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企業(yè)競爭優(yōu)勢怎么分析篇一
在市場經(jīng)濟條件下，競爭是企業(yè)之間對生存權(quán)利和發(fā)展優(yōu)勢的爭奪。競爭是一把雙刃劍，競爭的壓力既會給企業(yè)造成生存的危機，又會給企業(yè)產(chǎn)生發(fā)展的動力。任何行業(yè)都無法回避競爭。
陶瓷經(jīng)營企業(yè)和從事者都必須認真慎重地研究如何面對競爭，如何對付環(huán)境變化所帶來的風險和不確定因素，怎樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
企業(yè)為了生存，必須參與競爭，但任何只打算生存的企業(yè)遲早都將倒閉，只有那些計劃成功的企業(yè)才會生存下來。因此，企業(yè)不能被動地應(yīng)付競爭，而要千方百計贏得競爭，在市場當中形成明顯超過競爭對手的優(yōu)勢。一個企業(yè)如何才能創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢是一個至關(guān)重要的大問題。我從三個方面來簡述陶瓷企業(yè)競爭困境。
（一）行業(yè)的競爭優(yōu)勢１．陶瓷經(jīng)營者要高瞻遠矚，要具有戰(zhàn)略眼光，處理好當前和長遠工作關(guān)系，同時，不能忽視為了企業(yè)未來所需要做的工作，切不可以當前壓倒未來；因為，爭取競爭優(yōu)勢是企業(yè)經(jīng)營基本戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)立于不敗之地的保證。我們無論制定和采用何種戰(zhàn)略，最終都要將其轉(zhuǎn)化成為獲取競爭優(yōu)勢的具體實施步驟。２．企業(yè)的盈利能力要想長時間高于行業(yè)的平均水平，其基礎(chǔ)是建立持久性競爭優(yōu)勢，盡管企業(yè)相對其競爭對手有很多優(yōu)勢和劣勢，企業(yè)仍然可通過成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異性戰(zhàn)略、集中性戰(zhàn)略的三種競爭戰(zhàn)略，維持其在行業(yè)中的相對優(yōu)勢地位。這三種戰(zhàn)略中每一種戰(zhàn)略都涉及通向競爭優(yōu)勢的迥然不同的途經(jīng)，以及建立競爭優(yōu)勢所采用競爭類型的選擇，要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定何種戰(zhàn)略為其基本目標。
（二）影響競爭優(yōu)勢的因素很多，我認為可分成為戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略風險三類，使企業(yè)滯留在某一個臺階。１．戰(zhàn)略資源包括人才資源、科技資源、品牌資源、信息資源、管理資源、市場營銷能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、品牌形象等等。因為資源是保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)，如果沒有資源作保證，那一切都成為空談。然而，以資源為基礎(chǔ)的最佳競爭優(yōu)勢首先應(yīng)產(chǎn)生于對企業(yè)現(xiàn)有資源和核心能力的分析；然后評價由于市場機會可能產(chǎn)生的潛在利潤。并且根據(jù)對機會和利潤的評價結(jié)果選擇相對應(yīng)的戰(zhàn)略，接下來的任務(wù)，是去縮小現(xiàn)有的資源和能力與由于市場機會產(chǎn)生的潛在利潤所需資源和能力之間的差距；這就需要制定資源開發(fā)戰(zhàn)略，以增強企業(yè)的競爭能力，贏得競爭優(yōu)勢。２．戰(zhàn)略選擇源于競爭戰(zhàn)略在運用中的有限條件，并不是任何一種戰(zhàn)略在企業(yè)都能隨便運用。通常一個企業(yè)必須從中做出選擇，否則，就會夾在中間。所謂夾在中間，就是企業(yè)致力于某一種競爭戰(zhàn)略但卻一無所獲，不具任何競爭優(yōu)勢。我認為矛盾組成世界，而矛盾的本質(zhì)就是對立統(tǒng)一。任何戰(zhàn)略之間都存在著對立統(tǒng)一的關(guān)系。陶瓷企業(yè)經(jīng)營者要避免使自己陷入夾在中間的境地，在選擇戰(zhàn)略時，要從實際出發(fā)，分析外部環(huán)境、內(nèi)部條件和各種影響因素，確定采用一種適合企業(yè)的戰(zhàn)略。還有一些企業(yè)是在取得成功之后陷入夾在中間的境地。有的企業(yè)在目標市場上取得優(yōu)勢地位，但他們往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略含混不清的誘惑力，使自己忘記了成功的原因，隨意改變原有企業(yè)形象，其結(jié)果往往是災(zāi)難性的，不少企業(yè)因此一蹶不振。所以，企業(yè)應(yīng)該準備對其最終的競爭優(yōu)勢做出選擇，積極探索采用何種競爭戰(zhàn)略能使優(yōu)勢得以持久保持。３．戰(zhàn)略風險是因為任何一種競爭戰(zhàn)略如果不具有相對于競爭對手的持久性，就不能為企業(yè)帶來優(yōu)于行業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績。然而，企業(yè)要保持競爭戰(zhàn)略的持久性并不容易，企業(yè)的競爭優(yōu)勢會受到競爭對手的挑戰(zhàn)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的影響，在激烈多變的競爭環(huán)境中，特別是在全球經(jīng)濟戰(zhàn)略大競爭的環(huán)境中，各種競爭戰(zhàn)略都包含著不同的風險，問題是企業(yè)如何遵循競爭戰(zhàn)略的原則，根據(jù)實際情況，來爭取競爭優(yōu)勢。
（三）爭取競爭優(yōu)勢的方式，陶瓷企業(yè)在如何爭取競爭優(yōu)勢的做法上存在著一些誤區(qū)，例如，不少人以市場份額來證明一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，一些企業(yè)以追求在行業(yè)中銷售量第一、第二的位置為戰(zhàn)略目標，盲目投資、盲目擴張。其實，市場份額本身對競爭并不重要，重要的是競爭優(yōu)勢。目前，市場份額領(lǐng)先的陶瓷企業(yè)并沒有獲得最佳的經(jīng)營業(yè)績；因為，他們?yōu)榍蟮娩N售的增加，采用降價求售的方式，使企業(yè)只能獲得微利，我認為缺乏競爭優(yōu)勢的市場領(lǐng)先者其地位是不穩(wěn)固的，為追求數(shù)量領(lǐng)先而奮斗的領(lǐng)先者沒有抓準戰(zhàn)略的核心，不會形成真正的競爭優(yōu)勢。爭取競爭優(yōu)勢還需要一些具體的做法和措施，以下幾種方式供陶瓷企業(yè)競爭戰(zhàn)略的實施做參考：１．企業(yè)可以重新調(diào)整資源的分配，將有限的資源運用到關(guān)系競爭成敗的關(guān)鍵領(lǐng)域中，以便加強陶瓷企業(yè)在某些方面的實力，從而增加市場占有率和獲利能力，使自己處于真正的優(yōu)勢地位。如果企業(yè)調(diào)配資源的方式與競爭者相同，就難以取得競爭優(yōu)勢。陶瓷經(jīng)營企業(yè)可以從分析市場特征和行業(yè)特征方面入手來確認行業(yè)的“成功性關(guān)鍵因素”。２．企業(yè)在同行業(yè)的相互競爭中，可以利用自己與競爭對手之間競爭條件的差異而獲得相對的優(yōu)勢。企業(yè)之間的差異很多，有產(chǎn)品品種上的差異、技術(shù)上的差異、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的差異、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)上的差異、品牌形象的差異、經(jīng)營戰(zhàn)略的差異、品牌服務(wù)的差異等等。這種利用差異獲得競爭優(yōu)勢的策略可稱為相對優(yōu)勢經(jīng)營策略。３．削弱競爭對手的優(yōu)勢，實際上是采用進攻型戰(zhàn)略，目的是確定自己的優(yōu)勢地位。無論多么強大的競爭對手都不是無懈可擊的，“大有大的難處”，弱小的競爭者攻擊其“難處”，就能在某局部范圍內(nèi)建立自己的優(yōu)勢。同時，企業(yè)要使自己的優(yōu)勢地位得以持久，就要防止競爭對手的模仿，采用不同的競爭戰(zhàn)略，有不同的預(yù)防措施。
在這里告誡陶瓷經(jīng)營企業(yè)在持久競爭優(yōu)勢中，必須明白一個道理：一個企業(yè)要在行業(yè)中領(lǐng)先群雄并不需要在每一項職能上都明顯地占優(yōu)勢，只要在某個關(guān)鍵性職能上占絕對優(yōu)勢。這里的關(guān)鍵是企業(yè)必須將擁有的優(yōu)勢不斷用來壓迫競爭者，使之無法縮短雙方的差距，從而在競爭中保持持久的優(yōu)勢地位。
企業(yè)競爭優(yōu)勢怎么分析篇二
企業(yè)競爭優(yōu)勢分析
林維熊副教授
課程宗旨：
「大者恆大」帶來競爭優(yōu)勢還是財務(wù)危機？
臺灣許多中小企業(yè)在最近二、三十年來快速成長，透過規(guī)模的擴大而享受規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本優(yōu)勢。但是我們也看到許多的企業(yè)，在規(guī)模擴大同時也產(chǎn)生各種經(jīng)營困難以及隨之而來的財務(wù)危機。這些財務(wù)危機正是反映企業(yè)規(guī)模擴大之後，整個企業(yè)營運複雜度隨之增加，所帶給企業(yè)的挑戰(zhàn)。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區(qū)璀璨文明的產(chǎn)生都是來自該社會以新知識回應(yīng)挑戰(zhàn)的結(jié)果，如果企業(yè)在策略與管理的知識技能上無法隨著規(guī)模同步成長，企業(yè)必然無法回應(yīng)營運複雜度增加的挑戰(zhàn)，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優(yōu)勢的來源。本訓(xùn)練課程最終目的即在提供企業(yè)營運知識與技能，以解決規(guī)模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規(guī)模與執(zhí)行複雜營運的組織能耐變成企業(yè)在市場上的持久性競爭優(yōu)勢(sustainable competitive advantage)。
從麥卡錫顧問公司的調(diào)查報告－strategies in an era of global giants，可以看出過去10年來，全球超級大企業(yè)的前150名對照於前2000名出現(xiàn)一些有趣現(xiàn)象：1.前者在設(shè)備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者；2.前者2004年度淨所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨所得加總之比例為46%，但在10年之前比例為39%；3.前者每個員工所創(chuàng)造的利潤在10年前為$21,000，2004年度成長為$64,000。這些超級大企業(yè)，特別是前幾名，最大的特色在於具備專業(yè)技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業(yè)不論在策略或組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計已經(jīng)發(fā)生顯著的變化。如何組合專業(yè)員工腦中看不見的資產(chǎn)，來讓大規(guī)模企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟不斷提升整體企業(yè)的生產(chǎn)力，避免企業(yè)大規(guī)?；岬难}雜活動變成企業(yè)成長的障礙。這些超級大企業(yè)運用員工無形智慧資產(chǎn)的經(jīng)營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業(yè)，臺灣企業(yè)大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業(yè)成長的動力，相對在員工智慧資產(chǎn)的投資仍然不夠，臺灣企業(yè)因為這樣的投資型態(tài)明顯不同於這些超級大企業(yè)，所以我們企業(yè)的規(guī)模不經(jīng)濟提早到來，其結(jié)果是：營收不斷創(chuàng)新高，但是投資報酬率卻不斷創(chuàng)新低。臺灣企業(yè)如果想晉級為全球超級大企業(yè)行列，過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成本導(dǎo)向策略)與經(jīng)營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改，更迫切需要的是開發(fā)員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權(quán)取代命令，以誘因取代直接監(jiān)督。
另外，我們也不提供經(jīng)理人一相情願的管理常識(例如:「有授權(quán)才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓(xùn)練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現(xiàn)利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當?shù)臎Q策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調(diào)經(jīng)濟成本對經(jīng)濟效益分析的技巧。
學習成效考核：
本課程考核方式分為3種：
1、期中考(50%)；
2、期末報告(50%)；和
3、平常作業(yè)(額外分數(shù)）。
課程大綱：
part 1: 授權(quán)管理
知識優(yōu)勢與授權(quán)型態(tài) 1.介紹 2.知識優(yōu)勢原則
3.知識種類與知識傳遞成本 4.決策權(quán)與任務(wù)
垂直授權(quán)
5.集權(quán)對分權(quán)的成本效益分析 6.個案分析
7.企業(yè)外部環(huán)境對授權(quán)的影響 8.授權(quán)管理含義分析 9.個案分析 10.決策權(quán)力的分割與控制 11.集體決策的成本效益分析 12.企業(yè)內(nèi)部派系的操弄成本
水平授權(quán) 13.任務(wù)水平分工
14.專業(yè)化分工的成本效益分析 15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點 17.部門經(jīng)理的衝突 18.組織設(shè)計
part 2: 誘因績效管理
1.緒論 2.員工投入 3.資訊不對稱性 4.似是而非的論述 5.產(chǎn)出與績效指標的歸類
6.產(chǎn)出價值與績效指標的重要程度
7.制度與文化－臺灣企業(yè)執(zhí)行誘因績效考核的難題 8.誘因薪資四大準則
? 訊息準則 ? 誘因強度準則 ? 監(jiān)督強度準則 ? 等報償準則 9.應(yīng)用案例
? 臺灣資訊產(chǎn)業(yè)研發(fā)人員的誘因績效制度設(shè)計 ? 臺灣銀行產(chǎn)業(yè)貸款部門員工的誘因績效制度設(shè)計
企業(yè)競爭優(yōu)勢怎么分析篇三
阿里巴巴企業(yè)競爭優(yōu)勢分析
一、企業(yè)介紹
阿里巴巴于1999年正式成立，從事企業(yè)電子商業(yè)業(yè)務(wù)，后陸續(xù)發(fā)展出面向個人的電子商務(wù)“淘寶網(wǎng)”、第三支付工具“支付寶”、國內(nèi)領(lǐng)先的本地化生活社區(qū)平臺---口碑網(wǎng)以及面向企業(yè)軟件應(yīng)用的“阿里軟件”和以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的網(wǎng)絡(luò)廣告平臺阿里媽媽，再加上通過股權(quán)置換并購的“中國雅虎”等等，美國紐約當?shù)貢r間2014年9月8日，阿里巴巴ipo路演正式開始，并與于紐約時間19日在紐交所正式掛牌交易，成為美國融資額最大的ipo。然而，隨著電子商務(wù)的逐漸成熟，同質(zhì)化供應(yīng)商飽和，競爭激烈，利潤薄弱，客戶過于強大，企業(yè)發(fā)展在取得重大成果的前提下，也存在的問題，對此，我們對阿里巴巴的競爭優(yōu)勢進行分析。
二、企業(yè)戰(zhàn)略資源分析
1、人力資源戰(zhàn)略
選人的第一要素價值觀，在阿里巴巴公司的平時考核中，業(yè)績很好，價值觀特別差，根本不講究團隊精神，不講究質(zhì)量服務(wù)的人，被稱為”野狗“，江北毫不手軟的殺掉。因為，這些人會對團隊造成非常大的危害。那些有共同價值觀——”特別熱情，特別善良，特別友好，但就是業(yè)績永遠好不起來的人被稱為“小白兔”也要被殺掉。畢竟公司不是救濟中心。不過，“小白兔”在離開公司三個月后，只要能把業(yè)績搞上去，還是有機會在回阿里巴巴，而“野狗”就沒有機會了。
2、提升管理團隊的人才戰(zhàn)略
集團為了擁有一支全世界最優(yōu)秀的管理團隊。為此，集團成立了互聯(lián)網(wǎng)界中獨一無二組織部，一如既往的提升自己和引進外部人才之外，還能將大力推進走出去的人才戰(zhàn)略部署，同時加強個關(guān)鍵部門的人才儲備，輪流和接班人制度。集團高級人才將陸續(xù)被送往海外著名商學院脫產(chǎn)學習、休整、提升，并更充分徹底的與行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家溝通?？梢哉f阿里巴巴把人的特質(zhì)發(fā)揮到極限，充分做到了發(fā)展人，維護人的人本理念。
3、企業(yè)文化戰(zhàn)略（阿里巴巴最值錢的東西）
阿里巴巴在2000年就推出了名為“獨孤九劍”的價值觀體系，包括群策群力、教學相長、質(zhì)量、簡易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。而現(xiàn)在，公司又將這就條精煉成目前仍在使用的“六脈神劍”即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)?？梢姲⒗锇桶湍軌?qū)κ虏粚θ耍瑢Ｗ⒎?wù)，改變方式、自我調(diào)整，適應(yīng)社會變化的大趨勢，用最小的投入創(chuàng)造最大的價值。
4、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 開放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。一個公司要想長遠發(fā)展，就必須考慮未來。全力推進其建設(shè)電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施。不斷改進技術(shù)，研發(fā)軟件，阿里巴巴的更新速度、技術(shù)的改進投資是其他公司不能媲美的，這也是阿里巴巴一直占領(lǐng)該行業(yè)的另一大因素。
5、海外擴展戰(zhàn)略
阿里巴巴全球戰(zhàn)略—一是成為全世界最大的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提供商，二是成為全球最佳雇主。為此阿里巴巴不斷向海外擴展，協(xié)助中小企業(yè)海外覓商機，助力中小企業(yè)拓展海外市場，一步一步走出中國，走向世界，走向未來。
6、價值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略
阿里巴巴的價值網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略是：通過和企業(yè)、政府、采購商、個別網(wǎng)站、報紙以及一些媒體的合作，實現(xiàn)發(fā)展和共贏。未來的市場環(huán)境中，以往的“價格戰(zhàn)”或是 “資源掠奪”式的惡性競爭會逐步推出舞臺。取而代之的將是企業(yè)之間“共贏式”的協(xié)同合作。因此，外部協(xié)作能力將成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。
7、創(chuàng)新者決定未來
創(chuàng)新就是永遠比別人快一步。阿里巴巴集團創(chuàng)建的b2b電子商務(wù)模式，為全球中小企業(yè)發(fā)展奠定了歷史性的基礎(chǔ)。就如同淘寶的命運，僅僅兩年的時間占據(jù)了80%的份額。
三、核心能力分析
1、人員能力
阿里巴巴在人力資源管理上，不斷的從競爭對手手中挖人，員工隨時可以離開公司，建立了科學的激勵機制，實行內(nèi)部271戰(zhàn)略。對員工進行統(tǒng)一的思想教育，使員工樹立牢固的企業(yè)價值觀，注意員工的培訓(xùn)和提拔。阿里巴巴的成功；離不開其團隊管理模式。正所謂“兵馬未動，糧草先行?！卑⒗锇桶托枰藭r有人可用，3a是非常具有阿里巴巴特色的管理人員學習構(gòu)架，應(yīng)用了一些很得力的工具，比如將公司內(nèi)網(wǎng)與people soft相結(jié)合。便于管理人員對公司，部門資源的投入，分配進行整理和分析。
2、組織能力 阿里巴巴在組織結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)扁平化，減少信息流通環(huán)節(jié)，達到快速高效的決策目標，阿里巴巴企業(yè)各機構(gòu)權(quán)責清晰，職能明確，從淘寶網(wǎng)址研發(fā)過程的高度保密以致企業(yè)內(nèi)部員工也只是在消息的發(fā)布后才知曉的事例中可以看出阿里巴巴組織結(jié)構(gòu)的嚴密性，高效性等。阿里具有堅固的組織結(jié)構(gòu)。注重與優(yōu)勢企業(yè)的聯(lián)合，在區(qū)域市場尋找合適的合作人，成立網(wǎng)站交易的地區(qū)板塊，方便同地區(qū)的業(yè)務(wù)交易。
3、技術(shù)能力
阿里巴巴在對網(wǎng)站進行管理時，啟用了網(wǎng)上信用管理系統(tǒng)、身份認證管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理系統(tǒng)等，最大限度的保證了網(wǎng)站安全、數(shù)據(jù)安全、交易安全。
4、企業(yè)文化
自阿里巴巴于1999年成立以來，基于阿里巴巴價值觀體系的強大的企業(yè)文化已成為阿里巴巴集團及其子公司的基石。他們在商業(yè)上的成功和快速增長以企業(yè)家精神和創(chuàng)新精神為基礎(chǔ)，并且始終關(guān)注于滿足客戶的需求。
阿里巴巴集團有六個核心價值觀，它們支配他們的一切行為，是公司dna的重要部分。在有關(guān)雇用、培訓(xùn)和績效評估的公司管理系統(tǒng)中融入了這六個核心價值觀。當新員工加入阿里巴巴時，他們要在杭州總部參加為期兩周的入職培訓(xùn)和團隊建設(shè)課程，該課程的重點集中于公司的遠景目標、使命和價值觀。而且，在我們定期的培訓(xùn)課程、團隊建設(shè)訓(xùn)練和公司活動中還要強化這些內(nèi)容
阿里巴巴從中國杭州最初18名創(chuàng)業(yè)者開始成長為在三大洲20個辦事處擁有超過5,000名雇員的公司。他們努力為員工創(chuàng)造能夠在積極、靈活和以結(jié)果為導(dǎo)向的環(huán)境中共同緊密工作的大家庭。無論他們成長為多大的公司，強大的共享價值觀使他們保有共同的公司文化和阿里之家。
5、優(yōu)質(zhì)的信息服務(wù)
阿里的信息流十分的對稱，而且非常的流暢，反應(yīng)速度非?？欤移湮锪鞴δ芤苍诓粩嗟耐晟疲诒ＷC消費者的隱私權(quán)，知情權(quán)，選擇權(quán)，撤銷權(quán)等方面做得比較完善，而且誠信度非常高?？蛻羰且率掣改?，尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象。微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題。與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉。站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最終達到客戶和公司都滿意。
6、具有超前服務(wù)意識，防患于未然。
四、阿里巴巴的競爭優(yōu)勢 阿里巴巴的成功主要得益于其獨特的競爭戰(zhàn)略，即動態(tài)發(fā)展的盈利模式。
1、阿里巴巴的盈利模式最大的特點就是：難以模仿，因為難以模仿，所以帶來了自然壟斷的巨大效益。難以模仿體現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）阿里巴巴搶先快速圈地，全面布局中小企業(yè)信息市場。這種方式是非常有魄力的。
（2）阿里巴巴成功開展企業(yè)的信用認證，敲開了創(chuàng)收的大門。
（3）阿里巴巴與外商的采購有最大規(guī)模的供給信息和誠信通為基礎(chǔ)的優(yōu)勢，其他單位是難以模仿的。
（4）阿里巴巴推出關(guān)鍵字競爭搜索。
2、阿里巴巴的關(guān)鍵的招術(shù)并不多，但招術(shù)的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出，也因為有這樣招術(shù)，所以從中獲得的利潤是非常之大的。
3、設(shè)立企業(yè)站點、網(wǎng)站推廣、誠信通、貿(mào)易通等都是阿里巴巴的盈利模式，也因為這些站領(lǐng)了電子商務(wù)市場，構(gòu)建了電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)展全新b2c 業(yè)務(wù)模式。阿里巴巴最大的優(yōu)勢在干促成眾多的商家在網(wǎng)上實現(xiàn)交易，使得網(wǎng)上商人達數(shù)萬之眾。但因商家眾多，會員信息量大，信息質(zhì)量不高，這可能成為制約其發(fā)展的最大障礙。因此，阿里巴巴要強化信息生態(tài)意識，努力整合旗下的各種資源，形成由阿里巴巴b2b、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、雅虎口碑等組成的綜合性電子商務(wù)生態(tài)圈。發(fā)展融合b2b、c2c 模式的新b2c 業(yè)務(wù)模式，關(guān)注信息流，匯聚大量市場供求信息，提高企業(yè)競爭力和利潤，降低風險。無論從免費注冊用戶還是從付費用戶考量，阿里巴巴在中國b2b 電子商務(wù)領(lǐng)域占有絕對優(yōu)勢。誠信通的推出及后續(xù)升級，更是打造了阿里巴巴誠信形象。因此，阿里巴巴應(yīng)該利用這一優(yōu)勢鞏固在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。
4、阿里巴巴的利潤點分為：誠信安全、品牌資質(zhì)、快捷方便、成本低廉、渠道廣闊、信息海量等幾種渠道。
結(jié)論：阿里巴巴之所以這么成功，主要是因為良好的定位，穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)，優(yōu)秀的服務(wù)。阿里巴巴在供求信息的主動性上，最好的莫過于對于條數(shù)和時間的控制。阿里巴巴對于企業(yè)網(wǎng)站的推廣，產(chǎn)品的廣告，都有非常大的優(yōu)勢，阿里巴巴之所以這么成功，因為它有它的獨特之處，有它的個性之處，之所以阿里巴巴的種種優(yōu)勢才吸引了如此多的企業(yè)用戶，阿里巴巴才能做成全球最大的b2b電子商務(wù)平臺，成為最具規(guī)模的交易平臺。
阿里巴巴企業(yè) 競爭優(yōu)勢分析
企業(yè)競爭優(yōu)勢怎么分析篇四
企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展
摘要：企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？我認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當一個企業(yè)能夠適時地實施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://，請保留此標記。）無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進行描述。
中心詞：競爭優(yōu)勢
企業(yè)
資源
企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展研究，已成為戰(zhàn)略管理理論中的一個重要研究方向，因為企業(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造或維持。那么，什么是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展呢？筆者認為，企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展是指對于一個企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在各個市場環(huán)境中，當一個企業(yè)能夠適時地實施相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場價值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的信心與能力時，就可以認為該企業(yè)具有競爭優(yōu)勢可持續(xù)性。本文認為企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的主要方面來自于七個方面：企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、企業(yè)核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力、企業(yè)文化及持續(xù)性創(chuàng)新。下面依次對這些來源因素進行描述。
一、企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境
企業(yè)總是身處于某種特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)所處環(huán)境對于競爭優(yōu)勢的獲得及發(fā)展具有比較明顯的影響。第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。產(chǎn)業(yè)環(huán)境對競爭優(yōu)勢的獲得和維持的影響力取決于他本身的變動性，不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境之間的變動性具有較大的差異性。不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境狀態(tài)對競爭優(yōu)勢的影響及其作用方式也不相同。企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境能夠明顯地影響企業(yè)市場行為的效率，由此影響企業(yè)的盈利水平和競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造與維持。一般來說，每一個企業(yè)都身處某種外在環(huán)境之中，宏觀環(huán)境主要通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)產(chǎn)生影響力。產(chǎn)業(yè)環(huán)境相對于宏觀環(huán)境而言，對個體企業(yè)具有更大和更直接的影響，這是由于宏觀環(huán)境一般不直接影響個體企業(yè)的決策與經(jīng)營績效，而是通過產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)生間接影響或發(fā)展作用。由此，企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的外在條件。
二、企業(yè)戰(zhàn)略資源
盡管企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業(yè)自身所具有的素質(zhì)更為重要。企業(yè)素質(zhì)實際上就是企業(yè)所擁有或控制的資源的外在表現(xiàn)。因為，企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相對市場優(yōu)勢的根本基礎(chǔ)或源頭在于其素質(zhì)，或者說企業(yè)的市場優(yōu)勢實際上是其相對資源優(yōu)勢的市場反映或表現(xiàn)。盡管每個企業(yè)都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠為競爭優(yōu)勢可持續(xù)性創(chuàng)造做出顯著貢獻。在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，戰(zhàn)略資源在競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的過程中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用。
從理論上講，某種既定環(huán)境對身處其中的所有企業(yè)應(yīng)該具有相同或類似的影響。導(dǎo)致企業(yè)之間經(jīng)營績效差異或競爭優(yōu)勢的有無與強調(diào)的原因不僅在于其所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，更在于其自身的素質(zhì)。企業(yè)素質(zhì)表現(xiàn)為企業(yè)所擁有或控制的資源的數(shù)量、質(zhì)量及其運作效率。產(chǎn)業(yè)環(huán)境只是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的條件，企業(yè)資源才是關(guān)鍵。當然，并不是所有的企業(yè)資源都能夠?qū)Τ掷m(xù)競爭優(yōu)勢產(chǎn)生作用，而只是其中的戰(zhàn)略資源才能夠勝任這種角色。所以企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的內(nèi)在基礎(chǔ)之一。
三、企業(yè)核心能力
在市場經(jīng)濟條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心，是企業(yè)相對于競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”。
是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學識。這種能力不局限于個別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢都有促進作用。從這個意義上說，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長。由于核心能力可以促進一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領(lǐng)先的核心能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護核心能力，才能保證公司的長期存續(xù)。因為核心能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根。
所以說，利潤重要，市場份額更重要；市場份額重要，競爭優(yōu)勢更重要；競爭優(yōu)勢重要，企業(yè)核心能力更重要。有了企業(yè)核心能力才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展，有了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)發(fā)展才能擴大市場份額，才能使企業(yè)基業(yè)常情。因此，企業(yè)核心能力是競爭優(yōu)勢、市場份額和企業(yè)利潤的真正來源。
四、企業(yè)戰(zhàn)略能力
彼得·德魯克說：“競爭戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營目標的唯一有效的定義就是顧客?！币粋€企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。那么什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素。它是企業(yè)的積累性學識（包括技術(shù)、設(shè)備、管理、營銷等方面知識），是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競爭對手相比，它具有獨到的短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實現(xiàn)客戶的根本價值并引導(dǎo)客戶價值的提升。
企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉(zhuǎn)換交易成本）；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于“選擇”、“協(xié)調(diào)”和“整合”，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價值，獲得競爭優(yōu)勢，從而競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)性的發(fā)展。
五、企業(yè)家能力
一個企業(yè)的發(fā)展總超不過企業(yè)家的視野，因為企業(yè)競爭優(yōu)勢、戰(zhàn)略能力與企業(yè)家（企業(yè)經(jīng)營者）能力息息相關(guān)，尤其是企業(yè)家對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的直覺與感知能力和對企業(yè)內(nèi)外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什么是企業(yè)家能力呢？熊彼特對企業(yè)家的定義：“企業(yè)家的職能就是識別企業(yè)的生產(chǎn)性因素，并整合它們?！惫P者認為，企業(yè)家能力是一種識別、發(fā)展、完善企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)或者新的資產(chǎn)（轉(zhuǎn)載自中國教育文摘http://，請保留此標記。）構(gòu)成的整合能力。第一，企業(yè)家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業(yè)的決策層，還是戰(zhàn)略管理者，當他們在識別和完成新的資產(chǎn)整合時，其行為就反映了一種企業(yè)家能力。第二，企業(yè)家能力強調(diào)了資源的下列特點：資源并不是無中生有的，所有資源都是來自于現(xiàn)有的經(jīng)濟或者技術(shù)領(lǐng)域中的資產(chǎn)和能力的整合。企業(yè)家能力所表現(xiàn)出來的直接結(jié)果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現(xiàn)有資產(chǎn)、技能和能力的整合。企業(yè)家能力本身并不產(chǎn)生資源，但它卻傳遞了新的資產(chǎn)整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業(yè)擁有特定的技能、資產(chǎn)和能力，但這些因素本身并不能給企業(yè)帶來經(jīng)濟利潤，企業(yè)家能力將這些因素整合在一起，才能形成原來從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術(shù)、研發(fā)水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業(yè)獨有的能力或降低成本，以及有利于企業(yè)的其他一些資源、戰(zhàn)略獲得增值，關(guān)鍵是企業(yè)價值和附加利潤。
綜上所述，企業(yè)家能力來整合企業(yè)現(xiàn)有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業(yè)獨特能力就給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的形成過程又有助于企業(yè)家能力的提高，這樣就形成了一個持續(xù)的競爭優(yōu)勢的良性循環(huán)。企業(yè)也就獲得了競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性，所以說企業(yè)家能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的根本與源泉之一。
六、企業(yè)文化
企業(yè)文化作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或企業(yè)家能力發(fā)展過程中的一種力量或動力，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。一個企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量達到一定程度時，對產(chǎn)品的市場地位和由地位決定的價位，以及產(chǎn)品的市場銷售量，發(fā)揮重要或決定作用的仍然是產(chǎn)品自身的文化內(nèi)涵。經(jīng)濟活動往往是經(jīng)濟、文化一體化的運作，經(jīng)濟的發(fā)展比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業(yè)，都必須充分認識到企業(yè)文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產(chǎn)力，從而提高競爭力。
哈佛商學院通過對世界各國企業(yè)的長期限分析研究得出結(jié)論：“一個企業(yè)本身特定的管理文化，即企業(yè)文化，是當代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因?！泵绹鴼v史學家戴維?蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經(jīng)濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展也離不開企業(yè)文化的哺育。誰擁有文化優(yōu)勢，誰就擁有競爭優(yōu)勢、效益優(yōu)勢和發(fā)展優(yōu)勢。今后的500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)家已經(jīng)不能沉迷于過去或現(xiàn)有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業(yè)價值觀和企業(yè)文化是他們的首要任務(wù)。因此21世紀企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大、立于不敗之地的沃土。
企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、特別是企業(yè)的戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價值觀和行為準則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準則的要求調(diào)整自己的行為。
企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的戰(zhàn)略選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略性資源的選擇、企業(yè)能力的培養(yǎng)與各種資產(chǎn)、技能、資源與能力的整合。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或資源的整合、能力的培養(yǎng)過程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長的。從這個意義上說，文化是企業(yè)競爭優(yōu)勢可持續(xù)發(fā)展的最為經(jīng)濟的有效手段。
七、持續(xù)性創(chuàng)新
如果企業(yè)所處的環(huán)境基本保持不變或相對穩(wěn)定，那么企業(yè)只要選擇和進入富有市場吸引力的產(chǎn)業(yè)，并且具備戰(zhàn)略資源、核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化以及相對于競爭者來說更富效率的內(nèi)在要素以占據(jù)有利的市場地位，就可以創(chuàng)造企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。它們只有在相對穩(wěn)定的環(huán)境當中，才能夠發(fā)揮其主導(dǎo)作用。然而，我們現(xiàn)在所處的環(huán)境由于各種因素的作用和變化而處于不斷的變動之中，甚至可以說已經(jīng)達到動態(tài)或劇變的程度。環(huán)境的動態(tài)化嚴重削弱了企業(yè)經(jīng)營決策與行為可能性預(yù)見的基礎(chǔ)。由此就使得企業(yè)的每一種既定形式的競爭優(yōu)勢都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不同而已。
真正的競爭優(yōu)勢必須能夠經(jīng)受住長期和動態(tài)環(huán)境的考驗或檢驗。這是因為，企業(yè)的成功或競爭優(yōu)勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應(yīng)該從長期來看企業(yè)的總體經(jīng)營績效或表現(xiàn)。就像打仗一樣，占領(lǐng)一城一地或打贏一次戰(zhàn)役并不能夠說明什么，戰(zhàn)爭的最終勝利取決于長期和全局的結(jié)果。
在動態(tài)的環(huán)境中，如果企業(yè)只有一種競爭優(yōu)勢且無力新創(chuàng)競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)在動蕩環(huán)境中將很難生存。在動態(tài)環(huán)境中，企業(yè)要想能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能只是憑借其戰(zhàn)略資源、核心能力等被動地適應(yīng)環(huán)境，而是要求企業(yè)能夠深刻預(yù)見或洞察環(huán)境的變化并迅速地做出相應(yīng)反應(yīng)。并應(yīng)該立足于其所擁有或控制的戰(zhàn)略資源、原有的核心能力、企業(yè)戰(zhàn)略能力、企業(yè)家能力和優(yōu)秀的企業(yè)文化利用各種市場機會進行持續(xù)性的創(chuàng)新，超越其所處環(huán)境和市場競爭。通過持續(xù)性創(chuàng)新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優(yōu)勢迅速地轉(zhuǎn)換到新的競爭優(yōu)勢，超過競爭對手的企業(yè)，從而獲得基于其整體發(fā)展的持續(xù)競爭優(yōu)勢。真正的競爭優(yōu)勢在于沒有競爭的優(yōu)勢，避開競爭的最好辦法就是新創(chuàng)并獨占一個領(lǐng)域。也就是說，企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢源自于持續(xù)性創(chuàng)新。所以說持續(xù)性創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)造和維持其競爭優(yōu)勢的惟一出路。
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企業(yè)競爭優(yōu)勢怎么分析篇五
淺談企業(yè)競爭優(yōu)勢有哪些？
一些被稱為生氣勃勃、競爭攻勢凌厲、無往不勝的企業(yè)在擴展到海外時，結(jié)果常常并不圓滿，原因何在？為什么在海外最成功的企業(yè)常常并非在國內(nèi)最強的企業(yè)？舉例來說，本田在日本國內(nèi)的市場份額不及日產(chǎn)的一半、只有豐田的三分之一，但在美國的市場份額卻連年超過豐田和日產(chǎn)。
新興工業(yè)化經(jīng)濟國家的企業(yè)為什么在有些國家營作得很成功，而在一些國家則不然？一家實力強勁的企業(yè)在多大程度上能利用自己的國內(nèi)優(yōu)勢，在海外構(gòu)筑堅固的競爭地位？
這些問題讓我們看到了一個企業(yè)的國內(nèi)競爭優(yōu)勢與海外優(yōu)勢之間的聯(lián)系。企業(yè)優(yōu)勢可否轉(zhuǎn)向國外，這一概念迄今仍有待探索。那么，究竟什么是“優(yōu)勢”？
企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢就是企業(yè) 相對于競爭對手在某一領(lǐng)域的強項和弱項，或 相對于企業(yè)同行的強項和弱項。構(gòu)成優(yōu)勢的不是資產(chǎn)和能力，不管它們多么獨特、多么難于模仿。優(yōu)勢來自優(yōu)于相關(guān)競爭對手的資產(chǎn)和能力。
優(yōu)勢還與所在地區(qū)有關(guān)。在一個地方的優(yōu)勢，換個地方未必還是優(yōu)勢，因為競爭對手不同，人們做生意的方式迥異，顧客的需求也有分別。優(yōu)勢的層次
優(yōu)勢可分成三個層次。在第一層次是企業(yè)與顧客之間的介面。這里的優(yōu)勢包括低廉的價格、上乘的質(zhì)量、卓越的產(chǎn)品系列、響當當?shù)穆曌u、迅捷及時的交貨、供應(yīng)商優(yōu)良的服務(wù)、優(yōu)惠的融資條件和融洽的采購／供應(yīng)商關(guān)系等。
在第二層次，優(yōu)勢涉及企業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)和資源，包括 超人一等的特性、業(yè)務(wù)活動、資產(chǎn)、技能及內(nèi)外關(guān)系等。
最高一層的優(yōu)勢是動態(tài)的，包括企業(yè)有持續(xù)學習的卓越能力和強烈意愿；更新產(chǎn)品和流程；進行技術(shù)和企業(yè)組織革新；盡管發(fā)展有周期性的變化，仍采取長遠觀點。
在技術(shù)發(fā)展快捷的行業(yè)中，動態(tài)的上層優(yōu)勢最管用。而在技術(shù)進步慢、發(fā)展平穩(wěn)的行業(yè)中，靜態(tài)的下層優(yōu)勢更重要。不考慮優(yōu)勢的這種層次就無法分析怎么轉(zhuǎn)移企業(yè)的優(yōu)勢。
企業(yè)在本國相對于其它公司的優(yōu)勢并不等同于（有時甚至截然不同于）它設(shè)有分公司國家的企業(yè)的優(yōu)勢。原因有三：
第一、起作用的優(yōu)勢因國家而異，因為面臨的對手和伙伴、顧客以及環(huán)境都不同了。第二、相對國內(nèi)競爭對手的優(yōu)勢相對于國外的企業(yè)不一定是優(yōu)勢。這完全取決于所處的行業(yè)和所在國家的技術(shù)是否更先進。
第三、一個國家的一些普通特性使本國企業(yè)在國際競爭中會有更強大的優(yōu)勢。例如，“德國制造”這一標牌在德國國內(nèi)廠家之間的競爭中沒什么意義，但在滲入外國市場時卻意義非凡。另一些這種普通特性有：卓越的基礎(chǔ)設(shè)施、不凡的創(chuàng)業(yè)精神以及對外國領(lǐng)導(dǎo)人的高超影響力。優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移
優(yōu)勢在國際上的轉(zhuǎn)移是這樣一種過程：企業(yè)從本國總部選取獨特優(yōu)勢，運用到自己在國外的企業(yè)中，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
在企業(yè)的國外分支中成為優(yōu)勢的通常是在本國環(huán)境中所展現(xiàn)的三種情形之一：
·獨特的或“為本企業(yè)專有的”優(yōu)勢，如卓越的產(chǎn)品或能力。
·國內(nèi)“資產(chǎn)”，如資源、能力、關(guān)系和企業(yè)特征，雖然在國內(nèi)競爭中不占優(yōu)勢，但在不太發(fā)達的國家卻能變成制勝當?shù)馗偁帉κ值膬?yōu)勢。
·一個行業(yè)或一個國家的普通特性和共有事實。如果該行業(yè)或該國家在全球處于領(lǐng)先地位，尤其明顯，如德國的化學工業(yè)和日本的消費電子業(yè)。
國與國之間特性的不同可能比同一個國家企業(yè)之間的差別更重要。在國際競爭中，“國家”優(yōu)勢往往壓倒單個企業(yè)的優(yōu)勢。不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢 優(yōu)勢轉(zhuǎn)移的概念可以通過闡明不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢得到反襯。如果不能把一種優(yōu)勢從本國搬到目標國，它就是不可轉(zhuǎn)移的優(yōu)勢。
出色的勞動力是不可轉(zhuǎn)移的。如今，各國政府普遍控制勞工的跨國流動。
本國市場內(nèi)的卓越分銷網(wǎng)絡(luò)也是無法搬到海外的，無助于在國外銷售。譽滿國內(nèi)的名聲可能也無法移到國外。不過，如果本國顧客到國外旅游，就有助于把企業(yè)在本國的名聲傳到國外去（飯店、租車、信用卡等服務(wù)行業(yè)是一種“體驗性”商品，它們的名聲比那些所謂的“檢驗性”商品更重要）。
被描述為技能、才能、能力、秘訣、技術(shù)和專長等優(yōu)勢無法完全轉(zhuǎn)化為編碼信息（如操作指令、標準程序、計算機運算規(guī)則、公式和藍圖等）。這類知識很難轉(zhuǎn)移，因為它涉及人們應(yīng)付復(fù)雜性的能力，而且主要是通過反復(fù)嘗試才能掌握。更為甚者，教授和學習難以言傳的知識要求個人之間長時間的密切接觸。
企業(yè)如何才能促進自身優(yōu)勢向國外的轉(zhuǎn)移呢？首先，企業(yè)應(yīng)當大大拓寬視野，不能只盯著自己特有的優(yōu)勢。也許，應(yīng)該參照同類企業(yè)、而不是競爭對手來定義自己的優(yōu)勢。
第二，如果發(fā)現(xiàn)某種優(yōu)勢不可轉(zhuǎn)移，考慮換個層次來定義。比如，與其僅僅是擁有一個現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)，還不如了解如何建立和管理一個分銷網(wǎng)絡(luò)。
第三，如果某種優(yōu)勢不可轉(zhuǎn)移，企業(yè)就該考慮是否換種不同的經(jīng)營方式就可以實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。第四，能否轉(zhuǎn)移也許還取決于對目標國的選擇。在一個國家或地區(qū)有價值的蔞西換個地方可能就毫無價值。它還可能需要通過培訓(xùn)、聘用當?shù)厝藛T和使用當?shù)卦O(shè)備對輔助性資產(chǎn)進行長期投資。
企業(yè)優(yōu)勢在國際上的轉(zhuǎn)移是個既微妙又難以捉摸的概念，帶來的問題多而答案少。但是，這一概念承諾在國際商業(yè)、戰(zhàn)略管理和創(chuàng)新這三個領(lǐng)域使人們加強理解并架起聯(lián)系的橋梁。
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