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淺談團(tuán)隊(duì)建設(shè)在當(dāng)代項(xiàng)目管理中的必要性和重要性篇一
---以《飛黃騰達(dá)》、《贏在中國》部分案例為參考
百大剛
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不同于一般的群體或組織，它是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)而建設(shè)的，是項(xiàng)目人力資源的聚集體, 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目成功的組織保障。項(xiàng)目的運(yùn)行和操作中，可能項(xiàng)目的結(jié)果是美好的，鼓舞人心的，但整個過程卻讓人痛苦不堪，這就是項(xiàng)目。只以以目標(biāo)是否完成作為一個重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，而過程始終是不納入項(xiàng)目成績的考核標(biāo)準(zhǔn)之中。
1、團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)的認(rèn)識：
在團(tuán)隊(duì)成員對目標(biāo)的具體認(rèn)識上是存在著明顯的差異：基本上可以概括為“放長線釣大魚型”和“細(xì)水長流型”。在《飛黃騰達(dá)》中peris團(tuán)隊(duì)非常在意馬車資源的使用效率。正如peris所說“我們故意留著馬車，等著捐巨款的人來臨。我們不能為了50美元就去發(fā)車，因?yàn)槲覀儧]有足夠的座位留給捐巨款的人了”其重的是質(zhì)量。而trace團(tuán)隊(duì)雖然也知道應(yīng)該目標(biāo)是去募集最多的錢，但他們是通過細(xì)水長流的方式去經(jīng)營馬車的，重的是收入上數(shù)量的積累勢必會因?yàn)樵S多小數(shù)目的經(jīng)營而浪費(fèi)了許多資源。從這一點(diǎn)上面講其實(shí)也是一種資源的無效利用。效率最大化，成果最大化才是項(xiàng)目的王道。因此，在項(xiàng)目的操作執(zhí)行中，一口吃成個大胖子也算是是一條明智之舉，關(guān)鍵看你是否擁有這樣的一個資源。
2、團(tuán)隊(duì)的組織成員建設(shè)上：
項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理的目標(biāo)導(dǎo)向非常明確：募集最多的資金。piers最終能贏,是因?yàn)樗卫蔚刈プ×撕诵?，最多的錢。他的“放長線釣大魚”的政策，他的人脈與口才,.經(jīng)驗(yàn)都為他最終贏得了最多的資金。項(xiàng)目的成功與否不是trace這個項(xiàng)目經(jīng)理嘴里所說的：“我們已經(jīng)做到最好了，因?yàn)槲覀兊鸟R車總是在忙個不停，每個成員也在全力以赴?！彪m然trace團(tuán)隊(duì)看起來比較和諧融僑，但是對于整個項(xiàng)目的考核標(biāo)準(zhǔn)來說就是馬車上到底裝了多少的錢，這才是關(guān)鍵。
成員溝通與激勵：溝通是合作的前提和保證，一個不善于相互溝通的團(tuán)隊(duì)會浪費(fèi)成員很多的精力。而《飛黃騰達(dá)》中的tperis團(tuán)隊(duì)即是如此，ormasa在啟動階段就是說我一點(diǎn)也不尊敬我的項(xiàng)目經(jīng)理，我在團(tuán)隊(duì)里就是去了解項(xiàng)目經(jīng)理的弱點(diǎn)然后去擊垮他。當(dāng)然在激勵員工上也peris是不合格的。雖然peris在做項(xiàng)目啟動階段的時候進(jìn)行了隊(duì)伍合作氛圍的營造，試圖去緩解與ormasa 的緊張氣氛。但是其只是一時的隱忍而已，并沒有真正的放下與ormasa之間的偏見。因此對于員工的激勵，可謂是一塌糊涂，甚至再與omarsa的問題上反而起到了起了副作用。
雙重任務(wù)：隊(duì)伍內(nèi)的不和諧，讓不是當(dāng)事人的其他成員面臨著其他的壓力，可能他們還要進(jìn)行雙重的任務(wù)，特別是在項(xiàng)目經(jīng)理陷入團(tuán)隊(duì)成員的矛盾中時候，其他成員要承擔(dān)雙重的問題會顯得尤為突出。
人們理想中的和諧團(tuán)隊(duì)，高效團(tuán)隊(duì)，才是真正的勝利者。但是在項(xiàng)目的游戲規(guī)則里面，唯一的評判就是可交付性成果。因此在項(xiàng)目合作中“只有最后笑的團(tuán)隊(duì)才能笑的最好?！?/p>
淺談團(tuán)隊(duì)建設(shè)在當(dāng)代項(xiàng)目管理中的必要性和重要性篇二
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淺談團(tuán)隊(duì)建設(shè)在當(dāng)代項(xiàng)目管理中的必要性
摘要：每一個個體都不可能獨(dú)立生存，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在的發(fā)展更需要團(tuán)度合作，團(tuán)隊(duì)合作既可以發(fā)揮彼此的優(yōu)點(diǎn)，又可以多一些思路，凝聚大家的力量可以讓事情變得更好。
關(guān) 鍵 詞：合作；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；項(xiàng)目管理
到了20世紀(jì)90年代,隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,人們發(fā)現(xiàn),現(xiàn)代項(xiàng)目管理方法和理論在項(xiàng)目管理中最大限度地利用內(nèi)外部資源,從根本上改善了中層管理人員的工作效率,并成為企業(yè)管理的重要手段。目前,現(xiàn)代項(xiàng)目管理已發(fā)展成為獨(dú)立的學(xué)科體系,成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。由于項(xiàng)目管理從根本上改善了管理人員傳統(tǒng)的運(yùn)作模式,因此,在西方發(fā)達(dá)國家得到了廣泛地應(yīng)用。隨著中國加入wto,以及越來越多的世界知名公司進(jìn)入中國市場,項(xiàng)目管理的理論與應(yīng)用,也開始在中國進(jìn)行傳播。
根據(jù)國際項(xiàng)目管理協(xié)會(internationalprojectmanagementprofessional,簡稱為ipmp)在《項(xiàng)目管理知識體系》中的定義,項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對象的系統(tǒng)管理,通過一個臨時性的、專門的柔性組織,對項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過程的動態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。而根據(jù)美國項(xiàng)目管理學(xué)會在《項(xiàng)目管理知識體系綱要》中的定義,項(xiàng)目管理就是指把各種系統(tǒng)、方案、人員和資源結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi),完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。
從上述2個組織對項(xiàng)目管理的定義中可以看出,一個項(xiàng)目必須在規(guī)定的時間內(nèi)完成,也就是說,每個項(xiàng)目都有其一次性的特點(diǎn)。項(xiàng)目具有的一次性而非重復(fù)性的特點(diǎn),決定了項(xiàng)目組成員在一起協(xié)同工作的暫時性。項(xiàng)目,因需要而產(chǎn)生;項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是因項(xiàng)目而聚集。在這樣的一個團(tuán)隊(duì)里,項(xiàng)目成員大多來自于組織中的各職能部門。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在加入項(xiàng)目時,往往會有著自己的個人目標(biāo),因此,如何最大限度地發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo),不僅是項(xiàng)目經(jīng)理要做的一項(xiàng)重要工作,也關(guān)系著項(xiàng)目的成敗。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的具體職責(zé)、組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和數(shù)量配備等方面,都會因項(xiàng)目性質(zhì)、復(fù)雜程度、規(guī)模大小和持續(xù)時間而異。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不僅是分配在項(xiàng)目中的一組人員,更是一群相互聯(lián)系、同心同德進(jìn)行工作,以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、滿足客戶需求的成員。他們有著共同的目標(biāo)、合理的分工與協(xié)作、高度的凝聚力、彼此的信任、有效的溝通。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般要經(jīng)過組建、磨合、正規(guī)、成效和解散等階段。在不同階段的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員,其狀態(tài)是不一樣的,項(xiàng)目經(jīng)理也承擔(dān)著不同的角色并需要有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此,項(xiàng)目經(jīng)理既要考慮項(xiàng)目目標(biāo),又要識別每個團(tuán)隊(duì)成員的個人需求,以獲得成員對工作的理解與支持。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)制定出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與成員明確的工作目標(biāo)、工作職責(zé)和工作流程。
項(xiàng)目經(jīng)理在制定各項(xiàng)分目標(biāo)時,首先應(yīng)充分考慮個人目標(biāo)的因素,如能合理分解項(xiàng)目目標(biāo),并使之與項(xiàng)目成員個人目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來,那么在項(xiàng)目開展過程中,就可以得到團(tuán)隊(duì)成員的全力支持。
其次,工作的流程必須清晰。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該規(guī)劃好一個流程組,不僅包括項(xiàng)目的實(shí)施流程,如網(wǎng)絡(luò)等,而且應(yīng)包括成員間的溝通、通報(bào)流程,問題發(fā)現(xiàn)與解決的流程,召開會議的流程等等。在各個流程中,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)設(shè)法穿插團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的環(huán)節(jié)和節(jié)點(diǎn),使團(tuán)隊(duì)建設(shè)在不知不覺
中融入到項(xiàng)目的各項(xiàng)工作流程之中。例如,在發(fā)現(xiàn)問題與解決的流程中,項(xiàng)目經(jīng)理可以增設(shè)一個討論地點(diǎn)的節(jié)點(diǎn),規(guī)定項(xiàng)目成員在發(fā)現(xiàn)問題后,應(yīng)聚集到某個辦公室,進(jìn)行面對面地探討,而不是通過互相發(fā)送電子郵件來解決問題。通過這個節(jié)點(diǎn)的增加,項(xiàng)目成員間的距離縮短了,成員間彼此溝通的強(qiáng)度加大了,問題的解決就會變得更為迅速。這樣,清晰的工作流程不僅為項(xiàng)目成員有序開展工作指明了方向,而且為團(tuán)隊(duì)建設(shè)注入了活力。
第三,團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)必須是明確的。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)充分利用諸如工作分析結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、甘特圖等工具,明確劃分每個成員的工作任務(wù),并對每人成員的工作范圍、內(nèi)容作盡可能詳細(xì)地描述。每個成員的工作職責(zé)劃分得越清晰,項(xiàng)目各成員的工作內(nèi)容就會越明確,工作中彼此間的協(xié)作就會越容易,因?yàn)楸舜硕剂私庾约汉蛯Ψ降墓ぷ鞣秶?。而如果?xiàng)目成員的角色和職責(zé)含糊不清,或者職責(zé)出現(xiàn)了明顯的重復(fù),那么,在今后的項(xiàng)目開展過程中,就會極易出現(xiàn)成員間互相推諉、不負(fù)責(zé)任或者工作重復(fù)、沖突發(fā)生等局面,從而嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)作性和團(tuán)隊(duì)工作的效率。項(xiàng)目成員明確的職責(zé),還可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理分析確定哪些崗位需要工作能力強(qiáng)的成員,哪些崗位需要協(xié)作能力強(qiáng)的成員,哪此崗位需要一般工作人員,哪些崗位則比較特殊,必須由哪類人員來擔(dān)任等等。這又為項(xiàng)目成員的合理配備與甄選,奠定了基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)成員的選擇
一個項(xiàng)目的成功與否,與該項(xiàng)目成員的素質(zhì)密切相關(guān),這種素質(zhì)不僅體現(xiàn)在項(xiàng)目成員的技術(shù)、能力、經(jīng)驗(yàn)方面,也體現(xiàn)在他們的工作風(fēng)格、協(xié)作精神方面。也就是說,他們是否能夠成為一個有助于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的成員。
在一個項(xiàng)目組中,如果個別成員素質(zhì)較差,工作總是拖拖拉拉或者經(jīng)常出錯,由于項(xiàng)目組成員間的工作都有銜接性,其他成員的工作就會被他所拖累,這就會形成“短板效應(yīng)”,而且他的這種工作作風(fēng)也可能會“傳染”給其他成員,會導(dǎo)致整個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率降低。
從工作風(fēng)格方面來看,由于每個人都有各自不同的工作風(fēng)格,有些人工作起來雷厲風(fēng)行,但容易出錯,有些人工作起來慢條斯理,但準(zhǔn)確性較高,因此,項(xiàng)目經(jīng)理在選擇工作成員進(jìn)行配對分組時,應(yīng)予以注意。當(dāng)然,項(xiàng)目經(jīng)理不一定要將風(fēng)格相同的人員配置在一起,因?yàn)轱L(fēng)格有所不同的成員在一起工作,往往有助于思維互補(bǔ),并創(chuàng)造出更好的協(xié)作效益。
此外,如果團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)常變化,新人員不斷被安排到項(xiàng)目中,是不利于團(tuán)隊(duì)凝聚力的培養(yǎng)。一個相對穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì),要比流動性較大的團(tuán)隊(duì)更有效率。因此,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡量選擇較為穩(wěn)定的項(xiàng)目組成員。同時,一專多能的成員,可以在項(xiàng)目的多個方面充當(dāng)角色,從而也能較為長期地為項(xiàng)目工作。
然而,項(xiàng)目經(jīng)理往往不能如愿以償。即便在一個純項(xiàng)目型的組織中,項(xiàng)目經(jīng)理也可能沒有充分的權(quán)利來挑選成員,一些新聘的成員可能并不能達(dá)到預(yù)期的要求。因此,項(xiàng)目經(jīng)理為了成功地挑選到所需成員,并建設(shè)起一個出色的團(tuán)隊(duì),就必須充分運(yùn)用其個人的影響力,去爭取那些最合適的人選到項(xiàng)目組中來。召開啟動會議
項(xiàng)目啟動會議,標(biāo)志著項(xiàng)目的正式開始運(yùn)作。在項(xiàng)目啟勸會議上,項(xiàng)目組的全體成員將第一次聚集在一起。對于各成員來說,他們將組建成一個新的團(tuán)隊(duì)。面對這個新的團(tuán)隊(duì),多數(shù)成員會有這樣或那樣的顧慮。例如,他們在這個項(xiàng)目中處于什么樣的地位、是否會得到足夠的重視、個人價(jià)值是否可以在這個項(xiàng)目中得以體現(xiàn)等。對于項(xiàng)目經(jīng)理來說,應(yīng)盡可能在啟動會議上,就消除成員的這些顧慮。項(xiàng)目啟動會議既是成員間的第一次碰頭會,又是一次非常好的成員間溝通交流、相識相知的機(jī)會。因此,項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)充分利用啟動會議的機(jī)會,為成員間的第一次聚會創(chuàng)造良好的溝通氛圍。雖然啟動會議是由項(xiàng)目經(jīng)理來主持的,但項(xiàng)目經(jīng)理必須注意到,會議應(yīng)是雙向甚至是多向交流的,既要讓各成員熟悉項(xiàng)目經(jīng)理,又要讓各成員彼此互相熟悉,這一點(diǎn)更為重要。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)讓各成員有充分的時間進(jìn)行自我介紹,并引導(dǎo)成員互相交流、討論,相互結(jié)識、增進(jìn)了解,發(fā)現(xiàn)共同興趣,調(diào)動起項(xiàng)目成員在一起工作的熱情。項(xiàng)目經(jīng)理還可以利用項(xiàng)目啟動會議,促進(jìn)成員間友好情感的培養(yǎng)。
啟動會議結(jié)束后,項(xiàng)目經(jīng)理要把會議上已經(jīng)明確的內(nèi)容,以書面形式提供給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的每位成員,使成員可以各司其職、各盡其責(zé)。并且,項(xiàng)目經(jīng)理還要把啟動會議上項(xiàng)目成員提出探討的問題進(jìn)行匯總,并與各有關(guān)成員一起討論或單獨(dú)交流,使項(xiàng)目成員感受到自己的意見會被受到重視,從而愿意在項(xiàng)目中更多地付出。良好的開端,是成功的一半。在項(xiàng)目一開始就營造出無拘無束的項(xiàng)目氛圍,讓成員能夠自由交流,發(fā)表見解,增進(jìn)友誼,對項(xiàng)目今后的團(tuán)隊(duì)建設(shè),將會起到至關(guān)重要的作用。贏得團(tuán)隊(duì)承諾
每個成員在加入項(xiàng)目工作時,都會有自己的個人目標(biāo)。他們往往是出于各自不同的目的參與到項(xiàng)目中來的。因此,他們對項(xiàng)目經(jīng)理所謂的項(xiàng)目總目標(biāo),會有各自不同的理解和看法。特別是在項(xiàng)目開展的初期,由于項(xiàng)目進(jìn)展成果不十分顯現(xiàn),他們不愿意較早地作出承諾,他們更多地會觀望,等到他們認(rèn)為可以為項(xiàng)目付出努力時,才會作出承諾。并且,即便他們對項(xiàng)目的目標(biāo)表現(xiàn)出了認(rèn)同,但在對該項(xiàng)目的重要性方面、優(yōu)先執(zhí)行方面,還會有著各自不同的理解。因此,要使他們的承諾趨于一致、達(dá)成共識,就會變得比較困難。這時項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)清楚,要獲取團(tuán)隊(duì)的共同承諾需要有一個過程,這個過程往往是緩慢推進(jìn)的,并且只有通過努力來加快這個進(jìn)程。只有在項(xiàng)目成員達(dá)成了共識,有了共同的承諾,完全認(rèn)同了目標(biāo)以后,項(xiàng)目組成員的凝聚力才會不斷加強(qiáng),項(xiàng)目執(zhí)行的效率才會得以提高。獲取團(tuán)隊(duì)承諾的一個行之有效的措施是,項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施初期,就創(chuàng)造條件讓盡可能多的項(xiàng)目成員參與到項(xiàng)目中來。例如,在項(xiàng)目計(jì)劃階段,就讓項(xiàng)目組的主要成員參與進(jìn)來,參與越多,付出越多,對項(xiàng)目就越有親近感,也就越愿意付出承諾。
淺談團(tuán)隊(duì)建設(shè)在當(dāng)代項(xiàng)目管理中的必要性和重要性篇三
淺談建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)
1、概述
項(xiàng)目活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程，其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性，均增加了項(xiàng)目管理的難度，而最根本的問題還在于人員的管理（包括領(lǐng)導(dǎo)者及整個施工隊(duì)伍的建設(shè)及管理）即整個團(tuán)隊(duì)的管理。
2、建設(shè)工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理中的問題
如今在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中越來越注重團(tuán)隊(duì)這一概念。這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu)，被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。而在項(xiàng)目式的組織形式中，團(tuán)隊(duì)是最基礎(chǔ)的組織形式，為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，按照工作的流程和類別形成了一系列的團(tuán)隊(duì)。但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中還算是個新的概念，發(fā)展還不成熟，所以還存在以下一些問題：
⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。
認(rèn)為團(tuán)隊(duì)等于一個群體或集團(tuán)，這是一個概念的誤區(qū)，其實(shí)團(tuán)隊(duì)并不是一個簡單的群體，而是群體中的一個特殊體。群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用，一名成員的行為和（或）業(yè)績受到另一個成員的行為和（或）業(yè)績的影響。分有正式群體和非正式群體。而團(tuán)隊(duì)是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。是由實(shí)現(xiàn)一個目標(biāo)的兩個或者更多的個體組成）。而在建筑工程項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)又是一種跨功能（職能）的復(fù)雜團(tuán)隊(duì)。其具有自身的特殊性。
⑵ 缺乏信任。
完成一個共同的目的，其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任，每一個持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，這就是缺乏信任的表現(xiàn)，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。
⑶ 溝通渠道不暢。
溝通是信息在傳送者和接受者之間進(jìn)行交換的過程，從組織行為學(xué)來講，信息溝通是指人們之間的信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)識，相互影響的過程。指人與人之間的信息的傳遞。其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中，噪聲很多，致使組織信息交流不暢。
⑷ 畏懼沖突。
人們通常將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。但這只是一種片面錯誤的觀點(diǎn)。
⑸ 逃避責(zé)任。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一個特殊的群體，成員之間的工作是互補(bǔ)型。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中一旦發(fā)生什么意外，應(yīng)共同承擔(dān)責(zé)任，而在建設(shè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，成員往往采取推諉、逃避責(zé)任的方式，甚至是相互指責(zé)。
⑹ 內(nèi)部競爭。
團(tuán)隊(duì)成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關(guān)系。但是，每個成員不僅有組織需要，而且還有自己的個人需要，成員之間，可能為了更好的達(dá)成自己的個人需要，而又同時處在一種彼此競爭的關(guān)系之中。如果這種競爭關(guān)系不斷加深，很有可能影響到原有的合作關(guān)系，從而毀滅團(tuán)隊(duì)工作中成員的合作精神。
⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和對團(tuán)隊(duì)的控制。
組織對團(tuán)隊(duì)的控制往往會集中在兩個極端，要么對團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)控制，要么不聞不問，任其發(fā)展。而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也不合理的情況下，會使得組織的責(zé)任不清，在一定程度上會影響團(tuán)隊(duì)的積極性以及溝通的效果。
3、解決問題的有效途徑
⑴ 建立正確的團(tuán)隊(duì)建設(shè)意識，提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)
團(tuán)隊(duì)成員在各自的專業(yè)應(yīng)有所特長，但并不要求個個精英，重要的是成員之間要協(xié)同合作。在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是最重要的，代表著整個團(tuán)隊(duì)的前進(jìn)方向。首先，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有豐富的知識，是一個多面手：不僅要通曉有關(guān)的專業(yè)知識且要懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理科學(xué)，要有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)、社會閱歷、較強(qiáng)的分析能力和臨危不懼的氣魄等。
⑵ 多手段、全方位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)
溝通的渠道有很多，以項(xiàng)目經(jīng)理為例，如圖1所示。除此外，還有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的溝通，以及團(tuán)隊(duì)成員之間的相互溝通與交流。溝通是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，溝通不暢，往往會造成許多管理上的問題，如本位主義、各種誤解，不公平感等。因此在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中應(yīng)開展全方位，多手段的溝通與協(xié)調(diào)，包括正式的和非正式的多種手段，如發(fā)布指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。
沖突是任何一個團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中不可避免的現(xiàn)象。有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在，激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法，有益于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，后者對達(dá)成組織的目標(biāo)起著阻礙的作用，若處理不當(dāng)，往往會破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。由于其不可避免性，組織應(yīng)該正確的對待，合理有效地利用建設(shè)性沖突，提高團(tuán)隊(duì)的競爭力和凝聚力，使其產(chǎn)生積極的效果，且在溝通的過程中一定要目標(biāo)明確，只有明
確了項(xiàng)目的目標(biāo)，成員才能適宜地采取行動，而成員之間才能責(zé)任明確，避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。只有設(shè)法減少破壞性的沖突才能有利于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。
⑶ 堅(jiān)持和落實(shí)以人為本的思想
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心在于協(xié)同合作，提高團(tuán)隊(duì)整體績效。但是，團(tuán)隊(duì)的合作并不是要求團(tuán)隊(duì)的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。團(tuán)隊(duì)合作的本質(zhì)是“以人為本”，并重每個成員的角色分工與自我價(jià)值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績效，而不是犧牲團(tuán)隊(duì)成員的利益去完成一項(xiàng)符合團(tuán)隊(duì)利益的任務(wù)。因此，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，只在真正堅(jiān)持和落實(shí)“以人為本”的思想，才能在團(tuán)隊(duì)中營造一個明朗的氛圍，正確的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，同時也可使得團(tuán)隊(duì)成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。
⑷ 定期培訓(xùn)是營建團(tuán)隊(duì)的不可缺少的手段
技術(shù)的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學(xué)習(xí)新的知識和技能，否則就不能適應(yīng)市場的變化，甚至不能勝任工作。企業(yè)也可以把培訓(xùn)機(jī)會作為工資之外的一種回報(bào)的手段、對于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營上的落后才進(jìn)行的，企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、知識和技能培訓(xùn)，更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進(jìn)入團(tuán)隊(duì)的員工，這些培訓(xùn)是必不可少的、培訓(xùn)必須講求效果，必須是有計(jì)劃的、普遍的、不能是隨機(jī)的，那樣會挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性，并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍，最終破壞企業(yè)的文化。
(5)豐富團(tuán)隊(duì)的精神文化生活是提升團(tuán)隊(duì)意識的潛在助手
建設(shè)工程項(xiàng)目中的精神文化生活往往是一個薄弱環(huán)節(jié),由于參與項(xiàng)目的人員組成的復(fù)雜性及建設(shè)工程本身的流動性決定了項(xiàng)目中缺少必要的文化生活。然而定期組織有團(tuán)隊(duì)參與的活動不但會起到有張有弛的放松還會使團(tuán)隊(duì)在活動中協(xié)作意識空前高漲。
4、結(jié)束語
團(tuán)隊(duì)建設(shè)是項(xiàng)目管理中必須重視的問題，可采用多種途徑多種方式來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，建立企業(yè)文化，“以人為本”，注重每個成員的角色分工與自我價(jià)值，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)個人的才能，創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊(duì)績效。
淺談團(tuán)隊(duì)建設(shè)在當(dāng)代項(xiàng)目管理中的必要性和重要性篇四
論項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)
摘要：本文從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念入手，對有關(guān)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理的理論進(jìn)行論述，分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，闡述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理理論，對項(xiàng)目管理中的團(tuán)隊(duì)建設(shè)進(jìn)行分析研究。
關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)建設(shè)
在一個工程項(xiàng)目的管理過程中，人的因素占有越來越重要的地位，一個沒有效率的團(tuán)隊(duì)組織有可能會影響到整個工程項(xiàng)目的進(jìn)展程度。然而，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的管理模式會壓抑員工的積極性和創(chuàng)造性。所以，整個團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理就更加重要起來，只有建設(shè)一個健康發(fā)展、積極向上、團(tuán)結(jié)配合的團(tuán)隊(duì)集體，才能創(chuàng)造出更加高效的價(jià)值。
一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的概念及其建設(shè)意義
1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的定義
團(tuán)隊(duì)是指為了達(dá)到某一確定的目標(biāo)，通過分工、合作以及不同層次的權(quán)利與責(zé)任結(jié)合在一起的人群。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是指為了適應(yīng)項(xiàng)目的有效實(shí)施而建立的團(tuán)隊(duì)。從以上定義可知，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并不僅僅指被分配到某個項(xiàng)目中工作的一組人員，它更是指一組相互聯(lián)系的人員同心協(xié)力地進(jìn)行工作，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。要使這一團(tuán)隊(duì)成為一個高效協(xié)作的團(tuán)隊(duì)，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每一個成員的共同努力。
2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意義
項(xiàng)目過程是柔性的、多變的，通信工程項(xiàng)目中人員由不同領(lǐng)域、不同文化層次的人組成。項(xiàng)目中人的因素是第一位的。人是主觀的、有情感的。不同的人價(jià)值觀不同，為人處世的方法、思考問題的方法不同，還有其它種種差異，人際溝通在項(xiàng)目中重要性顯突出來。而團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，需要體現(xiàn)的是一種合力，積極的合力可以使得整體大于部分，一個項(xiàng)目雖然可以獲得各種優(yōu)秀人才，但是讓他們協(xié)同工作，就需要有一個良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理組織。一個團(tuán)隊(duì)是協(xié)調(diào)還是分裂，將直接決定整個工程項(xiàng)目的成敗。
二、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的類型和特點(diǎn)
無論一個什么樣的團(tuán)隊(duì)里，一般都包括三個層次：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的核心層、中心層、外延層。核心層是指面對面在一起直接從事項(xiàng)目工作的群體，是核心人員；中心層，是指與第一層有著緊密聯(lián)系的、直接為核心層的工作提供服務(wù)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；外延層，對第一層和第二層成員有影響，也可能指那些被項(xiàng)目工作影響但對項(xiàng)目工作沒有直接聯(lián)系的人群。
了解一個團(tuán)隊(duì)的層次可以明確每一層次的人才需求，及時做出調(diào)整。按照組建團(tuán)隊(duì)的目的不同，對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行不同的分類，一般比較常見的，也是理論研究中比較認(rèn)同的是三種常見的類型：問題解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)、多功能團(tuán)隊(duì)。根據(jù)不同類型有不同特點(diǎn)，經(jīng)總結(jié)歸納項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：
（1）共同的目標(biāo)
這是團(tuán)隊(duì)的基本特點(diǎn)。對一個項(xiàng)目來說，為使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作有成效，就必須有一個統(tǒng)一明確的共同目標(biāo)，并且對要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，每一個團(tuán)隊(duì)成員都要有共同的思考。
（2）合理的角色定位
即在一個團(tuán)隊(duì)里面要有明確合理的分工與協(xié)作，每個成員都要明確自己的角色、責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，目標(biāo)明確之后，進(jìn)一步明晰團(tuán)隊(duì)成員之間的相互關(guān)系。
（3）高度的凝聚力
凝聚力是指成員在項(xiàng)目內(nèi)的團(tuán)結(jié)與相互吸引力向心力，也是維持團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)作的所有成員之間的相互吸引力。團(tuán)隊(duì)成員之間的吸引力越強(qiáng)，隊(duì)員的凝聚性越強(qiáng)。
（4）團(tuán)隊(duì)成員相互信任
信任也是團(tuán)隊(duì)成功的一個必要因素，一個團(tuán)隊(duì)的能力大小受到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團(tuán)隊(duì)里，成員之間會相互關(guān)心，承認(rèn)彼此之間存在的差異，信任他人所作的工作，這也是避免沖突的一個主要前提。
（5）有效溝通
有效的溝通，能營造團(tuán)隊(duì)的開放、坦誠的氛圍，使得團(tuán)隊(duì)在一個友好的環(huán)境中，發(fā)揮更高的工作效率，創(chuàng)造一個和諧的團(tuán)體，也因此促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的高度凝聚力。
三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理建設(shè)
由于團(tuán)隊(duì)成員從事的崗位不同，價(jià)值的體現(xiàn)形式就不同，所以需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機(jī)制，保證團(tuán)隊(duì)的良性發(fā)展并保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力。而且在團(tuán)隊(duì)工作過程中，由于工作性質(zhì)、個人性格等等方面存在差異，必然會發(fā)生很多原則或非原則性的沖突，所以建立優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，還應(yīng)該有成熟的沖突管理，以及為保持和提高團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，還應(yīng)該有相應(yīng)及時的團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)與培訓(xùn)。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建之后，一個完整的、高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，要有自己的績效考核體系，對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行績效評估。
1.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的績效管理
績效考核機(jī)制主要指對成員績效進(jìn)行考察，績效管理是指團(tuán)隊(duì)成員在團(tuán)隊(duì)工作過程中的付出和最終產(chǎn)出的總和。一個團(tuán)隊(duì)成員在完成委派的任務(wù)后都非常期待著評價(jià)。評價(jià)可以是正向的也可以是負(fù)面的。一般都可以表揚(yáng)、提醒、批評和處罰。表揚(yáng)和批評最好公開公正，否則達(dá)不到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用。對工作中出現(xiàn)的過失、或因事先沒有約定造成的問題，應(yīng)該考慮先提醒。提醒要隱蔽，讓成員知道錯誤和后果，并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰，是中性處理措施，不涉及人身攻擊。績效考核的存在必然會產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的競爭。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引入競爭機(jī)制，有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團(tuán)隊(duì)內(nèi)部沒有競爭，那么團(tuán)隊(duì)成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機(jī)制，實(shí)行“賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣”，打破看似平等實(shí)為壓制的利益格局，團(tuán)隊(duì)成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮，團(tuán)隊(duì)才能長期保持活力。
2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵管理
對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵，可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員工作的積極性與創(chuàng)造性，勉勵團(tuán)隊(duì)成員向著所期望的目標(biāo)與方向而努力的調(diào)節(jié)手段，是項(xiàng)目人力資源管理的重要內(nèi)容?？茖W(xué)研究與現(xiàn)實(shí)實(shí)踐表明：人的行為或工作動機(jī)產(chǎn)生于人的某種欲望或期望，這也是人的能動性源泉，同時提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作效能。大多數(shù)人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報(bào)酬的手段，預(yù)期都跟自己的努力成正比，如果項(xiàng)目工程結(jié)束時，團(tuán)隊(duì)成員努力能得到相應(yīng)合理而公平的報(bào)酬，則滿意程度自然會增加，這就有利于強(qiáng)化和鞏固這種努力，從而形成良性的循環(huán)，整個激勵過程是一個項(xiàng)目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現(xiàn)來回持續(xù)往返的過程。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的激勵管理可采用物質(zhì)獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強(qiáng)化等多種方式。具體到一個實(shí)施項(xiàng)目中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理者需根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達(dá)到真正激勵的目的。
3.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的沖突管理
沖突就是個人、團(tuán)隊(duì)、組織限制或阻止另一部分個人、團(tuán)隊(duì)、組織達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為。工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員之間相互了解越深入，彼此合作越默契，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也就越出色，效率也會因此提高，但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間，在這一時期必然會存在很多方面的沖突，需要及時對這些沖突做出有效處理。在項(xiàng)目運(yùn)作過程中，存在沖突是很經(jīng)常也很正常的，但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突，只能是進(jìn)一步惡化沖突，導(dǎo)致效率的嚴(yán)重下降。沖突既有積極的一面，也有消極的一面，如果能有效地解決這些沖突，可以有助于改善團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和項(xiàng)目的狀況，給團(tuán)隊(duì)一個學(xué)習(xí)與提高的機(jī)會；如果解決不當(dāng)，有可能會給項(xiàng)目埋下隱患或者使得整個團(tuán)隊(duì)處于一種混亂狀態(tài)，最終導(dǎo)致解散、失敗。因此項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理者要引導(dǎo)沖突解決結(jié)果向著團(tuán)隊(duì)成員積極協(xié)作有利的方向發(fā)展，而不是向著消極的方向發(fā)展，造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有：建立完善的解決沖突的方針與管理程序；沖突雙方直接溝通協(xié)調(diào)，解決矛盾；利用會議解決沖突；在所有的解決方式中都離不開溝通，解決沖突過程中，溝通的方式有很多，如：口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等，這需要根據(jù)項(xiàng)目以及沖突的不同性質(zhì)選擇不同的溝通方式，以達(dá)到效率最高。
綜上所述，團(tuán)隊(duì)建設(shè)在項(xiàng)目管理中是非常重要的，沒有高效的團(tuán)隊(duì)就沒有高質(zhì)量的項(xiàng)目。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)或幾個習(xí)慣說起來都很簡單，但要真正做到卻很困難。在我們的生活和工作中，要達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)沒有任何捷徑，只有靠大家一步一個腳印，日積月累。通過大家的共同努力，才能使我們的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成為一個高效能的團(tuán)隊(duì)。
淺談團(tuán)隊(duì)建設(shè)在當(dāng)代項(xiàng)目管理中的必要性和重要性篇五
工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析
摘要：隨著時代進(jìn)步，建設(shè)工程項(xiàng)目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在越來越大型、越來越復(fù)雜的工程項(xiàng)目。同時，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)越來越復(fù)雜，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)落后于項(xiàng)目管理的需求，因此建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)越來越引起重視。關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；團(tuán)隊(duì)建設(shè) 1.我國工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀
我國對項(xiàng)目管理的認(rèn)識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學(xué)性和民主性，同時領(lǐng)導(dǎo)層也沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)來展開先進(jìn)的、科學(xué)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團(tuán)隊(duì)管理與建設(shè)。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的主觀能動性和潛能。
2.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心問題 2.1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的確定
團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團(tuán)隊(duì)不同階段的不同特征，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)形成階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)把精力放到團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，相應(yīng)淡化對外交流。此階段團(tuán)隊(duì)中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開始形成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)為明確組織關(guān)系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團(tuán)隊(duì)的投入，初步形成整體。
震蕩階段團(tuán)隊(duì)成員了解加深，進(jìn)入磨合期，容易形成小團(tuán)體。團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。振蕩階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是增強(qiáng)理解、加強(qiáng)責(zé)任意識，減少責(zé)難、權(quán)力斗爭、競爭、小團(tuán)體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的彼此認(rèn)同感，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識。
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團(tuán)隊(duì)運(yùn)作步入正軌，團(tuán)隊(duì)成員集體榮譽(yù)感增強(qiáng)。此階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是使角色任務(wù)明確、責(zé)任和工作目標(biāo)明確，認(rèn)同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。
表現(xiàn)階段時，隨著團(tuán)隊(duì)成員相互之間的配合默契和對項(xiàng)目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。此階段集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，隊(duì)員會努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。表現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)感，對工作高度投入，互相支持，團(tuán)隊(duì)能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡(luò)，高激勵。2.2 團(tuán)隊(duì)角色的準(zhǔn)確定位
在項(xiàng)目管理過程中，準(zhǔn)確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項(xiàng)工作中，團(tuán)隊(duì)成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項(xiàng)目所要求的經(jīng)驗(yàn)和知識要求的工作角色，當(dāng)工作一段時間后才會了解團(tuán)隊(duì)角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進(jìn)行了性格和功能的分類，大致可分為領(lǐng)導(dǎo)、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認(rèn)為，正是由于團(tuán)隊(duì)各角色在性格和功能上的互補(bǔ)才使得團(tuán)隊(duì)可以不斷取得成功。因此在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也可參照貝爾賓的團(tuán)隊(duì)角色模型的理論框架，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團(tuán)隊(duì)要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團(tuán)隊(duì)需求相吻合，使得項(xiàng)目工作開展更具效率。2.3 制度建設(shè)
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的制度和工作流程是團(tuán)隊(duì)員工工作的準(zhǔn)繩、方向，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理制度建設(shè)包括項(xiàng)目行政管理、項(xiàng)目控制、變更管理、信息管理、工程設(shè)計(jì)管理、合同管理、試驗(yàn)、移交和驗(yàn)收、風(fēng)險(xiǎn)管理等所有項(xiàng)目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強(qiáng)制度建設(shè)可以使團(tuán)隊(duì)成員知道如何達(dá)到目標(biāo)，建立規(guī)范可以使各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)可以遵循，只有建立制度約束才能保證團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。2.4 激勵體系的建立
激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向項(xiàng)目目標(biāo)的軌道；有助于增強(qiáng)項(xiàng)目的凝聚力，促進(jìn)項(xiàng)目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的“靈魂人物”，要充分了解團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。
對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項(xiàng)目成員工作成果的認(rèn)可，可以讓項(xiàng)目成員認(rèn)識到自己工作的價(jià)值，從而激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、委以重任等加以實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實(shí)現(xiàn)。如果項(xiàng)目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當(dāng)他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運(yùn)用不同的方式影響別人，在項(xiàng)目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚(yáng)信、公開認(rèn)可突出業(yè)績等靈活方式激勵認(rèn)可個人的貢獻(xiàn)。2.5 團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)
建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作的共同基礎(chǔ)是共同價(jià)值觀。它能指導(dǎo)人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當(dāng)與團(tuán)隊(duì)成員擁有同樣的價(jià)值觀時，隊(duì)員的行動就會反映出這些價(jià)值觀，合作將會進(jìn)行得較為順利，關(guān)系將更為牢固，每個人將得益。
在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作之前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開展“營造合作氛圍”活動。為了團(tuán)隊(duì)的興旺，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點(diǎn)，了解如何合作以建立有效的伙伴關(guān)系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責(zé)任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗(yàn)。建立合作關(guān)系并不是容易的，尤其是當(dāng)人們有不同的背景并持有不同的觀點(diǎn)時，但當(dāng)與同你一起工作的團(tuán)隊(duì)成員擁有一套基本價(jià)值觀或標(biāo)準(zhǔn)時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預(yù)測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。2.6 溝通
斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而又相互協(xié)作的個體組成的正式群體。也就是說，團(tuán)隊(duì)是由一些具有共同信念的人為達(dá)到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標(biāo)、手段的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運(yùn)用集體智慧將整個團(tuán)隊(duì)的人力、物力、財(cái)力集中于某一方向，形成比原組織具有更強(qiáng)戰(zhàn)斗力的工作群體。可見溝通對一個團(tuán)隊(duì)具有重要意義，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要加強(qiáng)溝通建設(shè)。
溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計(jì)劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。
溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。2.7 項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的操作規(guī)范（1）以用戶為中心（2）目的明確
（3）有效會議和相互交流的習(xí)慣（4）指導(dǎo)原則
（5）建立公認(rèn)的限制條件（6）職責(zé)明確（7）反饋信息
3.對我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的建議
隨著不斷實(shí)踐和理論創(chuàng)新，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關(guān)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項(xiàng)目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應(yīng)我國工程特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論?，F(xiàn)階段，提高我國工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平應(yīng)從以下幾方面入手： 3.1 加強(qiáng)項(xiàng)目管理的道德建設(shè) 我國在過去的職業(yè)教育過程中，強(qiáng)調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟(jì)利益，對道德要求缺失，特別在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域，在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟(jì)問題、安全問題、進(jìn)度問題等層出不窮，成為治理腐敗的重點(diǎn)領(lǐng)域。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的道德建設(shè)顯得十分重要。項(xiàng)目管理人員的職業(yè)道德是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員行為，使團(tuán)隊(duì)的要求變成自己的自覺行動。3.2 創(chuàng)建信息共享平臺
項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要構(gòu)建開放的信息共享平臺，這樣有利于團(tuán)隊(duì)成員不斷獲取團(tuán)隊(duì)的相關(guān)信息，尋求自己在認(rèn)知上與組織的一致性。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。3.3 維護(hù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平
團(tuán)隊(duì)成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。但由于激烈的競爭，使得團(tuán)隊(duì)成員相互隱藏自己的弱點(diǎn)和錯誤，不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見，阻礙團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，這些在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的，如果不能有效的控制，即使團(tuán)隊(duì)得以建立，其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。因此，首先要保證團(tuán)隊(duì)內(nèi)部資源分配公平。在項(xiàng)目管理活動中，要根據(jù)各部門的實(shí)際情況，包括在項(xiàng)目活動中的重要程度、今后的發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行資源分配，并且保持分配政策的穩(wěn)定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權(quán)。實(shí)踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強(qiáng)化成員對組織的認(rèn)同，提升組織內(nèi)部成員的評價(jià)水平。4.小結(jié)
隨著項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐體系的不斷成熟，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素得到越來越多的關(guān)注。不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個人以及整個團(tuán)隊(duì)的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾大核心問題進(jìn)行研究，解決好團(tuán)隊(duì)形成各階段的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員的角色定位、制度建設(shè)、文化建設(shè)、建立激勵體系、溝通以及明確團(tuán)隊(duì)操作規(guī)范等是工程項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目整體效益起著決定性作用。
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