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淺談全面預算管理建議篇一
第一條為加強全面預算管理，建立健全內部約束機制，規(guī)范公司管理行為，根據財政部《企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法》、《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》、集團公司《管理總綱等規(guī)定，制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位（以下簡稱“各單位”）。
第三條本制度所稱全面預算是指根據公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產經營狀況，在科學預測和決策的基礎上，以貨幣單位和其他計量單位為形式，綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經營活動各項目的量化說明。
第四條全面預算管理應遵循的主要原則：
（一）全員、全面、全過程。全員指要求全員參與，即預算各階段工作均由各單位財務部門組織本單位全員參與，實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學配置，做到預算目標層層分解，并落實預算責任。全面指預算內容的全面性，包括經營預算、投資預算和財務預算。全過程指預算貫穿于經營管理活動的全過程，具體包括預算的編制、下達、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
（二）目標管理。年度預算目標經公司財務資產部確定后，以正式文件下達、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預算目標運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控，對目標完成情況進行分析、考核，同時承擔相應責任。
（三）合理性。預算的編制和目標的確定應實事求是，與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預算單位的經營情況相結合。
（四）嚴肅性。預算目標一經確定，除特殊事項，不得隨意調整。各單位應明確預算責任，嚴格執(zhí)行預算管理規(guī)定，保證預算目標的有效實施。
（五）重大事項、例外事項報告。在預算執(zhí)行過程中，因自然災害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調整等例外事項，導致預算無法執(zhí)行，應及時溝通報告。
（三）督促指導所屬單位認真執(zhí)行預算，履行預算審批監(jiān)控職責；
（四）審議預算執(zhí)行分析結果，及時關注預算執(zhí)行差異的跟蹤落實；
（五）審議預算調整方案；
（六）協(xié)調、解決預算管理過程中出現(xiàn)的問題，確保預算管理工作的順利開展。
（一）組織協(xié)調預算管理的日常工作；
（三）組織實施年度預算的編制與匯審工作；
（六）定期組織預算分析，追蹤預算執(zhí)行差異，提交預算執(zhí)行分析報告；
（七）組織預算調整工作；
（九）完成其他預算管理工作。
第八條全面預算主要包括經營預算、專項預算、投資預算、融資預算、財務預算及關鍵業(yè)績指標（以下簡稱“kpi”）預算等。
（四）融資預算指資金籌措和管理的預算；
（五）財務預算及kpi預算指預計利潤表、預計資產負債表、預計現(xiàn)金流量表等財務報表預算和主要財務指標、經濟技術指標等kpi預算。
（一）國家法律、法規(guī)、財經政策和有關規(guī)定；
（二）本單位發(fā)展戰(zhàn)略；
（三）本單位財務狀況；
（四）本單位的歷史情況；
（五）本單位的經營能力；
（六）本單位的外部環(huán)境和內部資源；
（七）本單位的市場開拓能力；
（八）公司對預算編制的相關要求等。
第十條預算目標的確定應遵循以下原則：
（一）可行性，即預算目標要體現(xiàn)既先進又合理的要求，經過預算執(zhí)行單位的努力能夠達到，不能過高或過低。
（二）客觀性，即預算目標既要適應市場變化又能滿足本單位生產經營活動的需要。
（三）可控性，即預算目標是本單位整體規(guī)劃目標的具體化，要求全面、細致和可控。
（四）系統(tǒng)性，即預算目標應涉及產、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工，并與各預算單位的責權相適應。預算總目標與本單位內部分目標之間、以及同一預算層面的不同預算目標之間必須互相銜接，各預算分目標必須服從總預算目標。
（一）每年9月初，預算辦組織各歸口管理部門根據內外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預測等提出公司各主要預算指標，形成公司年度預算目標建議，報預算委審議。
（二）預算委結合發(fā)展規(guī)劃及對預算年度各單位的經營預測情況，確定公司預算年度的整體預期目標。
（三）每年9月上旬預算辦根據預算委確定的年度預期目標，下達年度預算編制文件。
第十二條各單位應建立規(guī)范的全面預算編制流程，認真做好年度預算編制工作。
年度預算編制應以確定的年度預算目標為基礎，以年度綜合計劃中所列業(yè)務實際運行情況為依據，將年度業(yè)務計劃中包含的業(yè)務活動預計轉化為預測數據形成預算編制方案。
（一）當年前三季度預算執(zhí)行情況回顧及全年預測；
（二）預算年度的預算編制工作組織情況；
（三）預算年度宏觀形勢和行業(yè)分析；
（四）預算編制基礎和主要假設；
（五）預算年度生產經營主要預算指標分析說明；
（六）預算執(zhí)行保障措施以及可能影響預算指標事項說明；
（七）其他需說明的情況。
第十四條預算編制分為年度預算、季度預算和月度預算，其中年度預算編制明細到季度，各季度之和形成年度預算值。年度預算下達后，按照月度進行月度預測，生成月度預算。
第十五條年度預算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式：
（二）每年10月底，各單位應將本單位整體預算方案，上報公司審核；
（五）每年12月上旬，各單位對下屬單位上報修訂后的預算進行預算匯總、整體平衡，經本單位預算管理委員會審核批準后，上報公司審核。
第十六條各單位以月度生產經營計劃為基礎，編制月度預算，按照月度預測目標確定預算的可用額度，以此作為預算執(zhí)行過程中的控制目標值。月度預算口徑與年度預算口徑一致。
第十七條月度預算編制的工作流程采用“一上一下”的方式，每月25號前編制上報次月預算，經上級單位或部門審核，報預算管理委員會批準后，于次月下達各單位或部門執(zhí)行。
第十八條預算的執(zhí)行單位應嚴格執(zhí)行批準下達的預算目標，設置預算崗位，建立預算事前審核機制和部門預算管理臺賬，形成全員、全面、全過程的預算執(zhí)行責任體系，監(jiān)控預算執(zhí)行情況。
第十九條預算執(zhí)行監(jiān)控的原則：
（四）預算執(zhí)行監(jiān)控以月度預算為基準進行。
第二十條各單位應定期進行預算分析，通過編制預算分析報告、召開經營活動分析會等方式，發(fā)現(xiàn)預算執(zhí)行差異，尋找差異發(fā)生原因，并采取適當措施，確保預算目標的實現(xiàn)。對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，應明確解決問題的責任單位和部門，并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
第二十一條預算分析由各預算執(zhí)行單位或部門，以及歸口管理部門共同完成，并通過預算管理辦公室對預算總體執(zhí)行情況進行綜合分析。財務部門是預算分析的牽頭部門，與其他業(yè)務歸口部門共同負責完成預算分析報告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預算分析報告包括kpi及報表分析、經營預算分析、專項預算分析、投資預算分析等內容。預算分析報告要求數據準確、形式多樣、原因分析到位，并包含改進方案和責任落實，通過預算分析和改進措施，確保年度預算目標實現(xiàn)。
第二十三條預算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告，各單位應于每月結束10日內向公司上報月度分析報告，于每季結束15日內上報季度分析報告，年度預算分析報告隨下一年度第一月度預算分析報告一并上報，并根據公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
（一）體制改革；
（二）業(yè)務經營范圍變更；
（三）組織結構變更；
（四）市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標調整；
（五）國家宏觀政策大幅度調整；
（六）國家政治經濟生活中不可抗拒事件發(fā)生；
（七）重大自然災害和公共緊急事件的影響；
（八）對預算編制基礎具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初，公司啟動預算調整流程。各單位應及時完成預算調整方案，于7月底前上報公司審批。
第二十六條公司將預算執(zhí)行情況及預算管理工作質量納入對各單位的年度考核范圍，考核以調整后的年度預算為基準。
第二十七條各單位應建立預算考核機制，遵循可控性、責權利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則，對本單位及所屬單位的預算執(zhí)行情況及預算管理工作質量進行考核。
第二十八條各預算執(zhí)行部門應承擔本部門的預算考核責任，預算歸口管理部門要承擔所歸口管理的預算考核連帶責任。
第二十九條各單位應根據本辦法制定相應辦法或實施細則，報公司備案。
淺談全面預算管理建議篇二
【摘要】全面預算管理涉及面廣、流程鏈條長，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響全局。實現(xiàn)全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。本文從全面預算管理的意義和構建全面預算管理制度體系的必要性出發(fā)，對交通運輸企業(yè)全面預算管理制度體系的建立提出幾點建議。
關鍵詞交通運輸業(yè) 預算管理 制度體系
交通運輸業(yè)是我國社會經濟發(fā)展的基礎產業(yè)，是推動我國經濟發(fā)展和社會進步的強大動力。“十三五”是我國交通運輸基礎設施集中建設、擴大規(guī)模的重要時期，更是加快成網、優(yōu)化結構的關鍵時期，20xx年鐵路公路水路固定資產投資共完成2.79萬億元，同比增長4.7%；完成營業(yè)性客運量190.02億人，比上年下降2.2%，旅客周轉量31239.87億人公里，增長3.9%，貨運量431.34億噸，增長5.2%，貨物周轉量182432.29億噸公里，增長5.0%。
（一）實施全面預算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的有力支撐
年度全面預算目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解和細化，是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預算目標，可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細化到產銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產經營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面；通過年度全面預算的執(zhí)行，可以將年度預算目標落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序，并以月度預算、季度預算的順利實施，確保年度目標的有效實現(xiàn)，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標的最終實現(xiàn)。
（二）實施全面預算管理是推動企業(yè)加強內部控制的重要工具
通過全面預算的制定和實施，可以對企業(yè)經營過程和外部環(huán)境進行及時、有效的分析、預測和判斷，揭示經營管理中的風險點所在，進而有針對性地加強風險管控，使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標保持動態(tài)平衡，推動企業(yè)加強內部控制，提高內部控制的效率和效果。
（三）實施全面預算管理是提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要手段
通過全面預算的編制和執(zhí)行，可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調分配到能夠提高企業(yè)經營效率效果的業(yè)務、活動、環(huán)節(jié)中去，并通過建立和完善各項控制標準和控制程序，進一步加強成本控制，實施精細化管理，遵循成本效益原則，從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力，提高企業(yè)經濟效益。
制度體系是企業(yè)管理工作的基礎，是企業(yè)賴以生存的體制基礎，是企業(yè)員工的行為規(guī)范，是企業(yè)經營活動的體制保障。實現(xiàn)全面預算管理應當重視預算管理制度體系的建立與完善，使全面預算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先，制度體系的建立有利于預算管理發(fā)揮實效。預算管理環(huán)節(jié)復雜，從編制審核、控制分析到考核評價，其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導致該環(huán)節(jié)預算流于形式，只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系，才能實現(xiàn)預算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內容管控和全方位覆蓋”。其次，制度體系的建立有助于企業(yè)內控機制的有效運行。預算管理并不是孤立的管理模式，必須和企業(yè)資金管理、風險管理、物資采購及其他各項業(yè)務活動銜接，只有構建全面預算管理制度體系，與其他內控管理制度相輔相成、共同運行，才能推動整個企業(yè)內控機制的健全完善。
（一）健全全面預算管理組織體系，營造良好的體系建設環(huán)境
健全有效的預算管理組織體系，從頂層設計入手強化全面預算的組織領導。一是健全全面預算管理組織機構，搭建預算管理委員會、預算管理辦公室和具體預算單位三個層次的全面預算管理工作架構，其中預算管理委員會負責決定和處理全面預算管理的重大事宜，預算管理辦公室具體負責全面預算的編制、審核、控制、分析、調整、考評等工作；二是制定預算管理工作規(guī)則，明確各部門在預算管理中的職責，避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象；三是規(guī)范預算編制流程，明確部門預算內容，確保部門預算項目和部門工作職責互相支撐，企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務部門采取合理方法將業(yè)務部門預算合理轉換成財務數據。
（二）完善預算定額標準制度體系，充分發(fā)揮基礎支撐作用
推行預算定額標準能有效提高預算編制效率，強化預算編制剛性。一是完善人員、資產、價格、計量等各項基礎資料數據庫，利用基礎數據庫制定、審核全面預算，實現(xiàn)基本支出預算費用標準化；二是完善交通運輸基礎設施建設項目預算定額，收集歷史數據、同行業(yè)對標企業(yè)的數據，通過立體交叉式的比較，完善本企業(yè)建設項目定額，實現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質項目預算標準一致，最終實現(xiàn)基礎設施建設項目管理規(guī)范化、標準化；三是完善全面預算管理信息化平臺建設，與企業(yè)資金結算系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接，實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流等預算數據的全覆蓋，從而及時、準確地取得、傳遞和利用各項基礎數據，充分發(fā)揮支出標準在預算編制和管理中的基礎支撐作用。
（三）健全預算分析制度體系，切實發(fā)揮預算約束控制作用
加強預算執(zhí)行監(jiān)控，切實發(fā)揮預算約束控制作用。一是建立預算執(zhí)行監(jiān)控制度，預算管理部門要加強與各執(zhí)行部門的溝通，動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行情況，反饋預算執(zhí)行的進度與效果，及時發(fā)現(xiàn)和糾正預算執(zhí)行中存在的偏差與問題；二是建立定期預算執(zhí)行分析制度及重大事項應急分析制度，將預算分析的對象，縱向深化到各預算責任中心，橫向分解到各業(yè)務流程，提高分析的針對性和時效性；三是完善預算控制責任制度，實行預算執(zhí)行結果的非合理性偏差問責制，做到職責到位，責任到人。四是制定預算執(zhí)行審批制度，在金額控制的基礎上，實行預算項目控制，嚴格控制預算外項目支出。
（四）完善預算考評制度體系，強調考核結果的運用
完善預算考核體系，調動實現(xiàn)預算管理目標的積極性。一是科學設計預算考核指標體系，在收入、利潤指標的基礎上，增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產事故發(fā)生率等非財務指標，建立績效考核的多重標準。二是完善預算考核結果的運用。將預算考核與激勵體系相結合，通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強目標的一致性，使經營者、員工與企業(yè)形成責、權、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調動經營者和職工的主動性和責任性。
（五）完善預算管理人才培訓制度，打牢體系建設的人才基礎
完善預算管理人才培訓制度，有效提高預算編制質量和預算控制效果。員工是全面預算的編織者、參與者和執(zhí)行者，完善預算管理人才培訓，讓員工了解預算管理對企業(yè)的重要性，預算編制質量才能得到保障，才能提高員工參與預算管理的積極性和主動性。
參考文獻
淺談全面預算管理建議篇三
今天的新疆路橋，歷經破產重組的巨變之后，正待重新振翅，如何做到先謀而后動，是個決定能走多遠的大問題。如何是跟著更有目標性和計劃性，合理分配資源，提高資源的效率，防范資金鏈風險，開展適合自身特點的全面預算管理，無疑是一個非常好的選擇。
全面預算管理，是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。以戰(zhàn)略、年度目標、計劃、預算、績效、薪酬及過程控制為要素，形成一個管理閉環(huán)，是目標的達成得到有效保障。預算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎，是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。實行全面預算管理不是追求時尚，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。
全面預算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，一開始就以公司所有部門全部業(yè)務為基礎，合理任何一個企業(yè)都想做大、做強，解決決策層和執(zhí)行層的權限劃分、職責定位致關重要，為此，實行全面預算管理成為必然。預算的有效實施，決策層領導根據正常的和非正常的支出、預算內的和預算外的支出，從大量的日常管理、審批中解脫出來，拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展、規(guī)劃等戰(zhàn)略性的問題，捕捉企業(yè)發(fā)展的機會；同時通過預算管理對下層的業(yè)務運作，可以進行全過程的、動態(tài)的監(jiān)控。作為執(zhí)行管理層能夠按照授權范圍、目標，有效地、自主地發(fā)揮，創(chuàng)造出更好的業(yè)績，同時，也有利于上層領導及時、清晰地考核評價自己的業(yè)務成果。確定業(yè)務項目內容及實施方案對策，從而產生相應的財務預算，測算所有業(yè)務活動最終產生的經營效果。所以說全面預算管理從理論方法上確定了預算方案的準確性。這就是越來越多企業(yè)采用全面預算管理的原因。
預算量化的過程，是將操作規(guī)范、工作過程分解的過程、數量化的過程，與管理工作精細化、標準化相輔相成，組成一個有效的管理體系。企業(yè)管理中，從管理制度、操作規(guī)范方面，具有定性的含義，而預算則是定量的約束，通過定性、定量兩個體系的融合，可以極大地促進各個機制的有效運行。
預算管理是一個系統(tǒng)管理，包括全額、全員、全過程，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合，因此通過預算的運作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。全面預算可以統(tǒng)帥強大的現(xiàn)金流、物資流，起著匯融這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學的導向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本資產的運作過程，也促使企業(yè)從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。我們路橋施工企業(yè)龐大的工、料、機成本，在全面預算管理系統(tǒng)充分發(fā)揮作用的情況下，在資金有限的情況下，合理安排和平衡各項日常經營管理與投資活動對資金的需求，控制企業(yè)風險。
預算既然是全員的活動，預算主體就包括上層、中層及所有員工，預算編制、執(zhí)行的過程，既涉及到責任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工），形成了一個完整嚴密的預算體系，通過預算體系的效能，激發(fā)全體員工主動參與意識，調動全體員工昂揚向上的精神、創(chuàng)新求變的意念，才是我們企業(yè)凝聚力之所在，發(fā)展動力之所在。
淺談全面預算管理建議篇四
第一條為促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，支持公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發(fā)揮全面預算管理的作用，特制定本制度。
第二條全面預算管理制度是根據公司的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，并對其實現(xiàn)的業(yè)績進行考核與評價的內部管理制度。
3.預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設于財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區(qū)分預算常務小組和財務部門的職責，二者?？赏ㄓ谩ＭǔＸ攧湛偙O(jiān)任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管信息部經理任副組長，各部門經理、預算協(xié)調員任組員。
第四條全面預算管理工作應當建立以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業(yè)經營和市場環(huán)境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內容。
第五條企業(yè)全面預算是指企業(yè)一定期間各項生產經營活動的安排，把企業(yè)一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然后以公司法規(guī)制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。
1.全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。
2.全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
3.全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理監(jiān)控的基準和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象。
4.全面預算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。
5.預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。
6.預算管理是經過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數量化的系統(tǒng)編制，將計劃和行動轉化為數字，它使得企業(yè)目標及過程控制得以具體化。
7.預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從而企業(yè)可以從人治轉變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C制。
8.計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門沖突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。
9.計劃和預算的編制可以協(xié)調企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調整達到利潤最大化。
10.預算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據。
第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系。全面預算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。
1.企業(yè)首先應根據企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并于每年分解和調整年度戰(zhàn)略行動計劃。
2.公司每年第四季度前進行企業(yè)評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業(yè)務活動)盤點、任務安排、重大時間節(jié)點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。
3.各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發(fā)預算、成本費用預算和投資預算等；管理與業(yè)務支持部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標；財務部門(預算委員會)匯總各部門行動計劃和預算編制現(xiàn)金流量預算，并進行綜合平衡；最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現(xiàn)金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，并得出最終公司財務績效控制指標。
4.企業(yè)各級管理層利用預算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預算的執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控及決策。其中預算執(zhí)行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執(zhí)行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執(zhí)行和完成情況；經營分析與財務分析可以分開，也可以合并，但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。
總之，戰(zhàn)略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動，企業(yè)才可能按預想達成既定的戰(zhàn)略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。一方面，全面預算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃的細化及量化體現(xiàn)；另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應通過提高計劃與預算的效率，并建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提升企業(yè)的核心競爭力。
全面預算管理應遵循“沒有業(yè)務就沒有預算，沒有預算就沒有業(yè)務”的剛性原則?！皼]有業(yè)務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業(yè)務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算；公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算；預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據?！皼]有預算就沒有業(yè)務”指業(yè)務的發(fā)生和業(yè)務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業(yè)務發(fā)生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構審批，否則不允許支出。
1、全面預算管理與企業(yè)經濟活動控制的關系。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分；控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。
(1)通過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發(fā)生或不發(fā)生；
(2)通過預算執(zhí)行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發(fā)生；
(3)通過預算考核過程控制，可以了解哪些經濟活動已經或尚未發(fā)生；
(4)通過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發(fā)生；
(5)通過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發(fā)生。
(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化并納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定后，要層層分解，各環(huán)節(jié)緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發(fā)揮財務管理的職能，編制時時行數據匯總平衡，執(zhí)行中收集準確、完整的基礎數據，與預算數據做出對比分析，科學的決策。
預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基于預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務狀況進行的預測量化。
財務管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發(fā)展為全面預算后雖然已經超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現(xiàn)出來；全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業(yè)務過程中的財務管理提供了工具。
全面預算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分，它與企業(yè)中其他相關業(yè)務管理如生產管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理，不能只做預算不編計劃。
第八條實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規(guī)風險。
不編制預算或預算不健全，可能導致企業(yè)經營缺乏約束或盲目經營；
預算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流于形式；
考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流于形式。
預算調整、考核和控制不符合企業(yè)的相關規(guī)章制度，導致企業(yè)員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：
2.以企業(yè)經營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據編制全面預算方案；
第十條全面預算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據公司經營活動的前后銜接、相互關聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經濟活動的預測能力，通過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
增量預算是把前一年度實際發(fā)生數作為基數，以預算年度企業(yè)內外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調整依據進行編制預算的方法?！俺姓J過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標；合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。
零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性”，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用于預算編制基礎變化較大的預算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。
彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。適用于變動成本費用預算的編制；變動成本費用的劃分，對于某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。
固定預算，又稱靜態(tài)預算。是以預算期內正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數據的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。
概率預算指對在預算期內不確定的各預算構成變量，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率，再通過加權平均計算有關變量在預期內期望值的預算編制方法。適用于預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。
定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。適用于固定資產、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。
滾動預算，又稱連續(xù)預算或永續(xù)預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執(zhí)行不斷延伸補充預算，逐期向后滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用于定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年后應采用滾動預算編制方法，并進行動態(tài)的考核，始終保持預算的完整性、連續(xù)性，在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規(guī)劃，保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進行。
第十二條公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。
第十三條根據公司法規(guī)定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案；為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。
第十四條控股公司董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居于核心地位，負責批準預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同，審議和批準全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。
第十五條預算管理委員會是董事會預算管理工作的執(zhí)行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析匯報。預算管理工作由預算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監(jiān)、相關部門經理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。
2.審定公司預算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程序；
4.根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算；
6.將董事會最終批復的公司預算下發(fā)各預算單位執(zhí)行；
10.在董事會的授權下審定超預算申請，報董事長簽發(fā)；
11.董事會、預算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，并根據審批后的計劃和預算組織執(zhí)行。
1.負責全面預算的啟動、計劃、推進、協(xié)調和考核工作；
7.對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請；
8.協(xié)助預算管理委員會協(xié)調、處理預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。
1.實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；
2.擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經營計劃；
3.各自業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；
6.組織落實執(zhí)行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
第二十一條子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司范圍內的年度計劃和預算的編制，并配合控股公司編制合并的計劃和預算。
1.按預算控制目標：分全面預算、重點預算和一般預算；
2.按預算控制期限：分長期預算、中期預算和短期預算；
（1）公的年度預算期限為公歷當年1月1日至12月31日，它是以公司的年度經營目標為依據，年度預算的編制以銷售預算為起點，編制全年的銷售、生產、采購、費用、資本性支出等預算，組成年度預算。年度預算總目標分解落實到每個季度和月度，列出月度目標，便于月度檢查，季度調整，以確保年度目標的實現(xiàn)。年度預算是制定月度目標的重要依據。
（2）月度預算的期限從當月1日至當月最后一天。根據年度預算和月度經營情況，編制月度資金預算，用于公司的資金平衡和費用管理。
（3）長期預算是公司未來３～５年的發(fā)展規(guī)劃性預算，是公司中長期戰(zhàn)略的數字化，長期預算是制訂短期預算的重要依據。公司在年度全面預算體系基本建立之后啟動長期預算的編制工作。
7.按預算項目：資本專項預算、銷售專項預算、研發(fā)預算等專項預算；
8.按預算指導性質：指導性預算（戰(zhàn)略預算）、操作預算；
9.按預算形態(tài)：貨幣形式預算、非貨幣式預算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預算工作的起點是年度經營目標，年度經營目標未定則預算無法啟動；銷售預算是其他預算的編制起點；財務預算包括利潤預算、現(xiàn)金流量預算、資產負債預算等是全部預算的綜合反映。具體預算所包括的主要內容結構圖。
1.一致性原則：一致性原則包括目標一致性和計劃一致性。
7.獎罰分明原則：定期考核，有獎有罰。公司績效考核應以計劃和預算為基礎進行，不得業(yè)務與績效兩張皮，年終總結兌現(xiàn)績效考核方案。
第二十五條預算編制可根據項目的不同，綜合運用基數法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。各企業(yè)在編制預算時，應結合實際情況選定編制方法，并在編制說明中加以注明。通常，固定成本、人工成本預算、期間費用預算可以采用基數法編制；銷售預算、生產預算、采購預算及銷售成本預算應綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進行編制。企業(yè)應保持預算編制方法的連續(xù)性和預算指標的可比性。
第二十六條公司的預算編制采用表格式，并需附有預算的編制假設及編制說明（詳見預算編制指引附件）。
1.公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務做行動計劃和預算，并對預算編制負責，公司對各部門予以監(jiān)控審批。
2.企業(yè)預算編制應當按照先工作計劃，再經營預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。各預算執(zhí)行單位可按所承擔經濟業(yè)務的類型及其責任權限，編制不同形式的經營預算，但必須編制統(tǒng)一格式的財務預算，以便編制控股公司合并的財務預算。
經營預算，是反映預算期內可能形成現(xiàn)金收付的生產經營活動的預算，包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、生產成本(開發(fā)成本)預算、期間費用預算(銷售費用預算、管理費用預算、財務費用預算)、其他業(yè)務預算等。
（1）銷售預算是公司銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。
（2）生產預算是在預算期內所要達到的生產規(guī)模及其產品結構的預算，是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制；包括直接人工預算和直接材料預算。對于房地產類子公司生產預算可稱為開發(fā)預算，是公司根據銷售預算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃，包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產品構成、開發(fā)進度計劃、規(guī)劃設計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結算計劃等構成。
（3）制造費用預算是在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執(zhí)行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制。房地產類子公司制造費用預算為開發(fā)間接費用預算，是與項目部現(xiàn)場管理相關的費用（不是所有項目都有），作為開發(fā)成本預算的一部分，但應由人力資源和企管部門負責編制。
（4）產品成本預算是公司在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制。對于房地產類子公司產品成本預算即開發(fā)成本預算，包括房地產項目的土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎設施費、公共配套設施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設置目標動態(tài)成本，然后根據開發(fā)計劃分解進入公司年度經營計劃和年度預算，開發(fā)成本預算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設計、工程等部門編制。
（5）采購預算是公司在預算期內為保證生產或者經營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預算，主要根據銷售預算、生產預算、期初存貨情況和期末存貨經濟存量編制。房地產類子公司采購預算分兩類，一類是屬于開發(fā)成本預算的應進入建安成本的采購預算，根據開發(fā)計劃編制，是項目合同規(guī)劃的內容之一，由采購部門單獨編制，并納入開發(fā)成本預算；另一類是應進入管理費用計劃的采購。
（6）期間費用預算是公司在預算期內組織經營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：研究開發(fā)費用、業(yè)務招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目，應當重點列示。
（7）其他經營預算，包括其他業(yè)務的收支、繳納稅金、政策性補貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等，根據實際情況和國家有關政策規(guī)定編制。
（8）房地產類子公司項目啟動時均應以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標動態(tài)成本等生產預算、成本費用預算資料。編制年度預算的時候，相關部門應根據項目實際開發(fā)、銷售進度將項目的生產計劃分解到年度生產計劃，將項目的預算分解到年度的預算。
資本預算是公司在預算期內進行資本性投資活動的預算，包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。
（2）權益性資本投資預算是在預算期內為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。公司轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預算。
（3）債券投資預算是企業(yè)在預算期內為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業(yè)有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。
籌資預算是公司在預算期內需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預算，依據公司有關資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預計利率等編制。
財務預算主要以預計資金流量表、預計現(xiàn)金流量表、預計資產負債表和預計損益表等形式反映。
（3）預計損益表是按照損益表的內容和格式編制的反映公司在預算期內利潤目標的預算報表。根據銷售預算、生產預算、產品成本預算、期間費用預算、其他預算等有關資料分析編制。
（1）企業(yè)預算年度的基本情況：包括企業(yè)決算年度（本年度）生產經營預計完成情況；企業(yè)預算年度（下年度）生產經營基本概況；納入預算年度合并范圍的企業(yè)變化情況；預算報表編制基礎及假設前提。
（2）企業(yè)預算年度內預計實現(xiàn)經營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務收入增減變化影響應從銷量（業(yè)務量）、銷售價格（業(yè)務價格）、業(yè)務結構變動和新增生產能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數量變化進行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。
（3）企業(yè)預算年度重大投融資資金收支安排：包括預計發(fā)生新建、改擴建、外購、融資租入等固定資產支出情況；預計權益性資本支出內容和資金籌措計劃，重大固定資產、長期股權投資預計處置計劃和現(xiàn)金收支情況，重大股權投資的預計股利分配計劃。
（4）企業(yè)預算年度內預計資產、負債及所有者權益規(guī)模、質量及結構狀況。
（5）企業(yè)預算年度內與控股公司內部其他單位的關聯(lián)交易分析。
（6）企業(yè)預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。
（7）房地產類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。
第三十條公司的年度預算編制期通常為9～12月。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預算在10月底前上報預算小組，11月30日前預算小組編制好預算報告上報待批復。每年預算啟動會議前，預算小組應按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細的年度預算工作計劃，保障預算按時開展和完成，以在每年12月底完成預算報告審批為原則反推預算準備、編制、審核、審批的時間要求。
1.每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經營分析及預測報告，上報預算管理委員會。
2.每年10月1-15日，公司董事會或授權預算管理委員會根據公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結果提出預算年度公司年度經營目標，包括財務的及非財務關鍵績效指標(平衡計分卡體系)，財務指標以銷售目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標為主，并確定財務預算編制的政策，由預算管理委員會下達各部門。
5. 11月5-20日，財務部門對各部門上報的行動計劃和預算方案進行審查、匯總，結合公司年度經營計劃，提出綜合平衡的建議；編制公司財務預算，包括資金預算表、預計資產負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表及其他有關資料。財務在審查、平衡過程中，由預算常務小組進行協(xié)調，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調整的意見，各部門在收到平衡意見后應在2個工作日內反饋回常務小組。11月20日前，常務小組應將經財務總監(jiān)審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。
7.各部門在預算質詢會結束的3個工作日內修改各自的行動計劃和預算并報企管部門和財務部門。
8.企管部門在質詢會議結束5個工作日內修改完成公司行動計劃報財務部門。
9.財務部門在收到修改后的年度經營計劃和各部門預算后的5個工作日內修改財務預算草案，并報預算常務小組審核待批。
10.預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經營計劃、經營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。預算小組應根據這一時間節(jié)點要求適當調整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。
11. 12月9-15日，董事會審議批準的年度全面預算報告，12月15日之前下達各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據審批的預算報告擬定經營績效合同，在預算下發(fā)1個月內由董事會與總裁(總經理)、總裁(總經理)與各部門負責人簽訂執(zhí)行。
5.每月30日前，財務部門將經預算管理委員會審批后的月度預算方案下發(fā)執(zhí)行。
4.會后事項：預算委員會提出預算草案修改的要求和時間表；跟蹤預算的修改，并重新匯總，重新編制公司的預算草案，報預算委員會審核、公司董事會批準。
第三十四條公司預算一經批準下達，各部門必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
第三十五條費用預算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關部門提出申請，說明原因，報追加預算審批。
第三十六條公司正式下達執(zhí)行的預算，一般不作調整。但當市場環(huán)境、經營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災害、公共緊急事件等致使預算的編制基礎不成立，或者將導致預算執(zhí)行結果產生重大差異，需要調整預算的，由責任部門提出申請。在申請獲得批準前，不得突破原預算金額限制。
1.預算收入和支出的時間調整：指預算總額不變，額度在不同的執(zhí)行期間（月度和季度）可以適當調整。
2.預算的減少：預算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調整，收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經營目標的調整，只有符合第三十六條的情況下，才對預算減少進行調整。
3.預算的增加：預算的增加主要指成本費用支出增加，需要做追加預算。預算應堅持硬預算原則，保持嚴肅性，除出現(xiàn)第三十六條情況外，平常一般不做追加，可以在半年總結的同時統(tǒng)一進行一次調整申請，報預算管理委員會和董事會審批。
1.預算調整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產經營狀況；
第三十九條調整預算時，由主責部門書面報告，闡述預算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執(zhí)行造成的影響程度、預算的調整幅度等，報部門負責人或子公司負責人審核提出意見上報申請。
根據《業(yè)務審批權限及流程》的預算調整流程，財務部門對職能部門提交的預算調整報告進行審核分析后，集中編制公司年度預算調整預案，然后報財務總監(jiān)、地產業(yè)務副總裁、常務副總裁評審，提交預算委員會進行審定，報董事長審批簽發(fā)后下達執(zhí)行。
對于不符合要求的預算調整申請，財務部門應予以否決。
2.預算內支出審批控制流程為：各類預算內管理審批權限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
1.先做追加預算，再做用款申請，沒有追加預算的不得進行用款審批；
4.追加預算經審批通過后，再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評。公司對重大預算項目和內容，將密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監(jiān)控，由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進行持續(xù)的考評。
第四十三條對已納入公司預算，但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目，財務部門不得辦理支付。
第四十四條企業(yè)應當建立預算分析制度，預算管理委員會應定期召開預算執(zhí)行分析會議，從定量與定性兩個層面分析預算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢，研究、落實解決預算執(zhí)行中存在問題的措施，糾正預算執(zhí)行的偏差。
第四十五條預算年度終了，預算管理委員會應當向董事會報告預算執(zhí)行情況，并依據預算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案，落實獎懲。
第四十六條公司各部門應當加強溝通和聯(lián)系，確保相關業(yè)務預算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調一致。并利用有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，從定量與定性兩個層面充分分析預算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預算執(zhí)行差異，客觀分析產生的原因，提出解決措施或建議。
第四十七條財務部門應當運用財務報告和其他有關資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預算執(zhí)行情況，及時向預算委員會和各部門報告或反饋預算執(zhí)行進度、執(zhí)行差異及其對公司預算目標的影響，促進公司完成預算目標。并應當定期組織召開預算執(zhí)行分析會議，通報預算執(zhí)行情況，研究、解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。
4.人力資源部根據月度執(zhí)行差異和季度預算分析報告，根據考核制度和方案落實考核責任。
5.對重大的預算差異，預算小組可以提請預算委員會舉行臨時會議進行討論分析，落實修正措施。
1.本期預算額、實際發(fā)生額、差異額，累計預算額、發(fā)生額、差異額；
3.產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預算執(zhí)行情況的評價、考核制度，與相應的激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性。預算編制質量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內容，應當結合年度業(yè)績考核指標進行，與預算執(zhí)行單位(部門)負責人的獎懲掛鉤，并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標。
第五十一條企業(yè)預算執(zhí)行情況考核原則：量化指標采取彈性預算考核，以經審批的預算作為預算執(zhí)行情況考核基礎，在設定的彈性區(qū)間內進行考核。對于效益指標考核的剔除因素，以及非企業(yè)本身產生的客觀因素，應由各預算執(zhí)行單位上報相關證明文件，由預算管理部門審核，并報經預算管理委員會批準后剔除。
1.是否按預算編制程序及日程進度完成預算的編制；
5. 評價公司的預算管理系統(tǒng)及預算的完成情況，分析公司財務狀況和經營狀況。
第五十三條對預算的考核包括預算完成的情況、預算編制準確性與及時性等指標?？己酥笜艘云胶庥嫹挚w系為基礎設定，其中財務指標一般包括：利潤額預算指標、利潤率預算指標、銷售收入預算指標、現(xiàn)金流量預算指標、毛利預算指標、費用預算指標、周轉率預算指標、投資回報率指標等等。非財務指標視各子公司主業(yè)不同在年度經營目標中分別設置，報預算委員會批準。
第五十四條考核結果按公司考核管理制度及相關制度規(guī)定，對相關責任部門、責任人進行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預算分析會議與經營分析會議一般可以合并舉行，并可與企業(yè)辦公例會合并，主要以企管部門和財務部門匯總各部門分析總結為主。對于半年度、年終經營分析會議和預算分析會議應專門舉行，經營分析偏重于經營計劃的執(zhí)行分析和非財務指標的達成情況總結，預算分析會議偏重于預算經濟指標的.考查，分析各類財務指標的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議，各部門均須形成獨立的部門分析報告，企管部門和財務部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預算管理委員會制定，報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務管理中心負責解釋。需要時由財務管理中心匯總修改意見，報預算管理委員會審定后，報董事會批準對本辦法進行修訂。
淺談全面預算管理建議篇五
預算管理是將企業(yè)決策目標、資源配置以預算的方式加以量化，使資源得到有效配置，從而提高生產效率，實現(xiàn)經營目標的管理活動。包括預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強化內部管理，加強支出控制，降低經營和管理成本，增強競爭能力，提高經濟效益。本文就實行預算管理的意義和如何有效實行如下探討。
預算管理 企業(yè) 應用
隨著市場經濟不斷發(fā)展，大多數企業(yè)借鑒國外的管理經驗，摸索運用預算管理方式，在探索、實踐中全面預算管理制度在我國逐步建立。國家經貿委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范（試行）》、《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》明確了全面預算管理的地位，有力推動了企業(yè)建立并實行全面預算管理制度。
1、重視過程控制，努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
作為以盈利為目的的生產組織，管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大，必然會作出一個長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn)，這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，才能促進發(fā)展戰(zhàn)略目標逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提，通過充分市場調研與分析來確定的，而市場是瞬息萬變的，市場的不斷變化，可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn)，影響產出結果。如產出結果不能適應市場需求，那生產價值就不能得以實現(xiàn)，經營目標也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據市場變化并作出合理預測，及時調整年度的預算指標，加強過程控制，以使預算能適應市場行情。
2、有效防范財務風險，促使企業(yè)規(guī)范運作
降低和回避財務風險是財務部門的一項重要工作。財務預算作為全面預算的一部分，其核心是現(xiàn)金預算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作，根據資產運用水平決定負債的種類和結構，使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務風險，就必須努力搞好財務預算，預測未來現(xiàn)金流量，盡早統(tǒng)籌安排，確?，F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務風險對生產經營活動的影響，通過預算合理安排好資金使用，根據應收帳款回收情況和生產情況合理預測，可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量，降低企業(yè)流動資產的擁有量，減少不必要的長期融資，抑制現(xiàn)金濫用，達到有效降低財務風險的目的。
3、有利于加強考核，促進激勵機制實施。
全面預算是生產經營計劃數量化和貨幣化的體現(xiàn)，為進行業(yè)績評價提供了基礎和標準，便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施，通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性，促使企業(yè)順利完成預算任務，實現(xiàn)經營目標和發(fā)展戰(zhàn)略。
1、建立組織機構，加強溝通協(xié)調，發(fā)揮預算管理成效
為切實發(fā)揮全面預算在經營管理活動中的作用，必須健全組織機構，在預算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應有作用，預算管理機構應包含預算決策機構、編制機構、執(zhí)行機構，通過交流、協(xié)作、制約，達到合作、制衡的目的，充分發(fā)揮預算管理在經營管理過程中的作用，規(guī)范經營費用和管理支出，降低生產成本，增加經濟效益，從而增強單位競爭力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強調的是預算編制是全員參與的活動，是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程，它需要反復研究，綜合平衡各方利益。在預算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出，以企業(yè)年度發(fā)展目標為基礎，以經營方針、目標利潤為前提，以銷售預算為起點，層層分解，自上而下、自下而上編制預算。
作為對單位經營和管理費用全面規(guī)劃的預算，應包括以下內容：銷售預算、產量預算、采購預算、成本預算、現(xiàn)金預算和總預算?？蛇x用彈性預算、滾動預算、概率預算等方法，圍繞資金管理收支兩條線的理念，將生產經營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預算管理范圍，盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預算編制時，每一收支項目的數字指標必須依據翔實、確鑿的材料，根據發(fā)展規(guī)律，進行嚴密計算，不能憑主觀意識隨意編造。
財務預算是指為適應經濟發(fā)展的要求，企業(yè)根據生產和發(fā)展特點及對市場信息的分析，提出財務預算，有計劃、有步驟地實施財務決策，使財務管理活動從被動應付和機械算賬轉變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W理財，對提高經營管理水平，加強財務監(jiān)控，提高經濟效益有著積極的作用。通過設定預算管理體制，發(fā)揮預算部門和責任單位的作用，對預算期內全部投入產出所對應的收入、成本、費用逐級編制預算，分級控制并進行嚴格考核，從而實現(xiàn)企業(yè)經營目標。這樣使財務管理事后反映變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后考評，變結果控制為過程控制，實行全員、全過程和全方位控制，形成內部控制網絡，橫向到邊，縱向到底，逐點聯(lián)動，使經營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
4、建立控制標準，強化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標，是影響經濟效益的關鍵因素，是預算控制的重心。實行預算管理應把成本控制作為提高經濟效益的主要途徑，建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分攤不分攤以實現(xiàn)企業(yè)短期經濟效益，粉飾經營業(yè)績的現(xiàn)象，這造成了企業(yè)潛虧隱患，長此以往單位會陷入資金周轉困難，難以為繼的境地。因此必須重視成本預測，編制合理的成本預算，通過宣傳教育，使每個職工認識到降低成本是提高經濟效益、求得生存發(fā)展的重要突破口，同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機制，對各部門和責任人成本控制情況進行考核，結果與部門和個人的政治待遇、經濟利益相掛鉤，以激發(fā)員工參加成本控制的熱情，促進成本的降低，從而增強經濟效益，實現(xiàn)經營管理目標。
5、確保預算的嚴肅性和權威性。
在經營管理過程中要切實維護預算的嚴肅性和權威性，將預算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序，使大家圍繞預算目標，為實現(xiàn)生產經營目標而努力。同時必須根據規(guī)定，由總經理具體負責將月度、年度各預算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內；如遇特殊情況、突發(fā)事件導致支出超出年度預算、月度預算差額控制比例的項目，須由開支部門提出書面申請，并經原批準機構審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng)，對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調整執(zhí)行偏差，確保預算目標的最終實現(xiàn)。
淺談全面預算管理建議篇六
常聽到有老板說，公司也在做預算，但是執(zhí)行起來很困難。因為感覺這都是財務的事情，基本上都是讓財務幫著找數據，然后按著往年的往上增、沒得減;但是做著做著，預算經常變成了虎頭蛇尾，三天打魚兩天曬網的。
即使有時強制執(zhí)行起來，下面的為了完成預算，如果超了，就是有費用也不報銷，或是有的一看沒有超，就趕緊的找對應的發(fā)票報銷一部分，這樣下個月就能減輕一些。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象，老板會被蒙在鼓里，而下面的員工對于有些完不成的指標，不會去查找完不成的真正原因，而是會認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去，這就影響企業(yè)盈利。
企業(yè)預算涉及企業(yè)生產經營活動的全過程，而這些過程的工作都是由各部門及責任人承擔的。就預算的執(zhí)行來說，這些人是最具有發(fā)言權的。因此我們應該要求企業(yè)的全體干部主動參與預算的編制和執(zhí)行。同時，只有干部積極的參與了預算的制定，預算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預算，進而完成企業(yè)的預算目標。
也就是說，預算不只是財務的事，更是是企業(yè)老總的事，而且企業(yè)所有的干部都要要學預算，懂預算，會用預算——只有這樣，在領導者的全局指揮下，各部門間相互配合、齊心協(xié)力、勁兒往一個方向使，預算做起來才能才能事半功倍、發(fā)揮它的真正價值;否則運行起來會倍感吃力，甚至無功而返，把企業(yè)搞得一團糟。
否則，只有船長了解目的地與前行方法，靠臨時指揮和配合，行船中出現(xiàn)的問題會不停增加，且小問題也會被數倍放大。船何時能到達目的地?能順利到達嗎?何時能夠到達?這都成為了擺在船長面前的問題。因此，只有船長了解行船目的地與方式，是遠遠不夠的。
這就好比企業(yè)做預算一樣。很多的企業(yè)老總在認識上有誤區(qū)，認為預算只是財務預算而已。而實際上，財務部門在企業(yè)的整個預算體系也只不過是一個全面預算的服務性部門。企業(yè)的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事長、總經理、一個或多個副總經理、戰(zhàn)略經營單位負責人、財務總監(jiān)等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的人數取決于企業(yè)規(guī)模、預算所涉及的部門、預算過程中內部單位的參與程度等。
預算管理委員會根據企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標，考慮企業(yè)內外的多種因素，結合企業(yè)擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每一個部門和每一責任人。其中會涉及許多量化指標和非量化指標，這些指標的來源和下達涉及企業(yè)的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以后，需要各部門通力合作，才能完成企業(yè)的總體預算目標。
“預算”要做到“全面”，不能只是財務的事，老總必須先要會，各級干部也要懂預算，這樣預算才能發(fā)揮它最大的作用與價值。因為全面的預算，它包括了企業(yè)全方位、全員、全過程的控制與執(zhí)行。任何一個過程出現(xiàn)問題都會影響企業(yè)總體目標的實現(xiàn);所以，不僅僅是企業(yè)老總，不僅僅是財務部負責人，每一位管理干部都要懂預算，系統(tǒng)地學習預算;這樣在預算實施過程中，企業(yè)老總才不會感覺到十分吃力;各級干部之間配合融洽，戰(zhàn)略的執(zhí)行力才會大大提升，預算才能落地執(zhí)行。
企業(yè)猶如航行中的大船，老總是船長，其他船員也要知道前行的目的地，也要了解行船的方式，因為往往這些船員才是大船航行中的實際操作者，船長往往負責指揮全局。而且各船員之間也要相互溝通、理解，配合，船才能航行得穩(wěn)、快、好。
其實，這是大家走進了一個誤區(qū)，把預算和財務預算之間畫上了等號。實則不然。企業(yè)預算往往包括三個方面：經營預算、投資預算和財務預算。預算要做到全面，才能盈利發(fā)展，杜絕上述現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)導入預算不考核，預算等于紙上逃兵;在導入預算管理時，不但要重視預算的編制，更要重視預算的執(zhí)行和考核——成果才是王道。
淺談全面預算管理建議篇七
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。要求自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發(fā)揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。 預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節(jié)，通過資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合降低財務費用，實現(xiàn)經濟效益，同時保障了資金流。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。
三、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用、體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業(yè)原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施。根據實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產經營目標的順利實現(xiàn)。
淺談全面預算管理建議篇八
一、充分認識推進預算績效管理的重要性
預算績效是指預算資金所達到的產出和結果。預算績效管理是政府績效管理的重要組成部分，是一種以支出結果為導向的預算管理模式。它?強化政府預算為民服務的理念，?強調預算支出的責任和效率，要求在預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程中更加關注預算資金的產出和結果，?要求政府部門不斷改進服務水平和質量，花盡量少的資金、辦盡量多的實事，向社會公眾提供更多、更好的公共-產品和公共服務，使政府行為更加務實、高效?。推進預算績效管理，有利于提升預算管理水平、增強單位支出責任、提高公共服務質量、優(yōu)化公共資源配置、節(jié)約公共支出成本。這是深入貫徹落實科學發(fā)展觀的必然要求，是深化行政體制改革的重要舉措，也是財政科學化、精細化管理的重要內容，對于加快經濟發(fā)展方式的轉變和和-諧社會的構建，促進高效、責任、透明政府的建設具有重大的政治、經濟和社會意義。
黨中央、國務院高度重視預算績效管理工作，多次強調要深化預算制度改革，加強預算績效管理，提高預算資金的使用效益和政府工作效率。黨的十六屆三中全會提出“建立預算績效評價體系”，黨的十七屆二中、五中全會提出“推行政府績效管理和行政問責制度”，“完善政府績效評估制度”。?2011?年?3?月，國務院成立政府績效管理工作部際聯(lián)席會議，指導和推動政府績效管理工作。近年來，各級財政部門和預算單位按照黨中央、國務院的要求和財政部的部署，積極研究探索預算績效管理工作，開展預算支出績效評價試點，取得了一定成效。但從總體上看，我國的預算績效管理工作仍處于起步階段，思想認識還不夠統(tǒng)一，制度建設相對滯后，試點范圍較小，地區(qū)發(fā)展不平衡，?與黨中央、國務院對加強預算績效管理的要求還有一定的差距。推進預算績效管理，已成為當前和今后財政預算管理工作的重要內容。
二、推進預算績效管理的指導思想和基本原則
當前和今后一段時期推進預算績效管理的指導思想是：全面貫徹黨的十七大、十七屆五中全會精神，以鄧-小-平理論和“三個代表”重要思想為指導，深入貫徹落實科學發(fā)展觀，借鑒市場經濟國家預算績效管理的成功經驗，按照黨中央、國務院關于加強政府績效和預算績效管理的總體要求，強化預算支出責任和效率，統(tǒng)籌規(guī)劃、分級管理、因地制宜、重點突破，逐步建立以績效目標實現(xiàn)為導向，以績效評價為手段，以結果應用為保障，以改進預算管理、優(yōu)化資源配置、控制節(jié)約成本、提高公共-產品質量和公共服務水平為目的，覆蓋所有財政性資金，貫穿預算編制、執(zhí)行、監(jiān)督全過程的具有中國特色的預算績效管理體系。
（一）統(tǒng)一領導，分級管理。各級財政部門負責預算績效管理工作的統(tǒng)一領導，?組織對重點支出進行績效評價和再評價。?財政部負責預算績效管理工作的總體規(guī)劃和頂層制度的設計，組織并指導下級財政部門和本級預算單位預算績效管理工作；地方各級?財政部門負責本行政區(qū)域預算績效管理工作。?各預算單位是本單位預算績效管理的主體，負責組織、指導單位本級和所屬單位的預算績效管理工作。
（二）積極試點，穩(wěn)步推進。各級財政部門和預算單位要結合本地區(qū)、本單位實際情況，勇于探索，先易后難，優(yōu)先選擇重點民生支出和社會公益性較強的項目等進行預算績效管理試點，積累經驗，在此基礎上穩(wěn)步推進基本支出績效管理試點、單位整體支出績效管理試點和財政綜合績效管理試點。
（三）程序規(guī)范，重點突出。建立規(guī)范的預算績效管理工作流程，健全預算績效管理運行機制，強化全過程預算績效管理。?加強績效目標管理，突出重點，建立和完善績效目標申報、審核、批復機制。
（四）客觀公正，公開透明。預算績效管理要符合真實、客觀、公平、公正的要求，評價指標要科學，基礎數據要準確，評價方法要合理，評價結果要依法公開，接受監(jiān)督。
預算績效管理是一個由績效目標管理、績效運行跟蹤監(jiān)控管理、績效評價實施管理、績效評價結果反饋和應用管理共同組成的綜合系統(tǒng)。推進預算績效管理，要將績效理念融入預算管理全過程，使之與預算編制、預算執(zhí)行、預算監(jiān)督一起成為預算管理的有機組成部分，逐步建立“預算編制有目標、預算執(zhí)行有監(jiān)控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的預算績效管理機制。
（一）績效目標管理。
1.?績效目標設定?？冃繕耸穷A算績效管理的基礎，是整個預算績效管理系統(tǒng)的前提，包括績效內容、績效指標和績效標準。預算單位在編制下一年度預算時，要根據國務院編制預算的總體要求和財政部門的具體部署、國民經濟和社會發(fā)展規(guī)劃、部門職能及事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，科學、合理地測算資金需求，編制預算績效計劃，報送績效目標。報送的績效目標應與部門目標高度相關，并且是具體的、可衡量的、一定時期內可實現(xiàn)的。預算績效計劃要詳細說明為達到績效目標擬采取的工作程序、方式方法、資金需求、信息資源等，并有明確的職責和分工。
2.?績效目標審核。財政部門要依據國家相關政策、財政支出方向和重點、部門職能及事業(yè)發(fā)展規(guī)劃等對單位提出的績效目標進行審核，包括績效目標與部門職能的相關性、績效目標的實現(xiàn)所采取措施的可行性、績效指標設置的科學性、實現(xiàn)績效目標所需資金的合理性等?？冃繕瞬?符合要求的，財政部門應要求報送單位調整、修改；?審核合格的，?進入下一步預算編審流程。
3.?績效目標批復。財政預算經各級人民代表大會審查批準后，財政部門應在單位預算批復中同時批復績效目標。批復的績效目標應當清晰、可量化，以便在預算執(zhí)行過程中進行監(jiān)控和預算完成后實施績效評價時對照比較。
（二）績效運行跟蹤監(jiān)控管理。
預算績效運行跟蹤監(jiān)控管理是預算績效管理的重要環(huán)節(jié)。各級財政部門和預算單位要建立績效運行?跟蹤監(jiān)控機制，?定期采集績效運行信息并匯總分析，對績效目標運行情況進行跟蹤管理和督促檢查，糾偏揚長，促進績效目標的順利實現(xiàn)。跟蹤監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)績效運行目標與預期績效目標發(fā)生偏離時，要及時采取措施予以糾正。
（三）績效評價實施管理。
預算支出績效評價是預算績效管理的核心。預算執(zhí)行結束后，要及時對預算資金的產出和結果進行績效評價，重點評價產出和結果的經濟性、效率性和效益性。實施績效評價要編制績效評價方案，擬定評價計劃，選擇評價工具，確定評價方法，設計評價指標。預算具體執(zhí)行單位要對預算執(zhí)行情況進行自我評價，提交預算績效報告，要將實際取得的績效與績效目標進行對比，如未實現(xiàn)績效目標，須說明理由。組織開展預算支出績效評價工作的單位要提交績效評價報告，認真分析研究評價結果所反映的問題，努力查找資金使用和管理中的薄弱環(huán)節(jié)，制定改進和提高工作的措施。財政部門對預算單位的績效評價工作進行指導、監(jiān)督和檢查，并對其報送的績效評價報告進行審核，提出進一步改進預算管理、提高預算支出績效的意見和建議。
（四）績效評價結果反饋和應用管理。
建立預算支出績效評價結果反饋和應用制度，將績效評價結果及時反饋給預算具體執(zhí)行單位，要求其根據績效評價結果，完善管理制度，改進管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增強支出責任；將績效評價結果作為安排以后年度預算的重要依據，優(yōu)化資源配置；將績效評價結果向同級人民政府報告，為政府決策提供參考，并作為實施行政問責的重要依據。逐步提高績效評價結果的透明度，將績效評價結果，尤其是一些社會關注度高、影響力大的民生項目和重點項目支出績效情況，依法向社會公開，接受社會監(jiān)督。
各級財政部門和預算單位要高度重視，充分認識推進預算績效管理的重要性和必要性，切實把思想認識統(tǒng)一到?黨中央、國務院決策要求和工作部署上來，?把推進預算績效管理作為當前和今后一個時期深化預算管理改革的一項重要工作來抓。
（一）加強組織領導。各級財政部門要切實加強對預算績效管理的統(tǒng)一領導，健全組織，充實人員，統(tǒng)籌規(guī)劃，合理安排，理順工作機制，理清工作思路，明確工作目標，制定具體措施。各預算單位要按照財政部門的統(tǒng)一部署，積極推進預算績效管理試點。財政部門和預算單位之間要加強溝通，密切配合，形成工作合力。
（二）建立健全制度。抓緊研究制定預算績效管理規(guī)章制度，完善預算支出績效評價辦法，健全預算績效評價指標體系，建立績效評價結果反饋制度，推進預算績效管理信息系統(tǒng)建設，為預算績效管理提供制度和技術支撐。
（三）推進相關改革。完善政府預算體系，研究完善政府會計制度，探索實施中、長期預算管理，編制滾動預算。深化部門預算、國庫集中收付等制度改革，將所有政府性收入全部納入預算管理，加強國有資產管理，促進資產管理與預算管理有機結合。按照《中華人民共和國政府信息公開條例》的`要求，積極推進預算公開，接受社會監(jiān)督。
（四）加強宣傳培訓。要充分利用各種新聞媒體、政府網絡平臺等，積極宣傳預算績效管理理念，培育績效管理文化，增強?預算績效意識，為預算績效管理創(chuàng)造良好的輿-論環(huán)境；要加強預算績效管理專業(yè)知識培訓，增強預算績效管理工作人員的業(yè)務素質，提高預算績效管理的工作水平。
（五）建立考核機制。采取重點督查、隨機檢查等方式，加強預算績效管理推進工作的督促檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時解決。建立預算績效管理推進工作考核制度，對工作做得好的地區(qū)和單位予以表揚，對工作做得不好的地區(qū)和單位予以通報。
基層預算單位應真正將零基預算貫徹到預算制定當中。從本單位的實際情況出發(fā)，結合各部門的意見全面分析日常辦公活動的構成、人員薪資福利的構成、主要業(yè)務活動的構成、年度主要項目的構成以及其變化等各方面的情況，并根據相關專業(yè)人士提供的科學的項目資金消耗標準等制定科學合理的預算，真正做到根據需要編制預算；扎實做好預算前的各項工作，嚴格區(qū)分基本性支出和經常性專項支出。?同時，要建立預算執(zhí)行與下年預算編制的有效銜接，在編制下年預算時，應將當年本單位項目支出預算的結余情況、當年項目支出預算執(zhí)行情況，與下年預算編制統(tǒng)籌考慮。對連續(xù)年度安排的項目，?編制下年預算時應壓縮項目支出預算規(guī)模。
二、細化項目預算的編制，建立科學的項目預算管理庫
每筆支出項目預算，不僅要按預算功能科目分類，而且要根據?單位實際細化到按經濟科目分類。同時，?進一步延伸項目申報文本的功能。各部門和單位在編制“二上”預算時，按照預算控制數，重新編報項目文本隨預算報財政部備案，并建立?項目管理庫，項目管理庫內的每個預算項目，細化到具體的使用范圍，使預算實際執(zhí)行部門和預算執(zhí)行審核部門有據可查、有據可依。
三、建立科學績效考評制度，為預算執(zhí)行保駕護航
通過建立科學的績效考評制度，全面辯證地對各部門預算執(zhí)行情況進行有效評估。建立一套科學完善的績效考核評價指標體系，包括預算執(zhí)行進度、項目支出效果等指標，以考核各部門制訂的經費使用計劃（包括日常經費計劃、項目經費計劃和政府采購計劃等等）。根據預先制訂績效目標，將效益的評價結果同各部門的考核獎懲制度緊密結合起來，使科學的績效考評制度真正得到貫徹，為提高部門預算執(zhí)行力提供監(jiān)督保障。
四、強化預算執(zhí)行分析和信息反饋工作
預算單位要監(jiān)督指導所屬單位規(guī)范執(zhí)行預算，密切關注基層預算單位的預算執(zhí)行進度情況，加強與項目承擔單位的溝通協(xié)調，定期將預算執(zhí)行的相關信息進行統(tǒng)計分析，及時發(fā)現(xiàn)并解決存在問題，建立預算執(zhí)行的分析、監(jiān)督和信息反饋機制，切實解決申報預算時積極主動、預算執(zhí)行工作進展遲緩的問題。
五、加強?中央基層預算單位綜合財政監(jiān)管
一是?強化專員辦對中央基層預算單位財政監(jiān)管的主體地位。專員辦按照“科學化、精細化”管理的要求,?將?預算、資產、財務、會計監(jiān)管相結合，?強化對中央基層預算單位國有資產的管理、部門預算的審核、?財政直接支付審核、銀行賬戶審批、非稅收入征收監(jiān)繳、預算執(zhí)行監(jiān)督的?職能,?促進提升預算管理水平。二是加強對監(jiān)管成果的利用。中央基層預算單位雖然數量眾多、領域各異,?但在對中央財政資金的使用和管理上卻存在許多共性問題,?因此，在加強對中央基層預算單位的財政監(jiān)管中,?必須加強對監(jiān)管成果的利用,?在監(jiān)督效果上做到舉一反三，檢查一點規(guī)范一片，同時針對問題產生的原因進一步分析管理的薄弱環(huán)節(jié)和法規(guī)制度的缺失,?并將這些信息及時反饋到財政部，為進一步完善管理提供依據。三是加強專員辦的信息化建設，優(yōu)化監(jiān)督機構的管理手段,?提高財政監(jiān)督的工作效率,?促進財政管理水平的提高。
淺談全面預算管理建議篇九
第1條為公司建立、健全內部約束機制，通過全面預算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標和經營目標的實施，規(guī)范企業(yè)管理和財務管理行為，制訂本管理制度。
第2條全面預算是對企業(yè)在一定時期內（一般為一年）各項業(yè)務活動、財務表現(xiàn)等方面的總體預測。
第3條管理原則
1.經濟業(yè)務活動全部納入預算管理，全員參與、綜合平衡；
2.預算管理應以完成企業(yè)經營計劃目標為出發(fā)點；
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結合工作方法；
4.“自上而下”和“自下而上”相結合預算編制流程；
5.符合真實性和可行性原則；
6.實行重大事項、例外事項預算報告制度和開展預算執(zhí)行情況分析。
1．負責主持制定、修訂企業(yè)有關預算管理的制度或辦法；
2．討論決定企業(yè)經營預算、投資預算、財務預算中上報的預算指標；
3．討論決定企業(yè)預算考核辦法及兌現(xiàn)方案；
4．討論決定企業(yè)年度預算考核指標的重要調整及考核辦法的修訂。
5．審議分析預算執(zhí)行報告。
第5條預算監(jiān)督部門
財務部是全面預算的監(jiān)督部門，其主要職責為：
1．匯總編制公司預算、調整預算方案；
2．協(xié)調、監(jiān)督各部門預算統(tǒng)計人員工作；
3．復核預算外付款申請是否經過適當審批；
4．匯總編制公司預算執(zhí)行報告；
5．定期向預算委員會反映預算執(zhí)行中的問題，提出預算工作改進的意見與建議。
第6條預算責任單位企業(yè)各部門是全面預算的責任單位，其主要職責為：
1．編制部門預算；
2．執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預算，并控制預算實施；
3．申請調整預算；
4．接受上級預算指導、監(jiān)督、考核。
淺談全面預算管理建議篇十
全面預算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求，自上而下地組織推進全面預算管理，通過強化預算考核評價，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果。下面筆者結合工作實踐談幾點體會。
一、領導重視是發(fā)揮預算作用的前提
董事會、總經理不僅要掛帥“全面預算管理”的授權、預算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預算管理工作要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預算管理是企業(yè)強化經營管理、增強競爭力、提高經濟效益的一項長期任務，因此要將其作為加強內部基礎管理的首要工作內容，要成立預算管理組織機構，確定預算管理的第一責任人為各單位、部門的行政主要負責人，切實加強領導，明確責任，落實措施。
總會計師應主管全面預算和經濟運行責任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調預算及考核工作，同時也便于將全面預算和經濟運行責任制考核工作結合在一起，使“預算是考核的基礎，考核是預算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時，公司財務部也應設立綜合管理科從事全面預算、經濟運行責任制財務指標考核工作，這樣便于預算與考核工作的同步開展，也保證了預算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
資金預算管理是做好企業(yè)內部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶、結算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風險。公司每月定期組織各預算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預算表，并納入經濟責任制考核，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務流有效運轉的目的。具體措施有：一是通過資金預算的編制，將公司銷售部門、采購部門、生產部門等相關部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢，通過預算管理得到整合。二是通過資金預算降低財務費用。通過資金預算整合和財務公司委貸的手段，降低財務費用，實現(xiàn)經濟效益，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務費用920萬元。三是合理使用票據結算。通過預算的控制，合理地開具，合理地支付，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經濟責任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉。五是調整資金結構，提前歸還貸款，降低財務費用。20xx年，提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務公司流動資金借款6 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元。
三、全面預算的核心在于“全面”
全面預算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預算管理涉及公司各部門，需要全員參與、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營性預算、資本性預算、資金預算等各方面預算。
按照“制度表格化，表格責任化”的預算管理模式，公司20xx年全面預算中包含129張表格，內容涉及生產、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等，覆蓋了產、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及本公司的年度經營目標，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預算面貌，便于做出準確的預算決策。
四、預算是考核的基礎，考核是預算的工具
為發(fā)揮預算的管控作用、體現(xiàn)預算管理的權威性，必須對預算執(zhí)行結果進行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力;反之，如果考核沒有預算做基礎，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果。因此，預算考核評價體系與企業(yè)原有的經濟運行責任制財務考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經濟運行責任制考核是在固定范疇內，在上年度預算執(zhí)行情況的基礎上，相應地增加或減少有關資源項目的預算額，以確定未來一定期間的預算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎資料的匱乏，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結果，無法準確地實施獎罰，造成考核乏力。因此，公司20xx年經濟運行責任制各項財務考核指標全部以全面預算為基礎來制定。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預算是綜合性預算，從各基層單位的成本、費用確定，到財務報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務指標以及公司的年度經營目標，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預算;二是全面預算涉及到生產各領域、各單位，從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產品工時定額到所有各項費用，資料齊全，內容詳盡，使用這樣的基礎資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預算是按照預算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標。
五、全面預算應“剛”“柔”并濟
隨著經濟活動的日益多樣化和復雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務;另一方面也需要科學而又切合實際的預算來為其生產經營的高效運行提供必要的保證，這些都要求全面預算管理必須把預算的剛性與柔性有機地結合起來。
對于全面預算管理而言，過度強調預算管理的剛性容易造成“預算死角”，致使預算脫離實際，失去應有的效力;過度強調預算管理的柔性容易造成“預算松弛”，會降低預算的權威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預算管理的過程中，應在年度預算目標、年度預算、全面預算管理組織、預算執(zhí)行以及預算考評等方面保持一定的剛性，增強預算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預算方案的有效實施;同時在預算的整體制訂、預算編制、預算指標的分解以及預算適時調整等方面保持一定程度的柔性，季度預算、月份預算在預算年度總量不變的前提下應隨市場訂單而變化，在編制預算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用，并以此為基礎建立預算數字模型，按照市場變化實現(xiàn)預算的快速反應，提高對預算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應能力和處理能力。如此一來，在硬約束的框架下根據實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調整，剛柔并濟，才能推動全面預算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產經營目標的順利實現(xiàn)。
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