人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退，寫(xiě)作可以彌補(bǔ)記憶的不足，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來(lái)，也便于保存一份美好的回憶。寫(xiě)范文的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀范文，歡迎大家分享閱讀。
組織行為學(xué)平時(shí)作業(yè)答案 組織行為學(xué)的作業(yè)篇一
一、單項(xiàng)選擇題
1.主要依靠行政命令.紀(jì)律約束.訓(xùn)斥和懲罰,只有偶爾的獎(jiǎng)勵(lì)是()領(lǐng)導(dǎo)方式.a.專(zhuān)制方式 b.民主方式 c.放任自流方式 d.協(xié)商式
a
2.通曉馬列主義.了解社會(huì)科學(xué)方面知識(shí).比較精通管理科學(xué)方面的知識(shí)及熟悉社會(huì)生活方面的知識(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者()素質(zhì).a.政治素質(zhì) b.能力素質(zhì) c.知識(shí)素質(zhì) d.身心素質(zhì)
c
3.領(lǐng)導(dǎo)者能積極發(fā)掘人才,善于培養(yǎng)和使用人才,并且創(chuàng)造條件發(fā)揮組織內(nèi)每個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)的能力是().a.決斷能力 b.人際交往能力 c.組織指揮能力 d.知人善任能力
d
4.一般正常人都會(huì)從不成熟到趨于成熟,每個(gè)人隨著年齡的增長(zhǎng)有日益成熟的傾向,但能達(dá)到完全成熟的人是().a.大多數(shù)人 b.極少數(shù)人 c.一半人 d.所有人
b
二、多項(xiàng)選擇題
1.概括起來(lái),我國(guó)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)包括().a.政治素質(zhì) b.知識(shí)素質(zhì) c.協(xié)調(diào)素質(zhì) d.能力素質(zhì) e.身心素質(zhì)
abde
2.勒溫認(rèn)為存在著()的領(lǐng)導(dǎo)工作方式.a.專(zhuān)制方式 b.協(xié)商方式c.民主方式 d.獨(dú)立方式 e.放任自流方式
ace
3.菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是().a.職位權(quán)力 b.任務(wù)結(jié)構(gòu)c.上下級(jí)的關(guān)系d.個(gè)性結(jié)構(gòu) e.環(huán)境結(jié)構(gòu)
abc
4.做好領(lǐng)導(dǎo)工作應(yīng)遵循的基本原則是().a.權(quán)責(zé)利一致的原則 b.民主公開(kāi)的原則 c.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則
d.集體領(lǐng)導(dǎo)與個(gè)人分工負(fù)責(zé)相結(jié)合的原則 e.能級(jí)相符的原則
abcde
5.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威是由()因素構(gòu)成的a.品格 b.才能 c.知識(shí) d.情感 e.地位
abcde
三、問(wèn)答題
1、菲德勒認(rèn)為對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的因素是什么？
答：菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的三個(gè)基本方面是：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。（1）職位權(quán)力。職位權(quán)利指的是與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)，以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級(jí)和整個(gè)組織各方面所取得的支配程度。有了明確和相當(dāng)大職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，才能更易博得他人的真誠(chéng)的追隨。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和人們對(duì)這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。當(dāng)任務(wù)明確，每個(gè)人都能對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)，則領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作質(zhì)量
更容易控制，群體成員能更明確的擔(dān)負(fù)起他們的工作職責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。上下級(jí)關(guān)系對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是最重要的，因?yàn)槁毼粰?quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多置于組織的控制之下，而上下級(jí)關(guān)系可影響下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者信任和愛(ài)戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。
2、影響個(gè)人能否體驗(yàn)到工作壓力的因素是什么？
答：一般來(lái)說(shuō)，壓力來(lái)源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。（1）環(huán)境因素。環(huán)境的不確定性不僅會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，也會(huì)影響組織中員工的壓力水平。幾乎所有的工作環(huán)境中任何事都可能是某人的壓力源。（2）組織因素。組織中的員工常常會(huì)因以下情況而感到壓力：所做的不是自己愿意做的事。在有限的時(shí)間里完成工作，共作負(fù)擔(dān)過(guò)重，同事令人討厭，難以相處的老板等。組織因素主要包括：任務(wù)要求、角色要求、人際關(guān)系要求、組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織生命周期等。（3）個(gè)人因素。員工個(gè)人因素包括家庭問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)問(wèn)題、員工個(gè)性特點(diǎn)等方面。要評(píng)估一個(gè)員工所承擔(dān)的壓力總量，就必須綜合考慮他所經(jīng)受的機(jī)會(huì)壓力、限制性壓力和要求性壓力。
3、簡(jiǎn)述彼得.圣吉“五項(xiàng)修煉”的基本內(nèi)容。
答：以美國(guó)麻省理工學(xué)院教授彼得·圣吉(peter )為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項(xiàng)修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念：
（一）自我超越
（二）改善心智模式
（三）建立共同愿景
（四）團(tuán)體學(xué)習(xí)
（五）系統(tǒng)思考。
四、案例分析
參考答案或提示:
1、馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？
答：馮景禧是以民主的方式來(lái)管理企業(yè)的,使職工感受到大家庭的溫暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性,以能有一個(gè)高素質(zhì)的人才隊(duì)伍而驕傲;他能以身作則,寬嚴(yán)相濟(jì),注重團(tuán)結(jié),營(yíng)造出一種使人奮發(fā)向上的組織氛圍.正是這些,使得新鴻基證券有限公司有很高的凝聚力.2你從該案例中得到什么啟示？香港新鴻基證券有限公司采用了什么樣的激勵(lì)措施？
答：這個(gè)案例告訴我們,一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)和管理方式對(duì)一個(gè)組織的發(fā)展具有何等重要的意義,在管理中,堅(jiān)持以人為本的哲學(xué),注重發(fā)揮人的作用是一個(gè)組織成功之本.香港新鴻基證券有限公司從職工的需求出發(fā),采用營(yíng)造“大家庭”的激勵(lì)措施,去滿(mǎn)足職工對(duì)安全,人際交往以及成長(zhǎng)和發(fā)展的需要,是內(nèi)容型激勵(lì)理論在實(shí)踐中的映證.
組織行為學(xué)平時(shí)作業(yè)答案 組織行為學(xué)的作業(yè)篇二
組織行為學(xué)試題答案
一、選擇題
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.36.37.38.39.40.談話(huà)法屬于組織行為學(xué)的哪種研究方法（調(diào)查法）。組織行為學(xué)研究的層次有（個(gè)體；群體；組織；環(huán)境）組織行為學(xué)最早產(chǎn)生于本世紀(jì)（50—60年代）
將人視為自私自利、好逸惡勞的是哪一種假設(shè)（經(jīng)濟(jì)人）
下面哪些是組織行為學(xué)研究的內(nèi)容（激勵(lì)；人際關(guān)系和溝通；團(tuán)隊(duì)建設(shè)；組織變革與沖突；組織學(xué)習(xí)與發(fā)展）
下面哪個(gè)是組織行為學(xué)古典理論時(shí)代的代表人物？（馬科斯·韋伯）
在霍桑實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，梅約提出了與以往不同的人性假設(shè)，即（社會(huì)人假設(shè)）。
組織行為學(xué)研究的意義和作用有哪些？（充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性；增強(qiáng)群體的凝聚力；增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性；提高管理者知人善任、合理使用人才的水平；增強(qiáng)組織活力，提高績(jī)效）以下不屬于組織行為學(xué)所使用的調(diào)查方法的是（面談法）
下面哪種組織行為學(xué)的具體研究方法經(jīng)常用于推測(cè)自變量和因變量之間的因果關(guān)系？（實(shí)驗(yàn)法）以應(yīng)用廣度不同，組織行為學(xué)的研究可以分為（理論性研究；應(yīng)用性研究；工作性研究）組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)有（心理學(xué)；社會(huì)學(xué)； 人類(lèi)學(xué)；政治學(xué)；生物學(xué)）組織行為學(xué)的研究方法包括（調(diào)查法；實(shí)驗(yàn)法；個(gè)案研究法；觀察法）在決策的眾多模型中，完全的理性模型有（經(jīng)濟(jì)理性模型），完全的非理性模型有（社會(huì)模型）。下列哪項(xiàng)不是明茨伯格所提出的決策過(guò)程階段？（計(jì)劃階段）
通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得個(gè)體某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將此擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺(jué)屬（暈輪效應(yīng)）。
知覺(jué)的特性有哪些？（選擇性；理解性；整體性；恒常性）正強(qiáng)化（增加行為頻率），負(fù)強(qiáng)化（降低行為頻率）。
社會(huì)知覺(jué)偏差主要表現(xiàn)有（投射效應(yīng)；暈輪效應(yīng)；首因效應(yīng)；近因效應(yīng)；刻板印象）。感覺(jué)是（人腦對(duì)客觀事物個(gè)別屬性的反映），知覺(jué)是（人腦對(duì)客觀事物整體的反映）。
根據(jù)凱利的歸因理論，如果一名員工今天上班遲到，但她有7個(gè)月從未遲到過(guò)，說(shuō)明其行為（一貫性低），而且今天所有走相同路線上班的員工都遲到了，說(shuō)明其行為（一致性高）。根據(jù)格式塔心理學(xué)家的研究，下列哪項(xiàng)不是知覺(jué)組織的原則？（因果律）在歸因理論中，努力屬于（內(nèi)部、不穩(wěn)定、可控）類(lèi)的因素。
人們?cè)谥X(jué)事物時(shí)，會(huì)根據(jù)對(duì)象的特征進(jìn)行組織整合，下列不屬于其中規(guī)律的是（對(duì)比律）決策的特點(diǎn)有哪些?(關(guān)鍵性；選擇性；創(chuàng)新性；層次性；目標(biāo)性)社會(huì)知覺(jué)包括（自我知覺(jué)；人際知覺(jué)）
卡尼曼判斷經(jīng)驗(yàn)與偏差模型提出的啟發(fā)法有哪些？（代表性啟發(fā)；可用性啟發(fā)；錨定和調(diào)整啟發(fā)）
通過(guò)社會(huì)知覺(jué)獲得知覺(jué)對(duì)象某一行為特征的突出印象，進(jìn)而將其擴(kuò)大為他的整體行為特征，這種知覺(jué)效應(yīng)屬于（暈輪效應(yīng)）
把性格劃分為外傾型與內(nèi)傾型，是依據(jù)下列哪類(lèi)劃分標(biāo)準(zhǔn)（按心理活動(dòng)的某種傾向性）。氣質(zhì)類(lèi)型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。氣質(zhì)類(lèi)型中粘液質(zhì)的主要行為特征是（緩慢穩(wěn)定）。
在組織行為學(xué)中，把個(gè)人順利完成某種活動(dòng)所必備的心理特征稱(chēng)為（能力）。在造成性格差異的因素中，（遺傳）以間接的方式影響性格的形成，（環(huán)境）對(duì)性格起塑造作用。斯騰伯格三元智力理論不包括（智力因素亞理）。
榮格將內(nèi)--外向兩種心理傾向結(jié)合心理活動(dòng)的四種功能，即（直覺(jué)；感情；思維；感覺(jué)），把人格分成了8種類(lèi)型
巴甫洛夫按高級(jí)神經(jīng)活動(dòng)類(lèi)型對(duì)氣質(zhì)的分類(lèi)中，安靜型（與體液說(shuō)的粘液質(zhì)相對(duì)）。根據(jù)卡特爾的特質(zhì)理論，能力特質(zhì)包括（晶體智力；流體智力）
下面哪些測(cè)驗(yàn)（量表）是智力測(cè)驗(yàn)？（瑞文測(cè)驗(yàn)；斯坦福--比奈智力量表；韋克斯勒智力量表）下面哪些不屬于大五因素模型中的特征（精神質(zhì)）。
希波克拉底劃分的氣質(zhì)類(lèi)型有（多血質(zhì)；粘液質(zhì)；膽汁質(zhì)；抑郁質(zhì)）。41.42.43.44.45.46.47.48.49.50.51.52.53.54.55.56.57.58.59.60.61.62.63.64.65.66.67.68.69.70.71.72.73.74.75.76.77.78.79.80.智力的基本因素包括（記憶力；注意力；觀察力；思維力；想象力）。pass理論將智力視作過(guò)程，包括（注意；計(jì)劃；同時(shí)性加工；繼時(shí)性加）。心理學(xué)家們認(rèn)為，（性格）是在遺傳與環(huán)境的交互作用下逐漸形成并發(fā)展的。氣質(zhì)的體液說(shuō)將氣質(zhì)劃分為（粘液質(zhì)；多血質(zhì)；抑郁質(zhì)；膽汁質(zhì)）。氣質(zhì)類(lèi)型中多血質(zhì)的主要行為特征是（精力充沛）。
測(cè)量出4種氣質(zhì)類(lèi)型的測(cè)量氣質(zhì)的量表是（氣質(zhì)類(lèi)型調(diào)查表）。下面那種性格測(cè)驗(yàn)屬于投射測(cè)驗(yàn)？（tat）
（能力）是個(gè)人完成某種活動(dòng)所必備的心理特征，任何一種活動(dòng)的參與者都要求具備這個(gè)特征。根據(jù)奧爾伯特的特質(zhì)論，多愁善感是林黛玉的（首要特質(zhì)）
員工是否符合一項(xiàng)工作的情緒要求，取決于（展現(xiàn)的情緒強(qiáng)度；工作需要的情緒；情緒的頻率；情緒的持續(xù)時(shí)間）。
根據(jù)溝通改變態(tài)度理論，下面哪項(xiàng)不是溝通對(duì)態(tài)度改變的影響所依賴(lài)的因素？（溝通環(huán)境）一般說(shuō)來(lái)態(tài)度的心理成分包括認(rèn)知、情感和（意向）。
下面哪項(xiàng)激勵(lì)理論屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論？（赫茨伯格的雙因素理論）
挫折產(chǎn)生的原因可分為客觀原因和主觀原因，其中，屬于客觀原因之一的是（個(gè)人因親人傷亡帶來(lái)的痛苦）。屬于斯普朗格爾價(jià)值觀分類(lèi)的是：（社會(huì)價(jià)值觀；理性?xún)r(jià)值觀；宗教價(jià)值觀）。下列哪項(xiàng)不是動(dòng)機(jī)的功能？（停止）
激勵(lì)具有強(qiáng)的目的性，其最終目的是（同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)）。下面哪項(xiàng)不是行為激勵(lì)的原則？（同一性原則）
工作滿(mǎn)意度的測(cè)量工具有（員工調(diào)查表；工作診斷調(diào)查表；工作滿(mǎn)意度指數(shù)；職務(wù)描述指數(shù)量表；明尼蘇達(dá)滿(mǎn)意度問(wèn)卷）。
根據(jù)凱爾曼的態(tài)度形成與變化階段說(shuō)，態(tài)度的形成與變化過(guò)程的三階段為：（服從階段；同化階段；內(nèi)化階段）。
赫茲伯格將消除不滿(mǎn)意的因素稱(chēng)為（保健因素）。
為使激勵(lì)取得效果，在激勵(lì)過(guò)程中必須符合以下要求（激勵(lì)時(shí)要因人制宜；獎(jiǎng)勵(lì)組織所需要的行為；善于發(fā)現(xiàn)和利用差別；系統(tǒng)設(shè)計(jì)激勵(lì)策略體系；掌握好激勵(lì)的時(shí)間和力度）
麥克利蘭提出了人的多種需要，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：（成就需要；權(quán)力需要；歸屬需要）
下列說(shuō)法錯(cuò)誤的是（相同的動(dòng)機(jī)引發(fā)相同的行為）
下面哪些是組織通過(guò)宣傳來(lái)培養(yǎng)員工情感承諾的方法？（齊唱公司歌、齊頌公司理念；將員工符合公司理念的優(yōu)秀表現(xiàn)制成漂亮的幻燈片、卡片，通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在全體員工中傳閱）
構(gòu)成組織承諾的3部分中，其中主要表現(xiàn)為個(gè)體為組織繼續(xù)工作的意愿的部分是（持續(xù)承諾）。下面哪項(xiàng)不是組織承諾三因素結(jié)構(gòu)模型中的因素？（信念承諾）
(組織承諾)是指?jìng)€(gè)體認(rèn)同并參與一個(gè)組織的強(qiáng)度。它不同于個(gè)人與組織簽訂的工作任務(wù)和職業(yè)角色方面的合同，而是一種“心理合同”或“心理契約”。
企業(yè)管理者對(duì)待非正式組織的態(tài)度應(yīng)該是(善加引導(dǎo))。
影響人際關(guān)系的人際因素有（交往頻率；空間距離；態(tài)度相似；外表吸引力）下面哪項(xiàng)不是社會(huì)測(cè)量法結(jié)果分析與圖解的方法？（參數(shù)分析）在下列哪些情況下，個(gè)體較易產(chǎn)生與群體保持一致的從眾行為傾向（群體的競(jìng)爭(zhēng)程度較低；群體凝聚力較高；群體目標(biāo)較明確一致）。
根據(jù)群體發(fā)展的五階段模型，群體成員開(kāi)始把自己看作群體的一員是（形成階段）的結(jié)束標(biāo)志。根據(jù)構(gòu)成群體的原則和方式的不同，可以把群體劃分為（非正式群體；正式群體）。
根據(jù)群體的不同目標(biāo)，可以把群體劃分為（職能群體；工作任務(wù)群體；興趣和友誼群體）。下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的類(lèi)型？（和諧型）群體構(gòu)成的要素為：（群體規(guī)范；相互作用；活動(dòng)；感情）。
人際交往的心理學(xué)原則有（平等原則；互利原則；信用原則；相容原則）
非正式群體對(duì)組織發(fā)展和群體成員的影響是（彌補(bǔ)正式溝通的不足；可以防止管理者濫用正式溝通，有效防止正式溝通中的信息“過(guò)濾”現(xiàn)象；可使組織了解成員真正的心理傾向與需要； 滿(mǎn)足成員情感方面的需要；可以減輕管理者的溝通壓力）
下面哪項(xiàng)不是人際關(guān)系的特征？（尊重的需要）81.下列哪些現(xiàn)象可能出現(xiàn)在群體決策過(guò)程中（群體轉(zhuǎn)移；群體思維）
82.沖突產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)因素包括（群體規(guī)模；分配給群體成員的任務(wù)的專(zhuān)門(mén)化程度；管轄范圍的清晰度；群體間相互依賴(lài)的程度）
83.激發(fā)沖突的正確策略是（任命態(tài)度開(kāi)明的管理者；引進(jìn)外人，鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；重新構(gòu)建組織）84.關(guān)于沖突觀念的現(xiàn)代觀點(diǎn)認(rèn)為（沖突保持在適度水平是有益的）
85.高效團(tuán)隊(duì)的條件是（充分的資源；有效的領(lǐng)導(dǎo)；信任的氛圍；有效的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系）86.下列關(guān)于沖突的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（沖突都是消極的，要努力壓制沖突）87.群體決策方法中，依賴(lài)尖端計(jì)算機(jī)技術(shù)的是（電子會(huì)議）
88.二戰(zhàn)期間勒溫關(guān)于罐頭的實(shí)驗(yàn)，說(shuō)明（群體決策比個(gè)體決策更易執(zhí)行）
89.（團(tuán)隊(duì)）是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。90.在托馬斯的沖突模型中，哪種情況對(duì)問(wèn)題解決最有利（合作）
91.領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)有（認(rèn)知資源理論；領(lǐng)導(dǎo)者--成員交換理論；領(lǐng)袖魅力理論）【91790】 92.一個(gè)好的追隨者應(yīng)該具有什么品質(zhì)（有創(chuàng)新精神）
93.組織中，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任包括哪些類(lèi)型（基于威懾的信任；基于了解的信任；基于認(rèn)同的信任）【91791】 94.管理方格理論中，領(lǐng)導(dǎo)效果最好的是（團(tuán)隊(duì)型）95.特質(zhì)理論的假設(shè)是（領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)是天生的）
96.菲德勒強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)情景的適應(yīng)能力，提出決定領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的條件有（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系；被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作任務(wù)的了解程度；職位權(quán)力所取得的支持程度）【103470】
97.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論認(rèn)為，當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者群體已經(jīng)表現(xiàn)出相當(dāng)程度的工作成熟度時(shí)，最適宜的領(lǐng)導(dǎo)方式是（參與式領(lǐng)導(dǎo)）
98.當(dāng)群體目標(biāo)和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致時(shí)，凝聚力與生產(chǎn)率就會(huì)出現(xiàn)如下關(guān)系（低凝聚力高生產(chǎn)率）
99.路徑--目標(biāo)理論的理論基礎(chǔ)是（啟發(fā)式理論；問(wèn)題解決模型；領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論；俄亥俄州立大學(xué)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)行為的研究）
100.按照管理方格理論的觀點(diǎn)，對(duì)工作和人都高度關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)型是（團(tuán)隊(duì)式管理）101.密西根大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)行為研究把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度（員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向）102.領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的要素包括（領(lǐng)導(dǎo)者；環(huán)境；被領(lǐng)導(dǎo)者）
103.菲德勒提出對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的工作最起影響作用的是（職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)；上下級(jí)的關(guān)系）104.權(quán)力的來(lái)源包括（職位權(quán)力；通過(guò)欺壓他人而迫使他人遵從；個(gè)人權(quán)力）105.領(lǐng)導(dǎo)者要做到合理授權(quán)，應(yīng)該（合理分配任務(wù)；妥善委任權(quán)力；明確責(zé)任）【91805】 106.結(jié)合學(xué)校實(shí)際，各種權(quán)力中，最基本的是（合法權(quán)）
107.到底是采用集權(quán)還是分權(quán)，應(yīng)考慮的因素有（決策的代價(jià)；組織規(guī)模；政策統(tǒng)一性；組織成長(zhǎng)）108.關(guān)于組織政治行為的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是（組織政治行為屬于非法政治行為）
109.下列哪一項(xiàng)是一級(jí)權(quán)力組合(以合法權(quán)為頂點(diǎn)，以模范權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)構(gòu)成的權(quán)威為底邊的權(quán)力三角形)110.組織政治行為策略包括(控制信息源；樹(shù)立良好形象；尋求支持；譴責(zé)和打壓他人；與更有權(quán)勢(shì)的人聯(lián)盟)【91804】
111.關(guān)于權(quán)術(shù)策略的運(yùn)用，不正確的是（當(dāng)管理者想從上級(jí)那里獲取好處時(shí)，更多地使用合理化策略）112.團(tuán)隊(duì)型組織中基本的構(gòu)成單位是（自我管理團(tuán)隊(duì)）。【91820】 113.下列哪一項(xiàng)不是正式組織的特征（不是自發(fā)形成的）。
114.根據(jù)期望理論，在（效價(jià)高、期望值高）條件下會(huì)有較高的激勵(lì)力。115.下面哪些是科學(xué)管理理論的代表人（吉爾布雷斯夫婦；泰羅）。116.西蒙認(rèn)為，組織過(guò)程管理是（對(duì)溝通過(guò)程和決策過(guò)程的管理）。
117.某組織共有1365人，它的控制跨度為4，那么該組織中的管理者有多少人？（341）118.下圖所示的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型是（網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)）。
119.在組織塑造員工行為時(shí)，不應(yīng)該使用懲罰的方法（不是自發(fā)形成的）。120.組織文化的特性包括（獨(dú)特性；規(guī)范性；共有性；動(dòng)態(tài)性）。
121.工作設(shè)計(jì)中的社會(huì)技術(shù)理論認(rèn)為（在工作設(shè)計(jì)中應(yīng)該把技術(shù)因素與人的行為、心理因素結(jié)合起來(lái)考慮；任何一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)都包括兩個(gè)子系統(tǒng)：技術(shù)子系統(tǒng)和社會(huì)子系統(tǒng)；技術(shù)子系統(tǒng)和社會(huì)子系統(tǒng)都很重要）122.管理者在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮的關(guān)鍵因素包括（命令鏈；控制跨度；集權(quán)與分權(quán)；正規(guī)化程度；工作專(zhuān)門(mén)化程度）。
123.在勒溫的組織變革程序中，利用必要的強(qiáng)化方法將所期望的新態(tài)度和新行為長(zhǎng)久保持下去，這一階段叫做（凍結(jié)）。
124.工作分類(lèi)的基礎(chǔ)是（部門(mén)化）。【91833】 125.組織發(fā)展的各種干預(yù)措施的共同點(diǎn)是（都需要專(zhuān)家顧問(wèn)的參與；都要用到問(wèn)卷；促進(jìn)員工工作滿(mǎn)意感的提高；幫助提高員工的人際能力；重視過(guò)程）。126.二、辨析題
1.啟發(fā)法只能給決策者帶來(lái)決策錯(cuò)誤和系統(tǒng)偏差，因此，在決策時(shí)啟發(fā)法是應(yīng)該絕對(duì)避免的。
答案： 錯(cuò)誤。
所謂啟發(fā)法就是采有簡(jiǎn)化的策略或者經(jīng)驗(yàn)原則。這種判斷的啟發(fā)可以減少?zèng)Q策者對(duì)信息的要求。這些認(rèn)知啟發(fā)法能夠幫助決策者，只是在某些情況下，決策者使用這樣的方法會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤和系統(tǒng)偏差。比如，在決策者對(duì)判斷進(jìn)行認(rèn)知輸入時(shí)，傾向于根據(jù)他們記憶中時(shí)間發(fā)生的頻率、可能性來(lái)進(jìn)行判斷（可用性啟發(fā)），對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)，這樣的啟發(fā)法可能是很有價(jià)值的，因?yàn)榻?jīng)常發(fā)生的事件或者最鮮明的事件往往可以導(dǎo)致正確的判斷。但是，如果回憶的難易程度可能會(huì)受到與事件發(fā)生頻率并不相關(guān)的因素的影響，使用這樣的啟發(fā)法時(shí)就可能產(chǎn)生錯(cuò)誤或者偏差。因此，事實(shí)上，啟發(fā)法有利有弊，應(yīng)該合理、適時(shí)運(yùn)用。該判斷錯(cuò)誤。
2.決策過(guò)程是一個(gè)靜態(tài)的線性過(guò)程。答案： 錯(cuò)誤。
決策的過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，在每一個(gè)階段中都存在著許多的反饋環(huán)路。有許多問(wèn)題都可以導(dǎo)致反饋環(huán)路的產(chǎn)生，例如時(shí)間問(wèn)題、政治問(wèn)題、管理者之間不能達(dá)成共識(shí)、缺乏能力確定合適的選擇方案，或者沒(méi)有能力執(zhí)行解決方案、管理者的離職，或者是新的解決方案的出現(xiàn)等等?？傊?，決策是一個(gè)非單線性的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此，該判斷錯(cuò)誤。
3.組織的決策過(guò)程不需要重視創(chuàng)新。答案： 錯(cuò)誤。
任何組織在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過(guò)程中，都要謀求發(fā)展。這種發(fā)展是不斷地追求更高目標(biāo)的過(guò)程，是解決不斷出現(xiàn)的新問(wèn)題、新情況，創(chuàng)造出新成果、新水平的過(guò)程。一個(gè)組織的活動(dòng)，正是通過(guò)一系列的決策過(guò)程，調(diào)整內(nèi)部條件、適應(yīng)外部新環(huán)境，使企業(yè)在適應(yīng)市場(chǎng)需求、進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，得到創(chuàng)新和發(fā)展。所以說(shuō)，組織的生命力就在于它的創(chuàng)新力，而創(chuàng)新力又在于它不斷進(jìn)步的決策過(guò)程。因此，創(chuàng)新對(duì)于決策過(guò)程依然是相當(dāng)重要的，該判斷錯(cuò)誤。
4.有效利用知覺(jué)效應(yīng)就可以順利進(jìn)行深層次的人際交往 答案： 錯(cuò)誤。
在人際交往、招聘、求職等社交活動(dòng)中，人們可以利用這些效應(yīng)，展示給人一種極好的形象，為以后的交流打下良好的基礎(chǔ)。但這在社交活動(dòng)中只是一種暫時(shí)的行為，更深層次的交往還需要“硬件”完備，需要加強(qiáng)在談吐、舉止、修養(yǎng)、禮節(jié)等各方面的素質(zhì)，不然則會(huì)導(dǎo)致另外一種效應(yīng)的負(fù)面影響，那就是近因效應(yīng)。因此，該判斷錯(cuò)誤。
5.管理者在決策之前以及決策過(guò)程中收集的信息越多越好。答案： 錯(cuò)誤。
管理者在決策之前以及決策過(guò)程中盡可能地通過(guò)多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。但這并不是說(shuō)管理者要不計(jì)成本地收集各方面的信息。管理者在決定收集什么樣的信息、收集多少信息以及從何處收集信息等問(wèn)題時(shí)，要進(jìn)行成本－收益分析。只有在收集的信息所帶來(lái)的收益（因決策水平提高而給組織帶來(lái)的利益）超過(guò)因此而付出的成本時(shí)，才應(yīng)該收集信息。因此，適量的信息是決策的依據(jù)，信息過(guò)大固然有助于決策水平的提高，但是對(duì)組織而言可能不經(jīng)濟(jì)，而信息過(guò)少則使管理者無(wú)從決策或?qū)е聸Q策收不到應(yīng)有的效果，該判斷錯(cuò)誤。
6.在工作中，員工要唯上司命是聽(tīng)。答案： 錯(cuò)誤。
在工作中，要與上司建立良好的人際關(guān)系，對(duì)待上司要“先尊重后磨合”。任何一個(gè)上司，包括部門(mén)主管、項(xiàng)目經(jīng)理和管理代表，干到現(xiàn)在的這個(gè)職位，至少有某些過(guò)人之處。他們豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和待人處世的方略，都是值得學(xué)習(xí)和借鑒的，我們應(yīng)該尊重他們精彩的過(guò)去和驕人的業(yè)績(jī)。但每一個(gè)上司都不是完美的，所以在工作中，唯上司命是聽(tīng)并無(wú)必要，但也應(yīng)該記住，給上司提意見(jiàn)只是本職工作中的一小部分，盡力完善、改進(jìn)、邁向新的臺(tái)階才是最終目的。要讓上司心悅誠(chéng)服地接納你的觀點(diǎn)，應(yīng)在尊重的氛圍里，有禮有節(jié)有分寸地磨合。不過(guò)，在提出質(zhì)疑和意見(jiàn)前，一定要拿出詳細(xì)的足以說(shuō)服對(duì)方的資料計(jì)劃。因此，該判斷錯(cuò)誤。
7.氣質(zhì)決定了一個(gè)人成就的高低。答案： 錯(cuò)誤。
氣質(zhì)只屬于人的各種心理品質(zhì)的動(dòng)力方面，它使人的心理活動(dòng)染上某些獨(dú)特的色彩，卻并不決定一個(gè)人性格的傾向性和能力的發(fā)展水平。氣質(zhì)相同的人既可以成為對(duì)社會(huì)做出重大貢獻(xiàn)、品德高尚的人，也可以成為一事無(wú)成、品德低劣的人；可以成為先進(jìn)人物，也可以成為落后人物，甚至反動(dòng)人物。氣質(zhì)極不相同的人也都可以成為品德高尚的人，成為某一職業(yè)領(lǐng)域的能手或?qū)＜?。因此，氣質(zhì)不能決定一個(gè)人成就的高低，該判斷錯(cuò)誤。
8.特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面并不成功。答案： 正確。特質(zhì)論著重探討了領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的個(gè)性和品質(zhì)，但這種單一向度的理論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面還有狠多不足，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，它忽視了下屬的需要；第二，它沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性；第三，它沒(méi)有對(duì)因與果進(jìn)行區(qū)分（如，到底是領(lǐng)導(dǎo)者的自信導(dǎo)致了成功，還是領(lǐng)導(dǎo)者的成功建立了自信）；第四，它忽視了情境因素。所以，綜合來(lái)講，特質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)行為方面不算成功，該判斷正確。
9.膽汁質(zhì)的人對(duì)本職工作不專(zhuān)注，經(jīng)常更換工作單位，不能成為很好的員工。答案： 錯(cuò)誤。
每種氣質(zhì)類(lèi)型的人都有其適合的工作。膽汁質(zhì)的人相信實(shí)實(shí)在在的事業(yè)，不相信虛的東西，最外在的氣質(zhì)特征是外向性、行動(dòng)性和直覺(jué)性。他們能對(duì)周?chē)l(fā)生的事冷靜注視、以旁觀者的態(tài)度對(duì)待。因此比較適宜做記者、作家、圖案設(shè)計(jì)師、實(shí)業(yè)家、護(hù)士、企業(yè)中外勤工作、業(yè)務(wù)員、營(yíng)銷(xiāo)員等外向型的職業(yè)。雖然膽汁質(zhì)人一般來(lái)說(shuō)與細(xì)致性工作無(wú)緣，他們中的一部分人不拘于眼前的勝負(fù)，而專(zhuān)注于行動(dòng)，熱情地向自己的權(quán)限挑戰(zhàn)，但他們對(duì)工作崗位的適應(yīng)性也很強(qiáng)，在策劃及一般事務(wù)類(lèi)的工作崗位可以干得很出色。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。
10.每個(gè)人只有一種氣質(zhì)類(lèi)型。答案： 錯(cuò)誤。
氣質(zhì)分類(lèi)的意義是相對(duì)的，在現(xiàn)實(shí)生活中，純粹屬于某一類(lèi)型氣質(zhì)的人是很少的，大多數(shù)人的氣質(zhì)類(lèi)型都是屬于混合型的，介于某幾種典型特征之間，雖然從總體上看近似或者像某種氣質(zhì)，但其中又有一些其他類(lèi)型的成分。因此，對(duì)于一個(gè)人通常我們不能說(shuō)他（或她）具有某種氣質(zhì)類(lèi)型，而只能說(shuō)他（或她）符合某種氣質(zhì)類(lèi)型。該判斷錯(cuò)誤。
11.目標(biāo)設(shè)置對(duì)激勵(lì)員工沒(méi)有什么作用。答案： 錯(cuò)誤。
運(yùn)作目標(biāo)設(shè)置激勵(lì)員工，就是要確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。它對(duì)激勵(lì)員工的作用通常表現(xiàn)在兩個(gè)方面。其一，經(jīng)過(guò)努力，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性越大，人們就越感到有信心，激勵(lì)作用也就越強(qiáng)。其二，目標(biāo)價(jià)效即目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值越大，社會(huì)意義越大，就越能鼓舞人心，激勵(lì)的作用就越強(qiáng)；當(dāng)人們受到富有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的刺激時(shí)，就會(huì)迸發(fā)出極大的工作熱情，特別是事業(yè)心很強(qiáng)的人，愿意接受挑戰(zhàn)。目標(biāo)不僅能極大地激發(fā)下屬的工作熱情、積極性和創(chuàng)造性，而且能統(tǒng)一人們的思想和行動(dòng)，使絕大多數(shù)人向著一個(gè)目標(biāo)努力奮斗。因此，該判斷錯(cuò)誤。
12.員工的工作滿(mǎn)意度越高，工作績(jī)效就越高。答案： 錯(cuò)誤。
工作滿(mǎn)意度與工作績(jī)效之間并不存在簡(jiǎn)單而直接的聯(lián)系。1972 年，格林對(duì)有關(guān)爭(zhēng)論作綜合述評(píng)時(shí)提出，關(guān)于工作滿(mǎn)意度與工作績(jī)效之間的關(guān)系實(shí)際上存在三種主要觀點(diǎn)：①滿(mǎn)意度為因。提出此觀點(diǎn)的是20 世紀(jì)30 年代的“人際關(guān)系學(xué)派”。但他們并未能獲得工作滿(mǎn)意度與工作績(jī)效之間存在因果關(guān)系的證據(jù)。②績(jī)效為因。勞勒和波特認(rèn)為，工作績(jī)效不同會(huì)帶來(lái)不同的報(bào)酬，進(jìn)而產(chǎn)生不同的滿(mǎn)意度水平。③第三變量為因。切爾林頓等人認(rèn)為，工作滿(mǎn)意度與工作績(jī)效兩者同為另一變量的函數(shù)，即工作滿(mǎn)意度與工作績(jī)效之間并無(wú)固有關(guān)系。盡管如此，有幾點(diǎn)結(jié)論已經(jīng)得到證明：滿(mǎn)意感雖不能直接帶動(dòng)績(jī)效的改善，但可降低缺勤率與離職率；按現(xiàn)有績(jī)效的高低發(fā)放相應(yīng)的獎(jiǎng)酬，肯定能改善隨后的績(jī)效?？梢?jiàn)，該判斷錯(cuò)誤。
13.行為與動(dòng)機(jī)是一對(duì)一的關(guān)系。答案： 錯(cuò)誤。
行為雖是由動(dòng)機(jī)決定的，但并不是絕對(duì)的一對(duì)一的關(guān)系，類(lèi)似的動(dòng)機(jī)可能表現(xiàn)為不同的行為。類(lèi)似的行為有時(shí)也可能出現(xiàn)于不同的動(dòng)機(jī)。另外，一種行為的背后可能同時(shí)隱藏著不同的動(dòng)機(jī)。因此，該判斷錯(cuò)誤。
14.當(dāng)今社會(huì)，人們的物質(zhì)生活水平提高，經(jīng)濟(jì)已不再是主要的激勵(lì)員工的方式。答案： 錯(cuò)誤。
雖然在社會(huì)高度發(fā)達(dá)的今天，人們物質(zhì)生活水平已經(jīng)顯著提高，經(jīng)濟(jì)利益與激勵(lì)之間的關(guān)系已經(jīng)弱化，但經(jīng)濟(jì)利益和物質(zhì)需要始終是人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)仍是激勵(lì)的主要形式，該判斷是錯(cuò)誤的。
15.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案： 錯(cuò)誤。
職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)是一致的。當(dāng)某個(gè)組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時(shí)候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達(dá)到一致。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)也并不一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。
16.組織承諾對(duì)個(gè)體只有正面影響。答案： 錯(cuò)誤。
組織承諾對(duì)個(gè)體行為有正面影響，但組織承諾也可能帶來(lái)負(fù)面影響。組織情感承諾過(guò)高的個(gè)體往往伴隨著高水平的工作壓力、經(jīng)常性的工作-家庭沖突、焦慮，甚至存在“過(guò)勞死”的現(xiàn)象，特別影響個(gè)體的心理和身體健康。因此，該判斷錯(cuò)誤。
17.員工對(duì)工作的投入情況與其組織承諾的類(lèi)型沒(méi)有什么關(guān)系。答案： 錯(cuò)誤。
不同組織承諾類(lèi)型的員工對(duì)工作的投入情況有很大差別。以情感承諾為主的員工更容易主動(dòng)接受指派的工作，而且對(duì)他們來(lái)說(shuō)，投入地去完成工作基本上是無(wú)需考慮的。以規(guī)范承諾為主的員工會(huì)花一些時(shí)間考慮完成這項(xiàng)工作能在多大程度上回報(bào)組織曾給予的恩惠。而連續(xù)承諾為主的員工會(huì)花較多的時(shí)間去計(jì)算完成工作的得與失，從而采取自己認(rèn)為最“經(jīng)濟(jì)”的方法去完成工作。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。
18.職業(yè)承諾和組織承諾是一致的。答案： 錯(cuò)誤。
職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)是一致的。當(dāng)某個(gè)組織能夠提供員工所需要的職業(yè)發(fā)展條件的時(shí)候，職業(yè)承諾和組織承諾往往能夠達(dá)到一致。職業(yè)承諾和組織承諾有時(shí)也并不一致。有的人職業(yè)承諾高，組織承諾低，而有的人則恰恰相反。因此，該判斷是錯(cuò)誤的。
19.工作績(jī)效的評(píng)價(jià)越高，情感承諾、規(guī)范承諾和連續(xù)承諾的水平就越高。答案： 錯(cuò)誤。情感承諾和連續(xù)承諾與工作績(jī)效之間存在不同的關(guān)系。上級(jí)對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的評(píng)價(jià)與他們的情感承諾水平呈正相關(guān)。但對(duì)于連續(xù)承諾來(lái)說(shuō)，這種關(guān)系卻是負(fù)相關(guān)，較高的連續(xù)承諾是與低水平的績(jī)效評(píng)價(jià)相聯(lián)系的。規(guī)范承諾也與績(jī)效正相關(guān)，但是和情感承諾相比，規(guī)范承諾的作用是短暫的，一旦個(gè)體認(rèn)知到行為已經(jīng)符合規(guī)范了，規(guī)范承諾對(duì)行為的影響程度就會(huì)減弱。因此，該判斷錯(cuò)誤。
20.非正式群體對(duì)正式群體只有積極作用。答案： 錯(cuò)誤。
非正式群體對(duì)正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：（1）它可以滿(mǎn)足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；（2）彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；（3）可以用來(lái)作為改善正式群體信息溝通的工具。非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傮w來(lái)講，非正式群體的存在利多弊少。因此，該判斷錯(cuò)誤。
21.群體沖突一定是消極的，會(huì)使群體績(jī)效下降。答案： 錯(cuò)誤。
中等水平的沖突則可能帶來(lái)積極的結(jié)果，促進(jìn)組織的績(jī)效。完全沒(méi)有沖突的群體是沒(méi)有生氣的，守舊的，缺乏創(chuàng)新和變革的。也正因?yàn)槿绱?，我們有時(shí)要激發(fā)沖突。
22.面對(duì)一切沖突，都不能回避退縮。答案： 錯(cuò)誤。
這種方式在下面這些情況下可能是適當(dāng)?shù)模簡(jiǎn)栴}很小或只有短暫的信息來(lái)有效處理沖突；當(dāng)事方在當(dāng)時(shí)沒(méi)有足夠的信息來(lái)有效處理沖突；沖突一方的權(quán)力太小，沒(méi)有機(jī)會(huì)形成變革；其他人可以更有效地解決沖突。
23.群體決策中提出的方案更容易被成員接受。答案： 正確。
群體決策是由群體中多數(shù)人共同進(jìn)行決策。它一般是由群體中個(gè)人先提出方案，而后從若干方案中進(jìn)行優(yōu)選。群體決策能夠體現(xiàn)多方面的代表性，決策過(guò)程中可以實(shí)現(xiàn)信息的橫向和縱向交流，有助于職工較好地掌握決策的內(nèi)容和任務(wù)要求，統(tǒng)一思想，執(zhí)行和落實(shí)決策。同時(shí)，群體決策可以增強(qiáng)職工之間及上下級(jí)之間的相互了解和信任，可以提高職工承受任務(wù)、接受壓力的自覺(jué)性。所以說(shuō)群體決策中提出的方案更容易被成員接受。
24.自我管理型團(tuán)隊(duì)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)要求較高。答案： 正確。
自我管理型團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了很多過(guò)去由他們的領(lǐng)導(dǎo)者、主管者承擔(dān)的職責(zé)，例如進(jìn)行工作分配、決定工作節(jié)奏、決定團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量評(píng)估，甚至決定誰(shuí)可以加入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，等等。
25.群體決策一定優(yōu)于個(gè)體決策。答案： 錯(cuò)誤。
群體決策也有自己的缺點(diǎn)，比如群體思維、群體極化、決策成本高等，有時(shí)候個(gè)體決策效果更好。
26.外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。答案： 錯(cuò)誤。
在不同的工作中，內(nèi)、外控型的人的工作表現(xiàn)不同。內(nèi)控者在復(fù)雜的工作中做的很好，包括絕大多數(shù)的管理和專(zhuān)業(yè)技能的工作。另外，內(nèi)控者也適合于要求創(chuàng)造性和獨(dú)立性的工作活動(dòng)。而外控者對(duì)于結(jié)構(gòu)明確、規(guī)范清楚、只有嚴(yán)格遵從指示才會(huì)成功的工作來(lái)說(shuō)，會(huì)做的更好。所以，并非外控型的人在完成任何工作上都不如內(nèi)控型的人。因此，該判斷錯(cuò)誤。
27.交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論是一回事。答案： 錯(cuò)誤。
交換型領(lǐng)導(dǎo)與轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交換型和轉(zhuǎn)變型；交換型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報(bào)酬來(lái)?yè)Q取自己所需要的下屬的努力和績(jī)效。轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱(chēng)為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會(huì)比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機(jī)會(huì)。
28.在員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。答案： 錯(cuò)誤。
根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷(xiāo)的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)這個(gè)理論，該判斷錯(cuò)誤。
29.職權(quán)和權(quán)威是一回事。答案： 錯(cuò)誤。
職權(quán)是由于個(gè)人居于某個(gè)職位而獲得的，屬于領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力（或者完全理性的影響力）。由組織賦予的角色權(quán)力，與個(gè)人自身因素沒(méi)有直接的關(guān)系。權(quán)威更多地是建立在信任與敬佩的基礎(chǔ)之上。權(quán)威來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人自身的知識(shí)、才能，尤其是吸引人的個(gè)性品質(zhì)。這種權(quán)力更多地關(guān)系到感情的權(quán)力，因此能改變?nèi)说男拍?、態(tài)度，進(jìn)而改變行為，而且這種改變是長(zhǎng)期而穩(wěn)定的。它是一種內(nèi)隱的，間接的，以?xún)?nèi)推力的方式起作用的權(quán)力。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，職位權(quán)利和個(gè)人權(quán)力都是不可缺少的，但后者在領(lǐng)導(dǎo)影響力方面更是長(zhǎng)期與持久的因素，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為效果能產(chǎn)生重大影響。
30.越是沒(méi)有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛(ài)用獎(jiǎng)懲。答案： 正確。
影響和改變他人或群體行為的能力就是權(quán)力。權(quán)力有5種，從來(lái)源或性質(zhì)上，可以將其分為兩類(lèi)：職權(quán)和權(quán)威。職權(quán)包括合法勸、獎(jiǎng)賞權(quán)和懲罰權(quán)。這三種權(quán)力都是直接的、外顯的，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者影響的特點(diǎn)是帶有強(qiáng)制性、不可抗拒性，是以外推力的方式起作用的。權(quán)威包括模范權(quán)和專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)。權(quán)威來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人自身的知識(shí)、才能，尤其是吸引人的個(gè)性品質(zhì)。合法權(quán)力越得到權(quán)威的支撐就越有力，而權(quán)威匱乏者就缺少支撐的力量，于是就不得不經(jīng)常借用獎(jiǎng)懲權(quán)力來(lái)維持其合法地位。因此，在現(xiàn)實(shí)生活中我們看到，越是沒(méi)有本領(lǐng)和威望的領(lǐng)導(dǎo)者，越是愛(ài)用獎(jiǎng)懲。31.對(duì)于整個(gè)組織的效率和效能來(lái)說(shuō)，組織政治行為是一個(gè)潛在的威脅。答案： 正確。
政治通常會(huì)對(duì)組織的正常運(yùn)作，如決策的產(chǎn)生、升遷與報(bào)償產(chǎn)生干擾，并且會(huì)對(duì)個(gè)人或組織的工作表現(xiàn)及生產(chǎn)力造成危害。組織政治行為對(duì)組織可能產(chǎn)生的負(fù)面影響包括：扭曲組織目標(biāo)、濫用資源、造成紛爭(zhēng)、導(dǎo)致挫折緊張、不當(dāng)升遷、不利于協(xié)調(diào)溝通、破壞組織形象等。對(duì)于員工個(gè)體來(lái)說(shuō)，組織政治行為也會(huì)帶來(lái)一些不利的影響，假若員工知覺(jué)到組織中的政治行為已經(jīng)對(duì)他們應(yīng)得的機(jī)會(huì)造成威脅時(shí)，則其可能表現(xiàn)出負(fù)面的反應(yīng)，如降低工作滿(mǎn)意度、改變工作態(tài)度、加劇焦慮感等。同時(shí)會(huì)威脅到員工彼此間的信賴(lài)，導(dǎo)致員工對(duì)組織的疏離感增加。
32.領(lǐng)導(dǎo)效能是由領(lǐng)導(dǎo)者決定的。答案： 錯(cuò)誤。
領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的效能并不是由領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)因素決定的，而是與其他因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境等，因此在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮三個(gè)因素：第一，管理者的特征；第二，員工的特征；第三，環(huán)境的要求。領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性要隨著自身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論關(guān)注的是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和環(huán)境的相互影響。該理論認(rèn)為，某具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是到處都適用的，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化，不能一成不變。
33.領(lǐng)導(dǎo)效率和領(lǐng)導(dǎo)效益沒(méi)有區(qū)別。答案： 錯(cuò)誤。
領(lǐng)導(dǎo)效率是指已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）與時(shí)間之比，即完成一定數(shù)量和質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)（或目標(biāo)）的速度。領(lǐng)導(dǎo)效益是指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的最終結(jié)果，即領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)投入與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)結(jié)果之比，值的大小，表明了組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。它包括經(jīng)濟(jì)效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社會(huì)效益等，是一個(gè)綜合性的指標(biāo)。比較來(lái)看，效率涉及的是活動(dòng)的方式，而效益涉及的是活動(dòng)的結(jié)果。
34.非正式組織對(duì)正式組織起著消極作用，應(yīng)抑制非正式組織的形成。答案： 錯(cuò)誤。
非正式組織對(duì)正式組織來(lái)講，具有正反兩方面的功能。非正式組織的正面功能主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進(jìn)工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織來(lái)彌補(bǔ)成員間能力與成就的差異；可以通過(guò)非正式組織的關(guān)系與氣氛獲得組織的穩(wěn)定；可以運(yùn)用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來(lái)提高組織成員的士氣等等。非正式組織的負(fù)功能主要體現(xiàn)為可能阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等等。
35.管理主體對(duì)管理客體的作用是單向的，管理主體控制管理客體。答案： 錯(cuò)誤。
兩者是相互作用的。管理主體領(lǐng)導(dǎo)管理客體實(shí)現(xiàn)組織的目的，而管理客體完成組織目標(biāo)的狀況又對(duì)管理主體產(chǎn)生反作用，從而使之對(duì)自己的行為做出調(diào)整。積極的相互作用和相互影響能使組織更好地實(shí)現(xiàn)組織目的；而消極的作用會(huì)使組織走向滅亡。
36.矩陣結(jié)構(gòu)適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。答案： 正確。矩陣結(jié)構(gòu)可以靈活地把各部門(mén)的專(zhuān)家臨時(shí)集中在一起，有效地配置人、財(cái)、物資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高組織運(yùn)行效率。因此，它適用于重大攻關(guān)項(xiàng)目。
37.在組織塑造員工行為時(shí)，不應(yīng)該使用懲罰的方法。答案： 錯(cuò)誤。
對(duì)于員工的各種不良行為，如曠工、違反規(guī)章、不服從管理、損壞公物、不完成工作任務(wù)等，可采取懲罰而加以消除。懲罰的效果是有限的，懲罰并未說(shuō)明什么是對(duì)的、值得鼓勵(lì)的行為。此外，懲罰還會(huì)產(chǎn)生副作用，造成恐懼心理，傷害感情，損害上下級(jí)關(guān)系，因此應(yīng)多應(yīng)用強(qiáng)化，少用懲罰措施，以避免破壞管理者與工人之間的和諧關(guān)系。但并不是說(shuō)不能使用懲罰的方法，因此該判斷錯(cuò)誤。
38.一個(gè)組織如果處在產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須采用強(qiáng)有力的組織結(jié)構(gòu)形式，即機(jī)械模型的組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)集權(quán)、嚴(yán)格的規(guī)章制度管理。答案： 錯(cuò)誤。
一個(gè)組織如果產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境狀態(tài)，就必須強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部各方面有效的互相聯(lián)絡(luò)，并要采用分權(quán)的各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)方式，即采用有機(jī)模型結(jié)構(gòu)，以便能迅速而有效地對(duì)動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境做出反應(yīng)。
39.工作專(zhuān)門(mén)化是提高生產(chǎn)率的不竭之源。答案： 錯(cuò)誤。
工作專(zhuān)門(mén)化的作用根據(jù)工作的類(lèi)型而有所不同。例如，在麥當(dāng)勞快餐店，管理人員們運(yùn)用工作專(zhuān)門(mén)化來(lái)提高生產(chǎn)和售賣(mài)漢堡包、炸雞的效率。但是，像奧帝康公司和土星公司則通過(guò)豐富員工的工作內(nèi)容，降低工作專(zhuān)門(mén)化程度而獲得了成功。
40.工作設(shè)計(jì)的理念由最初的工作專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)為現(xiàn)在的工作豐富化。答案： 正確。
工作設(shè)計(jì)的發(fā)展，經(jīng)歷了第一階段：工作專(zhuān)業(yè)化（19世紀(jì)初——20世紀(jì)40年代），第二階段，工作的輪換和擴(kuò)大化（20世紀(jì)40——60年代）；第三階段，采用現(xiàn)代的方法（20世紀(jì)60年代至今）。這種現(xiàn)代的方法主要是把工作設(shè)計(jì)得更具有挑戰(zhàn)性、成就感、責(zé)任感和自主性，實(shí)現(xiàn)工作的豐富化。
41.組織變革與發(fā)展創(chuàng)新的最終結(jié)果是為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。答案： 正確。
組織變革和創(chuàng)新使組織更加完善，員工素質(zhì)更高，從而為顧客創(chuàng)造出更多的價(jià)值。
三、簡(jiǎn)答題與論述題
在組織管理中，管理者應(yīng)如何處理員工的能力差異？
答案： 能力是個(gè)體從事各種活動(dòng)、適應(yīng)生存所必需且影響活動(dòng)效果的心理特征的總和。每個(gè)人都有自己的能力結(jié)構(gòu)，都有各自的長(zhǎng)處和短處。因此，對(duì)管理而言，重要的是應(yīng)了解每個(gè)人能力差別和特長(zhǎng)，使每個(gè)人的能力在工作中得到最大發(fā)揮。
①注意員工能力與工作的匹配。為了達(dá)到高工作績(jī)效，需要考慮兩方面的問(wèn)題：一是員工具有怎樣的能力傾向，二是某種特定工作的完成需要具有怎樣能力傾向的人。但僅僅關(guān)心兩者其一是不夠的，員工的工作績(jī)效取決于兩者間的相互作用。因此，對(duì)員工的能力傾向測(cè)驗(yàn)是需要的。結(jié)合能力傾向測(cè)驗(yàn)的結(jié)果與日常的觀察可以比較客觀、細(xì)致地了解個(gè)體的能力狀況。當(dāng)員工能力與工作匹配不良、能力不能滿(mǎn)足工作需要時(shí)，無(wú)論員工的態(tài)度多么誠(chéng)懇或工作積極性多么高，最終的工作績(jī)效還是很低。但如果員工的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了工作所需要的能力，員工會(huì)感到完成任務(wù)太容易，完成以后沒(méi)有成就感，滿(mǎn)意度降低，尤其當(dāng)員工渴望施展自己的才華的時(shí)候，會(huì)因工作的局限性而灰心喪氣，從而影響其工作的積極性。此時(shí)，管理層應(yīng)該付給這樣的員工更多的薪水，因?yàn)閱T工得到的薪水反映的是個(gè)體在工作中的最高技能水平，會(huì)影響到整個(gè)組織的工作效率。
②注意組織中能力類(lèi)型差異的互補(bǔ)。在安排員工工作時(shí)，應(yīng)考慮到他們能力的互補(bǔ)和促進(jìn)的問(wèn)題。不同能力類(lèi)型的人相互搭配和協(xié)調(diào)，用其所長(zhǎng)，避其所短，取長(zhǎng)補(bǔ)短，可以提高組織的工作效率。③注意發(fā)揮員工的能力。這是用人藝術(shù)的關(guān)鍵。為了提高管理的有效性，管理者要幫助員工全面認(rèn)識(shí)自己的能力，并定期進(jìn)行培訓(xùn)，提升員工的能力，并注意充分發(fā)揮個(gè)人的工作體驗(yàn)與能力，使員工的能力與承擔(dān)的工作有效結(jié)合，最大限度地發(fā)揮個(gè)人的潛能，創(chuàng)造并提供員工發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)和條件。
組織行為學(xué)有哪些研究取向？各個(gè)研究取向的特點(diǎn)是什么？
答案： 組織行為學(xué)的研究主要有三種取向：微觀、中觀和宏觀取向。①微觀研究取向注重于個(gè)體特征或小團(tuán)體中的個(gè)體行為。
②中觀研究取向研究群體行為和管理過(guò)程。特別側(cè)重于研究群體動(dòng)力機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)行為和管理決策模式等。同時(shí)，在研究中還注重群體變量和有效管理行為的具體情景條件。
③宏觀研究取向重視組織層面的分析和研究，特別是對(duì)組織環(huán)境、組織體制、組織文化和組織戰(zhàn)略等宏觀因素及其效應(yīng)的考察。同時(shí)宏觀的研究思路傾向于采用整體設(shè)計(jì)、注重多重組織因素作用下人員特征、組織結(jié)構(gòu)和管理程序之間的交互影響。
研究和應(yīng)用組織行為學(xué)有何重要意義？
答案： ①有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性
組織行為學(xué)認(rèn)為，人是組織的主體，現(xiàn)代化的管理中，最重要的管理是對(duì)人的管理。實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)，就要實(shí)行合乎人情味的管理，建立以人為中心的而不是以工作任務(wù)為中心的管理制度?？茖W(xué)技術(shù)越發(fā)展，就越要重視人的因素，就越要重視提高人的素質(zhì)，提高腦力勞動(dòng)者的比重。實(shí)踐證明，越是高級(jí)的腦力勞動(dòng)者，就越發(fā)需要實(shí)行具有人情味的管理，充分發(fā)揮其主動(dòng)性和自覺(jué)性，而不能主要靠監(jiān)督。②有助于知人善任，合理地使用人才
組織中的每一個(gè)人均有他們各自的個(gè)性特征，有他們的不同的氣質(zhì)、能力、性格和興趣。而組織行為學(xué)的個(gè)體行為部分，通過(guò)對(duì)個(gè)性理論及其測(cè)定方法的研究，通過(guò)對(duì)個(gè)人績(jī)效考核方法的研究，使組織領(lǐng)導(dǎo)能夠全面地了解每個(gè)人的性格特點(diǎn)和能力所長(zhǎng)，從而安排與之相適應(yīng)的工作崗位和職務(wù)，真正做到揚(yáng)長(zhǎng)避短、人盡其才、才盡其用，取得最佳的用人效益。
③有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力
組織中的職工決不可能孤立行事，必然在一定的工作群體中與他人協(xié)作配合，發(fā)生各種各樣的關(guān)系。組織行為學(xué)對(duì)群體行為規(guī)律的研究，為改善人際關(guān)系，發(fā)揮群體的功能，提高群體績(jī)效，提供了依據(jù)。如組織行為學(xué)主張，把組織中的正式群體和非正式群體的作用結(jié)合起來(lái)。如當(dāng)前的勞動(dòng)優(yōu)化組合的形式就是把非正式群體轉(zhuǎn)化為正式群體，實(shí)行將點(diǎn)兵、兵擇將的自由組合。由于這些人感情、志趣相投，價(jià)值觀相一致，容易增強(qiáng)群體的凝聚力和向心力，滿(mǎn)足人們的歸屬感和友誼的需要。在這樣和諧的人際關(guān)系下，人們心情舒暢，有利于進(jìn)一步提高群體績(jī)效。
④有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 西方組織行為學(xué)中關(guān)于一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和如何根據(jù)不同情況采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式等原理原則，對(duì)于提高我們的領(lǐng)導(dǎo)者水平，還是很有借鑒意義的。⑤有助于組織變革和組織發(fā)展
組織變革和組織發(fā)展是組織行為學(xué)的重要課題。它要研究如何根據(jù)組織所處的環(huán)境、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、技術(shù)和人員素質(zhì)的變化和發(fā)展，來(lái)進(jìn)行組織的變革和發(fā)展，設(shè)計(jì)出更為合理的組織結(jié)構(gòu)。這種研究對(duì)于我國(guó)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革，特別是對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)活力有許多啟示。其中主要啟示有下列兩個(gè)：第一，應(yīng)根據(jù)我國(guó)企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)水平、產(chǎn)品或勞務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)的不同，設(shè)計(jì)出不同的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，改變改革前那種不顧企業(yè)的差別而一律采用同一種僵化的組織結(jié)構(gòu)的做法；第二，鑒于同一個(gè)企業(yè)或單位的環(huán)境、技術(shù)、產(chǎn)品、勞務(wù)和人員素質(zhì)，在不同時(shí)期也是不同的，有時(shí)變化很大，所以其組織結(jié)構(gòu)也必須隨著時(shí)間的變化而變化。
試選擇一種員工的不良行為，采用行為塑造法加以改變。
答案： 行為塑造法的操作程序可以概括為這樣幾個(gè)步驟：（1）確定具體的目標(biāo)行為；（2）選擇適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化物；（3）選擇合適的起點(diǎn)行為；（4）設(shè)計(jì)塑造的步驟；（5）在每個(gè)起始反應(yīng)發(fā)生時(shí)應(yīng)及時(shí)予以強(qiáng)化；（6）任何一步都不能強(qiáng)化次數(shù)太多；（7）如個(gè)體停止反應(yīng)，就不要再執(zhí)行規(guī)定的行為要求。
在行為塑造過(guò)程中，強(qiáng)化手段可以有不同的時(shí)間組合模式。如連續(xù)強(qiáng)化、間歇強(qiáng)化（包括比率強(qiáng)化和間距強(qiáng)化或固定強(qiáng)化和可變強(qiáng)化）。
試述戰(zhàn)勝挫折的方法有哪些？
答案： 1．保持良好的心態(tài)
競(jìng)爭(zhēng)正沖擊著社會(huì)的每一個(gè)角落，人們的心態(tài)言行、舉止，直至服飾都在發(fā)生深刻的變化，致使在一部分人之中出現(xiàn)了一些矛盾心理，諸如，贊成中有保留，肯定中有懷疑，執(zhí)行中有分歧，高興中有埋怨，希望中有憂(yōu)慮等。這些矛盾的存在，必然會(huì)導(dǎo)致心理挫折的產(chǎn)生。面對(duì)這一情況，應(yīng)從樹(shù)立正確的人生觀、價(jià)值觀入手，保持一個(gè)良好的心態(tài)，要感到自己是個(gè)幸福的人，自身就能得到自尊和滿(mǎn)足，生活才有活力，即使碰到挫折和不幸，也能樂(lè)觀對(duì)待，有勇氣去克服困難。2．采取寬容態(tài)度
每個(gè)人應(yīng)有嚴(yán)于律己、寬以待人的胸懷，不要計(jì)較別人的攻擊行為，即使出現(xiàn)攻擊行為時(shí)，也應(yīng)保持和藹態(tài)度。如果采取針?shù)h相對(duì)的辦法，不僅收不到好的效果，還有可能使矛盾激化，導(dǎo)致挫折的再次出現(xiàn)。3．提高認(rèn)識(shí)，分清是非
寬容的態(tài)度并不等于不分是非，應(yīng)該辨真假，明是非。只有這樣才更有利于促使受挫折的人變消極為積極。4．采用精神發(fā)泄法
這是一種心理治療方法，通俗的講，就是創(chuàng)設(shè)一種情境讓受挫折的人“出出氣”，自由地表達(dá)他受壓抑的情感。人們?cè)谑艿酱煺酆笮睦硎テ胶?，常常是以緊張情緒反應(yīng)代替理智行為，只有使他們這種緊張情緒發(fā)泄出來(lái)，才能恢復(fù)理智狀態(tài)，達(dá)到心理平衡。
精神發(fā)泄法可以采用各種形式，如寫(xiě)申訴信、個(gè)別談心、在會(huì)議上發(fā)表意見(jiàn)等。5．改變引起挫折的環(huán)境 這有兩種辦法，一是采取調(diào)動(dòng)工作的辦法，讓受挫折的人調(diào)到一個(gè)新的環(huán)境中去工作；二是改善原有環(huán)境的氣氛，努力創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好、和諧、友愛(ài)的環(huán)境，使受挫折者重新有了動(dòng)力和活力。6．進(jìn)行心理咨詢(xún)和心理治療
心理咨詢(xún)的目的主要是幫助受挫折人疏導(dǎo)感情，放松緊張情緒，擺脫心理壓力，消除心理負(fù)擔(dān)，并從理智上使受挫者端正態(tài)度，提高認(rèn)識(shí)水平，以便養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，積極適應(yīng)環(huán)境，戰(zhàn)勝挫折和失敗。
試述轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法。
答案： 在不同的組織管理?xiàng)l件下，對(duì)不同的員工應(yīng)采用不同的方法來(lái)改變他們的態(tài)度，從而使員工的態(tài)度與管理者不相違背，達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目的。具體而言，有以下幾點(diǎn)： ①通過(guò)態(tài)度測(cè)量方法掌握組織員工的態(tài)度狀況。在制訂某一實(shí)施方案或確定某一項(xiàng)目后，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查等方式測(cè)量員工的態(tài)度，從而對(duì)其反應(yīng)有個(gè)大致的了解，以便進(jìn)行下一步工作。②加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，改變組織員工的態(tài)度。
a．宣傳。針對(duì)員工的不同反應(yīng)程度，在組織中做大量的宣傳工作，改變?nèi)藗兊钠?jiàn)及一些不恰當(dāng)?shù)男拍?。宣傳必須先了解員工的需要、動(dòng)機(jī)、愛(ài)好等主觀心理狀態(tài)，有的放矢地宣傳，才能取得良好效果；否則收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生逆反心理，強(qiáng)化了原有態(tài)度。
b．說(shuō)服。通過(guò)與個(gè)別員工交換意見(jiàn)、談心的方式，改變他們的態(tài)度。有威信的人、權(quán)威人士的說(shuō)服更有效。③采取一系列相應(yīng)措施，使員工的態(tài)度與組織一致。引導(dǎo)員工參加實(shí)踐活動(dòng)，實(shí)踐活動(dòng)給人以親身感受，具有說(shuō)服力。制定組織規(guī)章制度，利用組織的公約、規(guī)則可以有效地改變員工的態(tài)度。注重員工激勵(lì)，及時(shí)地對(duì)員工的貢獻(xiàn)給予評(píng)價(jià)和反饋，并及時(shí)給予多種形式的激勵(lì)。建立良好的組織氛圍，當(dāng)組織氛圍積極向上時(shí)，人們受到激勵(lì)，并對(duì)自己從事的工作感到興奮和滿(mǎn)足；當(dāng)組織氛圍消極時(shí)，人們則相對(duì)感到壓抑和憤怒。
總之，在具體的態(tài)度改變過(guò)程中，要結(jié)合態(tài)度改變理論和具體的實(shí)施方法，才能顯著地改變員工的態(tài)度，使其符合生產(chǎn)和管理的要求，更好地提高生產(chǎn)效率。
在日常管理實(shí)踐中，組織可以通過(guò)哪些途徑來(lái)建設(shè)和培養(yǎng)員工的情感承諾？
答案： 有以下幾種主要的建設(shè)途徑： ①通過(guò)招聘甄選合適的員工。
招聘是建設(shè)員工情感承諾的第一道環(huán)節(jié)。對(duì)于那些希望和員工建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系的組織來(lái)說(shuō)，以下兩個(gè)方面是需要重點(diǎn)考察的：一是要注意鑒別出那些有頻繁跳槽經(jīng)歷的人，詳細(xì)考察他們離職的原因是什么。二是要考察應(yīng)聘者和組織之間價(jià)值觀的匹配程度。如果個(gè)體和組織之間的價(jià)值觀取向差異很大，那么個(gè)體進(jìn)入組織后，會(huì)覺(jué)得很難適應(yīng)，也不能建立起對(duì)組織的情感承諾。在招聘時(shí)，至少應(yīng)該做到組織的核心價(jià)值觀不致令個(gè)體反感，這樣個(gè)體進(jìn)入組織后，可以通過(guò)各種社會(huì)化的策略來(lái)進(jìn)行價(jià)值觀同化。②通過(guò)內(nèi)部晉升來(lái)培養(yǎng)情感承諾。
偏重從內(nèi)部晉升是一些組織培養(yǎng)員工情感承諾常用的方法。在這些組織的升遷標(biāo)準(zhǔn)中，明確地要求員工要全身心地融入到組織文化中去。這樣，那些在組織中工作多年，對(duì)組織有深厚情感的員工會(huì)有更大的機(jī)會(huì)得到晉升，而且他們晉升后，又起到將組織的理念進(jìn)一步傳承下去的中堅(jiān)作用。③通過(guò)培訓(xùn)和宣傳來(lái)培養(yǎng)情感承諾。
在員工剛進(jìn)入組織的半年之內(nèi)，對(duì)周?chē)氖挛镒蠲舾校邮苄率挛锏目赡苄砸沧畲?。因此一些組織在新員工加入組織不久就會(huì)開(kāi)展細(xì)致的新員工培訓(xùn)活動(dòng)，向新進(jìn)入的員工輸送組織的價(jià)值觀、行為規(guī)范和歷史傳統(tǒng)。如果抓好這一階段的培訓(xùn)工作，員工對(duì)組織的情感承諾就會(huì)有大幅度的提升。利用宣傳公司理念的活動(dòng)來(lái)培養(yǎng)員工的情感承諾也是常被采用的一種途徑，具體的方法非常豐富，如齊唱公司歌、齊頌公司理念等。④通過(guò)溝通和支持來(lái)培養(yǎng)組織承諾。
組織中上下級(jí)間，以及同事之間的溝通和支持就顯得非常重要，其中組織中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)待下屬的言行尤其重要。領(lǐng)導(dǎo)采用正確的溝通方式，讓下屬感受到來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)的工作支持，就會(huì)增強(qiáng)員工的情感承諾。相反，糟糕的溝通和領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)大大損害員工的情感承諾。
試析非正式群體的特征和作用，并談?wù)勗诮M織中如何有效利用和改造非正式群體。
答案： 非正式群體是組織中沒(méi)有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情感色彩，他們可能是因?yàn)樽〉媒?、有共同的興趣、能互相滿(mǎn)足需要而結(jié)成伙伴。
與正式群體相對(duì)應(yīng)，一般來(lái)說(shuō)，非正式群體具有三個(gè)基本特征：①自發(fā)性；②內(nèi)聚性；③不穩(wěn)定性。非正式群體對(duì)正式群體有積極的、正面的影響，主要表現(xiàn)在：①它可以滿(mǎn)足成員心理上的需求和鼓舞成員的士氣，創(chuàng)造一種特殊的人際關(guān)系氛圍，促進(jìn)正式群體的穩(wěn)定；②彌補(bǔ)成員之間在能力和成就方面的差異，促進(jìn)工作任務(wù)的順利完成；③可以用來(lái)作為改善正式群體信息溝通的工具。
非正式群體的消極作用主要是：它可能在有些時(shí)候會(huì)和正式群體構(gòu)成沖突，影響組織成員間的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，妨礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
非正式群體雖有不良的作用，但管理者若能注意其存在而加以適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用，亦可產(chǎn)生以下的優(yōu)良效果：①?gòu)浹a(bǔ)不足--任意一個(gè)正式群體無(wú)論其政策與規(guī)章如何嚴(yán)密，總難巨細(xì)無(wú)遺，非正式群體可與正式群體相輔相成，彌補(bǔ)正式群體的不足。②協(xié)助管理--正式群體若能得到非正式群體的支持，則可提高工作效率而促進(jìn)任務(wù)的完成。③加強(qiáng)溝通--非正式群體可使員工在受到挫折或遭遇困難時(shí)，有一個(gè)發(fā)泄的通道，而獲得社會(huì)的安慰滿(mǎn)足。④糾正管理--非正式群體可促使管理者對(duì)某些問(wèn)題做合理的處置，發(fā)生制衡的作用。
總之，非正式群體的存在，并非全是有弊無(wú)利，在于如何運(yùn)用。管理者若能體會(huì)其所發(fā)生的影響，設(shè)法找尋那些具有影響力的非正式領(lǐng)袖，使之與機(jī)構(gòu)目標(biāo)相結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生良好的功用。
試述什么是工作壓力，及如何進(jìn)行工作壓力的管理。
答案： 工作壓力是指?jìng)€(gè)人對(duì)工作環(huán)境中新出現(xiàn)的或不良的因素做出的反應(yīng)。對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，壓力的存在是不可避免的。
工作壓力管理通常包括三個(gè)部分：一是針對(duì)造成問(wèn)題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；二是處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的緩解和疏導(dǎo)；三是改變個(gè)體自身的弱點(diǎn)，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。
一套完整的工作壓力管理方案應(yīng)該包括：壓力評(píng)估、管理改進(jìn)、宣傳推廣、教育培訓(xùn)、壓力咨詢(xún)等內(nèi)容。
①壓力評(píng)估。壓力評(píng)估就是運(yùn)用科學(xué)、專(zhuān)業(yè)的方法和工具來(lái)測(cè)評(píng)員工的壓力、心理健康水平、壓力來(lái)源以及壓力對(duì)組織的影響和結(jié)果（如工作滿(mǎn)意度、缺勤、離職）等。它是設(shè)計(jì)工作壓力管理方案的基礎(chǔ)。
②管理改進(jìn)。管理改進(jìn)是工作壓力管理方案的重要內(nèi)容，其目的在于通過(guò)減少、消除造成工作壓力的不合理的外部管理和環(huán)境因素，從而預(yù)防和減輕工作壓力。
③宣傳推廣。宣傳推廣是工作壓力預(yù)防的重要手段。它旨在增強(qiáng)員工壓力管理意識(shí)，豐富其心理健康知識(shí)。具體形式包括手冊(cè)、卡片、海報(bào)、網(wǎng)頁(yè)、書(shū)籍等。
④教育培訓(xùn)。即向員工提供必要的職業(yè)壓力管理培訓(xùn)，如時(shí)間管理、工作與生活協(xié)調(diào)、工作心理健康等方面的培訓(xùn)和講座。⑤壓力咨詢(xún)。專(zhuān)業(yè)的壓力咨詢(xún)可以為員工提供個(gè)人的壓力管理建議，幫助他們解決與壓力有關(guān)的情緒和心理問(wèn)題。
分析團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別，并闡述如何管理一支團(tuán)隊(duì)。
答案：
一、群體與團(tuán)隊(duì)是兩個(gè)不同的概念，兩者之間的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： 1．含義不同：
群體是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體為了達(dá)到一定的目標(biāo)而結(jié)合起來(lái)；團(tuán)隊(duì)（team work）是通過(guò)協(xié)調(diào)努力而產(chǎn)生相互之間的積極配合。
2．個(gè)體績(jī)效與總體績(jī)效之間的關(guān)系不同：
在工作群體中，成員通過(guò)相互作用、共享信息，從而做出決策幫助每個(gè)成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機(jī)會(huì)這樣做。因此，工作群體的績(jī)效，僅僅是每個(gè)群體成員個(gè)人貢獻(xiàn)的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績(jī)效水平大于個(gè)人績(jī)效之和。而團(tuán)隊(duì)則不同，它通過(guò)其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用，其團(tuán)隊(duì)成員努力的結(jié)果使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于個(gè)體成員績(jī)效的總和。
二、要想發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)，管理好一支團(tuán)隊(duì)，就要注意以下幾點(diǎn)：
（一）合理配備團(tuán)隊(duì) 1．工作團(tuán)隊(duì)的規(guī)模 2．團(tuán)隊(duì)成員的能力要求 3．配備角色多樣化
（二）開(kāi)發(fā)新型的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)
1．新型的領(lǐng)導(dǎo)是高效團(tuán)隊(duì)的靈魂
2．對(duì)共同的愿景建立承諾和建立具體目標(biāo) 3．發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員間高度互信
（三）建立促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的考評(píng)制度
員工非常成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。
答案： 根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模型理論，在員工非常成熟的情況下，采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工比較成熟的情況下，采取參與的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效；在員工不大成熟的情況下，采取推銷(xiāo)的方式比較有效；在員工不成熟的情況下，采用指示的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。根據(jù)這個(gè)理論，該判斷錯(cuò)誤。
交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論與領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論是一回事。
答案： 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論的核心思想是把領(lǐng)導(dǎo)分為交易型和變革型；交易型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)以下屬所需要的報(bào)酬來(lái)?yè)Q取自己所需要的下屬的努力和績(jī)效。變革型領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)改變下屬的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀來(lái)促進(jìn)績(jī)效的提高和整個(gè)組織的變革。領(lǐng)導(dǎo)--成員交換理論的核心思想是把下屬分為圈內(nèi)人和圈外人。那些和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系親密的下屬被稱(chēng)為圈內(nèi)人，其他人則屬于圈外人，圈內(nèi)下屬會(huì)比圈外下屬得到更多的信息、注意、信任、關(guān)心、支持以及晉升機(jī)會(huì)。所以該判斷錯(cuò)誤。
試述波特和勞勒的綜合型激勵(lì)模式的主要內(nèi)容及其對(duì)管理的啟示
答案： 在該模式中，波特與勞勒把激勵(lì)過(guò)程看成外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過(guò)程。理論強(qiáng)調(diào)，先有績(jī)效才能獲得滿(mǎn)足，獎(jiǎng)勵(lì)是以績(jī)效為前提的，人們對(duì)績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的滿(mǎn)足程度反過(guò)來(lái)又影響以后的激勵(lì)價(jià)值。人們對(duì)某一作業(yè)的努力程度，是由完成該作業(yè)時(shí)所獲得的激勵(lì)價(jià)值和個(gè)人感到做出努力后可能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的期望概率所決定的。很顯然，對(duì)個(gè)體的激勵(lì)價(jià)值愈高，其期望概率愈高，則他完成作業(yè)的努力程度也愈大。同時(shí)，人們活動(dòng)的結(jié)果既依賴(lài)于個(gè)人的努力程度，也依賴(lài)于個(gè)體的品質(zhì)、能力以及個(gè)體對(duì)自己工作作用的知覺(jué)。
該理論還指出，對(duì)工作的滿(mǎn)足依賴(lài)于所獲得的激勵(lì)同期望結(jié)果的一致性。如果激勵(lì)等于或者大于期望所獲得的結(jié)果，那么個(gè)體便會(huì)感到滿(mǎn)足。如果激勵(lì)和勞動(dòng)結(jié)果之間的聯(lián)系減弱，那么人們就會(huì)喪失信心。從模型中可以看到，激勵(lì)不是一種簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，要使激勵(lì)產(chǎn)生預(yù)期效果，就必須考慮到獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容、獎(jiǎng)勵(lì)制度、組織分工、目標(biāo)設(shè)置、公平考核等一系列的綜合因素，還要注意個(gè)人的滿(mǎn)意度在激勵(lì)中的反饋?；诖?，波特和勞勒提出了以下幾個(gè)步驟來(lái)改進(jìn)管理人員的激勵(lì)工作：（1）判斷出每個(gè)人想要的結(jié)果；（2）確定組織目標(biāo)需要怎樣的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。（3）確認(rèn)這個(gè)業(yè)績(jī)是可以達(dá)到的。（4）把個(gè)人想象的結(jié)果和組織所需的工作表現(xiàn)相聯(lián)系。（5）對(duì)各種沖突、矛盾的預(yù)期情形作全面的分析。（6）確保優(yōu)厚的報(bào)酬。（7）確保整個(gè)制度的公平性。
弗羅姆的期望理論的主要內(nèi)容是什么？如何應(yīng)用在管理實(shí)踐上？
答案： 期望理論論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目標(biāo)的可能時(shí)，積極性才能高。激勵(lì)水平取決于期望值和效價(jià)的乘積。激勵(lì)水平的高低表明了動(dòng)機(jī)的強(qiáng)烈程度，被激發(fā)的工作動(dòng)機(jī)的大小，即為達(dá)到高績(jī)效而做的努力程度。期望值是指人們對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績(jī)效和目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）的主觀概率，即主觀上估計(jì)達(dá)到目標(biāo)，得到獎(jiǎng)酬的可能性。期望值包括兩個(gè)方面：一是個(gè)體經(jīng)努力后能達(dá)到組織目標(biāo)的概率；二是組織目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的概率。期望值是這兩個(gè)概率的乘積。期望值最大值為＋1，最小值為0。效價(jià)是指人們對(duì)某一目標(biāo)（獎(jiǎng)酬）的重視程度與評(píng)價(jià)高低，即人們?cè)谥饔^上認(rèn)為獎(jiǎng)酬的價(jià)值大小，是指?jìng)€(gè)人對(duì)特定結(jié)果的情緒指向，即對(duì)特定結(jié)果的愛(ài)好強(qiáng)度。效價(jià)有正負(fù)之分。效價(jià)值可以從最喜愛(ài)的＋1，經(jīng)過(guò)漠視的0，到最不喜愛(ài)的－1之間。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，一個(gè)人的努力大小是達(dá)到目的的期望值和該目的的效價(jià)的函數(shù)。期望值等于0.5是最優(yōu)的。一個(gè)成就動(dòng)機(jī)高的人，往往就采取難度適中的目標(biāo)。
影響激勵(lì)水平的因素還有關(guān)聯(lián)性、結(jié)果績(jī)效和報(bào)酬、能力和選擇。
期望值有兩層含義：一是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)可能性的大小；二是達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)后得到獎(jiǎng)酬的可能性大小。后來(lái)，弗羅姆又提出了第三個(gè)影響因素--工具性或關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性是工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間的聯(lián)系。即只有當(dāng)工作績(jī)效與獎(jiǎng)酬緊密關(guān)聯(lián)，工作取得績(jī)效就一定會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬時(shí)，目標(biāo)才有激勵(lì)作用，職工才會(huì)有積極性。
所以要激勵(lì)職工更好地做工作，管理人員應(yīng)主要抓住三件工作：一要明確做什么工作給什么獎(jiǎng)酬；二是要使職工認(rèn)識(shí)到這種獎(jiǎng)酬與工作績(jī)效有聯(lián)系；三要使職工相信只要努力工作，績(jī)效就能提高。
期望理論在管理上的應(yīng)用，主要有以下幾方面：①人們可以自覺(jué)地評(píng)價(jià)自己努力的結(jié)果（績(jī)效）和自己績(jī)效的結(jié)果（報(bào)酬）。②一個(gè)管理人員可以通過(guò)指點(diǎn)、指導(dǎo)和參加各種技術(shù)訓(xùn)練的辦法，明確提高下級(jí)對(duì)努力到績(jī)效的期望。③報(bào)酬必須緊密地和明確地與對(duì)組織有重要意義的行為相聯(lián)系。組織中的獎(jiǎng)勵(lì)制度和獎(jiǎng)勵(lì)又必須隨個(gè)人的績(jī)效而定。④人們對(duì)其從工作中得到的報(bào)酬的評(píng)價(jià)（效價(jià)）是不同的。因此，管理人員應(yīng)重視使組織的特定報(bào)酬同職工的愿望相符合。
具體說(shuō)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手：
①樹(shù)立目標(biāo)，激發(fā)期望心理。在調(diào)動(dòng)職工積極性的工作中，我們不僅要了解員工的需要，還要根據(jù)員工的需要，適時(shí)地樹(shù)立起有一定價(jià)值的目標(biāo)。需要指出的是；目標(biāo)不能過(guò)高也不能過(guò)低。此外，適時(shí)地確立適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)及目標(biāo)價(jià)值是調(diào)動(dòng)職工積極性的一個(gè)行之有效的方法。
②運(yùn)用期望值調(diào)動(dòng)積極性。了解、掌握人的期望概率值，有針對(duì)性地進(jìn)行工作，是防止挫傷及消極因素，調(diào)動(dòng)積極性的重要環(huán)節(jié)。
③把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來(lái)。一些人期望的目標(biāo)和方向難免不切實(shí)際或偏離正確軌道，所以端正、疏導(dǎo)以至改變期望方向的工作是重要的。
結(jié)合所學(xué)知識(shí)，談?wù)勀銓?duì)“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的理解。
答案： 集權(quán)和分權(quán)對(duì)于組織來(lái)講都是必要的和重要的，是缺一不可的，也是相對(duì)的。提倡集中不集權(quán)，分權(quán)不分散。該由下級(jí)獲得的權(quán)力而過(guò)于集中，那是上級(jí)的“擅權(quán)”；同樣，該由上級(jí)掌握的權(quán)力而過(guò)于分散，那就是上級(jí)的“失職”。集權(quán)與分權(quán)都有各自的優(yōu)點(diǎn)和弊端，完全集權(quán)和完全分權(quán)都是不可行的，因此，要因時(shí)而異地制定集權(quán)策略或分權(quán)策略，在一定時(shí)期內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權(quán)和分權(quán)策略，循環(huán)采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機(jī)與活力。當(dāng)然，做好控制和監(jiān)督工作是十分必要的。
結(jié)合實(shí)踐說(shuō)明組織何時(shí)應(yīng)當(dāng)采取激進(jìn)式變革，它的優(yōu)缺點(diǎn)是什么。
答案： 激進(jìn)式變革力求在短時(shí)間內(nèi)，對(duì)組織進(jìn)行大幅度的全面調(diào)整，以求徹底打破初態(tài)組織模式并迅速建立目的態(tài)組織模式。
在組織
組織行為學(xué)平時(shí)作業(yè)答案 組織行為學(xué)的作業(yè)篇三
組織行為學(xué)作業(yè)1
一、案例分析（50分）王安電腦公司
思考題：
1、根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？
2、如果用m=e*v來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。
答：
1．從案例我們可以看出王安目光遠(yuǎn)大，辦事果斷，懂得人才開(kāi)發(fā)的重要，充分重視人的作用。對(duì)于人的使用，自始至終充滿(mǎn)尊重、理解和信賴(lài)。王安認(rèn)為，公司是人組成的，能不能把每個(gè)員工的積極性發(fā)揮出來(lái)，將關(guān)系到公司的成敗。平日里，王安從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。而且公司內(nèi)部每一個(gè)員工的意見(jiàn)他都愛(ài)聽(tīng)。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。
根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于“自我實(shí)現(xiàn)人性的假設(shè)”。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以成為滿(mǎn)意的源泉；第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮?；第四、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問(wèn)題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。
2．如果用m=e*v來(lái)表示王安激勵(lì)員工的過(guò)程，那么這個(gè)模型中目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)、變量是王安和員工，關(guān)系是尊重、理解和信賴(lài)。激發(fā)力量＝效價(jià)×期望值（ｍ＝ｖ.ｅ）ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。它表明人們?yōu)檫_(dá)到設(shè)置的目標(biāo)而努力的程度。ｖ代表效價(jià)，是指目標(biāo)對(duì)于滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛(ài)的強(qiáng)度。（—1≤ｖ≤1）。ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績(jī)效和滿(mǎn)足需要的概率。即采取某種行為對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的大小。（0≤ｅ≤1）。
二、案例分析（50分）研究所里來(lái)了個(gè)老費(fèi)
思考題：
1、請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。
2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？
3、根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？
答案：
1、老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開(kāi)朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。
老鮑：從文中可看出屬內(nèi)傾型性格，他與人交往顯得沉靜，不善于表露情感、表現(xiàn)自己的行為，遇到問(wèn)題好思考，做事總是三思而后行；他工作責(zé)任性強(qiáng)，有事業(yè)心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晉升、提拔，并把晉升看得非常重要。
季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。
2、季老對(duì)這樣的部下在管理上應(yīng)注意：
（1）注意性格順應(yīng)和互補(bǔ)的原則，老鮑和老費(fèi)在性格上不一樣，在工作中要注意調(diào)解他們的人際關(guān)系，以緩解他們的緊張關(guān)系；當(dāng)在權(quán)利上發(fā)生矛盾與性格不合而又無(wú)法緩解矛盾時(shí)，就應(yīng)把他們兩人分開(kāi)，以利工作開(kāi)展。
（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。
（3）從氣質(zhì)方面考慮，注意氣質(zhì)的互補(bǔ)原則，發(fā)揮他們各自的長(zhǎng)處，使他們形成團(tuán)結(jié)的組合，更好地提高科研效益，也使他們相處更加融洽。
3、心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。如：甲喜歡乙，則甲對(duì)乙的服裝也很欣賞。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺(jué)與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這種狀態(tài)將導(dǎo)致認(rèn)知系統(tǒng)的多種變化，從而使個(gè)體改變情感關(guān)系，以恢復(fù)平衡關(guān)系。
季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：第一，加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關(guān)心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。
組織行為學(xué)作業(yè)2
課堂討論案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長(zhǎng)
要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個(gè)案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開(kāi)展討論，然后由小組長(zhǎng)綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評(píng)本案例；最后讓每個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成績(jī)。）
問(wèn)題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過(guò)程型激勵(lì)理論來(lái)分析小苗的成長(zhǎng)過(guò)程。
答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為：在人的生理需要基本得到滿(mǎn)足的條件下，還有對(duì)權(quán)力的需要、對(duì)歸屬和社交的需要、對(duì)成就的需要，這些需要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對(duì)行為起主要影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告訴我們，在激勵(lì)人的過(guò)程中可以采用多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司及時(shí)給予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說(shuō)把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過(guò)程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體的分析。
1、本人分析的觀點(diǎn)：
從小苗剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長(zhǎng)過(guò)程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。
2、記錄同學(xué)的發(fā)言
a 同學(xué)發(fā)言
我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿(mǎn)足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿(mǎn)足了小苗的成就感。
b 同學(xué)發(fā)言
我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)充分注重了激勵(lì)因素，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強(qiáng)烈的知足感和歸屬感。
c 同學(xué)發(fā)言
我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學(xué)有所用。
d 同學(xué)發(fā)言
我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)十分注重了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔(dān)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長(zhǎng)起來(lái)。
e 同學(xué)發(fā)言
我覺(jué)得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清楚地根據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地認(rèn)識(shí)到像小苗這樣的大學(xué)生已經(jīng)超越了生理需要，他需要的是尊重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是從這一點(diǎn)出發(fā)，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信心。
結(jié)論：
案例中小苗的成長(zhǎng)過(guò)程充分說(shuō)明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長(zhǎng)的關(guān)鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會(huì)更加愿意工作，更賣(mài)力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來(lái)如何推動(dòng)人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛(ài)和歸屬、尊重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等需要，獎(jiǎng)勵(lì)、晉升、成長(zhǎng)、責(zé)任感、成就感等等，而對(duì)于小苗來(lái)說(shuō)，他更需要的是尊重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對(duì)他的獎(jiǎng)勵(lì)更是對(duì)他成長(zhǎng)很好的促進(jìn)。
組織行為學(xué)作業(yè)3
一、案例分析（50分）愛(ài)通公司公司里的員工關(guān)系
思考題：
1.明娟和阿蘇之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?
2.威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?
3.從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？
答：
1． 由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。
2.威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。
3.改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話(huà)。這一過(guò)程啟發(fā)我們應(yīng)該依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問(wèn)題。
二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計(jì)院
問(wèn)題：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。
（2）院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。
（3）請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書(shū)，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？
（4）請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。
（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源?
答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來(lái)工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。
（2）劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：劉工能力不弱，缺乏創(chuàng)新。
（3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。
（4）院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見(jiàn)，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)該缺乏溝通，不應(yīng)該缺乏程序公平。
（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必須跳出設(shè)計(jì)院公開(kāi)招聘，原因是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公平；避免非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部互相溝通。
要求：請(qǐng)你分析為什么出現(xiàn)這種情況，并提出你的建議。
答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 ①績(jī)效考核制度 從這個(gè)院的選拔可以發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核似乎只是作為薪酬的一種考核手段，并沒(méi)有把它運(yùn)用到選拔層面上，但根據(jù)馬斯洛需求理論，這個(gè)院它忽略了高層管理者更需要已經(jīng)不是金錢(qián)了，更需要的應(yīng)該是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來(lái)高工和李工的強(qiáng)烈不公平感。試問(wèn)職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅x升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績(jī)了。②職工行為規(guī)范制度 職工們對(duì)職責(zé)不明確，對(duì)公司的制度視而不見(jiàn)，有聊天，看報(bào)，念英語(yǔ)，聽(tīng)錄音機(jī)，可就沒(méi)人干活；對(duì)上司分配的任務(wù)也不配合，根本調(diào)動(dòng)不了員工；而劉工對(duì)職工們不負(fù)責(zé)任的行為束手無(wú)策，對(duì)員工的不配合卻暗自高興自己終于可以報(bào)仇了，并沒(méi)有采取一定的措施加以管制，即制度對(duì)職工沒(méi)有管制作用。劉工對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來(lái)填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長(zhǎng)的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥?tīng)話(huà)”，卻對(duì)劉工的其他方面知之甚少，院長(zhǎng)本身對(duì)這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門(mén)的高級(jí)主管和用人部門(mén)的高層主管共同磋商，根據(jù)組織文化，經(jīng)營(yíng)方向，個(gè)人能力要求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時(shí)也可以對(duì)選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來(lái)考核。2.培訓(xùn)不到位 從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒(méi)有對(duì)劉工進(jìn)行必要的管理知識(shí)方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工確實(shí)不符合這個(gè)空缺的要求，特別是他不懂得安撫員工、缺乏包容性、違背組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透明度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國(guó)考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓?zhuān)那牡刈约阂粋€(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問(wèn)題了，主管與職工的溝通渠道太少了，對(duì)職工的工作近況沒(méi)有及時(shí)了解并對(duì)其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理控制，造成內(nèi)耗十分嚴(yán)重，乃至無(wú)法正常工作。
4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國(guó)這件事情來(lái)說(shuō)，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問(wèn)題，無(wú)視組織利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對(duì)李工無(wú)法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒(méi)有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)造利潤(rùn)的共識(shí)。企業(yè)文化沒(méi)有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。個(gè)人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 4.擺正員工對(duì)組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。
組織行為學(xué)作業(yè)4
如何成為一名成功的管理者
自行寫(xiě)作，可以通過(guò)各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢(xún)一些專(zhuān)家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來(lái)左證你的觀點(diǎn)。要求注明資料來(lái)源。凡資料詳實(shí)、來(lái)源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實(shí)，來(lái)源不清的為不及格。
組織行為學(xué)作業(yè)5
一、單項(xiàng)選擇題
1、b
2、c
3、b
4、b
5、a
6、a
7、b
8、a
9、a
10、d
二、多項(xiàng)選擇題
1、acde
2、abc
3、ade
4、abcd
5、acde6、acde
7、abcde
8、acd
9、abc
10、ab
三、判斷題
1、×
2、×
3、×
4、×
5、×
四、問(wèn)答題
1、什么是組織行為學(xué)？研究和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？
答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用與人有關(guān)的各種知識(shí)，采用系統(tǒng)分析的方法，研究一定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門(mén)科學(xué)。
加強(qiáng)組織行為學(xué)的研究和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培養(yǎng)和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績(jī)效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣大職工群眾的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：
（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性
（2）有助于知人善任，合理地使用人才
（3）有助于改善人際關(guān)系，增強(qiáng)群體的合理凝聚力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展
（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系
（5）有助于組織變革和組織發(fā)展
2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？
答：氣質(zhì)，被定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它與我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻薄ⅰ氨浴庇泻芟嗨频膬?nèi)容。對(duì)個(gè)體的行為類(lèi)型進(jìn)行分析的工作，在人類(lèi)社會(huì)早期就有記載。根據(jù)神經(jīng)類(lèi)型特點(diǎn)與心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類(lèi)型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專(zhuān)業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)絕對(duì)原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。
3、群體決策的有哪些方法？
答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德?tīng)柗品ǎ惶嵊鞣ǎǜ珙D法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。
4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善人際交往？
答：人際交往的原則：平等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。
5、什么是工作壓力？怎樣正確認(rèn)識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？
答：所謂壓力，是指人在對(duì)付那些自己認(rèn)為很難對(duì)付的情況時(shí)，所產(chǎn)生的情緒上和身體上的異常反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、強(qiáng)烈的情緒和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是緊張。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅，也稱(chēng)“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。
組織行為學(xué)家的研究成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決于知覺(jué)、經(jīng)歷、壓力與工作績(jī)效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。
壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和對(duì)付壓力的方法等各種因素的制約。
人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭(zhēng)。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇抵抗的準(zhǔn)備。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令迅速得到辨認(rèn)，人體便開(kāi)始分泌腎上腺素。
一般來(lái)說(shuō)，壓力來(lái)源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。
壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國(guó)研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)600 億美元。壓力的消極作用表現(xiàn)在生理、情緒和行為三個(gè)方面。壓力對(duì)生理的影響包括：血壓升高、尿頻、易怒、缺乏食欲等。壓力對(duì)情緒的影響包括：發(fā)怒、憂(yōu)慮、意志消沉、影響自尊心、智力功能降低、神經(jīng)過(guò)敏、激動(dòng)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的憤慨、以及對(duì)工作不滿(mǎn)等。壓力對(duì)行為影響包括：工作績(jī)效降低、缺勤率高、工傷事故率高、有沖動(dòng)性行為、以及難于溝通等。
低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績(jī)效。但經(jīng)受的壓力感水平過(guò)高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。這時(shí)就需要管理人員采取行動(dòng)通過(guò)組織途徑來(lái)改變行為方式以減輕和抵消壓力,員工個(gè)人可以積極參加體育活動(dòng)，從而增強(qiáng)抵消壓力的本領(lǐng)。
五、論述題：試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？
答：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。組織變革與發(fā)展的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)組織行為的合理化，組織行為合理化就是組織在適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的進(jìn)程中，如何使自身的結(jié)構(gòu)和功能更加完善和合理，以提高組織的靈活性和適應(yīng)性，創(chuàng)造出更和諧的組織環(huán)境和更高的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程。組織行為合理化必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，它是對(duì)組織活動(dòng)全過(guò)程的反映，所以其評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度不是單一的，而是一個(gè)綜合的、多層次的指標(biāo)體系。通常一個(gè)組織公道正派的行為準(zhǔn)則包括明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)理念、開(kāi)創(chuàng)新的事業(yè)、興和諧之道、立誠(chéng)信之本。結(jié)合組織對(duì)員工行為規(guī)范、員工行為準(zhǔn)則、組織對(duì)內(nèi)行為規(guī)范和對(duì)外行為規(guī)范構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)體系。這個(gè)體系包括組織的靜態(tài)、動(dòng)態(tài)和心理要素等方面的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則和尺度。具體來(lái)講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面。
六、案例分析
答：（1）因?yàn)樘莆臑榱吮阌谧约簩?duì)公司進(jìn)行集中領(lǐng)導(dǎo)，有利于他實(shí)施控制與管理，所以要對(duì)以前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。
原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不明、管理層次混亂、管理跨度不合理等缺點(diǎn)。
（2）唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問(wèn)題：
① 來(lái)自公司上下員工觀念上的阻力；
② 因地位變化產(chǎn)生的阻力；
③ 來(lái)自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；
④ 來(lái)自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的職責(zé)或批評(píng)等。
（3）他應(yīng)該分以下步驟予以實(shí)施：
① 要開(kāi)展宣傳教育活動(dòng)；
② 要利用群體動(dòng)力，發(fā)動(dòng)群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革；
③ 舉辦培訓(xùn)班，號(hào)召人們促進(jìn)與支持改革；
④ 獎(jiǎng)懲分明，使用力場(chǎng)分析法，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、教育后進(jìn)，增強(qiáng)支持改革的因素，削弱反對(duì)因素。
組織行為學(xué)平時(shí)作業(yè)答案 組織行為學(xué)的作業(yè)篇四
1、劉工的管理風(fēng)格是什么樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過(guò)的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。答：劉工的管理風(fēng)格屬于放任自流型、低組織低關(guān)心人、貧乏型的管理方式。
⑴ 運(yùn)用相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)看，他首先屬于放任自流型的領(lǐng)導(dǎo)方式。在他的整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中，整體工作效率低下，對(duì)員工沒(méi)有威信和說(shuō)服力，下屬對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)極為不滿(mǎn)，成員又沒(méi)有相應(yīng)的責(zé)任感，士氣低沉，爭(zhēng)吵較多，嚴(yán)重影響組織效率和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，屬于最不可取的領(lǐng)導(dǎo)方式。
⑵ 按照“四分圖理論”來(lái)看，他的領(lǐng)導(dǎo)方式則屬于“低組織低關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式，在本就工作效率不高，目標(biāo)達(dá)成困難的情況下，又不顧及、關(guān)心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)出國(guó)考察的任務(wù)。這回劉工誰(shuí)也沒(méi)告訴，當(dāng)仁不讓?zhuān)那淖约航酉聛?lái)”，導(dǎo)致了本就“低組織”的情況又多了“低關(guān)心人”，使得“出差回來(lái)后干啥事的都有，就沒(méi)人干活”，這種領(lǐng)導(dǎo)方式亦不可取。
⑶ 按照“管理方格圖理論”來(lái)看，他則屬于貧乏型管理的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)人對(duì)工作的關(guān)心程度都很低。
2、院長(zhǎng)為什么要撤劉工的組長(zhǎng)職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析劉工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)。答：因?yàn)閯⒐げ皇且粋€(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，不懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，不能為組織提高效率，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的領(lǐng)導(dǎo)效能。
有你更精彩!用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論來(lái)分析劉工的個(gè)人素質(zhì)。
⑴ 文中提到劉工“業(yè)務(wù)能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭(zhēng)吵，是有名的‘老好人’；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)。
⑵ 在一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)中指出應(yīng)該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應(yīng)該能夠?qū)ο聦偬岢稣_的批評(píng)意見(jiàn)，指導(dǎo)下屬對(duì)工作和個(gè)人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關(guān)心下屬，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務(wù)，他同樣也欠缺。
⑶ 按照領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論中的十大條件論來(lái)分析，劉工的個(gè)人素質(zhì)中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對(duì)他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權(quán)；不善于應(yīng)變，對(duì)已發(fā)事件不能很好的處理，更無(wú)法善后，導(dǎo)致最后職位被撤；完全沒(méi)有創(chuàng)新，沒(méi)有自己的想法，領(lǐng)導(dǎo)怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來(lái)；對(duì)下屬和工作缺乏高度的責(zé)任心。
⑷ 當(dāng)然，劉工當(dāng)然也有自己的性格優(yōu)點(diǎn)，比如說(shuō)他為人和善，不與人爭(zhēng)吵，尊重他人，業(yè)務(wù)能力也不錯(cuò)等等，以上的種種說(shuō)明劉工的性格特點(diǎn)不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級(jí)完成任務(wù)，所以“當(dāng)他的職務(wù)被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學(xué)會(huì)用人，要把不同性格特點(diǎn)的人運(yùn)用到合適的職位上。
3、請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論分析王工的個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長(zhǎng)，反而遞上辭職申請(qǐng)書(shū)，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就?
答：⑴ 王工的性格特點(diǎn)具備一個(gè)成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，主要表現(xiàn)為“能力強(qiáng)”，具備成為一個(gè)優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設(shè)計(jì)工作一直很出色”，具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)；后來(lái)，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對(duì)同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗(yàn)”等等，為他奠定了很好的人際關(guān)系基礎(chǔ)，形成了成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識(shí)淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說(shuō)明王工具備了一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的素質(zhì)。
⑵ 他之所以拒絕出任組長(zhǎng)，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的需要，“李工和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會(huì)重新出現(xiàn)類(lèi)似這次這樣的問(wèn)題，耽誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個(gè)更適合自己發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
4、請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。
答：院長(zhǎng)的管理風(fēng)格接近于（9.1）任務(wù)第一型的管理。這種管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)非常專(zhuān)制,領(lǐng)導(dǎo)集中注意于生產(chǎn)任務(wù)和作業(yè)效率的需求，注重于計(jì)劃、指導(dǎo)和控制職工的工作活動(dòng)，以完成組織的目標(biāo)，但不關(guān)心人的因素，很少注意職工的發(fā)展和士氣。他任命劉工為組長(zhǎng)后，要?jiǎng)⒐じ蛇@干那的任務(wù)，出差什么都要按他指定的人選去完成，而他本人卻很少出來(lái)走動(dòng)，了解下屬的情況和思想動(dòng)態(tài)，才會(huì)出現(xiàn)那種狀況。
5、這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示？如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源？
答：通過(guò)這個(gè)案例，我覺(jué)得：
⑴ 作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)全面關(guān)心和了解全體下屬的思想動(dòng)態(tài)，在他們的思想出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，及時(shí)幫助他們走出困境。
⑵ 領(lǐng)導(dǎo)者不僅要關(guān)心工作，同時(shí)要關(guān)心員工。多與員工溝通，增進(jìn)了解，使管理工作有的放矢。
⑶ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備良好的政治素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、能力素質(zhì)和良心素質(zhì)的綜合素質(zhì)。特別
是應(yīng)凡事出于公心，以大局為重。
⑷ 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)經(jīng)常做好下屬的思想教育工作，使他們能凡事顧全大局，為組織利益著想。
領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來(lái)源主要包括兩個(gè)方面：職權(quán)和權(quán)威。
⑴ 職權(quán)是來(lái)自于職位的權(quán)力。這種權(quán)力是由領(lǐng)導(dǎo)者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權(quán)力是隨職務(wù)變動(dòng)而變動(dòng)，在職就有權(quán)，不在職就無(wú)權(quán)。職權(quán)的基本內(nèi)容包括對(duì)組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)，對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。人們往往出于壓力和習(xí)慣不得不服從這種權(quán)力。
⑵ 權(quán)威來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的權(quán)力。是由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識(shí)和情感決定的。例如，領(lǐng)導(dǎo)者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗(yàn)，卓越的工作能力，良好的人際關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者善于體貼關(guān)心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標(biāo)，而且善于創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)境，以滿(mǎn)足群眾的需要等。
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