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酒店項目成本管理論文篇一
項目成本管理貫穿于管理活動的全過程和各個方面，它是一個全員的、全過程的動態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責(zé)任成本管理進(jìn)行簡要探討。
1．加強(qiáng)技術(shù)管理，降低技術(shù)成本。過去我單位在責(zé)任成本管理中，對人工費(fèi)的核算往往嚴(yán)于對材料費(fèi)的核算，對責(zé)任成本管理的重視往往高于對施工組織設(shè)計的重視。其實施工組織設(shè)計的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的75％部分在施工組織設(shè)計階段已經(jīng)確定，留給其他部門進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限。對此，必須強(qiáng)化施工技術(shù)人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設(shè)計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2．對項目成本及時進(jìn)行測算，建立責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進(jìn)行科學(xué)合理的測算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進(jìn)行了成本測算，確定項目責(zé)任成本，對降標(biāo)幅度較大的項目一般實行正算法(防止責(zé)任下移)，對降標(biāo)幅度不大的項目一般實行倒算法。
3．嚴(yán)格人工費(fèi)的預(yù)測及管理。人工費(fèi)在公路工程中一般占工程造價10％左右，所以對于施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費(fèi)。任何一個施工企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)測，擬就內(nèi)部承包合同時，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測工日中標(biāo)單價(16．2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設(shè)立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標(biāo)獎等一系列措施，來提高勞動生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應(yīng)當(dāng)實際消耗的工日數(shù)量。
4．加強(qiáng)對材料及設(shè)備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費(fèi)控制是關(guān)鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實際特點，依據(jù)科學(xué)的方法并結(jié)合材料中標(biāo)單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運(yùn)輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應(yīng)考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。
5．強(qiáng)化合同管理，抓好對分包工程的管理。外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用；合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)等形式為主”“使用勞務(wù)建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
6．嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時進(jìn)行“政策傳統(tǒng)，形勢任務(wù)，安全質(zhì)量，遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。
7．加強(qiáng)會計核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應(yīng)結(jié)合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對項目部的計價進(jìn)行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務(wù)核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進(jìn)行相應(yīng)的過程控制和對各施工單位進(jìn)行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。
酒店項目成本管理論文篇二
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費(fèi)用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應(yīng)已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當(dāng)前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進(jìn)行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本控制；日成本管理
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當(dāng)前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當(dāng)月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側(cè)重于自身的職責(zé)的履行，缺乏對成本管理的共同關(guān)注，導(dǎo)致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權(quán)威、有效的內(nèi)部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導(dǎo)性不強(qiáng)，未能達(dá)到過程成本控制的應(yīng)有效果。
(4)項目成本管理職責(zé)不夠明確，未能細(xì)分到最小責(zé)任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當(dāng)前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細(xì)化的原始基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認(rèn)為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內(nèi)部網(wǎng)（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
二、日成本管理的`含義
日成本管理是指在分權(quán)管理的條件下，為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理責(zé)任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將企業(yè)一天內(nèi)發(fā)生的全部資源耗費(fèi)分配到受益對象，并圍繞日成本的預(yù)算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當(dāng)天發(fā)生的人工、材料、機(jī)械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經(jīng)過計算機(jī)軟件的比較分析得出成本指標(biāo)是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強(qiáng)項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標(biāo)創(chuàng)造條件。
三、日成本管理的實現(xiàn)
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機(jī)操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析處理。
(一)項目日成本管理的必要條件
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當(dāng)前的工程項目管理習(xí)慣進(jìn)行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細(xì)分為子程序，也就是說對于人工、材料、機(jī)械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進(jìn)行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設(shè)備。為了快速準(zhǔn)確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設(shè)備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當(dāng)前操作習(xí)慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術(shù)，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應(yīng)的成本責(zé)任體系與考核獎懲制度。
(二)日成本管理工作流程
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進(jìn)行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結(jié)果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎(chǔ)獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內(nèi)部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學(xué)的結(jié)果。
四、對項目日成本管理的認(rèn)識
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認(rèn)識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結(jié)束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結(jié)果進(jìn)行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術(shù)改進(jìn)績效和工作失誤進(jìn)行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調(diào)整施工，實現(xiàn)成本控制目標(biāo)行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質(zhì)量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關(guān)者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應(yīng)的價值信息，他們既要工程進(jìn)度和質(zhì)量負(fù)責(zé)，又要對成本負(fù)責(zé)，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結(jié)束語
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經(jīng)認(rèn)識到它是應(yīng)對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細(xì)化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
參考文獻(xiàn):
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酒店項目成本管理論文篇三
摘要：
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，15年5月試運(yùn)行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強(qiáng)成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，正式進(jìn)入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運(yùn)行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進(jìn)行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費(fèi)的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進(jìn)項目成本績效。項目組整體上把進(jìn)度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進(jìn)行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進(jìn)度控制結(jié)合進(jìn)行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進(jìn)行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進(jìn)行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進(jìn)行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn)，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費(fèi)用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費(fèi)用的主法進(jìn)行成本估算，估算的準(zhǔn)確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。
二、借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預(yù)算計劃
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn)，為監(jiān)控項目和實施進(jìn)度提供了一把標(biāo)尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標(biāo)尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進(jìn)度為準(zhǔn)，而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點。
三、結(jié)合有效的工具，進(jìn)行成本跟蹤和控制
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進(jìn)行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進(jìn)行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進(jìn)行評估，有效促進(jìn)項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進(jìn)行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進(jìn)行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費(fèi)較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進(jìn)度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費(fèi)時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強(qiáng)一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
酒店項目成本管理論文篇四
一、鐵路項目責(zé)任成本管理的重要性
鐵路項目責(zé)任成本管理的首要目標(biāo)是在保證項目的質(zhì)量、工期的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設(shè)周期被壓縮得較多，且采用的技術(shù)比較復(fù)雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強(qiáng)和推進(jìn)責(zé)任成本管理工作，構(gòu)建科學(xué)合理高效的責(zé)任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強(qiáng)化責(zé)任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細(xì)化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質(zhì)量要求的基礎(chǔ)上，保證預(yù)期項目盈利目標(biāo)的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進(jìn)行鐵路項目的責(zé)任成本管理也是項目順利實施的保障。當(dāng)前鐵路項目的建設(shè)周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達(dá)到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進(jìn)行合理的資金調(diào)度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
二、鐵路工程項目成本管理中存在的問題
1.責(zé)任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標(biāo)后，沒有及時組織相關(guān)專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應(yīng)該采取哪些措施進(jìn)行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴(yán)重。
2.責(zé)任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責(zé)任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當(dāng)一部分鐵路施工企業(yè)責(zé)任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責(zé)任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責(zé)任成本管理貫穿于施工生產(chǎn)全過程，成本管理關(guān)鍵在于過程控制，過程控制不力會導(dǎo)致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟(jì)損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務(wù)分包、設(shè)備租賃、物資采購、安全質(zhì)量等影響成本管理的要素把關(guān)不嚴(yán)，會導(dǎo)致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進(jìn)的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設(shè)招標(biāo)過渡到施工圖招標(biāo)后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
三、鐵路施工中項目責(zé)任成本管理對策
1.增強(qiáng)責(zé)任成本控制意識?，F(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強(qiáng)，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負(fù)責(zé)自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)和施工質(zhì)量等等。職責(zé)分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負(fù)責(zé)材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費(fèi)的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術(shù)人員只是為了達(dá)到保證施工質(zhì)量的目的，在制作施工方案時，不考慮經(jīng)濟(jì)性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關(guān)人員都要增強(qiáng)成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責(zé)任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責(zé)任成本管理就是對企業(yè)所有產(chǎn)生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應(yīng)的責(zé)任部門（責(zé)任人），科學(xué)制定責(zé)任預(yù)算，合理確定成本及價值目標(biāo)，對實際成本和價值進(jìn)行控制，計算實際成本和目標(biāo)成本的差異，并進(jìn)行責(zé)任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預(yù)控工作，預(yù)控工作內(nèi)容要從“8個模塊、14個方面”著手進(jìn)行。責(zé)任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標(biāo)準(zhǔn)流程、設(shè)置固定表格把完成項目的軟硬要素反復(fù)優(yōu)化固定，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)計算項目目標(biāo)總成本,在此總目標(biāo)基礎(chǔ)上再進(jìn)行目標(biāo)分解、責(zé)任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責(zé)任兌現(xiàn)）。責(zé)任成本管理是以責(zé)任主體核算為基礎(chǔ)，以對責(zé)任部門（責(zé)任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權(quán)職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構(gòu)成了整個項目的運(yùn)行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責(zé)任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費(fèi)用進(jìn)行量化和細(xì)化，比如，施工需要的費(fèi)用，管理需要消耗的費(fèi)用等等。在整個項目的前前后后，各個細(xì)節(jié)、每個施工人員的責(zé)任都要確立清楚，增強(qiáng)其責(zé)任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構(gòu)建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強(qiáng)成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產(chǎn)生各種費(fèi)用，要有針對性地控制住各個成本的花費(fèi)。比如，在材料費(fèi)控制方面，在進(jìn)行材料采購時，施工技術(shù)人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標(biāo)的形式，以材料質(zhì)量為基礎(chǔ)，進(jìn)行對比，選擇質(zhì)優(yōu)價廉的材料；在進(jìn)行材料運(yùn)輸時，要選擇最合理和經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式，使得運(yùn)輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費(fèi)問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構(gòu)成工程實體的過程入手，主要控制單價、質(zhì)量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質(zhì)量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領(lǐng)料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關(guān)口。在機(jī)械設(shè)備方面，項目依據(jù)施工組織設(shè)計提出設(shè)備使用計劃申請，公司先內(nèi)部調(diào)劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導(dǎo)價內(nèi)。定期發(fā)布各項目外租設(shè)備單價，進(jìn)一步提高設(shè)備租賃價格的透明度。同時做好設(shè)備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費(fèi)用降低，保證設(shè)備的.安全運(yùn)行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進(jìn)行，不會因為延期產(chǎn)生各種費(fèi)用。在各種費(fèi)用中加強(qiáng)成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責(zé)任成本管理意識。全員責(zé)任成本管理意識對于整個項目而言是至關(guān)重要的，只有將責(zé)任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)公司經(jīng)濟(jì)管理各項文件的方式，深刻領(lǐng)會成本管理精髓，逐漸引導(dǎo)大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習(xí)慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓(xùn)員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進(jìn)目標(biāo)成本管理運(yùn)行機(jī)制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務(wù)水平較低，通過業(yè)務(wù)培訓(xùn)，解決了勞務(wù)合同簽訂過程中存在的風(fēng)險，杜絕了潛在的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進(jìn)場早晚的把握十分重要：材料進(jìn)場太早，會增加鐵路項目建設(shè)企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運(yùn)的情況，無形中增加了不必要的搬運(yùn)費(fèi)，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進(jìn)場太晚，則會影響施工進(jìn)度，甚至?xí)蚬て诘难诱`而支付罰款或增加趕工費(fèi)。因此，材料進(jìn)場順序如果安排地合理得當(dāng)，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產(chǎn)生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進(jìn)行反復(fù)論證和商榷后進(jìn)行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關(guān)。例如為了實現(xiàn)技術(shù)成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設(shè)計施工圖，結(jié)合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進(jìn)行清理并嚴(yán)格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設(shè)計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經(jīng)驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進(jìn)行嘗試，分別設(shè)兩段試驗段進(jìn)行試驗，并讓外部勞務(wù)隊伍親自施工，結(jié)果證明，在滿足安全、質(zhì)量要求，炮機(jī)、挖機(jī)施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務(wù)隊伍親身參與也予以認(rèn)可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結(jié)余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責(zé)任成本控制工作是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責(zé)任成本控制意識，采取相應(yīng)的措施加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任成本控制，來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的要求。
參考文獻(xiàn)：
[1]肖娟.基于作業(yè)成本法的鐵路工程項目成本控制研究[d].中南大學(xué),2012
[2]舒冬梅.鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題及對策研究[d].西南交通大學(xué),2013
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酒店項目成本管理論文篇五
伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進(jìn)行探討。
一、鐵路工程項目成本管理的必然性
我國社會經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，極大的促進(jìn)了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的發(fā)展，鐵路工程建設(shè)也不例外。鐵路工程項目從應(yīng)對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經(jīng)濟(jì)效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質(zhì)量管理與經(jīng)濟(jì)效益兩者有效結(jié)合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎(chǔ)，對鐵路工程項目的盈虧產(chǎn)生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產(chǎn)率以及設(shè)備等等進(jìn)行管理來實現(xiàn)的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強(qiáng)成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。
二、鐵路工程項目成本管理存在的問題
從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協(xié)調(diào)等方面。我國現(xiàn)有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經(jīng)濟(jì)理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內(nèi)部，技術(shù)人員關(guān)注的是技術(shù)與質(zhì)量，現(xiàn)場工作人員關(guān)注的是鐵路工程項目的進(jìn)度與現(xiàn)場施工，從事材料工作的人員關(guān)注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理中關(guān)注較多的是工程進(jìn)度以及工程的信譽(yù)評價等等，對成本管理則表現(xiàn)為關(guān)注事后成本費(fèi)用核算，而對事前策劃與項目過程管理關(guān)注的較少。表現(xiàn)為較多的強(qiáng)調(diào)鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導(dǎo)致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進(jìn)而導(dǎo)致鐵路工程項目成本出現(xiàn)失控。
三、優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略
結(jié)合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現(xiàn)有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。
1.加強(qiáng)鐵路工程項目成本管理意識
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進(jìn)行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現(xiàn)全方位與全過程的成本管理，進(jìn)而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。
2.建立健全成本管理制度
在鐵路工程項目成本管理中還應(yīng)不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應(yīng)建立成本管理制度，對已經(jīng)實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應(yīng)從項目的實際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進(jìn)而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔(dān)相應(yīng)的成本管理責(zé)任，進(jìn)而建立起鐵路工程項目的成本管理責(zé)任體系，從根本上提高成本管理工作效率。
3.鐵路工程項目施工過程成本管理
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現(xiàn)在對人工成本、材料成本以及機(jī)械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結(jié)合實際情況，對這些成本進(jìn)行有效的管理。以機(jī)械使用費(fèi)的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機(jī)械設(shè)備的完好率以及確保機(jī)械設(shè)備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優(yōu)化機(jī)械配件采購也能極好的降低機(jī)械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應(yīng)加強(qiáng)安全管理與質(zhì)量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進(jìn)行管理的工程中，還應(yīng)結(jié)合控制鐵路工程的項目質(zhì)量，同時應(yīng)確保項目人員的人身安全以及機(jī)械設(shè)備安全。
綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統(tǒng)化工程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素，需要鐵路工程項目結(jié)合自身的實際情況全過程的對項目成本進(jìn)行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現(xiàn)用最低的成本投入來取得最大化的經(jīng)濟(jì)效益。
酒店項目成本管理論文篇六
摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的提升和交通事業(yè)的發(fā)展，我國交通規(guī)模在不斷擴(kuò)大，其中鐵路交通一直是我國的重點建設(shè)領(lǐng)域。隨著鐵路建設(shè)規(guī)模的擴(kuò)大，以及鐵路市場競爭壓力的提升，鐵路施工企業(yè)傳統(tǒng)低價中標(biāo)、高額索賠贏利的方式幾乎不能實現(xiàn)。施工企業(yè)想要獲得經(jīng)濟(jì)效益，需要加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理。該文主要分析了項目責(zé)任成本管理的含義，闡述了加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理的作用，并通過具體案例的分析，針對鐵路施工企業(yè)加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理的措施進(jìn)行了研究和探討。
關(guān)鍵詞：鐵路施工；企業(yè)；項目責(zé)任；成本管理
隨著我國經(jīng)濟(jì)實力的提升，開始注重對各類設(shè)施的規(guī)劃和建設(shè)。根據(jù)我國交通規(guī)劃，在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設(shè)，因此鐵路建設(shè)市場具有較多的盈利機(jī)會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理。通過加強(qiáng)項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理進(jìn)行了分析。
1項目責(zé)任成本管理的含義
項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產(chǎn)生的消耗，即施工過程中所產(chǎn)生的生產(chǎn)資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業(yè)只有具備良好的項目責(zé)任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進(jìn)一步。責(zé)任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經(jīng)濟(jì)效益的管理措施，符合當(dāng)今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時，需要保障產(chǎn)品的質(zhì)量。實現(xiàn)項目責(zé)任成本管理，即需要根據(jù)目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產(chǎn)生成本消耗的單位和部門進(jìn)行責(zé)任劃分，隨后對不同的責(zé)任中心和責(zé)任范圍進(jìn)行編制，分析不同責(zé)任中心的預(yù)算，最后采用適合的合同承包形式進(jìn)行管理。企業(yè)項目責(zé)任成本管理要注重企業(yè)的實際情況，如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數(shù)量、調(diào)查內(nèi)部價格、驗收工作量、考核評價責(zé)任成果等。
2加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理的作用
任何企業(yè)想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業(yè)中，其主要通過鐵路工程項目產(chǎn)生利潤。一般建設(shè)單位會采用低價中標(biāo)的方式選擇施工單位，從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強(qiáng)項目責(zé)任成本管理來實現(xiàn)效益的增長。責(zé)任成本管理主要是通過聯(lián)合員工實現(xiàn)債權(quán)利結(jié)合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益而做出努力，從而幫助企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協(xié)調(diào)企業(yè)發(fā)展。
3我國鐵路施工企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀
目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進(jìn)管理理念的學(xué)習(xí)，然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設(shè)市場相對較好的前提下，鐵路施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但經(jīng)濟(jì)效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現(xiàn)，主要是由于項目成本費(fèi)用在不斷提升，致使鐵路施工企業(yè)難以實現(xiàn)高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè)，其在2014年上半年營業(yè)收入高達(dá)1514.25億元，超過2013年的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比2013年還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業(yè)2014年累計虧損36.52億元。
酒店項目成本管理論文篇七
摘要：在鐵路市場競爭日益加劇的情況下，加強(qiáng)鐵路工程項目成本管理成為施工企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手，客觀分析了成本管理存在的原因，提出了解決對策，對于實現(xiàn)工程項目利潤、提升施工企業(yè)效益具有一定的指導(dǎo)意義。
關(guān)鍵詞：工程項目；成本管理；淺析
利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，在鐵路工程建設(shè)過程中追求合理利潤，增強(qiáng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力是所有施工企業(yè)的奮斗目標(biāo)。項目部作為施工企業(yè)的利潤源頭，必須采取相應(yīng)措施，加強(qiáng)成本管控，不斷提高項目盈利能力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
1鐵路工程項目成本管理的定義、任務(wù)和內(nèi)容
（1）廣義來講，鐵路工程項目成本是指施工企業(yè)在鐵路建設(shè)中為獲取和完成工程任務(wù)所支付的一切費(fèi)用。從狹義來講，是指鐵路工程項目施工所耗費(fèi)的人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)使費(fèi)、其他直接費(fèi)等直接成本，以及為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費(fèi)用。
（2）鐵路工程項目成本管理的任務(wù)，是在滿足質(zhì)量、工期等合同規(guī)定的前提下，通過技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和管理等活動，實現(xiàn)預(yù)定工程建設(shè)成本目標(biāo)，有效降低成本費(fèi)用，實現(xiàn)項目盈利的目的。
（3）鐵路工程項目成本管理的內(nèi)容很廣泛，涉及項目投標(biāo)、合同簽訂到施工準(zhǔn)備、竣工驗收等內(nèi)容，貫穿于項目管理的全過程，包括了成本預(yù)算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環(huán)節(jié)。
2鐵路工程項目成本管理的重要意義
（1）工程項目成本管理的水平，決定了施工企業(yè)在鐵路市場的話語權(quán)，在同等施工水平和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的前提下，投標(biāo)報價的水平成為能否中標(biāo)鐵路項目的關(guān)鍵因素。
（2）工程項目成本管理的水平，反映了施工企業(yè)的項目管理能力，通過成本分析可以掌握工程項目的施工進(jìn)度、材料消耗、工程質(zhì)量好壞、施工組織水平、技術(shù)管理能力等。
（3）工程項目成本管理的水平，體現(xiàn)了施工企業(yè)自身管理和發(fā)展的實力，決定著施工企業(yè)在鐵路市場的持續(xù)發(fā)展和興衰成敗。
3鐵路工程項目成本管理存在的問題及原因
在鐵路工程項目施工過程中，由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術(shù)方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學(xué)以及安全、質(zhì)量風(fēng)險防范不到位等原因，容易造成項目成本的失控。主要表現(xiàn)在：
（1）人工費(fèi)用居高不下。一般工程項目人工費(fèi)約占施工總成本的10%左右，但有些鐵路工程項目人工費(fèi)會達(dá)到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學(xué)，工隊更換頻繁，工人技能不高，施工效率低下；一些項目點多線長，難以集中管理，人員數(shù)量增加；一些項目工期緊張，需要倒班作業(yè)，相關(guān)崗位需配雙班人員。
（2）材料費(fèi)用持續(xù)增加。一般工程項目材料費(fèi)約占施工總成本的65％左右，但有些鐵路工程項目達(dá)到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)水平有限，材料采購計劃不科學(xué)，集中招標(biāo)采購的規(guī)模效益沒有發(fā)揮出來；一些項目受市場價格波動影響，或?qū)κ袌鲲L(fēng)險誤判，在高價位大量存料；一些項目施工現(xiàn)場通行條件有限，天氣影響嚴(yán)重，材料二次倒運(yùn)費(fèi)用增加；一些項目成本意識不強(qiáng)，現(xiàn)場材料管理不善，收料不清點，堆放不整齊，管理不到位，變質(zhì)銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發(fā)生；一些項目不實行限額發(fā)料制度，用多少領(lǐng)多少，材料浪費(fèi)嚴(yán)重。
（3）設(shè)備費(fèi)用漲幅較快。一般工程項目機(jī)使費(fèi)約占施工總成本的8%左右，但有些鐵路工程項目達(dá)到了10%以上。這是由于一些項目在設(shè)備采購或租賃選型時，沒有按工程特點進(jìn)行綜合考慮，設(shè)備通用性不足，利用率不高；一些項目機(jī)械設(shè)備管理不到位，維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)用高，操作人員水平高下不一，油耗增加，工時延長；一些項目工程類別較多，各類特種專用設(shè)備增加，購置或租賃的數(shù)量多、費(fèi)用高。
（4）間接費(fèi)用不斷加大。一般工程項目間接費(fèi)約占施工總成本的10％左右，但有些鐵路項目達(dá)到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務(wù)較多，各類檢查、會議比較頻繁，業(yè)務(wù)招待費(fèi)自然降不下來；一結(jié)項目工期緊、壓力大，需要加班加點進(jìn)行施工，人員的工資、獎金支出明顯增加；一些項目是企業(yè)的形象宣傳窗口，各類標(biāo)牌制作、項目駐地建設(shè)的費(fèi)用有所增加；一些項目所處的省市地方性規(guī)費(fèi)名目繁多，項目成本支出比例加大。
4加強(qiáng)鐵路工程項目成本管理的幾項措施
（1）進(jìn)一步培養(yǎng)員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件，成本管理就是要通過各種方式，讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習(xí)慣。1)要通過宣傳教育，激發(fā)員工成本管理的主動性，積極參與成本管控，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實。2)要通過機(jī)制建設(shè)，將成本管控與每個員工的利益掛鉤，重獎重罰，才能形成強(qiáng)有力的`約束，將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領(lǐng)導(dǎo)示范，樹立成本管理的表率，引領(lǐng)和監(jiān)督員工加強(qiáng)成本管理，才能形成良好的成本管理氛圍和節(jié)約光榮、浪費(fèi)可恥的文化。
（2）建立務(wù)實高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預(yù)算、控制、核算、分析和考評等環(huán)節(jié)，完善成本管理制度體系，明確成本管理流程，定立成本管理目標(biāo)，取得成本管理的成效。2)要夯實項目成本管理基礎(chǔ)。建立責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺帳，用好信息化管理平臺，通過基礎(chǔ)臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行糾偏。3)要明確項目成本管理責(zé)任。結(jié)合項目成本管控重點，將成本責(zé)任細(xì)化分解到各管理層和作業(yè)層，具體到部門、工隊和個人。以責(zé)任書的形式，明確責(zé)任區(qū)域和責(zé)任目標(biāo)，明確獎懲措施。4)要發(fā)揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經(jīng)營作為項目經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、工經(jīng)人員的最基本考核條件，進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經(jīng)濟(jì)效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩個方面確定考核內(nèi)容，定期進(jìn)行成本分析，采取重獎重罰的手段，激發(fā)成本管理人員的工作積極性。
（3）加強(qiáng)鐵路工程項目分包管理。1)要結(jié)合工程類別、特點、內(nèi)容以及業(yè)主要求，合理確定分包模式，促進(jìn)工程有序施工；要制定工程分包限價，控制項目分包成本，保證合理利潤。2)要完善分包數(shù)量臺帳，始終將分包數(shù)量控制在總控數(shù)量以內(nèi)，杜絕超驗超計；加強(qiáng)過程監(jiān)管，防止材料浪費(fèi)，防止虛增施工成本。3)要加強(qiáng)合同管理，規(guī)避分包風(fēng)險；定期考核分包隊伍的履約能力，強(qiáng)化工隊的履約意識，提高和宣人員現(xiàn)場管理、服務(wù)水平，實現(xiàn)“合作共贏”目標(biāo)。
（4）切實抓好工程物資的管理。1)要在購料環(huán)節(jié)嚴(yán)格制定計劃，實行集采和招標(biāo)采購。根據(jù)工程量制定用料計劃表，由物資供應(yīng)站統(tǒng)一采購，通過以量換價的方式，降低物資采購成本。做好材料計量驗收，堅持余料回收，必要時進(jìn)行定尺采購。加強(qiáng)現(xiàn)場物資管理，減少材料二次搬運(yùn)和損耗。2)要在用料環(huán)節(jié)采取控制措施，實行限額發(fā)料制度。建立物資消耗數(shù)量總控臺賬，按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環(huán)節(jié)減少占用量和占用時間，加強(qiáng)物料的周轉(zhuǎn)、利用。要提高材料管理的精準(zhǔn)性，合理確定進(jìn)貨批量和批次，減少庫存量，降低儲備費(fèi)用。
（5）嚴(yán)格機(jī)械設(shè)備管理和使用。1)要根據(jù)施工組織設(shè)計合理配置機(jī)械設(shè)備，建立機(jī)械設(shè)備總控臺帳，按照工程數(shù)量和工程特點合理確定施工機(jī)械設(shè)備，采取自購與租用相結(jié)合的方式，降低機(jī)械使用費(fèi)率。2)要嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)械設(shè)備使用定額和油料消耗定額。開展單機(jī)、單車等經(jīng)濟(jì)承包核算，盡可能固定司乘人員，減少配件和油料消耗。3)要加強(qiáng)日常管理維護(hù)工作，做好機(jī)械設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)、維修、保養(yǎng)，保證機(jī)械設(shè)備正常運(yùn)轉(zhuǎn)，提高機(jī)械設(shè)備的完好率和利用率。
（6）著力加強(qiáng)間接費(fèi)用的管控。1)建立精干高效的項目管理團(tuán)隊。根據(jù)合同額大小、技術(shù)復(fù)雜程度、施工難易度，配好領(lǐng)導(dǎo)班子和管理部門，采取競爭上崗的方式，選拔優(yōu)秀人才，提高管理效率。2)要避輕就重，盯住費(fèi)用消耗的大頭。在工程項目間接費(fèi)用中，人員工資占了一半之多，要減少間接費(fèi)用，就要實行精兵簡政，定員定編，盡可能做到一崗多職，激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)，嚴(yán)格落實中央八項規(guī)定，制定開支標(biāo)準(zhǔn)，切實降低間接費(fèi)用。綜上所述，通過加強(qiáng)管理降低鐵路工程項目施工成本，是施工企業(yè)面臨的一個重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)市場競爭力、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的目標(biāo)，就必須在工程項目成本管理方面進(jìn)行更多的探索和實踐。
參考資料：
[1]張國珍.工程項目管理[m].北京:中國水利水電出版社,2008.
[2]王穗明.施工企業(yè)如何實施成本管理[j].石油化工建設(shè)，2005(5).
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酒店項目成本管理論文篇八
1.1成本較低化和增收節(jié)支的原則
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現(xiàn)施工成本最低化的目標(biāo)。但是，企業(yè)在實行成本降低時應(yīng)該注意合理性和可行性相結(jié)合的原則，企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節(jié)約支出相結(jié)合，才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在，也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制，而是創(chuàng)造積極的環(huán)境，以提高項目的科學(xué)管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業(yè)知識嚴(yán)格執(zhí)行成本開支的范圍相關(guān)的規(guī)章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強(qiáng)成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
1.2全面成本管理原則
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強(qiáng)的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關(guān)，還和每個員工的切身利益息息相關(guān)。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關(guān)心，要想最大限度地降低成本，就必須調(diào)動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費(fèi)用使用計劃，將每個環(huán)節(jié)的經(jīng)費(fèi)都詳細(xì)列出來，在項目施工的過程中，要嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用的使用標(biāo)準(zhǔn)，只有做到專群結(jié)合控制成本費(fèi)用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準(zhǔn)備工作開始，到施工項目確定，經(jīng)過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應(yīng)該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質(zhì)量得到了保證，這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費(fèi)用。
1.3動態(tài)控制原則
由于公路工程項目的工作量大，耗費(fèi)的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標(biāo)。因此，企業(yè)可以實施動態(tài)的控制原則，動態(tài)的控制方式可以對整個實施過程進(jìn)行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設(shè)的動態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標(biāo)按照既定的軌跡運(yùn)行，還可以實現(xiàn)動態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動態(tài)控制原則可以實現(xiàn)公路工程成本管理的良性循環(huán)。
2公路工程成本管理存在的問題
2.1成本管理意識薄弱
現(xiàn)在還是有很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)指令性任務(wù)的影響，不能在如此激烈的市場中轉(zhuǎn)變觀念，整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場進(jìn)行分析，就進(jìn)行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費(fèi)，嚴(yán)重增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質(zhì)量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確
數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎(chǔ)調(diào)查，導(dǎo)致企業(yè)在統(tǒng)計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內(nèi)部、市場的調(diào)查，大致了統(tǒng)計結(jié)果的不明確。由于數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確而形成的錯誤信息，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費(fèi)。因此，數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確，對施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益是存在不利影響的因素。
2.3成本管理制度不健全
當(dāng)前，我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當(dāng)大的，在制度建設(shè)方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒有明確的分工，當(dāng)出現(xiàn)問題的時候，就會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，這樣很難找到需要直接負(fù)責(zé)的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度，對于表現(xiàn)突出的員工，沒有進(jìn)行及時實質(zhì)性的獎勵，這樣很難調(diào)動員工的積極性。不可否認(rèn)，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業(yè)是很少的。
3加強(qiáng)和改進(jìn)公路工程成本管理的措施
3.1加強(qiáng)成本管理的意識
公路工程項目成本管理不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)層需要關(guān)注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關(guān)注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關(guān)。所以，需要充分調(diào)動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強(qiáng)員工的責(zé)任心。同時，公路工程項目應(yīng)該建立權(quán)責(zé)明確的成本管理制度，將權(quán)力、責(zé)任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應(yīng)該建立獎懲分明的激勵機(jī)制，在實際的工作中進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己?，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行實質(zhì)性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應(yīng)該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。
3.2將成本管理貫穿項目的整個過程
加強(qiáng)公路工程成本的管理，就應(yīng)該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié)，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實施。投標(biāo)簽約階段的成本管理是基礎(chǔ)，俗話說：萬事開頭難，做好投標(biāo)簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標(biāo)責(zé)任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費(fèi)三個方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費(fèi)用的控制。
3.3加強(qiáng)過程的監(jiān)督工作
公路工程項目部應(yīng)該定期召開會議，對成本目標(biāo)的完成情況進(jìn)行匯報，并且進(jìn)行總結(jié)。只有將企業(yè)經(jīng)營的成本和員工的切身利益結(jié)合起來，這樣才可以調(diào)動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進(jìn)行事前、事中、事后監(jiān)督，對每一筆資金的去向進(jìn)行記錄，尤其對大筆資金的支出進(jìn)行監(jiān)控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴(yán)格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標(biāo)成本進(jìn)行定期的考核，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的一些問題，主動向領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。
3.4加強(qiáng)對項目管理的考核
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責(zé)任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔(dān)的責(zé)任，這樣有利于加強(qiáng)員工的責(zé)任意識，在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)T工進(jìn)行獎勵，這樣有利于調(diào)動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當(dāng)企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后，施工企業(yè)還應(yīng)該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時，企業(yè)應(yīng)該公平公正開展，根據(jù)員工的平時表現(xiàn)結(jié)合之前的考核成績，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部。
4結(jié)束語
伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經(jīng)濟(jì)流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進(jìn)行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現(xiàn)公路工程的整體的經(jīng)濟(jì)效益。
酒店項目成本管理論文篇九
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，15年5月試運(yùn)行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預(yù)算、成本控制三個過程的認(rèn)識。并結(jié)合本項目詳細(xì)闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進(jìn)度表，做好成本預(yù)算計劃；結(jié)合有效的工具加強(qiáng)成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質(zhì)量成本的控制，并總結(jié)出一條經(jīng)驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。該項目是14年2月招標(biāo)，4月簽訂合同，正式進(jìn)入建設(shè)階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運(yùn)行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內(nèi)外網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全、海上輔助決策、溢油漂移應(yīng)急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當(dāng)發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓(xùn)的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內(nèi)有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進(jìn)行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內(nèi)容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費(fèi)的實際不超過其預(yù)算成本而開展的成本估算、成本預(yù)算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來改進(jìn)項目成本績效。項目組整體上把進(jìn)度和預(yù)算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進(jìn)度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預(yù)算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進(jìn)行近似的估算；成本預(yù)算是將成本控制的基準(zhǔn)。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進(jìn)度控制結(jié)合進(jìn)行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經(jīng)常出現(xiàn)的問題：
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預(yù)算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進(jìn)行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進(jìn)行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進(jìn)行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進(jìn)行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細(xì)的資源需求清單，包括人員、材料、設(shè)備等關(guān)鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標(biāo)準(zhǔn)，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學(xué)及以上海事大學(xué)的高級專家對相關(guān)子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結(jié)果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風(fēng)險應(yīng)急金和質(zhì)量預(yù)防成本，并提前考慮項目管理上產(chǎn)生的費(fèi)用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費(fèi)用的主法進(jìn)行成本估算，估算的準(zhǔn)確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準(zhǔn)確界定。
通常情況下項目的預(yù)算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經(jīng)可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所有預(yù)算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結(jié)果，得出成本總計。并以20%的比例預(yù)留了儲備金，在此基礎(chǔ)上制定出成本基準(zhǔn)計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準(zhǔn)。利用這個基準(zhǔn)，為監(jiān)控項目和實施進(jìn)度提供了一把標(biāo)尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標(biāo)尺，缺點是wbs分解時，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進(jìn)度為準(zhǔn)，而用戶一般是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點。
很多項目估算和預(yù)算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預(yù)算，研究其原因，是設(shè)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術(shù)能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導(dǎo)致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學(xué)的專攻海圖平臺的博士生導(dǎo)師為本項目技術(shù)顧問，主要負(fù)責(zé)培訓(xùn)如何在海圖地圖上疊加各層基礎(chǔ)業(yè)務(wù)停息，海圖有其專門國際標(biāo)準(zhǔn)s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內(nèi)部的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)對成本進(jìn)行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經(jīng)驗自行開發(fā)的，已經(jīng)完成的感知，傳導(dǎo)到大腦，進(jìn)行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結(jié)合考勤、報銷等內(nèi)容，實現(xiàn)財務(wù)狀況、管理上狀況的在線查詢，并進(jìn)行評估，有效促進(jìn)項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網(wǎng)站的信息發(fā)布時，復(fù)用了公司開發(fā)的構(gòu)件。構(gòu)建工具由項目組成員進(jìn)行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調(diào)構(gòu)建組的成員配合實現(xiàn)。 功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構(gòu)建工具不完善導(dǎo)致的情況，成本歸構(gòu)建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)將此成本歸入構(gòu)建組。
采用事先培訓(xùn)，結(jié)合數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)進(jìn)行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費(fèi)較多的時間，無形中提高了人力資本。
經(jīng)過上述行之有效的項目成本管理工作，在進(jìn)度和成本控制上也取得了不錯的結(jié)果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質(zhì)量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質(zhì)質(zhì)量要求花費(fèi)時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅(qū)動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應(yīng)該引導(dǎo)用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強(qiáng)一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質(zhì)的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經(jīng)驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
酒店項目成本管理論文篇十
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進(jìn)行項目的施工與管理時，對于生產(chǎn)過程中所消耗的人力、材料、機(jī)械設(shè)備等等進(jìn)行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進(jìn)行控制，及時地糾正在成本管理當(dāng)中所出現(xiàn)的問題與產(chǎn)生的漏洞，把項目的成本控制在預(yù)計的目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
2目前我國施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強(qiáng)。
在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術(shù)的人員只負(fù)責(zé)技術(shù)與質(zhì)量，但是對施工生產(chǎn)等方面不關(guān)心不過問，做工程進(jìn)度的只對工程與生產(chǎn)的進(jìn)度負(fù)責(zé)，不關(guān)心成本，而負(fù)責(zé)材料方面的人員又只對材料進(jìn)場與檢驗工作負(fù)責(zé)，對其他工作漠不關(guān)心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現(xiàn)象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負(fù)責(zé)，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負(fù)責(zé)技術(shù)方面的人員只顧選擇安全系數(shù)高，施工質(zhì)量好的材料與設(shè)備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質(zhì)量卻增大了成本，如果對材料進(jìn)行揀選和負(fù)責(zé)人員僅僅考慮選擇優(yōu)質(zhì)的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟(jì)的方案施工，必然會保證了質(zhì)量卻增大了成本;如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強(qiáng)優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費(fèi)，成本還是降不下來。在實際的施工管理當(dāng)中，部分管理人員成本意識不強(qiáng)，只顧為自己謀利，沒有相關(guān)的責(zé)任與法律意識，對合同與經(jīng)濟(jì)的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關(guān)，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設(shè)單位辦理相關(guān)的手續(xù)，遇到建設(shè)單位工作進(jìn)展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導(dǎo)致在工程完工以后，由于相關(guān)的手續(xù)簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經(jīng)濟(jì)利益上的損失。
2)企業(yè)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制不完善。
任何企業(yè)的管理活動都離不開責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理體制中最重要的職位，即項目經(jīng)理，有著決定體制運(yùn)行的權(quán)利，負(fù)責(zé)整個體制的正常運(yùn)行，也對項目的成本以及經(jīng)濟(jì)效益獲得大小的責(zé)任負(fù)責(zé)，而其他的部門都或多或少也負(fù)著與經(jīng)濟(jì)相關(guān)的責(zé)任，是經(jīng)濟(jì)體制中經(jīng)濟(jì)效益好與壞的結(jié)局的參與者，因此一個項目的領(lǐng)導(dǎo)班子的組成非常重要，只有合格的項目經(jīng)理以及領(lǐng)導(dǎo)班子，才能維持項目成本管理體系的運(yùn)行。我國目前很多施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)差，技術(shù)和成本控制能力低，很多班子不能夠把責(zé)權(quán)利結(jié)合的管理體系良好地運(yùn)行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導(dǎo)致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責(zé)任。
3)成本核算流于形式，指導(dǎo)意義不大。
目的現(xiàn)場都配備有核算員這個職務(wù)，但是核算員這個職務(wù)經(jīng)常都是流于形式，核算員對于現(xiàn)場的經(jīng)濟(jì)成本情況一般來說都是一無所知的，專業(yè)技能達(dá)不到，而且也關(guān)心不到這些事情上面，所以他們的工作經(jīng)常都是按照圖紙來計算現(xiàn)場的工程量，與實際施工的工程量進(jìn)行核對，在施工的過程中并沒有成本預(yù)算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導(dǎo)，項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費(fèi)，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經(jīng)核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內(nèi)部管理與控制的機(jī)制不完善。
對施工項目進(jìn)行成本管理，必須完善內(nèi)部控制的'機(jī)制，也就是把成本的預(yù)控與技術(shù)的預(yù)控當(dāng)作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進(jìn)行提前規(guī)劃，并進(jìn)行透明化的管理，對于各項成本進(jìn)行規(guī)范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當(dāng)中進(jìn)行積極的管控，實現(xiàn)全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內(nèi)部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監(jiān)管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。
3施工項目成本改善的措施
1)對施工企業(yè)成本管理正確認(rèn)識。
目前，隨著市場的發(fā)展，舊的成本管理的認(rèn)識已經(jīng)不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應(yīng)當(dāng)形成一個系統(tǒng)全面的新的認(rèn)識，結(jié)合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進(jìn)行創(chuàng)新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認(rèn)識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進(jìn)行重視。
2)加強(qiáng)項目成本的控制。
施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對于工程項目的施工成本控制進(jìn)行全面而且合理的成本規(guī)劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結(jié)合現(xiàn)場實際的施工條件，對施工的工程進(jìn)行指導(dǎo)，對施工的成本進(jìn)行管理。在施工之前，要對施工的項目進(jìn)行合理的施工預(yù)算，制定出合理的成本目標(biāo)，在實際的施工過程當(dāng)中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預(yù)算進(jìn)行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進(jìn)行目標(biāo)控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內(nèi)部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機(jī)械設(shè)備的使用費(fèi)用進(jìn)行控制，加強(qiáng)內(nèi)部的控制與建設(shè)，減少成本的浪費(fèi)，減少施工單位的項目投入。
4結(jié)語
對建筑施工企業(yè)進(jìn)行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的成本進(jìn)行合理的控制，降低施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協(xié)調(diào)控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)對施工項目管理有正確的認(rèn)識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
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