讀后感既是對作品的回響和反思,也是對自己內(nèi)心的發(fā)現(xiàn)和觸動。那么我們該如何寫一篇精彩的讀后感呢?首先,我們可以通過深入閱讀和理解書籍,全面把握作品的主題和思想。其次,在寫讀后感時(shí),可以從個(gè)人的角度出發(fā),分享自己對書籍內(nèi)容的理解和感受。此外,讀后感可以包含對書籍中人物形象、情節(jié)發(fā)展、語言表達(dá)等方面的評價(jià)和思考。不僅要進(jìn)行客觀的分析,還可以融入自己的主觀感受,展示個(gè)人獨(dú)特的思維和見解。最后,在寫讀后感時(shí),可以適當(dāng)加入一些細(xì)節(jié)和引用,增加文章的可讀性和吸引力。通過這樣的寫作方式,我們可以寫出一篇較為完美的讀后感。為了幫助大家更好地寫作讀后感,下面是一些值得參考的范文,希望對大家有所幫助。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇一
三板斧系統(tǒng):定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果。
是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)老板往往都覺得自己的戰(zhàn)略布局和決策都是因明神武,就是那一幫子不靠譜的員工執(zhí)行力不夠。
將企業(yè)經(jīng)營不力的罪過打給團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行不力應(yīng)該是最方便,也往往是最直接表現(xiàn)出來的問題。
可是在西方發(fā)達(dá)社會,科學(xué)管理非常普及和應(yīng)用很徹底的市場經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,確很少有人會提執(zhí)行力”這樣的概念。
在科學(xué)管理中,最基本的思路就是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”(法國管理學(xué)者法約爾),管理的基礎(chǔ)是—計(jì)劃。
也可以說,目前國內(nèi)許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不高的第一個(gè)要素,是缺乏明確的計(jì)劃和目標(biāo),或者缺乏科學(xué)有效的計(jì)劃目標(biāo)制定的方法與工具,以及在定計(jì)劃過程中的缺乏人性的思考和動人的藝術(shù)。
企業(yè)目標(biāo)的確定,需要考慮的是三件事情的關(guān)系和平衡。
標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間、成本”,這三者是組織目標(biāo)的核心,首先確定其中一個(gè)是準(zhǔn)繩,打死也不能動的指標(biāo)是什么。
根據(jù)不同的項(xiàng)目,每個(gè)準(zhǔn)繩進(jìn)行的調(diào)整。
標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)繩——比如登月計(jì)劃,就是以標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)作為第一指標(biāo),保障一定可以安全登陸并返航,而金錢成本和時(shí)間都是可以有一定范圍的調(diào)整。
時(shí)間準(zhǔn)繩——比如奧運(yùn)會開幕式,時(shí)間確定好了就是那一天,全世界的人和媒體都安排出來那個(gè)時(shí)間看中國了,而項(xiàng)目的成本和標(biāo)準(zhǔn)可以相應(yīng)的調(diào)整。
成本準(zhǔn)繩——比如投資項(xiàng)目,多少錢是已經(jīng)定好了的,但花錢的周期和達(dá)到的收益比例是可以調(diào)整的。
同時(shí)標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和成本每個(gè)都有一個(gè)變化的區(qū)間,不同的區(qū)間劃分是為了不同層級的授權(quán)和監(jiān)控用,這樣標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)間和成本就構(gòu)成目標(biāo)要求的一個(gè)邊際。
同時(shí),組織目標(biāo)的確認(rèn)需要符合smart原則,也就是需要是明確的、可量化的、可實(shí)現(xiàn)的、可檢查及有時(shí)間限制的一個(gè)準(zhǔn)確目標(biāo)。
只有這樣的目標(biāo)才可能會實(shí)現(xiàn)與推動。
組織目標(biāo)確認(rèn)之后,最重要的是挖掘個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的.鏈接,讓每個(gè)人的夢想發(fā)展與組織的目標(biāo)協(xié)同一致,自然就會產(chǎn)生動力和主動性。
具體的方法可以參考前期的文章-目標(biāo)激勵(lì)篇。
二、追過程如果目標(biāo)制定好就可以自然的實(shí)現(xiàn),那還要管理者做什么。
管理和領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合,在追過程中是最具有創(chuàng)意和最具有現(xiàn)實(shí)性的。
在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及分工明確的基礎(chǔ)上,關(guān)鍵需要的就是控制與激勵(lì),就像一輛行進(jìn)中的汽車,目標(biāo)是制定目標(biāo)地方向以及確定旅游的線路,而追過程是開車的全過程。
控制是方向盤,激勵(lì)是發(fā)動機(jī)。
控制的引入是整體追過程的一個(gè)非常重要的核心,授權(quán)最經(jīng)常出現(xiàn)的問題要不是攬權(quán),要不就是棄權(quán)。
最現(xiàn)實(shí)的描寫就是一收就慢,一放就亂。
攬權(quán)指的是事無巨細(xì)總要經(jīng)過最高管理者的最后認(rèn)可才能開始實(shí)施,結(jié)果管理者成為了整個(gè)項(xiàng)目最大的瓶頸,就像一個(gè)高速路上到處都是收費(fèi)處一樣,最后結(jié)局是下面的人閑死,老板一個(gè)人忙得暈頭轉(zhuǎn)向,結(jié)果不理想,老板罵員工無能,員工抱怨沒有發(fā)揮的機(jī)會。
出現(xiàn)攬權(quán)的原因一是由于自己對于團(tuán)隊(duì)沒有信任感,任何事情都不放心,沒有建立簡單信任的團(tuán)隊(duì)關(guān)系;原因二沒有培養(yǎng)好中堅(jiān)管理者,一直只是重視事情發(fā)展,忽略了人的培養(yǎng)與發(fā)展。
棄權(quán)是指的是認(rèn)為任務(wù)已經(jīng)布置下去了,自己可以瀟瀟灑灑的當(dāng)一個(gè)甩手的掌柜。
結(jié)果往往是到了最后要結(jié)果的那一天,才發(fā)現(xiàn)事情根本沒有進(jìn)展到位,錯(cuò)漏百出,于是臨時(shí)抱佛腳,修修補(bǔ)補(bǔ),草草了事。
客戶對結(jié)果不滿意,老板說員工沒水平,員工抱怨老板不支持不給資源,只會秋后算賬。
解決棄權(quán)問題的方法一是設(shè)置里程碑,也就是說將一個(gè)大的長期的事情,列出多個(gè)時(shí)間點(diǎn)或標(biāo)志事件點(diǎn)的小項(xiàng)目,就像高速路邊的歷程碑一樣,計(jì)劃進(jìn)度與里程碑進(jìn)度不一致的時(shí)候馬上調(diào)整。
方法之二是推動現(xiàn)場管理,最好管理者需要經(jīng)常到員工工作的一線以及客戶體驗(yàn)的一線去觀察和發(fā)現(xiàn)問題,鼓勵(lì)和支持團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。
三、追結(jié)果有這樣一個(gè)故事,在路邊有2個(gè)人,工作都很辛苦,一個(gè)在刨土挖坑,然后一個(gè)人馬上用土推把坑填上。
一問才知,他們本來有三個(gè)人負(fù)責(zé)栽樹,一個(gè)人負(fù)責(zé)挖坑,一個(gè)人負(fù)責(zé)把樹苗放進(jìn)坑里,一個(gè)人負(fù)責(zé)填土,結(jié)果今天第二個(gè)人請假了,但另外兩個(gè)人繼續(xù)完成他們的本職工作。
雖然這兩個(gè)人完成你他們的工作,但卻沒有取得任何真正的結(jié)果。
故事一目了然,而真實(shí)的工作場景往往也是如此,就是當(dāng)有了分工之后,會出現(xiàn)小團(tuán)隊(duì)利益,各掃門前雪,沒有人為大的整體的項(xiàng)目負(fù)責(zé),沒有人及時(shí)的補(bǔ)位和主動承擔(dān)。
本位主義是拿結(jié)果中特別要注意的,解決的方法主要是首先確定整體項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,任何事情沒有責(zé)任到人,往往就代表根本沒有人來做這件事。
而責(zé)任到人的前提又是責(zé)任、全力、利益和風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)系統(tǒng)溝通與安排,經(jīng)常會出現(xiàn)有人責(zé)任一堆,權(quán)利沒有,利益沒有的情況,管理者千萬記得人是趨利的生物,不能都當(dāng)雷鋒來用。
古時(shí)將領(lǐng)上陣,都會有封印掛帥,手握兵符,還有掌握尚方寶劍的生殺大全,贏了就拜將封侯,輸了滿門抄斬之類。
權(quán)責(zé)利的清晰是管理者需要溝通的。
其次是對結(jié)果的評價(jià),你想要的結(jié)果是什么。
小企業(yè)往往會非常關(guān)注業(yè)績的成果,不注意團(tuán)隊(duì)成長的結(jié)果。
也就是說,那記住的是,你的團(tuán)隊(duì)值多少錢,那么你的團(tuán)隊(duì)就能拿到多少錢的結(jié)果。
業(yè)績結(jié)果和團(tuán)隊(duì)成長都是我們要的結(jié)果,在阿里巴巴有這樣一句話,叫借事修人,借假修真。
阿里巴巴更加注重團(tuán)隊(duì)的成長,所以我們特別關(guān)注一個(gè)項(xiàng)目下來,首先是團(tuán)隊(duì)有沒有在能力上、團(tuán)隊(duì)氣氛上、整體配合度上有真正的提升,其次才有有沒有拿到我們要的結(jié)果。
往往是人對了,結(jié)果一定就是對的。
在執(zhí)行力的三板斧中,定目標(biāo)是基礎(chǔ)和源頭,追過程是重點(diǎn)和要點(diǎn),拿結(jié)果是核心和價(jià)值。
阿里土話說沒有結(jié)果的過程是放屁,沒有過程的結(jié)果是垃圾”,一致有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),必須要在過程流程運(yùn)營中逐步成長,最終獲得團(tuán)隊(duì)和業(yè)績共同的提升。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇二
1、負(fù)責(zé)海外電子商務(wù)市場宏觀趨勢的跟蹤與分析,結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)輸出對應(yīng)決策的參考依據(jù)。
2、對于海外媒體與淘寶聯(lián)盟的合作,制定并落實(shí)全套解決方案,包括短期的活動運(yùn)營,長期的產(chǎn)品運(yùn)營、貨品運(yùn)營以及商業(yè)機(jī)制的貫徹。
3、對于國內(nèi)媒體出海,制定并落實(shí)全套解決方案,包括海外各類平臺對接、海外用戶運(yùn)營工具、海外商業(yè)機(jī)制與規(guī)則等。
4、跨bu、跨部門、跨職能,協(xié)調(diào)執(zhí)行落地,把握項(xiàng)目進(jìn)度,獲取階段性結(jié)果。
1、有3年以上的東南亞海外媒體運(yùn)營及商業(yè)化產(chǎn)品運(yùn)營的'經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先;
2、經(jīng)濟(jì)管理類、傳播類、語言類專業(yè)優(yōu)先;
3、能獨(dú)立負(fù)責(zé)信息整合、資源整合,穩(wěn)步推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度;學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、抗壓能力強(qiáng),有ownership。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇三
阿里運(yùn)營一直以來備受業(yè)界關(guān)注,其超高效率、精細(xì)化管理等實(shí)踐不斷推動互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營方式的創(chuàng)新。在我的工作實(shí)踐中,我也深有體會,其中涵蓋了很多值得分享的心得體會,它們對于提升個(gè)人的運(yùn)營能力和推動公司的發(fā)展都具有重要作用。
第二段:階段性總結(jié)。
在阿里工作的一年時(shí)間里,我發(fā)現(xiàn),阿里運(yùn)營實(shí)踐主要分為以下四個(gè)階段:
1.建立準(zhǔn)確的用戶畫像和用戶需求分析;
2.制定專業(yè)的運(yùn)營策略和執(zhí)行計(jì)劃;
3.快速迭代優(yōu)化運(yùn)營方案;
4.數(shù)據(jù)分析和持續(xù)優(yōu)化,提高轉(zhuǎn)化效果。
這四個(gè)階段構(gòu)成了阿里運(yùn)營的核心流程,每一步都非常重要,需要耐心和細(xì)致。同時(shí),需要注意的是,這些階段彼此關(guān)聯(lián),前面的步驟對后面的步驟影響很大,需要保證每一步的順暢進(jìn)行才能獲得最佳效果。
第三段:實(shí)踐案例。
舉個(gè)例子,我們管理的一個(gè)電商平臺,在項(xiàng)目初期,我們首先進(jìn)行了用戶畫像分析,制定了一系列的運(yùn)營策略,如定位、品類、渠道等。在進(jìn)行了系列測試和調(diào)整后,我們發(fā)現(xiàn)用戶對品質(zhì)要求較高,購物體驗(yàn)也有一定的影響力。于是,我們對這方面進(jìn)行了進(jìn)一步的優(yōu)化,同時(shí)根據(jù)數(shù)據(jù)分析,針對不同類型的用戶提供了不同的服務(wù)和方案,最終獲得了更好的轉(zhuǎn)化效果。
第四段:個(gè)人心得。
在實(shí)踐中,我們發(fā)現(xiàn)阿里運(yùn)營體系的核心是數(shù)據(jù)驅(qū)動和迭代優(yōu)化,持續(xù)嘗試和不斷反饋是取得成功的關(guān)鍵。另外,需要具備數(shù)據(jù)分析能力,以及對市場和用戶的洞察力。最后,要有領(lǐng)袖能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神,將整個(gè)運(yùn)營流程跑得更加順暢。
第五段:未來的展望。
最后,值得注意的是,隨著互聯(lián)網(wǎng)、新技術(shù)和用戶需求的不斷變化,阿里運(yùn)營也在不斷的迭代。面對這些挑戰(zhàn)和機(jī)遇,我們需要不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新,探索新的思路和技術(shù)手段,以適應(yīng)市場和用戶需求的變化,保持行業(yè)領(lǐng)先地位。
綜上所述,阿里運(yùn)營的理念和實(shí)踐對于我們每個(gè)人來說,都有重要的啟示和借鑒意義。通過借鑒阿里運(yùn)營的理念和實(shí)踐,將其融入個(gè)人工作中,提升自己的運(yùn)營能力和業(yè)績表現(xiàn),是我們今后發(fā)展的重要方向。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇四
這些年,浸泡在醫(yī)療行業(yè),漸漸的習(xí)慣了,客戶慢慢積累,感情慢慢培養(yǎng),團(tuán)隊(duì)變得越來越?jīng)]活力!《阿里鐵軍》給了我一種機(jī)制,具有“敢教日月?lián)Q新天”的力量。分享幾點(diǎn)收獲:
聚焦:圍繞客戶價(jià)值論做減法。
20xx年,那是一場比今年還冷的互聯(lián)網(wǎng)寒冬,阿里巴巴賬上只有1000萬美金的口糧,公司只能生存5個(gè)月。隨后,savio加盟,力挽狂瀾,做減法,減掉了全球各地的辦公室,只留下中供團(tuán)隊(duì)。并購了李琪的b2b團(tuán)隊(duì),不斷打磨迭代,成就鐵軍團(tuán)隊(duì)。
激勵(lì):天才+鬼才的銷售激勵(lì)系統(tǒng)。
提成比例分三檔,月銷售額10萬以上為金牌,金牌的提成是15%;月銷售額6萬到10萬是銀牌,銀牌的`提成是12%;月銷售額6萬以下為銅牌,銅牌的提成是9%。如果一個(gè)銷售員本月的業(yè)績達(dá)到了金牌水準(zhǔn),那么是下月而非本月獲得15%的提成資格。一旦他有所松懈導(dǎo)致下個(gè)月的銷售額下降,下下個(gè)月的提成點(diǎn)數(shù)偏低且不說,本月的金牌資格也被浪費(fèi)了。反過來講,如果銷售員養(yǎng)成良好的開發(fā)、維護(hù)客戶的習(xí)慣,不懈怠、不松氣,他在阿里巴巴的提成收入將高的驚人。這一點(diǎn),即將被王剛、賀學(xué)友、干嘉偉、陳國環(huán)等頂級銷售員證明的淋漓盡致。
努力:滅絕人性鑄就批量成功。
阿里中供鐵軍為什么牛逼,因?yàn)樗麥缃^人性,不說別的,就說加班。別的公司加班是996,早九晚九,做六休一。阿里中供鐵軍加班是611,早上六點(diǎn)起床,晚上一點(diǎn)睡覺,一周無休,而且外搭至少一個(gè)助理。底薪只有一千五,且大家所住地址距離公司不能超過十五分鐘路程。
創(chuàng)新:商業(yè)競爭的成功一定根源于創(chuàng)新。
全球資源在各種傳統(tǒng)媒介渠道中樹立品牌,通過空軍接觸客戶找到需求,再通過對客戶需求的專業(yè)響應(yīng)來轉(zhuǎn)化需求。阿里如果采用同樣的策略去奮進(jìn),很難發(fā)展出自己的優(yōu)勢,無論有多努力,頂多拉近與競爭對手的差距而已。但是阿里采用了完全差異化的市場開發(fā)方法:聚焦中小企業(yè)及陸軍地推。這套方法以環(huán)球資源不太關(guān)注的客戶群為目標(biāo)客戶,通過陸軍直接拜訪,直接轉(zhuǎn)化為訂單。通過這套方法,阿里近距離的服務(wù)客戶,客觀上更加熟悉客戶的需求,加速產(chǎn)品迭代和升級。
制度:成建制體系化的批量成單。
以終為始,阿里從戰(zhàn)役開始就計(jì)算好策劃好,團(tuán)隊(duì)協(xié)作化、服務(wù)前置化、銷售批量化來系統(tǒng)性運(yùn)作。線索開發(fā)時(shí)直接給客戶介紹阿里使命、提供產(chǎn)品價(jià)值宣導(dǎo),然后直接踢單。將傳統(tǒng)銷售培養(yǎng)感情的過程縮短,打法固化,簡單復(fù)制帶來很高的市場成就。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇五
阿里巴巴集團(tuán)是中國最具影響力的電子商務(wù)公司之一,運(yùn)營著眾多知名平臺和品牌。經(jīng)過多年發(fā)展,阿里巴巴擁有了豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和成功案例。深入研究阿里巴巴的運(yùn)營模式,我們可以從中獲取一些寶貴的心得體會。
第二段:注意產(chǎn)品的定位和差異化。
阿里巴巴的成功主要得益于其獨(dú)特的產(chǎn)品定位和差異化策略。在激烈的市場競爭中,準(zhǔn)確把握產(chǎn)品定位,滿足用戶需求是至關(guān)重要的。阿里巴巴通過深入了解用戶需求,不斷優(yōu)化產(chǎn)品,提供更好的購物體驗(yàn)。例如,在阿里巴巴的電商平臺上,用戶可以找到各種各樣的商品,從食品到衣物,從家電到數(shù)碼產(chǎn)品。這種廣泛的產(chǎn)品選擇和個(gè)性化的購物體驗(yàn),使得阿里巴巴成為了消費(fèi)者的首選。此外,阿里巴巴還注重產(chǎn)品的差異化,通過推出自有品牌和與知名品牌的合作,提升產(chǎn)品的獨(dú)特性和品質(zhì)。
第三段:注重用戶體驗(yàn)和服務(wù)。
阿里巴巴一直將用戶體驗(yàn)放在首位,致力于提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。用戶在使用阿里巴巴的平臺時(shí),能夠感受到個(gè)性化的推薦、流暢的購物流程和便捷的支付方式。阿里巴巴通過技術(shù)創(chuàng)新,不斷提升用戶體驗(yàn)。例如,阿里巴巴引入了人工智能技術(shù),通過深度學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)分析,為用戶提供個(gè)性化的推薦,提高購物的效率和滿意度。此外,阿里巴巴注重建立良好的客戶關(guān)系,通過及時(shí)回復(fù)用戶的問題和提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù),樹立了良好的品牌形象。
第四段:建立全面的營銷策略。
阿里巴巴在營銷方面有著獨(dú)到的策略。他們通過多媒體廣告、明星代言和線下活動等多種方式,提升品牌的知名度和影響力。同時(shí),阿里巴巴注重與各類商家、品牌和內(nèi)容提供商的合作,通過打造生態(tài)圈,實(shí)現(xiàn)共贏。例如,阿里巴巴與各大電商平臺合作,共享資源和渠道,促進(jìn)行業(yè)發(fā)展。此外,阿里巴巴還注重線下活動,例如大規(guī)模的促銷活動和線下實(shí)體店的開設(shè),吸引更多的消費(fèi)者。
第五段:持續(xù)創(chuàng)新和適應(yīng)市場變化。
阿里巴巴一直秉承“創(chuàng)造新機(jī)會,適應(yīng)新變化”的理念,不斷創(chuàng)新和調(diào)整自身戰(zhàn)略。他們注重研究市場動態(tài)和消費(fèi)者需求的變化,通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù),迎合市場的變化。例如,阿里巴巴推出了手機(jī)購物app,滿足用戶越來越多的移動購物需求。此外,阿里巴巴還積極拓展海外市場,通過國際化戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)更多的增長機(jī)會。
總結(jié):阿里巴巴運(yùn)營的成功離不開對產(chǎn)品定位和差異化的把握,關(guān)注用戶體驗(yàn)和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),建立全面的營銷策略,持續(xù)創(chuàng)新和適應(yīng)市場變化。這些經(jīng)驗(yàn)體會可以為其他企業(yè)提供借鑒和啟示,助力他們在競爭激烈的市場中取得成功。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇六
3、通過數(shù)據(jù)分析挖掘,持續(xù)優(yōu)化商家結(jié)構(gòu)和品類結(jié)構(gòu);
4、分析跟蹤行業(yè)變化,推動平臺產(chǎn)品、商業(yè)模式和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。
1、5年以上電商平臺行業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn);
2、有較強(qiáng)的規(guī)劃性,創(chuàng)新性,項(xiàng)目能力,執(zhí)行力強(qiáng);
3、主動性強(qiáng),學(xué)習(xí)能力強(qiáng),有創(chuàng)新意識且能應(yīng)用在工作中,善于團(tuán)隊(duì)合作,抗壓能力強(qiáng)。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇七
阿里巴巴集團(tuán)是中國最大的電子商務(wù)公司之一,被譽(yù)為世界上最成功的電商企業(yè)之一。作為阿里巴巴核心業(yè)務(wù)之一,阿里運(yùn)營是公司成功的重要原因之一。我作為一名阿里運(yùn)營的從業(yè)者,通過多年的工作,總結(jié)出以下關(guān)于阿里運(yùn)營的心得體會。
首先,阿里運(yùn)營的核心是用戶。作為一個(gè)電商平臺,阿里巴巴的發(fā)展離不開用戶的支持和認(rèn)可。因此,我們始終把用戶放在首位,為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。在運(yùn)營過程中,我們通過多種途徑了解用戶需求,進(jìn)行市場調(diào)研,分析用戶行為和購買習(xí)慣,不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。只有真正了解用戶需求,才能更好地滿足他們的需求,從而提高用戶滿意度和忠誠度,也才能贏得市場競爭力。
其次,阿里運(yùn)營注重?cái)?shù)據(jù)分析。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,大數(shù)據(jù)已成為企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。阿里巴巴擁有龐大的數(shù)據(jù)庫和先進(jìn)的分析工具,我們通過對數(shù)據(jù)的深度挖掘和分析,發(fā)現(xiàn)用戶的行為和購買規(guī)律,為企業(yè)決策提供參考和支持。同時(shí),由于數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性,我們能更好地把握市場趨勢,識別用戶需求,改進(jìn)產(chǎn)品流程,加強(qiáng)運(yùn)營策略,從而提高出貨量和銷售額,達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。
另外,阿里運(yùn)營強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)。用戶體驗(yàn)是用戶對產(chǎn)品或服務(wù)的使用過程中產(chǎn)生的感受和評價(jià)。阿里巴巴一直把用戶體驗(yàn)作為企業(yè)核心競爭力之一,致力于提升用戶體驗(yàn)。我們注重產(chǎn)品的易用性和功能完善性,關(guān)注用戶的反饋和意見。通過用戶反饋和市場調(diào)研,我們不斷優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì),改善用戶體驗(yàn),提高用戶滿意度。
再者,阿里運(yùn)營注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。作為一個(gè)大型跨國企業(yè),阿里巴巴擁有眾多優(yōu)秀的員工和專業(yè)的團(tuán)隊(duì)。在阿里運(yùn)營中,我們注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作和溝通。團(tuán)隊(duì)成員之間要相互配合,共同協(xié)作,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。我們通過制定明確的工作目標(biāo)和任務(wù),明確團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)和權(quán)限,確保工作的高效和順利進(jìn)行。同時(shí),我們也注重團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)和成長,通過培訓(xùn)和知識分享,提高員工的專業(yè)素質(zhì)和能力,為企業(yè)的發(fā)展提供有力的支持。
最后,阿里運(yùn)營強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和變革。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭激烈,市場環(huán)境也在不斷變化。為了保持競爭力,阿里巴巴始終注重創(chuàng)新和變革。我們建立了一套創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制,鼓勵(lì)員工提出新想法和建議,推動企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。同時(shí),我們也與外部合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略合作,引進(jìn)新技術(shù)和新模式,推動企業(yè)的變革和升級。只有不斷創(chuàng)新和變革,才能適應(yīng)市場的需求和變化,保持競爭優(yōu)勢。
綜上所述,作為一名阿里運(yùn)營的從業(yè)者,我深知阿里運(yùn)營的核心是用戶,注重?cái)?shù)據(jù)分析和用戶體驗(yàn),強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新和變革。這些都是我多年從事阿里運(yùn)營工作的心得體會。未來,我將繼續(xù)努力學(xué)習(xí)和提升自己的能力,為阿里巴巴的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇八
1、領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)品質(zhì):理想、正能量和擔(dān)當(dāng)。
1.1理想:支撐公司往前走的動力,是共同的理想;
1.3擔(dān)當(dāng):為客戶擔(dān)當(dāng),為員工擔(dān)當(dāng)。
2、阿里巴巴領(lǐng)導(dǎo)力“九陽真經(jīng)”
領(lǐng)導(dǎo)力九陽真經(jīng)。
2.1客戶第一、員工第二、股東第三。
客戶第一,非常簡單,就是要不斷地追問自己:客戶價(jià)值到底是什么?為客戶服務(wù)了多少?這是必須要問的,它是用來指引方向的,而不是工具。
2.2擁抱變化。
擁抱變化絕對是應(yīng)該的,尤其是在一個(gè)充滿不確定性、充滿快速變化的環(huán)境當(dāng)中,如果沒有做好擁抱變化的準(zhǔn)備,那么就會很痛苦,會感覺整天被趕來趕去,疲于奔命。
第一,變化是一切機(jī)會的來源;
第二,要理解變化背后的原因,或者理解變化背后是有原因的;
第三,擁抱變化本身就是一個(gè)主動創(chuàng)新的過程。
3、管理九把斧:對于頭部、腰部、腿部管理者,有不同的要求。
管理九把斧。
3.1頭部三板斧是定戰(zhàn)略、造土壤和斷事用人,這是定方向和做決斷的層面,用于培養(yǎng)高層的組織能力和建立完善的體系。
-定戰(zhàn)略:就是要設(shè)計(jì)和打造適應(yīng)發(fā)展趨勢和市場需求的產(chǎn)品。
-造土壤:就是搭建公司企業(yè)文化,包括公開透明的制度、穩(wěn)定的增長空間、人才的流動、良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和人與人之間的連接。
-斷事用人,是頭部非常核心的事情。要找對人,要知人善用,要用人所長,而且“用人要疑,疑人要用”。用人不能完全放手,要有必要的輔導(dǎo)和支持。
3.2腰部三板斧是懂戰(zhàn)略、搭班子和做導(dǎo)演,是從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)化,是資源協(xié)調(diào)整合和多模塊組合。
-懂戰(zhàn)略,對上、下級的要求或訴求能有自己的理解,然后要學(xué)會用對方能夠聽明白的方式來表達(dá)和傳遞。
-搭班子,是腰部管理者的核心任務(wù),就是做資源的最佳配置者。
-做導(dǎo)演,要根據(jù)腳本做好角色分配和資源協(xié)調(diào),做好業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源規(guī)劃、時(shí)間規(guī)劃。
3.3腿部三板斧是拿結(jié)果、hire&fire和建團(tuán)隊(duì),這是任務(wù)的落地和執(zhí)行層面,是從做事到做人的單一模塊。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇九
從事物發(fā)展最核心的角度理解企業(yè)管理的核心、阿里的精神內(nèi)涵和宜信的精神內(nèi)涵。
借假修真。
做事的具體方法,就是道家講的術(shù),例如具體的管理的手段,營銷的方法,對員工管理的方式,這些都是術(shù),因?yàn)樗械倪@些方法都是在不同的歷史時(shí)期,面對不同的人的時(shí)候的方法,換了一個(gè)市場環(huán)境,這些方法就過時(shí)了,所以它是假的。
事物的本,也就是道家講的道,萬事萬物運(yùn)行的本性規(guī)律,在管理中就是管理的本質(zhì),化的內(nèi)核,對目標(biāo)卓越的追求,這些都不隨著外界的變化而變化,外界的變化是指:市場的變化、員工的變化等等。
借假修真:借著學(xué)習(xí)方法(借假)達(dá)到感悟道(修真)的目的。
用三個(gè)變與不變,詳盡的解讀了真與假,術(shù)與道德辯證邏輯關(guān)系。
宜信在12年的發(fā)展中,經(jīng)歷了中國金融史上非常非常多的大事。我們所面臨的市場我們所面臨的客戶包括我們自己,其實(shí)都在不斷的這樣一個(gè)變化的過程中。
所以宜信的管理手段在不斷的發(fā)生變化,例如:咱們公司近期作出的人才方面的調(diào)整,可以預(yù)見在不遠(yuǎn)的將,咱們面臨的管理的對象,一定是那些更有思想更難去管理的人群,或者某種程度上更"易于"管理的新一代的90后9后的大學(xué)生員工。那么對于這些人的管理方式一定是和之前不同的。
這個(gè)過程和阿里鐵軍很相似,阿里鐵軍在成立的初期,上世紀(jì)九十年代,加入阿里鐵軍的很多是七零后,甚至是六零后。他們還帶有他們那個(gè)年代人特有的一種思維方式,他們比較能夠接受的管理手段,還是那種,強(qiáng)執(zhí)行力,強(qiáng)榮譽(yù)感。隨著阿里不斷的發(fā)展壯大,越越多的人才加入阿里,時(shí)間也走到了2018年,隨著8后,90后員工加入,阿里的管理方式也必然隨之而發(fā)生不同的變化。比如說,我們不可能再像以前那樣要求他們有非常非常強(qiáng)的執(zhí)行力和榮譽(yù)感,甚至我們要主動去賦予他們這樣的品質(zhì)。
那么管理的本質(zhì)是什么呢?德魯克的《高效能的管理者》:使組織的績效得到提升,使人員的潛能得到充分的發(fā)揮。
化方面。變的是什么?我們說化的形態(tài)在變,這個(gè)大家其實(shí)都能理解。咱們宜信成立以,我們的化已經(jīng)變化過非常多次。在2018年,咱們又發(fā)布了新的化小屋,說明咱們的化又有了一種嶄新的形態(tài),變的是化的內(nèi)容。他一直在變化的?;蛔兊氖莾?nèi)核,拼搏精神,榮譽(yù)精神,榮譽(yù)感,責(zé)任擔(dān)當(dāng)是不變的。
是咱們的目標(biāo)感方面。首先變得是什么?是咱們目標(biāo)本身。幾年之前,咱們每個(gè)月的業(yè)績目標(biāo)一定不會像現(xiàn)在是到手一千萬,以前可能是合同一千萬。我們的目標(biāo)隨著行業(yè)的發(fā)展是一直在變化。不變的是我們對目標(biāo)的卓越追求,這是不變的,也是我們特別重要的精神內(nèi)核。
在提質(zhì)增效的"變"之下,只要我們宜信人堅(jiān)守我們不變的精神內(nèi)涵:我們的拼搏精神,我們的精氣神,我們這個(gè)企業(yè)的風(fēng)骨,手拉著手,肩并著肩,就一定能迎宜信輝煌的蛻變。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇十
這是一本講述中國最強(qiáng)地推部門,也是商業(yè)帝國阿里巴巴的精氣神"中國供應(yīng)商"阿里鐵軍的故事。要了解互聯(lián)網(wǎng)o2o地推,要了解銷售,這應(yīng)該是一本必讀書。
在杭州接觸過他們"中供拍檔"的銷售人員,一群充滿激情的銷售,雖然有些東西不贊同,但是他們的組織方式、團(tuán)隊(duì)建設(shè)還是很值得學(xué)習(xí)的。中供是互聯(lián)網(wǎng)電商的"黃埔軍校",培養(yǎng)了大量的電商人才。阿里系的枝繁葉茂就是從這里出來的。從這里走出了滴滴出行ceo維、趕集網(wǎng)coo陳國環(huán)、大眾點(diǎn)評coo呂廣渝、美團(tuán)coo干嘉偉等等優(yōu)秀人才。
國內(nèi)o2o戰(zhàn)場,一度成為阿里鐵軍內(nèi)戰(zhàn)。我現(xiàn)在所在的互聯(lián)網(wǎng)長租公寓o2o公司自如,有很多文化價(jià)值觀,行為組織方式有很多都和阿里鐵軍類似,我相信一定是做了阿里鐵軍銷售的借鑒,源頭在阿里鐵軍這里。
最開始進(jìn)入阿里巴巴鐵軍銷售的人員都是幾乎沒有什么學(xué)歷,出生貧寒的人。但恰恰是他們對于成功的熱切渴望助力了他們。阿里鐵軍講究說真話,對于問面試者你為什么加入阿里?大家不會說空話套話,會坦誠布公地說我是為了賺錢,買房買車。這是一個(gè)崇尚說真話的公司文化。
500元底薪,三個(gè)月出不了單就開除,這就是所有人在阿里巴巴銷售部門的起點(diǎn)。
o2o公司講究結(jié)果,迅速擴(kuò)張,迅速拿到客戶。所以這里面也出了很多很土但是很實(shí)用激情的名言:
今天最高的表現(xiàn)是明天最低的要求,
做正確的事,正確地做事。
很傻很天真,又猛又持久。
沒有過程的結(jié)果是垃圾,沒有結(jié)果的過程是放屁。
對得起好的人,對不起不好的人。
簡單的事情重復(fù)做,重復(fù)的事情用心做。
定目標(biāo),拿過程,做結(jié)果。
這些都是可以算是阿里巴巴銷售的名言警句了,當(dāng)然有些話在今天90后員工為主,崇尚個(gè)性的阿里銷售部門里就不見得適用了,比如那句:很傻很天真,又猛又持久。阿里鐵軍面對的環(huán)境一直在變,阿里鐵軍自己本身也要變革。
在這本講述阿里鐵軍激情燃燒歲月的書里,有以下三個(gè)點(diǎn)非常打動我:
(一)陌生拜訪的作用。
最開始阿里采取電話銷售,電話銷售帶來的天然不信任感是沒有辦法克服的。一個(gè)電話過去,大多數(shù)客戶會認(rèn)為是騷擾,100通電話過去,如果有5個(gè)客戶有意向,效率是5%,另外95%是浪費(fèi)。拜訪就不一樣了,銷售上門去,至少企業(yè)的地點(diǎn)知道了,可能會見到關(guān)鍵人物,可能會跟他聊幾分鐘,然后把阿里巴巴的情況簡單介紹他,這至少是一個(gè)廣告。日復(fù)一日這樣去拜訪,會讓客戶越來月了解阿里巴巴。躲避以后簽單的概率就逐步提升。到后面,會發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貛缀跛锌蛻舳贾懒税⒗锇桶汀?/p>
陌拜的作用確實(shí)不小,阿里的競爭對手環(huán)球資源強(qiáng)調(diào)預(yù)約,強(qiáng)調(diào)客戶的認(rèn)知,分析需要多久之后外跟進(jìn)。"我們哪管那個(gè),今天跟了半個(gè)晚上,明天路過,上去打個(gè)招呼,過兩天又來了,你根本提防不了,我就在你面前突然出現(xiàn)了。土歸土,但我們這些人都很樸素,很樸實(shí),很多時(shí)候我們是用勤奮打動客戶的。"阿里的趙偉說。
(二)阿里巴巴價(jià)值觀的捍衛(wèi)。
看過馬云的一場演講,他說做公司就是要把實(shí)的做虛,把虛的做實(shí)。阿里巴巴最重要的價(jià)值觀,也叫"六脈神劍"就是一個(gè)非常虛的東西。他們是客戶第一,團(tuán)隊(duì)合作,擁抱變化,誠信,激情,敬業(yè)。
很多公司也學(xué)阿里巴巴這個(gè),但這絕對不是喊喊口號那么簡單。2010年阿里巴巴爆發(fā)"誠信門"事件,一線銷售人員為了業(yè)績把一些不符合資質(zhì)的客戶也放進(jìn)阿里巴巴平臺,造成海外買家大量的損失。
馬云選擇了開除所直屬的所有高層人員以及涉事人員。這叫做阿里的高壓線,任何人觸碰了都得引咎辭職。在阿里巴巴西溪園區(qū),公司樓下就是派出所,任何阿里員工只要違反了法律絕不姑息立馬送到樓下的派出所。阿里樓下的派出所,也給所有阿里員工的一種警告。
進(jìn)入阿里巴巴,有個(gè)"百年大計(jì)"的培訓(xùn),一般是培訓(xùn)一個(gè)月到三個(gè)月,阿里巴巴的價(jià)值觀,不僅是"百年大計(jì)"課堂上講講,而是要持續(xù)考核的,而且在考核中,價(jià)值觀與業(yè)績的比重各占50%。
馬云在一次演講中這樣回顧阿里巴巴價(jià)值觀的考核:如果你的企業(yè)文化都是貼在墻上的,你也不知道怎么考核,全是瞎扯。我悶十多年來每個(gè)季度都考核價(jià)值觀,我們的業(yè)績和價(jià)值觀是一起考核的。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都是和價(jià)值觀掛鉤。你業(yè)績好,價(jià)值觀不行是不能晉升的你熱愛公司,你因?yàn)閹椭鷦e人,自己業(yè)績沒有完成,那也不行。只有這兩個(gè)都做好了才行。這是一套考核機(jī)制。
(三)建立分享機(jī)制,依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量。
鐵軍銷售與其他公司銷售最大的區(qū)別還在于更加依靠團(tuán)隊(duì)和組織的力量。
和同事配合,講究團(tuán)隊(duì)精神,老幫新,經(jīng)驗(yàn)、資源分享,對同事坦誠、對客戶誠信——這已經(jīng)成為鐵軍的傳統(tǒng)。
阿里巴巴的銷售之間,老幫新司空見慣,主管幫員工、上級倉下級更是常見,不但傳授經(jīng)驗(yàn)教技巧,而且給資源、帶你上門,這也就是文化的力量。經(jīng)驗(yàn)、資源、信息能做到無償共享,僅此就與很多公司形成了巨大反差。在很多公司的銷售團(tuán)隊(duì),老銷售欺負(fù)新銷售,"老人"霸占、壟斷資源是常態(tài)。
馬云在阿里巴巴的"遵義會議"上問了一句話:"這個(gè)團(tuán)隊(duì)要怎么提高?"根本的一個(gè)問題是,團(tuán)隊(duì)要快速復(fù)制,就要建立分享機(jī)制。
分享是銷售最好的學(xué)習(xí)方式,也是最有助于團(tuán)隊(duì)成長的方式。提升是從面對反對意見開始的,反對意見不解決,銷售自己對公司、對產(chǎn)品都沒信心,碰到問題都不知道怎么回答。所以每天工作回來后總結(jié)分享是阿里銷售和其他公司銷售最大的不同。
這本書讀的時(shí)候就激情澎湃,以后還會再讀。一個(gè)好的組織體系,都是由一群有著精氣神的年輕人組成的。當(dāng)年的中國共產(chǎn)黨,現(xiàn)在的阿里鐵軍,你會發(fā)現(xiàn)很多組織架構(gòu)、行為模式是相通的。
有愿景,有價(jià)值觀,有超強(qiáng)的執(zhí)行力,一群充滿激情的人,這是所有優(yōu)秀組織架構(gòu)共同的特點(diǎn)。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇十一
最近讀了一本《阿里鐵軍》,給我最深的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是:公司一定要有一個(gè)核心的心臟機(jī)構(gòu),為整個(gè)機(jī)構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項(xiàng)目也是一樣,先要打造一個(gè)核心的盈利點(diǎn),然后再以此為平臺,建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做,去打造的,而是因?yàn)檫@個(gè)心臟的功能,被吸引來,被自動加入的。這樣平臺生態(tài)的力量,可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干,而是依靠生態(tài)的力量,讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好,而不用去實(shí)際經(jīng)營運(yùn)營,這樣不會很累。
公司經(jīng)營最后,一定要固定下來,形成一種模式,一整套的打造體系。而做到這樣,就一定要打造自己的樣板,有自己的資產(chǎn),這樣才有對外展示的窗口,有真實(shí)的案例可以講。
首先,一個(gè)公司一定要有一個(gè)心臟業(yè)務(wù),源源不斷的為自己的整體輸血續(xù)命。
就比如阿里的鐵軍,中國供應(yīng)商業(yè)務(wù),成為自己的心臟部門。一個(gè)項(xiàng)目也要先打造一個(gè)可以盈利的項(xiàng)目,一個(gè)持續(xù)為整個(gè)項(xiàng)目輸血的機(jī)構(gòu)。
所謂核心競爭力,就是要有一個(gè)核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長擴(kuò)張,會長出新的業(yè)態(tài)出來,但是以后這些后期起來的業(yè)務(wù)前期還是需要整個(gè)老大哥的輸血支持。當(dāng)后來的小弟成長起來,不再需要老大哥輸血了,老大哥就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級,進(jìn)行管理輸出,人才輸出,文化輸出,成為一個(gè)象征體,也許并不需要他再做什么,但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用?;畛梢环N意義或者是概念。
其次,就是理順了一個(gè)公司組織的發(fā)展階段:
1、創(chuàng)業(yè)初期,嬰兒期:所具備的基因就是要原始,野性,血性,出于本性,目的是在競爭激烈的環(huán)境中,求生存,野蠻生長,不在乎用什么手段,就是要活下去。
2、成長期,兒童期:就像小孩,兒童時(shí)代,走可愛,創(chuàng)新路線,年輕化、個(gè)性化,對個(gè)性的標(biāo)榜,很富有活力。
3、壯大期,成人期:到了成年人的階段,走生態(tài)化路線,建立生態(tài),穩(wěn)重成熟,開放,多元,以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在,多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對應(yīng)的需要的能力,我總結(jié)為三個(gè):
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)組織的管理在每個(gè)階段對團(tuán)隊(duì)的能力要求是不同的,要順應(yīng)每個(gè)階段的發(fā)展,這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對公司的發(fā)展節(jié)奏把握準(zhǔn)確,踩準(zhǔn)點(diǎn),踏準(zhǔn)節(jié)拍,不快不慢,不緊不松。這就非??简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
第三、讓我對文化制度有進(jìn)一步思考:
阿里在很多人眼里都是夢想驅(qū)動型公司,以創(chuàng)業(yè)的激情來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,經(jīng)常動不動都會上綱上線,對應(yīng)到企業(yè)價(jià)值觀上面去。阿里的價(jià)值觀是客戶第一,員工第二,股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,服務(wù)讓客戶滿意。
然后我開始對企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西?真的能夠依靠意識的力量來管理一個(gè)組織嗎?在此之前,我思考過,公司要進(jìn)行制度化,積淀知識資產(chǎn),就像小孩做作業(yè)一樣進(jìn)行積累一樣,讓自己的公司形成知識積累,對以后的新人,業(yè)務(wù)可以進(jìn)行培訓(xùn)。而沒有形成制度化的東西,就是很模糊化的,難以理解和復(fù)制,讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司,用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人,讓新人對公司文化進(jìn)行認(rèn)同。那么,我覺得,這種公司企業(yè)文化培訓(xùn),其實(shí),最大的作用就是對公司,對自己的一個(gè)定義,有了定義,才能被別人理解,有了定義,才能加深對自己的理解,加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立,先要有自己核心的理念,愿景、目標(biāo),然后通過制度進(jìn)行顯性的展示出來,在各種文化制度中,在標(biāo)語中,在辦公室環(huán)境中體驗(yàn)出來。然后通過戰(zhàn)術(shù)、方法去實(shí)踐這個(gè)企業(yè)文化,就是執(zhí)行。
從目標(biāo)――制度――策略――方法的這樣的一個(gè)流程,來梳理自己的內(nèi)在機(jī)制。
內(nèi)在機(jī)制的建立就好比給一個(gè)人梳理血管管道的走向,讓各個(gè)器官連接起來,跑通起來。各個(gè)部門跑通了,血液順暢了,就自然會形成一種強(qiáng)大的力量。
第四、執(zhí)行力與思考力的矛盾:
在書中,我們可以感受到,強(qiáng)大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,領(lǐng)導(dǎo)說什么就去執(zhí)行,哪怕前面的坑也跳進(jìn)去,不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對于這一點(diǎn),滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條:獨(dú)立思考。
執(zhí)行力,強(qiáng)調(diào)的是集體主義,集體無意識,個(gè)人主義是不存在的。而要讓員工有獨(dú)立思考的能力,就必然會與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理,必然是高效率的執(zhí)行,而有獨(dú)立思考能力的員工,未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強(qiáng)執(zhí)行力下,是對命令的服從,對領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對,強(qiáng)執(zhí)行力反而會造成巨大的錯(cuò)誤。而思考力,必然會導(dǎo)致執(zhí)行力的下降,動作不迅速。所以,這種矛盾非??简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧,均衡的智慧。而無論哪種,必然有得必有失。需要?jiǎng)討B(tài)的應(yīng)用。
《阿里鐵軍》
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我在阿里做運(yùn)營讀后感篇十二
阿里用價(jià)值觀培養(yǎng)人才、考核團(tuán)隊(duì),員工被分為狗、野狗、小白兔、明星、牛等五類。在阿里的大軍中,人才的輸入一直作為公司的大戰(zhàn)略和方向?!鞍俅蟆甭?lián)盟中,不斷有人加入,也不斷有人走掉,堅(jiān)持到最后,通過層層考驗(yàn)和洗禮,最終勝利了?!耙粋€(gè)人卓越,造就不了一家卓越的公司;一群人卓越,才能造就一家卓越的公司。而卓越的核心是一家公司和一群人的認(rèn)知升級,否則不可能上新的臺階,只會陷入死循環(huán)?!?/p>
宜信的人才觀早在2008年ceo唐寧先生就已經(jīng)定義的很清晰了:“優(yōu)秀的業(yè)績來自于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),來自于團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員。什么樣的人才適合于宜信,會在宜信的平臺上長期成長、進(jìn)步,得到精神上、物質(zhì)上的豐厚回報(bào)。首先是心態(tài),樂觀、積極、向上、開放、學(xué)習(xí)的心態(tài)。態(tài)度決定行為,行為創(chuàng)造奇跡。有了好的心態(tài),愿意打開自己,傾聽,理解,就會使溝通成為可能,達(dá)到真正“通”的效果。
在這里我也能看出唐總對于一個(gè)員工企業(yè)文化的認(rèn)同感以及價(jià)值觀的重視程度。所有加入宜信的新人都需要經(jīng)過為期三天的neo培訓(xùn)企業(yè)文化宣導(dǎo),再經(jīng)過n180的技能及價(jià)值觀的灌溉,之后再用基本法考核來檢驗(yàn)員工的合格率,再輔以普惠金融家體系獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)員工突破。我們具備完善的人員培養(yǎng)體系,足以說明我們對人才的渴望。人才是企業(yè)發(fā)展出新高度的必要條件。
從阿里管理者區(qū)域調(diào)動淺談宜信輪崗。
作為一名來司5年的老員工,正好經(jīng)歷了宜信的幾次變革。2016年開始標(biāo)化,涌現(xiàn)出非常多優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),但同樣有許多墊底的團(tuán)隊(duì),為了均衡發(fā)展,宜信在2016年半年會議中首次提出了輪崗機(jī)制,剛開始動員時(shí)效果并不好,很多管理者留戀安逸的環(huán)境,不愿走出去。經(jīng)過半年的機(jī)制完善,宜信人也開始了大規(guī)模的輪崗,有的搬家舍業(yè),有的舉家遷移,但他們毫無怨言,不計(jì)較利益,這就是文化的力量。這樣的“輪崗”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。管理者調(diào)動也帶來不同的管理風(fēng)格,帶來了新經(jīng)驗(yàn),新方法。一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何能夠快速提高?能夠復(fù)制團(tuán)隊(duì),建立分享機(jī)制。分享是銷售最好的學(xué)習(xí)方法,能夠適應(yīng)不同的團(tuán)隊(duì),不同的文化,然后將好的吸收,通過這樣的多維視角的沖擊,不斷地磨練人的心智,幫助員工和管理者成長。當(dāng)然也有輪崗失敗的例子,但是能讓我們看到更多自身的不足和管理上的不完善,從而感謝這次與眾不同的經(jīng)歷。
冬天總會過去,春天必將到來。
現(xiàn)在的宜信也處在行業(yè)發(fā)展關(guān)鍵的時(shí)刻,我們作為一名宜信人該做些什么呢?我覺得首先要選擇相信,相信公司,相信我們這么多人12年的努力,其次堅(jiān)持做對的事。借用人民政協(xié)報(bào)的一句話:初心,堅(jiān)守;責(zé)任,前行;使命,必達(dá)!我們一起期待普惠金融事業(yè)的新里程!
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇十三
最近讀了一本《阿里鐵軍》,給我最深的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是:公司一定要有一個(gè)核心的心臟機(jī)構(gòu),為整個(gè)機(jī)構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項(xiàng)目也是一樣,先要打造一個(gè)核心的盈利點(diǎn),然后再以此為平臺,建立生態(tài)。
這些生態(tài)都不是自己去做,去打造的,而是因?yàn)檫@個(gè)心臟的功能,被吸引來,被自動加入的。這樣平臺生態(tài)的力量,可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干,而是依靠生態(tài)的力量,讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好,而不用去實(shí)際經(jīng)營運(yùn)營,這樣不會很累。
公司經(jīng)營最后,一定要固定下來,形成一種模式,一整套的打造體系。而做到這樣,就一定要打造自己的樣板,有自己的資產(chǎn),這樣才有對外展示的窗口,有真實(shí)的案例可以講。
就比如阿里的鐵軍,中國供應(yīng)商業(yè)務(wù),成為自己的心臟部門。一個(gè)項(xiàng)目也要先打造一個(gè)可以盈利的項(xiàng)目,一個(gè)持續(xù)為整個(gè)項(xiàng)目輸血的機(jī)構(gòu)。
所謂核心競爭力,就是要有一個(gè)核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長擴(kuò)張,會長出新的業(yè)態(tài)出來,但是以后這些后期起來的業(yè)務(wù)前期還是需要整個(gè)老大哥的輸血支持。當(dāng)后來的小弟成長起來,不再需要老大哥輸血了,老大哥就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級,進(jìn)行管理輸出,人才輸出,文化輸出,成為一個(gè)象征體,也許并不需要他再做什么,但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用。活成一種意義或者是概念。
1、創(chuàng)業(yè)初期,嬰兒期:所具備的基因就是要原始,野性,血性,出于本性,目的是在競爭激烈的環(huán)境中,求生存,野蠻生長,不在乎用什么手段,就是要活下去。
2、成長期,兒童期:就像小孩,兒童時(shí)代,走可愛,創(chuàng)新路線,年輕化、個(gè)性化,對個(gè)性的標(biāo)榜,很富有活力。
3、壯大期,成人期:到了成年人的階段,走生態(tài)化路線,建立生態(tài),穩(wěn)重成熟,開放,多元,以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在,多元生態(tài)化發(fā)展。
而與此對應(yīng)的需要的能力,我總結(jié)為三個(gè):
1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力。
2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力。
3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。
一個(gè)組織的管理在每個(gè)階段對團(tuán)隊(duì)的能力要求是不同的,要順應(yīng)每個(gè)階段的發(fā)展,這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對公司的發(fā)展節(jié)奏把握準(zhǔn)確,踩準(zhǔn)點(diǎn),踏準(zhǔn)節(jié)拍,不快不慢,不緊不松。這就非常考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。
阿里在很多人眼里都是夢想驅(qū)動型公司,以創(chuàng)業(yè)的激情來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,經(jīng)常動不動都會上綱上線,對應(yīng)到企業(yè)價(jià)值觀上面去。阿里的價(jià)值觀是客戶第一,員工第二,股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,服務(wù)讓客戶滿意。
然后我開始對企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西?真的能夠依靠意識的力量來管理一個(gè)組織嗎?在此之前,我思考過,公司要進(jìn)行制度化,積淀知識資產(chǎn),就像小孩做作業(yè)一樣進(jìn)行積累一樣,讓自己的公司形成知識積累,對以后的新人,業(yè)務(wù)可以進(jìn)行培訓(xùn)。而沒有形成制度化的東西,就是很模糊化的,難以理解和復(fù)制,讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。
而像阿里這樣的公司,用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人,讓新人對公司文化進(jìn)行認(rèn)同。那么,我覺得,這種公司企業(yè)文化培訓(xùn),其實(shí),最大的作用就是對公司,對自己的一個(gè)定義,有了定義,才能被別人理解,有了定義,才能加深對自己的理解,加深與外界的邊界梳理。
企業(yè)文化的建立,先要有自己核心的理念,愿景、目標(biāo),然后通過制度進(jìn)行顯性的展示出來,在各種文化制度中,在標(biāo)語中,在辦公室環(huán)境中體驗(yàn)出來。然后通過戰(zhàn)術(shù)、方法去實(shí)踐這個(gè)企業(yè)文化,就是執(zhí)行。
從目標(biāo)——制度——策略——方法的這樣的一個(gè)流程,來梳理自己的內(nèi)在機(jī)制。
內(nèi)在機(jī)制的建立就好比給一個(gè)人梳理血管管道的走向,讓各個(gè)器官連接起來,跑通起來。各個(gè)部門跑通了,血液順暢了,就自然會形成一種強(qiáng)大的力量。
在書中,我們可以感受到,強(qiáng)大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力,領(lǐng)導(dǎo)說什么就去執(zhí)行,哪怕前面的坑也跳進(jìn)去,不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對于這一點(diǎn),滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條:獨(dú)立思考。
執(zhí)行力,強(qiáng)調(diào)的是集體主義,集體無意識,個(gè)人主義是不存在的。而要讓員工有獨(dú)立思考的能力,就必然會與集體產(chǎn)生沖突。軍事化的管理,必然是高效率的執(zhí)行,而有獨(dú)立思考能力的員工,未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。
強(qiáng)執(zhí)行力下,是對命令的服從,對領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對,強(qiáng)執(zhí)行力反而會造成巨大的錯(cuò)誤。而思考力,必然會導(dǎo)致執(zhí)行力的下降,動作不迅速。所以,這種矛盾非??简?yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧,均衡的智慧。而無論哪種,必然有得必有失。需要?jiǎng)討B(tài)的應(yīng)用。
我在阿里做運(yùn)營讀后感篇十四
說到b2b銷售,這里會有不同的模式,從產(chǎn)品的類型和價(jià)格而言,會有大額的一次性的項(xiàng)目,比如工廠建設(shè)或者生產(chǎn)設(shè)備,這屬于合同金額較大的b2b銷售產(chǎn)品;還有一些金額較小,但持續(xù)時(shí)間較長的消耗品或者服務(wù)類產(chǎn)品,比如電或者阿里巴巴銷售的網(wǎng)絡(luò)廣告服務(wù);而今天要說到的這本書,就是《阿里鐵軍》,一個(gè)從外人視角看到的阿里最初成長起來的中國供應(yīng)商銷售團(tuán)隊(duì),一群幫助中國中小企業(yè)上網(wǎng),將產(chǎn)品賣向世界的銷售團(tuán)隊(duì)。
首先,b2b銷售最核心的是要理解產(chǎn)品,也就是產(chǎn)品能給客戶帶來的價(jià)值是什么。一方面要理解產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn),一方面也有理解競爭環(huán)境如何。文中說到當(dāng)時(shí)大環(huán)境中,國內(nèi)企業(yè)有走出去的契機(jī)和需求,互聯(lián)網(wǎng)也在逐漸普及階段,而當(dāng)時(shí)現(xiàn)有服務(wù)中小企業(yè)的是一家做會展的公司,也是通過類似行業(yè)雜志的形式進(jìn)行傳播,且時(shí)效性較慢,價(jià)格也較貴,但很多企業(yè)的海外客戶也就是通過這個(gè)傳統(tǒng)渠道獲取的。
這時(shí)候阿里推出的中國供應(yīng)商服務(wù),簡稱中供,用相對便宜的價(jià)格和較為新的互聯(lián)網(wǎng)平臺進(jìn)行客戶服務(wù);然而,改變客戶觀念并不容易;這時(shí)候中供鐵軍分析了市場,從中小企業(yè)集中的區(qū)域展開工作,不斷拜訪和與客戶溝通;便宜的產(chǎn)品不一定好賣,因?yàn)楹芏嗳硕紩小氨阋藷o好貨”的預(yù)設(shè)!貴的產(chǎn)品不一定難賣,如果貴的產(chǎn)品價(jià)格與客戶預(yù)期價(jià)值符合或者高出預(yù)期。
其次,團(tuán)隊(duì)銷售流程的必須動作要做到。為什么這么說呢?因?yàn)楦淖內(nèi)说男闹呛茈y,而可以從改變行為開始,通過行為改變慢慢塑造心智的調(diào)整。比如拜訪客戶的數(shù)量要求,中供鐵軍的銷售目標(biāo)考核從銷售額改為客戶數(shù)量等,以及每周的周會,無論在哪里,鐵軍的相關(guān)團(tuán)隊(duì)都會一起電話溝通工作內(nèi)容,有什么挑戰(zhàn)和經(jīng)驗(yàn)分享,而不是天天催業(yè)績達(dá)成。從過程管理出發(fā),而不是結(jié)果管理;類似現(xiàn)在很多公司主推的okr,而不是簡簡單單的kpi。
然后,團(tuán)隊(duì)規(guī)則和價(jià)值觀的樹立。文中花很大篇幅講解了高壓線政策,以及當(dāng)時(shí)的處理。有規(guī)則必須執(zhí)行,這樣規(guī)則才有意義,否則就是虛設(shè)規(guī)則;而員工如果對規(guī)則沒有了敬畏感,或者不認(rèn)同公司價(jià)值感,那阿里如何實(shí)現(xiàn)102年的企業(yè)目標(biāo)呢?所以捍衛(wèi)規(guī)則,就是捍衛(wèi)價(jià)值感和公司愿景。
最后,獎(jiǎng)懲分明自然要有實(shí)打?qū)嵉幕貓?bào)。公司股份或者獎(jiǎng)金,精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)并重,才能有執(zhí)行力。文中提到了兩部連續(xù)劇《歷史的天空》《亮劍》,正因?yàn)橐痪€人員復(fù)雜度,講大道理不如用故事來說明,所以正能量的兩部連續(xù)劇成為了阿里中供鐵軍的“必修課”。所以之后出來的人散在互聯(lián)網(wǎng)其他公司,都有很強(qiáng)的執(zhí)行力和團(tuán)隊(duì)精神。有一群能被激勵(lì)和點(diǎn)燃的成員,是團(tuán)隊(duì)能否成功的關(guān)鍵因素之一。
這是一篇外部人看阿里中供鐵軍的書,整理了很多公開的、大家已經(jīng)知道的故事,然后很多卻沒有再深入;講了人,卻沒有講人的故事,群像中缺乏個(gè)性,有太類似。一邊看書,我一邊在想當(dāng)年我做tob銷售的時(shí)候如果加入的是阿里,會和現(xiàn)在有什么不一樣?產(chǎn)品從大額變小額,客戶從大變小,意味著不再像農(nóng)夫,可以慢慢經(jīng)營一片土地、播種和收獲,并持續(xù)通過耕種獲得收益;而必須撒網(wǎng)打魚,進(jìn)行客戶群管理,并準(zhǔn)備隨時(shí)打獵。那也行性格就會從慢熱改變吧。
阿里鐵軍,了解別的tob產(chǎn)品如何銷售的,有哪些是現(xiàn)在賣分析類服務(wù)產(chǎn)品可以借鑒的,這才是現(xiàn)階段這本書對我的價(jià)值。
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