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員工持股激勵(lì)方案篇一
珠海格力電器股份有限公司(000651,以下簡(jiǎn)稱格力電器)成立于1991年,1996年11月在深圳證券交易所上市,截至20xx年實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃之前,公司的第一大股東珠海格力集團(tuán)直接持有格力電器50.82%的股份,通過(guò)控股子公司珠海格力房產(chǎn)有限公司持有格力電器8.38%的股份。
(二)股權(quán)激勵(lì)實(shí)施過(guò)程和結(jié)果。
證監(jiān)會(huì)要求格力電器在20xx年2月前完成股改,于是由格力集團(tuán)牽頭,與格力電器管理層、股東溝通協(xié)調(diào)后,制定了格力電器股權(quán)改革方案,順勢(shì)推出了格力電器股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。格力電器于20xx年12月23日公布了股權(quán)改革方案,其中包括股權(quán)激勵(lì)方案,公司控股股東珠海格力集團(tuán)除支付股改對(duì)價(jià)外,還做出了特別承諾,將所持股份劃出2639萬(wàn)股,作為格力電器管理層股權(quán)激勵(lì)股票的來(lái)源。在20xx-20xx年中任一年度,若公司經(jīng)審計(jì)的年度凈利潤(rùn)達(dá)到承諾的當(dāng)年應(yīng)實(shí)現(xiàn)的數(shù)值,格力集團(tuán)將按照當(dāng)年年底經(jīng)審計(jì)的每股凈資產(chǎn)值作為出售價(jià)格向公司管理層及員工出售713萬(wàn)股,若三年均達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),將出售給格力電器管理層及員工2139萬(wàn)股,其余500萬(wàn)股由董事會(huì)自行安排。公布了股權(quán)激勵(lì)方案之后,格力電器在20xx、20xx及20xx年均實(shí)現(xiàn)了規(guī)定的年度利潤(rùn),主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)均有了大幅提升,格力集團(tuán)按照股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)格力電器的高管和員工實(shí)施了激勵(lì)措施。激勵(lì)條件及激勵(lì)措施。其中在20xx年7月11日和20xx年7月11日,格力電器分別實(shí)施了每10股轉(zhuǎn)贈(zèng)5股。
(一)股權(quán)激勵(lì)方式。
格力電器所采取的股權(quán)激勵(lì)方式是限制性股票,其風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小,一般適用于成熟型企業(yè),在服務(wù)期限和業(yè)績(jī)上對(duì)激勵(lì)對(duì)象有較強(qiáng)的約束。公司可以采用限制性股票激勵(lì)方式促使高級(jí)管理人員將更多的時(shí)間精力投入到某個(gè)或某些長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)中,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。格力電器發(fā)展態(tài)勢(shì)良好,現(xiàn)金流充沛,業(yè)績(jī)穩(wěn)步上升,因此,在此次股權(quán)激勵(lì)中采取了限制性股票的方式。
(二)股權(quán)激勵(lì)的股票來(lái)源。
公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)所需的股票來(lái)源主要有兩種,一是定向發(fā)行;二是回購(gòu)本公司股份。格力電器實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)股票來(lái)源于第一大股東珠海格力集團(tuán),由于此次股權(quán)激勵(lì)是伴隨著股權(quán)改革方案提出而提出的,股權(quán)激勵(lì)的原因之一就是解決“一股獨(dú)大”的問(wèn)題,由第一大股東提供股票,沒(méi)有進(jìn)行定向增發(fā),也沒(méi)有動(dòng)用股東的資金在二級(jí)市場(chǎng)回購(gòu)股票,并沒(méi)有侵害股東的利益。通過(guò)第一大股東提供股票這種方式,將第一大股東所持股份通過(guò)股權(quán)激勵(lì)的方式轉(zhuǎn)移到格力電器名下,使得第一大股東對(duì)格力電器的控制程度逐漸降低,更加有利于格力電器以后的發(fā)展。
(三)激勵(lì)對(duì)象的范圍和比例。
格力電器股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象有公司高級(jí)管理人員、中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干及控股子公司的高級(jí)管理人員。具體人數(shù)、股數(shù)及所占比例見(jiàn)表2。
由表2可知,在20xx年股權(quán)激勵(lì)對(duì)象共有94人,其中高管6人,雖然高管在總體激勵(lì)對(duì)象中所占比例較少,但是高管人員獲得了總量713萬(wàn)股中的395.3萬(wàn)股,占總體的55.44%,其中董事長(zhǎng)朱江洪和總裁董明珠各獲得150萬(wàn)股,兩人所持有的股數(shù)占激勵(lì)股份總數(shù)的42.08%。在20xx年,格力電器也順利地實(shí)現(xiàn)了股權(quán)激勵(lì)中規(guī)定的凈利潤(rùn),在20xx年10月31日,格力電器公布了20xx年的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案,方案中,股權(quán)激勵(lì)對(duì)象增至609人,較上一年激勵(lì)人數(shù)大大增加,其中,高管人數(shù)仍為6人,激勵(lì)對(duì)象中中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干和控股子公司高管上升至603人,高管中董事長(zhǎng)朱江洪和總裁董明珠各獲得了250萬(wàn)股,占高管激勵(lì)股數(shù)中的87.6%,占總體激勵(lì)股數(shù)的46.75%,20xx年業(yè)務(wù)骨干獲得的股權(quán)激勵(lì)份額上升至26.22%。20xx年格力電器同樣高額完成目標(biāo)利潤(rùn),20xx年2月,格力電器公布了20xx年的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施方案,激勵(lì)對(duì)象總數(shù)達(dá)到了1059人,較上一年的激勵(lì)人數(shù)又大幅度提升,其中高管人員保持了前兩年的6人,中層管理人員、業(yè)務(wù)骨干和子公司高管上升至1053人,20xx年度董事長(zhǎng)朱江洪和總裁董明珠各獲得激勵(lì)股份226萬(wàn)股,占激勵(lì)股份總數(shù)的28.16%。
格力電器三年來(lái)的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象人數(shù)由最初的94人擴(kuò)大到1059人,使更多的員工獲益,高管獲得的股票數(shù)量較多,有利于維持管理層的穩(wěn)定;高管所獲得股份數(shù)量占激勵(lì)股份總數(shù)的比例逐步下降,說(shuō)明股權(quán)激勵(lì)開(kāi)始逐漸向下傾斜,加大了除高管外其他激勵(lì)對(duì)象的激勵(lì)程度。
(四)股權(quán)激勵(lì)的時(shí)間跨度。
格力電器所實(shí)施的是三年期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,我國(guó)許多企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)時(shí)間都很短,大部分在5年左右,較長(zhǎng)的激勵(lì)期限可以使激勵(lì)對(duì)象更加努力工作,提高業(yè)績(jī),激勵(lì)作用更強(qiáng)。格力電器20xx-20xx年的凈利潤(rùn)和總資產(chǎn)金額見(jiàn)表3。由表3可以看出,格力電器在實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的這三年中,凈利潤(rùn)和資產(chǎn)總額都有了大幅度的增長(zhǎng),但是成長(zhǎng)性并不穩(wěn)定,筆者認(rèn)為激勵(lì)期限較短很可能會(huì)導(dǎo)致管理者的短期行為。
(五)股權(quán)激勵(lì)的條件。
格力電器實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)條件是達(dá)到預(yù)先設(shè)定的年度凈利潤(rùn),三年的目標(biāo)利潤(rùn)具體值見(jiàn)表1,公司在實(shí)行股權(quán)激勵(lì)前三年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為8.94%、15.34%、22.72%,按照這個(gè)增長(zhǎng)趨勢(shì),公司在未來(lái)的年利潤(rùn)增長(zhǎng)率將高于20%,但是預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)率為10%,低于平均年度利潤(rùn)增長(zhǎng)率,并且僅僅通過(guò)是否達(dá)到目標(biāo)凈利潤(rùn)這一標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判定是否實(shí)施股權(quán)激勵(lì)方案,股權(quán)激勵(lì)的條件過(guò)于簡(jiǎn)單,設(shè)立的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一,使得格力電器輕松達(dá)到了激勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。
應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的目的合理地確定激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)比例。若企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的在于對(duì)公司內(nèi)的核心技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì),那么股權(quán)激勵(lì)范圍的授予以及比例的設(shè)置則主要側(cè)重于這部分員工,授予比例的設(shè)置應(yīng)符合中國(guó)證監(jiān)會(huì)的相關(guān)規(guī)定。
(二)設(shè)定有效的股權(quán)激勵(lì)的期限。
我國(guó)規(guī)定,企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)有效期一般不得超過(guò)10年,企業(yè)在設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案時(shí),要根據(jù)自身情況設(shè)定有效的股權(quán)激勵(lì)期限,過(guò)短的激勵(lì)期限會(huì)使高管產(chǎn)生短期行為,降低股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)作用。
(三)恰當(dāng)設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)的條件。
為了提高激勵(lì)效力,企業(yè)應(yīng)該設(shè)定具有一定難度的激勵(lì)條件,過(guò)于容易實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)條件降低了激勵(lì)對(duì)象的行權(quán)難度,會(huì)使高管人員操縱指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)高額收益,股權(quán)激勵(lì)的作用較弱。因此提出以下建議:1.公司在設(shè)計(jì)激勵(lì)條件時(shí),要結(jié)合自身情況,例如某指標(biāo)之前若干年的均值,或是該指標(biāo)行業(yè)均值,以此為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)制定有效的激勵(lì)條件,避免激勵(lì)條件過(guò)于簡(jiǎn)單,適當(dāng)增加激勵(lì)效力。2.應(yīng)該避免用單一的指標(biāo)來(lái)確定激勵(lì)條件,公司可以根據(jù)自身情況,同時(shí)引入財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)作為激勵(lì)條件,或是采用多種財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合,以更好地反映公司各方面的能力,對(duì)公司形成全面的績(jī)效評(píng)價(jià)。
員工持股激勵(lì)方案篇二
甲方:
身份證號(hào)碼:
地址:
聯(lián)系電話:
乙方:
身份證號(hào)碼:
地址:
聯(lián)系電話:
甲、乙雙方本著自愿、公平、平等互利、誠(chéng)實(shí)信用的原則,根據(jù)《中華人民共和國(guó)民法典》、《中華人民共和國(guó)公司法》、《______章程》、《______股權(quán)期權(quán)激勵(lì)規(guī)定》,甲乙雙方就______股權(quán)期權(quán)購(gòu)買(mǎi)、持有、行權(quán)等有關(guān)事項(xiàng)達(dá)成如下協(xié)議:
一、甲方及公司基本狀況。
甲方為_(kāi)_____(以下簡(jiǎn)稱“公司”)的原始股東,公司設(shè)立時(shí)注冊(cè)資本為人民幣_(tái)_____元,甲方的出資額為人民幣元,本協(xié)議簽訂時(shí)甲方占公司注冊(cè)資本的______%,是公司的實(shí)際控制人。
甲方出于對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的考慮,為激勵(lì)人才,留住人才,甲方授權(quán)在乙方在符合本協(xié)議約定條件的情況下,有權(quán)以優(yōu)惠價(jià)格認(rèn)購(gòu)甲方持有的公司______%股權(quán)。
二、股權(quán)認(rèn)購(gòu)預(yù)備期。
乙方對(duì)甲方上述股權(quán)的認(rèn)購(gòu)預(yù)備期共為兩年。
乙方與公司建立勞動(dòng)協(xié)議關(guān)系連續(xù)滿三年并且符合本協(xié)議約定的考核標(biāo)準(zhǔn),即開(kāi)始進(jìn)入認(rèn)購(gòu)預(yù)備期。
三、預(yù)備期內(nèi)甲乙雙方的權(quán)利。
在股權(quán)預(yù)備期內(nèi),本協(xié)議所指的公司______%股權(quán)仍屬甲方所有,乙方不具有股東資格,也不享有相應(yīng)的股東權(quán)利。
但甲方同意自乙方進(jìn)入股權(quán)預(yù)備期以后,讓渡部分股東分紅權(quán)給乙方。
乙方獲得的`分紅比例為預(yù)備期滿第一年享有公司______%股東分紅權(quán),預(yù)備期第二年享有公司______%股權(quán)分紅權(quán),具體分紅時(shí)間依照《______章程》及公司股東會(huì)決議、董事會(huì)決議執(zhí)行。
四、股權(quán)認(rèn)購(gòu)行權(quán)期。
乙方持有的股權(quán)認(rèn)購(gòu)權(quán),自兩年預(yù)備期滿后即進(jìn)入行權(quán)期。
行權(quán)期限為兩年。
在行權(quán)期內(nèi)乙方未認(rèn)購(gòu)甲方持有的公司股權(quán)的,乙方仍然享有預(yù)備期的股權(quán)分紅權(quán),但不具有股東資格,也不享有股東其他權(quán)利。
超過(guò)本協(xié)議約定的行權(quán)期乙方仍不認(rèn)購(gòu)股權(quán)的,乙方喪失認(rèn)購(gòu)權(quán),同時(shí)也不再享受預(yù)備期的分紅權(quán)待遇。
股權(quán)期權(quán)持有人的行權(quán)期為兩年,受益人每一年以個(gè)人被授予股權(quán)期權(quán)數(shù)量的二分之一進(jìn)行行權(quán)。
五、乙方的行權(quán)選擇權(quán)乙方所持有的股權(quán)認(rèn)購(gòu)權(quán),在行權(quán)期間,可以選擇行權(quán),也可以選擇放棄行權(quán)。
甲方不得干預(yù)。
六、預(yù)備期及行權(quán)期的考核標(biāo)準(zhǔn)。
1、乙方被公司聘任為董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的,應(yīng)當(dāng)保證公司經(jīng)營(yíng)管理狀況良好,每年年度凈資產(chǎn)收益率不低于______%或者實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)不少于人民幣_(tái)_____萬(wàn)元或者業(yè)務(wù)指標(biāo)為_(kāi)_____。
2、甲方對(duì)乙方的考核每年進(jìn)行一次,乙方如在預(yù)備期和行權(quán)期內(nèi)每年均符合考核標(biāo)準(zhǔn),即具備行權(quán)資格。
具體考核辦法、程序可由甲方授權(quán)公司董事會(huì)執(zhí)行。
七、乙方喪失行權(quán)資格的情形。
在本協(xié)議約定的行權(quán)期到來(lái)之前或者乙方尚未實(shí)際行使股權(quán)認(rèn)購(gòu)權(quán)(包括預(yù)備期及行權(quán)期),乙方出現(xiàn)下列情形之一,即喪失股權(quán)行權(quán)資格:
3、刑事犯罪被追究刑事責(zé)任的;
4、執(zhí)行職務(wù)時(shí),存在違反《公司法》或者《______章程》,損害公司利益的行為;
5、執(zhí)行職務(wù)時(shí)的錯(cuò)誤行為,致使公司利益受到重大損失的;
7、不符合本協(xié)議第六條約定的考核標(biāo)準(zhǔn)或者存在其他重大違反公司規(guī)章制度的行為。
甲方:
乙方:
時(shí)間:______年______月______日。
員工持股激勵(lì)方案篇三
1、對(duì)入股前的公司經(jīng)營(yíng)不享受權(quán)益,不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);入股后與公司股東的股份融合一起,共享收益,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
2、激勵(lì)股權(quán)不得以任何形式轉(zhuǎn)讓給公司股東和公司員工以外的人,員工解除勞動(dòng)合同以后其所持股權(quán)可內(nèi)部轉(zhuǎn)讓。
3、股權(quán)激勵(lì)員工(以下簡(jiǎn)稱激勵(lì)對(duì)象)不參與公司股東會(huì),不參與公司經(jīng)營(yíng)管理,不享有公司章程規(guī)定的股東權(quán)力。
4、在工商登記中,并不進(jìn)行注冊(cè)資本和股東的變更登記,股權(quán)激勵(lì)不影響股東結(jié)構(gòu)改變,不影響公司注冊(cè)資本改變。
1、經(jīng)員工認(rèn)可,公司從現(xiàn)有的收入和業(yè)務(wù)中調(diào)劑部分現(xiàn)金以及挑選部分業(yè)務(wù),合計(jì)xxxx萬(wàn)元。該部分業(yè)務(wù)和現(xiàn)金與激勵(lì)對(duì)象的出資融合一起,從xx年xxx月xxx日起共同經(jīng)營(yíng),共享收益,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
公司此前的融資款形成的業(yè)務(wù)一并劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái),與激勵(lì)對(duì)象的出資融合一起共同經(jīng)營(yíng)。
2、前款融合一起的資金,由財(cái)務(wù)單獨(dú)建賬,單獨(dú)核算,與未劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的業(yè)務(wù)和資金不發(fā)生法律關(guān)系。未劃轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的業(yè)務(wù)和資金由公司原有股東承擔(dān)收益和風(fēng)險(xiǎn)。
3、公司分配給激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)暫定為xx萬(wàn)股。經(jīng)公司股東會(huì)討論通過(guò),可以根據(jù)公司發(fā)展情況增加激勵(lì)股權(quán)。
4、激勵(lì)對(duì)象在認(rèn)購(gòu)激勵(lì)股權(quán)的同時(shí),應(yīng)按照公司規(guī)定向公司融資。融資款原則上不低于激勵(lì)股權(quán),融資款按照xx%計(jì)付月利息。
首先由公司員工自行申請(qǐng)認(rèn)購(gòu)股份,經(jīng)公司股東會(huì)研究后確定可以認(rèn)購(gòu)并明確認(rèn)購(gòu)數(shù)額的員工為激勵(lì)對(duì)象。股東不屬于激勵(lì)對(duì)象。
經(jīng)董事會(huì)同意的員工,自行申報(bào)認(rèn)購(gòu)股份數(shù)額。
1、激勵(lì)對(duì)象按照xxx元一股,自行出資購(gòu)買(mǎi)公司股份;
2、激勵(lì)對(duì)象認(rèn)購(gòu)的股權(quán)以一萬(wàn)股為起點(diǎn),最高認(rèn)購(gòu)數(shù)額不超過(guò)xxx萬(wàn)股;
3、激勵(lì)對(duì)象與公司解除勞動(dòng)關(guān)系,即喪失激勵(lì)條件,不享有股權(quán)激勵(lì)權(quán)利,不承擔(dān)激勵(lì)股權(quán)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
2、經(jīng)公司股東會(huì)討論通過(guò),可以根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況增加員工激勵(lì)股權(quán)的認(rèn)購(gòu)數(shù)額。
1、入股后,激勵(lì)對(duì)象的股份與公司股東的股份融合一起,共享收益,共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
2、激勵(lì)對(duì)象對(duì)入股前的公司經(jīng)營(yíng)、公司資產(chǎn)、公司負(fù)債不享受權(quán)益,不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
公司所有出資(含股東的出資和激勵(lì)對(duì)象的出資)所產(chǎn)生的收益,每年度結(jié)算一次。每年的'利潤(rùn)在扣除公司經(jīng)營(yíng)管理成本、5%的法定公積金、xxx%的呆壞賬準(zhǔn)備金之后按照出資比例(包含股東的出資以及激勵(lì)對(duì)象的出資)進(jìn)行分配。
1、激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)辭職、辭退或因其他原因?qū)е聞趧?dòng)合同終止時(shí),其所持激勵(lì)股權(quán)只能轉(zhuǎn)讓給公司內(nèi)部員工或股東,在同等條件下,員工比股東享有優(yōu)先受讓權(quán)。轉(zhuǎn)讓方與受讓方自行結(jié)算股權(quán)受讓費(fèi)用。員工受讓他人的股權(quán)后,其所持激勵(lì)股權(quán)總額不能超過(guò)100萬(wàn)股。
2、激勵(lì)對(duì)象勞動(dòng)合同終止后將其股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司股東,受讓激勵(lì)股權(quán)的股東的表決權(quán)仍按照公司章程辦理。
3、公司股東和員工均不愿意受讓勞動(dòng)合同終止后的激勵(lì)股權(quán),激勵(lì)對(duì)象有權(quán)請(qǐng)求公司按照實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行結(jié)算,公司應(yīng)在勞動(dòng)合同解除后一個(gè)月內(nèi)與激勵(lì)對(duì)象完成結(jié)算。結(jié)算按照本辦法確定的原則進(jìn)行。結(jié)算后公司分兩次平均退還出資,第一次為結(jié)算后的第xxx天,第二次為結(jié)算后的第xxx天。期間不計(jì)息。
在條件成熟的時(shí)候,公司股東會(huì)可考慮激勵(lì)股權(quán)實(shí)行股權(quán)代理或委托制,由激勵(lì)對(duì)象委托他人代為持股,進(jìn)入工商登記,真實(shí)行使股東權(quán)益。具體期限和實(shí)施細(xì)則由股東會(huì)決定。
本辦法自xx年xxx月xxx日起試行;
本辦法試行期限暫定一年。期滿后由股東會(huì)討論決定是否延續(xù)。
本辦法的修改權(quán)、解釋權(quán)歸公司股東會(huì)。
員工持股激勵(lì)方案篇四
為充分調(diào)動(dòng)廣大員工進(jìn)取性和創(chuàng)造性,發(fā)揚(yáng)奉獻(xiàn)精神,不斷激勵(lì)員工進(jìn)取創(chuàng)新、提高服務(wù)質(zhì)量和管理水平,酒店總辦特?cái)M定以下獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目,以表彰在各方面表現(xiàn)突出的員工。
凡任職滿一個(gè)月以上的正式任用員工皆適用;但部分獎(jiǎng)金支付辦法,亦可適用于兼職人員。
1、優(yōu)秀員工獎(jiǎng):
評(píng)獎(jiǎng)范圍:飯店領(lǐng)班及領(lǐng)班以下員工。
a、每月評(píng)選一次;
b、名額按部門(mén)總?cè)藬?shù)的5%評(píng)選,飯店共10名;
c、后勤部門(mén)可聯(lián)合評(píng)比;
d、民主公開(kāi)評(píng)選;出滿勤,干滿點(diǎn);無(wú)事故,無(wú)投訴;
e、獎(jiǎng)勵(lì)方式:通報(bào)表彰,發(fā)放獎(jiǎng)金;
f、總經(jīng)辦組織,班組推薦,部門(mén)評(píng)審報(bào)總經(jīng)辦批準(zhǔn)。
2、優(yōu)秀管理者獎(jiǎng):
評(píng)獎(jiǎng)范圍:飯店主管級(jí)以上管理人員。
a、每月評(píng)選一次;
b、名額1名;
c、在每月第一次管理例會(huì)上,評(píng)選上月先進(jìn)管理者;
d、獎(jiǎng)勵(lì)方式:通報(bào)表彰,發(fā)放獎(jiǎng)金;
e、總經(jīng)辦組織。
3、優(yōu)質(zhì)服務(wù)事例獎(jiǎng)(含委屈獎(jiǎng)):
評(píng)獎(jiǎng)范圍:飯店全體員工。
a、每月評(píng)選一次;
b、根據(jù)各部門(mén)上報(bào)先進(jìn)事例,由總經(jīng)辦在告示欄內(nèi)公示三天;
c、各班級(jí)投票,飯店晨會(huì)上評(píng)比;
d、設(shè)一等獎(jiǎng)一名、二等獎(jiǎng)二名;
e、獎(jiǎng)勵(lì)方式:通報(bào)表彰,發(fā)放獎(jiǎng)金;
f、總經(jīng)辦組織;
g、本獎(jiǎng)評(píng)選允許有空缺。
4、總經(jīng)理異常嘉獎(jiǎng):
評(píng)獎(jiǎng)范圍:飯店全體員工。
a、為即時(shí)性榮譽(yù)。各部門(mén)可根據(jù)員工表現(xiàn)以書(shū)面形式向總經(jīng)理辦公室申請(qǐng);
b、獲獎(jiǎng)條件——優(yōu)質(zhì)服務(wù)給飯店帶來(lái)良好的社會(huì)聲譽(yù)的、提出合理化提議給飯店帶來(lái)明顯效益或大幅度降低成本的、拾金不昧數(shù)額巨大的、見(jiàn)義勇為保護(hù)飯店團(tuán)體財(cái)產(chǎn)的、連續(xù)六個(gè)月被評(píng)為優(yōu)秀員工或優(yōu)秀管理者的。
c、獎(jiǎng)勵(lì)方式:由總經(jīng)理簽發(fā)榮譽(yù)證書(shū),通報(bào)表彰,發(fā)放獎(jiǎng)金,酌情給予其它獎(jiǎng)勵(lì)。
d、由總經(jīng)辦組織。
5、禮貌獎(jiǎng)。
評(píng)獎(jiǎng)范圍:飯店全體員工。
a、每月評(píng)選一次;
c、各班級(jí)投票,飯店晨會(huì)上評(píng)比最具禮貌的員工一名;
d、獎(jiǎng)勵(lì)方式:通報(bào)表彰,發(fā)放獎(jiǎng)金;
e、總經(jīng)辦組織;
6、最受歡迎獎(jiǎng)。
評(píng)獎(jiǎng)范圍:飯店全體員工。
a、每月評(píng)選一次;
c、由各部門(mén)同事間推選一名最受歡迎員工,同時(shí)可讓顧客分享其喜悅。
d、獎(jiǎng)勵(lì)方式:通報(bào)表彰,發(fā)放獎(jiǎng)金;
e、總經(jīng)辦組織;
7、優(yōu)秀團(tuán)體獎(jiǎng)。
以班組為單位,全店評(píng)選一個(gè)班組,由各部門(mén)申報(bào)材料,經(jīng)總經(jīng)理辦公室評(píng)議,每年度評(píng)選一次。
8、日常工作中的好人好事、優(yōu)秀服務(wù)典型,由各班組收集,書(shū)面呈報(bào)部門(mén),部門(mén)負(fù)責(zé)人在晨會(huì)上進(jìn)行通報(bào),由晨會(huì)主持人酌情予以表彰。
三、評(píng)選及獎(jiǎng)勵(lì)程序:
1、以上獎(jiǎng)項(xiàng),由部門(mén)根據(jù)實(shí)際情景推薦個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目候選名單準(zhǔn)備先進(jìn)材料,要求要具體、有實(shí)際例子,報(bào)總經(jīng)理辦公室評(píng)議決定。
2、每月召開(kāi)一次表彰全店員工大會(huì),頒發(fā)獲獎(jiǎng)證書(shū)及獎(jiǎng)金,對(duì)獲獎(jiǎng)員工進(jìn)行表彰。
3、多次獲得單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)人員,可作為季度評(píng)選優(yōu)秀員工和晉升提職的條件。
4、以上獲獎(jiǎng)人員將在酒店光榮榜上公示,號(hào)召全體員工學(xué)習(xí)。
設(shè)立各項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目,是為了在員工中樹(shù)立榜樣,要求各部門(mén)在評(píng)選過(guò)程中要經(jīng)過(guò)員工評(píng)議、討論,要具有代表意義,不能湊數(shù)。酒店在評(píng)選中做到公平、公正、公開(kāi)的原則,經(jīng)過(guò)此活動(dòng),到達(dá)鼓勵(lì)員工經(jīng)過(guò)參與酒店管理更加發(fā)揮進(jìn)取創(chuàng)造性為酒店做出更大貢獻(xiàn)是酒店獎(jiǎng)金激勵(lì)管理制度的目的所在。
員工持股激勵(lì)方案篇五
法定代表人:職務(wù):_____________。
營(yíng)業(yè)執(zhí)照號(hào):_________________________________。
乙方(員工):_________。
身份證號(hào)碼:________。
住所:_________。
鑒于________________公司(以下簡(jiǎn)稱“公司”)于________年________月________日在工商部門(mén)登記,注冊(cè)資本金總額為人民幣_(tái)_______萬(wàn)元;乙方系公司員工,于________年________月________日入職公司,曾對(duì)________公司做出貢獻(xiàn),公司有意對(duì)乙方進(jìn)行額外獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì);根據(jù)公司《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》、《股東會(huì)決議》及國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)及政策之規(guī)定,公司決定贈(zèng)與乙方股的激勵(lì)股權(quán)?,F(xiàn)甲、乙雙方經(jīng)友好協(xié)商,針對(duì)贈(zèng)與激勵(lì)股權(quán)一事,訂立如下協(xié)議條款,以資雙方共同遵守:
一、激勵(lì)股權(quán)的定義。
除非本協(xié)議條款另有說(shuō)明,下列用語(yǔ)含義如下:
1、激勵(lì)股權(quán):指公司對(duì)內(nèi)名義上的股權(quán),激勵(lì)股權(quán)擁有者不是甲方在工商注冊(cè)登記的實(shí)際股東,激勵(lì)股權(quán)的擁有者僅享有參與公司利潤(rùn)的分配權(quán),而無(wú)所有權(quán)和其他權(quán)利。此激勵(lì)股權(quán)對(duì)內(nèi)、對(duì)外均不得轉(zhuǎn)讓,不得繼承。
2、分紅:指公司按照《中華人民共和國(guó)公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可分配的利潤(rùn)總額,各股東按所持股權(quán)(包括公司實(shí)際股東持有的股權(quán)及本協(xié)議下的激勵(lì)股權(quán))的比例進(jìn)行分配所得的紅利。
二、激勵(lì)股權(quán)的總額。
1、甲方以形成股東會(huì)決議的形式,同意乙方受贈(zèng)股的激勵(lì)股權(quán)。
2、甲方每年可根據(jù)乙方的工作表現(xiàn)及對(duì)公司的貢獻(xiàn),參照公司業(yè)績(jī)的情況,增加或減少乙方受贈(zèng)激勵(lì)股權(quán)的份額。
三、取得激勵(lì)股權(quán)的前提和資格。
1、持股者應(yīng)當(dāng)是公司的員工(以下簡(jiǎn)稱為“高管”)。
2、持股者承諾為公司服務(wù)滿一定年限并遵守競(jìng)業(yè)限制等相關(guān)規(guī)定。
3、持股者必須經(jīng)激勵(lì)股權(quán)的授予方進(jìn)行資格授予后,方具有持股資格。
4、被授予持股資格的員工在方案上簽字并與公司簽訂《服務(wù)期協(xié)議》后方可獲得激勵(lì)股權(quán),成為公司股東(以下簡(jiǎn)稱為“股東”)。
四、激勵(lì)股權(quán)變更及其消滅。
1、因公司自身經(jīng)營(yíng)原因,需調(diào)整公司人員數(shù)量或結(jié)構(gòu),公司有權(quán)收回乙方所持全部激勵(lì)股權(quán)。
2、乙方有下列行為的,甲方視情況給予乙方支付當(dāng)年應(yīng)分配股權(quán)分紅,并收回乙方所持激勵(lì)股權(quán):
(1)雙方勞動(dòng)合同期滿,未就是否繼續(xù)簽訂合同達(dá)成一致意見(jiàn)的;
(2)乙方因過(guò)失等原因被公司辭退的;
(3)違反規(guī)定收受或給他人回扣等商業(yè)賄賂行為的;
(5)嚴(yán)重失職、營(yíng)私舞弊、濫用職權(quán),給公司造成重大損失的;
(7)在公司服務(wù)期間,從事違法行為而被刑事拘留、逮捕或受到刑事處罰的;
(8)任職期間違反公司法的相關(guān)規(guī)定從事兼職的;
(9)具有《公司法》第一百四十九條規(guī)定的禁止從事的行為之一的;
(10)嚴(yán)重違反公司的規(guī)章制度以及其他的故意或重大過(guò)失行為,給公司造成嚴(yán)重影響或重大損失的。
五、違約責(zé)任。
1、如甲方違反本協(xié)議約定,遲延支付或者拒絕支付乙方可得分紅的,應(yīng)按可得分紅總額的%向乙方支付違約金。
2、如乙方違反本協(xié)議約定,甲方有權(quán)視情況相應(yīng)減少或者不予支付乙方可得分紅,并有權(quán)單方解除本協(xié)議。給甲方造成損失的,乙方應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。
六、爭(zhēng)議的解決。
因簽訂、履行本協(xié)議發(fā)生爭(zhēng)議的,雙方應(yīng)友好協(xié)商解決。如協(xié)商不成,任何一方有權(quán)向本協(xié)議簽訂地的人民法院起訴。
七、協(xié)議的生效。
1、甲方股東會(huì)決議表示同意是本協(xié)議的前提,《股東會(huì)決議》、《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》、《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施細(xì)則》及《股權(quán)激勵(lì)方案》是本協(xié)議生效之必要附件,與本協(xié)議具有同等效力。
2、本協(xié)議與甲、乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同相互獨(dú)立,乙方在享受激勵(lì)股權(quán)分紅的同時(shí),仍可根據(jù)甲乙雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受甲方給予的其他待遇。
3、本協(xié)議一式兩份,雙方各持一份,自雙方簽字或蓋章之日起生效。
(以下無(wú)正文)。
法定代表人(授權(quán)代表):________身份證號(hào):______________。
銀行賬號(hào):______________簽約時(shí)間:_____年____月____日。
簽約時(shí)間:_____年____月_____日。
附件一:《股東會(huì)決議》。
附件二:《股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃》。
附件三:《股權(quán)激勵(lì)方案》。
員工持股激勵(lì)方案篇六
薪酬激勵(lì)作用是無(wú)需質(zhì)疑的,在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不很發(fā)達(dá)的現(xiàn)實(shí)情況下更具有不可替代的作用,同時(shí),也是個(gè)人尊嚴(yán)和社會(huì)地位的象征。薪酬激勵(lì)要體現(xiàn)崗位價(jià)值,體現(xiàn)內(nèi)外公平性。
業(yè)務(wù)骨干往往擔(dān)任著重要的工作職位,按理說(shuō),職位重要就應(yīng)該多拿錢(qián),但鞭打快牛的企業(yè)中,薪酬往往平均化,薪酬縱向之間拉不開(kāi)差距,橫向之間也差別甚小,這樣就讓業(yè)務(wù)骨干們感覺(jué)非常不公平,挨鞭子也是無(wú)奈之舉。
實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平的手段就是職位評(píng)估,根據(jù)職位要求的能力、復(fù)雜性、責(zé)任、任職條件等諸多因素進(jìn)行評(píng)估排序,薪酬按照排序結(jié)果進(jìn)行定檔定級(jí),這樣職位薪酬就會(huì)有很明顯的差距,不同職位的薪酬高低相差會(huì)有數(shù)倍甚至幾十倍之多。這樣,業(yè)務(wù)骨干們不再是“干累活,吃瘦草”,現(xiàn)在是肥草伺候。
職位價(jià)值從薪酬上得到體現(xiàn),業(yè)務(wù)骨干們就會(huì)認(rèn)識(shí)到自己的責(zé)任重大,挨鞭打也是也不容辭的事情。同時(shí),職位評(píng)估形成了寬帶薪酬,讓他們知道努力后有更高的收入,他們會(huì)更有奔頭。
當(dāng)然,薪酬排序不能關(guān)起門(mén)來(lái)進(jìn)行,還要參考市場(chǎng)水平,不能讓業(yè)務(wù)骨干看到外面世界的草更肥,萌生去意。企業(yè)要根據(jù)員工的流向,即從哪里來(lái)到哪里去的原則,進(jìn)行市場(chǎng)薪酬調(diào)查,提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平,這些骨干們才會(huì)心無(wú)旁騖,安心效勞。本企業(yè)的草肥,說(shuō)不定外面的優(yōu)秀人士也會(huì)跑進(jìn)來(lái)。
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和職位要求,給每個(gè)業(yè)務(wù)骨干設(shè)計(jì)相應(yīng)的工作目標(biāo)。有了明確的奮斗目標(biāo),他們就會(huì)朝這個(gè)方向努力,從而實(shí)現(xiàn)自我超越和自我管理。
目標(biāo)管理的配套措施是績(jī)效考核與浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì),根據(jù)目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核,考核結(jié)果與浮動(dòng)薪酬和獎(jiǎng)金實(shí)行聯(lián)動(dòng),多勞多得,少勞少得,付出與回報(bào)真正成正比,薪酬就會(huì)根據(jù)人員的實(shí)際貢獻(xiàn)拉開(kāi)差距。這樣設(shè)計(jì),業(yè)務(wù)骨干們雖然目標(biāo)層層加碼,但收入也節(jié)節(jié)上升;能力弱的人悠閑自得,但沒(méi)有草吃。
這樣通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)懲劣,企業(yè)的不良風(fēng)氣會(huì)迅速改變。在這里,科學(xué)的目標(biāo)和考核是獎(jiǎng)懲的主要依據(jù),目標(biāo)要完善,不是高不可攀或輕而易舉就達(dá)到,要跳一跳才夠得著,衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)必須是公平的和客觀的。通過(guò)目標(biāo)和考核設(shè)計(jì),把組織目標(biāo)貫穿于每一個(gè)人身上,這樣,不僅骨干能夠積極地再接再厲,那些能力弱的人也會(huì)“不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。
激勵(lì)要因人而異,因時(shí)而異。作為企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干,他們往往有很強(qiáng)的個(gè)人成就感,對(duì)自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)非??粗?。而薪酬增加到一定高度,就會(huì)出現(xiàn)激勵(lì)弱化現(xiàn)象,無(wú)法進(jìn)一步激發(fā)人員的工作熱情。當(dāng)然,對(duì)很多我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),這一高度還遠(yuǎn)未達(dá)到。
這時(shí),企業(yè)可以從組織發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),根據(jù)業(yè)務(wù)骨干的個(gè)體不同和具體要求,設(shè)計(jì)有針對(duì)性的激勵(lì)方案,通過(guò)給予合適的晉升、賦予更大的責(zé)任、提供盡可能多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、送以股權(quán)期權(quán)、設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃,例如:技術(shù)人員的多通道職業(yè)生涯規(guī)劃等方式。幫助他們實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
當(dāng)然,這一切都要有明確的標(biāo)準(zhǔn)和要求,要與價(jià)值、貢獻(xiàn)等直接掛鉤,同時(shí)保持公開(kāi)透明,讓人員事先清楚明白,這樣,業(yè)務(wù)骨干們雖然挨鞭打,但一想到希望就在不遠(yuǎn)處等著他,他就會(huì)信心百倍,勇往直前。
員工持股激勵(lì)方案篇七
針對(duì)公司目前員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn),士氣低迷等問(wèn)題。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施,本方案本著精神激勵(lì)為主,適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則 。
一、目標(biāo)激勵(lì)
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé),明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng),對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)(金錢(qián)、禮品、口頭表?yè)P(yáng)或言語(yǔ)鼓勵(lì))。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助,比方說(shuō)培訓(xùn)等,幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果:1屬員工自我激勵(lì),超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。
二、參與激勵(lì)
對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)(如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問(wèn)題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí),可挑選1~2名員工參與討論,聽(tīng)取員工意見(jiàn)。
此措施可能達(dá)成的效果:1、員工感覺(jué)自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的`意見(jiàn)相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵。
三、評(píng)選優(yōu)秀員工
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工,具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣,獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放)但要注意評(píng)選的公平性,否則會(huì)起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果:1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng),提升工作積極性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。
四、員工生日問(wèn)候
每位員工生日時(shí),由公司總經(jīng)理或基地廠長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡,表達(dá)對(duì)員工的祝福。 此措施可能達(dá)成的效果:1、員工感覺(jué)受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
五、工資激勵(lì)
對(duì)于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。 此措施可能達(dá)成的效果:工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作,以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵(lì)
通過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的,有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空
間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果:不同于其他沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè),會(huì)是一種比較特別的方式。
七、績(jī)效激勵(lì)
目前能耗太高,可以根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì),在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下,節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以一定的比例返給員工。(獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放) 此措施可能達(dá)成的效果:1、提高員工積極性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤(rùn)達(dá)到了提升。
八、負(fù)激勵(lì)
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工,結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。(很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?,但真正意義上沒(méi)有幾個(gè)工人愿意辭職,員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定,加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多,他們會(huì)不適應(yīng)。)
此措施可能達(dá)成的效果:1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
九、表?yè)P(yáng)激勵(lì)
1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí),經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還應(yīng)該公開(kāi)表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí),應(yīng)該鼓勵(lì)其工作成果,而不是工作過(guò)程。
此措施可能達(dá)成的效果:讓員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的,提高積極性。
1 目的
及時(shí)對(duì)正確的事情、優(yōu)秀的員工進(jìn)行正面反饋,樹(shù)立積極向上的文化導(dǎo)向和氛圍。
2 范圍
本方案適用于sms bj全體員工
3 具體流程
定義:小紅花獎(jiǎng)勵(lì)是指及時(shí)的正面反饋獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)要基于事實(shí),針對(duì)事件進(jìn)行認(rèn)可。
3.1 授權(quán)范圍及時(shí)限:
工廠領(lǐng)導(dǎo)小組成員每月每人發(fā)2個(gè)小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目,總計(jì)每個(gè)月30個(gè)小紅花。
小紅花有效時(shí)間是自頒發(fā)3個(gè)月內(nèi)有效,3個(gè)月內(nèi)可以累計(jì)。
每個(gè)自然年度統(tǒng)計(jì)后對(duì)在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設(shè)立額外獎(jiǎng)勵(lì),并公開(kāi)表彰。
另外,對(duì)于制造部,每個(gè)月可發(fā)給30個(gè)小紅旗,用于部門(mén)級(jí)別的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì),leo負(fù)責(zé)小紅旗的分配 工作,小紅旗的獎(jiǎng)品將隨小紅花獎(jiǎng)品一起發(fā)放。
3.2 發(fā)放方法:
發(fā)放人在確認(rèn)事實(shí)后,在小紅花背面寫(xiě)下認(rèn)可的理由并簽字和日期,然后發(fā)給當(dāng)事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關(guān)人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后,要及時(shí)將何時(shí)、何事、發(fā)給誰(shuí)等相關(guān)簡(jiǎn)短信息告之rebecca。
3.3 認(rèn)可范圍:
在公司倡導(dǎo)文化內(nèi),員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動(dòng)積極協(xié)調(diào)部門(mén)間工作、誠(chéng)實(shí)正直、積極反映建議、見(jiàn)義勇為、 勇于維護(hù)公司制度和財(cái)產(chǎn)、維護(hù)公司利益、幫助同事、積極參與公司的活動(dòng)、協(xié)助配合其他部門(mén)工作等范圍。
3.4 其他說(shuō)明:
鼓勵(lì)經(jīng)理主管對(duì)自己和其他部門(mén)員工進(jìn)行正面認(rèn)可,尤其是對(duì)配合支持部門(mén)員工進(jìn)行正面反饋。小紅花可以轉(zhuǎn)讓,但必須是持有者本人簽名。
3.5 獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置:
每月一次兌獎(jiǎng)機(jī)會(huì),100%有獎(jiǎng)品。一共設(shè)有3級(jí)獎(jiǎng)品。依據(jù)累計(jì)小紅花的個(gè)數(shù)可得到不同級(jí)別獎(jiǎng)品。一個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1級(jí)獎(jiǎng)品,兩個(gè)小紅花可兌一個(gè)2級(jí)獎(jiǎng)品或兩個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品, 三個(gè)小紅花可兌現(xiàn)1個(gè)3級(jí)獎(jiǎng)品或3個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品或1個(gè)2級(jí)+1個(gè)1級(jí)獎(jiǎng)品。具體兌獎(jiǎng)獎(jiǎng)品設(shè)置和兌獎(jiǎng)時(shí)間由行政部每月發(fā)布。兌獎(jiǎng)后留簽字以便年度統(tǒng)計(jì)。小紅旗不累計(jì),一個(gè)小紅旗兌換一個(gè)小紅旗獎(jiǎng)品。
(北京)有限公司 工廠領(lǐng)導(dǎo)小組
員工持股激勵(lì)方案篇八
一、榜樣激勵(lì)。
為員工樹(shù)立一根行為標(biāo)桿。
在任何一個(gè)組織里,管理者都是下屬的鏡子??梢哉f(shuō),只要看一看這個(gè)組織的管理者是如何對(duì)待工作的,就可以了解整個(gè)組織成員的工作態(tài)度?!氨聿徽?,不可求直影。”要讓員工充滿激情地去工作,管理者就先要做出一個(gè)樣子來(lái)。
1、領(lǐng)導(dǎo)是員工們的模仿對(duì)象。
2、激勵(lì)別人之前,先要激勵(lì)自己。
3、要讓下屬高效,自己不能低效。
4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象。
5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒。
6、用自己的熱情引燃員工的熱情。
7、你們干不了的,讓我來(lái)。
8、把手“弄臟”,可以激勵(lì)每一個(gè)員工。
9、在員工當(dāng)中樹(shù)立起榜樣人物。
二、目標(biāo)激勵(lì)。
激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。
人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的,并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因,是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力,對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。管理者通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo),可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為,調(diào)動(dòng)員工的積極性。
10、讓員工對(duì)企業(yè)前途充滿信心。
11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工。
12、把握“跳一跳,夠得著”的原則。
13、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰。
14、要規(guī)劃出目標(biāo)的實(shí)施步驟。
15、平衡長(zhǎng)期目標(biāo)和短期任務(wù)。
16、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)。
17、讓下屬參與目標(biāo)的制定工作。
18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生。
三、授權(quán)激勵(lì)。
重任在肩的人更有積極性。
有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能千的領(lǐng)導(dǎo),也不可能把工作全部承攬過(guò)來(lái),這樣做只能使管理效率降低,下屬成長(zhǎng)過(guò)慢。通過(guò)授權(quán),管理者可以提升自己及下屬的工作能力,更可以極大地激發(fā)起下屬的積極性和主人翁精神。
19、不要成為公司里的“管家婆”
20、權(quán)力握在手中只是一件死物。
21、用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性。
22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情。
23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提。
24、在授權(quán)的對(duì)象上要精挑細(xì)選。
25、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī),選擇授權(quán)方法。
26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等。
27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合。
四、尊重激勵(lì)。
給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過(guò)給人金錢(qián)。
尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來(lái)激勵(lì)他們,其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來(lái)得更持久、更有效??梢哉f(shuō),尊重是激勵(lì)員工的法寶,其成本之低,成效之卓,是其他激勵(lì)手段都難以企及的。
28、尊重是有效的零成本激勵(lì)。
29、懂得尊重可得“圣賢歸”
30、對(duì)有真本事的大賢更要尊崇。
31、責(zé)難下屬時(shí)要懂得留點(diǎn)面子。
32、尊重每個(gè)人,即使他地位卑微。
33、不妨用請(qǐng)求的語(yǔ)氣下命令。
34、越是地位高,越是不能狂傲自大。
35、不要叱責(zé),也不要質(zhì)問(wèn)。
36、不要總是端著一副官架子。
37、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性。
38、尊重下屬的個(gè)人愛(ài)好和興趣。
五、溝通激勵(lì)。
下屬的干勁是“談”出來(lái)的。
管理者與下屬保持良好的關(guān)系,對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬的熱情,激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的`上下級(jí)關(guān)系的前提,也是最重要的一點(diǎn),就是有效的溝通??梢哉f(shuō),溝通之于管理者,就像水之于游魚(yú),大氣之于飛鳥(niǎo)。
39、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶。
30、溝通帶來(lái)理解,理解帶來(lái)合作。
41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制。
42、消除溝通障礙,確保信息共享。
43、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”
44、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟。
45、與下屬談話要注意先“暖身”
46、溝通的重點(diǎn)不是說(shuō),而是聽(tīng)。
47、正確對(duì)待并妥善處理抱怨。
48、引導(dǎo)部屬之間展開(kāi)充分溝通。
誘導(dǎo)他人意志行為的良方。
49、信任是啟動(dòng)積極性的引擎。
50、用人不疑是馭人的基本方法。
51、對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴。
52、信任年輕人,開(kāi)辟新天地。
53、切斷自己懷疑下屬的后路。
54、向下屬表達(dá)信任的14種方法。
55、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章。
56、既要信任,也要激起其自信。
七、寬容激勵(lì)。
胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。
寬容是一種管理藝術(shù),也是激勵(lì)員工的一種有效方式。管理者的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好,獲得安全感,更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙,激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng),讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為企業(yè)效力。
57、寬宏大量是做領(lǐng)導(dǎo)的前提。
58、寬容是一種重要的激勵(lì)方式。
59、原諒別人就是在為自己鋪路。
60、給犯錯(cuò)誤的下屬一個(gè)改正的機(jī)會(huì)。
61、得理而饒人更易征服下屬。
62、對(duì)下屬的冒犯不妨裝裝“糊涂”
63、善待“異己”可迅速“收攏”人心。
64、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新。
65、要能容人之短、用人所長(zhǎng)。
66、敢于容人之長(zhǎng)更顯得自己高明。
效果奇特的零成本激勵(lì)法。
人都有做個(gè)“重要”人物的欲望,都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量,它能賦予人一種積極向上的力量,能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工,管理者所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。
67、最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美。
68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人。
69、用欣賞的眼光尋找下屬的閃光點(diǎn)。
70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美。
71、擺脫偏見(jiàn),使稱贊公平公正。
72、贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果。
73、當(dāng)眾贊美下屬時(shí)要注意方式。
74、對(duì)新老員工的贊美要有區(qū)別。
九、情感激勵(lì)。
讓下屬在感動(dòng)中奮力打拼。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能否成功,不在于有沒(méi)有人為你打拼,而在于有沒(méi)有人心甘情愿地為你打拼。須知,讓人生死相許的不是金錢(qián)和地位,而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語(yǔ)、幾滴傷心的眼淚,比高官厚祿的作用還要大上千百倍。
75、感情如柔水,卻能無(wú)堅(jiān)不摧。
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“夠意思”,別人才能“夠意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的。
79、替下屬撐腰,他就會(huì)更加忠心。
80、不可放過(guò)雪中送炭的機(jī)會(huì)。
81、樂(lè)于主動(dòng)提攜“看好”的下屬。
82、付出一點(diǎn)感情,注意一些小事。
83、將關(guān)愛(ài)之情帶到下屬的家中。
十、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)。
增強(qiáng)組織活力的無(wú)形按鈕。
人都有爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理。在企業(yè)內(nèi)部建立良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。管理者擺一個(gè)擂臺(tái),讓下屬分別上臺(tái)較量,能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭(zhēng)先創(chuàng)優(yōu)意識(shí),全面地提高組織活力。
84、競(jìng)爭(zhēng)能快速高效地激發(fā)士氣。
85、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭。
86、讓員工永遠(yuǎn)處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。
87、建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。
88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來(lái)的。
89、用“魚(yú)占魚(yú)式”人物制造危機(jī)感。
90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊(duì)的潛力。
91、引導(dǎo)良性競(jìng)爭(zhēng),避免惡性競(jìng)爭(zhēng)。
十一、文化激勵(lì)。
用企業(yè)文化熏陶出好員工。
企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。它對(duì)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能,能有效地提高企業(yè)生產(chǎn)效率,對(duì)企業(yè)的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以改善員工的精神狀態(tài),熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。
92、企業(yè)文化具有明確的激勵(lì)指向。
93、企業(yè)文化是長(zhǎng)久而深層次的激勵(lì)。
94、企業(yè)文化也是員工的一種待遇。
95、用正確的企業(yè)文化提升戰(zhàn)斗力。
96、用企業(yè)價(jià)值觀同化全體員工。
97、激勵(lì)型組織文化應(yīng)具備的特點(diǎn)。
98、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)培育強(qiáng)有力的文化。
99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)企業(yè)文化。
十二、懲戒激勵(lì)。
不得不為的反面激勵(lì)方式。
懲戒的作用不僅在于教育其本人,更重要的是讓其他人引以為戒,通過(guò)適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。懲戒雖然是一種反面的激勵(lì),但卻不得不為之。因?yàn)椋皯讶帷辈⒉荒芙鉀Q所有的問(wèn)題。
100、沒(méi)有規(guī)矩也就不會(huì)成方圓。
101、隨和并非任何時(shí)候都有意義。
102、適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場(chǎng)。
103、堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則。
104、對(duì)于奸邪者要做到除惡必盡。
105、實(shí)施懲罰時(shí)不要打擊面過(guò)大。
106、懲罰要把握時(shí)機(jī)、注意方式。
107、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果。
108、少一點(diǎn)懲罰,多一些鼓勵(lì)。
激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法,它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念,激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。
激勵(lì)的作用是巨大的。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出:實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%~30%,而在受到充分激勵(lì)時(shí),可發(fā)揮至80%~90%。
怎樣激勵(lì)員工呢?下面教你一些方法。
作風(fēng)激勵(lì)。
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力,在一定意義上說(shuō),實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程,就是運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)崗敬業(yè)、公道正派,其身正其令則行,就能有效地督促下屬恪盡職守,完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè),而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
水平激勵(lì)。
領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn),這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息,擴(kuò)大知識(shí)面,使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感,他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù),發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力,來(lái)增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感激勵(lì)。
情感需要是人的最基本的精神需要,因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資,重視人際溝通,建立感情聯(lián)系,增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立,員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償,甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系,領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式,變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái),在廣泛的信息交流中樹(shù)立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式,如人情往來(lái)和娛樂(lè)往來(lái)等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無(wú)拘無(wú)束、員工沒(méi)有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息,增強(qiáng)彼此間的信任感。
賞識(shí)激勵(lì)。
社會(huì)心理學(xué)原理表明,社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理,希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí),成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來(lái)說(shuō),獎(jiǎng)百元千元,不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì),使其有所作為。因此,領(lǐng)導(dǎo)要知人善任,對(duì)有才干的人,都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件,對(duì)員工的智力貢獻(xiàn),如提建議、批評(píng)等,也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià)??隙ㄐ栽u(píng)價(jià)也是一種賞識(shí),同樣能滿足員工精神需要,強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
1、主題活動(dòng)法。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn),企業(yè)應(yīng)定期開(kāi)展不同的主題活動(dòng)。比如:崗位技能大賽、書(shū)畫(huà)大賽、手工藝品制作大賽、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等。通過(guò)不同的主題活動(dòng),引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我,從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設(shè)標(biāo)兵法。
拿破侖說(shuō)過(guò):每個(gè)士兵的背包里,都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)。通過(guò)設(shè)立不同的標(biāo)兵,使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。比如:設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對(duì)客服務(wù)標(biāo)兵、愛(ài)崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
3、感情投資法。
感情因素對(duì)人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有:?jiǎn)T工生日慶祝活動(dòng)(領(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì)等),生病探視,對(duì)困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對(duì)員工,還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門(mén)經(jīng)理,針對(duì)自己部門(mén)員工年齡小的特點(diǎn),每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來(lái),到年底一并發(fā)放給員工家長(zhǎng),得到了員工家長(zhǎng)的支持和認(rèn)可,從而起到了較好的激勵(lì)作用。
4、心理疏導(dǎo)法。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理,管理層級(jí)較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、粗暴,時(shí)間久了,難免會(huì)損害員工的工作積極性。因而,企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng),傾聽(tīng)員工心聲,消除員工心中的怨氣,拉近管理者與員工的距離。
員工在一個(gè)崗位工作久了,技能熟練了,難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位,帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能,又能用工作激勵(lì)員工。
興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要,企業(yè)管理者通過(guò)雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作,從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果。
7、文體活動(dòng)法。
業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái)。企業(yè)通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng),幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活,使員工業(yè)余愛(ài)好得到滿足,增進(jìn)了員工之間的感情交流和對(duì)企業(yè)的歸屬感,從而提高企業(yè)凝聚力,而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小,無(wú)鑒別力,業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外,制定企業(yè)整體的利潤(rùn)分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤(rùn),按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多,員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn),從而讓員工明白“大河有水,小河不干”的道理,員工積極生產(chǎn)自不待說(shuō),還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問(wèn)題,幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
形象激勵(lì)就是充分利用視覺(jué)形象的作用,激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感,這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等,此舉不但員工本人能受到鼓舞,而且更多的職工也能受到激勵(lì)。工作中還有的企業(yè)通過(guò)舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì),這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒。
參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上,尊重他們,信任他們,讓他們?cè)诓煌膶哟紊虾蜕疃壬蠀⑴c企業(yè)的管理和決策,吸收他們中的正確意見(jiàn)。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過(guò)“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問(wèn)題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
員工持股激勵(lì)方案篇九
甲方:
統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:
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乙方:
身份證號(hào):
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聯(lián)系電話:
目標(biāo)公司股東:
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鑒于:
2、乙方系公司員工,于年月日入職公司,擔(dān)任職務(wù),公司看好其工作能力;
為了體現(xiàn)的公司理念,建立科學(xué)的企業(yè)管理機(jī)制,有效激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)熱情,不斷提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力,經(jīng)公司股東會(huì)研究決定,現(xiàn)對(duì)公司進(jìn)行干股_____與期權(quán)計(jì)劃,并以此作為今后行權(quán)的合法書(shū)面依據(jù)。
一、定義:
1、干股:甲方無(wú)償贈(zèng)與乙方的股權(quán),乙方受贈(zèng)后在一定期限內(nèi)享有甲方的利潤(rùn)分配權(quán),但無(wú)其他股東權(quán)利,在約定的情況下,甲方有權(quán)將該部分股權(quán)收回。
2、期權(quán):乙方在滿足約定條件的情況下,可以以約定的較低的價(jià)格認(rèn)購(gòu)甲方的股權(quán),也可以選擇不購(gòu)買(mǎi),購(gòu)買(mǎi)之后乙方即成為甲方的股東,享有相應(yīng)的股東權(quán)利。
3、分紅:指公司按照《中華人民共和國(guó)公司法》及《公司章程》的規(guī)定確定可分配的稅后凈利潤(rùn)總額,各股東按所持股權(quán)(包括公司實(shí)際股東持有的股權(quán)及本協(xié)議下的干股)的比例進(jìn)行分配所得的紅利。
4、稅后凈利潤(rùn):指公司年度實(shí)收營(yíng)業(yè)收入扣除相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本支出(包括但不限于人員工資、購(gòu)置設(shè)備、原材料、配件、租賃辦公場(chǎng)所、支付水電、物業(yè)等費(fèi)用)、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用以及相關(guān)稅費(fèi)后的余額。
二、干股的_____標(biāo)準(zhǔn)與期權(quán)的授權(quán)計(jì)劃。
1、公司贈(zèng)送乙方萬(wàn)股的干股股權(quán)作為_(kāi)____標(biāo)準(zhǔn),每年按公司年稅后凈利潤(rùn)(不含政府補(bǔ)貼和關(guān)聯(lián)公司轉(zhuǎn)移利潤(rùn))的標(biāo)準(zhǔn)給乙方分配分紅收益,自年月日起至期權(quán)行權(quán)日止。原則上干股_____部分收益累積后作為今后乙方個(gè)人入股資金,暫時(shí)不進(jìn)行現(xiàn)金分配,在期權(quán)行權(quán)時(shí)一次性以稅后現(xiàn)金分紅形式用于購(gòu)買(mǎi)股份,且實(shí)行多退少補(bǔ)。
2、公司授予個(gè)人干股,在未行權(quán)前股權(quán)仍屬原股東所有,授予對(duì)象只享有干股分紅的收益權(quán)。本次確定期權(quán)計(jì)劃的期權(quán)數(shù)量為萬(wàn)股。
三、_____形式。
(一)股票期權(quán)。
1、股票期權(quán)是指上市公司授予乙方在未來(lái)一定期限內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買(mǎi)本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。
乙方可以其獲授的股票期權(quán)在規(guī)定的期間內(nèi)以預(yù)先確定的價(jià)格和條件購(gòu)買(mǎi)上市公司一定數(shù)量的股份,也可以放棄該種權(quán)利。
2、行權(quán)限制。
股票期權(quán)授權(quán)日與獲授股票期權(quán)首次可以行權(quán)日之間的間隔不得少于1年。
3、定價(jià)。
上市公司在授予乙方股票期權(quán)時(shí),應(yīng)當(dāng)確定行權(quán)價(jià)格或行權(quán)價(jià)格的確定方法。行權(quán)價(jià)格不應(yīng)低于下列價(jià)格較高者:
(1)股權(quán)_____計(jì)劃草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤(pán)價(jià);
(2)股權(quán)_____計(jì)劃草案摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤(pán)價(jià)。
4、授予股權(quán)期權(quán)的限制。
上市公司在下列期間內(nèi)不得向乙方授予股票期權(quán):
(1)定期報(bào)告公布前30日;
(2)重大交易或重大事項(xiàng)決定過(guò)程中至該事項(xiàng)公告后2個(gè)交易日;
(3)其他可能影響股價(jià)的重大事件發(fā)生之日起至公告后2個(gè)交易日。
(二)限制性股票。
1、限制性股票是指上市公司按照預(yù)先確定的條件授予乙方一定數(shù)量的本公司股票,乙方只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)_____計(jì)劃規(guī)定條件的,才可出售限制性股票并從中獲益。
2、定價(jià)。
如果標(biāo)的股票的來(lái)源是增量,即通過(guò)定向增發(fā)方式取得股票,其實(shí)質(zhì)屬于定向發(fā)行,則參照現(xiàn)行《上市公司證券發(fā)行管理辦法》中有關(guān)定向增發(fā)的定價(jià)原則和鎖定期要求確定價(jià)格和鎖定期,同時(shí)考慮股權(quán)_____的_____效應(yīng)。
(1)發(fā)行價(jià)格不低于定價(jià)基準(zhǔn)日前_____個(gè)交易日公司股票均價(jià)的_____%;
(2)自股票授予日起_____個(gè)月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓,乙方為控股股東、實(shí)際控制人的,自股票授予日起_____個(gè)月內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。
3、授予股票限制:
上市公司以股票市價(jià)為基準(zhǔn)確定限制性股票授予價(jià)格的,在下列期間內(nèi)不得向乙方授予股票:
(1)定期報(bào)告公布前_____日;
(2)重大交易或重大事項(xiàng)決定過(guò)程中至該事項(xiàng)公告后_____個(gè)交易日;
(3)其他可能影響股價(jià)的重大事件發(fā)生之日起至公告后_____個(gè)交易日。
(三)股票增值權(quán)。
是指公司授予乙方的一種權(quán)利,乙方可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量及一定比例的股票股價(jià)上升帶來(lái)的收益,但不擁有這些股票的所有權(quán)、表決權(quán)、配股權(quán),用于股票增資權(quán)者不參與公司分紅。
(四)經(jīng)營(yíng)者持股。
是指對(duì)管理層持有一定數(shù)量的本公司股票并進(jìn)行一定期限的鎖定。乙方在擁有公司股票后,成為自身經(jīng)營(yíng)企業(yè)的股東,與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),共享收益,擁有相應(yīng)的表決權(quán)和分配權(quán),并承擔(dān)公司虧損和股票降價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。
(五)員工持股計(jì)劃。
是指由公司內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購(gòu)本公司部分股權(quán),并委托公司進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式。
(六)管理層收購(gòu)。
是指公司的管理者或經(jīng)理層(個(gè)人或集體)利用借貸所融資本購(gòu)買(mǎi)本公司的股份(或股權(quán)),從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)持股經(jīng)營(yíng)。將_____主體與客體合二為一,從而實(shí)現(xiàn)了被_____者與企業(yè)利益、股東利益完整的統(tǒng)一。
(七)虛擬股權(quán)。
是指公司授予乙方一種虛擬的股票,_____對(duì)象可以依據(jù)被授予“虛擬股票”的數(shù)量參與公司的分紅并享受股價(jià)升值收益,但不享有所有權(quán)、表決權(quán),不能轉(zhuǎn)讓和出售,在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。
(八)業(yè)績(jī)股票。
根據(jù)乙方是能夠完成并達(dá)到了公司事先規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo),由公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買(mǎi)公司股票。
(九)延期支付。
也稱延期支付計(jì)劃,指公司將部分年度獎(jiǎng)金、股權(quán)_____收入按當(dāng)日公司股票市場(chǎng)價(jià)格折算成股票數(shù)量,存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付賬戶。在一定期限后,再以公司股票行使或根據(jù)期滿時(shí)股票市值以現(xiàn)金方式支付給_____對(duì)象。
(十)賬面價(jià)值增值權(quán)。
具體分為購(gòu)買(mǎi)型和虛擬型兩種。購(gòu)買(mǎi)型是指乙方在期初按每股凈資產(chǎn)值實(shí)際購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量的公司股份,在期末再按每股凈資產(chǎn)期末值回售公司。虛擬型是一種模擬認(rèn)購(gòu)權(quán)方式,指_____對(duì)象在期初不需支出資金,公司授予_____對(duì)象一定數(shù)量的名義股份,在期末根據(jù)公司每股凈資產(chǎn)的增量和名義股份的數(shù)量來(lái)計(jì)算_____對(duì)象的收益,并據(jù)此向_____對(duì)象支付現(xiàn)金。
四、乙方不再適用股權(quán)_____計(jì)劃情形:
1、近三年內(nèi)被交易所公開(kāi)譴責(zé)或宣布為不適當(dāng)人選的;
2、最近三年內(nèi)因重大違法違規(guī)行為被中國(guó)_____予以行政處罰的;
3、具有《公司法》規(guī)定的不得擔(dān)任公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員情形的;
4、公司董事局認(rèn)定其他嚴(yán)重違反公司有關(guān)規(guī)定的。
3、授予對(duì)象及條件。
2、本方案只作為公司內(nèi)部人員的首次_____計(jì)劃;
3、授予對(duì)象必須是本公司正式員工,必須遵守國(guó)家法律、法規(guī)與公司制度,同時(shí)愿意接受公司股權(quán)_____方案有關(guān)規(guī)定。
4、其他條件:
五、基于干股_____與期權(quán)計(jì)劃的性質(zhì),乙方必須承諾并保證:
8、任職期間,本人保證維護(hù)企業(yè)正當(dāng)權(quán)益,如存在職務(wù)侵占、_____、從事與本企業(yè)(包括分支機(jī)構(gòu))經(jīng)營(yíng)范圍相同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、泄露商業(yè)秘密的行為的,本人愿意支付十倍于實(shí)際損失的違約金,同時(shí)愿意接受公司對(duì)于本人的處罰甚至開(kāi)除處理;若本人離職后3年內(nèi)從事與本人在公司工作期間相同或類似的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),本人愿意承擔(dān)萬(wàn)元的違約金。
10、本人保證不會(huì)發(fā)生第三人要求分割干股_____及期權(quán)_____的股權(quán);
11、本人保證不向任何第三方(包括配偶)透露公司對(duì)本人_____的任何情況。、
六、股東權(quán)益。
2、公司根據(jù)其投資企業(yè)實(shí)際盈利情況確定分紅,若公司分紅用于轉(zhuǎn)增資本,視同其實(shí)際出資,其相關(guān)稅費(fèi)由股東自己承擔(dān)。
3、今后如因股權(quán)增發(fā)需要,公司有權(quán)對(duì)股權(quán)進(jìn)行整合,具體股權(quán)整合方案屆時(shí)協(xié)商確定。
七、違約責(zé)任。
除本協(xié)議另有約定外,任何一方不得違反本協(xié)議,否則必須承擔(dān)由此造成其它方損失。若因一方違反協(xié)議導(dǎo)致本協(xié)議無(wú)法履行,其他方有權(quán)終止本協(xié)議。如乙方違反本協(xié)議約定,甲方有權(quán)視情況相應(yīng)減少或者不予支付乙方可得分紅。
(以下無(wú)正文)。
甲方:乙方:
代表簽字:本人簽字:
目標(biāo)公司股東:
簽署地:
員工持股激勵(lì)方案篇十
天有五行,地有五岳,人有五官,音有五聲,股權(quán)激勵(lì)有五步!
《五步連貫股權(quán)激勵(lì)法》為薛中行博士首創(chuàng)、獨(dú)創(chuàng)的股權(quán)設(shè)計(jì)理念與方法,是最具實(shí)戰(zhàn)意義、操作性和實(shí)用性的品牌課程?!拔宀竭B貫股權(quán)激勵(lì)法”,將股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施分解為“定股”、“定人”、“定價(jià)”、“定量”及“定時(shí)”五大步驟,環(huán)環(huán)相連,步步緊扣。能夠有效幫助企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)部凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力!該課程設(shè)計(jì)亦非常系統(tǒng)地針對(duì)國(guó)內(nèi)占主導(dǎo)地位的中小企業(yè)的共性及特點(diǎn),“量體裁衣”地為這些企業(yè)解決崗位定位,收益分配,資金有效利用等實(shí)際問(wèn)題。不僅適用于上市企業(yè),對(duì)于未上市或準(zhǔn)備上市的成長(zhǎng)型中小企業(yè)來(lái)說(shuō),將起到更大的激勵(lì)效果。
二、創(chuàng)立背景。
“一個(gè)不能實(shí)施的方案,不管看起來(lái)多么完美都是一堆廢紙!”在這種理念的指導(dǎo)下,經(jīng)邦完全擯棄了以麥肯錫為代表的國(guó)外提案式咨詢,而且是深入企業(yè),具體考察,與企業(yè)人員交流溝通,來(lái)為企業(yè)量身定做股權(quán)激勵(lì)方案,在不斷深入實(shí)踐的過(guò)程中,“五步連貫股權(quán)激勵(lì)法”應(yīng)運(yùn)而生。通過(guò)“定股”、“定人”、“定時(shí)”、“定價(jià)”和“定量”五大步,層層分析企業(yè)的獨(dú)特性,從而為企業(yè)打造適合自己的股權(quán)激勵(lì)方案。
三、基本原理。
定股。
1、期權(quán)模式。
股票期權(quán)模式是國(guó)際上一種最為經(jīng)典、使用最為廣泛的股權(quán)激勵(lì)模式。其內(nèi)容要點(diǎn)是:公司經(jīng)股東大會(huì)同意,將預(yù)留的已發(fā)行未公開(kāi)上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報(bào)酬中的一部分,以事先確定的某一期權(quán)價(jià)格有條件地?zé)o償授予或獎(jiǎng)勵(lì)給公司高層管理人員和技術(shù)骨干,股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)做出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。
設(shè)計(jì)和實(shí)施股票期權(quán)模式,要求公司必須是公眾上市公司,有合理合法的、可資實(shí)施股票期權(quán)的股票來(lái)源,并要求具有一個(gè)股價(jià)能基本反映股票內(nèi)在價(jià)值、運(yùn)作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場(chǎng)載體。
已成功在香港上市的聯(lián)想集團(tuán)和方正科技等,實(shí)行的就是股票期權(quán)激勵(lì)模式。
2、限制性股票模式。
限制性股票指上市公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對(duì)象一定數(shù)量的本公司股票,激勵(lì)對(duì)象只有在工作年限或業(yè)績(jī)目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的,才可出售限制性股票并從中獲益。
3、股票增值權(quán)模式。
4、虛擬股票模式。
定人。
定人的三原則:
1、具有潛在的人力資源尚未開(kāi)發(fā)。
2、工作過(guò)程的隱藏信息程度。
3、有無(wú)專用性的人力資本積累。
高級(jí)管理人員,是指對(duì)公司決策、經(jīng)營(yíng)、負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的人員,包括經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人(或其他履行上述職責(zé)的人員)、董事會(huì)秘書(shū)和公司章程規(guī)定的其他人員。
經(jīng)邦三層面理論:
1、核心層:中流砥柱(與企業(yè)共命運(yùn)、同發(fā)展,具備犧牲精神)。
2、骨干層:紅花(機(jī)會(huì)主義者,他們是股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn))。
3、操作層:綠葉(工作只是一份工作而已)。
對(duì)不同層面的人應(yīng)該不同的對(duì)待,往往很多時(shí)候骨干層是我們股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施的重點(diǎn)對(duì)象。
定時(shí)。
股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的有效期自股東大會(huì)通過(guò)之日起計(jì)算,一般不超過(guò)10年。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期滿,上市公司不得依據(jù)此計(jì)劃再授予任何股權(quán)。
1.在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi),每期授予的股票期權(quán),均應(yīng)設(shè)置行權(quán)限制期和行權(quán)有效期,并按設(shè)定的時(shí)間表分批行權(quán)。
2.在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi),每期授予的限制性股票,其禁售期不得低于2年。禁售期滿,根據(jù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況確定激勵(lì)對(duì)象可解鎖(轉(zhuǎn)讓、出售)的股票數(shù)量。解鎖期不得低于3年,在解鎖期內(nèi)原則上采取勻速解鎖辦法。
定價(jià)。
根據(jù)公平市場(chǎng)價(jià)原則,確定股權(quán)的授予價(jià)格(行權(quán)價(jià)格)。
上市公司股權(quán)的授予價(jià)格應(yīng)不低于下列價(jià)格較高者:
1.股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前一個(gè)交易日的公司標(biāo)的股票收盤(pán)價(jià);
2.股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案摘要公布前30個(gè)交易日內(nèi)的公司標(biāo)的股票平均收盤(pán)價(jià)。
定量。
定總量和定個(gè)量。
定個(gè)量:
1、《試行辦法》第十五條:上市公司任何一名激勵(lì)對(duì)象通過(guò)全部有效的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃獲授的本公司股權(quán),累計(jì)不得超過(guò)公司股本總額的1%,經(jīng)股東大會(huì)特別決議批準(zhǔn)的除外。
2、《試行辦法》在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有效期內(nèi),高級(jí)管理人員個(gè)人股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益水平,應(yīng)控制在其薪酬總水平(含預(yù)期的期權(quán)或股權(quán)收益)的30%以內(nèi)。高級(jí)管理人員薪酬總水平應(yīng)參照國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)或部門(mén)的原則規(guī)定,依據(jù)上市公司績(jī)效考核與薪酬管理辦法確定。
定總量。
1、參照國(guó)際通行的期權(quán)定價(jià)模型或股票公平市場(chǎng)價(jià),科學(xué)合理測(cè)算股票期權(quán)的預(yù)。
期價(jià)值或限制性股票的預(yù)期收益。
2、按照上述辦法預(yù)測(cè)的股權(quán)激勵(lì)收益和股權(quán)授予價(jià)格(行權(quán)價(jià)格),確定高級(jí)管理人員股權(quán)授予數(shù)量。
3、各激勵(lì)對(duì)象薪酬總水平和預(yù)期股權(quán)激勵(lì)收益占薪酬總水平的比例應(yīng)根據(jù)上市公司崗位分析、崗位測(cè)評(píng)和崗位職責(zé)按崗位序定。
員工持股激勵(lì)方案篇十一
一、幾個(gè)概念:
1、期權(quán)vs限制性股權(quán)vs利益分成。
(1)期權(quán),是在條件滿足時(shí),員工在將來(lái)以事先確定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)的權(quán)利。
限制性股權(quán),是指有權(quán)利限制的股權(quán)。
相同點(diǎn):從最終結(jié)果看,它們都和股權(quán)掛鉤,都是對(duì)員工的中長(zhǎng)期激勵(lì);從過(guò)程看,都可以設(shè)定權(quán)利限制,比如分期成熟,離職回購(gòu)等。
不同點(diǎn):激勵(lì)對(duì)象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)不一樣。
對(duì)于限制性股權(quán),激勵(lì)對(duì)象取得的時(shí)間前置,一開(kāi)始即取得股權(quán),一取得股權(quán)即以股東身份開(kāi)始參與公司的決策管理與分紅,激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感都會(huì)比較高,主要適用于合伙人團(tuán)隊(duì)。
對(duì)于期權(quán),激勵(lì)對(duì)象取得股權(quán)的時(shí)間后置。只有在達(dá)到約定條件,比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績(jī)指標(biāo),且激勵(lì)對(duì)象長(zhǎng)期看好公司前景掏錢(qián)行權(quán)后,才開(kāi)始取得股權(quán),參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前,激勵(lì)對(duì)象的參與感和心理安全感較低。
股權(quán)激勵(lì),也可以成為一種儀式,可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過(guò)程,給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過(guò)程。
(2)利益分享:主要有股票增值權(quán)、虛擬股票,或直接的工資獎(jiǎng)金。利益分享主要是一事一結(jié),短期激勵(lì)。
2、最容易出現(xiàn)的問(wèn)題:
(1)股權(quán)激勵(lì)的初心?
事兒了,重點(diǎn)是通過(guò)授予股權(quán)的過(guò)程,結(jié)合公司機(jī)制,賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任?!边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權(quán)激勵(lì)時(shí)的心得分享。
員工股權(quán)激勵(lì)的初衷就是要激勵(lì)員工,因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)首先要圍繞著激勵(lì)員工的這個(gè)初衷來(lái)展開(kāi)。
股權(quán)激勵(lì)文件,會(huì)涉及對(duì)激勵(lì)對(duì)象各方面的權(quán)利限制,包括股權(quán)分期成熟,離職時(shí)股權(quán)回購(gòu)等安排。這些制度安排,都有其商業(yè)合理性,也是對(duì)公司與長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益保護(hù)。
公司管理團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)最容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題是:在整個(gè)執(zhí)行過(guò)程中容易一直站在公司的立場(chǎng)來(lái)保護(hù)公司和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的利益,舍本逐末,忽視了對(duì)員工激勵(lì)的初衷。
(2)溝通不暢?
公司進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)時(shí),公司員工一直處于弱勢(shì)地位:
從參與主體來(lái)看,這款產(chǎn)品用戶的一方為公司,一方為員工;。
從身份地位來(lái)看,員工與公司有身份依附關(guān)系,處于弱談判地位;。
從激勵(lì)過(guò)程來(lái)看,員工基本不參與游戲規(guī)則的制定,參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強(qiáng),晦澀難懂,境外架構(gòu)下的交易文件,還全是英文文件。
如果溝通不到位,員工的激勵(lì)體驗(yàn)會(huì)極差。股權(quán)激勵(lì)的初心又決定了,員工必須真的被激勵(lì)。
(3)如何溝通?
講清員工期權(quán)的邏輯:?jiǎn)T工期權(quán)的邏輯是員工通過(guò)一個(gè)很低的價(jià)格買(mǎi)入公司的股權(quán),并以長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)讓手里的期權(quán)升值。
首先是員工買(mǎi)入期權(quán)的價(jià)格低:公司在給員工發(fā)放期權(quán)時(shí),是以公司當(dāng)時(shí)估值的一個(gè)極低的價(jià)格把股權(quán)賣(mài)給員工,員工在買(mǎi)入股權(quán)的時(shí)候就已經(jīng)賺錢(qián)了。
另外員工手里期權(quán)是未來(lái)收益,需要員工長(zhǎng)期為公司服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣(mài)身契,而是給員工一個(gè)分享公司成長(zhǎng)收益的機(jī)會(huì)。
關(guān)于期權(quán)員工會(huì)由很多問(wèn)題、內(nèi)心會(huì)反復(fù)去找答案、但又不會(huì)公開(kāi)問(wèn)公司的問(wèn)題:比如如何拿到這些股權(quán),股權(quán)什么時(shí)候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn),這些問(wèn)題都需要和員工有一個(gè)充分的溝通。
很多員工也會(huì)問(wèn)為什么自己的期權(quán)那么少?
公司要做起來(lái)需要很多人的努力,需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。
員工期權(quán)激勵(lì),會(huì)經(jīng)歷四個(gè)步驟,即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。
授予,即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議,約定員工取得期權(quán)的基本條件。
成熟,是員工達(dá)到約定條件,主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績(jī)指標(biāo)后,可以選擇掏錢(qián)行權(quán),把期權(quán)變成股票。
行權(quán),即員工掏錢(qián)買(mǎi)下期權(quán),完成從期權(quán)變成股票的一躍。
變現(xiàn),即員工取得股票后,通過(guò)在公開(kāi)交易市場(chǎng)出售,或通過(guò)參與分配公司被并購(gòu)的價(jià)款,或通過(guò)分配公司紅利的方式,參與分享公司成長(zhǎng)收益。
1、定時(shí):
有的創(chuàng)業(yè)者,在公司很初創(chuàng)階段,就開(kāi)始大量發(fā)放期權(quán),甚至進(jìn)行全員持股。我們的建議是,對(duì)于公司核心的合伙人團(tuán)隊(duì),碰到合適的人,經(jīng)過(guò)磨合期,就可以開(kāi)始發(fā)放股權(quán)。
但是,對(duì)于非合伙人層面的員工,過(guò)早發(fā)放股權(quán),一方面,股權(quán)激勵(lì)成本很高,給單個(gè)員工三五個(gè)點(diǎn)股權(quán),員工都可能沒(méi)感覺(jué);另一方面,激勵(lì)效果很差,甚至?xí)徽J(rèn)為是畫(huà)大餅,起到負(fù)面激勵(lì)效果。
因此,公司最好是走到一定階段(比如,有天使輪融資,或公司收入或利潤(rùn)達(dá)到一定指標(biāo))后,發(fā)放期權(quán)的效果會(huì)比較好。
發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏:
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度,為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊(duì)預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間(比如,按照上市前發(fā)4批計(jì)算);全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向,但最好是先解決第一梯隊(duì),再解決第二梯隊(duì),最后普惠制解決第三梯隊(duì),形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵(lì)效果,又控制好激勵(lì)成本;期權(quán)激勵(lì)是中長(zhǎng)期激勵(lì),激勵(lì)對(duì)象的選擇,最好先戀愛(ài),再結(jié)婚,與公司經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合期。
2、定人。
股權(quán)激勵(lì)的參與方,有合伙人,中高層管理人員(vp,總監(jiān)等),骨干員工與外部顧問(wèn)。
合伙人主要拿限制性股權(quán),不參與期權(quán)分配。但是,如果合伙人的貢獻(xiàn)與他持有的股權(quán)非常不匹配,也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán),來(lái)調(diào)整早期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問(wèn)題。
中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。
3、定量。
定量一方面是定公司期權(quán)池的總量,另一方面是定每個(gè)人或崗位的量。
在確定具體到每個(gè)人的期權(quán)時(shí),首先先考慮給到不同崗位和不同級(jí)別人員期權(quán)大小,然后再定具體個(gè)人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時(shí)可以先按部門(mén)分配,再具體到崗位。
公司總池子確定下來(lái),再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司發(fā)展階段,員工該取得的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量基本就確定下來(lái)了。同一個(gè)級(jí)別的技術(shù)大拿,在vc進(jìn)來(lái)之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進(jìn)來(lái)后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司,拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計(jì)成區(qū)別對(duì)待。另外,公司也可以給員工選擇,是拿高工資+低期權(quán),還是拿低工資+高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛(ài)選擇低工資高期權(quán)的。
邵亦波分享過(guò)他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如,對(duì)于vp級(jí)別的管理人員,如果在天使進(jìn)來(lái)之前參與創(chuàng)業(yè),發(fā)放2%-5%期權(quán);如果是a輪后進(jìn)來(lái),1%-2%;如果是c輪或接近ipo時(shí)進(jìn)來(lái),發(fā)放0.2%-0.5%。對(duì)于核心vp(cto,cfo,cto等),可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照2-3倍發(fā)。總監(jiān)級(jí)別的人員,參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價(jià)。
討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢(qián)?是否免費(fèi)發(fā)放?
建議是:(1)員工必須掏錢(qián)。掏過(guò)錢(qián)與沒(méi)掏過(guò)錢(qián),員工對(duì)待的心態(tài)會(huì)差別很大;(2)與投資人完全掏錢(qián)買(mǎi)股權(quán)不同,員工拿期權(quán)的邏輯是,掏一小部分錢(qián),加上長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此,員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán)公平市場(chǎng)價(jià)值的折扣價(jià)取得期權(quán)。
期權(quán)發(fā)放的過(guò)程,是要讓員工意識(shí)到,期權(quán)本身很值錢(qián),但他只需要掏一小部分錢(qián)即可獲得。之所以他只掏錢(qián)少,是因?yàn)楣緦?duì)他是有預(yù)期的,是基于他會(huì)長(zhǎng)期參與創(chuàng)業(yè)的,他打個(gè)醬油即跑路,公司把他的期權(quán)回購(gòu)是合情合理,員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件:
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時(shí)候成熟,也即員工什么時(shí)候可以行權(quán)。
常見(jiàn)的成熟機(jī)制是按時(shí)間:4年成熟期,每年兌現(xiàn)25%。
另一種是:滿二年后成熟兌現(xiàn)50%,以后每年兌現(xiàn)25%,四年全部?jī)冬F(xiàn)。
第三種:第一年兌現(xiàn)10%,第二年兌現(xiàn)30%,第三年70%,第四年全部?jī)冬F(xiàn)。
四、激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制:
在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)時(shí),激勵(lì)期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激勵(lì)方案發(fā)揮效果,而激勵(lì)期權(quán)的退出機(jī)制,即約定員工離職時(shí)已行權(quán)的股權(quán)是否回購(gòu)、回購(gòu)價(jià)格等,避免在員工離職時(shí)免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購(gòu)期權(quán)的范圍:
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán):
已經(jīng)行權(quán)的期權(quán),是員工自己花錢(qián)買(mǎi)的股權(quán),按理說(shuō)不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購(gòu)或已經(jīng)上市,一般情況下不去回購(gòu)員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō),離職的員工持有公司股權(quán),是公司的正式股東,因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個(gè)約定的價(jià)格對(duì)員工持有的股權(quán)進(jìn)行回購(gòu)。
已成熟未行權(quán)的期權(quán):
已經(jīng)成熟的期權(quán),是員工通過(guò)為公司服務(wù)過(guò)一段時(shí)間后賺得的,即使員工在決定離職時(shí)沒(méi)有行權(quán),員工具有行權(quán)的權(quán)利。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該給員工選擇是否行權(quán),如果員工選擇行權(quán),則按照協(xié)議的行權(quán)價(jià)格繼續(xù)購(gòu)買(mǎi)公司股票。
未成熟期權(quán):公司全部收回,放入公司期權(quán)池。
2、股權(quán)回購(gòu)價(jià)格定價(jià):
在對(duì)員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價(jià)時(shí),一般可以按照公司當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)、凈利潤(rùn)、估值來(lái)確定。
如果按照估值來(lái)算,因?yàn)橥顿Y人的估值是按照公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格,因此公司估值是代表著公司未來(lái)一段時(shí)間的價(jià)格,會(huì)對(duì)公司估值打個(gè)折扣后,再根據(jù)員工持有的股權(quán)比例,來(lái)確定價(jià)格。而且如果按照公司的估值來(lái)算的話,也會(huì)影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤(rùn),應(yīng)該有相應(yīng)的溢價(jià)。因?yàn)楣净厥樟藛T工手里股權(quán)未來(lái)的收益權(quán)。
未成熟期權(quán)定價(jià):沒(méi)成熟的期權(quán)不存在回收問(wèn)題,因?yàn)檫@部分期權(quán)仍歸公司所有,員工沒(méi)有達(dá)到行權(quán)條件,因此公司可以直接放回期權(quán)池。但是為了避免員工誤解,降低溝通成本,可以用1塊錢(qián)回收員工所有的未成熟的股權(quán),便于操作。
五、現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)答:
1、每一期的行權(quán)價(jià)格是否要一樣?
公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)給員工的價(jià)格一般是按照公司當(dāng)時(shí)的估值的十幾分之一或幾十分之一的價(jià)格賣(mài)給員工,以此來(lái)激勵(lì)員工。這個(gè)價(jià)格一般是提前確定的一個(gè)固定價(jià)格,不隨著時(shí)間和公司的估值變化進(jìn)行調(diào)整。即如果公司給到員工的期權(quán)分四年四期成熟,每一年員工行權(quán)的價(jià)格都相同,如果員工的期權(quán)成熟但推遲行權(quán),行權(quán)時(shí)的價(jià)格也不做變動(dòng)。以此來(lái)更好的激勵(lì)員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進(jìn)入公司的員工設(shè)定不同的行權(quán)價(jià)格。
2、行權(quán)期限:
員工所持期權(quán)成熟后,在未離職之前,可以暫緩行權(quán),公司可以給一個(gè)足夠長(zhǎng)的行權(quán)期讓員工自由選擇行權(quán)時(shí)間。
當(dāng)公司離職時(shí)要求員工行使已成熟的期權(quán)。
3、員工行權(quán)后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動(dòng)可能會(huì)非常的頻繁,而且在工商進(jìn)行股東變更的時(shí)候手續(xù)會(huì)非常復(fù)雜,因此不建議直接將行權(quán)的員工直接變更為公司股東。這個(gè)時(shí)候可以操作的形式主要有:由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來(lái)代持員工股份。
員工持股激勵(lì)方案篇十二
企業(yè)經(jīng)營(yíng)要服務(wù)好兩個(gè)客戶,一是內(nèi)部客戶即員工,一是外部客戶。只有先服務(wù)好內(nèi)部客戶,使員工滿意,才能讓他更愉快地為外部客戶服務(wù),使外部客戶更滿意,最終為企業(yè)帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益。員工激勵(lì)方案怎么寫(xiě)?下文是小編整理的相關(guān)內(nèi)容,歡迎閱讀參考!
那么如何讓員工滿意,就離不開(kāi)高明的管理。管理深處是激勵(lì),激勵(lì),就是透過(guò)滿足員工的需要而使之努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。也就是說(shuō),透過(guò)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)使他們看到自我的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系,使之處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài),在這種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)下,他們所付出的努力不僅僅滿足個(gè)人需要,同時(shí)透過(guò)達(dá)成工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。透過(guò)激勵(lì),能夠挖掘人的潛能,調(diào)動(dòng)人的用心性和創(chuàng)造性,并且吸引更多的人為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷提高工作績(jī)效,使貼合企業(yè)目標(biāo)的行為得到強(qiáng)化。
1、需求層次論:人的需求從低到高為五種類型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所養(yǎng)、病有所醫(yī))、社交需求(親情友情與歸屬)、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求(成就感)。不一樣人在不一樣狀況下主導(dǎo)需求不一樣,強(qiáng)烈程度不一樣;未滿足的需求是主要激勵(lì)源,已滿足的需求不再具有激勵(lì)作用;低層次需求滿足后,才會(huì)追求高層次需求。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。
2、成就需要理論:人的需要分為成就需要、權(quán)力需要、親和需要。出色的經(jīng)理,往往都有較高的權(quán)力需要,成就需要和親和需要相對(duì)較低。因?yàn)槌删托枰叩娜酥魂P(guān)注自我的工作業(yè)績(jī),而不關(guān)心如何影響他人干出優(yōu)秀的業(yè)績(jī);而過(guò)分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會(huì)干擾正常的工作程序。
3、公平理論:?jiǎn)T工傾向于將自我的所得、投入比率與他人(能夠是本單位的,也能夠是其他組織的)的所得、投入比率橫向比較,或與自我過(guò)去(在同一組織或不一樣組織)的所得、投入縱向比較,投入包括員工認(rèn)為貢獻(xiàn)給工作的——教育背景、資歷、經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)、時(shí)光、努力、創(chuàng)造力、業(yè)績(jī)等;所得包括工資、獎(jiǎng)金、福利、榮譽(yù)、職位等。而且往往過(guò)高地估計(jì)自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦覺(jué)得不公平,就會(huì)改變自我的投入或產(chǎn)出(降低努力或要求加薪)、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對(duì)象、改變知覺(jué)甚或辭職。所以,外資企業(yè)一般都對(duì)薪資諱莫如深,反對(duì)員工打探,減少內(nèi)部橫向比較。
4、期望理論:激勵(lì)力=效價(jià)×期望?!靶r(jià)”是指某項(xiàng)工作或目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值,“期望”是指員工決定努力到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的可能性。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié):努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)的可能性,業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。所以一項(xiàng)目標(biāo)如果對(duì)于員工具有高價(jià)值,而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大,且一旦實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就能夠滿足需要,其激勵(lì)效果最佳。這就啟示我們:言必行,行必果,及時(shí)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì);低調(diào)承諾,超值兌現(xiàn),使之喜出望外;抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施;適當(dāng)控制期望值和實(shí)際概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪資設(shè)計(jì)既要思考外部競(jìng)爭(zhēng),又要內(nèi)部公平。
5、雙因素理論:滿意感是激勵(lì)員工努力工作的重要力量,而導(dǎo)致滿意和不滿意的因素是完全不一樣的?!氨=∫蛩亍卑üべY福利、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)等,這些方面滿足了只能消除“不滿意”,而不能令員工“滿意”,只能安撫員工,而不能激勵(lì)員工;也就是說(shuō),員工不會(huì)去投訴,但也不會(huì)感激你?!凹?lì)因素”主要涉及工作資料和工作本身帶來(lái)的成就感、職責(zé)感和尊重感,這些方面具備了就能夠產(chǎn)生“滿意”,發(fā)揮激勵(lì)作用,反之如果不具備也不會(huì)“不滿意”,只是“沒(méi)有滿意”。“保健因素”能夠吸引員工走進(jìn)公司,“激勵(lì)因素”才能保證員工盡職盡責(zé)。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好,仍然有人抱怨,有員工外流。所以不能一味加薪,還要豐富工作資料,擴(kuò)大工作范圍,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、職責(zé)感。
6、鯰魚(yú)理論:挪威漁民透過(guò)一條充滿活力的鯰魚(yú)激活一船死氣沉沉的沙丁魚(yú),企業(yè)能夠把一個(gè)潛力很強(qiáng)的人放在普通員工中間,同時(shí)規(guī)定每年淘汰5-10%的員工,增強(qiáng)員工危機(jī)感。
1、物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人,只有精神激勵(lì)是愚人。金錢(qián)是短期而最有效、長(zhǎng)期而最無(wú)效的激勵(lì)方法,低金錢(qián)價(jià)值、高名譽(yù)價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)往往更能激勵(lì)人。
2、內(nèi)激和外激相結(jié)合。內(nèi)激是工作本身的挑戰(zhàn)性與成功感,外激是工作之外的回報(bào)、獎(jiǎng)賞、贊揚(yáng)。
3、正激與負(fù)激相結(jié)合。正激指獎(jiǎng)勵(lì)貼合組織目標(biāo)的行為,使之強(qiáng)化和重復(fù);負(fù)激是指約束和懲罰違背組織目標(biāo)的行為,使之消退。正激應(yīng)持續(xù)間斷性,時(shí)光和數(shù)量盡量不固定,連續(xù)性既費(fèi)時(shí)費(fèi)力,也易出現(xiàn)效力遞減。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性,及時(shí)予以懲罰,消除員工的僥幸心理,而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見(jiàn)效。
4、按需激勵(lì)。把握不一樣員工不一樣時(shí)期的不一樣主導(dǎo)需要,進(jìn)行正確引導(dǎo)和滿足,能夠開(kāi)展需求調(diào)查或制作“需求菜單”讓員工選取。
5、公開(kāi)公平公正原則。
激勵(lì)的原則的固定不變的,激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化,意趣無(wú)窮,任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際需要和特點(diǎn),采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法,點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。推薦以下幾種激勵(lì)方法和措施:
1、提升績(jī)效管理水平。年初定義員工工作績(jī)效目標(biāo)、度量標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)期價(jià)值,增強(qiáng)其工作動(dòng)機(jī),平時(shí)帶給資源,減少障礙,年終進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)振奮人心、切實(shí)可行的目標(biāo)能夠鼓舞士氣,激勵(lì)員工去努力拼搏;一個(gè)期望值低(可望不可及)的目標(biāo),只會(huì)適得其反。人只有了解自我努力到達(dá)的目標(biāo)是什么,并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它,才有可能受到激勵(lì)。在績(jī)效考評(píng)水平提升的狀況下,能夠?qū)﹃P(guān)鍵的中高層管理崗位實(shí)行與企業(yè)效益部分相關(guān)的年薪制。
能夠說(shuō),績(jī)效管理是綱,綱舉目張,科學(xué)公正的績(jī)效管理能夠?yàn)樾匠昙?lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任計(jì)劃、末位淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施打下良好的基礎(chǔ),否則很多激勵(lì)措施都難以實(shí)施。所以績(jī)效考核力量要加強(qiáng),徹底解決目前“多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多,工資也扣得越多”的問(wèn)題。
2、薪酬激勵(lì)。這是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中最易采用也最重要的激勵(lì)手段,也較容易控制,但操作技巧很有講究,薪酬總額相同,支付方式不一樣,激勵(lì)效果也截然不一樣,并不是越多越好。收入越多,邊際效用越低,工作越多,邊際成本越高。也就是說(shuō),工資水平務(wù)必隨工作量增加而遞增,收入越高激勵(lì)成本越高(幾百塊錢(qián)他不在乎);確定的收入和不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入不是等價(jià)的,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大的人需要的補(bǔ)償越多;就應(yīng)把害怕風(fēng)險(xiǎn)的人放在薪水固定的位置,把愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人放在收入波動(dòng)大的位置,這樣能夠使平均工資水平下降。但目前我們企業(yè)幾乎沒(méi)有高風(fēng)險(xiǎn)的崗位,而且企業(yè)比較成熟,風(fēng)險(xiǎn)更小,銷售經(jīng)理一年幾百塊錢(qián)的利息損失根本不構(gòu)成風(fēng)險(xiǎn),這種幾乎沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的年薪制對(duì)銷售經(jīng)理有必須激勵(lì)作用,但對(duì)其他非相關(guān)的管理人員則會(huì)抵消其用心性,這可能也是我們企業(yè)目前管理思想和管理水平落后的一個(gè)重要原因。
薪酬既是對(duì)員工過(guò)去工作的肯定和補(bǔ)償,也是員工對(duì)未來(lái)工作得到報(bào)酬的預(yù)期,不僅僅僅是勞動(dòng)所得,也代表著員工自身價(jià)值、企業(yè)的認(rèn)同,所以在薪酬設(shè)計(jì)上既要具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,又要確定內(nèi)部崗位價(jià)值的相對(duì)公平,還務(wù)必與工作績(jī)效掛鉤,同時(shí)與職位等級(jí)設(shè)計(jì)相配套多設(shè)計(jì)一些層次,讓員工在努力工作中得到薪酬層次的提升,體驗(yàn)到提升所帶來(lái)的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重被認(rèn)可的喜悅,從而激發(fā)創(chuàng)造性。每年根據(jù)績(jī)效評(píng)出20%的優(yōu)秀員工給予加薪,10%的員工予以淘汰、減薪或換崗,70%的員工在普遍加薪的狀況下給予思考。加薪和高薪要謹(jǐn)慎,因?yàn)槿藗冏钤诤踝晕乙呀?jīng)得到的東西,而且占有時(shí)光越長(zhǎng),失去的痛苦越大,所以在加薪時(shí)能夠使用浮動(dòng)工資。
推出持股計(jì)劃,讓技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、管理的關(guān)鍵骨干認(rèn)購(gòu)股票期權(quán),也能夠讓技術(shù)、管理成果入股,增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度,調(diào)動(dòng)用心性。既能夠長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀人才,為他們帶給比較優(yōu)惠的稅率積累資本,同時(shí)也將企業(yè)支付給高級(jí)人才的現(xiàn)金水平控制在最低水平。股票的期權(quán)性質(zhì),使企業(yè)牢牢控制高級(jí)人才日益積累的龐大資產(chǎn),使其在“金手銬”下努力工作。反之,年薪支付現(xiàn)金越多,企業(yè)長(zhǎng)久安全性越受威脅,長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)占報(bào)酬比重越高,高級(jí)人才自身跳槽風(fēng)險(xiǎn)越高。
3、“因人設(shè)崗”巧中取勝?;谀苷叨鄤谝捕嗟玫娜肆Y源高效配置觀點(diǎn),將適宜的人放到(或兼職)適宜的位置,既能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源利用的`最大化,降低人力資源成本,也利于充分發(fā)揮員工潛力,實(shí)現(xiàn)工作資料豐富化、工作范圍擴(kuò)大化的激勵(lì)效應(yīng),也利于人力資源的積累與發(fā)展。當(dāng)然,“因人設(shè)崗”并不是在沒(méi)有工作資料的狀況下人為照顧所設(shè)計(jì)的空閑崗位,而是務(wù)必以“因事設(shè)崗”為前提。同時(shí)在布置任務(wù)時(shí)盡量讓某個(gè)部門(mén)或人擔(dān)任整個(gè)任務(wù),并給予充分信任和授權(quán),這樣能夠提高效率,增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)。還能夠透過(guò)內(nèi)部跳槽制度,實(shí)行崗位輪換,豐富工作資料,防止職業(yè)疲勞和怠惰,也有利于培養(yǎng)綜合型人才。在此過(guò)程中要注意任人唯賢,用對(duì)一人,鼓舞一片,用錯(cuò)一人,冷落一片。
4、建立企業(yè)共同愿景與個(gè)人目標(biāo)。讓全體員工共同參與和提議,全方位建立完善企業(yè)共同愿景,并在建立共同愿景過(guò)程中找到自身發(fā)展的坐標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)大我與員工小我的統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上抓好職業(yè)管理,打造兩條晉升通道,讓每個(gè)員工行有方向,干有盼頭---管理類分7個(gè)級(jí)別:初級(jí)職員、中級(jí)職員、高級(jí)職員、主任職員(主管)、三級(jí)經(jīng)理、二級(jí)經(jīng)理、一級(jí)經(jīng)理、高級(jí)經(jīng)理等,專業(yè)類分7個(gè)級(jí)別:初級(jí)工程師、助理工程師、三級(jí)工程師、二級(jí)工程師、一級(jí)工程師、高級(jí)工程師、專家。每一職位等級(jí)享受相應(yīng)待遇,每年年終考核后,根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和必須條件,確定晉升比例和名額。同時(shí),幫忙員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,每季與部屬開(kāi)展一次職業(yè)發(fā)展對(duì)話,為部屬帶給指導(dǎo)和推薦,進(jìn)行贊揚(yáng)和批評(píng),開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn),及時(shí)有效輸送高素質(zhì)人力資源。
在各級(jí)管理崗位推行繼任計(jì)劃,要求各級(jí)主管都要做好接班人的培訓(xùn),作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)納入年度績(jī)效考核,事實(shí)上,一個(gè)不能培養(yǎng)接班人而使部門(mén)永遠(yuǎn)離不開(kāi)他的經(jīng)理,絕對(duì)不是一個(gè)稱職的經(jīng)理(而傳統(tǒng)觀點(diǎn)恰恰相反,認(rèn)為部門(mén)離不開(kāi)的經(jīng)理才是優(yōu)秀的)。透過(guò)推行繼任計(jì)劃,既能夠培養(yǎng)人才,讓員工看成長(zhǎng)的期望,保證人力資源素質(zhì)的持續(xù)提升,同時(shí)也是增強(qiáng)在崗人員的危機(jī)感,并保證在關(guān)鍵崗位人員突然離職狀況下工作不受影響。
5、根據(jù)活力曲線進(jìn)行末位淘汰。
根據(jù)活力曲線原理,一個(gè)組織總有20%的人是優(yōu)秀的,70%的人是基本稱職的,10%的人是就應(yīng)淘汰的。淘汰比例是對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì),年初要在全體人員大會(huì)上宣布這個(gè)規(guī)定,并透過(guò)各種載體讓所有員工清楚了解,這是為了企業(yè)生存與發(fā)展,能夠增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,這一做法能夠有效使員工明白企業(yè)不是養(yǎng)人的地方,能夠有效地在每年裁掉一些潛力差、職責(zé)心不強(qiáng)的人員,還能夠避免因裁員而引起與員工的矛盾,因?yàn)檫@是制度裁人,而且早已有言在先,為了不被裁掉,員工們會(huì)暗暗努力,設(shè)法提高自我的潛力和工作質(zhì)量,最差的人努力了,中間那部分人就會(huì)有壓力,行動(dòng)起來(lái),中間的人行動(dòng)了,最前面的人也會(huì)有觸動(dòng),他們也不能坐以待斃。這樣一來(lái),整個(gè)企業(yè)就會(huì)活起來(lái)。
6、獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。除每年底的表彰外,不定期的開(kāi)展一事一獎(jiǎng),這樣保證獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性、針對(duì)性和多樣性,根據(jù)事情大小,經(jīng)自我申報(bào)、部門(mén)審核、總經(jīng)理審批等程序,設(shè)鼓勵(lì)、記功、記大功、嘉獎(jiǎng)、個(gè)性嘉獎(jiǎng)等,并給予相應(yīng)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。具體獎(jiǎng)勵(lì)名稱能夠多樣化,如銷售個(gè)性獎(jiǎng)、培養(yǎng)人才獎(jiǎng)、裝修獎(jiǎng)、管理成果獎(jiǎng)、技術(shù)成果獎(jiǎng),最好能巧立名目,保證獎(jiǎng)勵(lì)的新穎性,獎(jiǎng)勵(lì)方法也要不斷創(chuàng)新,能夠制作獎(jiǎng)勵(lì)菜單,讓受獎(jiǎng)?wù)咦晕尹c(diǎn)菜,獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)光也不要固定。同時(shí)注意:獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)頻,刺激作用也會(huì)減少。
7、知識(shí)員工激勵(lì)。知識(shí)員工激勵(lì)的四個(gè)主要因素為職業(yè)發(fā)展與個(gè)體成長(zhǎng)、工作獨(dú)立自主性、工作成就、利潤(rùn)分享。他們期望以自我認(rèn)為有效的方式開(kāi)展工作,企業(yè)應(yīng)帶給施展才華的舞臺(tái),帶給寬松的工作環(huán)境,不指手劃腳,同時(shí)善于傾聽(tīng)他們的心聲,一般應(yīng)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主。
8、參與激勵(lì)。創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與員工溝通,讓員工發(fā)表意見(jiàn),增進(jìn)了解,讓員工感受到關(guān)懷。平時(shí)注意情緒調(diào)節(jié),學(xué)習(xí)和運(yùn)用一些心理暗示技巧來(lái)影響員工,如果管理者情緒低落,你的手下也將受到影響變得缺乏動(dòng)力,相反如果管理者滿腔熱情,你的手下也必然會(huì)充滿活力。
要善于支持創(chuàng)造性推薦,充分挖掘員工聰明才智,使大家都想事,想干事,都創(chuàng)新,放手讓其大膽工作。不要輕易否定員工的推薦,一旦受到否定,員工可能再也不敢提意見(jiàn)了,而且用心性也會(huì)受到損傷。誰(shuí)提出的推薦能夠讓誰(shuí)負(fù)責(zé)去落實(shí),委以重任,如果有創(chuàng)意,有實(shí)效,還能夠用他的姓名來(lái)命名,如海爾的“云燕鏡子”、“伍雷操作法”等。
9、開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查?!凹?lì)從不滿意開(kāi)始?!敝挥辛私鈫T工不滿意什么,才明白員工需要什么,激勵(lì)措施才能有的放矢,同時(shí)透過(guò)滿意度調(diào)查也能夠證明企業(yè)關(guān)心員工需求和意見(jiàn)。同時(shí)管理者最好能對(duì)員工做到“9個(gè)了解”(姓名、生日、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(zhǎng)、個(gè)性、表現(xiàn))和“9個(gè)有數(shù)”(工作狀況、住房條件、身體狀況、學(xué)習(xí)狀況、思想品德、經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員、興趣愛(ài)好、社會(huì)交往),關(guān)心員工家屬,解決后顧之憂。還可透過(guò)建立各類興趣小組和體育娛樂(lè)活動(dòng),提高組織和諧度和凝聚力,增加社交的機(jī)會(huì),滿足其追求快樂(lè)和社交需求。
法無(wú)定法,萬(wàn)法歸宗。激勵(lì)方法千姿百態(tài),能否奏效,在于管理者如何在平時(shí)的工作與生活中點(diǎn)點(diǎn)滴滴的運(yùn)用起來(lái),既要注意針對(duì)性、實(shí)效性,又要注意多樣性、經(jīng)常性和突然性。管理就是借力,但愿透過(guò)各種激勵(lì)舉措,團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的力量,讓所有人愿意把力量借給企業(yè),使企業(yè)發(fā)展波瀾壯闊,無(wú)往不勝。
員工持股激勵(lì)方案篇十三
2.優(yōu)秀管理者獎(jiǎng)。
3.總經(jīng)理特別嘉獎(jiǎng)。
4.全勤獎(jiǎng)。
員工連續(xù)一年未請(qǐng)病、事假或遲到早退者,經(jīng)審查后授予全勤獎(jiǎng)。獎(jiǎng)金*元;
5.優(yōu)秀集體獎(jiǎng)。
以部門(mén)為單位,全公司評(píng)選一個(gè)部門(mén),由各部門(mén)申報(bào)材料,經(jīng)總經(jīng)理辦公室評(píng)議,每年度評(píng)選一次,獎(jiǎng)金***元。
1、推行目標(biāo)明確制,使公司任務(wù)指標(biāo)層層落實(shí),明確部門(mén)的任務(wù)目標(biāo),再落實(shí)到每個(gè)員工月度目標(biāo)。
2、以周為單位作出工作計(jì)劃,每周周例會(huì)進(jìn)行總結(jié),對(duì)超額完成任務(wù)的員工給予表?yè)P(yáng)。員工充分感受到有壓力又有獎(jiǎng)賞,產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力,努力完成任務(wù)。
使用公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗制度,遵循的是“優(yōu)勝劣汰”原則。符合條件的員工都可以參加,通過(guò)能力測(cè)試,層層選拔,對(duì)于想要競(jìng)爭(zhēng)更高職位的內(nèi)部員工而言不僅能夠激發(fā)潛能,還能夠調(diào)動(dòng)工作積極性,使他們變得更加優(yōu)秀。
2、根據(jù)年前6個(gè)月的個(gè)人績(jī)效考核系數(shù)進(jìn)行年終獎(jiǎng)發(fā)放;
3、績(jī)效考核具體內(nèi)容見(jiàn)附表(工作考評(píng)表及員工績(jī)效考核參考項(xiàng)目表)。
每季度行政人事部征求各部門(mén)員工意見(jiàn),以“創(chuàng)新”主題,組織一次文化沙龍,提前準(zhǔn)備好需要討論的課件,員工之間相互交流,各抒己見(jiàn),探討想法??梢栽鲞M(jìn)同事間的感情,在學(xué)習(xí)中得到快樂(lè)。
對(duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)和組織員工的娛樂(lè)活動(dòng),給員工以家的溫暖。
1、設(shè)立公司年節(jié)福利;
2、每個(gè)月組織一次員工生日會(huì),大家一起聚餐,并為當(dāng)月過(guò)生日的員工送上禮物;
3、每季度全部員工小聚一次或者共同學(xué)習(xí)、拓展活動(dòng),以加強(qiáng)溝通,相互勉勵(lì),共同為公司未來(lái)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
員工持股激勵(lì)方案篇十四
考慮到建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的特殊性和激勵(lì)的原理和特性,建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的激勵(lì)體系,不容易建立,但是容易破碎;點(diǎn)狀或孤立改進(jìn)效果不明顯。因此,建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工激勵(lì)體系的構(gòu)建,必須著眼于系統(tǒng)構(gòu)建、全面履行并逐步改進(jìn)。
盡管員工激勵(lì)是存在相當(dāng)困難的一項(xiàng)工作,但是根據(jù)筆者對(duì)員工激勵(lì)相關(guān)研究結(jié)果顯示,有效的員工激勵(lì)體系構(gòu)建的原則可以表述的十分簡(jiǎn)單??梢哉f(shuō),構(gòu)建有效的員工激勵(lì)體系,只需要保障在合適的環(huán)境中,合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作,并獲得合適的反饋或回報(bào)。
有效激勵(lì)原則包括四個(gè)關(guān)鍵要素,
主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價(jià)值觀。企業(yè)文化是員工開(kāi)展工作的外部環(huán)境價(jià)值觀是員工工作目標(biāo)定向和行為表現(xiàn)控制的軟導(dǎo)向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式價(jià)值觀內(nèi)含了員工工作成果價(jià)值判斷的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有和公司特質(zhì)相符合的文化沒(méi)有建立企業(yè)要做什么、如何做的價(jià)值創(chuàng)造體系沒(méi)有建立多勞多得的價(jià)值分配體系沒(méi)有發(fā)掘努力工作對(duì)個(gè)人、對(duì)企業(yè)和對(duì)社會(huì)的崇高意義必然矮化工作的價(jià)值導(dǎo)致員工行為失去方向脫離企業(yè)的期望。
"合適的員工"具有兩個(gè)層面的含義,一是不同的工作有不同的勝任力要求,所以必須盡可能保證人崗匹配給一個(gè)體質(zhì)柔弱的計(jì)算機(jī)專家巨額的獎(jiǎng)金,要求其從事拳擊運(yùn)動(dòng),無(wú)論這個(gè)獎(jiǎng)金有多高都不會(huì)有激勵(lì)作用,因?yàn)樗徽J(rèn)為自己適合拳擊,也不認(rèn)為自己能贏得比賽從而拿到獎(jiǎng)金此外,雖然建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景,扎實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ),聰明的大腦,但是仍然不能說(shuō)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)員工對(duì)與各種崗位都能適應(yīng),都具有或者始終具有良好的可塑性,也不能因此判斷其具有對(duì)各種崗位充分的潛力企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并以此來(lái)選聘和培養(yǎng)人才"合適的員工"第二層面的含義是適當(dāng)數(shù)量的人做相同崗位的工作,即通常說(shuō)的"定編".定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動(dòng)生產(chǎn)率,合理優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)的有效參照但是,定編,僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準(zhǔn)它不是一個(gè)可以精準(zhǔn)參考的精確值,也不是一個(gè)穩(wěn)定的值作為參考,只要始終保持和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)、適度領(lǐng)先,就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
作為分工體系的產(chǎn)物,崗位成為工作分割的基本單位工作的劃分不清晰,不科學(xué),接口不嚴(yán)謹(jǐn)、不清晰、不流暢,哪么,從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展一般而言,分工越細(xì),依靠學(xué)習(xí)曲線,員工會(huì)越來(lái)越專業(yè),員工的成就感會(huì)越高,勞動(dòng)生產(chǎn)效率也會(huì)越高但是對(duì)于經(jīng)過(guò)多年發(fā)展的建筑設(shè)計(jì)企業(yè),可能物極必反在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下,這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動(dòng)生產(chǎn)率隨著市場(chǎng)的快速增長(zhǎng)和變動(dòng)加劇,一方面其生產(chǎn)組織很難適應(yīng)市場(chǎng),一方面工作劃分降低了工作本身的樂(lè)趣因此,崗位的劃分可能需要適度豐富化,相應(yīng)的,人員配置工作需要精細(xì)化,人才開(kāi)發(fā)需要制度化。
員工從事工作,必然有其追求哪么,給予員工適當(dāng)?shù)姆答伝蚧貓?bào)是有效激勵(lì)的必然環(huán)節(jié)在本環(huán)節(jié),人們熟知的手段就是物質(zhì)報(bào)酬的增長(zhǎng)。
在實(shí)踐中,經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一,不論員工因?yàn)槭裁丛蛘?qǐng)辭或不滿,總是拿薪水挽留或救火。加大了成本,或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊".員工在工作的同時(shí),他心里有著對(duì)工作回報(bào)的預(yù)期。員工在沒(méi)有拿到報(bào)酬,也沒(méi)有可靠承諾,也沒(méi)有明確的計(jì)算方法的時(shí)候,他工作的積極性,往往就建立在這種"預(yù)期"之上,我們稱之為"心理契約".在多數(shù)企業(yè),管理不夠精細(xì)化,員工過(guò)的這種回報(bào)預(yù)期,往往是通過(guò)以往工作-回報(bào)關(guān)系估計(jì),以及和其他觀察相結(jié)合。
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員工持股激勵(lì)方案篇十五
激勵(lì),作為現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)重要內(nèi)容,是增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部凝聚力,提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)重要途徑。適當(dāng)合理的激勵(lì)對(duì)于員工自身和企業(yè)的發(fā)展都起著不可忽視的作用。華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛,華為的銷售能力咄咄逼人,這是因?yàn)橛幸慌趭^努力、勇往直前的華為人,他們的進(jìn)取精神來(lái)自于華為的人才激勵(lì)制度。華為作為我國(guó)高科技領(lǐng)域的領(lǐng)先者,無(wú)疑是中國(guó)當(dāng)前最優(yōu)秀、最成功的標(biāo)桿企業(yè)之一。
文化是企業(yè)的靈魂,為大家認(rèn)同的文化具有極強(qiáng)的凝聚力。文化激勵(lì)在華為的創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)發(fā)揮了重大的作用。創(chuàng)始人任正非在初期給華為人定的一個(gè)目標(biāo)是——華為有一天會(huì)變成一個(gè)世界一流的企業(yè),華為將為此堅(jiān)持不懈。于是,華為上上下下縈繞的都是任正非的個(gè)人權(quán)威與語(yǔ)錄下衍生的理念。經(jīng)過(guò)多年的積累,華為建立了符合自身特色的企業(yè)文化。
說(shuō)起華為的企業(yè)文化,其一是狼文化,華為總裁任正非非常崇尚狼,認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)**的榜樣,由此便形成了華為獨(dú)特的狼性文化,其核心就是互助、團(tuán)結(jié)協(xié)作、集體奮斗,這是華為企業(yè)的文化之魂。自強(qiáng)不息,榮辱與共,勝則舉杯同慶,敗則拼死相救的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神在華為得到了充分體現(xiàn)。
其二是家氛圍,華為一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)就是家的理念,讓員工感覺(jué)到時(shí)刻是在為自己的家服務(wù)。將企業(yè)文化建設(shè)融入8小時(shí)之內(nèi)的日常管理中,在8小時(shí)之外,華為也努力豐富企業(yè)文化與生活,使“家庭成員”在文化活動(dòng)中增進(jìn)彼此的情感,提高員工的工作質(zhì)量和思想境界,從而進(jìn)一步提高8小時(shí)之內(nèi)員工工作的協(xié)作精神和創(chuàng)新意識(shí)。
華為公司的.組織結(jié)構(gòu)一共有五層,除了基層業(yè)務(wù)人員,其它四層都是有一定的職權(quán)的,雖然大小不一,但是這些職權(quán)卻可以激勵(lì)員工。
拿銷售人員來(lái)說(shuō),如果只想做銷售,那么就可以從處于底層的、分布在各個(gè)地區(qū)辦事處的銷售代表開(kāi)始做起,然后是客戶經(jīng)理,客戶經(jīng)理又有三個(gè)發(fā)展空間:國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷專家,國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷高級(jí)專家和國(guó)際、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷資深專家。一旦想做管理,或者被公司調(diào)整去從事管理職位,那么發(fā)展的空間、可以獲得的職權(quán)就更大了,比如有常務(wù)副總裁,市場(chǎng)部部長(zhǎng)等中、高、低層職位作為獎(jiǎng)勵(lì)有貢獻(xiàn)的員工。
對(duì)于基層員工來(lái)說(shuō),他們需要獲得更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。而追求人力資源的增值恰恰是華為的重要目標(biāo),華為強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo),并努力為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì),以激勵(lì)員工。如公司為員工提供了大量培訓(xùn)、參觀和學(xué)**的機(jī)會(huì),華為公司的員工不再被看成是雇員,而是公司的主人,與公司一同成長(zhǎng)。員工在企業(yè)內(nèi)更享有建議權(quán)、質(zhì)疑權(quán)和獲得幫助等系列的權(quán)力,能夠獲得公司開(kāi)放的資源,這樣,員工在有需要時(shí)就能夠很方便地得到企業(yè)資源的滋養(yǎng),因而更容易獲得成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。職權(quán)的激勵(lì)在華為是非常重要的,為華為留住人才起到了非常大的作用。
在華為,各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)接不暇,公司還專門(mén)成立了一個(gè)榮譽(yù)部,負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行考核、評(píng)獎(jiǎng)。只要員工在某方面有進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。
華為的榮譽(yù)獎(jiǎng)有兩個(gè)特點(diǎn):第一,面廣人多,所以員工很容易在毫無(wú)察覺(jué)的情況下獲得公司的某種獎(jiǎng)勵(lì)。只要你有自己的特點(diǎn),工作有自己的業(yè)績(jī),你就能得到一個(gè)榮譽(yù)獎(jiǎng)。對(duì)新員工有進(jìn)步獎(jiǎng),你參與完成一個(gè)項(xiàng)目就有項(xiàng)目獎(jiǎng)。第二,物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)緊緊綁在一起。只要你獲得了一個(gè)任意的榮譽(yù)獎(jiǎng),你就可以隨之得到一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),而且榮譽(yù)獎(jiǎng)沒(méi)有上限,假設(shè)你是成了榮譽(yù)獎(jiǎng)“專業(yè)戶”,你的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)就不菲了。
華為是中國(guó)員工收入較高的公司。華為的高薪一方面使得優(yōu)秀的人才聚集華為,另外一方面也激勵(lì)了人才的積極性。華為實(shí)物收入的形式是:工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利。實(shí)行按勞分配與按資分配相結(jié)合的分配方式。
華為的高薪是業(yè)界比較追捧和艷羨的?!度A為基礎(chǔ)法》第六十九條:“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段,員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的水平?!币晃辉u(píng)論家說(shuō):“任正非掌握了知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)根本的東西,那就是價(jià)值分享,要敢于與他人分享財(cái)富和事業(yè)的價(jià)值?!备咝襟w現(xiàn)了華為的高效率用人之道。華為的高薪,讓人全身心的投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外,還有相當(dāng)大的部分在于管理的投入,無(wú)論員工產(chǎn)出多少,管理和溝通成本都不會(huì)明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式,同時(shí),也避免了人才流失帶來(lái)的損失。
華為的銷售人員是沒(méi)有提成的,他們的業(yè)績(jī)是和自己團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)掛鉤。這樣設(shè)計(jì)是為了避免銷售人員發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為,忽視與客戶長(zhǎng)期關(guān)系的維系,但是華為的銷售人員的收入是非常高的。難能可貴的是華為對(duì)員工分配的承諾是落到實(shí)處的?!度A為公司的基本法》規(guī)定:“按勞分配的依據(jù)是:能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度。按勞分配要充分拉開(kāi)差距,分配曲線要保持連續(xù)和不出現(xiàn)拐點(diǎn)?!?/p>
1.科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。
華為深刻地認(rèn)識(shí)到職業(yè)規(guī)劃的重要性,因此,華為也為自己?jiǎn)T工制定了職業(yè)生涯規(guī)劃,使員工更好的把握自己的事業(yè)目標(biāo),激勵(lì)員工不斷向著正確的方向和目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)新員工,給予豐厚的物質(zhì)激勵(lì),并提供富有挑戰(zhàn)性的任務(wù),可以最大限度的激發(fā)他們的斗志與**,協(xié)助他們自己尋求未來(lái)在生涯發(fā)展上的成功。
2.完善的績(jī)效考核管理。
在華為,每年的年初,每位員工都需要制定績(jī)效目標(biāo),然后根據(jù)這個(gè)目標(biāo)由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo),調(diào)整,考核目標(biāo)完成的情況和存在的問(wèn)題在年中六,七月時(shí)作回顧和反饋,最后才是年底的評(píng)估考核,并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)機(jī)制相掛鉤。在考核結(jié)果全部集齊到管理者手中之后,管理層就要著手做縱向與橫向的比較,通過(guò)多向的溝通與反饋得出考核結(jié)果。這樣的考核結(jié)果更加公平,使得高度追求公平感的員工心理得到了平衡。
3.寬松自由的軟環(huán)境。
在深圳,沒(méi)有人不知道華為,在華為,沒(méi)有人不知道百草園,百草園是華為人在深圳的溫馨家園,里面有超市,活動(dòng)中心,飯店,美發(fā)廳,一應(yīng)俱全,洗衣房隨時(shí)**。員工在百草園內(nèi),不管是購(gòu)物還是吃飯,一張小小的工資卡全部解決,這對(duì)于那些整日忙于技術(shù)研究,無(wú)暇顧及自己日常生活的研究人員來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一項(xiàng)很大的福利。公司還定期組織足球賽等集體活動(dòng),讓員工在工作之余有了一個(gè)舒適的生活環(huán)境,使企業(yè)變得更具人情味。這一寬松自由的軟環(huán)境在一定程度上對(duì)員工也起到了激勵(lì)的作用。
激勵(lì)作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一,其功能很多。其一、有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性,主動(dòng)性和創(chuàng)造性,使人的潛在能力得到最大限度的發(fā)揮。其二是有利于形成良好的集體觀念與社會(huì)影響。其三有利于職工的素質(zhì)提高,提高職工的素質(zhì),不僅可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)完成,而且人員激勵(lì)也是一種很好的途徑。
目前華為面對(duì)的是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈、變化更加復(fù)雜的外部環(huán)境,這意味著公司的創(chuàng)新活動(dòng)處于高度的壓力之下。員工只有在高度激勵(lì)的狀態(tài)之下,才能有效地應(yīng)付這種超強(qiáng)的工作要求,這就是企業(yè)一般的短期激勵(lì)。而要使員工能夠持續(xù)保持工作熱情、創(chuàng)新欲望,有強(qiáng)烈進(jìn)取心,思想保持活躍,從而保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,這需要員工受到長(zhǎng)期的激勵(lì)。
華為有效的激勵(lì)機(jī)制,使其能夠吸引和留住一大批優(yōu)秀的技術(shù)、市場(chǎng)、管理人員。通過(guò)人才壟斷和鍛造,華為成就了當(dāng)今的人才優(yōu)勢(shì)。華為作為高技術(shù)企業(yè),知識(shí)性員工占多數(shù),其員工的激勵(lì)不能再停留在生存和物質(zhì)利益的階段,而要上升到關(guān)注員工受到尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需要。華為通過(guò)氛圍的營(yíng)造,充分釋放人的潛能,使人處于高度激勵(lì)的狀態(tài)之下。華為公司不斷追求和探索針對(duì)知識(shí)型員工的合適的激勵(lì)措施,取得了許多華為特色的成果,成為華為公司能實(shí)現(xiàn)高效創(chuàng)新的秘訣之一。
員工持股激勵(lì)方案篇十六
激勵(lì)是一種有效的領(lǐng)導(dǎo)方法,它能直接影響員工的價(jià)值取向和工作觀念,激發(fā)員工創(chuàng)造財(cái)富和獻(xiàn)身事業(yè)的熱情。
激勵(lì)的作用是巨大的。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出:實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20%~30%,而在受到充分激勵(lì)時(shí),可發(fā)揮至80%~90%。
怎樣激勵(lì)員工呢?下面教你一些方法。
作風(fēng)激勵(lì)。
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都掌握著一定的權(quán)力,在一定意義上說(shuō),實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程,就是運(yùn)用權(quán)力的過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)愛(ài)崗敬業(yè)、公道正派,其身正其令則行,就能有效地督促下屬恪盡職守,完成好工作任務(wù)。風(fēng)氣建設(shè)是最基本的組織建設(shè),而領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)在風(fēng)氣建設(shè)中起著決定性的作用。
激勵(lì)。
領(lǐng)導(dǎo)的知識(shí)水平和工作能力是領(lǐng)導(dǎo)水平的重要體現(xiàn),這就要求領(lǐng)導(dǎo)者善于捕捉各種信息,擴(kuò)大知識(shí)面,使自己具備一種不斷同外界交換信息的、動(dòng)態(tài)的、不斷發(fā)展的知識(shí)結(jié)構(gòu)。當(dāng)代員工都有日趨增強(qiáng)的成就感,他們都希望以領(lǐng)導(dǎo)為參照系數(shù),發(fā)揮、發(fā)展自己的知識(shí)和才能。更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的增值。高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力,來(lái)增強(qiáng)組織的凝聚力。
情感激勵(lì)。
情感需要是人的最基本的精神需要,因此領(lǐng)導(dǎo)就要舍得情感投資,重視人際溝通,建立感情聯(lián)系,增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度。情感聯(lián)系一經(jīng)確立,員工就會(huì)把快速優(yōu)質(zhì)地完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)作為情感上的補(bǔ)償,甚至能不去計(jì)較工資、獎(jiǎng)金等物質(zhì)因素。建立情感聯(lián)系,領(lǐng)導(dǎo)者必須改變居高臨下的工作方式,變單向的工作往來(lái)為全方位的立體式往來(lái),在廣泛的信息交流中樹(shù)立新的領(lǐng)導(dǎo)行為模式,如人情往來(lái)和娛樂(lè)往來(lái)等。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)在這種無(wú)拘無(wú)束、員工沒(méi)有心理壓力的交往中得到大量有價(jià)值的思想信息,增強(qiáng)彼此間的信任感。
賞識(shí)激勵(lì)。
理學(xué)原理表明,社會(huì)的群體成員都有一種歸屬心理,希望能得到領(lǐng)導(dǎo)的承認(rèn)和賞識(shí),成為群體中不可缺少的一員。賞識(shí)激勵(lì)能較好地滿足這種精神需要。對(duì)一個(gè)有才干、有抱負(fù)的員工來(lái)說(shuō),獎(jiǎng)百元千元,不如給他一個(gè)發(fā)揮其才能的機(jī)會(huì),使其有所作為。因此,領(lǐng)導(dǎo)要知人善任,對(duì)有才干的人,都要為其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值創(chuàng)造盡可能好的條件,對(duì)員工的智力貢獻(xiàn),如提建議、批評(píng)等,也要及時(shí)地給予肯定的評(píng)價(jià)??隙ㄐ栽u(píng)價(jià)也是一種賞識(shí),同樣能滿足員工精神需要,強(qiáng)化其團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
1、主題活動(dòng)法。
根據(jù)企業(yè)員工年輕、思想活躍、追求進(jìn)步的特點(diǎn),企業(yè)應(yīng)定期開(kāi)展不同的主題活動(dòng)。比如:崗位技能大賽、書(shū)畫(huà)大賽、手工藝品制作大賽、英語(yǔ)口語(yǔ)比賽等。通過(guò)不同的主題活動(dòng),引導(dǎo)員工好學(xué)上進(jìn)、展示自我,從而產(chǎn)生向心力、凝聚力。
2、多設(shè)標(biāo)兵法。
拿破侖說(shuō)過(guò):每個(gè)士兵的背包里,都有元帥的手杖。每個(gè)員工都有自己的特長(zhǎng)。通過(guò)設(shè)立不同的標(biāo)兵,使每個(gè)員工都能發(fā)揮自己的特長(zhǎng)。比如:設(shè)立衛(wèi)生標(biāo)兵、對(duì)客服務(wù)標(biāo)兵、愛(ài)崗敬業(yè)標(biāo)兵等。
3、感情投資法。
感情因素對(duì)人的工作積極性有很大影響。企業(yè)可經(jīng)常采取感情激勵(lì)的方式有:?jiǎn)T工生日慶?;顒?dòng)(領(lǐng)導(dǎo)祝賀、送生日蛋糕、生日酒宴、舞會(huì)等),生病探視,對(duì)困難家庭進(jìn)行扶助等。感情投資不但針對(duì)員工,還可以擴(kuò)展到員工家屬。工作中曾有一位部門(mén)經(jīng)理,針對(duì)自己部門(mén)員工年齡小的特點(diǎn),每月從員工工資中扣除部分儲(chǔ)蓄起來(lái),到年底一并發(fā)放給員工家長(zhǎng),得到了員工家長(zhǎng)的支持和認(rèn)可,從而起到了較好的激勵(lì)作用。
4、心理疏導(dǎo)法。
由于企業(yè)企業(yè)采用嚴(yán)格的制度化管理,管理層級(jí)較為分明。加之部分基層管理人員的管理方法簡(jiǎn)單、粗暴,時(shí)間久了,難免會(huì)損害員工的工作積極性。因而,企業(yè)高層應(yīng)定期進(jìn)行員工日接待活動(dòng),傾聽(tīng)員工心聲,消除員工心中的怨氣,拉近管理者與員工的距離。
員工在一個(gè)崗位工作久了,技能熟練了,難免會(huì)產(chǎn)生厭倦心理和自大心理。企業(yè)應(yīng)不失時(shí)機(jī)的給員工調(diào)動(dòng)工作崗位,帶給員工的是新的挑戰(zhàn)。此舉既能幫助員工學(xué)習(xí)新的技能,又能用工作激勵(lì)員工。
興趣是推動(dòng)員工努力工作最好的動(dòng)力。根據(jù)員工個(gè)人興趣以及工作需要,企業(yè)管理者通過(guò)雙向選擇幫助員工找到自己感興趣的工作,從而產(chǎn)生持久的激勵(lì)效果。
7、文體活動(dòng)法。
業(yè)余文體活動(dòng)是職工興趣和才能得以展示的另一舞臺(tái)。企業(yè)通過(guò)組織豐富多彩的文體活動(dòng)以及各種興趣小組活動(dòng),幫助員工搞好八小時(shí)以外的業(yè)余生活,使員工業(yè)余愛(ài)好得到滿足,增進(jìn)了員工之間的感情交流和對(duì)企業(yè)的歸屬感,從而提高企業(yè)凝聚力,而且還能避免出現(xiàn)員工年齡小,無(wú)鑒別力,業(yè)余生活混亂而出現(xiàn)的意外事故。
8、物質(zhì)激勵(lì)法。
除了激勵(lì)工作中常用的獎(jiǎng)罰激勵(lì)法外,制定企業(yè)整體的利潤(rùn)分享制度也很重要。把企業(yè)每年所賺的利潤(rùn),按規(guī)定的一個(gè)比率分配給每一個(gè)員工。企業(yè)每年賺得越多,員工也就分得越多。員工的分成每年要隨時(shí)兌現(xiàn),從而讓員工明白“大河有水,小河不干”的道理,員工積極生產(chǎn)自不待說(shuō),還能隨時(shí)隨地的糾正或及時(shí)反映服務(wù)工作中存在的問(wèn)題,幫助企業(yè)提高整體服務(wù)質(zhì)量。
形象激勵(lì)就是充分利用視覺(jué)形象的作用,激發(fā)企業(yè)員工的榮譽(yù)感、成就感與自豪感,這是一種行之有效的激勵(lì)方法。通常的做法是將先進(jìn)員工照片上光榮榜、企業(yè)內(nèi)部報(bào)刊等,此舉不但員工本人能受到鼓舞,而且更多的職工也能受到激勵(lì)。工作中還有的企業(yè)通過(guò)舉辦“店史展覽”、“企業(yè)內(nèi)部人物攝影大賽”等形式進(jìn)行形象激勵(lì),這些經(jīng)驗(yàn)均可借鑒。
參與激勵(lì)就是把企業(yè)員工放在主人的位置上,尊重他們,信任他們,讓他們?cè)诓煌膶哟紊虾蜕疃壬蠀⑴c企業(yè)的管理和決策,吸收他們中的正確意見(jiàn)。企業(yè)通常的做法是企業(yè)員工通過(guò)“職代會(huì)”參與企業(yè)重大問(wèn)題決策、員工列席不同層次的企業(yè)工作會(huì)議、員工參與企業(yè)質(zhì)檢工作等等。
員工持股激勵(lì)方案篇十七
第一條目的。
本制度適用于公司全體員工。
第三條每日進(jìn)行一次5到10分鐘的廣播操。
公司將推行每日下午上班前進(jìn)行一次5到10分鐘的廣播操,全員能夠跟著音樂(lè)節(jié)拍進(jìn)行,前期會(huì)在各部門(mén)挑選一些人員共同學(xué)習(xí),以后作為領(lǐng)操人員,我們期望以此方式活躍一下工作氛圍。第四條“月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng)”和“月度進(jìn)步員工獎(jiǎng)”
1、月度優(yōu)秀員工獎(jiǎng):各部門(mén)每個(gè)月根據(jù)部門(mén)員工的工作績(jī)效情。
能、工作態(tài)度等各方面的進(jìn)步綜合思考。
人力資源部將帶給“月度優(yōu)秀員工”和“月度進(jìn)步員工”的范例表格給各部門(mén),各部門(mén)請(qǐng)?jiān)诿總€(gè)月的5號(hào)前,提交候選名單表格給人力資源部,人力資源部將集中在每月的8日對(duì)上月各部門(mén)的“優(yōu)秀員工和進(jìn)步員工”進(jìn)行表彰,我們將給每人贈(zèng)送一個(gè)小的禮品并照相,然后在公告欄進(jìn)行張貼表彰。
第四條月度員工生日祝福、生日賀卡的發(fā)放和生日蛋糕的購(gòu)買(mǎi)公司將一如既往給每個(gè)月過(guò)生日的員工訂制大的蛋糕,并派發(fā)由董事長(zhǎng)簽名的生日祝福賀卡,公司的廣播系統(tǒng)安裝好后,部門(mén)員工之間能夠相互送出祝福。
每月人力資源部征求各部門(mén)員工意見(jiàn),以“創(chuàng)新”主題,組織一次文化沙龍,員工之間相互交流,各抒己見(jiàn),探討想法,大家能夠提前準(zhǔn)備好需要討論的課件。
日常小范圍的團(tuán)隊(duì)活動(dòng),將能夠使我們?cè)诠ぷ髦啵硇牡玫蕉虝旱姆潘?,也能夠感受到公司這個(gè)大家庭的溫暖。
2、每2個(gè)月,公司高層和中層領(lǐng)導(dǎo)小聚一次或共同進(jìn)行學(xué)習(xí)、拓展活動(dòng)等,以加強(qiáng)溝通,相互勉力,共同為公司未來(lái)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。
3、每3個(gè)月,全體員工利用周末時(shí)光,組織一次深圳范圍內(nèi)的小型戶外活動(dòng)或比賽。
第八條人力資源部將不定期的組織員工培訓(xùn)。
此項(xiàng)激勵(lì)將在后續(xù)公布的“薪酬體系”方案中也會(huì)提到,暫設(shè)為服務(wù)每滿一年的員工,每個(gè)月工資中將給予100元的工齡補(bǔ)貼工齡補(bǔ)貼,每滿一年,每月補(bǔ)100元,從20xx年1月1日起往后推算(備注:以上第九條,在公司修改后的“薪酬體系”方案正式實(shí)施后,開(kāi)始執(zhí)行)。
第十條企業(yè)文化的激勵(lì)。
我們這種企業(yè)是需要不斷創(chuàng)新的,所以我們鼓勵(lì)創(chuàng)新,鼓勵(lì)員工多多思考,不論是在影視創(chuàng)作、方案策劃設(shè)計(jì),還是技術(shù)研發(fā)、工藝流程等方面,只要你是創(chuàng)新的并且經(jīng)過(guò)驗(yàn)證能帶來(lái)工作績(jī)效提高的,各部門(mén)負(fù)責(zé)人請(qǐng)用心上報(bào)到人力資源部,我們將對(duì)員工進(jìn)行通報(bào)表?yè)P(yáng),號(hào)召全員學(xué)習(xí),并給予必須的物質(zhì)鼓勵(lì)。也許我們并不缺乏創(chuàng)新的精神和創(chuàng)新的案例,但卻少了一雙善于發(fā)現(xiàn)的眼睛,所以我們要行動(dòng)起來(lái),關(guān)注我們身邊的每一個(gè)人。
十二條績(jī)效激勵(lì)。
公司隨后將導(dǎo)入績(jī)效考核機(jī)制,具體的激勵(lì)方案,各員工屆時(shí)請(qǐng)參閱公司“績(jī)效考核方案和薪酬體系方案”第三章附則本制度經(jīng)總經(jīng)理、董事長(zhǎng)審核后于20xx年12月1日正式執(zhí)行(不包括第九條),此制度的解釋權(quán)、修改權(quán)歸人力資源部、總經(jīng)理辦公室!巨鹿有限公司二o一一年十一月擬定:審核:核準(zhǔn):
員工持股激勵(lì)方案篇十八
在快樂(lè)情況下激發(fā)出來(lái)的積極性可以保證員工自愿接受工作,員工一旦有了自愿和主動(dòng),就能夠在工作中主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題,不論交給他們什么樣的任務(wù),都會(huì)想方設(shè)法完成好??鞓?lè),是企業(yè)管理的理想境界,讓員工快樂(lè)起來(lái),讓員工每天每時(shí)都以快樂(lè)的心情投入到工作中去,是管理者的天職。
當(dāng)員工完成了某項(xiàng)工作時(shí),最需要得到的是上司對(duì)其工作的肯定。上司的認(rèn)可就是對(duì)其工作成績(jī)的最大肯定。在實(shí)踐中,認(rèn)可是最易被經(jīng)理人忽視的激勵(lì)方法,大多數(shù)的經(jīng)理人并沒(méi)有對(duì)員工的成績(jī)給予足夠認(rèn)可,因?yàn)樗麄円矝](méi)得到來(lái)自上一級(jí)的足夠認(rèn)可。因此,要做到這一點(diǎn)并不是很自然的事情,需要重新構(gòu)建企業(yè)的管理文化。經(jīng)理主管人員的認(rèn)可是一個(gè)秘密武器,但認(rèn)可的時(shí)效性最為關(guān)鍵。如果用得太多,價(jià)值將會(huì)減少,如果只在某些特殊場(chǎng)合和少有的成就時(shí)使用,價(jià)值就會(huì)增加。上面已經(jīng)談到了普通的認(rèn)可及其在員工身上所產(chǎn)生的積極影響。但是,如果認(rèn)可是來(lái)自于更高一層的主管或經(jīng)理時(shí),對(duì)員工的激勵(lì)作用會(huì)上升幾個(gè)等級(jí)。采用的方法可以諸如發(fā)一封郵件給員工,或是經(jīng)理打一個(gè)私人電話祝賀員工取得的成績(jī)或在公眾面前跟他握手并表達(dá)對(duì)他/她的賞識(shí)。
這是認(rèn)可員工的一種形式。國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理人員大都吝于稱贊員工做得如何,有部分管理人員則將此歸咎于缺乏必要的技巧。其實(shí),稱贊員工并不復(fù)雜,根本無(wú)需考慮時(shí)間與地點(diǎn)的問(wèn)題,隨處隨時(shí)都可以稱贊員工。如在會(huì)議上或公司主持的社會(huì)性集會(huì)上、午宴上或辦公室里,在輪班結(jié)束或輪班前、輪班之中的任何可能之時(shí)都可以給予一句話的稱贊,就可達(dá)成意想不到的激勵(lì)效果。當(dāng)面的贊揚(yáng)會(huì)取得更好的效果,關(guān)鍵在于及時(shí)性。當(dāng)有理由來(lái)表?yè)P(yáng)一個(gè)人時(shí),不要因?yàn)槿魏卧蛲七t!要記住,反應(yīng)快捷等于有效,當(dāng)成績(jī)?cè)趩T工們頭腦中還很新奇的時(shí)候表?yè)P(yáng)員工會(huì)起到非常奇特的效果。最有效的做法就是起身,走出去告訴公司內(nèi)部的所有員工:這是多么好的一次表現(xiàn)或?yàn)槠滗N售額稱贊他們……不要讓時(shí)間悄悄流逝,而要抓住任何一個(gè)立即傳達(dá)的贊揚(yáng)能帶來(lái)積極影響的機(jī)會(huì)。
員工都希望了解自己的潛力是什么,他們將有哪些成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。在激勵(lì)員工的重要因素中,員工的職業(yè)生涯問(wèn)題經(jīng)常被遺忘。其實(shí),在組織內(nèi)部為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯可以起到非常明顯的激勵(lì)效應(yīng)。如是否重視從內(nèi)部提升?盡管特殊的環(huán)境會(huì)要求企業(yè)從外部尋找有才干的人,但如果內(nèi)部出現(xiàn)職缺時(shí)總是最先想到內(nèi)部員工,將會(huì)給每一名員工發(fā)出積極的信息:在公司里的確有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展。
員工感覺(jué)自己在公司里是否被注重是工作態(tài)度和員工士氣的關(guān)鍵因素。組織在使用各種工作頭銜時(shí),要有創(chuàng)意一些。可以考慮讓員工提出建議,讓他們接受這些頭銜并融入其中。最基本地講,這是在成就一種榮譽(yù)感,榮譽(yù)產(chǎn)生積極的態(tài)度,而積極的態(tài)度則是成功的關(guān)鍵。
指導(dǎo)意味著員工的發(fā)展,而主管人員花費(fèi)的僅僅是時(shí)間。但這一花費(fèi)的時(shí)間傳遞給員工的信息卻是你非常在乎他們!而且,對(duì)于員工來(lái)說(shuō),并不在乎上級(jí)能教給他多少工作技巧,而在乎你究竟有多關(guān)注他。無(wú)論何時(shí),重點(diǎn)的是肯定的反饋,在公眾面前的指導(dǎo)更是如此。在公共場(chǎng)合要認(rèn)可并鼓勵(lì)員工,這對(duì)附近看得見(jiàn)、聽(tīng)得清所發(fā)生的事的其他人來(lái)說(shuō)會(huì)起到一個(gè)自然的激勵(lì)作用。
給員工領(lǐng)導(dǎo)角色以嘉許其表現(xiàn),不僅可以有效地激勵(lì)員工,還有助于識(shí)別未來(lái)的備選人才。讓員工主持短的會(huì)議;通過(guò)組織培訓(xùn)會(huì)議發(fā)揮員工的力量及技能,并讓其中的一名員工領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)培訓(xùn);當(dāng)某位員工參加外面的研究會(huì)或考察后指派其擔(dān)任培訓(xùn)會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo),讓他簡(jiǎn)短地對(duì)其他員工說(shuō)明與研究會(huì)相關(guān)的內(nèi)容及重點(diǎn)等都是不錯(cuò)的方式,還可考慮讓員工領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)方案小組來(lái)改善內(nèi)部程序。
加強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)精神有一個(gè)非常有效的辦法,就關(guān)于“團(tuán)隊(duì)”這個(gè)論題不定期地讓員工交流一些想法,如提交一個(gè)涉及團(tuán)隊(duì)的感悟,將員工提交的每一個(gè)感悟都掛在辦公室顯眼的位置,這樣就可創(chuàng)造一個(gè)以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的氛圍。此外,也可照一張全體員工的合影,把照片放大并懸掛在很顯眼的位置。這會(huì)讓員工產(chǎn)生自豪感,大多數(shù)人都喜歡把自己視為團(tuán)隊(duì)的一部分。此外,在工作中,盡量設(shè)定以團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)力為導(dǎo)向的目標(biāo)。人們?yōu)榱艘粋€(gè)共同目標(biāo)而奮斗肯定能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神,因?yàn)樗麄儽仨毴ヒ揽縿e人,也要準(zhǔn)備好讓別人依靠。
對(duì)員工來(lái)說(shuō),有可能培訓(xùn)過(guò)多嗎?這種情況不可能存在。在實(shí)踐中,不少管理人員認(rèn)為“我的員工已經(jīng)培訓(xùn)過(guò)了”或“我的員工很不錯(cuò)……他們僅僅需要一點(diǎn)點(diǎn)的培訓(xùn)?!边@種觀念其實(shí)是錯(cuò)誤的。對(duì)員工而言,培訓(xùn)永遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束的時(shí)候。給員工提供培訓(xùn)本身就是最好的激勵(lì)方式,這種培訓(xùn)并不一定是花錢(qián)由外部提供的,可以由經(jīng)理人員講授或是內(nèi)部員工交流式培訓(xùn)。參加外部培訓(xùn)是員工最為喜歡的一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。利用外部培訓(xùn)作為團(tuán)隊(duì)內(nèi)一兩個(gè)人的競(jìng)賽獎(jiǎng)勵(lì)可起到非常明顯的激勵(lì)效果。但一定要對(duì)外部培訓(xùn)的參加者建立一個(gè)結(jié)構(gòu)性的計(jì)劃,讓其在返回時(shí)為其他員工在研討會(huì)上做一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹。這樣就可使每個(gè)人都可以極小的代價(jià)獲得知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。
不定期的辦公室聚會(huì)可以增強(qiáng)凝聚力,同時(shí)反過(guò)來(lái)也有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神,而這樣做最終會(huì)對(duì)工作環(huán)境產(chǎn)生影響,營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如中秋節(jié)前夕的晚會(huì)、元旦前的野餐、重陽(yáng)節(jié)的爬山、三八前的出游、員工的生日聚餐等,這些都可以成功地將員工聚到一起度過(guò)快樂(lè)的時(shí)光。這些美好的回憶會(huì)讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的溫馨。
這種方式更多地運(yùn)用那些商場(chǎng)、超市等天天都須穿工作服上班的領(lǐng)域。對(duì)這些要求每天穿工作服的雇員來(lái)說(shuō),有一天能穿非正式裝上班成為一個(gè)普遍的奢望。利用假日或節(jié)日創(chuàng)造以顏色為主題的非正式服裝日,足以讓這些雇員歡欣鼓舞。這可以增加非正式日獲得的效果:為每一位員工確定假期前的非正式日,讓他享受假期的前幾天。運(yùn)動(dòng)會(huì)、較大節(jié)日的前幾天是確定非正式日的絕好機(jī)會(huì),可以讓員工穿上適當(dāng)?shù)念伾?、紐扣以及標(biāo)志性穿著。員工的生日也可以作為特殊著裝日。自然而幽雅的特殊著裝日會(huì)產(chǎn)生許多效果或以驚訝、自豪為基礎(chǔ)的激勵(lì)作用。
實(shí)行爭(zhēng)取休假時(shí)間的競(jìng)賽。為爭(zhēng)取15分鐘或者半個(gè)小時(shí)的休息,員工會(huì)像爭(zhēng)取現(xiàn)金的獎(jiǎng)勵(lì)一樣努力工作。在許多情況下,當(dāng)員工面臨選擇現(xiàn)金和休假獎(jiǎng)勵(lì)時(shí),他們都會(huì)選擇休假。如果一個(gè)業(yè)績(jī)目標(biāo)是由團(tuán)隊(duì)或所有員工來(lái)完成時(shí),最適合的獎(jiǎng)勵(lì)就是休假。
在組織中肯定會(huì)有一些員工希望能承擔(dān)一些額外的責(zé)任。作為經(jīng)理人要能識(shí)別出那些人并在有可能的情況下使責(zé)任與其能力與愿望相匹配。這對(duì)那些希望承擔(dān)額外責(zé)任的員工來(lái)說(shuō)是一個(gè)最大的激勵(lì)。
組織內(nèi)部的主題競(jìng)賽不僅可以促進(jìn)員工績(jī)效的上升,更重要的是,這種方法有助于保持一種積極向上的環(huán)境,對(duì)減少員工的人事變動(dòng)率效果非常明顯。一般來(lái)說(shuō),可將假期、周年紀(jì)念日、運(yùn)動(dòng)會(huì)以及文化作為一些競(jìng)賽的主題。運(yùn)動(dòng)無(wú)疑給各種不同的競(jìng)賽提供了最大的機(jī)會(huì),文化也可以用來(lái)創(chuàng)造一些主題競(jìng)賽。
員工持股激勵(lì)方案篇十九
股權(quán)激勵(lì)作為對(duì)管理層激勵(lì)的一種方式,能夠?qū)⒐窘?jīng)營(yíng)者與所有者的利益綁定在一起,使其按照股東利益最大化的目標(biāo)進(jìn)行決策,從而有效的降低了公司的代理成本。在國(guó)外,股權(quán)激勵(lì)的應(yīng)用已經(jīng)非常普遍,在美國(guó)約9o%以上的上市公司都實(shí)行了這一制度。而在國(guó)內(nèi),股權(quán)激勵(lì)機(jī)制尚處于起步階段。近年來(lái)不少上市公司開(kāi)始推行股權(quán)激勵(lì)方案,但是對(duì)這些方案的評(píng)價(jià)則褒貶不一。筆者研究了伊利股份股權(quán)激勵(lì)方案,以此來(lái)反映國(guó)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展現(xiàn)狀。
二、伊利股份股權(quán)激勵(lì)方案中存在的若干問(wèn)題。
伊利股份于26年4月24日股改后復(fù)牌當(dāng)天出臺(tái)了股權(quán)激勵(lì)草案。隨后在26年12月28日在公司董、監(jiān)事會(huì)審議通過(guò),正式確定將5萬(wàn)份伊利股份股票期權(quán)分別授予公司高管,占當(dāng)時(shí)股票總額的9.681%。每份期權(quán)擁有在授權(quán)日起8年內(nèi)的可行權(quán)日以行權(quán)價(jià)格和行權(quán)條件購(gòu)買(mǎi)l股伊利股份股票的權(quán)利。期權(quán)授予日為26年l2月28日。
1、關(guān)于行權(quán)價(jià)格。
該方案的行權(quán)價(jià)確定為股權(quán)激勵(lì)草案摘要公告前最后一個(gè)交易日的收盤(pán)價(jià),除權(quán)后的價(jià)格為13.33元。此后由于實(shí)施利潤(rùn)分配和發(fā)行認(rèn)股權(quán)證,行權(quán)價(jià)調(diào)整為l2.5元。這一價(jià)格水平相當(dāng)于在股權(quán)分置改革前按市場(chǎng)價(jià)格購(gòu)買(mǎi)公司股票,價(jià)格的確定還是相當(dāng)公平的。
2、關(guān)于行權(quán)條件。
該方案明確規(guī)定,激勵(lì)對(duì)象首期行權(quán)時(shí)公司必須滿足上一年度扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率不低于l7%,且上一年度主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率不低于2%。而在27年4)13日的公司公告中,這一關(guān)鍵條款已被董事會(huì)以確定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)計(jì)算i:1徑為名進(jìn)行了修改,修改后的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為在當(dāng)年扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤(rùn)的基礎(chǔ)上加上股票期權(quán)會(huì)計(jì)處理本身對(duì)凈利潤(rùn)的影響數(shù)后與上一年相比的實(shí)際增長(zhǎng)率。之所以這么修改,我認(rèn)為是由于股權(quán)激勵(lì)幅度非常大,股份支付的會(huì)計(jì)處理對(duì)等待期凈利潤(rùn)的負(fù)面影響將非常明顯。如果嚴(yán)格執(zhí)行原計(jì)劃,激勵(lì)對(duì)象很可能無(wú)法行權(quán),從而失去潛在的巨額收益。伊利股份激勵(lì)對(duì)象既想獲得股權(quán)激勵(lì),又要剔除期權(quán)費(fèi)用化對(duì)凈利潤(rùn)的影響,這種做法不僅在國(guó)內(nèi)絕無(wú)僅有,在國(guó)外也非常罕見(jiàn)。
3、關(guān)于行權(quán)安排。
該方案的行權(quán)安排是:激勵(lì)對(duì)象首次行權(quán)不得超過(guò)獲得的股票期權(quán)的25%,剩余獲授股票期權(quán),激勵(lì)對(duì)象可以在首次行權(quán)一年后的有效期內(nèi)選擇分次行權(quán)或一次行權(quán)。在這種規(guī)定下,必將產(chǎn)生后期激勵(lì)不足,使得激勵(lì)方案大打折扣。因?yàn)橐晾蓹?quán)激勵(lì)的行權(quán)價(jià)是12.5元,在激勵(lì)方案推出后,中國(guó)股市進(jìn)入牛市,上證指數(shù)在短短一年多的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)下了6124點(diǎn)的歷史記錄,而伊利股份的股價(jià)最高達(dá)到38元。在牛市中高位變現(xiàn),高管們將獲利頗豐。如果均勻行權(quán),牛市結(jié)束,股價(jià)可能會(huì)深幅調(diào)整,高管們的利益顯然會(huì)受到損失,因此激勵(lì)對(duì)象存在加速行權(quán)的動(dòng)機(jī),這樣必將導(dǎo)致后期激勵(lì)的不足。
4、股權(quán)激勵(lì)的會(huì)計(jì)處理。
股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃按照相關(guān)會(huì)計(jì)制度,需將已滿足行權(quán)條件的期權(quán)作價(jià)計(jì)入相應(yīng)的費(fèi)用科目。按照伊利股份的做法,股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用在初始兩年內(nèi)按照25%,75%的比例全部攤銷完畢。即在6、o7年分別攤銷l餾5億元和5.54億元,這部分費(fèi)用不帶來(lái)現(xiàn)金流的變化,對(duì)于公司整體權(quán)益無(wú)影響,但會(huì)導(dǎo)致公司凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率大幅下滑,27年還首度出現(xiàn)虧損。根據(jù)財(cái)政部精神,激勵(lì)期權(quán)費(fèi)用應(yīng)該盡早攤銷。伊利股份授予的股票期權(quán)的行權(quán)期長(zhǎng)達(dá)8年,卻要在兩個(gè)年度內(nèi)攤銷所有激勵(lì)期權(quán)費(fèi)用。而且明知道這種攤銷方式會(huì)造成賬面虧損,也就是說(shuō),公司27年所賺的錢(qián),全部分給該公司激勵(lì)對(duì)象還不夠,而留給該公司廣大投資者卻是利潤(rùn)虧損。上市公司對(duì)高管實(shí)行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,結(jié)果卻是讓投資者買(mǎi)單。
5、股權(quán)激勵(lì)的有效性。
股權(quán)激勵(lì)的目的在于對(duì)管理層實(shí)施有效激勵(lì),提高公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。而伊利股份的股權(quán)激勵(lì)方案能達(dá)到有效激勵(lì)的效果嗎?數(shù)據(jù)顯示,伊利殷~21年至25年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率分別為22.7%、19.8%、4.6%、l8.6%$h21.5%,均高于股權(quán)激勵(lì)約定的15%的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率。也就是說(shuō),即使伊利股份的管理層無(wú)法讓公司保持過(guò)去五年來(lái)的平均增長(zhǎng)率,仍然可以從容獲得巨額股份,由此可見(jiàn)該方案行權(quán)門(mén)檻定得太低。與之形成鮮明對(duì)比的是,同為國(guó)內(nèi)乳業(yè)巨頭的蒙牛24年上市前,與大摩等風(fēng)險(xiǎn)投資簽署了一份“對(duì)賭”協(xié)議,即蒙牛幕在未來(lái)3年內(nèi)年盈利復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到5%,否則蒙牛管理層就必須將所持7.8%的公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給大摩等外資股東。兩相對(duì)比,不免讓人覺(jué)得伊利的股權(quán)激勵(lì)有向公司管理層輸送利益之嫌。由于缺乏股東的有效監(jiān)督,目前國(guó)內(nèi)上市公司高管層利用股權(quán)激勵(lì)的最主要方式就是通過(guò)設(shè)定極低的股權(quán)激勵(lì)條件,使高管可以輕而易舉地獲得股權(quán)激勵(lì),股權(quán)激勵(lì)最終有可能演變?yōu)椤肮蓹?quán)分紅。
三、結(jié)論。
由此我認(rèn)為,伊利此次的股權(quán)激勵(lì)方案存在很多有待完善的地方,該方案更多的是從公司管理層的利益出發(fā),而不是以股東利益最大化為落腳點(diǎn)。以總裁潘剛為例,通過(guò)這一股權(quán)激勵(lì)方案,身價(jià)增值約兩億元!在這場(chǎng)游戲中,以潘剛為首的管理層才是真正的贏家。
股權(quán)激勵(lì)是一把雙刃劍,如果用得不好,就會(huì)成為向管理層輸送利益的手段,剝奪了全體股東特別是社會(huì)公眾股東的合法權(quán)益。通過(guò)伊利股份的案例可以看出,我國(guó)上市公司現(xiàn)今制定的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,存在很多不足之處,需要監(jiān)管部門(mén)加以引導(dǎo),并盡快出臺(tái)完善相應(yīng)的法規(guī)政策,為股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。同時(shí),還需要上市公司完善公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu),形成分權(quán)制衡的公司治理體系,只有這樣,才能真正發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用。
員工持股激勵(lì)方案篇二十
1定義,下列用語(yǔ)含義如下:
1.1.股份:指公司在工商部門(mén)登記的注冊(cè)資本金,總額為人民幣5168萬(wàn)元。
1.2.虛擬股:指公司名義上的股份,虛擬股擁有者不是指甲方在工商注冊(cè)登記的實(shí)際股東,虛擬股的擁有者僅享有參與公司年終利潤(rùn)的分配權(quán),而無(wú)所有權(quán)和其他權(quán)利;不得轉(zhuǎn)讓、出售和繼承。
1.3.分紅:指公司年終稅后的可分配的凈利潤(rùn)。
2.公司根據(jù)每位員工等額年工資或年度獎(jiǎng)金一次性無(wú)償授予公司員工虛擬股,當(dāng)所有虛擬股總額達(dá)到注冊(cè)資本的33%,公司有權(quán)停止授予。單個(gè)員工所持虛擬股股份不得超過(guò)公司注冊(cè)資本1%。
2.1.員工取得的虛擬股股份記載在公司內(nèi)部虛擬股股東名冊(cè),雙方簽字確認(rèn),但對(duì)外不產(chǎn)生法律效力;員工不得以此虛擬股對(duì)外作為在甲方擁有資產(chǎn)的依據(jù)。
2.2.每年會(huì)計(jì)年終,根據(jù)公司的稅后利潤(rùn)分配虛擬股的利潤(rùn);
2.3.員工年終可得分紅由員工所持虛擬股份所占公司注冊(cè)資本(5168萬(wàn)元)的比例與當(dāng)年可分配凈利潤(rùn)的乘積確定。
3.分紅的取得。在扣除應(yīng)交稅款后,公司按以下方式將員工可得分紅給予員工。
3.1.在公司確定分紅的三十個(gè)工作日內(nèi),公司將員工可得分紅支付給員工;
3.2.員工取得的虛擬股分紅以人民幣形式和虛擬股支付。
4.員工在獲得甲方授予的虛擬股同時(shí),仍可根據(jù)雙方簽訂的勞動(dòng)合同享受公司給予的其他待遇。
5.期限。
5.2.該計(jì)劃期限的續(xù)展:本計(jì)劃于到期日自動(dòng)終止,除非雙方在到期日之前簽署書(shū)面協(xié)議,續(xù)展本計(jì)劃期限。
6.終止。
6.1.計(jì)劃終止:a.該計(jì)劃于到期日終止,除非雙方按5.2條規(guī)定續(xù)約;b.如公司和員工雙方的勞動(dòng)合同終止,員工因該計(jì)劃享受的分紅權(quán)隨之終止,與虛擬股相關(guān)的一切權(quán)利自動(dòng)消失。
6.2.雙方持續(xù)的義務(wù):本計(jì)劃終止后,本計(jì)劃第7條的規(guī)定雙方仍須遵守。
7.保密義務(wù)。員工對(duì)本協(xié)議的內(nèi)容承擔(dān)保密義務(wù),不得向第三人泄露本協(xié)議中自己所得虛擬股股份、分紅等情況以及保密協(xié)議要求的若干事項(xiàng),除非事先征得甲方的許可。
8.違約。
8.1如員工方違反《勞動(dòng)合同法》相關(guān)條款和公司的相關(guān)制度,公司有權(quán)提前解除本合同。
8.2如員工違反本計(jì)劃的第7條之規(guī)定,甲方有權(quán)提前解除本合同。
9.爭(zhēng)議的解決。
9.1.友好協(xié)商如果發(fā)生由本計(jì)劃引起或者相關(guān)的爭(zhēng)議,雙方應(yīng)當(dāng)首先爭(zhēng)取友好協(xié)商來(lái)解決爭(zhēng)議。
9.2.仲裁如果雙方協(xié)商不成,則將該爭(zhēng)議提交公司所在地的勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁委員會(huì)仲裁。
員工持股激勵(lì)方案篇二十一
銷售是市場(chǎng)策略的核心,而銷售人員又是銷售策略的執(zhí)行者,銷售人員的業(yè)績(jī)直接關(guān)系到公司的生存與發(fā)展。為吸引和留住優(yōu)秀人才,公司制定出針對(duì)銷售人員的激勵(lì)薪酬方案,以激勵(lì)銷售人員創(chuàng)造佳績(jī)。
3、千里馬獎(jiǎng):新員工在入職二個(gè)月內(nèi),業(yè)績(jī)第一名且合同金額能達(dá)到10萬(wàn)以上者,可以獲得“千里馬獎(jiǎng)”,現(xiàn)金1000元。
4、晉升獎(jiǎng):公司根據(jù)市場(chǎng)的調(diào)控需要,新入職的業(yè)務(wù)員在2-3個(gè)月的時(shí)間內(nèi),業(yè)績(jī)名列前茅,考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)主管;新入職的主管在2-3個(gè)月的時(shí)間內(nèi),業(yè)績(jī)名列前茅,考核優(yōu)秀者可以破格提拔為業(yè)務(wù)經(jīng)理。
二、月業(yè)績(jī)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)制度。
2、團(tuán)隊(duì)成員集體合影,張貼在冠軍榜風(fēng)采欄里。
三、月、季度和全年業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)制度。
1、在規(guī)定的期限內(nèi),超額完成指標(biāo)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人,給予重獎(jiǎng)(根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況而定);。
服務(wù)滿二年的銷售人員(合同內(nèi))每年提取總業(yè)績(jī)的0.5%存入其長(zhǎng)期賬戶,至其離職時(shí)一次性支付,根據(jù)其服務(wù)年限,可支付的賬戶總額的比例如下。
六、增員獎(jiǎng)金。
銷售人員任職二個(gè)月后可以引進(jìn)銷售人員,經(jīng)公司考核后一經(jīng)聘用,老員工可獲取以下增員獎(jiǎng)金。
1.被引進(jìn)的銷售人員進(jìn)入公司后能達(dá)到轉(zhuǎn)正條件,并轉(zhuǎn)正后,老員工可獲取增員獎(jiǎng)300元(分三個(gè)月付清,100元/月)。
2.老員工可獲取所引進(jìn)人員第一年業(yè)績(jī)總和的0.5%作為伯樂(lè)獎(jiǎng)。
七、銷售人員福利。
1、合同銷售人員轉(zhuǎn)正后可享受100元為底數(shù)的基本商業(yè)保險(xiǎn)。
2、入職后根據(jù)職務(wù)不同,享受每月不低于200元的交通補(bǔ)助,不低于100元的電話補(bǔ)助。
4、經(jīng)理級(jí)別以上人員可享受公司規(guī)定的自備汽車用車補(bǔ)助。
5、入職后可享受公司安排資助的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。
6、銷售人員季度業(yè)績(jī)超過(guò)當(dāng)季度任務(wù)20%,享受旅游表彰:即國(guó)內(nèi)旅行一次,旅行補(bǔ)助20__元。
7、銷售人員年度業(yè)績(jī)超過(guò)當(dāng)年總?cè)蝿?wù)的20%,享受旅游表彰:即國(guó)外旅行一次,旅行補(bǔ)助5000元。
8、表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,可享受總經(jīng)理特別關(guān)愛(ài)金。(比如:?jiǎn)T工結(jié)婚、直系親屬去世,以及總經(jīng)理認(rèn)可的其它情況)。
八、每位銷售人員工作一年以上者,享受工齡工資的待遇,即滿一年100元,滿兩年200元,滿三年300元,依次類推,1000元封頂。
北京金鑫安泰金屬裝飾有限責(zé)任公司。
20__年5月。
員工持股激勵(lì)方案篇二十二
針對(duì)公司目前員工工作效率低下,員工心態(tài)不穩(wěn),士氣低迷等問(wèn)題。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)措施,本方案本著精神激勵(lì)為主,適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。
一、目標(biāo)激勵(lì)。
由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的崗位職責(zé),明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng),對(duì)于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)(金錢(qián)、禮品、口頭表?yè)P(yáng)或言語(yǔ)鼓勵(lì))。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫忙,比方說(shuō)培訓(xùn)等,幫忙員工到達(dá)工作目標(biāo)。
此措施可能達(dá)成的效果:1屬員工自我激勵(lì),超額完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感及收入從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會(huì)更加努力工作。
二、參與激勵(lì)。
對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)(如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問(wèn)題)以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí),可挑選1~2名員工參與討論,聽(tīng)取員工意見(jiàn)。
此措施可能達(dá)成的效果:
1、員工感覺(jué)自我受公司重視可增強(qiáng)工作用心性。
2、便于了解第一線員工的思想。
3、可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
4、實(shí)際操作的員工對(duì)設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見(jiàn)相對(duì)實(shí)際杜絕紙上談兵。
三、評(píng)選優(yōu)秀員工。
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工,具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤狀況等。從員工中挑選出2~3名表現(xiàn)良好的員工,頒發(fā)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予必須的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。(以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣,獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放)但要注意評(píng)選的公平性,否則會(huì)起反效果。
此措施可能達(dá)成的效果:
1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。
2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng),提升工作用心性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。
四、員工生日問(wèn)候。
每位員工生日時(shí),由公司總經(jīng)理或基地廠長(zhǎng)簽發(fā)員工生日賀卡,表達(dá)對(duì)員工的祝福。此措施可能達(dá)成的效果:1、員工感覺(jué)受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
對(duì)于員工工資可制定工齡工資,在本公司每工作滿一年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿兩年的員工給予每月給予50元的工齡工資,依此類推工齡工資200元封頂。此措施可能達(dá)成的效果:工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作,以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。
六、企業(yè)文化激勵(lì)。
透過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自我的,有潛力的員工公司會(huì)為其帶給廣闊的發(fā)展空。
間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
此措施可能達(dá)成的效果:不一樣于其他沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè),會(huì)是一種比較個(gè)性的方式。
七、績(jī)效激勵(lì)。
目前能耗太高,能夠根據(jù)目前每噸相應(yīng)產(chǎn)品電耗、氣耗與額定電耗、氣耗結(jié)合設(shè)定激勵(lì),在某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)下,節(jié)約電費(fèi)、氣費(fèi)以必須的比例返給員工。(獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放)此措施可能達(dá)成的效果:1、提高員工用心性及對(duì)企業(yè)的歸屬感。2、公司相應(yīng)利潤(rùn)到達(dá)了提升。
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工,結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)(包括考勤、工作態(tài)度等)給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。(很多員工都在談?wù)撈渌敬龊?,但真正好處上沒(méi)有幾個(gè)工人愿意辭職,員工的年齡決定了他們需要的是穩(wěn)定,加之工資高的公司管理上比我們嚴(yán)格得多,他們會(huì)不適應(yīng)。)。
此措施可能達(dá)成的效果:1、反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰。2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一齊執(zhí)行。
九、表?yè)P(yáng)激勵(lì)。
1、當(dāng)員工出色完成工作時(shí),經(jīng)理當(dāng)面表示肯定祝賀。2、經(jīng)理還就應(yīng)公開(kāi)表彰員工,引起更多員工的關(guān)注和贊許。3、管理者在對(duì)員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí),就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果,而不是工作過(guò)程。
此措施可能達(dá)成的效果:讓員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作是認(rèn)可的,提高用心性。
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