每個(gè)人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢？以下是我為大家搜集的優(yōu)質(zhì)范文，僅供參考，一起來看看吧
ota基礎(chǔ)運(yùn)營與操作篇一
一、活動(dòng)目的1、在來客數(shù)及業(yè)績直線下降的情況下，需要通過一系列系統(tǒng)性的場內(nèi)外布置宣傳，給
顧客耳目一新的感覺，充分營造良好的購物環(huán)境，提升我公司對外整體的形象。
2、通過一系列的企劃活動(dòng)，吸引客流，增加人氣，能夠提升銷售業(yè)績。
二、活動(dòng)時(shí)間：2011年12月2日至2011年12月15日
三、活動(dòng)宣傳計(jì)劃
1、海報(bào)：場外門口噴繪一張
2、場外水牌宣傳：要求活動(dòng)公布一定要提前、準(zhǔn)確無誤，排版美觀大方。
3、雄基宣傳：要求分發(fā)到附近幾個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，以及縣城機(jī)關(guān)單位和小區(qū)居民。
4、電視：時(shí)間為一個(gè)月：2011年12月1日至2011年12月31日，主要播放時(shí)間為播
報(bào)新聞前五分鐘，播放時(shí)間大概30秒，以本地電視臺為準(zhǔn)，費(fèi)用：100元/天(價(jià)格還可以商量)，一天播放四次（早上8點(diǎn)、中午十二點(diǎn)、下午5點(diǎn)、晚上8點(diǎn)）共計(jì)120此，費(fèi)用：3000元。
5、賣場氣氛布置：堆頭、端架上展示低價(jià)商品。
6、快訊發(fā)放：負(fù)責(zé)人店長、店長助理、辦公室人員、各部門主管和領(lǐng)班，值班主管除
外。
四、活動(dòng)組織計(jì)劃內(nèi)容：
時(shí)間： 2日、3日、4日購物積分送大米，積多少送多少
分析：目前，會(huì)員卡積分是我們吸引顧客長期實(shí)施消費(fèi)行為的一項(xiàng)有效促銷措施，并且競爭店價(jià)格及重裝開業(yè)優(yōu)勢局面，對方可能會(huì)推出更加優(yōu)惠利于我超市的讓利手段，因此要穩(wěn)定及吸引更多的顧客，勢必作出比對方更優(yōu)惠的政策。
活動(dòng)時(shí)間為每天晚上7點(diǎn)以后
凡于此期間當(dāng)日晚上7：00以后憑積分卡一次性購物積分滿50分送5斤米，積滿100分送10斤米，積150分送15斤米，積200分送20斤米，積200分以上限送20斤米，如此優(yōu)惠，如此心動(dòng)，還不趕快心動(dòng)！憑積分卡和當(dāng)天晚上7：00以后的電腦小票到服務(wù)臺領(lǐng)取。送完即止。每天限送1000斤，費(fèi)用：1000斤/天*2天*2元/斤=4000元左右生鮮部負(fù)責(zé)發(fā)放
在上次活動(dòng)結(jié)束后，不僅會(huì)吸引會(huì)員卡顧客消費(fèi)，更會(huì)吸引沒有會(huì)員卡的顧客，為了能更好地推廣我超市會(huì)員卡，再次推出主題為：家嘉超市與您再次相約，凡在家嘉購物的免費(fèi)辦理會(huì)員卡一張，并且贈(zèng)送100分積分。一卡在手，時(shí)時(shí)有驚喜！不容錯(cuò)過哦！客服部負(fù)責(zé)發(fā)放
方案二：活動(dòng)時(shí)間為每天晚上7點(diǎn)以后
凡于此期間當(dāng)日晚上7：00以后憑電腦小票，不論金額大小，均可參與此活動(dòng)，活動(dòng)規(guī)則為：在購物小票寫上您的電話號碼，投入抽獎(jiǎng)箱里，第二天早上8：30由現(xiàn)場顧客直接抽獎(jiǎng)，中獎(jiǎng)?lì)櫩兔麊卧趫鐾馑乒?。一等?jiǎng)：3名，憑電腦購物小票金額全額返還；二等獎(jiǎng)：10名，憑電腦購物小票金額返還一半金額，三等獎(jiǎng)：20，贈(zèng)送價(jià)值10元禮品一份。
ota基礎(chǔ)運(yùn)營與操作篇二
ota內(nèi)部競爭及應(yīng)對策略
市場競爭
1.1 ota發(fā)展
隨著電子信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，網(wǎng)絡(luò)成為旅游業(yè)發(fā)展的重要渠道。這些具有旅游產(chǎn)品銷售功能的旅游網(wǎng)站隨著人們可自由支配收入的提高，閑暇時(shí)間的增多和交通運(yùn)輸?shù)默F(xiàn)代化，消費(fèi)市場快速增長，風(fēng)險(xiǎn)投資和其他產(chǎn)業(yè)不斷涉足旅游ota，旅游ota由此形成了一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)群，內(nèi)部競爭也愈演愈烈.1.2 ota機(jī)票價(jià)格競爭
2013年2月，同程網(wǎng)發(fā)布消息稱將發(fā)布“新春裸奔，機(jī)票0利”活動(dòng)。活動(dòng)促銷的主要產(chǎn)品為機(jī)票，并打出“全航線底價(jià)大促銷，五百萬獎(jiǎng)金大放送”的活動(dòng)標(biāo)語，可謂力度空前。與此同時(shí)，攜程網(wǎng)也在同一天上線其“訂機(jī)票，返現(xiàn)金”的機(jī)票返現(xiàn)活動(dòng)，并覆蓋廣州、北京、上海、深圳、成都、杭州等熱門目的地航線，單張機(jī)票最高可返715元。1.3 ota酒店價(jià)格競爭
2012年8月芒果網(wǎng)宣布從1日起再投入8000萬元，將特價(jià)酒店的規(guī)模翻番，展開第二輪促銷攻勢。7月，芒果網(wǎng)已發(fā)起“8000萬元酒店預(yù)訂補(bǔ)貼”計(jì)劃。行業(yè)老大攜程亦不甘示弱，公司8月2日宣布，其度假產(chǎn)品將推出“點(diǎn)評返現(xiàn)”，自由行、短途、自駕游產(chǎn)品每間夜的現(xiàn)金返還最高達(dá)101元。繼上個(gè)月祭出“5億美元營銷額度”后，攜程的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了全線促銷。藝龍隨后也立即跟進(jìn)，淘寶旅行、去哪兒、酷訊網(wǎng)、途牛等企業(yè)陸續(xù)加入促銷，一時(shí)為價(jià)格戰(zhàn)火上澆油 1.4 ota門票價(jià)格競爭
目前，門票是旅游業(yè)中在線預(yù)訂比例最低的行業(yè)之一，去年底在線旅游巨頭攜程宣布入局門票市場，成立以門票為核心的地面服務(wù)事業(yè)部，ceo周舟號稱計(jì)劃投入2億元擴(kuò)張市場，“只求銷量第一不求賺錢”，目標(biāo)直指門票預(yù)訂領(lǐng)域的先行者同程網(wǎng)。1月9日，驢媽媽宣布獲得銀行授信計(jì)劃投入5億元發(fā)展門票業(yè)務(wù)。1月10日，去哪兒ceo莊辰超宣布成立目的地服務(wù)事業(yè)部。各家還紛紛在移動(dòng)端發(fā)力門票業(yè)務(wù)。市場格局劇變的大幕已經(jīng)拉開。1.5 互聯(lián)網(wǎng)“巨頭”紛紛涉足ota 2010年5月，淘寶旅游平臺上線，僅3個(gè)月后，平臺每日機(jī)票出票量已達(dá)1萬張左右。2011年1月，騰訊耗資 6000萬入股同城網(wǎng)30%的股權(quán)，同年5月又斥資8440萬美元收購e龍16%的股份。2011年6月，百度投資3.06億美元入股去哪兒網(wǎng)，成為其第一大機(jī)構(gòu)股東，至此中國互聯(lián)網(wǎng)三大巨頭全部巨資進(jìn)入ota行業(yè)。歐美國家的旅游在線預(yù)定占旅游總預(yù)定的50%以上，而我國的比例還長期徘徊在20%以下，我國的旅游ota還要走過漫長的競合之路。1.6 ota開搶新一輪出境游市場蛋糕
上周,全球市值最高的在線旅游企業(yè)priceline和中國市值最高的ota攜程進(jìn)行戰(zhàn)略合作,兩家ota巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手,開拓境外旅游市場,間接地改變了國內(nèi)在線旅游市場的格局。隨著中國出境游的火爆,這個(gè)市場正吸引著國內(nèi)ota、創(chuàng)業(yè)者、資本以及海外ota的注意。其中,去哪兒網(wǎng)近日宣布,其國際機(jī)票業(yè)務(wù)已覆蓋全球195家航空公司及ota,并加速布局國際機(jī)票業(yè)務(wù)向移動(dòng)端的轉(zhuǎn)移。作為平臺,去哪兒對境內(nèi)外ota也實(shí)現(xiàn)了全面覆蓋,包括priceline、karyak、expedia、攜程、歐美嘉、越途、budgetair、onetravel等,可為用戶提供更多豐富的航線及航班價(jià)格。
2．ota應(yīng)對競爭策略
回顧以往的競合態(tài)勢，旅游ota的發(fā)展應(yīng)關(guān)注一下基本策略：1.針對目標(biāo)客戶需要提供全面豐富信息，按旅游產(chǎn)品欄目將信息和鏈接進(jìn)行分類，同時(shí)設(shè)置站內(nèi)搜索引擎，配以圖片、文字、音頻等資料，立體展現(xiàn)景點(diǎn)、食宿、交通消費(fèi)點(diǎn)評信息；2實(shí)現(xiàn)低成本的中介盈利。利用網(wǎng)絡(luò)信息的傳播將各種旅游資源整合、利用無實(shí)體店鋪經(jīng)營的低成本優(yōu)勢在旅游供給和旅游需求方面開展中介服務(wù)，讓利予顧客；3滿足顧客的個(gè)性化需求4選擇針對性的目標(biāo)市場，按照地域、年齡、產(chǎn)品偏好、價(jià)格偏好等指標(biāo)來劃分也或進(jìn)行單項(xiàng)指標(biāo)立體化分，如將顧客劃分為普通客戶和商旅客戶；5樹立品牌鞏固競爭優(yōu)勢，因ota經(jīng)營模式容易復(fù)制，同質(zhì)量競爭非常激烈，必須要注重品牌建設(shè)，提供良好的服務(wù)；6創(chuàng)新模式，擴(kuò)大市場份額。
參考文獻(xiàn)：
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3.錢玉娟;王偉：ota三國殺 :中國經(jīng)濟(jì)信息刊 2014年 第10期
小組成員：李杰、何奇安、許婷、劉婷婷
ota基礎(chǔ)運(yùn)營與操作篇三
應(yīng)對不對稱競爭的四大策略
在商戰(zhàn)中，并不總是大魚吃小魚，贏者通吃。任何企業(yè)都是從小企業(yè)成長起來的，面對激烈的市場競爭時(shí)，小企業(yè)也不是全無勝算。只要練好內(nèi)功，抓住時(shí)機(jī)，照樣可以脫穎而出，思科、戴爾電腦、谷歌、聯(lián)想、攜程網(wǎng)、如家連鎖酒店等這些當(dāng)年的小企業(yè)，如今獲得的巨大成功就是明證。
當(dāng)下，世界已進(jìn)入“非”時(shí)代，力量非對稱、競爭非均衡、對策非典型、發(fā)展非線性、局勢非常態(tài)、信息非完備、合約非完全、環(huán)境非確定、未來非可測，所有這些“非”，都給了中小企業(yè)以小搏大應(yīng)對不對稱競爭戰(zhàn)略創(chuàng)造了前所未有的機(jī)會(huì)和可能，為中小企業(yè)的后來居上，提供了更加寬廣的空間和舞臺。
相對大企業(yè)來說，中小企業(yè)雖然在很多方面處于劣勢，但并不是說小企業(yè)只能等著被進(jìn)攻，也可以主動(dòng)進(jìn)攻，與大企業(yè)展開競爭。瓦斯康賽洛斯（vasconcellos）在其著作《軍事戰(zhàn)略在管理中的妙用》中，將進(jìn)攻戰(zhàn)略分為六種，如圖1所示。這六種戰(zhàn)略中特別適合中小企業(yè)采用的有三種，即側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略、迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略和游擊戰(zhàn)略。在具體的戰(zhàn)略應(yīng)用上，則可以參考柔道戰(zhàn)略。
側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略
側(cè)翼進(jìn)攻是相對正面進(jìn)攻而言。正面進(jìn)攻是指企業(yè)直接進(jìn)入在位者所在的主流市場，而側(cè)翼進(jìn)攻則是進(jìn)入在位者所在的非主流市場，一般該市場在在位者銷售額中，所占份額不超過15％。價(jià)格戰(zhàn)就是常見的一種正面進(jìn)攻形式，當(dāng)某個(gè)企業(yè)采取降價(jià)行動(dòng)時(shí)，同類廠商會(huì)立即跟進(jìn)，形成僵持局面，從而耗費(fèi)攻防雙方大量資源。因此，正面進(jìn)攻需要充足的競爭資源，否則，不但無法在進(jìn)攻中取勝，還會(huì)把自己拖垮。所以，正面進(jìn)攻一般是大企業(yè)才能采取的戰(zhàn)略。中小企業(yè)由于沒有充足的資源，生產(chǎn)規(guī)模也不大，一般在成本上也沒有什么優(yōu)勢，所以，不適合采用正面進(jìn)攻戰(zhàn)略，尤其是在和大企業(yè)進(jìn)行競爭的時(shí)候。
中小企業(yè)要對大企業(yè)進(jìn)攻，可以采取側(cè)翼進(jìn)攻的戰(zhàn)略。通過尋找大企業(yè)較為薄弱的細(xì)分市場，集中優(yōu)勢力量攻擊其弱點(diǎn)，以此作為競爭的突破口，進(jìn)而打擊對手獲取競爭優(yōu)勢。在細(xì)分市場的選擇上，需注意三點(diǎn)：一是根據(jù)市場規(guī)模、產(chǎn)品毛利等因素，確信該細(xì)分市場具有增長前景；二是企業(yè)的核心競爭力與細(xì)分市場之間能較好地匹配；三是該細(xì)分市場與企業(yè)原有產(chǎn)品之間能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
對中小企業(yè)來說，側(cè)翼進(jìn)攻是一種有效而且經(jīng)濟(jì)的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會(huì)。側(cè)翼進(jìn)攻要把握以下三個(gè)原則。
（1）選好突破口。側(cè)翼進(jìn)攻是避開競爭對手的鋒芒，攻其不備，尋找競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，或是競爭對手不會(huì)激烈反擊的環(huán)節(jié)，作為攻擊的突破口。
（2）進(jìn)攻速度要快。突然襲擊是側(cè)翼進(jìn)攻成功的重要因素。從本質(zhì)上講，側(cè)翼戰(zhàn)是一場奇襲戰(zhàn)，兵貴神速。對于正面進(jìn)攻，在位者往往可以預(yù)料，但最成功的側(cè)翼進(jìn)攻則是出其不意，以迅雷不及掩耳之勢，對在位者予以打擊。
（3）切忌削弱自身的核心能力。選擇競爭對手市場占有率較低的細(xì)分市場，進(jìn)行側(cè)翼
進(jìn)攻之初，容易取得暫時(shí)的成功。但競爭對手發(fā)現(xiàn)后必然會(huì)進(jìn)行反擊，此時(shí)，企業(yè)需要投入大量資源，應(yīng)對競爭對手的狙擊。而中小企業(yè)的資源是有限的，如果不能在細(xì)分市場開發(fā)中，強(qiáng)化自身的核心能力，就可能被競爭對手拖垮。
游擊戰(zhàn)略
軍事上，游擊戰(zhàn)是弱小**向強(qiáng)大**發(fā)起進(jìn)攻的常用方法。游擊戰(zhàn)的目的，是鞏固自身永久性的立足點(diǎn)，而不是占領(lǐng)對方陣地；其方法是通過小規(guī)模攻擊，持久地打擊，從而瓦解和迷惑敵人。將游擊戰(zhàn)運(yùn)用到市場競爭中，則是通過打擊強(qiáng)大對手的薄弱環(huán)節(jié)，獲取利潤，并使其無暇顧及自己的永久性立足點(diǎn)。游擊戰(zhàn)略與側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略的相同點(diǎn)、不同點(diǎn)見表1。
雖然某些大企業(yè)偶爾也會(huì)采取游擊戰(zhàn)略，但這種戰(zhàn)略更適合中小企業(yè)采用。主要原因有兩點(diǎn)：一是中小企業(yè)缺乏采用正面的進(jìn)攻戰(zhàn)略的各種資源；二是在游擊戰(zhàn)中，中小企業(yè)規(guī)模小的劣勢反而成了優(yōu)勢。正因?yàn)橐?guī)模小，能靈活多變，適應(yīng)環(huán)境的能力強(qiáng)，很適合采取這種頻繁變換經(jīng)營領(lǐng)域的游擊進(jìn)攻戰(zhàn)略。
中小企業(yè)在實(shí)施游擊戰(zhàn)略時(shí)，要注意三個(gè)方面。
（1）要選準(zhǔn)進(jìn)攻位置。中小企業(yè)在采取游擊戰(zhàn)略之前，首先要尋找一個(gè)適合發(fā)起攻擊的領(lǐng)域。比如，大企業(yè)一般會(huì)將注意力和競爭的資源集中在大城市，對于一些小城鎮(zhèn)，則往往不屑顧及或無暇顧及，因而可以成為中小企業(yè)進(jìn)攻的理想領(lǐng)域。
（2）要建立一個(gè)快速反應(yīng)的機(jī)制。游擊戰(zhàn)旨在運(yùn)動(dòng)中消滅或消耗對手，貴在一個(gè)“快”字。中小企業(yè)天生具備快速轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向的特點(diǎn)，要把這一優(yōu)勢用足。
（3）要隨時(shí)準(zhǔn)備撤退。當(dāng)市場規(guī)模變大，大企業(yè)開始參與競爭的時(shí)候，中小企業(yè)要痛下決心，及時(shí)撤退，開辟新的“游擊戰(zhàn)場”，千萬不可感情用事，死守陣地，以至招來“滅頂之災(zāi)”。
迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略
迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略是中小企業(yè)的另外一種戰(zhàn)略。迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略開始并不進(jìn)攻，而是設(shè)法避免同大企業(yè)發(fā)生正面沖突，等到自己的實(shí)力逐步壯大，足以向大企業(yè)發(fā)起進(jìn)攻的時(shí)候才發(fā)起進(jìn)攻。迂回進(jìn)攻戰(zhàn)略與側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略的異同，見表2。
迂回進(jìn)攻的主要方式有兩種。
1、在產(chǎn)品或服務(wù)對象上進(jìn)行迂回。如大企業(yè)的產(chǎn)品針對高端客戶，中小企業(yè)就可以先從低端客戶做起，在資本、技術(shù)、人才等方面積累后，再向大企業(yè)發(fā)出挑戰(zhàn)。如中國的蒙牛集團(tuán)對伊利集團(tuán)的挑戰(zhàn)，就是在產(chǎn)品或服務(wù)對象上，采用迂回戰(zhàn)略的典型范例。在創(chuàng)業(yè)初期，面對乳業(yè)市場的龍頭老大伊利乳業(yè)，蒙牛采用了三方面的迂回：第一，宣傳上的迂回。對外宣稱做“內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”。第二，產(chǎn)品上的迂回。伊利的主力產(chǎn)品是高端的利樂紙盒包裝，而蒙牛則選擇了低一個(gè)檔次的利樂枕塑料袋包裝。第三，地區(qū)市場上的迂回。伊利的主戰(zhàn)場在一些大城市，蒙牛則從中小城市做起。經(jīng)過幾年的積累和發(fā)展，目前蒙牛已取代伊利的地
位，從先前的追隨者一躍成為市場的引領(lǐng)者。
2、采用多元化的迂回策略。發(fā)展和競爭對手完全不同的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)市場多元化，然后通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換主要競爭者的現(xiàn)有產(chǎn)品。美國高露潔公司在面對寶潔公司強(qiáng)大的競爭壓力時(shí)，就采取了這種策略。高露潔加強(qiáng)了在海外市場的領(lǐng)先地位，在國內(nèi)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，采用迂回包抄戰(zhàn)略，向?qū)殱嵐緵]有占領(lǐng)的市場發(fā)展。高露潔不斷收購紡織品、醫(yī)藥產(chǎn)品、化妝品和食品公司，獲得了極大成功。現(xiàn)在，高露潔已經(jīng)成為與寶潔比肩的企業(yè)，在日化領(lǐng)域?qū)殱崻?dú)步天下的格局已不復(fù)存在。
柔道戰(zhàn)略
柔道戰(zhàn)略（judo strategy）與相撲戰(zhàn)略(sumo strategy）相對應(yīng)。相撲的特征是嚴(yán)陣以待，以牙還牙，正面對決。柔道則不同，柔道的精要是避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式，借力打力，將對手的體能和力量為已所用，順勢將對方的攻擊力量轉(zhuǎn)向，使其失去平衡，從而打敗對方。一般而言，大企業(yè)進(jìn)攻多用相撲戰(zhàn)術(shù)，而中小企業(yè)更適合用柔道戰(zhàn)術(shù)。
柔道戰(zhàn)術(shù)有三條原則：移動(dòng)、平衡和杠桿借力，這三條原則運(yùn)用到商戰(zhàn)中有不同的戰(zhàn)略內(nèi)涵，“移動(dòng)”使競爭對手難以找到有效的沖擊點(diǎn)；“平衡”講究競與合的度，避免與對手惡性競爭，在競爭中積極尋找機(jī)會(huì)，與對手保持適度合作；“杠桿借力”則是利用競爭對手的進(jìn)攻的影響，提升自己的市場地位。
1、移動(dòng)
柔道戰(zhàn)術(shù)的移動(dòng)原則是，結(jié)合進(jìn)攻市場的特征，不斷改進(jìn)，保持靈活，盡可能避免在進(jìn)入初期和發(fā)展期的直接沖突。要達(dá)到這一效果，企業(yè)需做到以下三點(diǎn)。
（1）選準(zhǔn)進(jìn)入點(diǎn)。市場總是存在待填補(bǔ)的空隙，競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)也有很多，但并不是每個(gè)市場空隙或薄弱環(huán)節(jié)都適合企業(yè)進(jìn)入。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的資源和能力，透徹了解競爭對手和目標(biāo)市場，選準(zhǔn)進(jìn)入點(diǎn)。
（2）隱蔽進(jìn)入。為避免進(jìn)入初期的激烈沖突，如與競爭對手的價(jià)格戰(zhàn)，就需要靈活運(yùn)用“移動(dòng)”戰(zhàn)術(shù)。在新入市場的分銷環(huán)節(jié)上，可以多準(zhǔn)備幾種渠道，并根據(jù)銷售情況，不斷調(diào)整不同渠道的銷售比重，從而避免引起競爭者的注意。
（3）快速發(fā)展。在進(jìn)入目標(biāo)市場后，中小企業(yè)應(yīng)盡快鋪開資源，全力以赴，快速發(fā)展。只有在競爭對手尤其是強(qiáng)大的競爭對手察覺之前，占領(lǐng)并穩(wěn)固市場份額，基本做到收支平衡，才有可能與競爭對手正面交鋒。
2、平衡
中小企業(yè)進(jìn)入市場后，或遲或早都會(huì)被競爭對手發(fā)現(xiàn)，并開始反擊。此時(shí)，中小企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)要點(diǎn)是進(jìn)退結(jié)合，通過產(chǎn)品組合、區(qū)域組合、渠道組合等方面的調(diào)整，形成與競爭對手競爭與合作互現(xiàn)的態(tài)勢，從而降低競爭對手反擊的壓力。
平衡原則包括以下三個(gè)方面。
（1）貼近對手。不管是何種競爭對手，都不可能具備全方位的優(yōu)勢。進(jìn)入企業(yè)應(yīng)找出競爭對手的相對弱點(diǎn)，爭取與之合作，形成膠著態(tài)勢，這樣更容易消除競爭對手的激烈反擊；
（2）局部出擊。在自身具備優(yōu)勢的方面，要有節(jié)制的反擊，穩(wěn)固自己的市場份額。同時(shí)，要讓競爭對手意識到，進(jìn)攻不僅代價(jià)很高，而且難以成功；
（3）持續(xù)移動(dòng)。無論是貼近對手的合作還是局部出擊，都需要保持靈活和移動(dòng)，并在移動(dòng)中擴(kuò)大自身的優(yōu)勢區(qū)域，從而在平衡階段保持發(fā)展。
3、杠桿借力
平衡階段的后期，與競爭對手的正面交鋒將難以避免。采用杠桿借力原則的要點(diǎn)是：利用競爭對手的反擊，提升自己的市場地位。多數(shù)情況下，對手的反擊也是一種推動(dòng)。在位者越是激烈反擊，越容易引起消費(fèi)者和媒體的注意，同時(shí)，進(jìn)入者的市場地位也得以提升，其效果比廣告還要好。
借力原則表明，某些場合下對擁有較高知名度競爭對手的挑戰(zhàn)，要高調(diào)迎戰(zhàn)，利用對手的盛名來提升自身的市場地位。在位者的品牌，從“左邊”看是它的資產(chǎn)，是它最大的家底，但如果從“右邊”看就成了被人利用的弱點(diǎn)，成為中小企業(yè)提升自己的籌碼。
柔道戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。如果前期沒有實(shí)現(xiàn)快速隱蔽的進(jìn)入，進(jìn)入后又沒有占領(lǐng)市場，則在后期就將處于不利地位。恰如柔道比賽一樣，要贏得勝利，就不能只靠掌握一兩個(gè)原則和技巧，需將所有原則有機(jī)結(jié)合，靈活運(yùn)用，才能擊敗對手。中小企業(yè)在實(shí)施柔道戰(zhàn)術(shù)時(shí)，同樣需要將積蓄的實(shí)力、正確的戰(zhàn)略和靈活的戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合，缺少任何一點(diǎn)，都難以勝出。
ota基礎(chǔ)運(yùn)營與操作篇四
基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略免費(fèi)文秘網(wǎng)免費(fèi)公文網(wǎng)
基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略2010-06-29 18:48:27免費(fèi)文秘網(wǎng)免費(fèi)公文網(wǎng)基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略基層農(nóng)信社應(yīng)對存款業(yè)務(wù)競爭調(diào)研策略(2)金融危機(jī)之下，全球范圍內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)開始重新審視存款業(yè)務(wù)的重要性，并呈現(xiàn)了重歸“存款為王”時(shí)代的趨勢。自從郵政銀行掛牌、農(nóng)行重返農(nóng)村市場以來，一些基層農(nóng)信社的存款增速逐年下滑，市場占有率節(jié)節(jié)敗退，存款總額在縣域金融機(jī)構(gòu)中的位置被排擠，直接影響到基層農(nóng)信社在支持縣域經(jīng)濟(jì)中的主力軍作用。作為已有50多年歷史的農(nóng)信社，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢搶占存款市場，采取策略積極應(yīng)對激烈的
市場競爭，是當(dāng)前應(yīng)特別關(guān)注的重大課題。
一、存在主要問題
客戶存款業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)最基礎(chǔ)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，長期以來一直是金融機(jī)構(gòu)最重要的資金來源，總量就是實(shí)力、份額就是地位。然而，一些基層農(nóng)信社在激烈的競爭中沒有把握住機(jī)遇、搶占到市場。
如某鎮(zhèn)設(shè)有農(nóng)行營業(yè)所、郵政儲蓄、農(nóng)信社3個(gè)金融網(wǎng)點(diǎn)，2009年3月末存款余額分別為15,000萬元、8,700萬元、4,000萬元，市場占有率分別為%、%、%。從這組數(shù)據(jù)可以看出，郵政儲蓄、農(nóng)行營業(yè)所存款業(yè)務(wù)搶占了大半壁“江山”，贏得了存款市場。縣郵政銀行剛掛牌一年多，開辦存款業(yè)務(wù)也不過20來年，縣農(nóng)行基層機(jī)構(gòu)幾經(jīng)撤并，重新下設(shè)機(jī)構(gòu)還沒有具體行動(dòng)。而具有50多年歷史的農(nóng)村信用社為什么在短短的幾年內(nèi)落后這么遠(yuǎn)？筆者認(rèn)為主要有2個(gè)方面的原因。
（一）軟件環(huán)境較差。
1、認(rèn)識不到位，競爭意識不強(qiáng)。思想決定行動(dòng)，思想解放一小步，發(fā)展就會(huì)邁出一大步。目前，農(nóng)信社很多員工市場意識、競爭意識和大局意識不強(qiáng)，普遍存在“小富即安”的狹隘觀念。一方面對所在地競爭對手不聞不問，坐井觀天，造成坐失良機(jī)；另一方面未及時(shí)掌握改革動(dòng)態(tài)，沒有認(rèn)識到金融市場的競爭將會(huì)愈來愈激烈，工作的緊迫感和責(zé)任感不強(qiáng)，不能正確預(yù)測和評價(jià)農(nóng)村金融市場改革后對農(nóng)村信用社產(chǎn)生的沖擊力有多大。
2、勞動(dòng)用工制度改革不夠徹底。近年來，農(nóng)信社曾多次實(shí)行了全員聘用制，干部實(shí)行了“競聘上崗”，員工實(shí)行了“雙向選擇”，但大家都很清楚，信用社職工誰的“飯碗”被打破過？誰曾下過崗？“進(jìn)口不寬、出口不暢”的問題仍未得到根本解決，引進(jìn)人才的決定權(quán)依然由上級統(tǒng)籌安排。干部員工的思想觀念、經(jīng)營理念沒有與時(shí)倶進(jìn)，尚未有質(zhì)的轉(zhuǎn)
變，沒能徹底摒棄吃大鍋飯的思想，還沒有按照建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)村金融企業(yè)的要求，樹立全新的市場競爭理念，與農(nóng)信社同生存、共發(fā)展的責(zé)任感和使命感并未得到有效增強(qiáng)。
3、部分干部無力承受競爭壓力。應(yīng)看到，面對激烈的市場競爭，農(nóng)信社的工作壓力確實(shí)比原來增大了不少，包括省、市、縣聯(lián)社，基層信用社。但有些干部員工不能解放思想，因循守舊，在工作中總是感覺特別累、壓力大、對工作缺乏激情、對信用社的未來信心不足，甚至?xí)霈F(xiàn)牢騷話滿天飛，怨天尤人，見人就說，見面就談，上怨國家政策，下怨單位領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)重影響團(tuán)結(jié)和農(nóng)信社在客戶心中的形象。
4、服務(wù)質(zhì)量和水平尚待大幅提升。隨著農(nóng)村信用社電子化程度的提高以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐的加快,與商業(yè)銀行在硬件設(shè)備上的差距正在逐步縮小。但是，柜面服務(wù)工作上卻差距甚遠(yuǎn)。突出表現(xiàn)在服務(wù)態(tài)度“生、冷、硬”，客戶意見比
較大，“臟亂差”的問題突出等問題上。
5、激勵(lì)機(jī)制的作用沒有得到充分發(fā)揮。突出表現(xiàn)：一是一些信用社績效分配不透明，不及時(shí)，不公正，搞平均主義，影響職工的工作積極性；二是面對激勵(lì)政策，一些員工進(jìn)取心不強(qiáng)，滿足于現(xiàn)狀，混天度日，在考核兌現(xiàn)時(shí)，卻斤斤計(jì)較，全然不顧自己的出勤天數(shù)、任務(wù)實(shí)績、工作質(zhì)量；三是不能正確對待“正向激勵(lì)”機(jī)制。一些員工對于下達(dá)分配的任務(wù)，動(dòng)則就要“錢”?；蛘呤侵灰?jiǎng)勵(lì)，不接受處罰。
（二）硬件劣勢明顯。
1、品牌劣勢。農(nóng)信社大多以縣為法人，最高法人級別是省聯(lián)社，沒有“國有商業(yè)銀行”、“郵政銀行”全國一級法人響亮。
2、資產(chǎn)劣勢。農(nóng)村信用社由于各種原因，背著沉重的歷史包袱，并深受不良貸款的困擾，而競爭對手有著“健康”的資產(chǎn)負(fù)債表及低風(fēng)險(xiǎn)信貸資產(chǎn)，沒有歷史包袱。
3、網(wǎng)絡(luò)劣勢。農(nóng)信社尚未實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)，即使是信用社之間的通存通兌，也是跨行交易，而郵政與農(nóng)行擁有全國網(wǎng)點(diǎn)面廣、交易額多的個(gè)人金融服務(wù)網(wǎng)站。
二、應(yīng)對競爭策略
面對激烈的市場競爭，基層農(nóng)信社要守住自己“盤子中的蛋糕”并改變競爭暫時(shí)失利的局面，就必須正確對待這場已經(jīng)到來的競爭。如果把競爭對手比作是“狼來了”，那么，這匹“狼”既會(huì)給我們帶來一定的威脅，也會(huì)促使我們“跑”得更快，發(fā)展得更好。
（一）優(yōu)化服務(wù)，贏得客戶。
在激烈的市場競爭中，誰能提供更優(yōu)、更好的服務(wù)，誰就將贏得客戶，贏得市場。作為農(nóng)村信用社要站穩(wěn)腳跟，贏得勝利，搶占市場，唯一有效的殺手锏就是服務(wù)，唯一有吸引力的金字招牌也是服務(wù)。服務(wù)出客戶，服務(wù)出形象，服務(wù)出效益，服務(wù)出競爭力
ota基礎(chǔ)運(yùn)營與操作篇五
金融危機(jī)之下，全球范圍內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)開始重新審視存款業(yè)務(wù)的重要性，并呈現(xiàn)了重歸“存款為王”時(shí)代的趨勢。自從郵政銀行掛牌、農(nóng)行重返農(nóng)村市場以來，一些基層農(nóng)信社的存款增速逐年下滑，市場占有率節(jié)節(jié)敗退，存款總額在縣域金融機(jī)構(gòu)中的位置被排擠，直接影響到基層農(nóng)信社在支持縣域經(jīng)濟(jì)中的主力軍作用。作為已有50多年歷史的農(nóng)信社，如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢搶
占存款市場，采取策略積極應(yīng)對激烈的市場競爭，是當(dāng)前應(yīng)特別關(guān)注的重大課題。
一、存在主要問題
客戶存款業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)最基礎(chǔ)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，長期以來一直是金融機(jī)構(gòu)最重要的資金來源，總量就是實(shí)力、份額就是地位。然而，一些基層農(nóng)信社在激烈的競爭中沒有把握住機(jī)遇、搶占到市場。
如某鎮(zhèn)設(shè)有農(nóng)行營業(yè)所、郵政儲蓄、農(nóng)信社3個(gè)金融網(wǎng)點(diǎn)，2009年3月末存款余額分別為15,000萬元、8,700萬元、4,000萬元，市場占有率分別為54.2%、31.4%、14.4%。從這組數(shù)據(jù)可以看出，郵政儲蓄、農(nóng)行營業(yè)所存款業(yè)務(wù)搶占了大半壁“江山”，贏得了存款市場。縣郵政銀行剛掛牌一年多，開辦存款業(yè)務(wù)也不過20來年，縣農(nóng)行基層機(jī)構(gòu)幾經(jīng)撤并，重新下設(shè)機(jī)構(gòu)還沒有具體行動(dòng)。而具有50多年歷史的農(nóng)村信用社為什么在短短的幾年內(nèi)落后這么遠(yuǎn)？筆者認(rèn)為主要有2個(gè)方面的原因。
（一）軟件環(huán)境較差。
1、認(rèn)識不到位，競爭意識不強(qiáng)。思想決定行動(dòng)，思想解放一小步，發(fā)展就會(huì)邁出一大步。目前，農(nóng)信社很多員工市場意識、競爭意識和大局意識不強(qiáng)，普遍存在“小富即安”的狹隘觀念。一方面對所在地競爭對手不聞不問，坐井觀天，造成坐失良機(jī)；另一方面未及時(shí)掌握改革動(dòng)態(tài)，沒有認(rèn)識到金融市場的競爭將會(huì)愈來愈激烈，工作的緊迫感和責(zé)任感不強(qiáng)，不能正確預(yù)測和評價(jià)農(nóng)村金融市場改革后對農(nóng)村信用社產(chǎn)生的沖擊力有多大。
2、勞動(dòng)用工制度改革不夠徹底。近年來，農(nóng)信社曾多次實(shí)行了全員聘用制，干部實(shí)行了“競聘上崗”，員工實(shí)行了“雙向選擇”，但大家都很清楚，信用社職工誰的“飯碗”被打破過？誰曾下過崗？“進(jìn)口不寬、出口不暢”的問題仍未得到根本解決，引進(jìn)人才的決定權(quán)依然由上級統(tǒng)籌安排。干部員工的思想觀念、經(jīng)營理念沒有與時(shí)倶進(jìn)，尚未有質(zhì)的轉(zhuǎn)變，沒能徹底摒棄吃大鍋飯的思想，還沒有按照建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)村金融企業(yè)的要求，樹立全新的市場競爭理念，與農(nóng)信社同生存、共發(fā)展的責(zé)任感和使命感并未得到有效增強(qiáng)。
3、部分干部無力承受競爭壓力。應(yīng)看到，面對激烈的市場競爭，農(nóng)信社的工作壓力確實(shí)比原來增大了不少，包括省、市、縣聯(lián)社，基層信用社。但有些干部員工不能解放思想，因循守舊，在工作中總是感覺特別累、壓力大、對工作缺乏激情、對信用社的未來信心不足，甚至?xí)霈F(xiàn)牢騷話滿天飛，怨天尤人，見人就說，見面就談，上怨國家政策，下怨單位領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)重影響團(tuán)結(jié)和農(nóng)信社在客戶心中的形象。
4、服務(wù)質(zhì)量和水平尚待大幅提升。隨著農(nóng)村信用社電子化程度的提高以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐的加快,與商業(yè)銀行在硬件設(shè)備上的差距正在逐步縮小。但是，柜面服務(wù)工作上卻差距甚遠(yuǎn)。突出表現(xiàn)在服務(wù)態(tài)度“生、冷、硬”，客戶意見比較大，“臟亂差”的問題突出等問題上。
5、激勵(lì)機(jī)制的作用沒有得到充分發(fā)揮。突出表現(xiàn)：一是一些信用社績效分配不透明，不及時(shí)，不公正，搞平均主義，影響職工的工作積極性；二是面對激勵(lì)政策，一些員工進(jìn)取心不強(qiáng)，滿足于現(xiàn)狀，混天度日，在考核兌現(xiàn)時(shí)，卻斤斤計(jì)較，全然不顧自己的出勤天數(shù)、任務(wù)實(shí)績、工作質(zhì)量；三是不能正確對待“正向激勵(lì)”機(jī)制。一些員工對于下達(dá)分配的任務(wù)，動(dòng)則就要“錢”?；蛘呤侵灰?jiǎng)勵(lì)，不接受處罰。
（二）硬件劣勢明顯。
1、品牌劣勢。農(nóng)信社大多以縣為法人，最高法人級別是省聯(lián)社，沒有“國有商業(yè)銀行”、“郵政銀行”全國一級法人響亮。
2、資產(chǎn)劣勢。農(nóng)村信用社由于各種原因，背著沉重的歷史包袱，并深受不良貸款的困擾，而競爭對手有著“健康”的資產(chǎn)負(fù)債表及低風(fēng)險(xiǎn)信貸資產(chǎn)，沒有歷史包袱。
3、網(wǎng)絡(luò)劣勢。農(nóng)信社尚未實(shí)現(xiàn)全國聯(lián)網(wǎng)，即使是信用社之間的通存通兌，也是跨行交易，而郵政與農(nóng)行擁有全國網(wǎng)點(diǎn)面廣、交易額多的個(gè)人金融服務(wù)網(wǎng)站。
二、應(yīng)對競爭策略
面對激烈的市場競爭，基層農(nóng)信社要守住自己“盤子中的蛋糕”并改變競爭暫時(shí)失利的局面，就必須正確對待這場已經(jīng)到來的競爭。如果把競爭對手比作是“狼來了”，那么，這匹“狼”既會(huì)給我們帶來一定的威脅，也會(huì)促使我們“跑”得更快，發(fā)展得更好。
（一）優(yōu)化服務(wù)，贏得客戶。
在激烈的市場競爭中，誰能提供更優(yōu)、更好的服務(wù)，誰就將贏得客戶，贏得市場。作為農(nóng)村信用社要站穩(wěn)腳跟，贏得勝利，搶占市場，唯一有效的殺手锏就是服務(wù)，唯一有吸引力的金字招牌也是服務(wù)。服務(wù)出客戶，服務(wù)出形象，服務(wù)出效益，服務(wù)出競爭力
。堅(jiān)持以客戶為中心，以客戶的需要為第一信號，根據(jù)客戶的需要改進(jìn)工作。樹立“以我心靈美，換來信合美，以我誠信情，贏來客戶情，視顧客為上帝，為客戶謀幸福”的服務(wù)理念。樹立農(nóng)信社“小窗口、大銀行”的服務(wù)品牌和服務(wù)風(fēng)范。要努力在微笑服務(wù)、細(xì)節(jié)服務(wù)中提升經(jīng)營與服務(wù)的精細(xì)化程度。市場是最公正的，客戶是心里最有數(shù)的，只要付出真誠的服務(wù)，就必然獲
得可觀的回報(bào)。
（二）強(qiáng)化宣傳，提高形象。
通過各種形式、各種渠道廣泛宣傳自身在支持地方發(fā)展、支持社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)中的重要作用，使人人都知道農(nóng)信社是當(dāng)前縣域經(jīng)濟(jì)的主力軍，是農(nóng)民自己的銀行。突出農(nóng)村信用社資金實(shí)力雄厚、網(wǎng)點(diǎn)遍布城鄉(xiāng)的優(yōu)勢，增強(qiáng)社會(huì)公信力，為存款工作開創(chuàng)良好的經(jīng)營環(huán)境。
（三）發(fā)揮優(yōu)勢，“以貸引存”。
農(nóng)村信用社擁有規(guī)模龐大的客戶資源，特別是在貸款客戶上具有絕對的優(yōu)勢；有較高的社會(huì)地位和良好的社會(huì)形象；有一支長期從事農(nóng)村金融工作，且經(jīng)驗(yàn)豐富的員工隊(duì)伍；有較完善的支農(nóng)措施。因此，農(nóng)信社應(yīng)推行立體籌資，夯實(shí)發(fā)展根基。實(shí)行站穩(wěn)農(nóng)村、主攻城鎮(zhèn)及城區(qū)的策略，經(jīng)常深入農(nóng)村調(diào)查摸底，做過細(xì)的工作尋找黃金客戶放貸，加大對個(gè)體戶、種養(yǎng)加工專業(yè)戶、外出打工人員及涉農(nóng)領(lǐng)域的支持力度，全方位開拓和創(chuàng)新，依托農(nóng)村，以農(nóng)戶為主形成自己的基本客戶群體，開拓城鎮(zhèn)，培植一批創(chuàng)利大戶，牢牢占領(lǐng)縣域市場，最大程度地做到“以貸引存”。
（四）突出重點(diǎn)，推出特色營銷。
目前，縣域內(nèi)所在的存款客戶主要分三個(gè)層次：第一層是政府類客戶、行業(yè)壟斷性客戶，包括行政事業(yè)單位、電信、教育、電力、保險(xiǎn)等；第二層是企業(yè)類客戶和個(gè)體工商戶，主要包括民營企業(yè)、專業(yè)合作社、專業(yè)批發(fā)市場客戶；第三層是公務(wù)員、城鄉(xiāng)居民。由于各信用社所處位置不同，周圍客戶市場狀況、資金情況和客戶群體存在很大差異，所以農(nóng)信社可根據(jù)所在鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）的地域特色，認(rèn)真分析自身所處環(huán)境的優(yōu)劣勢，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，創(chuàng)新營銷措施和服務(wù)項(xiàng)目、內(nèi)容，突出特色化。
（五）開辟渠道，動(dòng)態(tài)管理客戶信息。
敏銳和準(zhǔn)確地捕捉客戶信息是組織資金至關(guān)重要的因素，可以說，誰先得到信息，誰就搶占了存款工作的制高點(diǎn)和制勝權(quán)。為此，基層農(nóng)信社一是可以在當(dāng)?shù)剡x擇有較好地緣、人緣優(yōu)勢，有較強(qiáng)攻關(guān)協(xié)調(diào)能力的村組（社區(qū)）干部組建信息網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)捕捉客戶信息，把握市場機(jī)遇；二是動(dòng)態(tài)管理客戶信息。確定專門客戶經(jīng)理對客戶市場的調(diào)查和細(xì)分，根據(jù)客戶質(zhì)量及發(fā)展趨勢，確定短期和長期營銷目標(biāo)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理；三是實(shí)行定期分析制度。定期召開營銷分析例會(huì)，認(rèn)真分析市場營銷的發(fā)展趨勢、客戶潛力及需求，及時(shí)查找不足，總結(jié)交流營銷工作經(jīng)驗(yàn)，研究進(jìn)一步拓寬市場營銷的對策，制定階段性市場營銷計(jì)劃；四是適時(shí)開展?fàn)I銷回訪。農(nóng)信社主任及營銷員，對存款客戶定期走訪，及時(shí)維護(hù)，征求意見和建議，了解客戶對農(nóng)村信用社服務(wù)的滿意度和金融需求，以此密切客戶與農(nóng)村信用社的關(guān)系，加強(qiáng)感情溝通。
（六）有效激勵(lì)，調(diào)動(dòng)全員積極性。
為建立一個(gè)“人人都使勁，個(gè)個(gè)都出力”的資金組織氛圍，基層農(nóng)信社一是要結(jié)合自身實(shí)際制定合理有效的考核辦法，讓每個(gè)人都明確自身的目標(biāo)任務(wù)，重點(diǎn)加大對市場份額占有率、存款日均額和余額的考核，督促責(zé)任人對存款日均額和存款余額“兩頭抓”，工作進(jìn)度天天公布，天天見成效；二是實(shí)行績效掛鉤。打破收入分配的平均主義，使能干者多得、不干者不得，把員工的個(gè)人利益與所創(chuàng)效益及單位利益捆在一起，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。要采取行之有效措施，發(fā)動(dòng)全員行動(dòng)起來，借工作之便或工作之余走親訪友，盡力擴(kuò)大范圍扎實(shí)地做好存款營銷工作，并持之以恒；三是帶活一個(gè)團(tuán)隊(duì)。農(nóng)信社主任要經(jīng)常關(guān)注和觀察員工的思想和行為狀況，及時(shí)協(xié)調(diào)各崗位員工相處中的不和諧因素，按照一切有利于業(yè)務(wù)健康發(fā)展，有利于發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性的原則，促進(jìn)全員始終保持旺盛的工作精力和積極的工作心態(tài)。
當(dāng)前，農(nóng)村信用社正處在業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，所面臨的競爭形勢十分嚴(yán)峻、工作任務(wù)十分繁重。必須進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任意識、憂患意識，真抓實(shí)干，采取切實(shí)可行的措施，以“城區(qū)市場寸土必爭、農(nóng)村市場寸土不讓”的工作方針，用“爭”的精神、“搶”的氣勢、“奪”的勁頭去抓存款、增實(shí)力，創(chuàng)新思路，千方百計(jì)抓好資金組織工作不放松，確?；鶎愚r(nóng)信社在存款激烈競爭的嚴(yán)峻形勢下，迅速提高市場占有份額，站穩(wěn)腳跟，促使存款快速穩(wěn)定增長，確保農(nóng)信社能夠又好又快發(fā)展。
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