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華為的蛻變之路 華為成長之路篇一
華為通過持續(xù)不斷地努力，提高自身管理水瓶，目標是更好地服務(wù)于客戶，踐行成就客戶的核心價值觀。華為的業(yè)務(wù)管理體系，是以創(chuàng)造客戶價值為核心，這個是業(yè)務(wù)管理體系建設(shè)和改進的目標。主要的手段：
1,市場驅(qū)動機制來保證對客戶需求的充分理解和快速響應。（市場驅(qū)動）2,端到端全流程體系來保證客戶價值創(chuàng)造過程的暢通。（不僅僅是研發(fā)，市場機會的獲取，到研發(fā)，到客戶價值的交付，服務(wù)等全環(huán)節(jié)，因此涉及到不同的體系）3，運作有序的跨部門團隊和清晰的分層決策模式來落實責任主體。（處處體現(xiàn)分層決策和跨部門團隊）
4，整體規(guī)劃的it架構(gòu)來保證需求信息和業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)的集成統(tǒng)一。（it工具的重要意義）
5，規(guī)范化的變革體系和職業(yè)化的變革隊伍保證管理改進的持續(xù)有效。這些手段實質(zhì)上是將qms框架應用于管理體系改進上。高效的業(yè)務(wù)管理體系是一個長期的不斷改進的過程的，有道是羅馬不是一天建成的。流程管理體系是基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略構(gòu)建的。
什么是變革？變革是企業(yè)通過從組織文化、流程和it技術(shù)等方面進行的調(diào)整，來改善業(yè)務(wù)經(jīng)營能力，使自身更好地適應生存環(huán)境的過程。典型的案例如華為研發(fā)體系的敏捷實踐的引入，使得僵化得cmm變得更適應日益多變的客戶需求，在流程、組織文化以及it工具上發(fā)生了很大的調(diào)整。可以說變革管理是流程管理、組織文化、技術(shù)管理的交集。
變革的實質(zhì)是變?nèi)?技術(shù)……做事的工具，流程……做事的方式、組織文化……做事的人。
老革命在變革中會遇到新問題:任何變革都會給組織和個人帶來不適應和不確定性，并會導致工作效率的下降。如ipd引入企業(yè)內(nèi)部后，會對組織和個人造成一些沖擊，多少會影響效率。常見的變革阻力來自一些老同志或者既得利益者，他們會帶著這樣哪樣的疑問和困惑來看待變革： 變革能帶來什么？對我有什么風險？ 覺察到對工作安排的威脅 影響力、權(quán)威性和控制力喪失 部門調(diào)整？向誰匯報？
溝通方式改變，跨部門團隊如何運作？ 低承受力
流程變了，習慣要變
更多的監(jiān)控，更嚴厲的考評
專業(yè)技術(shù)的損失，需要學習新的技能
某些利益干系人的心理在變革中可能會發(fā)生這樣的變化：
否定……憤怒……討價還價……沮喪……接受……調(diào)整……設(shè)想……開始行動……有了進步……取得成就
變革過渡期導致工作效率下降的因素： 變革前: 私人（21%）社交/閑聊（19%），生產(chǎn)性工作（60%）過渡期：
再培訓（23%）私人（21%）社交/閑聊（40%）生產(chǎn)性工作（15%）
隨著時間的推移，工作績效會觸底反彈并持續(xù)提高。（香港勞動局統(tǒng)計1990）另一個原因則是由于變革阻力造成的，這種阻力一般來源于企業(yè)的中高層管理者，據(jù)張鼎昆博士對103位企業(yè)中高層調(diào)查統(tǒng)計: 1，不愿因變革失去原有權(quán)力（87%）
2，不愿放棄既得利益（專業(yè)、影響、收入、資源）（75%）3，難以改變過去的觀念、思維習慣和行為模式（66%）4，不愿因變革而受到下崗、解雇的威脅（62%）
5，不愿面對不確定的環(huán)境，對未來的信心不足（51%）
在進行變革的過渡期間績效會下降，對這種績效下降的管理對變革的全面成功非常重要。也就是觸底反彈的底部和時間加以控制，通過有效的組織行為變革管理，盡可能減少績效下降的廣度和深度。
變革對組織的影響主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 強調(diào)跨部門的流程 工作流被修改
職位變化（經(jīng)常是非常顯著）自上而下的授權(quán)
新的企業(yè)文化規(guī)范的發(fā)展（如聯(lián)泰）確定新的績效衡量標準
業(yè)務(wù)變革的目標是縮小現(xiàn)在與未來的差距，這種差距來源于流程問題、組織問題、技術(shù)問題，最主要的還有與人相關(guān)的問題，這個與人相關(guān)的問題就是變革管理的核心。
與人相關(guān)的問題可分為八個基本要素，為保證變革成功，這些要素要采用適當?shù)姆桨竵斫鉀Q。
利益關(guān)系人分析及變革準備度 項目組的發(fā)展
發(fā)展贊助人（領(lǐng)導層的支持能力）溝通
組織文化調(diào)整
組織及職位重新設(shè)計 教育與培訓 績效管理
變革需要明確的5w1h（實際上是變革項目的charter內(nèi)容）why:為何變……現(xiàn)狀分析，威脅與機遇 what:變什么……愿景，目標，范圍 who:誰來變……領(lǐng)導、團隊（內(nèi)/外）when:何時變……變革計劃，啟動時機 where:切入點……業(yè)務(wù)模塊、試點選擇 how:如何變……重要的策略和步驟
為了回答關(guān)于變革的六要素，變革需要建立一個框架，這個框架來明確5w1h。也是一個分層的架構(gòu)： 1,變革戰(zhàn)略領(lǐng)導 2,變革戰(zhàn)略規(guī)劃 3,變革項目管理 4,組織行為變革
5,并有變革文化和變革組織的支撐下開展。
變革戰(zhàn)略領(lǐng)導：通過8個步驟老領(lǐng)導變革的開展 1，形成緊迫感……如:華為的冬天
2，建立指導團隊……任命變革指導委員會 3，確立變革愿景……5000本ipd宣傳手冊 4，有效溝通愿景……48期變革研討會 5，授權(quán)行動……任命分層的推行團隊
6，創(chuàng)造短期收益……試點/推行，初見成效 7，鞏固深化……流程持續(xù)優(yōu)化升級 8，形成文化制度化……客戶需求導向
變革戰(zhàn)略規(guī)劃:基于對現(xiàn)狀、理想和可行性過渡分析，進行全面變革規(guī)劃。1，變革策略的制定: 評估影響企業(yè)的行業(yè)與競爭環(huán)境；
依據(jù)世界最佳實踐，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和需改進之處 評估當前能力 識別關(guān)鍵作用點
建立愿景以及未來五年的業(yè)務(wù)和發(fā)展構(gòu)想
2,體系結(jié)構(gòu)和運作模式 開發(fā)運作模型 ……關(guān)鍵過程
……組織機構(gòu)和管理 ……技能和資源
建立所需的結(jié)構(gòu)體系 ……應用結(jié)構(gòu) ……基礎(chǔ)設(shè)施 3，5--8年的規(guī)劃
確定實現(xiàn)業(yè)務(wù)和it策略的啟動項目
制定實施全部業(yè)務(wù)和it項目的主實施計劃 提出監(jiān)控項目進程的管理框架
通過以上1……2……3步來進行變革規(guī)劃。
變革項目管理：
通過職業(yè)化變革項目團隊，采用項目管理方法論執(zhí)行項目計劃。
組織行為變革: 1，人理層推行: ……溝通，通過雙向溝通讓相關(guān)人員了解到進行此項工作的原因和意義。2，事理層推行: 變革準備階段：
……發(fā)展贊助人/尋找領(lǐng)導層的支持 ……成立項目組負責推進工作
……利益相關(guān)人分析及變革準備度評估 變革執(zhí)行階段: ……組織文化調(diào)整（價值觀）
……組織及職位重設(shè)計（執(zhí)行組織）變革評估: ……績效管理與獎勵（通過評價指標牽引推行與實施）3，物理層推行: ……教育和培訓
以上總結(jié)了組織行為變革的八大要素。如果這八大要素做的不到位，將影響變革的推行與效果。這些要素在整個變革過程中均發(fā)生作用，但各自重點放在項目的一些特定階段。如果可以，可以展現(xiàn)一個袖珍卡，變革的橫軸為變革的階段:軟啟動/準備階段（變頻器的軟啟動類似，避免沖擊負載）、關(guān)注階段、發(fā)明階段、推行階段。
組織支撐: 組織支撐是變革工作有序開展的關(guān)鍵。組織架構(gòu)上分三層: 1.決策層:變革需求指導委員會
……中長期規(guī)劃的批準、審視、規(guī)劃的批準，關(guān)注重大變革項目的需求與驗收
2.規(guī)劃層:變革支持委員會、bt&it管理團隊、變革規(guī)劃專家組
……中長期規(guī)劃的制定，規(guī)劃的制定，跨領(lǐng)域及重大變革項目立項、dcp評審、drr評審、日常狀態(tài)監(jiān)控。
3.執(zhí)行層:各個領(lǐng)域的bt&it項目管理團隊，負責單領(lǐng)域內(nèi)變革項目立項、dcp評審、drr評審和日常監(jiān)控。
組織文化: 積極營造變革氛圍（誰動了我的奶酪？）
華為的蛻變之路 華為成長之路篇二
華為變革-征途
背景：2009年，華為公司實現(xiàn)銷售額超過300億美元，實現(xiàn)銷售收入215億美元，分別比2008年增長了28.8%和26.5%。用09年世界500強標準衡量，華為銷售額可以排在300位，超過國內(nèi)絕大多數(shù)央企，包括巨無霸中糧，一汽、上汽、交行等等。另外，任正非預計，到2010年，華為公司的的銷售額將達到360億美元。
有一組數(shù)字或能表現(xiàn)華為十年管理變革的成效：經(jīng)過歷年流程再造以及人力資源變革的華為目前與跨國公司的人均效率差已經(jīng)從2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，華為1996年人均銷售額為57萬元，2005年，人均銷售額達到150萬元。補充：目前大用的人均產(chǎn)出與泰森相比大約是1:7。
任正非改造華為?三部曲?
在國內(nèi)，真正具備國際化視野的企業(yè)，無非海爾、聯(lián)想、華為。前兩者只是邁出了國際化的步伐，但一路踉踉蹌蹌，真正闊步向前的，是任正非引領(lǐng)的華為。
華為的成功，處處打著任正非的烙印，如同史蒂夫〃喬布斯與蘋果。這位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲學，鼓動和影響著全體員工，舍生忘死地奔赴前線搶市場，在短短幾年里，讓電信設(shè)備行業(yè)的巨頭們嘗盡了苦頭。（本文作者系長江商學院院長項兵）
1998年，華為成為中國最大的電信設(shè)備制造商，任正非意識到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展，面臨空前的危機和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標，他認為當時的華為?取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢?。任正非說，?現(xiàn)在最多是在中國非主流市場上打了一場小勝仗。?
任正非
任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始，他先后到美國、歐洲國家以及日本等，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司。任正非是一位善于觀察和學習的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動和啟示。在1997年圣誕節(jié)前后訪問了美國休斯公司、ibm、貝爾實驗室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮地對華為提出了一系列改造計劃。
這些改造奠定了華為全球運營的根基。而任正非的這些改造并非基于?獨立自主?或?中國式的?，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的?整合全球資源為我所用?的未來發(fā)展戰(zhàn)略。
改造內(nèi)部管理
任正非重點考慮的一個問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容涵蓋了方方面面。他甚至強調(diào)，?（干部）要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗。?
一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實施，這是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的?企業(yè)憲法?和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業(yè)的制度保證，他希望通過學習《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價值觀有效?移植?到新的管理層大腦之中。
任正非曾說：一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，他進一步指出：我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制。擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要構(gòu)建起一個平臺和一個框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮最大的作用。
與許多中國制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟效益不同，任正非堅信?大規(guī)模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的?。在《我們向美國人民學習什么》的文章中，任正非指出：規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然扛不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。
任正非希望華為的未來發(fā)展能夠超越對單一競爭要素——技術(shù)、人才和資本的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機構(gòu)，進而成為世界級企業(yè)。在向目標努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非?通過一系列的子法對其進行描述，然后引進非常多的管理方法和管理手段，使管理目標能夠真正實現(xiàn)?。
不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。
任正非較為欣賞ibm，他經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導ibm在20世紀90年代的轉(zhuǎn)型，并對ibm的管理能力贊賞有加：ibm是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還只是一個學生娃，處于課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但不希望掉到河里去。我們應該看到，ibm已經(jīng)站在相當高的高度，它的坐標是世界級的，所以ibm指出我們的問題，我們一定要理解。
華為在1998年將ibm鎖定為自己通向世界級企業(yè)道路上的學習榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒ibm自1993年以來在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識和經(jīng)驗。接下來，大約50位ibm管理咨詢顧問進駐華為。5年內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合ibm顧問工作。
改造業(yè)務(wù)流程
華為與ibm的合作項目——?it策略與規(guī)劃?在1998年8月正式啟動。項目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的it支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈、it系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一（財務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一）等8個項目。
ibm顧問團隊在1999年的調(diào)研報告中指出，華為的供應鏈管理水平與領(lǐng)先的跨國公司相比，存在很大差距：1.華為的訂單及時交貨率只有50％，行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司的平均水平為94％；2.華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國公司平均為9.4次/年；3.華為的訂單履行周期長達20-25天，跨國公司平均水平約為10天。ibm顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發(fā)揮了20％的效率，存在很大提升空間。華為供應鏈管理效率的低下，反映了中國制造企業(yè)的?通病?。盡管中國企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導致綜合運營成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。
事實上，我們強調(diào)?鏈條對鏈條的競爭?理論的重要性，不僅僅是提示中國企業(yè)關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更重要的是?端對端的整合力?，即在從原料采購到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)中，中國企業(yè)該如何依靠自身的獨特競爭優(yōu)勢，來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。
華為在2000年引入ibm集成供應鏈管理，對公司的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。
集成供應鏈管理在華為的實施很快引起了爭議。任正非要求，?要先僵化，后優(yōu)化，再固化，推進集成產(chǎn)品開發(fā)的實施。?最終，任正非強大的推動力和個人魅力，讓這個艱巨的流程變革項目不斷推進實施，他始終相信，用教條主義的方法來推進這次變革，也許不是最完善的，但的確是最有效的。任正非堅信：只有先將ibm的東西系統(tǒng)地吸收進來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能看清楚華為存在哪些需要改進的問題。
當華為的業(yè)務(wù)流程變革最終得到實施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現(xiàn)為華為內(nèi)部的動蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時，它對提升華為在產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游（供應商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有?，則相對隱性了許多?；蛟S，這種流程變革就像是一種行業(yè)的?世界語言?，當你掌握它的時候并不覺得有多么重要，而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。
改造企業(yè)文化
在流程變革最艱難的1999－2000年間，ibm管理顧問對華為管理存在的問題作出了階段性總結(jié)：華為沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。華為等級森嚴，缺乏溝通文化，導致試圖通過各種組織調(diào)整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的障礙。
任正非認為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在?體用之爭?層面。華為引入ibm的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是?中國式?的，或者說是?過去的華為式?的。這種?中學為體，西學為用?思維方式，在員工層面形成了?體用割裂?的行為方式，這種看起來不符合規(guī)范的行為習慣解決起來非常困難。
不過，任正非同樣反對?全盤西化?，他認為這是從一個極端走向另一個極端，與?中學為體，西學為用?一樣，也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的?灰色理論?，即是他哲學思維的體現(xiàn)，也是對華為文化變革方向的概述：灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅持原則和適度靈活處理企業(yè)中的各種矛盾和悖論。
華為在2002年初對總監(jiān)級以上的高級管理者進行了為期幾天的封閉培訓，邀請北京大學哲學系和中國社會科學院的8名學者講授東方文化、哲學思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進打下思想基礎(chǔ)。
任正非相信，亞洲企業(yè)走向世界級的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學費。因此，只有建立符合世界級企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務(wù)流程變革才能真正取得成功。
在選擇自己的企業(yè)文化問題上，任正非強調(diào)東方智慧固然重要，但要實現(xiàn)華為的國際化，必須實現(xiàn)?道術(shù)合一?；華為要超越?體用之爭?，把企業(yè)文化融入制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。
2000年起。任正非有意識地淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以?搞運動?的方式調(diào)動員工的工作熱情，更多時候，他會談?wù)撘约僧a(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈管理為重點的管理變革的意義和具體內(nèi)容。
任正非說：華為與國際對手有巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場領(lǐng)域與競爭對手抗衡，更無法實施收購兼并策略，因為一群從青紗帳里走出來的?農(nóng)民?絕不可能去運營國際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無從去消化買來的?西式大餐?。
?我們要的是成功，不是口號，有人說華為運行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫‘靜水潛流’。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。華為現(xiàn)在很平靜，說明公司已經(jīng)逐漸規(guī)范化了。?任正非如此認為。
華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來推動員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的?排斥反應?大幅度減少。
為了實現(xiàn)世界級企業(yè)發(fā)展目標，華為對公司?外交?文化也作出了修正。任正非提出?你中有我，我中有你?的戰(zhàn)略構(gòu)想：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界中誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。這種廣泛對等的合作，使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，在很短時間提供和外國公司一樣的服務(wù)。
華為管理變革：英雄遠去，職業(yè)化到來
華為目前員工逼近5萬人，工號將近60000，過去18年中，已經(jīng)離開華為的近2萬人在華為越來越宏大的座次表上留下一個個空座。在李一男回歸之前，大度的華為大都讓重返的華為人按舊工號對號入座。
也許唯獨李一男，這個1992年即加入華為、工號在1000以內(nèi)、一度貴為華為常務(wù)副總裁兼中央研究部總裁的少年天才，一度被華為員工以及公眾打造為絕頂聰明、個性剛烈、年少得志，并被中國通訊業(yè)教父任正非視同己出的高科技?英雄?和?偶像?——被悄然放到了一個新的起跑線上。
?燒不死的鳥才是鳳凰?——這句1996年以后常被華為內(nèi)部提及的名言最恰當?shù)乇扔髁死钜荒械碾x去與歸來。?李一男心態(tài)一切如舊?，最近見到李的人士說，李平靜地出任著華為emt（經(jīng)營管理團隊）之外的?華為副總裁兼首席電信科學家?之位，對目前相對平淡的職位保持著一貫的睿智和自信，同時增加了更多的沉穩(wěn)持重。
少年已然成人。而造就這樣一位天才偶像的華為公司也正在從一個呼喚英雄、需要英雄的草莽時期，向一個依靠組織與制度推動的8萬人大型高科技疾速公司邁進。
獻身與傳紙條的晉升之路
據(jù)說幾年前，華為核心管理團隊第三代代表人物之一的副總載徐直軍在公司內(nèi)部發(fā)表了一篇題為《別了猛張飛》的演講，以此對華為市場等部門過往狼性十足、粗獷有余、細致不足的作風?話別?，以此強調(diào)公司近年管理變革后鼓吹的團隊合作、流程化作業(yè)。
這位以作風強悍、反應機敏著稱的?猛將?幾乎是目前華為emt中除了總裁任正非之外，公眾形象唯一略帶有個性特征的人物。其余人等：董事長孫亞芳，及與徐并列稱為?六大金剛?的6位副總裁——費敏（主管產(chǎn)品與研發(fā)）、洪天峰（主管運作與交付系統(tǒng)）、徐直軍（主管戰(zhàn)略與市場）、紀平（主管財經(jīng)管理）、胡厚崑（主管銷售與服務(wù)）——大都低調(diào)而沉穩(wěn)，公開場合職業(yè)化的臉譜更為突出，鮮有公開言論和鮮明個性，傳奇與故事更是無跡可尋。
這與華為1990年代中期前后?英雄輩出?的景象迥然不同。
那時候，除了任正非，至少還有兩位才俊在華為迭蕩起伏的傳奇與故事中被一再提及——鄭寶用與李一男，一位追隨任正非創(chuàng)業(yè)至今、情如兄弟，一位深得任激賞并與其形同父子。鄭李二人留給公眾的形象符合華為早期創(chuàng)業(yè)與發(fā)展階段的?品味?——技術(shù)標兵。
鄭寶用主持開發(fā)了幾款華為最早的自主研發(fā)交換機，是華為第一個出任總工程師的技術(shù)領(lǐng)袖；李一男屬于當年華為技術(shù)少壯派，主持開發(fā)了華為光網(wǎng)絡(luò)、gsm、智能網(wǎng)、接入服務(wù)器等產(chǎn)品，是華為躋身移動通訊的領(lǐng)導型人物。
除此以外，鄭李二人身上還有或多或少被外界涂抹上的個性傳奇：江湖氣質(zhì)、不修邊幅、性情中人。而在那些被無數(shù)次假設(shè)的?接班人?猜想中，鄭李被當成最為熱門的人選。
華為1987年創(chuàng)立，1990年員工人數(shù)僅為600人，到1995年，員工上升至1800人。實際上，在華為創(chuàng)業(yè)前8年，也是英雄主義的號角推動下的8年——那些華為文化中鼓吹的?英雄氣質(zhì)?——包括個體的狼性，以及任正非提得最多的?獻身精神?在普通員工中經(jīng)常閃現(xiàn)。1996年以前，華為一線市場主管幾乎人人驍勇善戰(zhàn)、身先士卒——由此帶動的業(yè)績以及管理上的問題都同樣明顯：一方面?公關(guān)型?的營銷模式表現(xiàn)為市場突破能力強、短期見效快；另一方面則導致員工長期高負荷工作，戰(zhàn)略協(xié)同能力弱，員工升遷靠提拔，漲薪靠部門上傳紙條、論功行賞。
1996年中，以孫亞芳為首的華為市場部中高層發(fā)動了一起當時引發(fā)爭議的?市場部大辭職?事件，以自我否定的方式強行推動公司市場策略從?公關(guān)型?向?管理型?過渡。
孫亞芳在?集體大辭職?一年后所言或許能準確描述這場?運動?背后的動機和意義——?我們將面臨更高層決策的客戶，他們有多年引進項目的經(jīng)驗和豐富的專業(yè)知識，他們是用國際營銷市場這把尺子要求我們。我們面臨了缺乏現(xiàn)代化指揮作戰(zhàn)和產(chǎn)品多元化銷售中業(yè)務(wù)指導問題，身先士卒、沖鋒陷陣和領(lǐng)導模式已成為歷史。?
也是1996年，華為取消了由鄭寶用出任的總工程師職位，轉(zhuǎn)而成立了戰(zhàn)略規(guī)劃辦，而在此之前，華為不少重大產(chǎn)品研發(fā)基本都依賴于鄭個人的決策——管理和決策的科學化、職業(yè)化也開始進入日程。
如果說1997年華為開始全面引進世界級管理體系的話，1996年華為?市場部集體大辭職?等事件可視為后續(xù)改革的序曲。歷經(jīng)9年之后，2004年，華為成立了emt（經(jīng)營管理團隊），由董事長、總裁以及6位分管不同領(lǐng)域副總裁組成，構(gòu)成群體決策的民主機構(gòu)，并推行了?輪值主席?制，由不同的副總裁輪流執(zhí)政，組成每月定期商討公司戰(zhàn)略決策的內(nèi)部?議會制?——?個人英雄?的時代徹底宣布落幕，而在華為內(nèi)部，?接班人?的話題也就此淡化。
10年跌宕的職業(yè)化之路
歷史用漸進的方式作別那些英雄們的背影。
早在1997年全面啟動引進世界級管理變革之前，華為的管理思維開始從萌芽生長：1996年-1998年間，引入人民大學6位教授，耗時3年8稿出臺了第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，對華為文化與價值觀以及未來戰(zhàn)略做出第一次系統(tǒng)的思考，建立初級的價值評估與分配體系（薪酬制度），并從日本引入?合理化建議制度?等等。此三年可以視為管理變革的前奏；而1997年至今，華為開始全面引進國際管理體系，包括?職位與薪酬體系?，以及英國國家職業(yè)資格管理體系（nvq），從ibm引進的集成產(chǎn)品開發(fā)（ipd）及集成供應鏈管理（isc）等等。
也許，對于華為這樣一個處處充滿銳氣，以狼性起家的公司而言，被任正非強行甚至是僵化推進的管理變革，最大的阻力還是來自于它與生俱來的江湖氣質(zhì)，因為江湖講的是情和義，職場講的是秩序和理性。孫亞芳在1997年感慨，?在管理過程中，我們正逐步地拋棄單純的感性管理，逐步地轉(zhuǎn)入理性管理，在市場部將會涌現(xiàn)出一大批‘職業(yè)經(jīng)理人’。?
1997年，管理變革發(fā)起之時，30%市場主管離開原有崗位，其它部門的人事沖擊幾乎形成風暴。據(jù)華為高級副總裁何庭波回憶說，變革除了動搖了原有人事的能力和職位評估，更沖擊到了原有研發(fā)技術(shù)核心人員的理念，過往研發(fā)策略和方向更依賴個人和資金，而新ipd流程更強調(diào)決策的流程化和組織化，強調(diào)研發(fā)為市場所主導——在ipd流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的軟件及芯片部門中，不少被迫?削足適履?，個人英雄情結(jié)向流程和組織妥協(xié)，不少當年核心研發(fā)人員離開了華為，?有30%左右的人離開了?，何說。而任正非在非公開場合也談到過，這場持續(xù)而作風強硬的管理變革的代價是，讓當時大概2000名管理干部?走人?。
華為內(nèi)刊《華為人》上曾經(jīng)刊登的兩篇文章《毛生江的職業(yè)生涯》（2000年）、《別說我不在乎》（1997年）都與華為的一位創(chuàng)業(yè)元老毛生江有關(guān)，其人1995年前出任華為市場部代總裁，毛的經(jīng)歷是華為普通員工在這場?職業(yè)化?革?英雄主義?的命中起起落落的縮影。
《毛生江的職業(yè)生涯》總結(jié)了毛在1996年華為上下倡導的?市場部集體大辭職?、接受公司再挑選運動中?落馬?，此后輾轉(zhuǎn)各事業(yè)部直至公司地方辦事處，2000年前后經(jīng)過公司4年?二次挑選?之后再次出任公司副總裁的歷史，毛彼時亦用《別說我不在乎》一文來表達自己職業(yè)化的蛻變：?關(guān)心我的人，經(jīng)常會問我，我對這些在不在乎？別說我不在乎。我在乎的是華為的興旺和發(fā)展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續(xù)為華為做些什么；在乎的是自己從工作中不斷磨練出來的自信心；在乎的是戰(zhàn)友們的期望和囑托。其他，比如什么面子、位臵等等……，那些虛的東西，我是真的不在乎！?
毛生江只是2001-2002年前為數(shù)眾多選擇離開的華為人之一。即便是有接班人之稱的李一男也在這幾年管理變革中被?流放?到華為電氣公司（后售予愛默生）、華為美國研究所等部門，以至于2001年以?內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?的名義最終出走。
即使如此，這場變革的作用是顯而易見的。2001年，華為經(jīng)過前幾年在高校中?掠奪性?招聘人馬的擴張后，員工規(guī)模迅速從1995年1800人壯大到1998年9000人，2001年近20000人。華為銷售額也從1995年的14億元增長到2001年的213億元，由于及時的管理調(diào)整，華為順利度過了第一個規(guī)模擴張高峰期。
也是2001年11月，《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之
一、被稱為?人大六君子?之一楊杜文章，該文引用了任正非對華為國際化、職業(yè)化、成熟化作出的三個論斷：?只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化；只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。?——這是14歲的早熟少年華為發(fā)出第一份成人宣言。
規(guī)范?聰明人?的未來之路
2005年-2006，華為內(nèi)部擴招員工的規(guī)劃數(shù)字是15000人，2008年華為的員工數(shù)將會突破7萬-8萬人，華為悄然進入擴張的第二個高峰期，華為的氣質(zhì)和面貌亦已發(fā)生了根本的改變。李一男只是最有名的代表，實際上，在此之前諸如毛生江、與華為打過官司的黃燦，以及眾多當年出走的華為人，皆以相對平淡的方式回到華為的職場。
2005年3月，在歐洲地區(qū)部財經(jīng)管理干部培訓班上講話時，任正非提出：?華為文化是什么東西，我也講不清楚了，它的包容性，這些年來把別人好的東西都吸納進來太多了，我解釋不清一個具體的表現(xiàn)形式。有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！?
今天，《千手觀音》、《可可西里》被作為教材出現(xiàn)在華為近期的內(nèi)部刊物上，?組織績效?的話題被不厭其煩地提及。當華為越來越逼近?世界級企業(yè)?的時候，華為內(nèi)部對自身?狼性?理解被重新演繹為?群狼?和團體作戰(zhàn)能力，公司內(nèi)部對帶兵打仗的?干部?們提得更多也就變成了?干部對組織績效負責?、?干部對下屬負責?。
德魯克說?21世紀企業(yè)的最大挑戰(zhàn)是如何提高知識員工的生產(chǎn)效率?。這句話用來總結(jié)華為18年來管理變革追逐的核心目標最為準確。人大教授吳春波亦曾在發(fā)于華為內(nèi)刊上的文章《管理是企業(yè)真正的核心競爭力》中談到，在企業(yè)經(jīng)營管理實踐中，僅談?以人為本?是不夠的，如果只把人才作為企業(yè)管理的關(guān)注點將會造成?理念上重視人才，實踐上遷就人才?。吳春波指出企業(yè)的三個命題——企業(yè)有前途，工作有效率，個人有成就，其核心就是有效率，?工作沒效率，企業(yè)就不會有前途，當企業(yè)沒有前途，企業(yè)的員工人個人也不可能有成就?，因而高科技公司管理的核心是對知識員工的管理，核心的最關(guān)鍵則是如何不斷提高知識員工效率。
任正非在說出那句自己早年定下的江湖規(guī)矩——?絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病?之后，亦曾補充說明過，?對人的能力進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力?。
這些或許最能解釋華為18年歷史中，那些在華為江湖與職場間來來往往的人，來來往往的事。任正非在經(jīng)營華為多年、栽培后人多年之后，曾經(jīng)感嘆過?中國人太聰明，所以5000年都受窮?，而做好企業(yè)的關(guān)鍵是?要把聰明人規(guī)范起來?，華為越往前走，越是要脫離那些英雄造時勢的年代。
今天的華為依舊被追問?誰是任正非的接班人？?但是顯然，如果說華為現(xiàn)在還有?英雄?的話，那也就只有任正非了，接班人或許會成為華為未來發(fā)展的一大懸疑，但至少這個話題的意義已經(jīng)遠遠不復當年的熱鬧與傳奇了。
任正非對英雄的觀點
●1997年《不要忘記英雄》：?英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭做英雄。?
●1997年《呼喚英雄》：?歷史呼喚英雄，當代中國更迫切地呼喚英雄的群體，華為青年應該成為這樣的英雄。誰能說今天的土博士，不會是明日的世界英才。我國只有在教育、文化、科技方面領(lǐng)先，才能走出讓人欺辱的低谷。有志的中華兒女，應該獻身于祖國的事業(yè)。?
●1998年《不做曇花一現(xiàn)的英雄》《狹路相逢勇者勝》
此后，任的文章和講話很少出現(xiàn)英雄。
任正非對管理的觀點
●管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊?逝者如斯夫?的人，一個?圣者?。它忘了這個?圣者?，只管自己流。這個?圣者?是誰？就是企業(yè)家。
●企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶永遠是企業(yè)之魂。
●上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。
華為的蛻變之路 華為成長之路篇三
華為如何開展人力資源管理變革
作者：佚名 管理文章來源：中國管理咨詢網(wǎng) 點擊數(shù)：
235 更新時間：2005-8-1
華為從1997年開始與hay group（合益集團）合作進行人力資源管理變革。在hay的幫助下，華為建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質(zhì)模型。在此基礎(chǔ)上，華為形成了對員工的選、育、用、留原則和對干部的選拔、培養(yǎng)、任用、考核原則。自1998年開始，hay每年對華為人力資源管理制度的改進進行審計，找出存在的問題，交給華為解決。2005年開始，華為又與hay合作，進行領(lǐng)導力培養(yǎng)、開發(fā)和領(lǐng)導力素質(zhì)模型的建立，為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導者。
華為長期執(zhí)行基于客戶需求導向的人力資源及干部管理制度?？蛻魸M意度是從總裁到各級干部的重要考核指標之一。華為的外部客戶滿意度是委托蓋洛普公司調(diào)查的。客戶需求導向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節(jié)都有可能造成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是前3名的學生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學生，他們很難做到以客戶為中心?，F(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，要讓客戶找到感覺。
華為的干部分為3種，30%的第一種干部屬于后備隊，有機會到華為大學進行管理培訓，培訓優(yōu)秀的人有可能在下一屆得到實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部是優(yōu)先裁員的對象，就拼命往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。華為強調(diào)實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部。華為這幾年嚴格控制考核體制，考核體制已形成了一種范本。學歷是重要的但不是惟一的，華為在干部考核表上惟一不設(shè)的一欄就是學歷，都是填你在以往公司工作的評價。
三優(yōu)先三鼓勵的用人方針
在干部政策導向方面，華為提出三優(yōu)先、三鼓勵的政策。
“三優(yōu)先”是：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，免職的部門副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、在一線和海外艱苦地區(qū)工作的員工進入干部后備隊伍培養(yǎng)，華為大學的第一期就辦在尼日利亞；優(yōu)先選拔責任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風范的干部擔任各級一把手。
“三鼓勵”是：鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，獎勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家性人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。所有干部都要填表表示自愿申請到海外最艱苦的地區(qū)工作，否則不管你是多么優(yōu)秀的人才均不招聘。
華為的干部任職標準，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗，各個方面都有明確的要求。在華為有兩條通道，一是向管理者走，一是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家能享受同等待遇。華為否定以實現(xiàn)員工個人價值為目的的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。華為給員工的報酬是以其貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學歷、工齡和職稱及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能作為任職的要素，必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。
在國際化的發(fā)展過程中，華為提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部，要把具有領(lǐng)袖風范、高素質(zhì)和團隊感召力的員工，把目標方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好的員工，選拔到公司干部隊伍中來。同時，華為在制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。
三權(quán)分立的干部選拔機制
華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源；開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的高級人才，加快干部隊伍國際化進程。華為還堅持不懈加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育；堅持反對干部腐敗，反對賭博。凡參與賭博的干部，一律開除。打牌的高級主管一定要處分；建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。
在干部選拔程序方面，華為不搞民主推薦，不搞競爭上崗，而是以成熟的制度來選拔干部。這個成熟的制度包括職位體系、任職資格體系、績效考核體系、干部的選拔和培養(yǎng)原則、干部的選拔和任用程序、干部的考核。首先，根據(jù)任職職位的要求與任職資格標準進行認證，認證的重點是員工的品德、素質(zhì)和責任結(jié)果完成情況。認證后還要進行360度的考察，即在主管、下屬和周邊全面評價干部的任職情況。考察干部后還要進行任前公示，使干部處于員工監(jiān)督之下，每次任命都要公示半個月，半個月內(nèi)全體員工都可以提意見。華為在每個干部任命之后還有個適應期，安排導師。適應期結(jié)束后，導師和相關(guān)部門認為合格了才會轉(zhuǎn)正。
另外，華為執(zhí)行任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。干部考核機制有三個方面，一是責任結(jié)果導向、關(guān)鍵事件個人行為的評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職，即pbc（個人績效承諾）承諾和末位淘汰的績效管理機制；三是基于各級職位按任職資格標準認證的技術(shù)、業(yè)務(wù)專家晉升機制。走專業(yè)線的就是技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家，他們可以各種職位標準來申請，認證通過了就能夠上去。華為在干部考核過程中不完全重視績效，因為績效只能證明你可能會克服被淘汰，不能證明你可以被提拔。關(guān)鍵要看個人行為考核，要綜合各種要素來考慮。
針對績效考核，華為根據(jù)公司戰(zhàn)略，采取綜合平衡記分卡的辦法。綜合平衡記分卡是華為整個戰(zhàn)略實施的一種工具，其核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程及華為在學習和成長4個方面相互驅(qū)動的因果關(guān)系來實現(xiàn)華為的戰(zhàn)略目標。平衡記分卡關(guān)鍵在于平衡：關(guān)于短期目標和長期目標的平衡；收益增長目標和潛力目標的平衡；財務(wù)目標與非財務(wù)目標的平衡；產(chǎn)出目標和績效驅(qū)動因素的平衡及外部市場目標和內(nèi)部關(guān)鍵過程績效的平衡。華為從戰(zhàn)略到指標體系到每一個人的pbc指標，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。
對于干部關(guān)鍵事件行為的評價，華為有評定的依據(jù)，不同層面的主管會看你在關(guān)鍵事件中的表現(xiàn)或有意讓你在一些關(guān)鍵事件中鍛煉，在鍛煉過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；各級主管pbc完成差的最后10%要降職或調(diào)整，不能提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)與選拔的體系，同時也使得員工做任何事情都有章可依，有法可循。
引入外籍專家促管理變革
華為請了德國的應用技術(shù)研究院做顧問，這些顧問是德國一批退休專家，把華為的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化。華為現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達到20個ppm，即每100萬個點中有20個點有質(zhì)量問題。飛利浦也具有世界先進的制造體系，現(xiàn)在是16個ppm.在采購方面，華為曾經(jīng)請了一個德國的高級主管，年薪60萬美元，當了2年的采購部總裁，整個采購體系從小農(nóng)的采購轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的采購體系。在當時it泡沫最困難之際，華為能降低成本20多億元。
華為認為在全球化的思維方式上要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方優(yōu)秀的高級主管來促進中國企業(yè)的國際化，促進廣東地區(qū)工業(yè)化的進步。在ibm幫助華為推進管理變革之時，華為每小時付給專家的費用是300美元到680美元，70位專家就住在公司樓上辦公7年，但今天我們知道，華為付出幾十億推動了管理的進步是值得的。
華為引入國際著名咨詢?nèi)耸?，共同推進管理變革，推動其整個流程的優(yōu)化，達到一個高效的流程化運作，保證了端到端的交付。目的就是為了要質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，能優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩者是統(tǒng)一的。
華為的蛻變之路 華為成長之路篇四
華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因
華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因；華為變更原因；有媒體最近援引華為消費者bgceo余承東的話說，；很多人都知道，一直以來，“中華酷聯(lián)”與國內(nèi)的電信；這從余承東的微博文中也能感覺出來，觀察他近一個月；市場研究機構(gòu)strategicanalytics；出貨量、市場份額在不斷擴大，但其實華為并不輕松，；余承東的微博文中也有“回應”，他最近寫到，“榮耀；其實華為現(xiàn)在的嘗試效果
華為的產(chǎn)品服務(wù)變革原因 華為變更原因
有媒體最近援引華為消費者bg ceo余承東的話說，從今年下半年開始，華為手機產(chǎn)品機型會刪減至少80%，總機型將不超過10款。同時，將不再做超低端機型，華為終端的渠道重點將是公開渠道+電商渠道，兩大渠道占比會在80%左右，而運營商渠道比例將壓縮到20%左右。這些信息意味著，華為即將出現(xiàn)重大變化，而國內(nèi)手機市場，也將受到影響。
很多人都知道，一直以來，“中華酷聯(lián)”與國內(nèi)的電信運營商的關(guān)系十分緊密，他們主要依賴運營商渠道，其中的利弊已多次討論過，這里不再贅述。幾個月前剛剛傳出國資委要求三大運營商削減營銷費用、稅率“營改增”這些消息時，筆者就認為利益與運營商捆綁多年的手機廠商將有重大改變，果不其然，華為的變動驗證了這點。當運營商出現(xiàn)變動時，與之利益相關(guān)聯(lián)的手機廠商不可能不變。
這從余承東的微博文中也能感覺出來，觀察他近一個月來的發(fā)言，就會發(fā)現(xiàn)他的話題有不少是圍繞著華為上面的重大改變而說的，比如說引用業(yè)界人士的話說華為商場不如小米商場，比如說“營銷上將努力提升”，比如說夸贊小米的營銷能力，說華為的互聯(lián)網(wǎng)營銷宣傳能力急需提升等等，這些內(nèi)容也從一個側(cè)面證明，華為經(jīng)過一段時期的嘗試以后，逐漸找到了脫離運營商“獨立生存”的信心。
市場研究機構(gòu)strategic analytics近日公布的研究報告顯示，今年第二季度，國內(nèi)智能手機廠商在全球五大廠商中已經(jīng)占據(jù)了三席，三星的市場份額從一年前的32.6%降至目前的25.2%，而華為和聯(lián)想的市場份額呈現(xiàn)出上升趨勢。
出貨量、市場份額在不斷擴大，但其實華為并不輕松，他們與其它國內(nèi)競爭對手的距離并未拉開，筆者記得原來前諾基亞的高管趙科林曾經(jīng)說過，“華為的產(chǎn)品在國產(chǎn)手機中最好，可是在渠道和品牌上最差”。一句話指出了華為的短板，此前，在華為銷量結(jié)構(gòu)中，來自運營商渠道的銷量高達70%，可謂十分單一。
余承東的微博文中也有“回應”，他最近寫到，“榮耀要學習小米，構(gòu)筑起互聯(lián)網(wǎng)電商營銷能力與用戶經(jīng)營能力。華為品牌要學習蘋果三星oppo等，構(gòu)筑起渠道零售掌控能力和品牌號召力！”擺脫運營商的超低端機型的制作要求、擺脫低利潤、擺脫單一渠道的意圖十分明顯。
其實華為現(xiàn)在的嘗試效果還是不錯的，不然他們這時也不會宣布做出上述這么大變動。這里筆者僅舉華為榮耀系列這一個例子，去年年底時正式從華為獨立出來后，以華為旗下獨立電商品牌的身份與小米死磕，同小米一樣，華為榮耀也已上演了多波“短期售罄”，從發(fā)布后一個多月的時間里，據(jù)說就已獲得某知名電商今年1月的銷量冠軍。
5月時，華為更是宣布榮耀3c的銷量已超過400萬臺，與銷量和口碑同樣值得關(guān)注的是，華為榮耀在打造互聯(lián)網(wǎng)手機方面已經(jīng)獲得了不少經(jīng)驗，包括充分利用社交平臺及用戶的口碑傳播進行營銷、在建設(shè)自家電商平臺時，還與其它電商渠道（包括微信購物）進行合作，以及在娛樂、體育領(lǐng)域宣傳等等，這都有利于華為今后開拓新的渠道，打造品牌，努力往高端手機邁進，以便脫離運營商渠道積累了經(jīng)驗、打下了基礎(chǔ)。
華為此番變動是意義重大且及時的，他們在強迫自己適應新的玩法?？梢韵胍姷氖?，運營商在逐步取消高成本的補貼方式后，無論是對蘋果、三星，還是國產(chǎn)手機，從高端到低端，都會產(chǎn)生顯著的影響，而且競爭環(huán)境將進一步惡化，不及時轉(zhuǎn)變的話，國產(chǎn)手機廠商的利潤將迅速萎縮，華為已經(jīng)開始變了，那么中興、聯(lián)想和酷派，又是否做好準備了呢？
華為售后變革：從“后知后覺”到主動服務(wù) 舉例如華為手機服務(wù)
諾基亞與海爾，曾經(jīng)是2g手機和家電行業(yè)售后服務(wù)有口皆碑的消費品牌。在3g時代面向b2c市場轉(zhuǎn)型的華為終端，也在向這個目標快速邁進。
華為終端全球交付與服務(wù)部部長郭新心近日在接受搜狐it專訪時表示，華為以前只面對運營商做b2b業(yè)務(wù)，在消費者層面是典型的“后知后覺”的公司，但終端業(yè)務(wù)向b2c消費者轉(zhuǎn)型的過程中必須準確的獲取消費者的聲音，解決好消費者的需求。華為終端必須更
加主動和開放，必須學會以消費者的的思維來思考問題，必須進行服務(wù)轉(zhuǎn)型。
從“后知后覺”到主動服務(wù)
世界變了。對于華為來說，做手機與傳統(tǒng)電信設(shè)備業(yè)務(wù)是如此不同，做運營商低端手機貼牌與自主高端手機又是不同。
2010年9月下旬，華為多個emt高管開通了微博。華為終端董事長余承東是其中最活躍、與用戶互動最多，也被業(yè)界和用戶“吐槽”最多的華為高管。在外界看來，這是華為多種“詮釋”走向開放的標志之一。而在背后，每一個華為終端員工，都感受到了由內(nèi)到外的強烈變化，習慣了為運營商做用戶支撐的售后和服務(wù)部門更是如此。
回憶這段日子，郭新心感慨“整個十一假期都被用戶追著屁股跑”。眾多華為手機用戶開始在微博上關(guān)注和喜歡上了“余大嘴”，并將自己遇到的各種問題向余承東提問。于是郭新心每天從不到7點開始就會陸續(xù)收到余承東的短信，這讓華為終端服務(wù)部門的壓力陡增。
郭新心此時剛剛接手華為終端全球交付與服務(wù)部。從2003年到2010年，華為手機售后服務(wù)一直都是跟隨運營商做“保障型”服務(wù)，是一種被動式服務(wù)應對，保障為運營商提供的手機不要有大的事故出現(xiàn)，因此當余承東仿照用戶在微博投訴，嘗試通過114查詢?nèi)A為手機售后服務(wù)時，得到的答案竟然不是官方的“4008308300”售后服務(wù)電話，這讓余承東感到華為終端的服務(wù)改進的確迫在眉睫。
面對各方突如其來的壓力，郭新心首先從打通用戶和華為終端的直接聯(lián)系開始重新梳理。華為終端所有的手機中都內(nèi)置了售后服務(wù)電話，從今年出廠的華為智能手機還將內(nèi)置售后服務(wù)app，用戶可查詢到自己購買機型top 10的問題應對，還可以通過gps一鍵定位到最近的服務(wù)網(wǎng)點進行維修。
除此之外，華為終端還建立了對微博、facebook等社交媒體、論壇的用戶意見監(jiān)控，每半個月將收集到的用戶問題按照重要性排序后發(fā)送給終端管理層會議，各相關(guān)業(yè)務(wù)模
塊會跟進報告說反饋的問題，在下一次管理層會議上進行top4問題的進度報告，直到問題解決。
同時，華為終端還從今年開始推行“首問責任制”。不管是官方微博的維護人員、接聽電話的客服人員，還是服務(wù)網(wǎng)點的營業(yè)人員，誰先接觸到用戶的投訴就將成為“端到端閉環(huán)服務(wù)”的責任人，對用戶遇到的問題一追到底，直到問題解決。
余承東為什么老“躺著中槍”？
華為消費者業(yè)務(wù)ceo余承東是一個性格鮮明的領(lǐng)導者，在微博上經(jīng)常被網(wǎng)友吐槽為“余大嘴”。面對筆者的提問，余承東笑著稱：“我從不吹牛，只是有點不謙虛”。
不過，余承東有時也會在微博上表現(xiàn)出不滿，如華為首款高端旗艦智能手機p1在發(fā)布后幾個月才在中國市場大批量上市、渠道的亂價等。
業(yè)內(nèi)有人曾評論稱，“老余明顯被忽悠了，純躺著中槍”。郭新心對筆者解釋稱，這實際上代表了電信設(shè)備領(lǐng)域和手機領(lǐng)域在研發(fā)語言的定義和產(chǎn)品節(jié)奏的不同。比如在設(shè)備市場，研發(fā)和測試結(jié)束就意味著產(chǎn)品上線，因為運營商的要求并不相同，研發(fā)會出現(xiàn)不同的設(shè)備版本。在部署上也是一個區(qū)域一個區(qū)域的進行，很多事情都是在后臺解決。
但在智能手機領(lǐng)域，當內(nèi)部研發(fā)人員告訴余承東“研發(fā)和測試結(jié)束”的時候，與這款產(chǎn)品上市還離得遠，中間還有包括推廣政策、產(chǎn)品運營節(jié)奏、產(chǎn)品批量上市、渠道商鋪貨等諸多問題需要協(xié)調(diào)。蘋果、三星等一臺旗艦產(chǎn)品開售都需要提前組織300萬臺以上的備貨，而這種做法對于傳統(tǒng)b2b行業(yè)來說完全不同。
歷經(jīng)“磨礪”的余承東和華為終端員工目前已經(jīng)完全適應了b2c市場的“玩法”，如華為首款大屏手機mate發(fā)布后不到2個月就已在國內(nèi)批量上市，營銷方式上可圈可點，僅天貓旗艦店3天銷量就超過1.2萬部。
萬人站店推動服務(wù)變革
正是感受到面向消費者市場轉(zhuǎn)型遇到的各種問題，華為終端從去年起開始推行“萬人站店”活動，包括華為消費者業(yè)務(wù)群ceo余承東、華為終端ceo萬飚、華為手機產(chǎn)品線總裁何剛在內(nèi)的華為終端高層、以前只“埋頭開發(fā)”的研發(fā)人員等全體員工都開始直接進駐賣場當促銷員，面對一個個真實的消費者，感受用戶的實際需求。
郭新心對筆者表示，華為終端“萬人站店”并不是一個短時間的宣傳噱頭，而是真真正正的將全體員工推向市場一線，從感知消費者需求來加速每一個員工向b2c業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
在華為終端研發(fā)部門，流傳著諸多真實的“站店故事”。有一個做手機可靠性的研發(fā)人員給客戶現(xiàn)場演示“三米跌落”試驗，可是客戶樂呵呵的看完了并不打斷購買，并跟他講“有幾個人能從這么高的地方摔著手機玩？”。還有某研發(fā)人員在消費者指出產(chǎn)品的一些問題時，他覺得這些問題簡直無傷大雅，禁不住脫口而出 “我們做的東西這么好，你怎么還有這么多怨言”？ 自站店歸來，許許多多的華為終端研發(fā)人終于發(fā)現(xiàn)，他們眼中諸多的“極限測試”，用戶未必感受得到；而對他們來說毫無“專業(yè)挑戰(zhàn)性”可言的一些簡單易用的功能或體驗的小改進，卻是用戶最為關(guān)心的地方。
郭新心稱，華為“萬人站店”包括站銷售店和售后店兩部分，通過站店華為終端自己員工發(fā)現(xiàn)了各種各樣以前被忽視或者根本“不在乎”的問題，受到的觸動非常大。
華為終端以此為基礎(chǔ)提出了各種大的改善服務(wù)和計劃，并得到了前后端部門的大力支持。如華為開始改變過去做低端訂制手機時將手機拆成零件，作為維修配件的“挖東墻補西墻”做法，開始從生產(chǎn)環(huán)境就將常用的備件進行單獨生產(chǎn)。同時重新梳理全國的售后服務(wù)網(wǎng)點，淘汰不合格的網(wǎng)點，目標在全國穩(wěn)定在350家核心網(wǎng)點，包括8家服務(wù)專營店，同時建立1300多個售后收集點，通過與專業(yè)的物流合作為偏遠地區(qū)用戶提供維修和換機服務(wù)。
通過站店，郭新心發(fā)現(xiàn)消費者其實要求很簡單，對廠商來說就是要快速響應消費者需求、及時回應，同時在承諾的時間里一定要完成服務(wù)和解決問題。郭新心認為，對于華為終端來講，就是“以行踐言”，這也是華為終端的公司理念。
華為的蛻變之路 華為成長之路篇五
華為的漸進式國際化征途：動因、戰(zhàn)略、競爭力
一、問題的提出和意義
本文從企業(yè)國際化的動因、戰(zhàn)略與競爭力角度進行分析，動因解釋為何“走出去”，什么促使企業(yè)選擇國際化，適當?shù)膽?zhàn)略使企業(yè)成功“走出去”，也決定了其國際化的過程，“走出去”后，企業(yè)要不斷提高競爭力，才能成功“走下去”。動因、戰(zhàn)略與競爭力相互聯(lián)系，動因影響戰(zhàn)略，戰(zhàn)略影響競爭力，競爭力反過來又作用于動因。
然而最有代表性的是“漸進式”模式，例如華為的國際化。華為成立于1988年，產(chǎn)品和服務(wù)涵蓋移動、核心網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。1996年實施國際化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品與服務(wù)現(xiàn)應用于100多個國家和地區(qū)，以及35個全球前50強的運營商，服務(wù)超過10億用戶。華為在海外設(shè)立了20個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。2007年，華為海外銷售額115億美元，占總銷售額的72%，從這個指標評價，華為是個真正國際化的公司。
因此，華為國際化的難度也是所有國內(nèi)企業(yè)中最大的?！比欢?，華為面臨這“最大的難度”卻取得了巨大成績。華為國際化的過程和成功的原因，對于中國民營企業(yè)有著深刻的借鑒意義，也是本文選擇華為作為研究對象的原因。
二、華為國際化動因
國際化動因分為國際化需要、國際化機遇和國際化能力三個方面。他們認為國際化需要是企業(yè)國際化的必要條件，會迫使企業(yè)管理者思考國際化問題，有意識地識別和挖掘國際化機會，而國際化能力制約或影響企業(yè)國際化需要的滿足以及對國際化機遇的開發(fā)，進而影響到國際化戰(zhàn)略的選擇。
此外，本文認為國際化動因分析還應涉及企業(yè)領(lǐng)導的企業(yè)家精神和企業(yè)文化。企業(yè)是通過企業(yè)家的眼光來看待和解釋環(huán)境，企業(yè)家在對技術(shù)深化、國內(nèi)外市場態(tài)勢、公司愿景、戰(zhàn)略邏輯、管理過程等方面的環(huán)境掃描的基礎(chǔ)上，挖掘國際市場的商機和成長性資源，敏銳地捕捉機會窗口并以適當?shù)姆绞綄嵤﹪H化戰(zhàn)略。企業(yè)文化中的創(chuàng)新維度、風險偏好程度、長期導向還是短期導向均影響著企業(yè)是否做出國際化的決策。因此，本文將從這五個方面展開對華為國際化的動因分析。
（一）國際化需要
國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應用難以大規(guī)模啟動（如3g），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求；此時國際市場卻有著廣闊空間，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也未高度關(guān)注，這些外部環(huán)境的變化促使華為選擇“走出去”。
另一方面，華為是高科技企業(yè)，每年將銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。通過進入國際市場，華為也能獲得規(guī)模經(jīng)濟性、范圍經(jīng)濟性和學習效應，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。
（二）國際化機遇
公司總裁任正非多次隨國家領(lǐng)導人出訪，為華為打開俄羅斯、埃及等國家市場提供了難得的機遇。華為還利用各種國際展覽會和論壇發(fā)言的機會宣傳自己，積極主動地為企業(yè)創(chuàng)造和把握海外市場商機。
（三）國際化能力
雄厚的實力是通信制造型企業(yè)贏得國際市場的基礎(chǔ)，從九十年代中后期啟動國際化戰(zhàn)略開始，華為在研發(fā)、制造和銷售服務(wù)等各個環(huán)節(jié)向國外領(lǐng)先企業(yè)學習，企業(yè)的競爭能力得到大幅提升，華為網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先度和價格性能比已充分具備拓展國際市場的能力。
（四）企業(yè)家精神
華為領(lǐng)導，主要是任正非的企業(yè)家精神，使之具有比其他公司更強的對海外市場的野心和好奇心，能有意識地識別、挖掘和開發(fā)國際化機會。早在上世紀90年代中期，與中國人民大學的教授一起規(guī)劃《華為基本法》時，任正非就明確提出，要把華為做成一個國際化的公司，顯示了企業(yè)家的冒險精神和高瞻遠矚。
（五）企業(yè)文化
任正非的一段話成功注釋了華為的企業(yè)文化：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼，企業(yè)要擴張，必須要具備狼的3大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗的意識?！比A為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段。其無堅不摧的“土狼精神”既增加了華為“走出去”的勇氣，也獲得了公司內(nèi)員工的對這項決策的認可和支持。
三、華為國際化戰(zhàn)略和過程
（一）國際化戰(zhàn)略的選擇
華為的研發(fā)創(chuàng)新能力與思科、朗訊這些國際巨頭相比有一定差距，而且后者在歐美市場已牢牢掌握了主動權(quán)，但華為的成本低，員工士氣高昂，在這種情況下，華為采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。華為先憑借低價優(yōu)勢進入大的發(fā)展中國家，這能規(guī)避發(fā)達國家準入門檻的種種限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為“血拼”價格。在有效進入發(fā)展中國家市場后，華為有重點有步驟地積極進入發(fā)達國家市場。例如，華為以和諧共進、優(yōu)勢互補為原則，通過與摩托羅拉等成立合資企業(yè)，成功地進入美國數(shù)據(jù)通信市場。而且華為也同nec、松下、西門子等成功地建立了合作伙伴關(guān)系，為下一步建立區(qū)域性產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟奠定了良好基礎(chǔ)。
（二）華為國際化過程
華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進式國際化，該過程可分為四個步驟：
第一步：進入香港。1996年，華為與和記電信合作，提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，這次合作中華為取得了國際市場運作的經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎苛刻的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)更加接近國際標準。
第二步：開拓發(fā)展中國家市場。重點是市場規(guī)模大的俄羅斯和南美地區(qū)。1997年華為在俄羅斯建立了合資公司，以本地化模式開拓市場。2001年，在俄羅斯市場銷售額超過1億美元，2003年在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應商的前列。1997年華為在巴西建立合資企業(yè)，但由于南美地區(qū)經(jīng)濟環(huán)境持續(xù)惡化以及北美電信巨頭占據(jù)穩(wěn)定市場地位，直到2003年，華為在南美地區(qū)的銷售額還不到1億美元。
第三步：全面拓展其他地區(qū)。包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場，以及中東、非洲等區(qū)域市場。在泰國，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，華為在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等也取得了良好的銷售業(yè)績
第四步：開拓發(fā)達國家市場。在西歐市場，從2001年開始，以10g sdh光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當?shù)刂砩毯献鳎A為的產(chǎn)品成功進入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。北美市場既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘，華為先依賴低端產(chǎn)品打入市場，然后再進行主流產(chǎn)品的銷售。
另外，為配合市場國際化的進展，華為不斷推進產(chǎn)品研發(fā)的國際化。1999年，成立印度研究所。2000年之后，又在美國、瑞典、俄羅斯建立研究所，通過這些技術(shù)前沿的觸角，華為引入了國際先進的人才、技術(shù)，為總部的產(chǎn)品開發(fā)提供了支持與服務(wù)。
根據(jù)johanson和wiedersheim-paul（1975）、johanson和vahlne（1977）提出的企業(yè)國際化階段理論，可以看出華為的國際化模式是“漸進式”的，表現(xiàn)為一個發(fā)展過程，且這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高投入（incremental commitment）的連續(xù)形式。
1、進入國家的選擇。從香港-俄羅斯/南美-東南亞/中東/非洲-歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離（psychic distance）”由近到遠選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”（johanson和wiedersheim-paul，1975）。
2、進入模式的選擇。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當前經(jīng)營活動的掌握，其對國外市場越來越有信心，也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學習和反饋過程。
四、華為競爭力
華為成功地“走出去”了，并取得顯著成績，但與發(fā)達國家跨國公司比，還有一定差距，為了成功“走下去”，華為要不斷提高自身競爭力，從以往的國際化過程中看出自身優(yōu)劣勢，提高優(yōu)勢，改善劣勢。通過對幾位華為海外經(jīng)理的深入訪談，本文總結(jié)出幾點華為國際化進程中存在的主要優(yōu)勢和劣勢。
（一）華為國際化的優(yōu)勢
1、產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務(wù)。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。
2、客戶導向。華為根據(jù)客戶需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，在技術(shù)策略上華為考慮的唯一因素就是客戶需求，反對技術(shù)人員閉門造車，鼓勵員工與生產(chǎn)實踐相結(jié)合，為了避免研發(fā)人員只追求技術(shù)先進而缺乏對市場的敏感，華為硬性規(guī)定每年必須有5%的研發(fā)人員轉(zhuǎn)做市場。此外，華為的“保姆式”服務(wù)也是其客戶導向的體現(xiàn)。
3、企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導向。不管員工職位多高，只要達不到績效都會被撤職，這給華為各層領(lǐng)導很大壓力和動力，所以他們都十分努力地工作，執(zhí)行力非常強。
（二）華為國際化的劣勢
1、品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設(shè)備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。
2、研發(fā)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設(shè)備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務(wù)、一流企業(yè)賣標準”，誰占領(lǐng)了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎(chǔ)研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領(lǐng)袖。
3、營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。
4、文化沖突。很多華為員工對于當?shù)匚幕簧趿私?，語言不通，無法融入本地社會。這在一些宗教國家最為明顯，中國人大多無宗教信仰，缺乏與本地人溝通的橋梁。中國員工普遍不善于融入當?shù)厣鐣?，而且華為把生活起居安排的比較好，他們也失去了融入本地社會的動力。
從對華為國際化優(yōu)勢與劣勢的分析中可以看出，華為形成自身的核心競爭力尚需時日。gartner的一份報告認為，在未來，良好的服務(wù)、當?shù)鼗慕M織策略和快速響應的機制，應該成為華為的核心競爭力。本文也認為這是華為以后的發(fā)展方向。
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