品成本的降低,從而使公司的整體運(yùn)營(yíng)成本降低,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)。第四,有助于增強(qiáng)組織的反應(yīng)能力和協(xié)調(diào)能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對(duì)市場(chǎng),減少了決策與行動(dòng)之間的時(shí)滯,增強(qiáng)了對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)變化的反應(yīng)能力,從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。 組織結(jié)構(gòu)框架從“垂直式”實(shí)現(xiàn)向“扁平式”轉(zhuǎn)化,眾多知名大企業(yè)走出大而不強(qiáng)困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革,杰克?韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個(gè)擁有8 000多工人的發(fā)動(dòng)機(jī)總裝廠里,只有廠長(zhǎng)和工人,除此之外不存在任何其他層級(jí)。生產(chǎn)過程中必需的管理職務(wù)由工人輪流擔(dān)任,一些臨時(shí)性的崗位,如招聘新員工等,由老員工臨時(shí)抽調(diào)組成,任務(wù)完成后即解散。國內(nèi)家電行業(yè)的知名企業(yè)長(zhǎng)虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化

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．網(wǎng)絡(luò)化

隨著信息技術(shù)的飛躍發(fā)展,信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級(jí)階層,就可實(shí)現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內(nèi)部的這種無差別、無層次的復(fù)雜的信息交流方式,極大刺激了企業(yè)中信息的載體和運(yùn)用主體———組織的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。 相對(duì)于官僚制組織而言,網(wǎng)絡(luò)組織最本質(zhì)的特征在于強(qiáng)調(diào)通過全方位的交流與合作實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場(chǎng)交易關(guān)系的密切合作,也包括了企業(yè)內(nèi)部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關(guān)系,而且這些交流與合作是以信息技術(shù)為支撐的,并將隨著信息技術(shù)的發(fā)展而得到不斷地強(qiáng)化。當(dāng)然,網(wǎng)絡(luò)關(guān)系不能完全取代組織中的權(quán)威原則的作用,否則組織就會(huì)出現(xiàn)混亂,所以網(wǎng)絡(luò)組織中的層級(jí)結(jié)構(gòu)始終是需要保持的,只不過在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的條件下,采取的是層級(jí)更少的扁平化結(jié)構(gòu)。 組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化主要表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指在企業(yè)內(nèi)部打破部門界限,各部門及成員以網(wǎng)絡(luò)形式相互連接,使信息和知識(shí)在企業(yè)內(nèi)快速傳播,實(shí)現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克?韋爾奇曾致力于公司內(nèi)部的無邊界化,無邊界化使內(nèi)部溝通暢通無阻,極大提高管理效率。企業(yè)間結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化包括縱向網(wǎng)絡(luò)和橫向網(wǎng)絡(luò),縱向網(wǎng)絡(luò)即由行業(yè)中處于價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網(wǎng)絡(luò)型組織,例如供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間組成的網(wǎng)絡(luò),如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構(gòu)建了一個(gè)由眾多供應(yīng)商和分銷商組成的垂直型網(wǎng)絡(luò)。這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限,大大提高了資源的利用效率及對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度。橫向網(wǎng)絡(luò)指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來,在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財(cái)團(tuán)體制,大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權(quán)上相互關(guān)聯(lián),管理上相互參與,資源上共享,在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動(dòng),各方之間保持著長(zhǎng)期和緊密的聯(lián)系。 組織的網(wǎng)絡(luò)化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機(jī)動(dòng)的計(jì)劃小組并存,使各種資源的流向更趨合理化,通過網(wǎng)絡(luò)凝縮時(shí)間和空間,加速企業(yè)全方位運(yùn)轉(zhuǎn),提高企業(yè)組織的效率和績(jī)效

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．無邊界化

無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。 在具體的模式上?，F(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團(tuán)隊(duì)組織，團(tuán)隊(duì)指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對(duì)顧客和對(duì)公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢(shì)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的典型模式。團(tuán)隊(duì)一般可以分為兩類：一是“專案團(tuán)隊(duì)”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團(tuán)隊(duì)”。可以進(jìn)一步把它分為高效團(tuán)隊(duì)和自我管理團(tuán)隊(duì)，工作團(tuán)隊(duì)一般是長(zhǎng)期性的，常從事于日常性的公司業(yè)務(wù)工作。 因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新思想，它完全是超國界、超制度、超階級(jí)、超階層的。組織作為一個(gè)整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個(gè)組成部門的功能

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．多元化

企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績(jī)要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織

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．柔性化

組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指在組織結(jié)構(gòu)上,根據(jù)環(huán)境的變化,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),建立臨時(shí)的以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。組織柔性的本質(zhì)是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡,它需要管理者具有很強(qiáng)的管理控制力。 隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化、全球化的日益發(fā)展,企業(yè)內(nèi)外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)集團(tuán)的壯大,已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機(jī)動(dòng)團(tuán)隊(duì)化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點(diǎn)是靈活便捷,富有彈性,因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源,增強(qiáng)組織對(duì)市場(chǎng)變化與競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)能力,有利于組織較好地實(shí)現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外,還可以大大降低成本,促進(jìn)企業(yè)人力資源的開發(fā),并推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關(guān)系,組建了由銷售、設(shè)計(jì)和制造等部門參加的“突擊隊(duì)”,這個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)按照公司的要求,把產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間由4年縮短為1年,把即將離去的客戶拉了回來。很顯然,柔性化的組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了部門間的交流合作,讓不同方面的知識(shí)共享后形成合力,有利于知識(shí)技術(shù)的創(chuàng)新

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．虛擬化

組織結(jié)構(gòu)的虛擬化是指用技術(shù)把人、資金、知識(shí)或構(gòu)想網(wǎng)絡(luò)在一個(gè)無形（指實(shí)物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產(chǎn)和固定的人員等）的組織內(nèi)，以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)的過程。 虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結(jié)構(gòu)，而是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)八組含目標(biāo)所需要的知識(shí)、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個(gè)動(dòng)態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應(yīng)用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機(jī)構(gòu)。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點(diǎn)，但通過信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)連接起來，如同在同一辦公大廈內(nèi)，同步共享和交流信息和知識(shí)；后者是指企業(yè)借助于通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立一個(gè)八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時(shí)空的合作聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)

??

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式

?企業(yè)組織的類型是多種多樣的，傳統(tǒng)的有直線制、職能制、直線職能制、直線職能參謀制；現(xiàn)代的有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制、控股型組織結(jié)構(gòu)，等等。在這么多形式當(dāng)中，最基本、最普遍的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。正如錢德勒所說：“雖然人們?cè)诮M織結(jié)構(gòu)的類型方面，又發(fā)展出許多變種，而且在近幾年里，偶爾也有一些變種混合而成為一種模型的形式，但是在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結(jié)構(gòu)，即集中的、按職能劃分為部門的類型和多分支機(jī)構(gòu)的、分權(quán)化的結(jié)構(gòu)”。? 最初的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線制，比如，廠長(zhǎng)管車間主任，車間主任管班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)管工人；管理人員很少，沒有科室。隨著人員的增多，管理工作增加了，開始有了職能科室，出現(xiàn)了職能制。這兩者的結(jié)合，就形成了直線職能制。? 1、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）? （1）特征? 直線職能制，又稱為U型結(jié)構(gòu)。它屬于那種權(quán)力集中于高層的組織結(jié)構(gòu)。其基本特征是：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照功能劃分為若干個(gè)職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門或系統(tǒng)由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。? （2）優(yōu)點(diǎn)? U型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投到最有效的項(xiàng)目上去；還有利于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。? 直線職能制最早由美國的通用電氣公司發(fā)展起來，至1917年，美國制造業(yè)236家公司有80%采用了這種結(jié)構(gòu)。目前，我國大多數(shù)企業(yè)及非營(yíng)利組織還經(jīng)常采用這種組織形式。? （3）缺點(diǎn)? 其缺點(diǎn)是，高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，疏于考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；由于行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，造成體制僵化，管理成本上升。? 2、事業(yè)部制? （1）特征? 也可稱之為項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)，其結(jié)構(gòu)圖是M形的。最早設(shè)立事業(yè)部的是美國通用汽車公司，其發(fā)明者是管理學(xué)家斯隆和杜邦。這是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，它是在總公司之下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，事業(yè)部可以按產(chǎn)品、或按市場(chǎng)、或按地區(qū)劃分，每一個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)；事業(yè)部是總公司下面的一個(gè)利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)。? （2）優(yōu)點(diǎn)? 其優(yōu)點(diǎn)是：? 1）權(quán)力下放，有利于高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題；? 2）各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；? 3）各事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)有利于提公司的整體效率；? 4）便于培訓(xùn)管理人才。? （3）缺點(diǎn)? 其缺點(diǎn)是，由于在總公司和各個(gè)事業(yè)部都要設(shè)置職能結(jié)構(gòu)，比如生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)，容易造成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；另一方面，各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視整個(gè)利益，等等。從企業(yè)管理實(shí)踐看，事業(yè)部制主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元經(jīng)營(yíng)的組織，也適用于面臨市場(chǎng)環(huán)境多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。20世紀(jì)60年代以來，西方國家的大型企業(yè)普遍向多樣化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，事業(yè)部這種組織形被廣泛運(yùn)用。? 3、矩陣制（H型組織結(jié)構(gòu)）? （1）特征? 矩陣制組織結(jié)構(gòu)，把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的小組結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組的工作。職能部門是固定的組織，項(xiàng)目小組是臨時(shí)組織，項(xiàng)目任務(wù)完成之后就解散了，其成員回原職能部門工作。? （2）優(yōu)點(diǎn)：? a.將企業(yè)的橫向與縱向關(guān)系相結(jié)合，有利于協(xié)作生產(chǎn)；? b.針對(duì)特定任務(wù)進(jìn)行人員配置有利于發(fā)揮個(gè)體優(yōu)勢(shì)；? c.有利于各部門人員的信息交流，提高管理水平。? （3）缺點(diǎn)：? 其缺點(diǎn)是，項(xiàng)目組是臨時(shí)性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為；小組成員的雙重領(lǐng)導(dǎo)問題會(huì)造成工作中的矛盾。這種形式適用于一些需要集中多方面專業(yè)人員集體攻關(guān)的項(xiàng)目或企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，除了我們上面所講的這些（直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制），還有比如控股制、多維立體制，等等。? （4）M型和H型組織結(jié)構(gòu)的異同。? M型結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場(chǎng)劃分的統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。 ?? H型組織結(jié)構(gòu)是實(shí)行公司分權(quán)的一種形式。H型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部門由獨(dú)立的子公司或分公司替代，公司總部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是獨(dú)立的法人，具有更大的獨(dú)立性，總公司對(duì)子公司的投資承擔(dān)有限責(zé)任。? 相同點(diǎn)：事業(yè)部和子公司都是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的。? 不同點(diǎn)：? ① 子公司是獨(dú)立法人，事業(yè)部不是獨(dú)立法人；? ② M型結(jié)構(gòu)公司總部對(duì)事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，H型結(jié)構(gòu)則注重風(fēng)險(xiǎn)和人事控制，缺乏戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。??

中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的作用分析

企業(yè)組織是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和載體，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的功能的具體表現(xiàn)。從某種程度上講企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)就是組織的競(jìng)爭(zhēng)。符合企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；相反，則會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。 中小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)中的一支重要的力量。在我國，我們看到的是，在中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的背后，有著較高的出生率和較高的死亡率，即有大量的新辦企業(yè)產(chǎn)生，同時(shí)也有許多企業(yè)消亡，企業(yè)生命周期短暫。盡管有的企業(yè)走過了艱難的創(chuàng)業(yè)期，但在進(jìn)一步成長(zhǎng)過程中卻遇到了許多的困難，比如：融資困難、人才匱乏、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和社會(huì)化服務(wù)體系不完善等。這些問題雖然在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，但實(shí)際上，真正造成中小企業(yè)發(fā)展舉步維艱和高淘汰率的原因常常不是行業(yè)、市場(chǎng)或其它外部的原因，而是企業(yè)沒有能夠敏銳地意識(shí)到并成功解決組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和有效管理方面的問題。因此，中小企業(yè)要健康，穩(wěn)健的發(fā)展，就應(yīng)該重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 一、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的含義 所謂組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新包含兩方面的含義：第一，企業(yè)可以對(duì)其中的一個(gè)或多個(gè)關(guān)鍵要素加以變革。例如，可將幾個(gè)部門的職責(zé)組合在一起，或者精簡(jiǎn)某些縱向?qū)哟巍⑼貙捁芾矸?，使組織扁平化或機(jī)構(gòu)更少；可以制定更多的規(guī)章制度，提高組織的正規(guī)化程度；通過提高分權(quán)化程度，加快決策制定的過程等。第二，企業(yè)可以對(duì)實(shí)際的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)做出重大的變革。它可能包括以下幾種情況：（1）轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)的形式，比如從直線職能型向事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，或者形成一種矩陣制結(jié)構(gòu)或虛擬結(jié)構(gòu)；（2）重新設(shè)計(jì)職務(wù)、工作程序；（3）修訂職務(wù)說明書、豐富職務(wù)內(nèi)容；（4）實(shí)行彈性工作制，改革企業(yè)的報(bào)酬制度等等。 二、中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的作用分析 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是企業(yè)組織自身發(fā)展需要產(chǎn)生的行為，是企業(yè)外界壓力共同作用的要求，是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新所涉及的因素覆蓋了企業(yè)管理的方方面面，如管理層次和幅度、集權(quán)分權(quán)程度、專業(yè)化程度、制度化程度、工作流程、決策機(jī)制、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、信息溝通系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)等。因此，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，其在中小企業(yè)的發(fā)展過程中起著硬件支持性的作用。 1、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促進(jìn)中小企業(yè)不斷成長(zhǎng) 組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)中各種目標(biāo)的手段，而其中支持和促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)是組織結(jié)構(gòu)的重要功能。因此，中小企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)該充分重視組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。 大多數(shù)的中小企業(yè)都存在著組織結(jié)構(gòu)局部調(diào)整頻繁的問題，這種調(diào)整表現(xiàn)為‘頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳’的現(xiàn)象，缺乏對(duì)組織結(jié)構(gòu)演變的整體規(guī)劃，其結(jié)果往往是組織結(jié)構(gòu)滯后于企業(yè)成長(zhǎng)的需要。 中小企業(yè)要發(fā)展，要成長(zhǎng)必然有先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)為依托，所謂先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)是指符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，適應(yīng)企業(yè)不同發(fā)展階段，以動(dòng)態(tài)差異化的組織形態(tài)來適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)的需求，保證企業(yè)成長(zhǎng)的質(zhì)和量。比如，初創(chuàng)期的簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后的職能型組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)多元化發(fā)展的事業(yè)部結(jié)構(gòu)等。 以美的集團(tuán)的發(fā)展為例。美的集團(tuán)在其發(fā)展過程中，組織結(jié)構(gòu)至少經(jīng)歷了四次創(chuàng)新，即20世紀(jì)80年代初期生產(chǎn)系統(tǒng)與營(yíng)銷系統(tǒng)分立；20世紀(jì)80年代中期品質(zhì)管理成立為獨(dú)立職能；20世紀(jì)90年代中期形成事業(yè)部制；20世紀(jì)90年代末期集團(tuán)結(jié)構(gòu)重組。在短短的十年多時(shí)間里，組織結(jié)構(gòu)的每一次創(chuàng)新，都使美的集團(tuán)快速成長(zhǎng)。如今，美的集團(tuán)已從當(dāng)初用600美元?jiǎng)?chuàng)辦的街道小廠，發(fā)展成總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團(tuán)。 2、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新促成中小企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 任何企業(yè)都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)也不例外。組織結(jié)構(gòu)是為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，從戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)關(guān)鍵性活動(dòng)的影響來看，一個(gè)企業(yè)的所有價(jià)值活動(dòng)都是為了完成戰(zhàn)略而進(jìn)行的，戰(zhàn)略決定著一個(gè)企業(yè)資源配置的方向，從而決定著這個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵性活動(dòng)和組織結(jié)構(gòu)。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是不斷發(fā)展的，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略也會(huì)隨之發(fā)生改變，戰(zhàn)略的發(fā)展與改變要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要按照戰(zhàn)略所要求的方向進(jìn)行調(diào)整和變革。比如，當(dāng)企業(yè)度過了艱難的創(chuàng)業(yè)期后，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)展，隨之就要對(duì)企業(yè)整個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合，以促成新戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。但是，在實(shí)際工作中，有不少的中小企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，往往忽視了組織結(jié)構(gòu)的變革，即使有調(diào)整，也只是局部的調(diào)整，不能支持新戰(zhàn)略的需要。最初企業(yè)仍能按正常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)運(yùn)作，當(dāng)意識(shí)到要進(jìn)行組織變革時(shí)，多是大禍臨頭，難以為繼。而成功的企業(yè)一定是根據(jù)其戰(zhàn)略階段的不同，相應(yīng)地采取不同的組織結(jié)構(gòu)。在這個(gè)方面，大多數(shù)的中小企業(yè)應(yīng)多向一些大企業(yè)學(xué)習(xí)。以IBM為例，IBM公司為適應(yīng)和發(fā)展其全球戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成與其戰(zhàn)略相匹配的網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)。即在產(chǎn)品部門和地區(qū)職能部門之間，形成一種全方位的動(dòng)態(tài)管理模式；就其實(shí)質(zhì)而言，是一種在地區(qū)部門或行業(yè)部門結(jié)構(gòu)之間混合基礎(chǔ)上所形成的一種多元管理體系。網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)的推行，不僅支持了IBM的全球戰(zhàn)略，而且也成功地使IBM的全球戰(zhàn)略得以快速發(fā)展。 3、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于中小企業(yè)吸納人才 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是企業(yè)各種資源中最具有能動(dòng)性的一種，但是，人才匱乏，企業(yè)員工的文化素質(zhì)不高，是廣大中小企業(yè)普遍面臨的問題。據(jù)北京市的一項(xiàng)調(diào)查顯示，當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)職工的文化素質(zhì)不容樂觀：中專以下占61.59%，中專占23.92%，大專和本科占13.07，研究生占0.79%。那么，在我國其他地區(qū)中小企業(yè)的職工素質(zhì)可能更低?？梢姡訌?qiáng)人才的培養(yǎng)，人才的吸納在中小企業(yè)的發(fā)展中有十分重要的地位。 雖然許多中小企業(yè)已意識(shí)到人才的重要性并采取了一些措施來吸引人才，比如，提供豐厚的待遇、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、出讓股份等激勵(lì)機(jī)制，但是，很少有企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新來保證激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)。在這一點(diǎn)上，平安保險(xiǎn)公司做得比較成功。平安保險(xiǎn)公司為了開拓內(nèi)地壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)，而公司內(nèi)主管該業(yè)務(wù)培訓(xùn)的中高層管理人員嚴(yán)重短缺，于是，公司制定了名為“龍騰主管專案”的計(jì)劃，到臺(tái)灣地區(qū)招募經(jīng)驗(yàn)豐富的壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)主管。為了充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮業(yè)務(wù)主管的積極性，平安公司在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整，專門成立以業(yè)務(wù)主管全面負(fù)責(zé)的培訓(xùn)專業(yè)部門，授權(quán)這些專業(yè)部門人員，自己來定義他們的工作，招收并培訓(xùn)新雇員，給各個(gè)成員提供充分的自由，并借助培訓(xùn)和事業(yè)成長(zhǎng)來激勵(lì)和留駐人才，同時(shí)，還提供了相當(dāng)誘人的薪酬保障。這種組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，充分體現(xiàn)了責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則。通過這種調(diào)整，不僅留駐了高層管理人員，而且還培養(yǎng)了大量的業(yè)務(wù)人員。 4、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的組織保障 中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是一種系統(tǒng)性活動(dòng)，是由若干個(gè)客體子系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)總系統(tǒng)，這些客體子系統(tǒng)包括五個(gè)方面，即產(chǎn)品創(chuàng)新，工藝創(chuàng)新，組織創(chuàng)新，管理創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新。其中，組織創(chuàng)新是中小企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的有力支撐點(diǎn)。技術(shù)創(chuàng)新是一種在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)的過程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必然與技術(shù)創(chuàng)新的效率有關(guān)。同時(shí)，不同的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)也要求企業(yè)以相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之配合。根據(jù)熊彼特的觀點(diǎn)，創(chuàng)新就是企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)要素的新組合，并將這種新組合引入生產(chǎn)體系，從而引起生產(chǎn)方式的變革，形成一種新的能力。那么，當(dāng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不利于企業(yè)家實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素新組合的時(shí)候，企業(yè)家必須要對(duì)這種組織形式予以創(chuàng)新，引入或創(chuàng)造出一種能夠促進(jìn)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)。中小企業(yè)由于企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)因其內(nèi)部協(xié)調(diào)容易，對(duì)外反應(yīng)靈活等而富有創(chuàng)新精神。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)必須通過組織創(chuàng)新來保持創(chuàng)新活力。 5、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有利于提升中小企業(yè)核心能力 在經(jīng)濟(jì)全球化和新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從表面上看是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須建立賴以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的核心能力。企業(yè)核心能力是一種能夠整合企業(yè)內(nèi)的各種資源并使價(jià)值得到提升，最終提高企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心知識(shí)及其運(yùn)作水平的有機(jī)集合，這種核心知識(shí)及其運(yùn)作水平的集合是一種無形資產(chǎn)，具有異質(zhì)性、難以模仿性、不易替代性、動(dòng)態(tài)性等特征。 大多數(shù)中小企業(yè)都處在企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的階段，培養(yǎng)和形成核心能力就顯得尤為關(guān)鍵。然而，核心能力可以為中小企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但并不是擁有核心能力就一定可以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。木桶原理告訴我們，企業(yè)整體實(shí)力取決于企業(yè)相關(guān)能力間的匹配性，核心能力只有與企業(yè)相關(guān)能力高度匹配并以特定方式組織起來時(shí)，才會(huì)對(duì)企業(yè)的成功起關(guān)鍵性作用。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理各要素發(fā)揮正常作用的載體，合理的組織結(jié)構(gòu)將為企業(yè)核心能力的形成發(fā)揮“平臺(tái)”效應(yīng)和起到“支撐”作用。為提升中小企業(yè)核心能力，就應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新。 6、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的矛盾 對(duì)中小企業(yè)而言，新產(chǎn)品是公司成長(zhǎng)的命脈所在。中小企業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的軸心是產(chǎn)品，要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝，中小企業(yè)應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化而不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新是中小企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心和關(guān)鍵。 產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)與現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)之間具有相互制約性。一般來講，企業(yè)的現(xiàn)有的職能部門是為現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)活動(dòng)而設(shè)置的。市場(chǎng)營(yíng)銷部門關(guān)心現(xiàn)有銷售額的增長(zhǎng)狀況；制造部門的目標(biāo)是按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)；財(cái)務(wù)部門管理是為了維持日常業(yè)務(wù)所需的資金流向。但是，產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)常常與日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相反，它考慮的是企業(yè)將來的利潤(rùn)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。因此，產(chǎn)品創(chuàng)新活動(dòng)與日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)存在財(cái)力、物力和人力之間的矛盾。這種矛盾性是新產(chǎn)品組織管理中的一個(gè)突出問題。那么，通過組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，有助于解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾性。比如，可以采用新產(chǎn)品委員會(huì)、產(chǎn)品經(jīng)理制、創(chuàng)業(yè)小組，新產(chǎn)品部等組織形式來解決產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的這種矛盾。 總之，我們應(yīng)該充分地認(rèn)識(shí)到，組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新在中小企業(yè)的發(fā)展過程中所起到的作用是基礎(chǔ)性的、支持性的、是不可忽視的（作者單位：成都理工大學(xué)信息管理學(xué)院）?

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

? ? ? ? ? ? ? ? ?

應(yīng)遵循的

原則

環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織。當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來支持和保證。于是，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整勢(shì)在必行。因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。有效的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在我們的管理實(shí)踐中，我們感到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，有幾個(gè)原則是必須堅(jiān)持的，它們不是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考

1.權(quán)力和職責(zé)對(duì)等原則。即賦予下級(jí)的權(quán)力，必須對(duì)等于所分配的職責(zé)。該原則要求上級(jí)將其權(quán)力充分委任給某項(xiàng)職責(zé)的下級(jí)，從而減輕了上級(jí)的工作量。這樣的授權(quán)方式既能把企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常事務(wù)中解脫出來而集中精力考慮企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，同時(shí)能夠真正激勵(lì)下級(jí)發(fā)揮和提高自己才能，完滿地行使職權(quán)

2.讓權(quán)不讓責(zé)原則。這里的責(zé)指的是責(zé)任。在上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把某項(xiàng)工作委派給下屬部門執(zhí)行時(shí)，同時(shí)也需授予完成該項(xiàng)工作的必需的權(quán)力，即“授權(quán)”。但在職責(zé)委派和權(quán)力授予的同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)向其上級(jí)所承擔(dān)的責(zé)任與義務(wù)并沒有隨授權(quán)而轉(zhuǎn)移下去，他們?nèi)匀幌蚱渖霞?jí)承擔(dān)原來的責(zé)任

3.謹(jǐn)慎越級(jí)指揮。越級(jí)指揮會(huì)使直接下屬和指揮對(duì)象無所適從，使直接下屬的工作積極性降低，這是一種典型的上級(jí)干下級(jí)的事，經(jīng)理人員在發(fā)布指令時(shí)，應(yīng)沿指揮鏈逐級(jí)傳達(dá)下去

4.避免下級(jí)過多，更要杜絕組織中出現(xiàn)“一個(gè)上級(jí)，一個(gè)下級(jí)”的情況

5.盡量避免橫向兼職、縱向兼職、交叉兼職

6.管理理論要求因崗設(shè)人，因事?lián)袢耍芾韺?shí)踐中，有時(shí)也因人設(shè)崗。應(yīng)辯證地因崗設(shè)人和因人設(shè)崗

7.堅(jiān)持命令統(tǒng)一原則，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)

8.在高層組織（委員會(huì)）的決策過程中，應(yīng)注意決策效率低下問題和少數(shù)人支配問題

9.組織中出現(xiàn)非正式組織（臨時(shí)或由兼職人員組成）是一種必然現(xiàn)象。組織管理中應(yīng)采取積極的方法，正確誘導(dǎo)和運(yùn)用非正式組織使其為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的正式組織目標(biāo)服務(wù)

10.隨著企業(yè)規(guī)模的變化和企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都會(huì)不斷發(fā)生變化，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地滾動(dòng)調(diào)整

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應(yīng)注意的問題

　根據(jù)發(fā)展需要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，是許多企業(yè)經(jīng)常遇到的課題，這主要是由于內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略必然也發(fā)生變化，新的戰(zhàn)略必須有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來支持和保證。于是，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整就順理成章了。 組織機(jī)構(gòu)的主要功能在于分工和協(xié)調(diào)，所以，通過組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，將企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。因此，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)總體戰(zhàn)略實(shí)施的重要環(huán)節(jié)。 有效的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要考慮到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在我們的管理咨詢實(shí)踐中，我們感到企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，有些原則是必須堅(jiān)持的，它們不是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整成功的充要條件，而是必要條件，值得每一位管理者加以思考

同（原則1）

同（原則2）

同（原則3）

同（原則4）

同（原則5）

同（原則6）

同（原則7）

同（原則8）

同（原則9）

同（原則10）

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分辦法

集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強(qiáng)下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)?！嗬しs爾

組織的概念

企業(yè)組織就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作流程（業(yè)務(wù)流程或工作流程）、信息流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體

現(xiàn)代企業(yè)組織與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨著市場(chǎng)形式、企業(yè)任務(wù)的變化而變化。為了加強(qiáng)價(jià)值鏈管理，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動(dòng)和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管理體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價(jià)值鏈就是企業(yè)如何使自己的產(chǎn)品逐步增值

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的八項(xiàng)原則 ?

1．任務(wù)目標(biāo)原則 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要服從每一項(xiàng)工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價(jià)值鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一切設(shè)計(jì)為目標(biāo)服務(wù)的宗旨

2．分工協(xié)作原則 一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個(gè)部門，每一個(gè)部門都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)部門之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財(cái)務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的部門。因此，把握好分工協(xié)作原則對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要

3．統(tǒng)一指揮原則 無論公司怎么設(shè)計(jì)，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有部門要按照董事會(huì)的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作

４．合理管理幅度原則 每一個(gè)部門、每一位領(lǐng)導(dǎo)人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及；管理幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芾矸?/p>

5．責(zé)權(quán)對(duì)等原則 設(shè)置的部門或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有對(duì)等的權(quán)力，根本無法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對(duì)等

6．集權(quán)和分權(quán)原則 在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性

7．執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則 例如財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理、成本核算，審計(jì)部專門監(jiān)督財(cái)務(wù)部。執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員

8．協(xié)調(diào)有效原則 組織方案的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后，部門之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下，就說明組織方案設(shè)計(jì)沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則

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組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能 ?

企業(yè)活動(dòng)分類

◆增值活動(dòng)?? 例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項(xiàng)工作都使土地的價(jià)值在增加，這幾項(xiàng)工作都是增值的，這類活動(dòng)是增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個(gè)環(huán)節(jié)將不會(huì)增值

能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值

◆非增值活動(dòng)?? 非增值活動(dòng)主要是指企業(yè)中的服務(wù)，例如財(cái)務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計(jì)檢查等活動(dòng)。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動(dòng)不能使企業(yè)價(jià)值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因?yàn)樽隽艘恍┵~目，土地就增值了，也不因?yàn)槿肆Y源部對(duì)員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機(jī)構(gòu)。這些活動(dòng)是非增值的，但是它是有價(jià)值的

不能給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但卻是企業(yè)運(yùn)行必不可少的

◆無效活動(dòng) 無效活動(dòng)是對(duì)企業(yè)沒有任何意義，不會(huì)給企業(yè)帶來任何附加價(jià)值的活動(dòng)

對(duì)企業(yè)無任何價(jià)值和意義

組織結(jié)構(gòu)職能

在價(jià)值鏈增值活動(dòng)中的部門所具有的職能稱為主要職能，其負(fù)責(zé)部門稱為主要職能部門。在價(jià)值鏈中的非增值活動(dòng)，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管理等叫做輔助職能，其負(fù)責(zé)部門屬于輔助職能部門

組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán) ?

1．管理層次和管理幅度 管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢(shì)必幅度小，幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無論多能干，受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)運(yùn)營(yíng)效率降低。 ◆管理幅度 圖1－1? 美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度 圖1－1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多2４個(gè)人。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個(gè)人比較合適，或者說管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。 ◆管理層次 管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間越長(zhǎng)，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理

2．職能的集權(quán)和分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會(huì)出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會(huì)提高，但是會(huì)漏洞百出

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組織結(jié)構(gòu)的形式

組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系

1．直線型 直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管理者的職責(zé)與職權(quán)直接對(duì)應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多部門，領(lǐng)導(dǎo)直接管理

◆特點(diǎn) 權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少

◆適用范圍 勞動(dòng)密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)

2．職能型 現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個(gè)直屬部門，工廠有三個(gè)分廠，還有各個(gè)職能部門，有人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能

◆特點(diǎn) 權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密

◆適用范圍 勞動(dòng)密集，重復(fù)勞動(dòng)的大中型企業(yè)

3．矩陣型 矩陣型通常用于從事項(xiàng)目管理的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從項(xiàng)目的管理，一方面服從公司各個(gè)職能部門的管理，形成一種矩陣

◆特點(diǎn) 加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才

◆適用范圍 集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)

４．事業(yè)部型 事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管理的一次革命。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點(diǎn)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，有自己的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨(dú)立的公司，不能獨(dú)立簽合同，一定要獲得公司的委托才能簽合同。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨(dú)立核算的壓力。它本身是利潤(rùn)中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、產(chǎn)品多、市場(chǎng)分散的企業(yè)，例如中國幾個(gè)大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長(zhǎng)虹”大部分都實(shí)行事業(yè)部制。 尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強(qiáng)的生命力，既能獨(dú)立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專門的市場(chǎng)，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實(shí)行事業(yè)部制

◆特點(diǎn) 集中決策，分散經(jīng)營(yíng)，風(fēng)險(xiǎn)多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放

◆適用范圍 規(guī)模化企業(yè)經(jīng)營(yíng)單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化

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?第1講? 造就一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)組織【本講小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的“八項(xiàng)原則”和組織的職能。通過各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價(jià)值鏈把企業(yè)的各種活動(dòng)劃分為增值活動(dòng)、非增值活動(dòng)和無效活動(dòng)。通過對(duì)企業(yè)活動(dòng)的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。?第2講? 動(dòng)態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力?如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會(huì)發(fā)生。——無名氏

組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”

1．原則和目標(biāo) 組織的變革是一場(chǎng)革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場(chǎng)的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運(yùn)營(yíng)成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。（附“華為公司”）

2．組織變革的核心 組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。管理的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管理，“第二次革命”是“人性化”的知識(shí)管理，現(xiàn)在有些管理學(xué)家把流程管理提高到一個(gè)新的高度，叫做管理的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€(gè)特點(diǎn)： ◆以顧客為導(dǎo)向 一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。 今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在很大程度上歸結(jié)為對(duì)顧客的爭(zhēng)取。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中，面對(duì)的是非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在對(duì)顧客的爭(zhēng)取，無論是銷售企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的成敗都取決于對(duì)客戶的爭(zhēng)取。 好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會(huì)受到顧客歡迎，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。所以強(qiáng)調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對(duì)顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程管理，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值鏈的主導(dǎo)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程是指處于主導(dǎo)地位的流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管理）是企業(yè)的價(jià)值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。 ◆以流程為中心 堅(jiān)持以流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以流程為中心。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計(jì)劃、生產(chǎn)，他管財(cái)務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價(jià)值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。

怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程

1．管理者角色的變化——從領(lǐng)導(dǎo)到指導(dǎo) 首先管理者的角色要轉(zhuǎn)變。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會(huì)親自指導(dǎo)員工

2．員工地位的變化——從被動(dòng)到主動(dòng) 員工從過去被動(dòng)變成主動(dòng)。流程規(guī)定了員工做什么事，什么時(shí)候完成，所以員工會(huì)主動(dòng)工作。員工工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績(jī)效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況

怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1．舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ◆房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈 Ａ．策劃——寫字樓還是公寓。 Ｂ．規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。 Ｃ．設(shè)計(jì)——設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高，什么造型。 Ｄ．施工——什么時(shí)候開始施工。 Ｅ．銷售——怎樣具體銷售。 Ｆ．售后服務(wù)——物業(yè)管理。 ◆根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu) Ａ．企業(yè)發(fā)展部——每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開始的時(shí)候非常重要，要招標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。 Ｂ．規(guī)劃設(shè)計(jì)部——規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。 Ｃ．工程部——施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個(gè)工程部。 Ｄ．銷售部——專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。 Ｅ．物業(yè)管理部——負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。 圖2－1? 公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。優(yōu)點(diǎn)是下一道工序是上一道工序的客戶。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績(jī)就不突出。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。 同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個(gè)部門叫前期部，三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，如財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、辦公室、物資部、設(shè)備部，為主導(dǎo)流程服務(wù)

2．設(shè)立副職 正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。最佳的搭配是正職敢干有為，副職穩(wěn)重、專業(yè)過硬、踏實(shí)但權(quán)勢(shì)欲不強(qiáng)。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。正副職搭配是否合適，往往影響到企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的好壞。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會(huì)有很多弊病。 副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個(gè)部門只有一個(gè)經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個(gè)資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時(shí)正職和副職資歷和威望相差比較少，這時(shí)候可能會(huì)有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。 對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)，建議采用西方國家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于加入ＷＴＯ以后與國際接軌，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。例如市場(chǎng)總監(jiān)只負(fù)責(zé)市場(chǎng)，不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)市場(chǎng)。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)?？偙O(jiān)一般控制在４～6個(gè)之間，不應(yīng)太多

組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)

1．組織結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖是對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說的動(dòng)態(tài)是相對(duì)的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時(shí)間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時(shí)候要對(duì)組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管理層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)管理文件。??? 圖2－2? 組織結(jié)構(gòu)示意圖

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2．組織手冊(cè) 組織手冊(cè)比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各部門，甚至中上層干部每人人手一冊(cè)。組織手冊(cè)中應(yīng)該包括幾個(gè)內(nèi)容： ◆組織結(jié)構(gòu)圖。 ◆各個(gè)部門的職能分解表——每個(gè)部門負(fù)責(zé)哪些工作。 ◆各個(gè)部門的崗位設(shè)置表——部門中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。 ◆主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。 組織手冊(cè)將成為規(guī)劃管理體系的一個(gè)法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個(gè)部門，每個(gè)部門負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊(cè)都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)最終文件

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【舉例】“華為公司”組織變革的基本方針

組織變革的基本方針

變革后的成果

組織變革有利于強(qiáng)化責(zé)任

經(jīng)過組織變革以后，部門的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強(qiáng)

組織變革有利于簡(jiǎn)化工作流程

簡(jiǎn)化流程就是提高運(yùn)營(yíng)效率

組織變革有利于提高效率和降低成本

提高了效率，降低了成本

組織變革有利于信息的交流

企業(yè)之間的溝通加強(qiáng)了，各部門之間、上下級(jí)之間、平級(jí)之間的信息交流更通暢了

組織變革有利于培養(yǎng)人才

變革以后大量新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達(dá)到了企業(yè)變革的目的

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【本講小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營(yíng)成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。并對(duì)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)應(yīng)包括的“四個(gè)內(nèi)容”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終文件之一。??

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