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萬科地產(chǎn)企業(yè)管理 萬科房地產(chǎn)策劃篇一
王石作為一名企業(yè)家，把自己整得像明星似的。
王石和萬科在因此受益的同時，一個不留神，也會被群起而攻之，遭受到滾滾罵名。從萬科霸業(yè)到個人登頂，從地產(chǎn)拐點論到賑災贊助事件，王石似乎走得毫不畏懼，但也并不輕松。
說白了，這位帶頭大哥很倔。這正如他選擇登頂，像海明威筆下的黑豹一樣，孤獨地表達他的征服欲。
全球經(jīng)濟仍是嚴冬，這不僅是重塑金融體系的時候，也是重塑房地產(chǎn)市場體系的時候。真正的改革者應該對身外的是非和背負的罵名不屑一顧，孤獨的前行。
萬科的兩頂“紅帽子”
“路軌旁拋扔著死豬，綠頭蒼蠅嗡嗡起舞；空氣中彌漫著牲畜糞便和腐尸的混合臭氣。”這是1978年的4月，王石第一次來深圳。后來他在《道路與夢想》一書中，寫下了上述在筍崗北站消毒庫工程現(xiàn)場的真實觀感。王石當時的職務是廣州鐵路局工程五段給排水技術員，當時的他一門心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回廣州。
5年后，已經(jīng)通過招聘進入廣東省外經(jīng)委，并做了3年招商引資工作的王石決定殺到深圳。在深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區(qū)經(jīng)濟發(fā)展公司(下稱特發(fā))謀求發(fā)展。
王石和特發(fā)公司掌舵人孫凱峰對話的結果是，他作為廣東省外經(jīng)委派出人員，同特發(fā)合作做生意，特發(fā)提供營業(yè)許可、銀行賬號，但不提供資金(廣東省外經(jīng)委也不提供資金)，贏利部分省外經(jīng)委和特發(fā)五五分成。
就這樣，在擁有進出口批文特權和資金空手道功夫的雙重魔力下，王石從倒賣玉米開始，轉(zhuǎn)戰(zhàn)儀器設備等所有能賺錢的行業(yè)，直到造就了后來的萬科。
王石語錄：“沒有紅帽子，發(fā)展就沒那么快；沒有紅帽子，發(fā)展大了更麻煩。這是我的兩點結論。”
《21世紀》：說到國企改革，不能不談到紅帽子，上世紀八九十年代的深圳企業(yè)，幾乎都有一頂紅帽子，萬科也不例外，你當時的考慮是什么？
王石：改革開放之初，對民營經(jīng)濟，對市場經(jīng)濟是逐步依次展開的，先建立經(jīng)濟特區(qū)，殺出一條血路，再擴展到沿海城市，進而鋪展到全國。
當時的民營經(jīng)濟發(fā)展十分艱難，大多數(shù)企業(yè)是掛靠在國有或集體企業(yè)下面的，這就相當于有了一道紅色的保護傘：雖然目前企業(yè)經(jīng)營方式是市場經(jīng)濟的，但從理論上來講還是國營為主，這就是紅帽子的由來。
萬科創(chuàng)業(yè)時隸屬特發(fā)公司這家深圳當時最大的國營企業(yè)，特發(fā)和傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟不同，也是計劃外的，但它的執(zhí)照是國有。即使當時政府投的資金很少，可能就幾萬元，就像現(xiàn)在的種子基金、風險基金一樣，但是是非常關鍵和有價值的。我相信，包括萬科在內(nèi)，深圳當年有一批公司都是這樣掛靠的。(后來特發(fā)因攤子鋪的太大、經(jīng)營不善等原因出現(xiàn)了問題，直至2005年才最終完成債轉(zhuǎn)股，由國有獨資轉(zhuǎn)為產(chǎn)權多元化)
《21世紀》：但萬科當時畢竟還算是特發(fā)的子公司，你本人也是特發(fā)貿(mào)易部貿(mào)易一科的業(yè)務員。萬科的前身可以追溯到1984年成立的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，1987年更名為深圳現(xiàn)代科儀中心，1988年更名為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司，也就是說在1986年9月《深圳經(jīng)濟特區(qū)國營企業(yè)股份化試點暫行規(guī)定》出臺前后，甚至之后的一段時間里，萬科的產(chǎn)權還是比較含糊的，為此，后來的“脫帽”也大費了一番周折。
王石：在看到了政府的《暫行規(guī)定》影印件之后，我和公司決策層很快統(tǒng)一了思想，要把公司所有權和經(jīng)營權分離，進行股改。當時的股改確實有難度：1986年文件就出臺了，但是萬科到了1988年才完成股份制改造，還是國內(nèi)第一批股份制公司。其中的困難在于產(chǎn)權界定。當時政府并沒有投錢給萬科，都是創(chuàng)始人投的，因為是國營牌子，產(chǎn)權就含糊。產(chǎn)權含糊時你是當家人，現(xiàn)在改制了，國家和個人的比例分配就很難平衡，你拿多了國家不干，拿少了自己不愿意。戴上紅帽子之后要摘掉就不容易了。股份制改造之初，很多企業(yè)都是這樣的含糊產(chǎn)權關系。
但是無論如何總要界定出萬科是誰的。當時我并不在乎我能占多少，我的目的不是為了控制它，而是希望產(chǎn)權明晰了，能按市場經(jīng)濟方式來運作。后來，主管體制改革的副市長朱悅寧約我談話，他說國家六你(指職工股)四怎么樣？我最初有過五五分的打算，但再爭執(zhí)于事無補，就轉(zhuǎn)變了過來。雖然后來還有波折，但產(chǎn)權比例問題就這樣談定了。
(王石這里所說的“后來還有波折”，是指和朱悅寧副市長談妥的事情，第二天遭到了特發(fā)公司領導層的強烈反對，要求市政府辦公廳撤回批準現(xiàn)代企業(yè)股份制改造文件，理由是政府越權干涉企業(yè)管理。萬科接下來只能走迂回路線，先是做市委、市政府秘書班子工作，制造股改輿論先機，接著爭取到了時任深圳市委書記李灝的支持，時任深圳市委副書記秦文俊也跑來與特發(fā)領導層溝通。1988年11月21日，深圳市政府批準股份制改造方案，人行深圳分行批準發(fā)行萬科股票，公司定名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司，特發(fā)公司則從上級主管公司變?yōu)槌止?0%的第一大股東。)
《21世紀》：可問題最終解決還是到了2000年，特發(fā)把股權賣給華潤之后？
王石：我覺得那是另外一個問題，最重要的是1988年的股份改造，你是你，我是我。國家占60%，職工占40%。最后特發(fā)把股權賣掉，是因為自身經(jīng)營不善，貸款無法償還，就拿持有的萬科股份做有效資產(chǎn)質(zhì)押。如果特發(fā)不賣你也沒辦法，它那時候情況不好，它如果經(jīng)營好也不會賣；但反過來說，如果它能一直經(jīng)營得很好，也一定是采用了市場化方式。
《21世紀》：但至少從1988年到1993年萬科b股上市，甚至上市之后一段時期，特發(fā)作為第一大股東，對公司還是有著非常強的影響力？
王石：事后來看是這樣，但股權問題已不是主要問題，關鍵是萬科涉及的股權結構是一種內(nèi)部人治理，它本身的設計是多次控股、擴股，第一大股東(那怕是現(xiàn)在的華潤)真要再增資、再控股萬科也不是做不到。但是萬科的品牌、團隊比較強勢，比較嚴謹，經(jīng)營績效也好。作為上市公司，它不是大股東說了算，它更多的是靠優(yōu)秀的管理層，這樣的設計參照了香港大公司的架構。
一個企業(yè)成功之后，很關鍵是是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度以及培養(yǎng)現(xiàn)代經(jīng)營團隊，這個是比控股更重要的。實際上大的上市公司到最后誰也沒法控制它，比如說匯豐銀行，誰是大股東？最大股東持股只有2%。當然這種設計會讓第一大股東有點難受，我們在改革中不能強悍地去維護一些不符合市場規(guī)律的東西，我們和華潤合作得很愉快，華潤持股不是2%，是15%，是有發(fā)言權的。
《21世紀》：之所以提出紅帽子這個問題，是因為我們特別關注兩類國企個案。一個是在香港的央企，它跟內(nèi)地的國企有太多的不同；另外一個是學術界提出的南派國企概念。北方的傳統(tǒng)國企到了1998年才開始真正改革，而這一批市場化的南派國企，它不是從某一個點上突然進行改革，實際上一直在變化，包括深圳的特發(fā)、賽格這一系列的大型國企。但是這些市場化發(fā)展起來的國企，在2001年中國加入wto、市場化進一步成熟之后反倒凋落了。在這個過程中，萬科既跟南派國企有衣缽關系，后來又跟香港的央企華潤集團有關系，你個人前后打交道時應該對國企改革有一些自己的領悟。
王石：中國是處于從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的過渡中，縱然是深圳特區(qū)，你會發(fā)現(xiàn)它真正的主旋律，都是百分之百戴著紅帽子的公司，像招行、中興、華僑城，各個行業(yè)都是這樣的。真正發(fā)展起來的還是這種戴紅帽子的公司，這就是中國改革的特點。像平安保險、招商銀行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)這樣的金融企業(yè)，民營根本不可能，你剛開始一定要戴著紅帽子。北方也一樣，像海爾、聯(lián)想，只要有響當當字號的都是這樣。
第二種情況，在體制改革創(chuàng)新方面，你要承擔一定的風險。創(chuàng)新方面聯(lián)想很成功，tcl也很成功，市場變化到現(xiàn)在，加之企業(yè)到一定規(guī)模后，不大適應市場，被迫轉(zhuǎn)型。無論是南是北，你會發(fā)現(xiàn)這批品牌，尤其在深圳企業(yè)群，后來發(fā)展可能不好了，但其市場形態(tài)，已經(jīng)跟所有制沒有關系了。
《21世紀》：其實萬科和平安有點相似，但是和華僑城、中興通訊還是有一些非常根本性的區(qū)別。
王石：萬科和平安還是不大一樣，平安、招行、中集屬于招商系，招商局從李鴻章的洋務運動到建立蛇口實驗區(qū)，都是國家級試驗區(qū)。招商銀行、平安保險，這都是特許經(jīng)營，沒有那樣的背景(指紅帽子)，連執(zhí)照都拿不到。
萬科首先是國營牌照，深圳成規(guī)模的企業(yè)，當初有這塊牌子和沒有這塊牌子的差異是很明顯的，我們首先要承認其中的差異性。同樣，雖然后來我們的產(chǎn)權是弄清楚了，但是紅帽子還是很重要的。1998年特發(fā)同意把它的股權賣掉，同時讓我們來選擇買家，結果我們選的不是私企、不是外企，而是香港的一家央企。為什么？我們還是看重這個背景，當時是我們主動向華潤伸橄欖枝的，我們只是換了一家國企大股東而已。
《21世紀》：你這句話似乎在想把萬科往蛇口系上靠，蛇口系企業(yè)的特點很符合萬科：頭戴紅帽子，同時也是市場化運作的。
王石：它的意思不一樣。招商局是交通部管，在交通方面享有特權；招商局是中國官方引進外資(港資算外資)對外開放的前沿，從李鴻章開始一直到現(xiàn)在都是這樣。華僑城是僑辦，他們對外聯(lián)絡的是華僑和華僑子弟，投資華僑城的中國旅行社在香港也是有實力的特許經(jīng)營機構，他們是另外一條系統(tǒng)。為什么僑辦成功，招商局成功了？因為它有國資背景。
反過來，同樣是有紅帽子，但是像萬科、金地地產(chǎn)的情況就是不一樣的，它們是沒有任何背景，也沒有任何特權的。但即使是不一樣的紅帽子，也非常重要。我們?yōu)槭裁催x華潤，華潤的背景和招商局、華僑城差不多，因為華潤是外經(jīng)貿(mào)部的。我們掛靠在那兒，雖然沒有享受他們的特權，但是有沒有紅帽子還是不一樣的：第一、沒有紅帽子你的發(fā)展就沒那么快；第二、沒有紅帽子你發(fā)展大了之后就更麻煩。這是我的兩個結論。
王石再澄清君萬之爭
對于發(fā)生在1994年的君萬(君安證券和萬科)之爭，王石稱萬科是資本市場的寵兒，但不是資本市場的玩家。
《21世紀》：萬科作為上市公司對應了中國資本市場的發(fā)展歷程。中國資本市場發(fā)展的這十八年，你個人覺得有哪幾個階段？萬科在這幾個階段里有沒有主動的角色認知？
王石：我倒沒有去想中國資本市場發(fā)展可以分幾個階段，因為萬科是股份化改造之后第一批上市的公司，我們對早期資本市場有認識，然后也看到了股市后來的起起落落，再到股權分置改革——原來不能流通的法人股可以流通了，直到現(xiàn)在。
這個過程中我覺得萬科是比較幸運的：該籌的錢都籌集到了。改革開放后出現(xiàn)了很多不好的風氣，大家比較浮躁。但是萬科從1988年股份化改造到1990年上市到現(xiàn)在，一直算是資本市場的寵兒?！?1世紀》：我們感覺1998年以前萬科還沒有告別多元化，包括1994年的君萬之爭等一系列事件，都在表明萬科那時候心還沒定，萬科是否曾想在當時粗放的資本主義市場里扮演一個玩家的角色？
王石：玩家哪能規(guī)范化呢？萬科從里沒想過要做玩家。從規(guī)范化的角度來講，1993年發(fā)b股時我們是多元化，發(fā)了b股之后，再怎么樣往下走，我們描述得非常清楚，那就是專業(yè)化。萬科管理層對此有自己的認識，有自己形成的書面結論。
君安證券是萬科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承銷商，對我們很了解，對萬科管理層的自我判斷，也是認可的。但君安1994年卻建議萬科應該怎么走，把萬科管理層已經(jīng)確認的方針，說成是君安建議我們要這樣做的，這本身是很滑稽的。一年前的主承銷商，一年之后它就建議萬科改組，這個本身從職業(yè)道德上是不可取的。
只不過君安沒有成功，它做了狙擊手，而萬科是反狙擊。你現(xiàn)在說萬科是個玩家，萬科沒有，不是萬科現(xiàn)在好了，就對過去的事不承認了。
(據(jù)《道路與夢想》記載，1994年3月30日15時，君安證券總經(jīng)理張國慶主導發(fā)表了《告萬科全體股東書》。這份近萬字的改革倡議書，對萬科經(jīng)營管理中的問題提出質(zhì)疑，并認為萬科應全力發(fā)展和充實房地產(chǎn)業(yè)務，同時提出重組萬科董事會。隨后數(shù)日，雙方展開了對萬科當時的4家股東(深圳新一代企業(yè)、海南證券公司、香港俊山投資、創(chuàng)益投資，合占萬科總股份的10.73%)與君安結盟和拆散結盟的爭奪。王石認為君安的動機非常明顯：通過告股東萬言書，爭取萬科股東的支持，達到改組萬科董事會，從而操縱股票走勢的目的。君安因承銷萬科b股有1000萬股仍壓在手，按當時市場價虧損3000萬元。王石先爭取到股票連續(xù)4天停盤，后拆散了結盟?！?·30事件”在證監(jiān)會市場監(jiān)管部主任張資平的調(diào)停下告結。從萬科日后的發(fā)展軌跡看，王石和萬科顯然一分為二地對待了這份來自資本市場的改革倡議書，并令萬科步入新的發(fā)展歷程)
《21世紀》：當時確實存在一個亂象，企業(yè)的高層、企業(yè)的管理不規(guī)范。
王石：沒有，從來沒有，你說萬科不規(guī)范，哪里不規(guī)范？你說萬科是玩家，萬科從來不是玩家，萬科就是從多元化到專業(yè)化的一個過程，這是應該承認的。君安把萬科管理層對自身的認識，反說成給是你的建議，這個是很不地道的。但是最后我們沒有吭聲，沒有吭聲有兩個原因，一是君安發(fā)展非常快，在資本市場上起的作用非常大，我們不敢得罪，之后這事就不了了之，我們也不再說什么；第二是君安后來操縱股票，玩收購概念，出事后被并到國泰證券了，我們更不好說什么。但現(xiàn)在要私下里說萬科當時是玩家，我堅決不認同。
《21世紀》：其實，當時和現(xiàn)在大家對規(guī)范化的認識是不同的，萬科的規(guī)范化也是一個逐步的過程。是否可以說萬科是從1993年發(fā)行b股時才開始逐步規(guī)范的？
王石：不是1993年，我們從1988年就開始了。應該說1988年之前你也不知道什么是規(guī)范，改革開放就是闖，就是來賺錢，你做的一切都是不規(guī)范的。當然我們從來不行賄，那是非常明確的。
到了1988年股份化改造時，香港新鴻基證券派代表邱小菲女士來萬科作指導，建議按香港的上市公司標準做。我們先是在財報上和在公司制度上照抄了香港的上市公司標準——要籌集資金，必須這樣做。但資金籌到了，是到此為止，還是真的按照香港的規(guī)則做？那時候在萬科內(nèi)部就引發(fā)了大討論。
當時我說我們對未來要做出判斷，中國未來進行市場經(jīng)濟改革是要規(guī)范的還是不規(guī)范的？市場將來規(guī)范了，我們現(xiàn)在不規(guī)范，就會養(yǎng)成壞毛病，再改就難了，甚至可能死掉。我們現(xiàn)在規(guī)范了如果不死掉，將來肯定會很好。這是1988年我進行股份化改造時的全部意見。
雖然當時大部分人不同意，因為我是創(chuàng)始人，說話有絕對的權威，我說就這樣定了。萬科是否規(guī)范化管理，1988年是一個分水嶺，至于說選擇行業(yè)上的專業(yè)化是從1993年才確定的。1993年之前，政策一年一個變化，萬科每年都有新的業(yè)務，每年都賺點錢，但只能跟著政策走，后來發(fā)現(xiàn)操作非常困難，所以到1993年決定把主業(yè)確定為房地產(chǎn)，之后就一直做到現(xiàn)在。
《21世紀》：深圳對香港的資本市場有一個學習借鑒的過程。但是像萬科這樣的起初就按香港的標準來規(guī)范自己、完善治理結構的企業(yè)并不多，深圳大多數(shù)企業(yè)還是跟著中國資本市場的節(jié)奏翻江倒海，到現(xiàn)在為止，公司治理結構真正很完善的企業(yè)也不多，或者說規(guī)范起來還要若干年。
王石：也不能這樣說，中國資本市場也是不斷改善，尤其到了2000年之后規(guī)范了很多，我們也是在這個資本市場上長大的。
當然資本市場還有另外一個問題，這個問題不涉及規(guī)不規(guī)范問題，而是資源傾斜的問題，資本市場本身資源配置不合理：既然我們承認民營企業(yè)非常有活力，就應該更多地去培養(yǎng)、去鼓勵，在資本市場的占比就應該更高。但是你看現(xiàn)在的資本市場，大型國營企業(yè)優(yōu)先排隊上市，而且一上市就大得不得了。當然在一個健康的市場上大型企業(yè)非常重要，但是如果效益不是很好的大型國營企業(yè)也讓它上市的話，不一定就合適。
《21世紀》：今年房地產(chǎn)行業(yè)形勢非常被動，不過在融資這么困難的環(huán)境下，管理層居然還能批準萬科再融資，是對萬科規(guī)范化的回報？還是萬科高端博弈的結果？
王石：這當然是規(guī)范化的回報。去年股市最好的時候我們?nèi)诹?00億，今年股市不好，企業(yè)發(fā)展需要錢的時候，我們又非常成功的發(fā)了企業(yè)債，這些都是對規(guī)范的公司，持續(xù)影響好的公司的一個報酬。
住房保障破題：誰來出錢
王石的父親是軍人，母親是錫伯族人(歷史上是游牧民族)。因此王石說他的身上也延續(xù)了這種野性的精神和對生命行走的強烈渴求。而這直接貫穿著王石后來的登上珠峰之舉。站在整個人生的視野上，管理企業(yè)與極限登山不無關系：同樣需要堅韌不拔的意志和堅持不懈的精神。
然而，王石絕對不是一個簡單的登山極限運動者，也同樣不是一個簡單的地產(chǎn)商人。從萬科的兩頂“紅帽子”到君萬之爭，從率先降價到對話朱镕基，王石更多地熟練了對政經(jīng)的博弈，對行業(yè)走勢、宏調(diào)走勢的游刃有余的把握，甚至是對社會輿論嫻熟的駕馭之術。
王石是狡猾的。數(shù)十年的摸爬滾打，恩怨交織，早已讓他參成了野狐禪，鍛就了地產(chǎn)江湖上的一把老妖刀。
王石語錄：“在解決城市低收入人群住房問題上，誰來出錢要明確，不明確拿什么蓋？”
《21世紀》：君萬之爭之后，萬科也在逐步做大，對政策的把握也逐步嫻熟。以1998年為分界線，1998年之后是住宅市場化的過程，但之前萬科已經(jīng)完成了住宅公司的市場定位。朱镕基總理當時來深圳調(diào)研，你也面陳了看法，并成為朱镕基的房地產(chǎn)顧問。你當時對中國住宅住房政策的判斷到底是怎么樣的？
王石：應該是這樣的，萬科1993年就已經(jīng)確定做房地產(chǎn)，到1997年、1998年就非常明確做住宅了。萬科從多元化到專業(yè)化發(fā)展房地產(chǎn)，實際上是在做減法，那是很痛苦的。我們怎么都沒想到，1998年我們會成為中國地產(chǎn)上市公司中最大的，換句話說我們沒有把它當成目標，更沒想到的是中國的住宅市場來的這么快。要知道，1993年到1997年是房地產(chǎn)業(yè)很困難的五年。沒想到亞洲金融風暴之后人民幣貶值壓力很大，出口受到重大影響，這就要刺激內(nèi)需，當時經(jīng)濟學家說鋼鐵不行了，汽車也不行了，唯一能刺激消費的就是房地產(chǎn)。中央開始推動房地產(chǎn)市場，這是沒有想到的。我當時絕對沒有想到之后發(fā)展會那么樂觀，盡管我對房地產(chǎn)長遠看好。
《21世紀》：根據(jù)你后來的側(cè)面了解，你當時的建議對朱镕基總理有多大觸動？
王石：當時除了我跟總理談的觀點，北京的經(jīng)濟學家也有幾派觀點，但是朱總理說把房地產(chǎn)作為經(jīng)濟增長點，經(jīng)濟學家也大都遵循經(jīng)濟增長點的提法，而我從實際情況出發(fā)跟總理說房地產(chǎn)業(yè)不可能成為經(jīng)濟增長點：當時的房地產(chǎn)業(yè)問題很多，比如產(chǎn)業(yè)整體規(guī)模小、投資有限制、金融信貸歧視、沒有領軍的規(guī)模企業(yè)等，我只不過是在總理面前說了實話，反而總理印象很深刻。
讓我當顧問不是因為我順著總理的說法，而恰好是我唱反調(diào)。說到觸動，可能有一些，但影響政策多大就很難說，深圳那次座談會之后我再也沒見過他。
再后來確實有應邀去北京，原因是朱镕基在國務院辦公會議上談到中國房改、中國住宅市場健康發(fā)展時兩次提到了我，告訴參會部門到深圳找一個叫王石的人。后來發(fā)改委、國務院住房改革辦、建設部、國務院經(jīng)濟發(fā)展中心四個部門都來找我，這些部門輪番邀請我或者派人到深圳約我談，活躍了兩個月，后來就沒介入了。
(1997年11月，朱镕基總理來深圳調(diào)研，深圳市領導圈定王石講萬科的科學管理和規(guī)范化建設，王石卻以萬科為例，大談分稅制對企業(yè)的影響。分稅制是朱镕基自1993年起就力推的一項改革。隨后，就房地產(chǎn)能否成為刺激內(nèi)需的支柱產(chǎn)業(yè)，王石陳述了4點顧慮，反而刺激了朱镕基的改革雄心。是次座談會上，朱镕基公開聲稱要聘請王石為房地產(chǎn)顧問。)
《21世紀》：回頭來看中國的住房政策變化過程：改革早期，仍是福利房時代，還沒有把房地產(chǎn)作為中國改革或社會轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)；后來南方開始了土地有償轉(zhuǎn)讓，漸漸形成由市場來提供住房的機制，直到1998年國家確定了商品房改革的大方向，這個過程是漸進的。但到了2004年、2005年，大家又開始認為完全由市場提供住房是有問題的，政府也應承擔相應的責任。這個否定之否定的過程，我們走了十幾年的時間。
王石：我覺得我看的比較清楚，因為在1998年進行住房制度改革的時候，實際上原來中央并沒有設立專門的住房部主管建造福利房，原來的建設部的職能是為建設公司系統(tǒng)建立規(guī)范、建立國家標準，真正負責福利房的是各個“條條塊塊”：“條條”就是各個部委自己來解決；“塊塊”是在地方由地方政府解決。中央財政并沒有專門的支出用于建房，但確實是國家包起來。
到了1998年住房商品化，國家不再包了，但依然忽略了一個問題，就是會有一部分人不可能住得起商品房，必須有微利房、廉租屋，這還要靠國家來支持。但當時住房保障還沒提到議程，誰來負責沒有明確。
這個問題在2005年前后變得突出了。1998年商品化之后城市迅速擴容，迅速擴容無非是兩種，一是存量的擴容，一是外圍的擴容，存量的擴容就是把原來建得很差的房子拆了。拆了別人的房子需要給予補償，補償靠什么呢？靠發(fā)展商買地當中的地價來承擔，拆遷補償非常大，無論是實物補償還是現(xiàn)金補償都非常大。
到了2004年、2005年，該拆的都拆了，代價太大的也拆不動了，這時候還有新的需要廉租屋的人，矛盾就出來了。當然大家還沒有意識到問題的關鍵所在，就大罵發(fā)展商太黑心了，其實這不是由發(fā)展商來解決的。差不多到了2006年，最明顯的是到2007年，就已經(jīng)明確了這是政府的行為，應該由政府來解決。
《21世紀》：這幾年的討論大家還是沒有弄清楚很多事情：比如需要政府來提供基本居住條件的人可以分好幾類：一類是公務員和公營事業(yè)體系，包括事業(yè)單位、國企的員工；第二類是你以前說過的剛?cè)肼毜哪贻p人，至少40歲之前購買市場化住房的條件是不具備的；第三類是低保和低保邊緣的群體。這三類人可能都需要政府提供保障性住房。但到現(xiàn)在為止政府保障住房體系還沒有把這三個群體理清。我們來看深圳，政府確保公務員和公營事業(yè)體系是第一類的；第二類的是戶籍低保人群，根本不考慮非戶籍的。對于第三類，政府還沒有想到剛?cè)肼毜哪贻p人這個群體，這個群體現(xiàn)在由農(nóng)民房、城中村為他們提供保障。
深圳可能是個典型，全國大概都是這樣一個排序，大家在批評政府或發(fā)展商的時候都沒有把這三個群體理清。
王石：你說的這個實際上是兩個問題，第一是誰出錢的問題，上一次財政收入分配體制改革的時候，因為當時還沒有房改，就不存在明確房改之后低收入人群的住房由誰來解決的問題。房改之后這個問題就顯得重要了，中央和地方的責任需要分清楚。尤其是地方財政收入比較少的。
第二、剛才你說到的微利房、福利房，只有戶籍人口才有，這就牽扯到城鄉(xiāng)二元結構問題。現(xiàn)在城市有兩種人：一種是有城市戶口的；一種是沒有城市戶口的農(nóng)民工，這就帶來更深層次的問題。農(nóng)民工住房問題比城市原住民要更嚴重一些?，F(xiàn)在中央在這個問題越來越重視。
誰是農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)獲利者？
十七屆三中全會通過的農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)交易新政策，會更加刺激從城鄉(xiāng)接合部起家的萬科原有的基礎，及其已經(jīng)開展的住宅產(chǎn)業(yè)化運動。
《21世紀》：我們切入土地這個問題，聯(lián)系到十七屆三中全會提到土地制度改革的問題，實際上中國房地產(chǎn)市場的發(fā)展跟土地制度改革是息息相關的：如果沒有最初深圳所謂的土地拍賣、使用權和產(chǎn)權分離根本不可能有后來房地產(chǎn)市場的發(fā)展。土地制度改革從城市到農(nóng)村這樣一個過程，會對中國的房地產(chǎn)業(yè)有怎樣的影響？
王石：從城市房地產(chǎn)市場來看，對市場的直接影響有限，有人擔心土地的價格會因此大幅下降，將來會影響房價，這個擔心多余，這是我的第一個觀點。
為什么這么說？咱們來看看它要解決什么問題。從農(nóng)業(yè)本身來講，我覺得是解決兩個問題：第一個是解決責任承包制的問題，讓農(nóng)民堅定信心，過去土地承包是五年，十年，最多十五年，新政策出來后農(nóng)民可以安心的長期承包；第二個解決的是流轉(zhuǎn)問題，因為分田到戶，中國人多地少，每個人分到很少，效率是很低的，你如果只是承包了但沒有流轉(zhuǎn)的合法性，將來不可能有利于大的整改，我覺得這個問題本身是土地的有效利用，應該讓農(nóng)民更有恒心，土地流轉(zhuǎn)了才能有效率，才形成規(guī)模農(nóng)業(yè)。
21世紀網(wǎng)
對城市來講，可以用于建設的土地可能會增加。但是這也是跟著城市擴張節(jié)奏來進行的，短期之內(nèi)不會出現(xiàn)大規(guī)模的轉(zhuǎn)換，這是一個長期的、遵循它自己發(fā)展秩序的事情。對于房地產(chǎn)商來說，也不會影響它的經(jīng)營。還是通過拍賣來拿地，只不過付錢的對象有變化：從長期來看，如果宅基地可以進行流轉(zhuǎn)，最大的影響還是農(nóng)民可以得到土地收益的大頭，和以前不一樣。至于說農(nóng)民賣地和進城的關系，那個不是問題，本來城市化過程就不是靠賣地實現(xiàn)的，而是因為城市有這個能力吸引農(nóng)民進城。
《21世紀》：以前很粗暴的就把土地給城市化了，尤其是城鄉(xiāng)結合之后，直接征過來就變成了城市住宅或商業(yè)樓宇了，但現(xiàn)在再去跟農(nóng)民談判，購他的地的話，這個成本相對是不是太高了？
王石：不會，從整個市場的交易來講不會的，但是有個別人我就是不賣，你出多少價錢我都不賣，那也是有的。從市場規(guī)律來分析這畢竟是少數(shù)的，就是從概率上講不會的。
《21世紀》：為什么我會想這個問題，因為有人說萬科是專門做城鄉(xiāng)結合部的住宅供應商，我覺得這個新的方向影響最大的是城鄉(xiāng)接合部的土地價格。
王石：現(xiàn)在在程序上土地交易還是要政府來主導，拍賣掛牌，我們還是走這個程序。萬科不是做土地生意的，是做住宅的，我們會關注這個問題，但是這問題不會影響我們的經(jīng)營。再一個，萬科是靠城鄉(xiāng)接合部開發(fā)起來的，但現(xiàn)在也不完全只局限于城鄉(xiāng)接合部，萬科絕對不僅僅是一個郊區(qū)開發(fā)商。
“政策幫助市場軟著陸”
王石說他現(xiàn)在最關注的就是資金的流動性、安全性，不會考慮去并購同行，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。
《21世紀》：除了土地之外，還有一個就是金融。第一這輪金融危機會不會導致中國的金融改革方向的調(diào)整，從而影響房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展？第二也許會有另外一個影響，比如說，在金融業(yè)改革和創(chuàng)新不夠發(fā)達的時候，銀行把房地產(chǎn)行業(yè)的貸款算作優(yōu)良資產(chǎn)，也許改革之后，貸款的方向也更多了，房地產(chǎn)業(yè)融資會受到削弱。
王石：美國的次貸危機主要是“兩房”出了大事，但是中美的情況不一樣。
首先美國的問題是出在房地產(chǎn)消費上，這跟中國的情況不一樣。
第二，次貸是轉(zhuǎn)化成金融衍生品賣出去的，是在透支未來的整個大背景下產(chǎn)生的。這和中國的房地產(chǎn)金融不一樣。
我們回顧了房地產(chǎn)1998年以來的全國開放的情況，幾乎每年都有關于風險防范的文件，比如防范金融風險，應對亞洲金融風暴，政府總是擔心房地產(chǎn)出問題。尤其是從2004年到2007年，政府一直出臺政策，比如提高按揭成數(shù)、提高貸款利率，絕不允許發(fā)展商貸款買地等等一系列的限制政策。
我們并沒有受到美國金融創(chuàng)新方面的引導，中國的情況恰恰和美國相反，尤其是去年的宏觀調(diào)控，你買第二套房，就提高按揭、提高利率等等。這些政策都是合理的，和美國完全不一樣的。所以我想這是美國的問題，反而這樣的類比引導會導致一些錯誤的看法。
但是也不能說中國就沒有問題，尤其是2006年、2007年的通貨膨脹問題，這兩年政府出臺了這么多政策居然還在漲，顯然是投機心理在作祟。所以去年的宏觀調(diào)控我覺得是非常對的，反過來講如果沒有去年的宏觀調(diào)控，中國經(jīng)濟在次貸危機、金融風暴和中國的匯率調(diào)整造成的出口困難等因素的共同作用下，會更加困難，房地產(chǎn)也會更慘。
《21世紀》：你的意思是承認金融改革方向會調(diào)整？
王石：我的意思是房地產(chǎn)市場需要一個調(diào)整，理順收入增長、經(jīng)濟增長的關系?，F(xiàn)在的政策在幫助這個調(diào)整能夠比較緩和的實現(xiàn)。
我當時(去年房地產(chǎn)市場火爆的時候)感到這種市場，這種價格是絕對不對，持續(xù)不了，但是它到什么時候停、到何時下跌你是不清楚的，這是很可怕的。
為什么去年8月份宏觀調(diào)控出臺后萬科馬上進行調(diào)整，因為我們明白了不可能再漲下去了，明白了今年會怎樣。
我們從去年調(diào)整之后用了一個詞叫不確定性，你不確定你寧可保守點，實際上我們只能這樣，反而真的讓我很難受的時候，就是價格統(tǒng)統(tǒng)往上漲，那是很恐怖的，因為價格漲，地價也漲，萬科要發(fā)展規(guī)模，你也得高價去拿地。萬科去年高價拿了兩塊地，去年12月我接受采訪時就聲明：第一、我要檢討；第二、絕不拿地王。
《21世紀》：我想聽聽您對中國宏觀經(jīng)濟的判斷，比如說，中國在多大程度上受到這一輪的沖擊，因為這直接決定了萬科未來幾年的市場決策。
王石：我們是搞微觀的，我們的微觀和宏觀的判斷角度是不一樣的。剛才我用了一個詞叫不確定性，在不確定的情況下，你硬要分析怎么樣怎么樣，那反而是風險最大的。但不確定性并不等于說就不能進行決策，不確定性意味著你可以把不利的因素考慮多一些，甚至把嚴重性考慮的更嚴重一些。
國慶節(jié)之后，宏觀調(diào)控政策也有了很明顯的一些轉(zhuǎn)變，開始實施減息、減稅刺激消費，鼓勵房地產(chǎn)發(fā)展，宏觀調(diào)控政策的轉(zhuǎn)變顯然對整個房地產(chǎn)市場繼續(xù)往下走會起到緩沖作用。什么時候這個調(diào)整結束呢？顯然還需要有一個觀察階段，政策的市場消化也需要時間，有很多不確定因素不知道。
《21世紀》：坊間盛傳，假如沒有10月份宏觀經(jīng)濟政策的逆轉(zhuǎn)，從而給地產(chǎn)業(yè)松綁的話，其實對萬科來說就有一個機會來并購同行，現(xiàn)在會不會已經(jīng)失去這個機會了？
王石：應該沒到那種程度。本來很多人樂觀認為，美國的問題不會波及我們，但是后來大家慢慢發(fā)現(xiàn)，珠三角一些七八千人的大廠都破產(chǎn)了，市場的信心就受到了打擊。對于一個有規(guī)模的企業(yè)來說，流動資金是很重要的，所以現(xiàn)在根本不是怎么擴大地盤的問題。
去年12月份，萬科持有的現(xiàn)金是170億。到今年9月底萬科持有的現(xiàn)金是199億。我現(xiàn)在關注資金的流動性和安全性問題。關注可持續(xù)發(fā)展問題。至于你什么時候把同行吃了，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。
現(xiàn)在確實有很多公司找到萬科，希望萬科去收購，但是萬科根本不可能去收購這么多公司?，F(xiàn)在考驗房地產(chǎn)商的就是資金的流動性問題，手中有資金才是至關重要的。
《21世紀》：以萬科現(xiàn)在的規(guī)模，手上的現(xiàn)金190多億，你是否認為萬科現(xiàn)在是安全的，或者你認為萬科要手上有多少現(xiàn)金才到一個安全線？有人估算萬科這190多億的現(xiàn)金里，真正可流動的或者可用的現(xiàn)金并不多。
王石：我們現(xiàn)在是很安全的。我們的現(xiàn)金是199億，我們的凈資產(chǎn)負債率是34.8%，我就報這兩個數(shù)就行。
萬科地產(chǎn)企業(yè)管理 萬科房地產(chǎn)策劃篇二
作為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領軍企業(yè)，萬科很早就開始了規(guī)劃設計管理的探索。1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺---萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司，開始從規(guī)劃設計方面提煉更高的產(chǎn)品競爭力。1998年，萬科組建了設計工程部，下屬的建筑研究中心也成立了。這時萬科的注意力，開始集中于消費者的細節(jié)需求以及住宅產(chǎn)品本身。隨著萬科的進一步專業(yè)化，2001年設計工程部被分成了規(guī)劃設計部和工程管理部。規(guī)劃設計進一步獨立出來，成為集團的專業(yè)系統(tǒng)。規(guī)劃設計部的獨立對于萬科最大的變化，是促使這個部門出現(xiàn)了許多對于建筑師而言陌生的專業(yè)：相繼成立了六個中心，這六個中心都非常地產(chǎn)化，不是設計院能夠替代的。一個叫項目管理中心，即項目全過程的跟蹤。一個是新產(chǎn)品研發(fā)中心，解決地產(chǎn)與客戶、專業(yè)建筑師樓的關系，其重點不在設計，而是針對客戶需求重構一個以客戶為中心的產(chǎn)品體系。第三個是技術研究中心，即新材料、新技術、節(jié)能等在住宅中的應用。第四個部門是標準化中心，目的在于為住宅建立一個可以不斷提升的標準和底限。第五個是產(chǎn)業(yè)化中心。第六個是理論及推廣中心，如通過對萬科所開發(fā)的住區(qū)去研究發(fā)展中所面臨的問題。
2001年，萬科開始啟動“合金計劃”，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標。2002年3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎。目前，涵蓋住宅的合理功能、性能、可持續(xù)發(fā)展等方面的《萬科住宅標準》已出臺，與《室外工程、環(huán)境工程標準化設計體系》、《規(guī)劃設計、配套系統(tǒng)、物業(yè)管理的標準化設計體系》一起，構成萬科設計標準化體系。在制定產(chǎn)品標準化操作范本的同時，萬科還針對全國性房地產(chǎn)開發(fā)所存在的地域差別性，提倡“與環(huán)境共生”，根據(jù)樓盤所處的城市、環(huán)境、市場細分，在戶型設計、建材使用、采暖技術、社區(qū)配套等細節(jié)上加以變化。
（三）綠城房產(chǎn)的規(guī)劃設計管理
綠城房產(chǎn)是浙江省最大的房地產(chǎn)企業(yè)，也是長三角地區(qū)一直排名前十強的房地產(chǎn)企業(yè)。在規(guī)劃設計管理方面雖然略遜于中海和萬科，但也有其非常鮮明的特點。綠城成立了規(guī)劃設計部，主要發(fā)揮技術整合功能，整合集團內(nèi)外部資源提高產(chǎn)品品質(zhì)。規(guī)劃設計部在工作中要扮演一個評審、判定的角色，項目公司則進行深入和拓展，承擔設計管理的主要角色。
綠城定期在項目公司之間開展學術經(jīng)驗交流活動，總結交流設計管理等方面的經(jīng)驗教訓。綠城成立了規(guī)劃、建筑、景觀、戶型、精裝修五個專家小組，頒布實施了《綠城集團設計管理工作規(guī)程》，確保產(chǎn)品品質(zhì)在規(guī)劃設計上的領先和優(yōu)秀。近兩年，綠城逐漸加強了在創(chuàng)新方面的研究工作，在一些有條件的項目公司進行相關專題的研究工作，例如以桃花源公司規(guī)劃設計部為主體，進行別墅相關課題的專項研究，以中山公司精裝修管理部為主體，進行精裝修相關專題的研究工作等。
綠城規(guī)劃設計管理的一個顯著特點是建立了項目設計管理負責人聯(lián)席會議制度。綠城目前已明確了25個項目公司和2個工程項目部的共計27個項目設計管理負責人，大多數(shù)都是有豐富實踐經(jīng)驗的工程系統(tǒng)骨干。通過設計管理負責人聯(lián)席會議制度，加強項目公司相關專業(yè)人員的橫向溝通和交流，使設計管理經(jīng)驗得到共享。通過這一制度，明確集團公司和項目公司的接口關系，加強垂直對接管理。今后這支隊伍要逐漸向?qū)I(yè)對口方向完善和發(fā)展。
三、房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)劃設計管理的流程
（一）并聯(lián)化設計
規(guī)劃設計過程不是一個單向的設計工作的推進，而是一個“齊頭并進”的設計，是一個立體化的、完整的設計概念。在這個階段中，開發(fā)商要適時的、盡可能提前的將各種設計內(nèi)容整合，以期達到一個理想的狀態(tài)。比如，項目在總平階段就已經(jīng)在考慮景觀了。設計師會注意到景觀的室外效果和建筑的室內(nèi)效果的銜接———一個明亮的大堂，它50米內(nèi)的對景應該是什么？它不應該是一堵墻，也不應該是沒有任何景觀價值的一些單調(diào)的東西，否則，這個通透明亮的大堂在那里就完全不符合情理。我們在以往的設計中，規(guī)劃、建筑、景觀設計會脫節(jié)，一脫節(jié)就出現(xiàn)許多情況。所以在做總平的時候就要考慮到最后做完的效果，既要考慮規(guī)劃，又要考慮建筑，又要考慮景觀。就像我曾經(jīng)經(jīng)歷過的一個對四星級酒店的評審，做室內(nèi)設計的時候，設計師看了平面后，提出了不同看法，建議對平面作重新調(diào)整，這意味著立面也要隨之改變。
（二）設計流程的規(guī)范化標準化
根據(jù)并聯(lián)化設計的原則，設計流程發(fā)生了比較大的變化。以前往往是業(yè)主拿到一塊地，就去請設計，做完設計以后，再去請銷售策劃專家做推廣，最后等主體下來，才開始做景觀。
總的來說是一個從業(yè)主———設計———策劃———景觀的單線串聯(lián)方式。而現(xiàn)在，在規(guī)劃設計階段、甚至在方案階段，就應該開始規(guī)劃、建筑、策劃、景觀、室內(nèi)等各項設計，“齊頭并進”。設計流程的變化對開發(fā)商的統(tǒng)籌、整合、集成能力提出了非常高的要求。
一個成熟的房產(chǎn)開發(fā)公司，應該在項目的前期、項目的規(guī)劃設計階段具備整合各種資源、獲得比較理想的規(guī)劃設計成果的能力。為了達到一個理想的規(guī)劃設計成果，我們需要一個標準的程序，在這個程序里邊需要一些標準的內(nèi)容，這些內(nèi)容要有專家去把關。也就是說，經(jīng)過專家把關和確認，表明這個項目可行性是沒有問題的，項目的規(guī)劃在全國或當?shù)厥且涣魉降?，建筑是先進的，材料也是合適的，工程實施是可行的……假設一個項目有幾十個這樣的專家來確認簽字，那么，這個項目最后一定會具有一個非常好的環(huán)境景觀、非常好的居住條件和非常高的附加值。
尤其需要指出的是，在目前職能部門力量都比較弱的現(xiàn)狀下，特別要靠各項目專業(yè)人員的共同協(xié)助，一起來建立一套規(guī)劃設計的理想程序，以尋求規(guī)劃設計階段房產(chǎn)品的品質(zhì)控制。形象的說，一個開發(fā)的設想，在經(jīng)過這個“理想程序”的運作以后，就能產(chǎn)生一套盡善盡美的圖紙。
萬科地產(chǎn)企業(yè)管理 萬科房地產(chǎn)策劃篇三
萬科地產(chǎn)管理流程 設計管理制度
1、目的
設計中心是萬科地產(chǎn)所有開發(fā)項目設計管理部門，根據(jù)事業(yè)部 的總體戰(zhàn)略要求并在事業(yè)部主管領導的指導下全面負責事業(yè)部的設計管理 工作，代表東北事業(yè)部行使設計管理職能。采取縱向管控型和橫向操作型 的管理模式。目的是實現(xiàn)事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略，使項目設計管理和操作程序 規(guī)范化和制度化，促進事業(yè)部進一步向?qū)I(yè)化和科學化的方向發(fā)展，以保 證設計管理和操作全過程的計劃性和有效性；明確各部門在設計管理工作 中的責權和工作要求，提高跨部門的協(xié)作效率，充分發(fā)揮設計中心和項目 公司的整體優(yōu)勢并提高事業(yè)部對外投資的整體效益。
2、范圍 本管理制度適用于萬科地產(chǎn)所屬公司所有開發(fā)項目的設計管理 和操作。
3、術語和定義
3.1【決策委員會】 在本管理制度中指由萬科地產(chǎn)高層領導及相關 部門組成的項目開發(fā)決策機構。
3.2【事業(yè)部主管領導】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管設計中心工 作的副總經(jīng)理。3.3【事業(yè)拓展部】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管新項目土地獲取、土地儲備的部門。3.4【財務部】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管財務部門。3.5【營銷中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)主管營銷部門。
3.6【項目公司總經(jīng)理】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)所屬項目公司總經(jīng)理負責項目設計橫向跨專業(yè)操作的管理者。
3.7【設計中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)負責對項目公司設計體 系進行專業(yè)縱向管控的職能部門。
3.8【成本中心】在本管理制度中指萬科地產(chǎn)負責成本核算和招投標 采購的部門。3.9【項目公司設計部】在本管理制度中指項目公司負責設計管理的具體操 作部門，在制度執(zhí)行中接受設計中心指導和監(jiān)督。
3.10【項目公司營銷部】在本管理制度中指項目公司負責營銷定位、營銷 策劃部門。3.11【項目公司工程部】在本管理制度中指項目公司負責營造階段的工程 管理部門。3.12【項目公司開發(fā)部】在本管理制度中指項目開發(fā)過程中對外辦理各種 手續(xù)的部門。
4、職責 本管理制度明確了事業(yè)部設計中心、項目公司設計部及各有關部門在 產(chǎn)品設計工作中相應的職責范圍。4.1 決策委員會 4.1.1 在本管理制度中代表萬科地產(chǎn)負責設計工作過程中的重大環(huán) 節(jié)及設計流程中的重大節(jié)點進行審批，采取會議形式集體討論決策，并形成會議紀要指導后續(xù)工作。4.2 事業(yè)部主管領導
4.2.1 在本管理制度中負責分管設計中心工作，協(xié)調(diào)萬科地產(chǎn)所屬的項目公司與事業(yè)部設計中心之間工作。
4.3 事業(yè)拓展部
4.3.1 在本管理制度中負責土地開發(fā)拓展工作，信息收集，可行性報告，辦理獲取土地各種手續(xù)。4.4 財務部
4.4.1 在本管理制度中負責項目經(jīng)濟效益預測和測算分析。4.5 營銷中心
4.5.1 在本管理制度中指萬科地產(chǎn)營銷工作主管部門，指導、監(jiān)督 項目營銷部的工作。在前期土地開發(fā)拓展階段負責資料收集、分析、調(diào)研工作，項目開發(fā)策略意見，項目市場總體定位建議。4.6 項目公司總經(jīng)理
4.6.1 在本管理制度中項目公司總經(jīng)理負責項目設計橫向跨專業(yè)操作管理，統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)項 目設計部與橫向部門之間的工作，負責組織建立項目公 司層面的設計管理制度及實施細則。4.7 設計中心
4.7.1 設計中心負責前期設計研究工作，并配合事業(yè)拓展部前期土地 開發(fā)拓展工作。4.7.2 設計中心對事業(yè)部所屬項目公司開發(fā)的所有房地產(chǎn)項目的產(chǎn)品設計 工作負有相應的指導、檢查和監(jiān)督的職能。
4.7.3 設計中心負責搭建專業(yè)管理平臺、建立設計管理制度和設計各 階段管理流程，根據(jù)事業(yè)部的發(fā)展及時進行補充、修改和完善。
4.7.4 設計中心對設計管理過程中的各項主要管理環(huán)節(jié)及關鍵控制點進行審核。
4.7.5 設計中心將定期抽查各項目公司制度執(zhí)行情況、項目設計部工作執(zhí) 行情況每個季度一次）。
4.7.6 設計中心將不定期對各項目公司進行拉練式檢查，對出現(xiàn)的問題提 出糾正建議并監(jiān)督整改；對好的做法總結案例進行推廣。4.7.7 對于特殊操作方式、重要流程節(jié)點進行討論，對項目設計的主要階 段性成果進行評審，以會議紀要的形式確定或確認。
4.7.8 本管理制度的執(zhí)行監(jiān)控責任人為設計中心設計總監(jiān)和項目公司總經(jīng) 理，本制度在執(zhí)行中發(fā)生意見分歧由事業(yè)部主管領導裁決。4.8 成本中心
4.8.1 在本管理制度中負責萬科地產(chǎn)所屬項目的各設計階段成 本控制，編制各設計階段的成本目標。審核各設計階段的設計合同，審核各階段設計流程中的相應節(jié)點工作。組織項目建設過程中的部品、部件和材料招投標采購，并為各設計階段提供材料樣品、生產(chǎn)廠家等 工作配合。4.9 項目公司設計部
4.9.1 執(zhí)行萬科地產(chǎn)設計管理制度及各階段設計流程，4.9.2 負責編制項目公司層面的設計管理制度及實施細則。
4.9.3 負責現(xiàn)場跟蹤服務，解決現(xiàn)場技術問題。
4.10 項目公司營銷部
4.10.1 在本管理制度中負責項目開發(fā)指導意見書，項目市場深化定位報告，確定景觀樣板段和裝修樣板間，并提出標準建議。
4.10.2 負責確定項目總體標識風格，4.11 項目開發(fā)部
4.11.1 獲取土地使用證及規(guī)劃設計條件。
4.11.2 負責辦理項目開發(fā)過程中各設計階段對外手續(xù)。4.11.3 負責配合現(xiàn)場辦理對外協(xié)調(diào)工作。
4.12 項目公司工程部
4.12.1 負責現(xiàn)場營造過程中的組織、協(xié)調(diào)、管理工作，工作重點是計劃控 制、成本控制、質(zhì)量控制。
4.12.2 負責審核施工單位的施工組織設計和施工方案的合理性。
4.12.3 負責審核設計圖紙及設計變更的可操作性，并明確設計變更簽證費。
4.12.3 負責審核施工單位提出技術洽商單（技術聯(lián)系單）的合理性，并明確簽證費用。
5、設計管理內(nèi)容
5.1 設計計劃管理
5.1.1 設計計劃的制定 項目公司設計部負責編制《項目整體設計周期計劃》、《設計進度 計劃》和《季度設計進度計劃》并與對應項目的《項目整體經(jīng)營計劃》 和《項目經(jīng)營計劃》保持一致。設計中心審核，項目總經(jīng)理審批。5.1.2 設計計劃的執(zhí)行
（1）設計計劃一經(jīng)制定實施，即成為房地產(chǎn)項目開發(fā)及產(chǎn)品設計工 作的原則性工作綱領，各項目應嚴格執(zhí)行。
（2）設計中心和項目總經(jīng)理、項目設計部應建立起積極有效的溝通和協(xié)調(diào)途徑（例會、文件、表格、模板、會議紀要等），保障設計計劃得到 有效的貫徹執(zhí)行。（3）事業(yè)部的計劃部項目專員參與計劃協(xié)調(diào)和督辦。
5.1.3 設計計劃的跟蹤和調(diào)整
（1）設計中心對項目設計計劃的執(zhí)行情況進行定期跟蹤和總結，項目設計 部以設計工作月報、季報和年報的形式提交設計中心審 核并匯總。
（2）根據(jù)整體戰(zhàn)略和計劃要求、市場形勢、項目進展等方面的 變化情況，《項目經(jīng)營計劃》進行必要調(diào)整后，設計計劃在整體 或局部上已經(jīng)不適用時，項目設計部根據(jù)實際情況進行設計計 劃修定，設計中心審核，項目總經(jīng)理審批。5.2 設計過程管理
5.2.1 項目設計的階段 項目設計階段主要由前期設計研究階段、規(guī)劃設計階段、方案設計階 段、初步設計階段、地質(zhì)勘察階段、施工圖設計階段、景觀設計階段、裝修設計階段、市政專業(yè)施工圖設計階段組成。5.2.2 設計過程的控制
（1）設計中心負責完成項目前期設計研究階段的可研報告規(guī)劃設計部分和 前期設計研究，項目設計部參與。
（2）項目設計部負責完成規(guī)劃設計階段、方案設計階段、初步設計階段、地質(zhì)勘察階段、施工圖設計階段、裝修設計階段、景觀設計階段、市政專業(yè)施工圖等設計階段工作。設計中心在關鍵環(huán)節(jié)和控制點進行審核，項目總經(jīng)理審批。
（3）設計中心重點審核《項目設計指導書》、各階段設計任務書，參 加階段性設計成果的評審，跟蹤及監(jiān)控產(chǎn)品定位方案的落實，參加重大設計變更（指影響產(chǎn)品使用功能、立面效果、景觀效 果的設計變更）的評審，以及設計成果的總結和推廣。
（4）項目設計部負責完成設計需求分析、編制《項目設計指導書》、編制各階段設計任務書、設計單位委托、設計合同簽定、設計過 程跟蹤、組織方案匯報、組織設計成果評審、現(xiàn)場施工配合、組織重大設計變更評審等。
5.2.3 設計評估總結 產(chǎn)品交付完成后，項目設計部應組織實施產(chǎn)品設計工作總結，以《產(chǎn) 品設計后評估報告》的形式提交設計中心備案存檔。5.3 設計資料管理
5.3.1 設計資料的內(nèi)容 整體控制性文件《項目設計指導書》，各設計階段的輸入要求，如《設 計任務書》、《專題會議紀要》等技術文件的組合，作為過程控制和成 果評審的依據(jù)性文件。各設計階段的輸出成果，即對應各設計階段工 作重點的重要節(jié)點文件。其它資料包括但不限于在產(chǎn)品營造階段發(fā)生 的主要設計變更圖紙和設計變更通知單匯總等。5.3.2 設計資料的維護 本管理制度執(zhí)行過程中，設計資料的維護由項目設計部負責。及時對項目設計資料進行整理、統(tǒng)計、分析、維護和存檔，以各設計階段為
節(jié)點進行分段維護并及時調(diào)整和更新《項目設計指導 書》，分期開發(fā)項目以每期為節(jié)點工程移交后，應將所有的 設計資料（含電子文檔）提交事業(yè)部檔案室；同時提交電子文 檔給設計中心備案存檔。設計中心對于提交的設計資料進行歸集、研 究。5.4 設計資源管理
5.4.1 設計資源庫的建立 設計中心負責建立設計資源管理庫，根據(jù)項目特點、規(guī)模、標準、風 格等不同要求提供相應設計資源并將項目公司掌握的優(yōu)秀設計資源不 斷擴充。5.4.2 設計資源的選取 各設計階段中（某些地方政府指定或地方專業(yè)公司壟斷工程除外），項 目設計部提報設計資源需求，設計中心負責提供設計資源（項目設計 部也可推薦設計資源）。采取設計單位比選方式、比價方式和直接委托 設計單位方式，確定設計單位。比選方式和比價方式原則不少于兩家 設計單位；直接委托方式原則是在政府指定、壟斷行業(yè)、工程緊急、一體化成度較高（如裝修、景觀）、專業(yè)性較強、適合指定風格的情況 下進行直接委托設計單位。確定設計單位過程由項目設計部組織，對 項目的規(guī)劃設計、單體方案、景觀方案及裝修方案的設計單位比選、比價、直接委托設計中心參加評定、評審會，確認后項目總經(jīng)理審批。除上述要求外其余階段設計單位確定設計中心不參加評審會，只審核確定設計單位評審報告，項目總經(jīng)理審批確認。
5.4.3 設計資源的評估 項目開發(fā)的各設計階段設計完成后，項目設計部應組織實施針對設計 單位的評價工作，以《設計單位后評估報告》的形式提交設計中心備 案存檔。5.4.4 設計資源的維護 設計中心負責為合作過或接洽過的設計單位建立并維護《設計單位資 料索引數(shù)據(jù)庫》，歸集并整理設計單位的相關資料。設計中心圍繞事業(yè) 部開發(fā)項目提供各種技術支持和政策咨詢，開展專家研討、技術調(diào)研 和學術考察。5.5 設計成本管理
5.5.1 設計中心根據(jù)項目特點、規(guī)模、標準、風格、品質(zhì)等編制項目設計 成本目標，經(jīng)討論后確定該項目設計成本控制總目標。其中包括各階 段、各專業(yè)的設計成本目標分解。作為項目設計部控制設計成本的指 導性文件；
5.5.2 設計中心派相關人員參與 50 萬元以上設計費的商務洽談，并對設計 合同、設計周期和付款方式進行審核，項目總經(jīng)理審批。5.6 設計檔案管理
5.6.1 項目設計部負責按照檔案管理要求建立設計檔案管理制度，分期開 發(fā)項目應按自然區(qū)號存檔，并建立檔案管理目錄?？傄?guī)圖、區(qū)域總圖、綜合管網(wǎng)圖紙獨立存檔。電子文檔視同資料檔案管理 單獨建制。
5.6.2 項目開發(fā)部負責按照檔案管理要求建立檔案管理制度，送往政府及 政府所屬相關部門各種報件和政府及政府所屬相關部門各種回執(zhí)審批 件存檔。5.7 人員招聘管理
各公司設計總監(jiān)（或設計部經(jīng)理）的招聘需經(jīng)項目公司總經(jīng)理及事業(yè) 部設計總監(jiān)面試通過，由事業(yè)部主管領導確認后方可錄用。
6、附則
6.1 設計中心是本管理制度的建立、維護和貫徹的責任部門，并負責制度 的解釋。6.2 各項目公司各層級、各專業(yè)應在本管理制度所確定的原則和框架范圍 內(nèi)，建立適用的細化管理制度和細化管理體系。6.3 本制度自頒布之日起執(zhí)行。
萬科地產(chǎn)企業(yè)管理 萬科房地產(chǎn)策劃篇四
萬科地產(chǎn)薪酬福利制度解析
公司按照市場化原則,提供業(yè)內(nèi)富有競爭力的薪酬,吸納和保有優(yōu)秀人才。
1.1 市場化:在行業(yè)內(nèi)保持富有競爭力的薪酬水平,與公司在各地的市場地位相一致。
1.2 因崗而異:薪酬體現(xiàn)不同崗位在決策責任、影響范圍、資格要求等方面的特性。
1.3 成果分享:公司獲得的每一個進步都和廣大職員的努力密切相關,公司發(fā)展的同時要讓職員分享成功的果實。
1.4 均衡內(nèi)外部報酬:關注薪酬等外部報酬的同時,亦不能忽略對工作的勝任感、成就感、責任感、個人成長等內(nèi)部報酬。
1.5 為卓越加薪:薪金和服務時間長短、學歷高低沒有必然關系,但是和業(yè)績、能力密切相關。
1.6 薪酬保密:薪酬屬于個人隱私,任何職員不得公開或私下詢問、議論其他職員的薪酬。
2.薪酬構成2.1 職員現(xiàn)金年收入包括固定收入和浮動收入兩部分。
(1)固定收入=崗位薪金+住房補貼+雙薪+過節(jié)費。
a、崗位薪金:公司實行月薪制,崗位薪金是固定收入的主要組成。
b、住房補貼:為職員解決住房問題提供現(xiàn)金支持。
c、雙薪:上一所在單位經(jīng)營正常的情況下,每年的1月份發(fā)放上一的雙薪,基數(shù)為當月的崗位薪金。
d、過節(jié)費:春節(jié)、中秋節(jié)各發(fā)放一次。
(2)浮動收入以獎金體現(xiàn),包括季度獎、年終獎等。
2.2 按政府規(guī)定,公司為職員購買社會保險,個人須承擔的部分從每月薪金中扣除。
2.3 個人所得應繳納所得稅,由公司代扣代繳。
3.發(fā)薪日期和支付方式
公司按職員的實際工作天數(shù)支付薪金,付薪日為每月15日,支付上月11日至當月10日的薪金。若付薪日遇節(jié)假日或休息日,則在最近的工作日支付。公司將在每月付薪日前將薪金轉(zhuǎn)入以職員個人名義開立的中國銀行存折帳戶內(nèi)。
4.薪金調(diào)整機制
4.1調(diào)薪
(1)公司每年上半年根據(jù)市場價值變化和個人業(yè)績進行一次統(tǒng)一的薪金調(diào)整,具體時間、操作辦法按集團人力資源部通知
執(zhí)行。
(2)每年下半年進行一次補充性薪金調(diào)整,主要適用于上半年調(diào)薪以后轉(zhuǎn)正的職員以及在中期業(yè)績考核中表現(xiàn)優(yōu)異的個別職員,作為對上半年調(diào)薪的補充。
4.2 即時調(diào)薪
(1)因轉(zhuǎn)正、職位變動、專業(yè)級別調(diào)整、違紀而進行的調(diào)薪,屬于即時調(diào)薪。
(2)轉(zhuǎn)正調(diào)薪自轉(zhuǎn)正之日起執(zhí)行,其他即時調(diào)薪依據(jù)審批意見執(zhí)行。
4.3 職員薪金由集團人力資源部統(tǒng)一管理。
5.特殊期間的薪金給付
5.1 工傷醫(yī)療期內(nèi)
工傷職員在工傷醫(yī)療期內(nèi)停發(fā)薪金,改為按月發(fā)給工傷津貼。工傷津貼的基數(shù)為職員崗位薪金加住房補貼。工傷醫(yī)療期滿停發(fā)工傷津貼。
5.2 病(傷)假內(nèi)
(1)病(傷)假期間扣除福利補貼,具體依所在單位相關規(guī)定辦理。
(2)職員患病或非因工負傷,需要停止工作治療時,根據(jù)國家有關規(guī)定享有3-24個月的醫(yī)療期。
(3)連續(xù)病(傷)假或一年內(nèi)累計病(傷)假不超過6個月的,按以下標準支付病(傷)假期薪金:
a、司齡不滿5年者,(來自:)為本人崗位薪金和住房補貼的60%;
b、司齡滿5年不滿10年者,為本人崗位薪金和住房補貼的70%;
c、司齡滿10年及10年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的80%。
(4)連續(xù)病(傷)假或一年內(nèi)累計病(傷)假在6個月以上的,停發(fā)病(傷)假期薪金,按下列標準給付救濟費:
a、司齡不滿5年者,為本人崗位薪金和住房補貼的50%;
b、司齡滿5年及5年以上者,為本人崗位薪金和住房補貼的60%;
(5)連續(xù)病(傷)假6個月及以上者,每第7個月起酌情下調(diào)薪金級別一次,每次下調(diào)幅度不超過5級,救濟費隨之調(diào)整,救濟費不低于當?shù)刈畹凸べY標準的120%,低于此限不予降薪;
(6)醫(yī)療期內(nèi),救濟費不得低于所在單位平均薪金(崗位薪金和住房補貼)的40%。
5.3 事假
事假期間扣除崗位薪金和住房補貼,福利補貼的扣除依據(jù)所在單位有關規(guī)定執(zhí)行。
6.特別提示
職員若屬于從公司離職后重新進入公司的情況,其司齡將從最近一次進入公司起計。
(二)福利
1.休假
1.1 國家法定節(jié)假日期間員工放假,包括:元旦1天,春節(jié)3天,“五一”勞動節(jié)3天,“十一”國慶節(jié)3天。期間照常支付薪金。
1.2 職員轉(zhuǎn)正后可享受帶薪假期,包括:年休假、婚假、喪假、調(diào)動假、生育假。
(1)年休假:職員自加入公司的第二年1月1日起,即享有15個工作日的年休假。
a、職員可根據(jù)工作安排并征得上司批準同意后取假。取假的一般原則如下:
① 轉(zhuǎn)正以后才能取假;
② 一次取假在5個工作日(含)以上的,需提前一個月申報休假計劃,未提前申報者,上司可以拒絕此類休假請求;③ 年休假只在當年有效,不累計到下一年;
④ 各一線公司總經(jīng)理、總部部門總經(jīng)理及以上人員的休假需報直接上司審批、集團總經(jīng)理批準并報集團人力資源部備案,休假前應依公司有關規(guī)定發(fā)布休假知會;
⑤ 具體假期審批規(guī)定依所在單位相關規(guī)定執(zhí)行。
b、計算方法:年休假取假按照工作日計算,最小取假單位為0.5個工作日,不足0.5個工作日以0.5個工作日計,超過0.5個工作日不足1個工作日以1個工作日計?？啥啻稳〖?。
c、凡符合以下情況之一的,不享受當年年休假:
① 一年內(nèi)病(傷)、事假相加超過65天;
② 一年內(nèi)休產(chǎn)假超過30天;
③ 一年內(nèi)一次性病假超過45天或累計病假超過65天;
④ 一年內(nèi)一次性事假超過25天或累計事假超過30天。
如在年休假后再請病(傷)假、事假超過上述規(guī)定時間的,則在下一取消年休假。
d、公司每年向當年享有年休假的職員一次性發(fā)放300元年休假補貼,其余費用不再報銷。
e、職員在因病或非因公負傷請假時,如當年年休假尚有剩余,可按年休假取假審批流程從年休假中折抵,經(jīng)公司同意后作為年休假處理。
f、由公司安排出國考察,按實際考察天數(shù)的50%折抵個人當年年休假。實際考察天數(shù)的50%不足半天算半天,超過半天不足一天算為一天。
(2)婚假:對依國家婚姻法履行正式登記手續(xù)的轉(zhuǎn)正職員給予婚假7天,如符合男25周歲、女23周歲及以上初婚的晚婚條件,另加10天假期。但職員必須在結婚注冊日后6個月內(nèi)一次性取假。
(3)喪假:直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)去世,可取假5天。
(4)調(diào)動假:異地辦理行政和戶口關系調(diào)動手續(xù),可根據(jù)辦理相關手續(xù)的實際需要取假,累計不超過5個工作日。(5)生育假
a、女職員產(chǎn)假
產(chǎn)假
領獨生子女證增加假期
產(chǎn)假合計
非晚育
90天
35天
125天
晚育
105天
35天
140天
注:①男26周歲、女24周歲及以上初育為晚育;
②產(chǎn)假以產(chǎn)前后休假累計。
b、男職員護理假:10天(限在女方產(chǎn)假期間)。
c、哺乳假:小孩一周歲以內(nèi),上班時間給母親每天哺乳時間一小時(不含午餐時間)。
d、計劃生育假:職員必須遵守政府有關計劃生育的規(guī)定,計劃生育假按國家規(guī)定執(zhí)行。萬科地產(chǎn)薪酬福利制度解析 e、如當?shù)卣碛猩僖?guī)定的,可按天數(shù)多者取假。
1.3 本款中對假期天數(shù)的計算除特別指明以工作日計算外,均以自然天連續(xù)計算。
2.社會保險和住房公積金
2.1 公司按當?shù)卣?guī)定為職員辦理基本社會保險和住房公積金,并承擔公司應繳納部分,個人應繳納部分由公司代繳并從職員薪金中扣除?；旧鐣ｋU具體包括基本養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、基本醫(yī)療保險、工傷保險、生育保險等項目。具體險種、繳交比例依各地社會保險政策不同而有所不同,可向所在單位人力資源部門咨詢。
2.2 社會保險、住房公積金應由公司繳納部分由職員所在單位承擔。
2.3 原則上,社會保險、住房公積金在職員戶籍所在地繳交;對于戶籍不在集團投資城市的職員,則在工作單位所在地繳交。如果職員對適用地有特殊要求,需另行向公司提出申請。
2.4 購買基本醫(yī)療保險后,具體就醫(yī)程序及與基本醫(yī)療保險有關的具體事務,請向所在單位人力資源部門咨詢。
2.5 若當?shù)匚磳嵭邢鄳t(yī)療保險,則實行醫(yī)療費用定額管理,由各地公司單列會計科目。具體就醫(yī)規(guī)定等事宜請向所在單位人力資源部門咨詢。
2.6 工傷醫(yī)療期的醫(yī)療等費用按照國家政策,由社會統(tǒng)籌的工傷醫(yī)療保險以及公司為員工購買的團體意外險承擔。工傷醫(yī)療期滿后有能力繼續(xù)在原單位工作的,所在單位安排相適應的工作崗位。其他情況按照國家規(guī)定和公司有關政策辦理。
3.商業(yè)保險
公司為職員購買商業(yè)保險,包括:
3.1 為所有職員統(tǒng)一購買團體意外險。
3.2 在職員自愿的基礎上為職員購買大病醫(yī)療保險,費用由公司和職員共同承擔,同時公司可協(xié)助職員基于團體優(yōu)惠辦理家屬大病醫(yī)療保險(僅包括配偶、子女、職員本人父母)。
3.3 詳情請向所在單位人力資源部門咨詢。
4.賀儀與奠儀
4.1賀儀
(1)職員辦理結婚登記手續(xù)后,如符合晚婚條件,請將結婚證于注冊后一個月內(nèi)呈報所在單位人力資源部門,所在單位將致新婚賀儀人民幣300元整。
(2)職員在子女出生后6個月內(nèi)向所在單位人力資源部門出示《獨生子女證》(初生雙胞胎憑出生證明),所在單位將致賀儀人民幣300元整。
(3)職員如在子女入學后一個月內(nèi)向所在單位人力資源部門出示入學通知,所在單位將為職員子女入讀小學、初中、高中、中專致賀儀人民幣300元整,為職員子女入讀高等院校致賀儀人民幣1000元整。
4.2 奠儀
職員如在直系親屬(指配偶、子女、父母或配偶之父母)不幸去世后一個月內(nèi)知會所在單位人力資源部門,所在單位將致奠儀人民幣1000元整。
5.獨生子女費
5.1 職員自領取《獨生子女證》并向所在單位人力資源部門出示之日起至子女滿14周歲止,由所在單位每月給予保育費補助人民幣30元,獨生子女醫(yī)療補貼人民幣100元。初生雙胞胎比照此待遇,只享受一份獨生子女保育補助與獨生子女醫(yī)療補貼。
5.2 夫婦同在公司的只能一方享受此待遇。
萬科地產(chǎn)企業(yè)管理 萬科房地產(chǎn)策劃篇五
地產(chǎn)規(guī)劃設計管理流程
目的 為規(guī)范公司項目方案設計階段的操作流程，加強對此階段各環(huán)節(jié)的監(jiān)控，達到確保設計質(zhì)量、進度和控制成本的目的。
適用范圍 本流程適用于在政府控規(guī)基礎上進行的項目方案設計階段的工作。定義 方案設計：指規(guī)劃方案設計與建筑單體方案設計；
規(guī)劃方案設計：指城市規(guī)劃管理部門提供的規(guī)劃設計條件和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對該項目的要求。
主導及參與部門 研發(fā)設計部（主導）、成本合約部、營銷策劃部、物業(yè)管理部、成本部（項目公司）、營銷部（項目公司）。
部門 流程中承擔職責
董事長
1、參與會審并審批《方案設計任務書》；
2、參與會審并審批方案設計成果。
總經(jīng)理
1、參與會審并審核《方案設計任務書》；
2、參與會審并審核方案設計成果。
研發(fā)設計分管副總
1、主管方案設計；
2、參與會審并審核《方案設計任務書》；
3、參與會審并審核方案設計成果。
工程管理分管副總/項目部分管副總/營銷策劃分管副總/物業(yè)管理分管副總/總工程師/總經(jīng)濟師
1、參與會審《方案設計任務書》；
2、參與會審方案設計成果。
項目公司負責人
1、參與會審項目公司《方案設計任務書》；
2、參與會審項目公司方案設計成果。
研發(fā)設計部
1、收集和分析項目設計資料；
2、編制《方案設計任務書》并組織會審；
3、負責設計過程中的設計院對接；
4、負責組織對方案設計成果進行會審。
成本合約部
1、參與編制并會審《方案設計任務書》；
2、參與會審方案設計成果；
3、負責提出方案設計階段工程類成本限額要求。
營銷策劃部/物業(yè)管理部
1、參與編制并會審《方案設計任務書》；
2、參與會審方案設計成果。
成本部（項目公司）/營銷部（項目公司）
1、參與編制并會審項目公司《方案設計任務書》；
2、參與會審項目公司方案設計成果。
3、工作程序
3.1規(guī)劃方案設計階段
3.1.1研發(fā)設計部在方案設計前負責收集以下相關資料：
1)規(guī)劃要點、大市政條件和水文資料等；
2)營銷策劃部提供的《項目定位報告》；
3)成本合約部提供方案設計成本建議；
4)物業(yè)管理部根據(jù)概念方案進一步確定物業(yè)管理模式，并確定物業(yè)管理用房性質(zhì)、面積及
其所需的片區(qū)位置，完成《物業(yè)管理建議書》。
3.1.2研發(fā)設計部根據(jù)以上資料編寫《方案設計任務書》，并組織成本部（項目公司）、營銷部（項目公司）、成本合約部、營銷策劃部、物業(yè)管理部、項目公司負責人、研發(fā)設計分管副總、工程管理分管副總、項目部分管副總、營銷策劃分管副總、物業(yè)管理分管副總、總工程師、總經(jīng)濟師、總經(jīng)理、董事長和外部專家對《方案設計任務書》進行評審；
3.1.3研發(fā)設計部根據(jù)評審意見對《方案設計任務書》進行修正完善后，交研發(fā)設計分管副總、總經(jīng)理審核，董事長最終審批；
3.1.4規(guī)劃方案設計
1)研發(fā)設計部負責在設計過程與設計單位進行設計中期交流，填寫《設計交流信息記錄表》，及時溝通解決設計過程的問題；
2)設計單位按任務書要求的時間提交設計成果，由研發(fā)設計部組織設計單位匯報規(guī)劃設計成果，研發(fā)設計部組織成本部（項目公司）、營銷部（項目公司）、成本合約部、營銷策劃部、物業(yè)管理部、項目公司負責人、研發(fā)設計分管副總、工程管理分管副總、項目部分管副總、營銷策劃分管副總、物業(yè)管理分管副總、總工程師、總經(jīng)濟師、總經(jīng)理、董事長和外部專家對規(guī)劃方案設計成果進行評審，按《設計審圖要點》的規(guī)定要求進行方案設計評審，研發(fā)設計部匯總評審意見；
3)進行評審，研發(fā)設計部收集評審意見，填寫《設計評審表》，報研發(fā)設計分管副總、總經(jīng)理、董事長審批；
4)研發(fā)設計部填寫《設計交流信息記錄表》提交設計單位對規(guī)劃方案進行調(diào)整，最終的規(guī)劃方案由設計分管副總、總經(jīng)理審核，董事長審批。
3.1.5規(guī)劃設計報批
1)投資開發(fā)部/項目公司工程部按計劃時間完成規(guī)劃方案的報批；
2)研發(fā)設計部根據(jù)批復文件進行建筑單體方案設計工作；同時，研發(fā)設計部啟動景觀方案設計工作。
3.2建筑單體方案設計
3.2.1建筑單體設計資料收集
1)規(guī)劃方案和董事長審批后的《設計評審表》；
2)政府主管部門對規(guī)劃方案批復意見；
3)營銷策劃部《項目定位報告》中對戶型和公建配套單體的建議；
4)建設標準水平的確定（建設地點、建設規(guī)模、占地面積、建筑標準、主要設備、配套設施等）；
5)項目內(nèi)容和要求（包括規(guī)劃、建筑、結構、水、電、暖通、環(huán)保等專業(yè)的基本要求）；
6)成本合約部提供成本控制建議。
3.2.2研發(fā)設計部根據(jù)設計資料編寫《方案設計任務書》，并組織成本部（項目公司）、營銷部（項目公司）、成本合約部、營銷策劃部、物業(yè)管理部、項目公司負責人、研發(fā)設計分管副總、工程管理分管副總、項目部分管副總、營銷策劃分管副總、物業(yè)管理分管副總、總工程師、總經(jīng)濟師、總經(jīng)理、董事長和外部專家進行評審后，報設計分管副總、總經(jīng)理審核，董事長審批；
3.2.3 建筑單體方案設計
1)設計單位按照《方案設計任務書》要求完成建筑方案設計，研發(fā)設計部按《設計審圖要點》進行預審并提出部門意見；
2)研發(fā)設計部組織成本部（項目公司）、營銷部（項目公司）、成本合約部、營銷策劃部、物業(yè)管理部、項目公司負責人、研發(fā)設計分管副總、工程管理分管副總、項目部分管副總、營銷策劃分管副總、物業(yè)管理分管副總、總工程師、總經(jīng)濟師、總經(jīng)理、董事長和外部專家對建筑單體方案進行評審，并根據(jù)評審結果填寫《設計評審表》，經(jīng)研發(fā)設計分管副總、總經(jīng)理審核，董事長審批；
3)研發(fā)設計部填寫《設計交流信息記錄表》提交設計單位進行修改；
4)設計單位根據(jù)《設計評審表》對單體方案進行調(diào)整后，研發(fā)設計分管副總確定是否組織相關部門再次評審。
3.2.4建筑方案確定后，投資開發(fā)部/項目公司工程部將建筑方案圖紙向政府部門報批，通過后取得復函；同時，成本合約部組織研發(fā)設計部按【項目成本管理流程】規(guī)定對方案進行成本估算；
3.2.5研發(fā)設計部在方案設計階段同步啟動【材料設備選型定版管理流程】，方案設計結束后輸出《材料分類明細表》初稿；
3.2.6研發(fā)設計部啟動【室內(nèi)裝修設計管理流程】進行精裝設計管理工作；
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