方案是指為解決問題或?qū)崿F(xiàn)目標而制定的一系列步驟和措施。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢？以下就是小編給大家講解介紹的相關(guān)方案了，希望能夠幫助到大家。
華為方案解決工程師篇一
第四十九條：員工所掌握的有關(guān)公司的信息、資料和成果，應(yīng)對系統(tǒng)上級領(lǐng)導(dǎo)全部公開，但不得向其它任何或個人公開或透露。
第五十條：員工不得匯露業(yè)務(wù)或職務(wù)上的機密，凡俱意見涉及公司的，漲上級領(lǐng)導(dǎo)許或，不得對外發(fā)表。
第五十一條：明確職責，對于非本人工作職權(quán)范圍內(nèi)的機密，做到不打聽、不猜測，不參 道消息的傳播。
第五十二條：非經(jīng)發(fā)放部門或文件管理部門允許，員工不得私自復(fù)印和拷貝有關(guān)文件。
第五十三條：樹立保密意識，涉及公司機密的書籍、資料、信息和成果，員工應(yīng)妥善保管，若有遺失或人竊，應(yīng)立即向上級主管匯報。
第五十四條：發(fā)現(xiàn)其他員工有泄蜜行為或非本公司人員有竊取機蜜行為和動機，應(yīng)及時陰止并向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報。
華為方案解決工程師篇二
晚上就收到第二天早上面試的電話，于是就放棄了深圳雙選會，呆在宿舍玩了一個晚上的dota，第二天一早起來屁顛屁顛的趕到了酒店參加面試，遲到了幾分鐘。。一面等了很久，起碼一個半小時，進去面試以后，先面了財務(wù)，主要是一些諸如財務(wù)報表管理，財務(wù)報表分析的題目，英文很簡單，答得不好也不要緊，不要緊張就好了，主要是專業(yè)問題要稍微準備一下，一面主要是技術(shù)面了，答得比較靠譜，就能進了，當然啦，我有些同學(xué)說答得幾近空白，但是還是過了一面，不知道是謙虛還是怎么回事，可能每個面試官的衡量標準都不一樣，但是能夠很好的回答技術(shù)問題過的可能性可就要大很多了。
一面過后在休息室等了一會，就收到了下午二面的通知。二面在旁邊的會議廳進行，一開始先是簡單的自我介紹，要求：從小到大的愿望，優(yōu)缺點，專業(yè)介紹，關(guān)于其他同學(xué)的自我介紹大家需要把重點介紹一下，現(xiàn)場有紙和筆，因為等一下面試官會針對你說的或別人說的問問題，所以也要對自己說過的話負責，因為考官都是牛人，很容易就你一點回答慢慢推敲出你是一個個怎樣怎樣的人，這個時候你就需要據(jù)理力爭，一方面不要怕，當然現(xiàn)場氣氛其實很不錯，我們的面試官也是很nice的~然后就是發(fā)案例，先是自己寫答題思路等等東西，然后就是小組討論，注意邏輯，注意找亮點，因為兩組的答案會有很多雷同，所以亮點很重要，不要討論的時候不要重復(fù)說過的，寫下的東西，浪費時間的，總之亮點很重要，然后就是組長陳述，組員要記住兩組間的差異，特別是邏輯方面的，結(jié)構(gòu)方面的問題，可能會說的比較抽象，所以記住要組織好話語，組員有想法要說出來，不要不說話，這樣其實就等于你默拒了華為了。面試官會問一下很tough的問題，甚至?xí)赋瞿愕腻e誤，想清楚，想好自己真的錯了，就勇敢承認，沒錯，就要據(jù)理力爭，這是個人感受，下面是刷人環(huán)節(jié)，就是組人間挑人來刷，其實最后決定權(quán)在面試官手上，主要是看你刷人的理由充不充足，而不是為了保全自己而故意去滅了別人，切記~ 早點面的人有優(yōu)勢，前面是一組十二人刷四人，后面是刷一半，所以能早面就早面。
三面是性格測試，基本過，除非你心理不正常。
四面很輕松，隨便說點東西就可以，不要緊張，面完后，放松，這次是真的會去等消息了~我也還再等，雖然很累，今天一共面了，一面四十分鐘，二面兩個小時，三面忽略，四面五分鐘，也用了差不過三個小時，但也很喜歡華為的效率，厭惡在家里等消息了~所以大家要吃早餐！
祝大家都拿到offer~
順便祝全世界都和諧~ 感謝找工作路上的同道中人~ 謝謝啦！
總結(jié)本次的面試，有如下幾條，希望對以后參加華為財經(jīng)招聘的人有用：
1、端正自己的態(tài)度，表現(xiàn)出熱情和渴望，比如：很想加入華為，愿意去艱苦的地方長駐。
2、記得面試是有三到四輪。
3、還是穿職業(yè)正裝比較好。
4、最好能認真的將自己實際工作中的內(nèi)容有條理的說出來。
不過還是和你要投的崗位結(jié)合起來的，所以針對自己的崗位要好好準備。面我的hr很nice, 還跟我探討了去海外的問題，我說不想去危險的地方，他說我們的想法真是很好玩，要真的是這樣，華為每天都要死人了，他們都想去海外去不成，只有最優(yōu)秀的人才能去海外，呵呵，原來這樣。。。
華為方案解決工程師篇三
書中提到“沒有做不好的工作，只有不負責任的人”，責任是一種認真的態(tài)度，一種自律的品格。試想一個沒有責任心的人能把工作做好嗎?工作沒做好，企業(yè)就沒執(zhí)行力。工作中，我們也看到了很多無所作為，甚至不作為的人，雖然每天都在上班，但執(zhí)行力總是很低。 如果讓負責任成為一種習(xí)慣，努力工作，不管能力如何，都是可以把工作做好的，首先你就具備了一個員工最起碼的職業(yè)道德。工作得到同事和領(lǐng)導(dǎo)的認可，這樣增強了的榮譽感，同時也受到了他人的尊敬。反之，工作事事不上心，敷衍了事，抱有“明日復(fù)明日”的態(tài)度，那么，工作不可能做好。職場上碌碌無為，得不到領(lǐng)導(dǎo)同事的認可，加薪晉升也不可能沾邊，拖了同事和部門甚至公司的后腿，執(zhí)行力低下。 所以，承擔責任，可以讓自己變得堅持，只有這樣，才能盡可能地發(fā)揮潛能，讓執(zhí)行堅持到底。
華為建立了一個二維四象限指標體系，即將各種事件分為重要且緊迫、重要但不緊迫、不重要但緊迫、不重要且不緊迫。華為是鼓勵員工多關(guān)注重要但不緊迫的事件，這樣就自然可以把重要且緊迫的事件減少。工作中要分辨不同事件的`輕重緩急，要懂得階段性、循序漸進推展的道理。有些重要工作平時不關(guān)注，問題嚴重了就收拾殘局和處理危機，使工作長期處于高壓力狀態(tài)，對企業(yè)健康發(fā)展影響非常不利。
“功夫在平時”，平時就要把重點工作融入到日常工作中，列入每天必須跟進解決的事項，不要讓現(xiàn)在的問題成為歷史遺留問題，改變工作方法，自然就會減少緊急重要事件的發(fā)生。
專業(yè)知識也是能否高效執(zhí)行的關(guān)鍵所在，是個人能力的基礎(chǔ)源頭。在平時工作中，最熟悉的是自己本崗位的工作，在平時工作中對每個環(huán)節(jié)都細心觀察，多看、多聽、多想，就能發(fā)現(xiàn)很多可以改進的地方。同時我們還要有自我反省檢討的能力，對于別人提出的批評要敢于接受，平時多想想自己有哪些工作是沒做好的，完成一項工作后要懂得去總結(jié)，取之精華去之糟粕，這樣才能不斷地提升自己的工作能力。
企業(yè)就是一個團體，講究的是團隊精神，要打造一個執(zhí)行力強的企業(yè)，就必須打造執(zhí)行力強的團隊。要把每個人都融入團隊中去，使他們覺得在團隊中大家都是榮辱與共的，缺了誰都不行，這樣的團隊執(zhí)行起來才務(wù)實、高效。
記得有位領(lǐng)導(dǎo)說過：“你一個人勤奮不等于全部人勤奮，你要帶動其他的人一起做這件事情，才能高效地完成工作?！本腿缥覀兊囊粋€基礎(chǔ)的憑證裝訂工作，一個人完成可能需要一個星期去完成，如果每個人都抽時間去做整理裝訂工作，可能一兩天就能完成。管理者的執(zhí)行力，絕不能是孤軍深入，而是帶領(lǐng)整個團隊共同前進，不是用一已之力，而是善于用眾人之力、眾人之智。
要提高企業(yè)的執(zhí)行力，不僅要提高企業(yè)從上而下的執(zhí)行力，還應(yīng)提高每一位員工、每一個部門的執(zhí)行力，因為執(zhí)行的核心是人?！皩Ｐ闹轮疽允缕錁I(yè)”，我們每一位員工都應(yīng)該具有高度的敬業(yè)精神，在工作中不說“不可能”，長期堅持自我批評，多聽取他人意見，協(xié)同合作，提高全體員工的向心力、凝聚力，共同承擔責任，齊心協(xié)力，形成一個團結(jié)高效的集體，企業(yè)才能長久的發(fā)展。
華為方案解決工程師篇四
二、表彰：由員工所在部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁批準，獎給不超過一千元的或紀念品，同時由主管副總裁簽署表彰證書。
三、特別獎：由員工所在部門的經(jīng)理書面提出，主管副總裁，相關(guān)委員會評議后，總裁批準，并由人事部備案，每年公布一次，員工除獎給一定額度的獎金和發(fā)給由公司總裁簽署的證書外，不可根據(jù)實際情況晉升1—3級工資。
第五十九條：有下列情形之一者，給予嘉獎：
一、品性端正，工作努力，以; 時完成重大或特殊事務(wù)者。
二、教訓(xùn)考核，成績優(yōu)秀者。
三、熱心服務(wù)，有具體事實者。
四、有顯著的善行佳話，足為公司榮譽者。
五、在艱苦條件下工作，足為楷模者。
六、節(jié)約物料或?qū)U料利用，卓有成效者。
七、檢舉違規(guī)或損害公司利益者。
八、發(fā)現(xiàn)職責外的故障，予以速報或妥善處理防止損害者。
第六十條：有下列情形之一者，予以表彰：
一、對生產(chǎn)或管理制度提出改進建議，經(jīng)采納實施，卓有成效者。
二、遇有災(zāi)難，勇于負責，處理得當者。
三、遇有意外或災(zāi)害，奮不顧身，不避危難，因而減少損害者。
四、維護員工安全，冒險執(zhí)行任務(wù)，確有功績者。
五、維護公司或工廠重大利益，避免重大損失者。
六、有其它重大功績者。
六十一條：有下列情形之一者，授予特別獎：
一、研究發(fā)明，對公司有貢獻，并使綜合成本降低，利潤增加較大者。
二、兢兢業(yè)業(yè)，不斷改進工作，業(yè)績突出者。
三、熱情為用戶服務(wù)，經(jīng)常得到用戶書面表揚，為公司贏得很高信譽，成績突出者。
四、開發(fā)新客戶，市場銷售成績顯著者。
五、對有其它特殊貢獻，足為全公司表率者。
第六十二條：員工的懲罰分為五種：
一、罰款：由主管或有關(guān)部門負責人書面提出，員工所屬部門經(jīng)理批準后執(zhí)行。
二、批準：由員工的主管或有關(guān)人員書面提出，報部門備案。
三、記過：由員工所屬經(jīng)理書面提出，主管副總裁審核、批準，報人事部執(zhí)行，并下達通知，受記過者同時扣發(fā)當月獎金。
四、降級：由員工所屬部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁審核批準后報人事部執(zhí)行。
五、除名：由嗣怕屬部門經(jīng)理書面提出，主管副總裁批準后執(zhí)行。
第六十三條：有下列情形之一者，予以罰款或批評：
一、工作時間，擅自在公司推銷非本公司產(chǎn)品者。職責所需，經(jīng)批準者不在此限。
二、上班時間，躺臥休息，擅離崗位，怠慢工作者。
三、因個人過失致發(fā)生錯誤，情節(jié)輕微者。
四、妨害工作或團體秩序，情節(jié)輕微者。
五、不服從主管人呂合理指導(dǎo)，節(jié)輕輕微者。
六、不按規(guī)定穿著或佩帶規(guī)定上班者。
七、不能適時完成重大或特殊交辦任務(wù)者。
八、對上級指示或有期限的命令，無故未能如期完成。
九、在工作場所喧嘩、吵鬧，妨礙他人工作而不聽勸告者。
十、對同事惡意辱或誣害、偽證，制造事端者。
十一、工作中酗酒以致影響自己和他人工作者。
十二、因疏忽導(dǎo)致機器設(shè)備物品材料遭受損失或傷及他人，情節(jié)較輕者。
十三、未經(jīng)許可攜帶外人到生產(chǎn)和科研場所參觀者。
十四、公司另文規(guī)定其它應(yīng)處罰款或批評的行為。
第六十四條：有下列情形之一者，予以記過：
一、擅離職守，致公司受較大損失者。
二、損毀公司財物，造成較大損失者。
三、怠慢工作擅自變更作業(yè)方法，使公司蒙受較在損失者。
四、一個月內(nèi)受到批評超過三次者。
五、一個月內(nèi)曠工職(工)累計達二日者。
六、儀器、設(shè)備、車輛等 和;安全性要求較高的工具，未經(jīng)使用人同意或違反使用制度，擅自操作者。
七、道德行為不合社會規(guī)范，影響公司聲譽者。
八、其它重大違反規(guī)定者。
第六十五條：有下列情形之一者，予以降級：
一、未經(jīng)許可，兼營與本同類業(yè)務(wù)或在其它兼職者，或在外兼營事務(wù)，影響本公司公務(wù)者。
二、一年中記過二次者。
三、散播不利于公司謠言或挑撥公司與員工的感情，實際影響較輕者。
四、在工作場所制造私人物件或指使他人制造私人物件者。
第六十六條：有下列情形之一者，予以除名：
一、對同事暴力威脅、恐嚇，影響團體秩序者。
二、毆打同仁，或相互斗毆者。
三、在公司內(nèi)賭博者。
四、偷竊公司或同事財物經(jīng)查屬實者。
五、無故損毀公司財物，損失重大，或毀、涂改公司重要文件者。
六、在公司服務(wù)期間，受刑事處分者。
七、一年中已降二次者。
八、無故放職三日或全月累計曠職六日或一年曠職累計達十二日者。
九、煽動怠工或罷工者。
十、吸食毒品或有其它嚴重不良嗜好者。
十一、偽造或盜用公司印章者。
十二、故意泄露公司技術(shù)、營業(yè)上的機蜜，致使公司蒙受重大損失者。
十三、營私舞弊，挪用公款，收受賄賂者。
十四、利用公司名義在外招搖撞騙，使公司名譽受損害者。
十五、參加非法組織者。
十六、有不良行為，道德敗壞，嚴重影響公司聲譽或在公司內(nèi)造成嚴重不良影響者。
十七、其它違反法令、規(guī)則或規(guī)定情節(jié)嚴重者。
華為方案解決工程師篇五
對待員工要一視同仁，同距離相處，避免員工有想法；有原則、有底線，該嚴肅的時候能嚴肅處事、該親近的時候親近為人，張弛有度；多一些耐心和包容，人非草木孰能無過，要能包容錯誤和問題，與此同時也要能做好防微杜漸，避免重復(fù)問題重復(fù)犯；給員工一個努力的方向，而不是一個框，讓員工有自己發(fā)揮的空間，只要方向的對的，效果是積極的就是可取的，這樣的成績更有成就感；思員工所思，讀懂大家的心情變化，這樣才能抓住說話的主動權(quán)，也能更好的給員工出謀劃策，感情才能升溫。
終生學(xué)習(xí)心態(tài)：本身我們的行業(yè)就是一個分分秒秒都在不斷變化行業(yè)。所以我們必須具備學(xué)習(xí)、理解、接收的能力，只有這樣才能適應(yīng)公司和行業(yè)的發(fā)展跟上步伐。另外，隨著公司的發(fā)展后起之秀特別多，作為比新人“老”一點的人員也應(yīng)該多和新人溝通學(xué)習(xí)。三人行必有我?guī)煟總€人都有自己的獨特之處取之精華去其糟粕。不拋棄、不放棄：每個人的能力是不一樣的。團隊成員的“程度”也是不一樣的，但是我們絕對不可以放棄任何一個員工。特別是團隊里“后面的人員”。
體面的生活：作為一名女性員工個人比較喜歡漂亮些，整潔些，好的形象可以給人不一樣的感覺。作為領(lǐng)導(dǎo)人我要讓我的員工我的同事看到，我在這個單位生活的很好，而不是“窘迫”；讓他們看到，在這里工作可以改變自己的生活狀態(tài)。最起碼收入還是可以的，不至于非常落魄，不至于讓新員工覺得’寒酸”。
考核標準提前公布，并且自己要堅持遵守，盡量公平：任何規(guī)定都要自己先遵守，否則沒有說服力；任何規(guī)定都是“天子與庶民平等”，這樣在員工犯錯誤的時候更有說服力。
給兄弟姐妹們發(fā)揮的`空間：作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該為公司培養(yǎng)后備人員，為團隊成員謀發(fā)展。個人希望團隊的兄弟姐妹可以得到更好的發(fā)展，每個人都應(yīng)該實現(xiàn)更高的價值。也衷心希望我的兄弟姐妹得到自己想要的，找到自己想要的方向。
幫兄弟們解決問題，不要只罵不給解決方案：當出現(xiàn)問題的時候不要只責備，更多的應(yīng)該給大家方法讓大家知道怎么樣努力，怎樣去做，怎樣才能實現(xiàn)“目標”。
放權(quán)管理：學(xué)會放手放權(quán)給團隊成員，這個是鍛煉和培養(yǎng)人員的一種方式。同時也能讓自己的工作更輕松方便。
華為方案解決工程師篇六
1、現(xiàn)在華為財經(jīng)團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名。
2、全球1500名項目財務(wù)撲在合同上??
我們的付款準確率水平高于銀行100倍以上；
6、經(jīng)營性現(xiàn)金流已實現(xiàn)12個月定長的滾動預(yù)測。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對于在170個國家實現(xiàn)銷售，收入規(guī)模約800億美元，現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現(xiàn)金流滾動預(yù)測偏差，已經(jīng)是極為理想的結(jié)果。
7、“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。
年末，財務(wù)例行陷入一片忙亂之中，大量的數(shù)據(jù)要看、要算、要管、要分析、要核對、要測算。差不多每年十月之后，財務(wù)便進入了常態(tài)化的加班，全球各個子公司的結(jié)賬與審計工作開始啟動，與此同時，新一年的預(yù)算編制和評審工作也在同步進行著，財務(wù)的每個組織都被這兩條主線緊緊地捆綁著，拖曳著，陷入無邊無際的數(shù)字海洋。
“卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微”，即將要過去的一年對財經(jīng)團隊來說，是沉沉甸甸的回憶，更是滿滿當當?shù)氖斋@。特別是，當我們回身想想，一年之前所站的那個高度，再轉(zhuǎn)過身來看看，一年之后所站在的這個高度，我相信，不少的團隊，不少的同事，都有無限的感慨，更是無比的自豪。
當我們站在這個新的高度，極目遠眺曾經(jīng)翻過的重巒疊嶂，閉目回想曾經(jīng)蹚過的曲折泥濘，怎能不為自己的努力而欣喜，怎能不為自己的堅韌而鼓舞。當然，此時此刻的超然，只是下一段雄關(guān)漫道的開始。
1、打開作業(yè)邊界，責任在哪里，我們就在哪里
項目是公司經(jīng)營管理的基本細胞。項目財務(wù)隊伍已經(jīng)持續(xù)建設(shè)了三年多，今年，各個區(qū)域還給我們補充了不少項目財務(wù)人員，在“形似”上，項目的財務(wù)人員配置已基本到位；在“神似”上，我們距離管理層的期望還很遠。
雖然，項目財務(wù)的整體能力還處在半山腰，不過，比比三年前還在山腳的那個我們，還是值得小小地自我激勵一下。
全球1500名項目財務(wù)撲在合同上，撲在項目上，他們無處不在的努力、矢志不渝的執(zhí)著，正在世界的各個角落燃點著熠熠生輝的星星之火。
s代表處的項目財務(wù)，樸實無華，憑借著自己扎扎實實的付出，贏得了一線的認同，證明著自己的價值。
他們泡在站點，與當?shù)卮迕衤齾f(xié)商、慢慢溝通，用村民臨時接電替代油機費用，為項目的31個站點，節(jié)省了十個月的油機費用38.8萬美元。
2016年，n國匯率大幅波動，代表處的項目財務(wù)主動請纓參戰(zhàn)。
與客戶合同談判前，收集信息、仔細測算，框算合同整個履約周期內(nèi)可能的外匯損失。合同談判時，現(xiàn)場參與匯損分擔機制的條款談判，即便是談判陷入僵局，仍然有禮有節(jié)、盡職盡責地維護著公司的利益。合同簽約后，一刻也不松懈地投入到回款跟蹤上，跟蹤交付計劃，跟蹤客戶付款計劃，主動協(xié)調(diào)兩邊的工作效率和工作進展，有效地關(guān)閉了外匯風(fēng)險敞口。
我們是一支持續(xù)努力、不懈奮斗的團隊，我們有信心、有意愿、更有能力，再用2～3年的時間，向一線交付一支“首戰(zhàn)用我、用我必勝”的項目財務(wù)團隊。
對財經(jīng)團隊來說，履行崗位職責是我們的必修課，沒有寫在崗位職責中的管理機會點，是我們的選修課。財經(jīng)團隊一直努力在必修課上，成為ict行業(yè)的最佳實踐者；與此同時，也持續(xù)努力在選修課上，成為業(yè)務(wù)最愿意信賴，也最值得信賴的伙伴。
2、打開管理邊界，機會在哪里，我們就在哪里
項目財務(wù)的專業(yè)能力還處在爬坡階段，在探索中成長，適配中修正，將是我們未來幾年的常態(tài)。財經(jīng)的另一個變革項目——內(nèi)控體系建設(shè)，經(jīng)過數(shù)年的努力，如今已走出了迷霧。
2007年，內(nèi)控管理作為ifs的子項目，開啟了從零起步的變革大門。十年磨一劍，如今，我們的內(nèi)控意識、內(nèi)控機制、內(nèi)控能力已浸入到各個業(yè)務(wù)活動之中，業(yè)務(wù)在哪兒，內(nèi)控就在哪兒，形成了以“流程責任和組織責任”為基礎(chǔ)的全球內(nèi)控管理體系。
內(nèi)控推行之初，財經(jīng)被視為業(yè)務(wù)的對立面，內(nèi)控目的似乎就是為了阻止業(yè)務(wù)快速通過。在混沌和迷茫中，我們漸漸找準了自己的定位，提出“內(nèi)控價值要體現(xiàn)在經(jīng)營結(jié)果改善上”的管理目標，并沿著這個目標把內(nèi)控工作揉細了、掰碎了，一個一個區(qū)域、一個一個組織逐個講解、逐個溝通、逐個松土，逐個確定本領(lǐng)域、本組織的內(nèi)控工作目標。有了目標，就要承諾；有了承諾，就要實現(xiàn)；內(nèi)控管理在經(jīng)營活動中漸漸地扎了根、發(fā)出了芽，一線團隊也漸漸接受了內(nèi)控概念，愿意沿著內(nèi)控的管理要求展開作業(yè)。
m代表處內(nèi)控團隊推行自動化驗收、開票與核銷系統(tǒng)，以提升otc流程的作業(yè)質(zhì)量，使得開票時間從80分鐘縮短至10分鐘，客戶拒票率下降98%。
l代表處內(nèi)控團隊同樣聚焦otc流程改進，針對業(yè)務(wù)實際痛點，他們選擇的主攻方向是po與客戶自動對接，項目實施后，當年減少3200萬美元的應(yīng)收賬款差異和1100萬美元的退貨損失。
這些都是內(nèi)控機制“潤物細無聲”的運行過程中，實實在在帶來的經(jīng)營收益。當龐大機器運轉(zhuǎn)之時，內(nèi)控既是潤滑劑，又是制動器。改善經(jīng)營、優(yōu)化作業(yè)，我們是潤滑劑；分權(quán)制衡、數(shù)據(jù)透明，我們是制動器。有效的內(nèi)控管理，為“積極授權(quán)、有效行權(quán)”提供了制度性的保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權(quán)、積極行權(quán)；讓看得見全局的組織，合理授權(quán)、有效控制；這才是我們想要的管理和控制機制。內(nèi)控機制的真正受益者是公司的各級作業(yè)組織，權(quán)力更多、責任更大、邊界更清，每個組織都能在自己的權(quán)責邊界內(nèi)活得精彩、活得滋潤。
3、打開組織邊界，人才在哪里，我們就在哪里
一個組織，必須在開放的耗散結(jié)構(gòu)中，勇敢地開枝散葉，積極地吸收新能量，才能獲得持續(xù)不斷的成長原動力。這就像植物的光合作用，一顆種子才能長成參天大樹。
在過去的兩年里，財經(jīng)正努力打開組織邊界，引入新鮮血液，獲取全世界的優(yōu)秀人才。2014年11月，集團財經(jīng)首次在英國嘗試開展財經(jīng)專場招聘會，邁出主動拓展海外人才的第一步。
現(xiàn)在華為財經(jīng)團隊來自牛津、劍橋、哈佛、耶魯?shù)戎髮W(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數(shù)百名，他們正逐漸成為我們的新生力量。財經(jīng)的海外招聘已逐漸形成機制，從雇主品牌建設(shè)到校園宣講安排，從暑期實踐活動到財經(jīng)挑戰(zhàn)賽，我們在頂尖高校的聲譽正慢慢積累起來。2016，財經(jīng)招聘了近340名留學(xué)生，占我們今年校園招指標的38%。
加入到華為財經(jīng)的留學(xué)生群體有改變世界、實現(xiàn)個人價值的強烈渴望，有激情、有沖勁、有極強學(xué)習(xí)能力、極寬的思維方式。曾經(jīng)，他們憑借著扎實的成績和優(yōu)秀的品格考入世界名校，他們在異國他鄉(xiāng)獨立生活，努力求知。
如今，他們加入我們的戰(zhàn)隊，所體現(xiàn)出來的普遍品質(zhì)是“能吃苦”“懂得珍惜”“時間管理強”“團隊融入快”。他們身上表現(xiàn)出來的艱苦奮斗精神與華為的核心價值觀高度契合，我們期待著這些年輕人能夠快速成長，綻放出耀眼的光芒。
與此同時，我們貼近人才建組織，貼近人才建能力。
2015年，稅務(wù)規(guī)劃團隊、關(guān)聯(lián)交易團隊整體搬遷倫敦。
在此后的一年多的時間里，我們發(fā)現(xiàn)這兩個領(lǐng)域的高端人才明顯比以前容易獲取，而且他們?nèi)谌雸F隊更平滑、更有效。這些在行業(yè)內(nèi)極富專業(yè)影響力的專家們，拉動我們的專業(yè)稅務(wù)能力建設(shè)快速走上新臺階。
大家都把他們尊稱為“老爺爺”和“老奶奶”，能與這些老爺爺和老奶奶們一起共事，更是我們這些渴望成長的年青人的最佳非物質(zhì)激勵。
打破組織邊界，引入“不帶華為工卡的同僚”，無論你是雇員，還是顧問，無論你是全職，還是兼職，我們都將非常開放地合作，“一切為了勝利”，是我們唯一的目標。
葛蘭素史克全球關(guān)聯(lián)交易的主管，大家敬愛的nike papa，他曾經(jīng)主導(dǎo)了全球最大的關(guān)聯(lián)交易訴訟案件，在他以顧問身份參與我們的稅務(wù)變革項目后，我們大膽地把技術(shù)總監(jiān)的角色交給了他，事實證明，由他所主導(dǎo)的關(guān)聯(lián)交易架構(gòu)的技術(shù)方案，完全處在行業(yè)的領(lǐng)先水平。
4、打開思想邊界，方法在哪里，我們就在哪里
在一切邊界中，最難打破的，就是無形的思維邊界。只有打破思維模式的禁錮，積極嘗試新方法、新工具；突破作業(yè)習(xí)慣的邊界，努力嘗試新角度、新立場，才能跟上這個瞬息萬變的時代。
如今的我們，早已超越了基礎(chǔ)財務(wù)服務(wù)的范疇，ict行業(yè)的先進工具和方法，正裝備著我們的隊伍，創(chuàng)造著無限的活力。
在會計核算領(lǐng)域，我們積極嘗試自動化、智能化，將標準業(yè)務(wù)場景的會計核算工作交給機器完成。
目前，年平均約120萬單的員工費用報銷，員工在自助報銷的同時，機器根據(jù)既定規(guī)則直接生成會計憑證；98個國家和746個賬戶實現(xiàn)互聯(lián)互通，支付指令可以在2分鐘內(nèi)傳遞至全球任一開戶銀行；我們的付款準確率水平高于銀行100倍以上；在ap領(lǐng)域的四個業(yè)務(wù)場景上，我們啟用了計算機自行處理，試點半年來，通過手工作業(yè)進行并行校驗，其結(jié)果證明準確率為100%。
我們在全球?qū)嵤┑膔fid物聯(lián)資產(chǎn)管理方案，目前已經(jīng)覆蓋52個國家、2382個場地、14萬件固定資產(chǎn)。rfid標簽貼在需要管理的固定資產(chǎn)上，每5分鐘自動上報一次位置信息，每天更新一次固定資產(chǎn)的使用負荷（或者閑置）情況。部署rfid后，固定資產(chǎn)盤點從歷時數(shù)月下降為只需數(shù)分鐘，每年減少資產(chǎn)盤點、資產(chǎn)巡檢的工作量9000人天。
資產(chǎn)位移信息、資產(chǎn)閑置信息及時更新、共享，使我們在資產(chǎn)管理能夠有的放矢。
在資金規(guī)劃領(lǐng)域的四個大數(shù)據(jù)項目，展現(xiàn)出令人驚訝的創(chuàng)造力，“經(jīng)營性現(xiàn)金流預(yù)測”和“分幣種現(xiàn)金流預(yù)測”的大數(shù)據(jù)項目已正式上線應(yīng)用。基于大數(shù)據(jù)模型，由計算機進行上萬次數(shù)據(jù)演算和模型迭代，經(jīng)營性現(xiàn)金流已實現(xiàn)12個月定長的滾動預(yù)測。從歷史數(shù)據(jù)的擬合度看，最小偏差僅800萬美元。對于在170個國家實現(xiàn)銷售，收入規(guī)模約800億美元，現(xiàn)金結(jié)算量約4000億美元的公司來說，800萬美元的現(xiàn)金流滾動預(yù)測偏差，已經(jīng)是極為理想的結(jié)果。
與機器共舞如此美妙！數(shù)字予機器以溫度，其驚喜猶如燃情的歲月。
5、打開能力邊界，工匠在哪里，我們就在哪里
財經(jīng)團隊的每個成長腳印里，總有說不完、數(shù)不清的動人故事，鍥而不舍、艱苦奮斗、精益求精的工匠精神，支撐著整個組織的前進。
存貨賬實相符項目的實施，在公司近三十年的經(jīng)營史上，首次實現(xiàn)了站點存貨的可視、可盤點、可管理。站點存貨賬實一致率，從2014年的76%提升至2016年的98.62%；全球中心倉的賬外物料8800萬美金實現(xiàn)再利用；清理超期存貨7500萬美元；中心倉和站點存貨的貨齡結(jié)構(gòu)大幅改善；ito同比上年提升44天；這一條條、一項項可圈可點的成績，再次證明了我們是一支“說到必將做到”的團隊。2014年，我們向公司承諾，用三年時間做到全球存貨賬實相符，“言必行、行必果”，如今，我們兌現(xiàn)了自己當初的承諾。
賬務(wù)核算已經(jīng)實現(xiàn)了全球7*24小時循環(huán)結(jié)賬機制，充分利用了我們共享中心的時差優(yōu)勢，在同一數(shù)據(jù)平臺、同一結(jié)賬規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬作業(yè)，極大縮短了結(jié)賬的日歷天數(shù)。24小時系統(tǒng)自動滾動調(diào)度結(jié)賬數(shù)據(jù)，170+系統(tǒng)無縫銜接，每小時處理4000萬行數(shù)據(jù)，共享中心“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度支撐著130+代表處經(jīng)營數(shù)據(jù)的及時獲取。
全球259家子公司均要按照本地會計準則、中國會計準則、國際會計準則的要求，分別出具三種會計準則下的財務(wù)報告。還有，按產(chǎn)品、區(qū)域、bg、客戶群等維度分別出具責任中心經(jīng)營報告，這些報告都可以在五天之內(nèi)高質(zhì)量輸出。
巴西的稅務(wù)專員carlos 發(fā)現(xiàn)，按照inss的規(guī)定，已交納的社保稅可以申請抵扣。于是，他放棄休假，用了兩個多月的時間，在堆積成山的倉庫中找到150 多份退稅證據(jù)。carlos的努力和堅持，為我們從巴西稅局退回了 3000 萬美元的“冤枉錢”。
“支付工匠”馬阿麗，高峰期每天要蓋3000個章，每15秒就要蓋一個章，以至于端著飯碗時手會不停地顫抖。然而，既使是這樣的高強度、高壓力，馬阿麗連續(xù)十余年，數(shù)千億美元的資金從她手上付出，竟然沒有一分錢的差錯。這是怎樣的努力，又是怎樣的付出？！
傳統(tǒng)的財務(wù)服務(wù)，早已不再是我們孜孜以求的目標。那個駝著背、彎著腰、端著水杯、戴著老花眼鏡的賬房先生，絕不再是我們的形象代言。
財經(jīng)已經(jīng)融入公司所有業(yè)務(wù)活動之中。從合同概算到項目回款、從產(chǎn)品規(guī)劃到市場分析、從出差申請到費用報銷、從資產(chǎn)管理到存貨管理、從銷售融資談判到融資規(guī)劃落地、從稅務(wù)籌劃到定價設(shè)計??，伴隨公司的成長，財經(jīng)組織從“非常落后”走到了“比較落后”，又從“比較落后”走到了“有點先進”。
孔子問志，顏淵曰：“愿無伐善，無施勞。”雖然我們的文化是低調(diào)的，但財經(jīng)團隊的持續(xù)努力和點滴成就，還是相當令我們自豪，如今，我們的財經(jīng)專業(yè)能力，普遍處于行業(yè)較佳水平，個別領(lǐng)域已處于行業(yè)最佳水平。
正如舒婷在《致橡樹》里寫的一樣，財經(jīng)組織與業(yè)務(wù)組織的關(guān)系，就像橡樹與木棉那樣，既相互獨立、又相互依偎。
新年來臨之際，讓我借用舒婷的這首小詩，做為新年致辭的結(jié)束語吧，送給奮斗在世界各地的財經(jīng)小伙伴們，感謝大家持之以恒的每分努力，更感謝大家永不言敗的奮斗之心，我相信，我們既不會是攀援的凌霄花，也不是癡情的鳥兒，我們是高昂挺拔的木棉！
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說說華為的財務(wù)管理思想
財務(wù)轉(zhuǎn)型？
財務(wù)轉(zhuǎn)型即財務(wù)要從以財務(wù)會計為主，轉(zhuǎn)向以管理會計為主。目前，甚至有觀點認為財務(wù)會計不創(chuàng)造價值；管理會計與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，為業(yè)務(wù)提供甚至于指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向性選擇。這些觀念與實踐其實在歐美，尤其是美國的大型跨國企業(yè)20幾年前就已經(jīng)開始了，大約是80年代末90年代初逐步擴大。
這個轉(zhuǎn)型是一種深刻的變化，基本上是從根部徹底的改變了財務(wù)的工作內(nèi)容、方式、方法，從而提高了財務(wù)的價值。之所以能夠提出這樣的改變，和做到這樣的改變，重要的前提條件是技術(shù)的進步，erp的普遍實施，業(yè)務(wù)流程高度的集成化，自動化，財務(wù)工作前移。經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的時間到賬務(wù)產(chǎn)生的時間大大地縮短了?？梢哉f，技術(shù)進步推動財務(wù)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。
“互聯(lián)網(wǎng)+”趨勢下，企業(yè)財務(wù)部門要從附屬職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵穆毮懿块T。以往傳統(tǒng)企業(yè)三到五年做一次財務(wù)調(diào)整就可以了，但現(xiàn)在很多企業(yè)每半年就要做一次企業(yè)戰(zhàn)略、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)和資本運作的重新梳理。
想想看，在這個強大的數(shù)據(jù)平臺的支撐下，財務(wù)部門職能將由基礎(chǔ)財務(wù)，向業(yè)務(wù)財務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)轉(zhuǎn)型，完成自身的角色轉(zhuǎn)變。
未來，財務(wù)部門可以很好地對企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況進行預(yù)測，進行業(yè)務(wù)計劃預(yù)算，出具財務(wù)分析報表，為業(yè)務(wù)部門的考核提供有效的數(shù)據(jù)支持，成為業(yè)務(wù)部門的“好基友”;同時，財務(wù)部門還可以利用持續(xù)運行、數(shù)據(jù)共享的it平臺，把財務(wù)、非財務(wù)信息共享到cfo和財務(wù)人員面前，加工形成各種各樣的報告，支持企業(yè)各個層面的決策。
（1）
全球統(tǒng)一的會計核算和審計監(jiān)控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經(jīng)管理職能才能從容有效的開展。這是任正非對華為公司會計核算、財務(wù)管理與審計監(jiān)控三者關(guān)系的描述，準確而形象。我認為這一論斷對所有集團公司的財經(jīng)體系設(shè)置都適用，甚至可以作為衡量一個公司財務(wù)管理是否規(guī)范的準則之一。
（2）
一流的企業(yè)家都有超強的個人能力。無疑，這種能力可保證初創(chuàng)企業(yè)凝聚人氣、快速決斷、高效運營。創(chuàng)業(yè)者的雄才足以讓企業(yè)快速成功，卻未必能把企業(yè)做成百年老店。任正非鑄造了華為的輝煌，更高明之處在于，他不把企業(yè)的長治久安建立在個人威望上。華為推崇制度，強調(diào)集體負責，在流程建設(shè)上可謂苦心孤詣。
（3）
到過華為的人都會為其嚴苛的規(guī)章制度驚嘆不已，華為員工和業(yè)界對此不無“狼性”之譏。這種譏諷顯然是基于制度約束了自身前提下表達的，殊不知正是這種嚴格而又死板的規(guī)程減少了無數(shù)的內(nèi)部摩擦和無數(shù)在其他公司需要權(quán)變的智慧。時時、事事律己律人的內(nèi)控模式減少了員工的無效作業(yè)，降低了華為的內(nèi)部成本。
（4）
華為推行ifs變革時，阻力不小，一些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)覺得財經(jīng)體系給他們添麻煩了，對流程再造有抵觸情緒。任正非出來說話了，財經(jīng)變革是公司層級的變革，不是財經(jīng)體系的變革，華為要有削足適履的決心接受變革帶來的不適。我對任先生一直敬佩有加，因為他的境界超出了商人的身份，堪稱披著企業(yè)家外衣的思想家。
（5）
為了強化財務(wù)管控，許多集團實行了資金集中管理和賬務(wù)集中管理。華為做得更絕，將子公司虛殼化，財務(wù)人員與賬務(wù)處理實現(xiàn)了跨區(qū)域、跨國度的集中。賬務(wù)集中處理至少有以下優(yōu)越性：第一，有利于總部的監(jiān)管，第二，有利于節(jié)省成本，第三，有利于細化財務(wù)分工、標準化作業(yè)，第四，有利于實現(xiàn)績效考核公平。
（6）
集團公司要提高財務(wù)工作效率，統(tǒng)一要求、統(tǒng)一標準是必須的，力求讓所有分子公司的工作交付用一樣的模板輸出。別小看這點，這會極大節(jié)省總部財務(wù)與分子公司財務(wù)的溝通成本，也容易讓集團財務(wù)管控的要求落地。在推進財務(wù)工作標準化時，華為曾提出了四統(tǒng)一標準：科目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一。
（7）
財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)，好說難做。財務(wù)人員如何與業(yè)務(wù)人員溝通，怎么做好工作對接，對此疑難，華為財經(jīng)管理部總裁方惟一提出的“四化”標準，我記憶猶新。財務(wù)理論大眾化、財務(wù)語言通俗化、財務(wù)制度統(tǒng)一化、財務(wù)輸出模板化，這“四化”有語言的藝術(shù)，有工作的技巧。財務(wù)人員不妨借鑒一下，搞好自己的四化建設(shè)。
（8）
當年我應(yīng)聘華為財務(wù)預(yù)算崗位，參加面試時，主考官問了個刁鉆的問題：預(yù)算會帶來決策上的低效，為什么還要做預(yù)算呢？顯然主考官受了韋爾奇思想的影響。我回答時沒有講理論，只是打了個比方。當我們來到一個陌生的城市，最好先買一份地圖，這份地圖不見得能最快速地指引我們到目的地，但至少方向不會差。
（9）
怎么看財務(wù)報表？到目前為止，我聽到過的最通俗、最深刻的答案是華為銷服體系總裁胡厚崑給出的。他提出“四看”：橫著看、豎著看、倒著看、翻過來看。前三看是用比較分析、因果分析找數(shù)據(jù)的異常，第四看是跳出財務(wù)看背后的業(yè)務(wù)。復(fù)雜的專業(yè)問題，一經(jīng)這么形象的語言作答，瞬間感覺真理有了親民的味道。
（10）
華為的財務(wù)管理獨到、深刻、細致，是其核心競爭力之一。任正非先生對財務(wù)工作的期許很高，他在華為內(nèi)部會議上多次就財務(wù)工作發(fā)表意見。任總的意見高屋建瓴，總能說到緊要之處。更難得的是任總?cè)绱苏f了，華為真這么做了。
華為實行財務(wù)集中管理，打破了法人實體概念，重新建構(gòu)了公司的運行邏輯。這是華為財務(wù)管理最大的特色。華為財務(wù)可分為四大職能：會計核算、資金管理、財經(jīng)管理、審計監(jiān)控。全球統(tǒng)一的會計核算與審計監(jiān)控如同長江的堤壩，保證了財經(jīng)管理的有效開展。
任正非先生對財務(wù)人員期待很高，明確提出不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)人員只能提供低價值的服務(wù)，cfo應(yīng)該能隨時接替ceo。近年來，華為成功地實施了ifs（集成財務(wù)轉(zhuǎn)型）變革，華為上下普遍認為ifs變革后，華為的財務(wù)管理為公司管理效益提升起到了顯著的作用。財務(wù)在華為如何影響業(yè)務(wù)與管理呢？《華為基本法》中不乏有獨到的見解。時至今日華為的發(fā)展、變革依舊與《華為基本法》的精神一脈相承。
內(nèi)容提綱
第四部分：華為的會計人(一)財經(jīng)人員概況
第四部分：華為財經(jīng)體系的職能(一)賬務(wù)管理
1.賬務(wù)管理部的架構(gòu)
2.全球統(tǒng)一的賬務(wù)核算體系 3.會計核算四統(tǒng)一 4.會計核算嚴苛
(二)資金管理
1.華為為什么不上市 2.華為的融資渠道 3.虛擬受限股
(三)財務(wù)管理
1.財經(jīng)管理部的架構(gòu) 2.預(yù)算與預(yù)測職能
3.從財務(wù)分析到經(jīng)營分析 與績效考核
(四)審計監(jiān)控
1.會計、業(yè)務(wù)、內(nèi)審的關(guān)系 2.戰(zhàn)勝內(nèi)部腐敗
3.如何建立內(nèi)審的權(quán)威性 內(nèi)部審計的著重點要前移
財務(wù)管理的目標體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務(wù)管理，有效達成財務(wù)目標的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。
財務(wù)管理的目標是什么？教科書的答案是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業(yè)的財務(wù)管理當中，不易落地。因為企業(yè)的價值不好衡量，在企業(yè)管理實踐中不好量化，也難以直接考核。
要讓企業(yè)價值最大化目標落地，就需要對這一目標進行分解。企業(yè)的財務(wù)活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡(luò)。華為把財務(wù)活動牽引的導(dǎo)向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現(xiàn)金流；第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這三個方面需各加一個定語作為強調(diào)：“可持續(xù)的”增長與盈利、“強勁的”現(xiàn)金流、“健康的”資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
說說華為財務(wù)管理的目標
指尖上的會計-華為
導(dǎo) 讀
財務(wù)管理的目標體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務(wù)管理，有效達成財務(wù)目標的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。
財務(wù)管理的目標是什么？教科書的答案是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一答案在理論層面無比正確，但要運用于企業(yè)的財務(wù)管理當中，不易落地。因為企業(yè)的價值不好衡量，在企業(yè)管理實踐中不好量化，也難以直接考核。
要讓企業(yè)價值最大化目標落地，就需要對這一目標進行分解。企業(yè)的財務(wù)活動有很多，歸總起來，總會有主線條作為脈絡(luò)。華為把財務(wù)活動牽引的導(dǎo)向分解為三個方面：第一，增長與盈利；第二，現(xiàn)金流；第三，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這三個方面需各加一個定語作為強調(diào)：“可持續(xù)的”增長與盈利、“強勁的”現(xiàn)金流、“健康的”資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
可持續(xù)的增長與盈利
可持續(xù)的增長與盈利強調(diào)了兩個方面：規(guī)模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規(guī)模增長需要實現(xiàn)利潤，利潤增長因規(guī)模增長而實現(xiàn)。規(guī)模與利潤增長要求立足于長遠，不能通過短期行為追求眼前的擴張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠利益追求短期利益。
強勁的現(xiàn)金流
何謂強勁的現(xiàn)金流？一是要求現(xiàn)金凈流量為正，流入大于流出；而是現(xiàn)金凈流入應(yīng)主要由經(jīng)營活動帶來。強勁的現(xiàn)金量強調(diào)企業(yè)自身的造血機能，要做到會計利潤有現(xiàn)金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現(xiàn)金流入作支撐。
2015年1月4日，李克強總理到華為考察。李克強總理問及華為的全員持股，華為創(chuàng)始人任正非告訴總理，他本人僅持有華為1.4%的股份。
健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)公司穩(wěn)健經(jīng)營的保證。穩(wěn)健一是要做到公司資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險；二是要做到合理利用債務(wù)杠桿為公司創(chuàng)造收益。穩(wěn)健不能盲目舉債擴張，也不能拒絕債務(wù)保守經(jīng)營，關(guān)鍵在于平衡有度。
從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務(wù)金三角”。通俗地講，如果一個企業(yè)能同時做到業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張，利潤與現(xiàn)金流有保障，我們有理由相信這個企業(yè)有較高的價值。
財務(wù)管理的目標體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務(wù)管理，有效達成財務(wù)目標的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。
譬如，在績效考試時kpi選取應(yīng)圍繞財務(wù)金三角選取切合公司實際的指標，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理改進的方向。
總結(jié)為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！
可持續(xù)的增長與盈利
可持續(xù)的增長與盈利強調(diào)了兩個方面：規(guī)模增長與利潤。這兩個方面是一體的，規(guī)模增長需要實現(xiàn)利潤，利潤增長因規(guī)模增長而實現(xiàn)。規(guī)模與利潤增長要求立足于長遠，不能通過短期行為追求眼前的擴張。何謂短期行為，通俗地講就是犧牲長遠利益追求短期利益。
強勁的現(xiàn)金流
何謂強勁的現(xiàn)金流？一是要求現(xiàn)金凈流量為正，流入大于流出；而是現(xiàn)金凈流入應(yīng)主要由經(jīng)營活動帶來。強勁的現(xiàn)金量強調(diào)企業(yè)自身的造血機能，要做到會計利潤有現(xiàn)金流入做保障。華為的虛擬受限股每年都能做到高額分紅，這取決于華為的利潤有現(xiàn)金流入作支撐。
2015年1月4日，李克強總理到華為考察。李克強總理問及華為的全員持股，華為創(chuàng)始人任正非告訴總理，他本人僅持有華為1.4%的股份。
健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)
健康的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)公司穩(wěn)健經(jīng)營的保證。穩(wěn)健一是要做到公司資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率安全，不至于出現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險；二是要做到合理利用債務(wù)杠桿為公司創(chuàng)造收益。穩(wěn)健不能盲目舉債擴張，也不能拒絕債務(wù)保守經(jīng)營，關(guān)鍵在于平衡有度。
從以上分析，不難看出衡量公司的價值可以從三個方面考慮：增長性、盈利性、流動性。這三“性”俗稱“財務(wù)金三角”。通俗地講，如果一個企業(yè)能同時做到業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張，利潤與現(xiàn)金流有保障，我們有理由相信這個企業(yè)有較高的價值。
財務(wù)管理的目標體現(xiàn)在財務(wù)金三角的平衡。一方面，及時、準確、合規(guī)的會計核算、資金管理是進行財務(wù)管理，有效達成財務(wù)目標的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)的主要財務(wù)管理活動如預(yù)算、kpi考核、經(jīng)營分析都需要找出“金三角”之間的短木板，加以牽引，實現(xiàn)均衡，最終提升公司的整體價值。
譬如，在績效考試時kpi選取應(yīng)圍繞財務(wù)金三角選取切合公司實際的指標，而不應(yīng)偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構(gòu)成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現(xiàn)公司價值增長點和管理改進的方向。
總結(jié)為一句話，一個健康的公司必須在增長性、盈利性和流動性之間找到最佳的平衡！
華為：全流程的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型
華為為什么成功？除了我們耳熟能詳?shù)膴^斗者精神、股權(quán)激勵以及重視研發(fā)等原因之外，其實還有一樣功不可沒，那就是華為嚴格的財務(wù)管理制度。
2008年8月份，在中國電信一期cdma網(wǎng)絡(luò)的300億元設(shè)備招標中，深圳華為技術(shù)有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當時不少業(yè)內(nèi)人士擔心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至?xí)?dǎo)致現(xiàn)金流危機。然而，根據(jù)2009年4月份華為公司公布的2008年財報，當年營業(yè)利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
有華為公司內(nèi)部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益于公司在2007年下半年啟動的財務(wù)轉(zhuǎn)型。
華為財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的很簡單，就是與國際一流的企業(yè)一樣，把財務(wù)體系深入到運營的每個環(huán)節(jié)，使得每一單賺不賺錢，賺多少，都心中有數(shù)。
一、實現(xiàn)收支平衡，告別“野蠻增長”
2007年初，華為公司開始大張旗鼓進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，在一次內(nèi)部會議上，任正非曾憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！边@也是普遍企業(yè)家出現(xiàn)的困惑，每個月10號拿到財務(wù)報表里，都是公司整體的數(shù)據(jù)統(tǒng)計；沒有細分項目更沒有具體成本核算，根本不知道哪里掙了哪里虧了。這樣的財務(wù)報表對于老板來說等同于過期的廢紙，對改善經(jīng)營毫無作用。
雖然從2000年開始，華為公司的財務(wù)部門已經(jīng)參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預(yù)算管理——中國絕大部分企業(yè)很難做到這點，但這卻是跨國企業(yè)擅長的。如果留意過一些日本或ibm等國際大公司對未來財務(wù)指標的預(yù)期，你會發(fā)現(xiàn)這些公司的財務(wù)預(yù)期都會非常準確，這是因為這些國際大企業(yè)的財務(wù)體系都參與整個業(yè)務(wù)流程。比如，每個產(chǎn)品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
此前，華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣，財務(wù)部門還沒有參與每個產(chǎn)品定價和成本核算，主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色上。規(guī)模小的時候，公司還可以人為控制風(fēng)險。但是，就華為來說，當公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化，供應(yīng)鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務(wù)管理，財務(wù)風(fēng)險將難以控制。
和其他國內(nèi)企業(yè)一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化，但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費。據(jù)一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業(yè)務(wù)的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報，華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%。
盡管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，于是決定將規(guī)范的財務(wù)流程植入到華為公司整個運營流程，實現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，告別不計成本的“土狼式”沖鋒，才能更有效地支持全球化運營和增長。
二、讓財務(wù)“監(jiān)管”無處不在
華為財務(wù)轉(zhuǎn)型項目進行了一年多時間，隨著財務(wù)逐漸融入整個商業(yè)流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓(xùn)等都開始遵循新的流程。
現(xiàn)在，整個華為公司都在強調(diào)有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖，但不鼓勵不計成本式地占領(lǐng)市場，而是更強調(diào)盈利能力，并將此體現(xiàn)在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務(wù)轉(zhuǎn)型后的財務(wù)部門參與到整個商業(yè)流程體系中，對這些財務(wù)指標的考核更容易實現(xiàn)。
華為公司把原來跨業(yè)務(wù)部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務(wù)塊劃分的結(jié)構(gòu)，它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散，劃歸到各個業(yè)務(wù)部門中，形成按業(yè)務(wù)單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務(wù)部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn)，而且決策過程縮短，內(nèi)部溝通成本大為縮減。
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權(quán)管理模式，但是，隨著規(guī)模的快速擴張，這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機構(gòu)臃腫日漸突出。于是，華為在新的財務(wù)體系的保證下，決心實現(xiàn)部分權(quán)力的下放?！叭绻麤]有配套財務(wù)管理體系的支持，華為是不敢輕易放權(quán)的?！比A為的一位財務(wù)咨詢顧問說。
華為之所以進行財務(wù)轉(zhuǎn)型，最大的原因就在于傳統(tǒng)的財務(wù)會計存在許多的不足。簡單籠統(tǒng)的賬單核對，對現(xiàn)金流不夠重視，容易利用庫存的增減來調(diào)節(jié)企業(yè)的利潤，造成利潤的扭曲。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無法及時拿到經(jīng)營數(shù)據(jù)，掌握實時經(jīng)營現(xiàn)狀；沒有數(shù)據(jù)反饋，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人難以做出正確的判斷與決策??這些問題勢必讓企業(yè)經(jīng)營走上錯誤的方向。因此，優(yōu)化與規(guī)范財務(wù)流程，實現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展，是企業(yè)發(fā)展必不可少且不容忽視的環(huán)節(jié)之一。
阿米巴經(jīng)營獨立核算的經(jīng)營會計機制，通過單位時間核算呈現(xiàn)出各部門的盈利情況，并計算出單位時間附加值，迅速地讓各個部門做出決策；并確保企業(yè)各階層及時準確掌握企業(yè)經(jīng)營狀況；以“銷售額最大化、經(jīng)費最小化”為原則，每個員工都能把握銷售額和經(jīng)費是如何產(chǎn)生的，明白利潤從何而來。與華為控制成本，將財務(wù)管理運用到企業(yè)經(jīng)營運作過程的理念一致，同時為企業(yè)現(xiàn)金流控制、經(jīng)營現(xiàn)狀、績效考核等一系列經(jīng)營環(huán)節(jié)提供真實數(shù)據(jù)反饋，循環(huán)改善企業(yè)經(jīng)營。
華為方案解決工程師篇七
第一章 總則
第一條 為加公司檔案管理工作，有效地保護和利用檔案，維護公司合法權(quán)益，特制訂本規(guī)定。
第二條 本規(guī)定所稱的檔案是指過去和現(xiàn)在的公司各級部門及員工從事業(yè)務(wù)、經(jīng)營、企業(yè)管理、公關(guān)宣傳等活動中所直接形成的對企業(yè)有辦存價值的各種文字、圖表、賬冊、憑證、報表、技術(shù)資料、電腦盤片、聲像、膠卷、榮譽實物、證件等不同形式的歷史記錄。
第三條 公司及各部門、員工有保護檔案的義務(wù)。
第二章 檔案機構(gòu)及其職責
第五條 公司各部門指定專人負責檔案管理工作（即資料員）。
第六條 檔案工作由公司總經(jīng)理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，辦公室負責接收，收集、整理、立卷、保管由附件二指定的由辦公室保管的檔案和提供其利用工作，并監(jiān)督各部門、各下屬子公司、各參股公司、各合資合作公司的檔案工作。
第七條 辦公室應(yīng)逐步完善檔案制度，確保檔案安全和方便利用，采用科學(xué)手段，逐步實現(xiàn)檔案管理現(xiàn)代化。
第三章 檔案的管理
第八條 整理辦法：
1.方法：以問題特征為主，立小卷，一事一卷。
2.步驟：
a.收集
文書檔案：當年立前一年的卷，并預(yù)立當年的卷。
企業(yè)科技檔案類：立竣工工程卷，未竣工工程資料整理成冊。
b.整理 根據(jù)分類和成立時間整理。
c.分類 根據(jù)下述分類方法分類
d.立卷 區(qū)分不同價值確定保管期限：永久、長期、短期。
第九條 過程管理：
1.屬于公司保管的檔案：公司及各下屬子公司的各部門的資料員做好平時文件的預(yù)立卷工作，并在事件結(jié)束后或在每季頭一個月的十日前將上季需歸檔的預(yù)立卷的文件整理成冊移交辦公室保管，任何人不得據(jù)為己有。
2.屬部門保管的檔案：在每季頭一個月十日前匯編成冊上報辦公室，各分級保管者在每年的二月十日前將檔案總目錄、預(yù)立卷材料的目錄交辦公室。
第十條 監(jiān)督：辦公室根據(jù)各部門和各部門上報的檔案總目錄、預(yù)立卷材料的目錄，進行定期或不定期的檢查，來監(jiān)督各部門及各部門檔案的管理工作。
第十一條 銷毀：須報總經(jīng)理批準，銷毀時應(yīng)有兩人以上負責監(jiān)銷，并在清單上簽字。第十二條 公司檔案的分類及編號：指定資料員經(jīng)辦公室培訓(xùn)后，按有關(guān)檔案分類及編號要求操作。
第十三條 在業(yè)務(wù)中對外簽署的各種經(jīng)濟合同按《合同管理規(guī)定》處理。
第十四條 借閱：因公司需要借閱文檔的，應(yīng)填好檔案查閱單，員工不得隨意外帶有關(guān)公司重要的文件材料，確因工作需要外帶，需辦理檔案外借手續(xù)，經(jīng)辦公室核準后，方可帶出，用畢即歸還。閱檔人對所借閱檔案必須妥善保管，不得私自復(fù)制、調(diào)換、涂改、污損、劃線等，更不能隨意亂放，以免遺失。
第十五條 分級查閱：具體的查閱分檔，公司擁有絕對的制定權(quán)。
第四章 檔案備份制度
第十六條 公司所有有價值的文件、報表、業(yè)務(wù)記錄等必須備份。
第十七條 各部門應(yīng)盡量采用電腦管理和工作，便于業(yè)務(wù)資料的數(shù)字化處理和保存。對存入電腦的資料、檔案，按《計算機管理辦法》管理。
第十八條 備份盤與源盤應(yīng)分開存放，公司的備份盤應(yīng)在公司外保存。
第五章 處理條例
1.毀損、丟失或擅自銷毀企業(yè)檔案
2.擅自向外界提供、抄摘企業(yè)檔案
3.涂改、偽造檔案
4.未及時上報歸檔或管理不善的檔案管理者
5.未按手續(xù)就借閱、外帶者或越級查閱者（檔案管理者同罰）
第六章 責任
第二十一條 本制度適用于偉凡公司各員工各部門。
第二十二條 本制度監(jiān)督責任部門為公司辦公室，第一責任人為各部門指定的資料員；第二責任人為資料員所在部門的部門經(jīng)理。
華為方案解決工程師篇八
第六十七條：試用人員試用期間不享受醫(yī)療保險，其自理。
第六十八條：公司為一般員工辦理醫(yī)療保險(含治療費、藥品費、手術(shù)費、住院費等醫(yī)療費用)，其費用由公司支付。
第六十九條：責任人員在責任崗位工作期間除享受上述醫(yī)療保險費用外，還可報銷護理費、療養(yǎng)費保健費用。有重大貢獻的特別責任人員必要時可去國外治療，費用全部由公司承擔。
第七十條：公司負責組織新員工作進行體檢，費用由公司承擔。
第七十一條：員工服從公司住房安排者，公司予以一定的住房補貼。
第七十二條：本公司依據(jù)有關(guān)勞動法的規(guī)定，發(fā)給員工年終獎金，終獎金的評定方法及額度由公司根據(jù)經(jīng)營情況確定。
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