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淺談全面預(yù)算管理建議篇一
第一條為加強(qiáng)全面預(yù)算管理,建立健全內(nèi)部約束機(jī)制,規(guī)范公司管理行為,根據(jù)財政部《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》、集團(tuán)公司《管理總綱等規(guī)定,制定本制度。
第二條本制度適用于公司及其直接管理的全資和控股子公司、分公司及其他單位(以下簡稱“各單位”)。
第三條本制度所稱全面預(yù)算是指根據(jù)公司及各單位發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營狀況,在科學(xué)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上,以貨幣單位和其他計量單位為形式,綜合反映公司及各單位未來一定期間全部經(jīng)營活動各項目的量化說明。
第四條全面預(yù)算管理應(yīng)遵循的主要原則:
(一)全員、全面、全過程。全員指要求全員參與,即預(yù)算各階段工作均由各單位財務(wù)部門組織本單位全員參與,實現(xiàn)資源在部門之間高度協(xié)同、科學(xué)配置,做到預(yù)算目標(biāo)層層分解,并落實預(yù)算責(zé)任。全面指預(yù)算內(nèi)容的全面性,包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。全過程指預(yù)算貫穿于經(jīng)營管理活動的全過程,具體包括預(yù)算的編制、下達(dá)、分解、監(jiān)督、控制、分析、考核等。
(二)目標(biāo)管理。年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)公司財務(wù)資產(chǎn)部確定后,以正式文件下達(dá)、分解至各單位執(zhí)行。各單位對預(yù)算目標(biāo)運行過程實行動態(tài)實時監(jiān)控,對目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、考核,同時承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
(三)合理性。預(yù)算的編制和目標(biāo)的確定應(yīng)實事求是,與整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算單位的經(jīng)營情況相結(jié)合。
(四)嚴(yán)肅性。預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定,除特殊事項,不得隨意調(diào)整。各單位應(yīng)明確預(yù)算責(zé)任,嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理規(guī)定,保證預(yù)算目標(biāo)的有效實施。
(五)重大事項、例外事項報告。在預(yù)算執(zhí)行過程中,因自然災(zāi)害、市場環(huán)境、國家宏觀政策調(diào)整等例外事項,導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行,應(yīng)及時溝通報告。
(三)督促指導(dǎo)所屬單位認(rèn)真執(zhí)行預(yù)算,履行預(yù)算審批監(jiān)控職責(zé);
(四)審議預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果,及時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行差異的跟蹤落實;
(五)審議預(yù)算調(diào)整方案;
(六)協(xié)調(diào)、解決預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題,確保預(yù)算管理工作的順利開展。
(一)組織協(xié)調(diào)預(yù)算管理的日常工作;
(三)組織實施年度預(yù)算的編制與匯審工作;
(六)定期組織預(yù)算分析,追蹤預(yù)算執(zhí)行差異,提交預(yù)算執(zhí)行分析報告;
(七)組織預(yù)算調(diào)整工作;
(九)完成其他預(yù)算管理工作。
第八條全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、專項預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(以下簡稱“kpi”)預(yù)算等。
(四)融資預(yù)算指資金籌措和管理的預(yù)算;
(五)財務(wù)預(yù)算及kpi預(yù)算指預(yù)計利潤表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表預(yù)算和主要財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)等kpi預(yù)算。
(一)國家法律、法規(guī)、財經(jīng)政策和有關(guān)規(guī)定;
(二)本單位發(fā)展戰(zhàn)略;
(三)本單位財務(wù)狀況;
(四)本單位的歷史情況;
(五)本單位的經(jīng)營能力;
(六)本單位的外部環(huán)境和內(nèi)部資源;
(七)本單位的市場開拓能力;
(八)公司對預(yù)算編制的相關(guān)要求等。
第十條預(yù)算目標(biāo)的確定應(yīng)遵循以下原則:
(一)可行性,即預(yù)算目標(biāo)要體現(xiàn)既先進(jìn)又合理的要求,經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行單位的努力能夠達(dá)到,不能過高或過低。
(二)客觀性,即預(yù)算目標(biāo)既要適應(yīng)市場變化又能滿足本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。
(三)可控性,即預(yù)算目標(biāo)是本單位整體規(guī)劃目標(biāo)的具體化,要求全面、細(xì)致和可控。
(四)系統(tǒng)性,即預(yù)算目標(biāo)應(yīng)涉及產(chǎn)、供、銷、投融資以及所屬單位、部門和全體員工,并與各預(yù)算單位的責(zé)權(quán)相適應(yīng)。預(yù)算總目標(biāo)與本單位內(nèi)部分目標(biāo)之間、以及同一預(yù)算層面的不同預(yù)算目標(biāo)之間必須互相銜接,各預(yù)算分目標(biāo)必須服從總預(yù)算目標(biāo)。
(一)每年9月初,預(yù)算辦組織各歸口管理部門根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境因素、歷史信息、年度預(yù)測等提出公司各主要預(yù)算指標(biāo),形成公司年度預(yù)算目標(biāo)建議,報預(yù)算委審議。
(二)預(yù)算委結(jié)合發(fā)展規(guī)劃及對預(yù)算年度各單位的經(jīng)營預(yù)測情況,確定公司預(yù)算年度的整體預(yù)期目標(biāo)。
(三)每年9月上旬預(yù)算辦根據(jù)預(yù)算委確定的年度預(yù)期目標(biāo),下達(dá)年度預(yù)算編制文件。
第十二條各單位應(yīng)建立規(guī)范的全面預(yù)算編制流程,認(rèn)真做好年度預(yù)算編制工作。
年度預(yù)算編制應(yīng)以確定的年度預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ),以年度綜合計劃中所列業(yè)務(wù)實際運行情況為依據(jù),將年度業(yè)務(wù)計劃中包含的業(yè)務(wù)活動預(yù)計轉(zhuǎn)化為預(yù)測數(shù)據(jù)形成預(yù)算編制方案。
(一)當(dāng)年前三季度預(yù)算執(zhí)行情況回顧及全年預(yù)測;
(二)預(yù)算年度的預(yù)算編制工作組織情況;
(三)預(yù)算年度宏觀形勢和行業(yè)分析;
(四)預(yù)算編制基礎(chǔ)和主要假設(shè);
(五)預(yù)算年度生產(chǎn)經(jīng)營主要預(yù)算指標(biāo)分析說明;
(六)預(yù)算執(zhí)行保障措施以及可能影響預(yù)算指標(biāo)事項說明;
(七)其他需說明的情況。
第十四條預(yù)算編制分為年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算,其中年度預(yù)算編制明細(xì)到季度,各季度之和形成年度預(yù)算值。年度預(yù)算下達(dá)后,按照月度進(jìn)行月度預(yù)測,生成月度預(yù)算。
第十五條年度預(yù)算編制的工作流程采用“兩上兩下”的方式:
(二)每年10月底,各單位應(yīng)將本單位整體預(yù)算方案,上報公司審核;
(五)每年12月上旬,各單位對下屬單位上報修訂后的預(yù)算進(jìn)行預(yù)算匯總、整體平衡,經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會審核批準(zhǔn)后,上報公司審核。
第十六條各單位以月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃為基礎(chǔ),編制月度預(yù)算,按照月度預(yù)測目標(biāo)確定預(yù)算的可用額度,以此作為預(yù)算執(zhí)行過程中的控制目標(biāo)值。月度預(yù)算口徑與年度預(yù)算口徑一致。
第十七條月度預(yù)算編制的工作流程采用“一上一下”的方式,每月25號前編制上報次月預(yù)算,經(jīng)上級單位或部門審核,報預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后,于次月下達(dá)各單位或部門執(zhí)行。
第十八條預(yù)算的執(zhí)行單位應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo),設(shè)置預(yù)算崗位,建立預(yù)算事前審核機(jī)制和部門預(yù)算管理臺賬,形成全員、全面、全過程的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系,監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。
第十九條預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的原則:
(四)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控以月度預(yù)算為基準(zhǔn)進(jìn)行。
第二十條各單位應(yīng)定期進(jìn)行預(yù)算分析,通過編制預(yù)算分析報告、召開經(jīng)營活動分析會等方式,發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異,尋找差異發(fā)生原因,并采取適當(dāng)措施,確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題,應(yīng)明確解決問題的責(zé)任單位和部門,并在下一次分析會上通報檢查落實情況。
第二十一條預(yù)算分析由各預(yù)算執(zhí)行單位或部門,以及歸口管理部門共同完成,并通過預(yù)算管理辦公室對預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行綜合分析。財務(wù)部門是預(yù)算分析的牽頭部門,與其他業(yè)務(wù)歸口部門共同負(fù)責(zé)完成預(yù)算分析報告的模板制定、匯總、審核。
第二十二條預(yù)算分析報告包括kpi及報表分析、經(jīng)營預(yù)算分析、專項預(yù)算分析、投資預(yù)算分析等內(nèi)容。預(yù)算分析報告要求數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、形式多樣、原因分析到位,并包含改進(jìn)方案和責(zé)任落實,通過預(yù)算分析和改進(jìn)措施,確保年度預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。
第二十三條預(yù)算分析報告分為月報、季報、年度報告及專項報告,各單位應(yīng)于每月結(jié)束10日內(nèi)向公司上報月度分析報告,于每季結(jié)束15日內(nèi)上報季度分析報告,年度預(yù)算分析報告隨下一年度第一月度預(yù)算分析報告一并上報,并根據(jù)公司及本單位管理需要編制專項報告并上報。
(一)體制改革;
(二)業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍變更;
(三)組織結(jié)構(gòu)變更;
(四)市場競爭形勢發(fā)生重大變化、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整;
(五)國家宏觀政策大幅度調(diào)整;
(六)國家政治經(jīng)濟(jì)生活中不可抗拒事件發(fā)生;
(七)重大自然災(zāi)害和公共緊急事件的影響;
(八)對預(yù)算編制基礎(chǔ)具有重大影響的其他事項。
第二十五條每年7月初,公司啟動預(yù)算調(diào)整流程。各單位應(yīng)及時完成預(yù)算調(diào)整方案,于7月底前上報公司審批。
第二十六條公司將預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量納入對各單位的年度考核范圍,考核以調(diào)整后的年度預(yù)算為基準(zhǔn)。
第二十七條各單位應(yīng)建立預(yù)算考核機(jī)制,遵循可控性、責(zé)權(quán)利對等、整體利益最大化、分級考核、公平公正、例外等原則,對本單位及所屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況及預(yù)算管理工作質(zhì)量進(jìn)行考核。
第二十八條各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)承擔(dān)本部門的預(yù)算考核責(zé)任,預(yù)算歸口管理部門要承擔(dān)所歸口管理的預(yù)算考核連帶責(zé)任。
第二十九條各單位應(yīng)根據(jù)本辦法制定相應(yīng)辦法或?qū)嵤┘?xì)則,報公司備案。
淺談全面預(yù)算管理建議篇二
【摘要】全面預(yù)算管理涉及面廣、流程鏈條長,一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響全局。實現(xiàn)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算管理制度體系的建立與完善,使全面預(yù)算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。本文從全面預(yù)算管理的意義和構(gòu)建全面預(yù)算管理制度體系的必要性出發(fā),對交通運輸企業(yè)全面預(yù)算管理制度體系的建立提出幾點建議。
關(guān)鍵詞交通運輸業(yè) 預(yù)算管理 制度體系
交通運輸業(yè)是我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),是推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步的強(qiáng)大動力?!笆濉笔俏覈煌ㄟ\輸基礎(chǔ)設(shè)施集中建設(shè)、擴(kuò)大規(guī)模的重要時期,更是加快成網(wǎng)、優(yōu)化結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵時期,20xx年鐵路公路水路固定資產(chǎn)投資共完成2.79萬億元,同比增長4.7%;完成營業(yè)性客運量190.02億人,比上年下降2.2%,旅客周轉(zhuǎn)量31239.87億人公里,增長3.9%,貨運量431.34億噸,增長5.2%,貨物周轉(zhuǎn)量182432.29億噸公里,增長5.0%。
(一)實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的有力支撐
年度全面預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化,是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃得以實現(xiàn)的有效手段和工具。通過制定年度全面預(yù)算目標(biāo),可以將發(fā)展戰(zhàn)略分解和細(xì)化到產(chǎn)銷規(guī)模、成本費用、投自、融資、資金營運等生產(chǎn)經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)和各個方面;通過年度全面預(yù)算的執(zhí)行,可以將年度預(yù)算目標(biāo)落實、量化到各部門、各環(huán)節(jié)和各個工序,并以月度預(yù)算、季度預(yù)算的順利實施,確保年度目標(biāo)的有效實現(xiàn),從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”,確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
(二)實施全面預(yù)算管理是推動企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的重要工具
通過全面預(yù)算的制定和實施,可以對企業(yè)經(jīng)營過程和外部環(huán)境進(jìn)行及時、有效的分析、預(yù)測和判斷,揭示經(jīng)營管理中的風(fēng)險點所在,進(jìn)而有針對性地加強(qiáng)風(fēng)險管控,使自身所處的環(huán)境與擁有的資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡,推動企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制,提高內(nèi)部控制的效率和效果。
(三)實施全面預(yù)算管理是提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的重要手段
通過全面預(yù)算的編制和執(zhí)行,可以將企業(yè)有限的資源加以整合、協(xié)調(diào)分配到能夠提高企業(yè)經(jīng)營效率效果的業(yè)務(wù)、活動、環(huán)節(jié)中去,并通過建立和完善各項控制標(biāo)準(zhǔn)和控制程序,進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制,實施精細(xì)化管理,遵循成本效益原則,從而推動企業(yè)提升資源的價值創(chuàng)造能力,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
制度體系是企業(yè)管理工作的基礎(chǔ),是企業(yè)賴以生存的體制基礎(chǔ),是企業(yè)員工的行為規(guī)范,是企業(yè)經(jīng)營活動的體制保障。實現(xiàn)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算管理制度體系的建立與完善,使全面預(yù)算管理的實施有規(guī)可依、有章可循。首先,制度體系的建立有利于預(yù)算管理發(fā)揮實效。預(yù)算管理環(huán)節(jié)復(fù)雜,從編制審核、控制分析到考核評價,其中任何一個環(huán)節(jié)沒有制度約束都會導(dǎo)致該環(huán)節(jié)預(yù)算流于形式,只有通過建立系統(tǒng)、規(guī)范、有針對性、可操作的制度體系,才能實現(xiàn)預(yù)算管理“全員參與、全過程跟蹤、全崗位落實、全內(nèi)容管控和全方位覆蓋”。其次,制度體系的建立有助于企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的有效運行。預(yù)算管理并不是孤立的管理模式,必須和企業(yè)資金管理、風(fēng)險管理、物資采購及其他各項業(yè)務(wù)活動銜接,只有構(gòu)建全面預(yù)算管理制度體系,與其他內(nèi)控管理制度相輔相成、共同運行,才能推動整個企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的健全完善。
(一)健全全面預(yù)算管理組織體系,營造良好的體系建設(shè)環(huán)境
健全有效的預(yù)算管理組織體系,從頂層設(shè)計入手強(qiáng)化全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)。一是健全全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),搭建預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室和具體預(yù)算單位三個層次的全面預(yù)算管理工作架構(gòu),其中預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)決定和處理全面預(yù)算管理的重大事宜,預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制、審核、控制、分析、調(diào)整、考評等工作;二是制定預(yù)算管理工作規(guī)則,明確各部門在預(yù)算管理中的職責(zé),避免出現(xiàn)漏洞、多頭管理、推諉扯皮現(xiàn)象;三是規(guī)范預(yù)算編制流程,明確部門預(yù)算內(nèi)容,確保部門預(yù)算項目和部門工作職責(zé)互相支撐,企業(yè)所有管理活動閉環(huán)管理。財務(wù)部門采取合理方法將業(yè)務(wù)部門預(yù)算合理轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)。
(二)完善預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制度體系,充分發(fā)揮基礎(chǔ)支撐作用
推行預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)能有效提高預(yù)算編制效率,強(qiáng)化預(yù)算編制剛性。一是完善人員、資產(chǎn)、價格、計量等各項基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫,利用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫制定、審核全面預(yù)算,實現(xiàn)基本支出預(yù)算費用標(biāo)準(zhǔn)化;二是完善交通運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目預(yù)算定額,收集歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)對標(biāo)企業(yè)的數(shù)據(jù),通過立體交叉式的比較,完善本企業(yè)建設(shè)項目定額,實現(xiàn)相同地域、相同規(guī)模、同一性質(zhì)項目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)一致,最終實現(xiàn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目管理規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化;三是完善全面預(yù)算管理信息化平臺建設(shè),與企業(yè)資金結(jié)算系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)相銜接,實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等預(yù)算數(shù)據(jù)的全覆蓋,從而及時、準(zhǔn)確地取得、傳遞和利用各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù),充分發(fā)揮支出標(biāo)準(zhǔn)在預(yù)算編制和管理中的基礎(chǔ)支撐作用。
(三)健全預(yù)算分析制度體系,切實發(fā)揮預(yù)算約束控制作用
加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控,切實發(fā)揮預(yù)算約束控制作用。一是建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控制度,預(yù)算管理部門要加強(qiáng)與各執(zhí)行部門的溝通,動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,反饋預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與效果,及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差與問題;二是建立定期預(yù)算執(zhí)行分析制度及重大事項應(yīng)急分析制度,將預(yù)算分析的對象,縱向深化到各預(yù)算責(zé)任中心,橫向分解到各業(yè)務(wù)流程,提高分析的針對性和時效性;三是完善預(yù)算控制責(zé)任制度,實行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的非合理性偏差問責(zé)制,做到職責(zé)到位,責(zé)任到人。四是制定預(yù)算執(zhí)行審批制度,在金額控制的基礎(chǔ)上,實行預(yù)算項目控制,嚴(yán)格控制預(yù)算外項目支出。
(四)完善預(yù)算考評制度體系,強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果的運用
完善預(yù)算考核體系,調(diào)動實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的積極性。一是科學(xué)設(shè)計預(yù)算考核指標(biāo)體系,在收入、利潤指標(biāo)的基礎(chǔ)上,增加市場占用率、客戶滿意度、安全生產(chǎn)事故發(fā)生率等非財務(wù)指標(biāo),建立績效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)。二是完善預(yù)算考核結(jié)果的運用。將預(yù)算考核與激勵體系相結(jié)合,通過實施貨幣與非貨幣獎勵來加強(qiáng)目標(biāo)的一致性,使經(jīng)營者、員工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體,最大限度地調(diào)動經(jīng)營者和職工的主動性和責(zé)任性。
(五)完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度,打牢體系建設(shè)的人才基礎(chǔ)
完善預(yù)算管理人才培訓(xùn)制度,有效提高預(yù)算編制質(zhì)量和預(yù)算控制效果。員工是全面預(yù)算的編織者、參與者和執(zhí)行者,完善預(yù)算管理人才培訓(xùn),讓員工了解預(yù)算管理對企業(yè)的重要性,預(yù)算編制質(zhì)量才能得到保障,才能提高員工參與預(yù)算管理的積極性和主動性。
參考文獻(xiàn)
淺談全面預(yù)算管理建議篇三
今天的新疆路橋,歷經(jīng)破產(chǎn)重組的巨變之后,正待重新振翅,如何做到先謀而后動,是個決定能走多遠(yuǎn)的大問題。如何是跟著更有目標(biāo)性和計劃性,合理分配資源,提高資源的效率,防范資金鏈風(fēng)險,開展適合自身特點的全面預(yù)算管理,無疑是一個非常好的選擇。
全面預(yù)算管理,是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。以戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、計劃、預(yù)算、績效、薪酬及過程控制為要素,形成一個管理閉環(huán),是目標(biāo)的達(dá)成得到有效保障。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則,以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ),是計劃未來工作的過程,是工作計劃的量化體現(xiàn),同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接。實行全面預(yù)算管理不是追求時尚,而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。
全面預(yù)算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),一開始就以公司所有部門全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),合理任何一個企業(yè)都想做大、做強(qiáng),解決決策層和執(zhí)行層的權(quán)限劃分、職責(zé)定位致關(guān)重要,為此,實行全面預(yù)算管理成為必然。預(yù)算的有效實施,決策層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)正常的和非正常的支出、預(yù)算內(nèi)的和預(yù)算外的支出,從大量的日常管理、審批中解脫出來,拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展、規(guī)劃等戰(zhàn)略性的問題,捕捉企業(yè)發(fā)展的機(jī)會;同時通過預(yù)算管理對下層的業(yè)務(wù)運作,可以進(jìn)行全過程的、動態(tài)的監(jiān)控。作為執(zhí)行管理層能夠按照授權(quán)范圍、目標(biāo),有效地、自主地發(fā)揮,創(chuàng)造出更好的業(yè)績,同時,也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)及時、清晰地考核評價自己的業(yè)務(wù)成果。確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策,從而產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算,測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果。所以說全面預(yù)算管理從理論方法上確定了預(yù)算方案的準(zhǔn)確性。這就是越來越多企業(yè)采用全面預(yù)算管理的原因。
預(yù)算量化的過程,是將操作規(guī)范、工作過程分解的過程、數(shù)量化的過程,與管理工作精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化相輔相成,組成一個有效的管理體系。企業(yè)管理中,從管理制度、操作規(guī)范方面,具有定性的含義,而預(yù)算則是定量的約束,通過定性、定量兩個體系的融合,可以極大地促進(jìn)各個機(jī)制的有效運行。
預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理,包括全額、全員、全過程,是對企業(yè)的所有資源、所有活動進(jìn)行整合,因此通過預(yù)算的運作和管理,能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強(qiáng)大的現(xiàn)金流、物資流,起著匯融這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用,促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變,并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程,也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的、人為的管理,向科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡。我們路橋施工企業(yè)龐大的工、料、機(jī)成本,在全面預(yù)算管理系統(tǒng)充分發(fā)揮作用的情況下,在資金有限的情況下,合理安排和平衡各項日常經(jīng)營管理與投資活動對資金的需求,控制企業(yè)風(fēng)險。
預(yù)算既然是全員的活動,預(yù)算主體就包括上層、中層及所有員工,預(yù)算編制、執(zhí)行的過程,既涉及到責(zé)任部門,又延伸細(xì)化到每一個崗位(職工),形成了一個完整嚴(yán)密的預(yù)算體系,通過預(yù)算體系的效能,激發(fā)全體員工主動參與意識,調(diào)動全體員工昂揚向上的精神、創(chuàng)新求變的意念,才是我們企業(yè)凝聚力之所在,發(fā)展動力之所在。
淺談全面預(yù)算管理建議篇四
第一條為促進(jìn)公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略,支持公司目標(biāo)管理和計劃管理,為公司各級管理者提供財務(wù)管理工具,發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用,特制定本制度。
第二條全面預(yù)算管理制度是根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,以現(xiàn)金流量為重點,逐層分解相關(guān)指標(biāo),對各部門下達(dá)目標(biāo),全程管理其經(jīng)營活動,并對其實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部管理制度。
3.預(yù)算管理常務(wù)小組,也稱預(yù)算常務(wù)小組或者預(yù)算小組,為預(yù)算委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu),一般設(shè)于財務(wù)部門,因此在編制預(yù)算過程中,不嚴(yán)格區(qū)分預(yù)算常務(wù)小組和財務(wù)部門的職責(zé),二者??赏ㄓ谩MǔX攧?wù)總監(jiān)任預(yù)算常務(wù)小組組長,財務(wù)管理部經(jīng)理、企管信息部經(jīng)理任副組長,各部門經(jīng)理、預(yù)算協(xié)調(diào)員任組員。
第四條全面預(yù)算管理工作應(yīng)當(dāng)建立以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)計劃為主線、全面預(yù)算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預(yù)算管理總體體系,根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點,建立、調(diào)整預(yù)算關(guān)鍵績效指標(biāo)(按平衡計分卡體系思想設(shè)置)內(nèi)容。
第五條企業(yè)全面預(yù)算是指企業(yè)一定期間各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排,把企業(yè)一年內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃和經(jīng)營活動內(nèi)容用數(shù)字化、價值化、表格化的形式表達(dá)出來,然后以公司法規(guī)制度的形式下達(dá)給各級經(jīng)營管理者,要求經(jīng)營者必須按照預(yù)算的計劃軌道行駛,調(diào)整預(yù)算要經(jīng)董事會或預(yù)算委員會審批。
1.全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系,是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。
2.全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標(biāo),同時也建立必須共同遵守的行為規(guī)范。
3.全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照,也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象。
4.全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略和年度目標(biāo)分解、計劃、執(zhí)行、控制、實現(xiàn)和獎懲的過程。
5.預(yù)算管理的目的在于以計劃、預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段,管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程,完成年度經(jīng)營目標(biāo),最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
6.預(yù)算管理是經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制,將計劃和行動轉(zhuǎn)化為數(shù)字,它使得企業(yè)目標(biāo)及過程控制得以具體化。
7.預(yù)算目標(biāo)的制定為控制績效評估及信息反饋提供標(biāo)準(zhǔn),從而企業(yè)可以從人治轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫攘鞒坦芾頇C(jī)制。
8.計劃和預(yù)算制定可以強(qiáng)制管理者提前考慮工作開展,預(yù)算質(zhì)詢工作將可行性論證、部門沖突提前進(jìn)行推演,預(yù)算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡,同時也明確各部門責(zé)任分工。
9.計劃和預(yù)算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源,使企業(yè)達(dá)到資源最優(yōu)化配置,并通過預(yù)算的分析調(diào)整達(dá)到利潤最大化。
10.預(yù)算管理也為企業(yè)考核、獎勵、激勵員工提供了依據(jù)。
第六條公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系。全面預(yù)算管理涉及公司戰(zhàn)略管理、全面計劃管理、全面預(yù)算管理和績效管理四個一級流程。
1.企業(yè)首先應(yīng)根據(jù)企業(yè)的愿景、使命和戰(zhàn)略目標(biāo)制定明確的戰(zhàn)略規(guī)劃,包括公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略,并于每年分解和調(diào)整年度戰(zhàn)略行動計劃。
2.公司每年第四季度前進(jìn)行企業(yè)評估工作,在對經(jīng)營及市場情況進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和分解或者調(diào)整的年度戰(zhàn)略行動計劃編制公司年度經(jīng)營計劃及部門的年度行動計劃。年度經(jīng)營計劃應(yīng)涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標(biāo)、資源投入需求、任務(wù)(業(yè)務(wù)活動)盤點、任務(wù)安排、重大時間節(jié)點等多方面內(nèi)容,以便生成公司及部門兩級關(guān)鍵財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)。
3.各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預(yù)算,主要包括收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算等;管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算,同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo);財務(wù)部門(預(yù)算委員會)匯總各部門行動計劃和預(yù)算編制現(xiàn)金流量預(yù)算,并進(jìn)行綜合平衡;最終形成公司的財務(wù)預(yù)算,即形成損益表預(yù)算、現(xiàn)金流量表預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算等報表預(yù)算,并得出最終公司財務(wù)績效控制指標(biāo)。
4.企業(yè)各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策。其中預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的經(jīng)營分析、財務(wù)分析與評估報告,經(jīng)營分析主要考查非財務(wù)類指標(biāo)的執(zhí)行和完成情況,財務(wù)分析主要考核財務(wù)類指標(biāo)的執(zhí)行和完成情況;經(jīng)營分析與財務(wù)分析可以分開,也可以合并,但半年和年度分析必須分開。
5.在年度經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中,管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預(yù)算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度,并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案,及時解決出現(xiàn)的問題。如果有必要,可以向最高權(quán)利機(jī)構(gòu)申請對計劃和預(yù)算體系及關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整,使預(yù)算更好地適應(yīng)實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要,實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。
總之,戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效管理是一個密不可分的有機(jī)整體,應(yīng)確保四者形成真正閉環(huán)運作體系。只有通過四者的高效互動,企業(yè)才可能按預(yù)想達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中,預(yù)算起到的是承前啟后的重要作用。一方面,全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細(xì)化及量化體現(xiàn);另一方面,全面預(yù)算也是形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主要來源,是公司整體績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。管理層應(yīng)通過提高計劃與預(yù)算的效率,并建立相應(yīng)的績效管理,使公司的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求,提升企業(yè)的核心競爭力。
全面預(yù)算管理應(yīng)遵循“沒有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算,沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”的剛性原則?!皼]有業(yè)務(wù)就沒有預(yù)算”指編制預(yù)算之前應(yīng)制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作計劃,沒有工作計劃就沒有預(yù)算;公司年度行動經(jīng)營計劃對應(yīng)公司年度預(yù)算,部門年度行動計劃對應(yīng)部門年度預(yù)算;預(yù)算是對工作計劃的數(shù)字化和價值化,工作計劃應(yīng)對預(yù)算金額提供合理依據(jù)?!皼]有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)”指業(yè)務(wù)的發(fā)生和業(yè)務(wù)支出以預(yù)算為基礎(chǔ),沒有預(yù)算或者超出預(yù)算的,應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)效益性等進(jìn)行評估,申請追加預(yù)算,報權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和機(jī)構(gòu)審批,否則不允許支出。
1、全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動控制的關(guān)系。全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制制度的重要組成成分;控制經(jīng)濟(jì)活動是全面預(yù)算管理的一項基本職能。
(1)通過預(yù)算編制過程控制,可以預(yù)先控制哪些經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生或不發(fā)生;
(2)通過預(yù)算執(zhí)行過程控制,可以允許或不允許哪些經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生;
(3)通過預(yù)算考核過程控制,可以了解哪些經(jīng)濟(jì)活動已經(jīng)或尚未發(fā)生;
(4)通過預(yù)算評價過程控制,可以知道哪些經(jīng)濟(jì)活動應(yīng)該或不應(yīng)該發(fā)生;
(5)通過預(yù)算獎懲過程控制,可以激勵或約束經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)生。
(2)預(yù)算與計劃融合:計劃是預(yù)算的前提,沒有計劃就沒有預(yù)算,預(yù)算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務(wù)管理體系。計劃目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)具有本源一致性,預(yù)算目標(biāo)制定后,要層層分解,各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合很重要。評估計劃是否可行,是否要對計劃做出調(diào)整等,都要發(fā)揮財務(wù)管理的職能,編制時時行數(shù)據(jù)匯總平衡,執(zhí)行中收集準(zhǔn)確、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),與預(yù)算數(shù)據(jù)做出對比分析,科學(xué)的決策。
預(yù)測是對市場趨勢的理性預(yù)期,預(yù)算是基于預(yù)測提出的對策性方案、計劃的數(shù)量表述,是對未來收入、現(xiàn)金流量和財務(wù)狀況進(jìn)行的預(yù)測量化。
財務(wù)管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動的管理,財務(wù)預(yù)算最初是管理會計的一個工具,財務(wù)預(yù)算發(fā)展為全面預(yù)算后雖然已經(jīng)超出了財務(wù)管理的范疇,但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務(wù)指標(biāo)的控制,各項戰(zhàn)略指標(biāo)和其他管理指標(biāo)最終都可以從財務(wù)指標(biāo)體系體現(xiàn)出來;全面預(yù)算也為總經(jīng)理和財務(wù)部門提供了加強(qiáng)業(yè)務(wù)過程中的財務(wù)管理提供了工具。
全面預(yù)算管理是企業(yè)運營管理的重要組成部分,它與企業(yè)中其他相關(guān)業(yè)務(wù)管理如生產(chǎn)管理、銷售管理、采購管理等的共同作用才承載了企業(yè)管理的成功,為了避免全面預(yù)算可能更多關(guān)注財務(wù)目標(biāo)而忽略非財務(wù)目標(biāo)的弊端,在年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定時應(yīng)按平衡計分卡體系思想設(shè)置目標(biāo)體系,堅持計劃與預(yù)算并行的管理,不能只做預(yù)算不編計劃。
第八條實行全面預(yù)算管理應(yīng)加強(qiáng)預(yù)算風(fēng)險控制,主要包括經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險。
不編制預(yù)算或預(yù)算不健全,可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營;
預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力、考核來嚴(yán),可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式;
考核結(jié)果、獎懲不公平、不合理,造成預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性,導(dǎo)致預(yù)算控制流于形式。
預(yù)算調(diào)整、考核和控制不符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度,導(dǎo)致企業(yè)員工的工作積極性下降。
第九條為有效控制風(fēng)險,全面預(yù)算管理應(yīng)有嚴(yán)密的程序性,需要做到:
2.以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標(biāo)為依據(jù)編制全面預(yù)算方案;
第十條全面預(yù)算管理體系是企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的重要組成部分,由目標(biāo)管理體系、計劃管理體系、預(yù)算管理體系、考核管理體系等組成。預(yù)算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務(wù)盤點報告、各類經(jīng)營計劃、預(yù)算表格、預(yù)算及預(yù)算差異分析表格、預(yù)算制度、指引和編制表格說明組成,根據(jù)公司經(jīng)營活動的前后銜接、相互關(guān)聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系,它體現(xiàn)了公司對未來經(jīng)濟(jì)活動的預(yù)測能力,通過實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對比分析,可以對公司的經(jīng)營活動實行全過程控制,保障公司經(jīng)營目標(biāo)的完成,促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
增量預(yù)算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù),以預(yù)算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務(wù)的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進(jìn)行編制預(yù)算的方法?!俺姓J(rèn)過去發(fā)生的是合理的”是使用增量預(yù)算方法的前提條件。適用于影響因素簡單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo);合理使用增量法,可以減少預(yù)算編制的工作量,但應(yīng)詳細(xì)說明增減變動原因。
零基預(yù)算“只考慮未來需求,不考慮歷史慣性”,以零為起點對預(yù)算期內(nèi)各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預(yù)算,一般適用于預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算項目。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制;但使用周期不宜過短,否則會增加工作量。
彈性預(yù)算是在按照成本(費用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上,根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算,一般適用于與業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費用)、利潤等預(yù)算項目。適用于變動成本費用預(yù)算的編制;變動成本費用的劃分,對于某些選擇性固定成本費用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。
固定預(yù)算,又稱靜態(tài)預(yù)算。是以預(yù)算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎(chǔ),以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù),以單一的會計年度為預(yù)算期,確定各項預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法。固定成本費用預(yù)算的編制通常適用固定預(yù)算編制方法。
概率預(yù)算指對在預(yù)算期內(nèi)不確定的各預(yù)算構(gòu)成變量,根據(jù)客觀條件上,做出近似的估計,估計可能變動的范圍及出現(xiàn)在各個變動范圍的概率,再通過加權(quán)平均計算有關(guān)變量在預(yù)期內(nèi)期望值的預(yù)算編制方法。適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制,也適合長期預(yù)算的編制。
定期預(yù)算,也稱為階段性預(yù)算,是指在編制預(yù)算時以不變的會計期間(如日歷年度)作為預(yù)算期的一種編制預(yù)算的方法。適用于固定資產(chǎn)、部門費用、咨詢費、保險費、廣告費等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算,可以減少預(yù)算編制的工作量。
滾動預(yù)算,又稱連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算,是指在編制預(yù)算時,將預(yù)算期與會計年度脫離開,隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算,逐期向后滾動,使預(yù)算期始終保持為一個固定期間的一種預(yù)算編制方法。適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動,每季度第三個月中旬著手滾動預(yù)算工作。公司全面預(yù)算管理在實行兩三年后應(yīng)采用滾動預(yù)算編制方法,并進(jìn)行動態(tài)的考核,始終保持預(yù)算的完整性、連續(xù)性,在動態(tài)中把握企業(yè)的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動作周詳?shù)目紤]和全盤規(guī)劃,保證企業(yè)的各項工作有條不紊地進(jìn)行。
第十二條公司的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括股東會、董事會、董事會下設(shè)的預(yù)算管理委員會及其預(yù)算常務(wù)小組、財務(wù)部門、經(jīng)營分析會、預(yù)算分析會以及預(yù)算責(zé)任體系。
第十三條根據(jù)公司法規(guī)定,股東(大)會是預(yù)算的權(quán)利機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案;為提高決策效率,股東(大)會閉會期間可授權(quán)董事會行使預(yù)算的決策權(quán)。
第十四條控股公司董事會是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中居于核心地位,負(fù)責(zé)批準(zhǔn)預(yù)算管理的制度和流程指引、確定年度經(jīng)營目標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)和部門及成員企業(yè)的業(yè)績合同,審議和批準(zhǔn)全面預(yù)算方案、預(yù)算調(diào)整方案和年度財務(wù)決算、預(yù)算考核方案、預(yù)算考核結(jié)果及其他相關(guān)重大事項。
第十五條預(yù)算管理委員會是董事會預(yù)算管理工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu),以預(yù)算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A(yù)算事項,聽取預(yù)算實施結(jié)果的分析匯報。預(yù)算管理工作由預(yù)算管理委員會統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一管理。預(yù)算專項會議由公司總裁主持,各副總裁、部門總監(jiān)、相關(guān)部門經(jīng)理、子公司負(fù)責(zé)人參加會議。預(yù)算管理委員會在財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算常務(wù)小組負(fù)責(zé)日常工作。
2.審定公司預(yù)算組織、規(guī)劃、編制、控制的指導(dǎo)原則、編制方法和程序;
4.根據(jù)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)和年度經(jīng)營計劃,審議公司年度預(yù)算;
6.將董事會最終批復(fù)的公司預(yù)算下發(fā)各預(yù)算單位執(zhí)行;
10.在董事會的授權(quán)下審定超預(yù)算申請,報董事長簽發(fā);
11.董事會、預(yù)算委員會實行集體決策或聯(lián)簽制度。
第十七條公司總裁是全面計劃和全面預(yù)算編制的第一責(zé)任人,負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門根據(jù)董事會或預(yù)算委員會確定的年度經(jīng)營目標(biāo)編制經(jīng)營計劃和預(yù)算草案報董事會審批,并根據(jù)審批后的計劃和預(yù)算組織執(zhí)行。
1.負(fù)責(zé)全面預(yù)算的啟動、計劃、推進(jìn)、協(xié)調(diào)和考核工作;
7.對預(yù)算調(diào)整進(jìn)行審查,有權(quán)拒絕不符要求的預(yù)算調(diào)整申請;
8.協(xié)助預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。
1.實施部門評估,進(jìn)行資源盤點和分析,進(jìn)行任務(wù)盤點;
2.擬定部門年度行動計劃,協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃;
3.各自業(yè)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作;
6.組織落實執(zhí)行計劃和預(yù)算,對結(jié)果負(fù)責(zé),接受預(yù)算委員會、財務(wù)、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。
第二十一條子公司總經(jīng)理(或履行類似職責(zé)的負(fù)責(zé)人)負(fù)責(zé)按本制度的要求組織本公司范圍內(nèi)的年度計劃和預(yù)算的編制,并配合控股公司編制合并的計劃和預(yù)算。
1.按預(yù)算控制目標(biāo):分全面預(yù)算、重點預(yù)算和一般預(yù)算;
2.按預(yù)算控制期限:分長期預(yù)算、中期預(yù)算和短期預(yù)算;
(1)公的年度預(yù)算期限為公歷當(dāng)年1月1日至12月31日,它是以公司的年度經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù),年度預(yù)算的編制以銷售預(yù)算為起點,編制全年的銷售、生產(chǎn)、采購、費用、資本性支出等預(yù)算,組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標(biāo)分解落實到每個季度和月度,列出月度目標(biāo),便于月度檢查,季度調(diào)整,以確保年度目標(biāo)的實現(xiàn)。年度預(yù)算是制定月度目標(biāo)的重要依據(jù)。
(2)月度預(yù)算的期限從當(dāng)月1日至當(dāng)月最后一天。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營情況,編制月度資金預(yù)算,用于公司的資金平衡和費用管理。
(3)長期預(yù)算是公司未來3~5年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算,是公司中長期戰(zhàn)略的數(shù)字化,長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)。公司在年度全面預(yù)算體系基本建立之后啟動長期預(yù)算的編制工作。
7.按預(yù)算項目:資本專項預(yù)算、銷售專項預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等專項預(yù)算;
8.按預(yù)算指導(dǎo)性質(zhì):指導(dǎo)性預(yù)算(戰(zhàn)略預(yù)算)、操作預(yù)算;
9.按預(yù)算形態(tài):貨幣形式預(yù)算、非貨幣式預(yù)算。非貨幣運算往往是計劃的一部分。
第二十三條全面預(yù)算工作的起點是年度經(jīng)營目標(biāo),年度經(jīng)營目標(biāo)未定則預(yù)算無法啟動;銷售預(yù)算是其他預(yù)算的編制起點;財務(wù)預(yù)算包括利潤預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等是全部預(yù)算的綜合反映。具體預(yù)算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖。
1.一致性原則:一致性原則包括目標(biāo)一致性和計劃一致性。
7.獎罰分明原則:定期考核,有獎有罰。公司績效考核應(yīng)以計劃和預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行,不得業(yè)務(wù)與績效兩張皮,年終總結(jié)兌現(xiàn)績效考核方案。
第二十五條預(yù)算編制可根據(jù)項目的不同,綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預(yù)算編制方法。各企業(yè)在編制預(yù)算時,應(yīng)結(jié)合實際情況選定編制方法,并在編制說明中加以注明。通常,固定成本、人工成本預(yù)算、期間費用預(yù)算可以采用基數(shù)法編制;銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算及銷售成本預(yù)算應(yīng)綜合采用因素法、趨勢分析法、比率分析法進(jìn)行編制。企業(yè)應(yīng)保持預(yù)算編制方法的連續(xù)性和預(yù)算指標(biāo)的可比性。
第二十六條公司的預(yù)算編制采用表格式,并需附有預(yù)算的編制假設(shè)及編制說明(詳見預(yù)算編制指引附件)。
1.公司年度全面預(yù)算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。各部門對各自歸口的業(yè)務(wù)做行動計劃和預(yù)算,并對預(yù)算編制負(fù)責(zé),公司對各部門予以監(jiān)控審批。
2.企業(yè)預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)按照先工作計劃,再經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算,后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。各預(yù)算執(zhí)行單位可按所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限,編制不同形式的經(jīng)營預(yù)算,但必須編制統(tǒng)一格式的財務(wù)預(yù)算,以便編制控股公司合并的財務(wù)預(yù)算。
經(jīng)營預(yù)算,是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預(yù)算,包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、制造費用預(yù)算、生產(chǎn)成本(開發(fā)成本)預(yù)算、期間費用預(yù)算(銷售費用預(yù)算、管理費用預(yù)算、財務(wù)費用預(yù)算)、其他業(yè)務(wù)預(yù)算等。
(1)銷售預(yù)算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算,依據(jù)年度目標(biāo)利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。
(2)生產(chǎn)預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)所要達(dá)到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算,是在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上,依據(jù)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制;包括直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算。對于房地產(chǎn)類子公司生產(chǎn)預(yù)算可稱為開發(fā)預(yù)算,是公司根據(jù)銷售預(yù)算和公司庫存情況制定的項目開發(fā)計劃,包括開發(fā)項目情況、開發(fā)產(chǎn)品構(gòu)成、開發(fā)進(jìn)度計劃、規(guī)劃設(shè)計計劃、工程施工計劃、采購計劃、成本結(jié)算計劃等構(gòu)成。
(3)制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成生產(chǎn)預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算,主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上,按照費用項目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況,根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。房地產(chǎn)類子公司制造費用預(yù)算為開發(fā)間接費用預(yù)算,是與項目部現(xiàn)場管理相關(guān)的費用(不是所有項目都有),作為開發(fā)成本預(yù)算的一部分,但應(yīng)由人力資源和企管部門負(fù)責(zé)編制。
(4)產(chǎn)品成本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算,主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。對于房地產(chǎn)類子公司產(chǎn)品成本預(yù)算即開發(fā)成本預(yù)算,包括房地產(chǎn)項目的土地征用及拆遷補(bǔ)償費用、前期工程費、建筑安裝工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)間接費用等。開發(fā)成本以項目為平臺設(shè)置目標(biāo)動態(tài)成本,然后根據(jù)開發(fā)計劃分解進(jìn)入公司年度經(jīng)營計劃和年度預(yù)算,開發(fā)成本預(yù)算由成本管理部統(tǒng)籌開發(fā)、設(shè)計、工程等部門編制。
(5)采購預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)為保證生產(chǎn)或者經(jīng)營的需要而從外部購買各類商品、各項材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算,主要根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。房地產(chǎn)類子公司采購預(yù)算分兩類,一類是屬于開發(fā)成本預(yù)算的應(yīng)進(jìn)入建安成本的采購預(yù)算,根據(jù)開發(fā)計劃編制,是項目合同規(guī)劃的內(nèi)容之一,由采購部門單獨編制,并納入開發(fā)成本預(yù)算;另一類是應(yīng)進(jìn)入管理費用計劃的采購。
(6)期間費用預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售費用等預(yù)算,在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎(chǔ)上,根據(jù)上年實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素,結(jié)合費用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費用的要求,分項目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中:研究開發(fā)費用、業(yè)務(wù)招待費、會議費、廣告宣傳費等重要項目,應(yīng)當(dāng)重點列示。
(7)其他經(jīng)營預(yù)算,包括其他業(yè)務(wù)的收支、繳納稅金、政策性補(bǔ)貼、對外捐贈支出及其他營業(yè)外支出等,根據(jù)實際情況和國家有關(guān)政策規(guī)定編制。
(8)房地產(chǎn)類子公司項目啟動時均應(yīng)以項目為平臺編制開發(fā)計劃、工程計劃、營銷計劃、目標(biāo)動態(tài)成本等生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算資料。編制年度預(yù)算的時候,相關(guān)部門應(yīng)根據(jù)項目實際開發(fā)、銷售進(jìn)度將項目的生產(chǎn)計劃分解到年度生產(chǎn)計劃,將項目的預(yù)算分解到年度的預(yù)算。
資本預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算,包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。
(2)權(quán)益性資本投資預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權(quán)及收益分配權(quán)而進(jìn)行資本投資的預(yù)算,根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度權(quán)益性資本投資計劃編制。公司轉(zhuǎn)讓權(quán)益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤(股利)所引起的現(xiàn)金流入,也列入資本預(yù)算。
(3)債券投資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為購買國債、企業(yè)債券、金融債券等所做的預(yù)算,應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)有關(guān)投資決策資料和證券市場行情編制。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入,也應(yīng)列入資本預(yù)算。
籌資預(yù)算是公司在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算,依據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、期初借款余額、年度資金需求、預(yù)計利率等編制。
財務(wù)預(yù)算主要以預(yù)計資金流量表、預(yù)計現(xiàn)金流量表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計損益表等形式反映。
(3)預(yù)計損益表是按照損益表的內(nèi)容和格式編制的反映公司在預(yù)算期內(nèi)利潤目標(biāo)的預(yù)算報表。根據(jù)銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、其他預(yù)算等有關(guān)資料分析編制。
(1)企業(yè)預(yù)算年度的基本情況:包括企業(yè)決算年度(本年度)生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)計完成情況;企業(yè)預(yù)算年度(下年度)生產(chǎn)經(jīng)營基本概況;納入預(yù)算年度合并范圍的企業(yè)變化情況;預(yù)算報表編制基礎(chǔ)及假設(shè)前提。
(2)企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況:包括企業(yè)預(yù)算年度預(yù)計完成利潤;預(yù)計達(dá)到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模,及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況,對主營業(yè)務(wù)收入增減變化影響應(yīng)從銷量(業(yè)務(wù)量)、銷售價格(業(yè)務(wù)價格)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變動和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進(jìn)行綜合分析,對成本費用增減變化影響應(yīng)分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務(wù)費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進(jìn)行分析;企業(yè)預(yù)計利潤分配情況。
(3)企業(yè)預(yù)算年度重大投融資資金收支安排:包括預(yù)計發(fā)生新建、改擴(kuò)建、外購、融資租入等固定資產(chǎn)支出情況;預(yù)計權(quán)益性資本支出內(nèi)容和資金籌措計劃,重大固定資產(chǎn)、長期股權(quán)投資預(yù)計處置計劃和現(xiàn)金收支情況,重大股權(quán)投資的預(yù)計股利分配計劃。
(4)企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)預(yù)計資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)狀況。
(5)企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)與控股公司內(nèi)部其他單位的關(guān)聯(lián)交易分析。
(6)企業(yè)預(yù)算年度績效評價指標(biāo)預(yù)計完成情況和財務(wù)風(fēng)險預(yù)計情況。
(7)房地產(chǎn)類子公司應(yīng)特別關(guān)注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。
第三十條公司的年度預(yù)算編制期通常為9~12月。計劃和預(yù)算指標(biāo)及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各部門最終預(yù)算在10月底前上報預(yù)算小組,11月30日前預(yù)算小組編制好預(yù)算報告上報待批復(fù)。每年預(yù)算啟動會議前,預(yù)算小組應(yīng)按本制度第31條具體時間參考要求的基本框架編制詳細(xì)的年度預(yù)算工作計劃,保障預(yù)算按時開展和完成,以在每年12月底完成預(yù)算報告審批為原則反推預(yù)算準(zhǔn)備、編制、審核、審批的時間要求。
1.每年9月,開始進(jìn)行企業(yè)評估,企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析,盤點公司人財物等資源,盤點預(yù)算年度主要期望成果和任務(wù),應(yīng)在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預(yù)測報告,上報預(yù)算管理委員會。
2.每年10月1-15日,公司董事會或授權(quán)預(yù)算管理委員會根據(jù)公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)評估結(jié)果提出預(yù)算年度公司年度經(jīng)營目標(biāo),包括財務(wù)的及非財務(wù)關(guān)鍵績效指標(biāo)(平衡計分卡體系),財務(wù)指標(biāo)以銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)為主,并確定財務(wù)預(yù)算編制的政策,由預(yù)算管理委員會下達(dá)各部門。
5. 11月5-20日,財務(wù)部門對各部門上報的行動計劃和預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總,結(jié)合公司年度經(jīng)營計劃,提出綜合平衡的建議;編制公司財務(wù)預(yù)算,包括資金預(yù)算表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表及其他有關(guān)資料。財務(wù)在審查、平衡過程中,由預(yù)算常務(wù)小組進(jìn)行協(xié)調(diào),對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見,各部門在收到平衡意見后應(yīng)在2個工作日內(nèi)反饋回常務(wù)小組。11月20日前,常務(wù)小組應(yīng)將經(jīng)財務(wù)總監(jiān)審核的各部門計劃、預(yù)算及財務(wù)預(yù)算草案的上報預(yù)算委員會。
7.各部門在預(yù)算質(zhì)詢會結(jié)束的3個工作日內(nèi)修改各自的行動計劃和預(yù)算并報企管部門和財務(wù)部門。
8.企管部門在質(zhì)詢會議結(jié)束5個工作日內(nèi)修改完成公司行動計劃報財務(wù)部門。
9.財務(wù)部門在收到修改后的年度經(jīng)營計劃和各部門預(yù)算后的5個工作日內(nèi)修改財務(wù)預(yù)算草案,并報預(yù)算常務(wù)小組審核待批。
10.預(yù)算小組應(yīng)于12月8日前形成最終的年度全面預(yù)算報告(包括年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預(yù)算表、財務(wù)預(yù)算表、年度績效考核方案)報預(yù)算委員會審定后報董事會審批。預(yù)算小組應(yīng)根據(jù)這一時間節(jié)點要求適當(dāng)調(diào)整和壓縮前述各節(jié)點時間要求。
11. 12月9-15日,董事會審議批準(zhǔn)的年度全面預(yù)算報告,12月15日之前下達(dá)各部門執(zhí)行。企業(yè)管理部根據(jù)審批的預(yù)算報告擬定經(jīng)營績效合同,在預(yù)算下發(fā)1個月內(nèi)由董事會與總裁(總經(jīng)理)、總裁(總經(jīng)理)與各部門負(fù)責(zé)人簽訂執(zhí)行。
5.每月30日前,財務(wù)部門將經(jīng)預(yù)算管理委員會審批后的月度預(yù)算方案下發(fā)執(zhí)行。
4.會后事項:預(yù)算委員會提出預(yù)算草案修改的要求和時間表;跟蹤預(yù)算的修改,并重新匯總,重新編制公司的預(yù)算草案,報預(yù)算委員會審核、公司董事會批準(zhǔn)。
第三十四條公司預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá),各部門必須認(rèn)真組織實施,將預(yù)算指標(biāo)層層分解,從橫向和縱向落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。
第三十五條費用預(yù)算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。成本、費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時,必須由相關(guān)部門提出申請,說明原因,報追加預(yù)算審批。
第三十六條公司正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算,一般不作調(diào)整。但當(dāng)市場環(huán)境、經(jīng)營條件、國家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化,或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立,或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異,需要調(diào)整預(yù)算的,由責(zé)任部門提出申請。在申請獲得批準(zhǔn)前,不得突破原預(yù)算金額限制。
1.預(yù)算收入和支出的時間調(diào)整:指預(yù)算總額不變,額度在不同的執(zhí)行期間(月度和季度)可以適當(dāng)調(diào)整。
2.預(yù)算的減少:預(yù)算的減少主要指營業(yè)收入、現(xiàn)金流入的減少和成本費用的節(jié)約。成本費用的節(jié)約一般不做調(diào)整,收入和現(xiàn)金流量的減少涉及年度經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整,只有符合第三十六條的情況下,才對預(yù)算減少進(jìn)行調(diào)整。
3.預(yù)算的增加:預(yù)算的增加主要指成本費用支出增加,需要做追加預(yù)算。預(yù)算應(yīng)堅持硬預(yù)算原則,保持嚴(yán)肅性,除出現(xiàn)第三十六條情況外,平常一般不做追加,可以在半年總結(jié)的同時統(tǒng)一進(jìn)行一次調(diào)整申請,報預(yù)算管理委員會和董事會審批。
1.預(yù)算調(diào)整事項符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營狀況;
第三十九條調(diào)整預(yù)算時,由主責(zé)部門書面報告,闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等,報部門負(fù)責(zé)人或子公司負(fù)責(zé)人審核提出意見上報申請。
根據(jù)《業(yè)務(wù)審批權(quán)限及流程》的預(yù)算調(diào)整流程,財務(wù)部門對職能部門提交的預(yù)算調(diào)整報告進(jìn)行審核分析后,集中編制公司年度預(yù)算調(diào)整預(yù)案,然后報財務(wù)總監(jiān)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)副總裁、常務(wù)副總裁評審,提交預(yù)算委員會進(jìn)行審定,報董事長審批簽發(fā)后下達(dá)執(zhí)行。
對于不符合要求的預(yù)算調(diào)整申請,財務(wù)部門應(yīng)予以否決。
2.預(yù)算內(nèi)支出審批控制流程為:各類預(yù)算內(nèi)管理審批權(quán)限詳見附件控股公司及子公司《費用報銷管理程序》等制度指引。
1.先做追加預(yù)算,再做用款申請,沒有追加預(yù)算的不得進(jìn)行用款審批;
4.追加預(yù)算經(jīng)審批通過后,再執(zhí)行費用報銷和款項支付申請。
第四十二條各職能部門應(yīng)對照已確定的責(zé)任指標(biāo),定期或不定期地對部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查,實施考評。公司對重大預(yù)算項目和內(nèi)容,將密切跟蹤其實施進(jìn)度和完成情況,實行嚴(yán)格監(jiān)控,由人力資源及企業(yè)管理中心對計劃完成情況進(jìn)行持續(xù)的考評。
第四十三條對已納入公司預(yù)算,但支付手續(xù)不健全、憑證不合規(guī)的支出項目,財務(wù)部門不得辦理支付。
第四十四條企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算分析制度,預(yù)算管理委員會應(yīng)定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會議,從定量與定性兩個層面分析預(yù)算執(zhí)行企業(yè)的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢,研究、落實解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的措施,糾正預(yù)算執(zhí)行的偏差。
第四十五條預(yù)算年度終了,預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)向董事會報告預(yù)算執(zhí)行情況,并依據(jù)預(yù)算完成情況兌現(xiàn)績效考核方案,落實獎懲。
第四十六條公司各部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通和聯(lián)系,確保相關(guān)業(yè)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況能夠相互監(jiān)督、協(xié)調(diào)一致。并利用有關(guān)財務(wù)、業(yè)務(wù)、市場、技術(shù)、政策、法律等方面的信息資料,從定量與定性兩個層面充分分析預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的問題。對于預(yù)算執(zhí)行差異,客觀分析產(chǎn)生的原因,提出解決措施或建議。
第四十七條財務(wù)部門應(yīng)當(dāng)運用財務(wù)報告和其他有關(guān)資料,采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況,及時向預(yù)算委員會和各部門報告或反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異及其對公司預(yù)算目標(biāo)的影響,促進(jìn)公司完成預(yù)算目標(biāo)。并應(yīng)當(dāng)定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會議,通報預(yù)算執(zhí)行情況,研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問題,提出改進(jìn)措施。
4.人力資源部根據(jù)月度執(zhí)行差異和季度預(yù)算分析報告,根據(jù)考核制度和方案落實考核責(zé)任。
5.對重大的預(yù)算差異,預(yù)算小組可以提請預(yù)算委員會舉行臨時會議進(jìn)行討論分析,落實修正措施。
1.本期預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額,累計預(yù)算額、發(fā)生額、差異額;
3.產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議等。
第五十條公司實行對預(yù)算執(zhí)行情況的評價、考核制度,與相應(yīng)的激勵機(jī)制掛鉤,實施事后控制,增強(qiáng)預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。預(yù)算編制質(zhì)量和執(zhí)行情況考核是效績評價的重要內(nèi)容,應(yīng)當(dāng)結(jié)合年度業(yè)績考核指標(biāo)進(jìn)行,與預(yù)算執(zhí)行單位(部門)負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤,并作為評價優(yōu)秀部門、優(yōu)秀管理人員的參考指標(biāo)。
第五十一條企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況考核原則:量化指標(biāo)采取彈性預(yù)算考核,以經(jīng)審批的預(yù)算作為預(yù)算執(zhí)行情況考核基礎(chǔ),在設(shè)定的彈性區(qū)間內(nèi)進(jìn)行考核。對于效益指標(biāo)考核的剔除因素,以及非企業(yè)本身產(chǎn)生的客觀因素,應(yīng)由各預(yù)算執(zhí)行單位上報相關(guān)證明文件,由預(yù)算管理部門審核,并報經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后剔除。
1.是否按預(yù)算編制程序及日程進(jìn)度完成預(yù)算的編制;
5. 評價公司的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況,分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況。
第五十三條對預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況、預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時性等指標(biāo)。考核指標(biāo)以平衡計分卡體系為基礎(chǔ)設(shè)定,其中財務(wù)指標(biāo)一般包括:利潤額預(yù)算指標(biāo)、利潤率預(yù)算指標(biāo)、銷售收入預(yù)算指標(biāo)、現(xiàn)金流量預(yù)算指標(biāo)、毛利預(yù)算指標(biāo)、費用預(yù)算指標(biāo)、周轉(zhuǎn)率預(yù)算指標(biāo)、投資回報率指標(biāo)等等。非財務(wù)指標(biāo)視各子公司主業(yè)不同在年度經(jīng)營目標(biāo)中分別設(shè)置,報預(yù)算委員會批準(zhǔn)。
第五十四條考核結(jié)果按公司考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定,對相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎懲。
第五十五條短期的(如周、月、季度)預(yù)算分析會議與經(jīng)營分析會議一般可以合并舉行,并可與企業(yè)辦公例會合并,主要以企管部門和財務(wù)部門匯總各部門分析總結(jié)為主。對于半年度、年終經(jīng)營分析會議和預(yù)算分析會議應(yīng)專門舉行,經(jīng)營分析偏重于經(jīng)營計劃的執(zhí)行分析和非財務(wù)指標(biāo)的達(dá)成情況總結(jié),預(yù)算分析會議偏重于預(yù)算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的.考查,分析各類財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)情況。半年度和年度分析會議,各部門均須形成獨立的部門分析報告,企管部門和財務(wù)部門再形成公司的整體分析報告。
第五十六條本辦法由預(yù)算管理委員會制定,報董事會討論通過后發(fā)布執(zhí)行。
第五十七條本辦法執(zhí)行過程中的問題由控股公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。需要時由財務(wù)管理中心匯總修改意見,報預(yù)算管理委員會審定后,報董事會批準(zhǔn)對本辦法進(jìn)行修訂。
淺談全面預(yù)算管理建議篇五
預(yù)算管理是將企業(yè)決策目標(biāo)、資源配置以預(yù)算的方式加以量化,使資源得到有效配置,從而提高生產(chǎn)效率,實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的管理活動。包括預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核與激勵的管理控制系統(tǒng)。它有利于強(qiáng)化內(nèi)部管理,加強(qiáng)支出控制,降低經(jīng)營和管理成本,增強(qiáng)競爭能力,提高經(jīng)濟(jì)效益。本文就實行預(yù)算管理的意義和如何有效實行如下探討。
預(yù)算管理 企業(yè) 應(yīng)用
隨著市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,大多數(shù)企業(yè)借鑒國外的管理經(jīng)驗,摸索運用預(yù)算管理方式,在探索、實踐中全面預(yù)算管理制度在我國逐步建立。國家經(jīng)貿(mào)委、財政部頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》、《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》明確了全面預(yù)算管理的地位,有力推動了企業(yè)建立并實行全面預(yù)算管理制度。
1、重視過程控制,努力實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略
作為以盈利為目的的生產(chǎn)組織,管理層希望通過運用各種管理措施促使它不斷發(fā)展壯大,必然會作出一個長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。而發(fā)展戰(zhàn)略又從年度工作規(guī)劃體現(xiàn),這就要求工作規(guī)劃以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,才能促進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實現(xiàn)。年度工作規(guī)劃是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為前提,通過充分市場調(diào)研與分析來確定的,而市場是瞬息萬變的,市場的不斷變化,可能會影響企業(yè)資源配置的實現(xiàn),影響產(chǎn)出結(jié)果。如產(chǎn)出結(jié)果不能適應(yīng)市場需求,那生產(chǎn)價值就不能得以實現(xiàn),經(jīng)營目標(biāo)也不能實現(xiàn)。這就要求企業(yè)能根據(jù)市場變化并作出合理預(yù)測,及時調(diào)整年度的預(yù)算指標(biāo),加強(qiáng)過程控制,以使預(yù)算能適應(yīng)市場行情。
2、有效防范財務(wù)風(fēng)險,促使企業(yè)規(guī)范運作
降低和回避財務(wù)風(fēng)險是財務(wù)部門的一項重要工作。財務(wù)預(yù)算作為全面預(yù)算的一部分,其核心是現(xiàn)金預(yù)算。通過對現(xiàn)金持有量的合理安排和運作,根據(jù)資產(chǎn)運用水平?jīng)Q定負(fù)債的種類和結(jié)構(gòu),使企業(yè)保持較高盈利水平。企業(yè)要回避財務(wù)風(fēng)險,就必須努力搞好財務(wù)預(yù)算,預(yù)測未來現(xiàn)金流量,盡早統(tǒng)籌安排,確?,F(xiàn)金鏈暢通。充分考慮財務(wù)風(fēng)險對生產(chǎn)經(jīng)營活動的影響,通過預(yù)算合理安排好資金使用,根據(jù)應(yīng)收帳款回收情況和生產(chǎn)情況合理預(yù)測,可規(guī)劃付款日與企業(yè)未來現(xiàn)金流量,降低企業(yè)流動資產(chǎn)的擁有量,減少不必要的長期融資,抑制現(xiàn)金濫用,達(dá)到有效降低財務(wù)風(fēng)險的目的。
3、有利于加強(qiáng)考核,促進(jìn)激勵機(jī)制實施。
全面預(yù)算是生產(chǎn)經(jīng)營計劃數(shù)量化和貨幣化的體現(xiàn),為進(jìn)行業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn),便于對各部門實行量化的業(yè)績考核和獎懲措施,通過實施考核和獎懲措施能激發(fā)員工的積極性、主動性,促使企業(yè)順利完成預(yù)算任務(wù),實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。
1、建立組織機(jī)構(gòu),加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào),發(fā)揮預(yù)算管理成效
為切實發(fā)揮全面預(yù)算在經(jīng)營管理活動中的作用,必須健全組織機(jī)構(gòu),在預(yù)算編制、執(zhí)行和評價中發(fā)揮應(yīng)有作用,預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)包含預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、編制機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu),通過交流、協(xié)作、制約,達(dá)到合作、制衡的目的,充分發(fā)揮預(yù)算管理在經(jīng)營管理過程中的作用,規(guī)范經(jīng)營費用和管理支出,降低生產(chǎn)成本,增加經(jīng)濟(jì)效益,從而增強(qiáng)單位競爭力,在激烈的市場競爭中立于不敗之地。同時要強(qiáng)調(diào)的是預(yù)算編制是全員參與的活動,是全方位的整合管理的系統(tǒng)工程,它需要反復(fù)研究,綜合平衡各方利益。在預(yù)算編制中先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出,以企業(yè)年度發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ),以經(jīng)營方針、目標(biāo)利潤為前提,以銷售預(yù)算為起點,層層分解,自上而下、自下而上編制預(yù)算。
作為對單位經(jīng)營和管理費用全面規(guī)劃的預(yù)算,應(yīng)包括以下內(nèi)容:銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算??蛇x用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、概率預(yù)算等方法,圍繞資金管理收支兩條線的理念,將生產(chǎn)經(jīng)營活動涉及的各個環(huán)節(jié)和方面全部納入預(yù)算管理范圍,盡量做到每個環(huán)節(jié)疏而不漏。預(yù)算編制時,每一收支項目的數(shù)字指標(biāo)必須依據(jù)翔實、確鑿的材料,根據(jù)發(fā)展規(guī)律,進(jìn)行嚴(yán)密計算,不能憑主觀意識隨意編造。
財務(wù)預(yù)算是指為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求,企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)和發(fā)展特點及對市場信息的分析,提出財務(wù)預(yù)算,有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策,使財務(wù)管理活動從被動應(yīng)付和機(jī)械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂坪涂茖W(xué)理財,對提高經(jīng)營管理水平,加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)控,提高經(jīng)濟(jì)效益有著積極的作用。通過設(shè)定預(yù)算管理體制,發(fā)揮預(yù)算部門和責(zé)任單位的作用,對預(yù)算期內(nèi)全部投入產(chǎn)出所對應(yīng)的收入、成本、費用逐級編制預(yù)算,分級控制并進(jìn)行嚴(yán)格考核,從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。這樣使財務(wù)管理事后反映變?yōu)槭虑邦A(yù)算、事中控制和事后考評,變結(jié)果控制為過程控制,實行全員、全過程和全方位控制,形成內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò),橫向到邊,縱向到底,逐點聯(lián)動,使經(jīng)營活動始終處于有效的控制狀態(tài)。
4、建立控制標(biāo)準(zhǔn),強(qiáng)化成本管理
成本是決定競爭能力和盈利水平的重要指標(biāo),是影響經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素,是預(yù)算控制的重心。實行預(yù)算管理應(yīng)把成本控制作為提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑,建立以成本控制為手段的管理制度。目前部分單位存在一些該計提的不計提、該分?jǐn)偛环謹(jǐn)傄詫崿F(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益,粉飾經(jīng)營業(yè)績的現(xiàn)象,這造成了企業(yè)潛虧隱患,長此以往單位會陷入資金周轉(zhuǎn)困難,難以為繼的境地。因此必須重視成本預(yù)測,編制合理的成本預(yù)算,通過宣傳教育,使每個職工認(rèn)識到降低成本是提高經(jīng)濟(jì)效益、求得生存發(fā)展的重要突破口,同時加大考核力度。同時建立有效的考核激勵機(jī)制,對各部門和責(zé)任人成本控制情況進(jìn)行考核,結(jié)果與部門和個人的政治待遇、經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤,以激發(fā)員工參加成本控制的熱情,促進(jìn)成本的降低,從而增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)效益,實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。
5、確保預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。
在經(jīng)營管理過程中要切實維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性和權(quán)威性,將預(yù)算層層分解到各分廠、車間、部門、落實到每個員工和每道工序,使大家圍繞預(yù)算目標(biāo),為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而努力。同時必須根據(jù)規(guī)定,由總經(jīng)理具體負(fù)責(zé)將月度、年度各預(yù)算項目實際發(fā)生值與控制計劃值差額控制在較小范圍內(nèi);如遇特殊情況、突發(fā)事件導(dǎo)致支出超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的項目,須由開支部門提出書面申請,并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過后實施。同時要建立信息反饋系統(tǒng),對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控,不斷調(diào)整執(zhí)行偏差,確保預(yù)算目標(biāo)的最終實現(xiàn)。
淺談全面預(yù)算管理建議篇六
常聽到有老板說,公司也在做預(yù)算,但是執(zhí)行起來很困難。因為感覺這都是財務(wù)的事情,基本上都是讓財務(wù)幫著找數(shù)據(jù),然后按著往年的往上增、沒得減;但是做著做著,預(yù)算經(jīng)常變成了虎頭蛇尾,三天打魚兩天曬網(wǎng)的。
即使有時強(qiáng)制執(zhí)行起來,下面的為了完成預(yù)算,如果超了,就是有費用也不報銷,或是有的一看沒有超,就趕緊的找對應(yīng)的發(fā)票報銷一部分,這樣下個月就能減輕一些。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象,老板會被蒙在鼓里,而下面的員工對于有些完不成的指標(biāo),不會去查找完不成的真正原因,而是會認(rèn)為是財務(wù)部門定的過高,不合實際,甚至認(rèn)為是財務(wù)人員與自己過不去,這就影響企業(yè)盈利。
企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程,而這些過程的工作都是由各部門及責(zé)任人承擔(dān)的。就預(yù)算的執(zhí)行來說,這些人是最具有發(fā)言權(quán)的。因此我們應(yīng)該要求企業(yè)的全體干部主動參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。同時,只有干部積極的參與了預(yù)算的制定,預(yù)算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預(yù)算,進(jìn)而完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。
也就是說,預(yù)算不只是財務(wù)的事,更是是企業(yè)老總的事,而且企業(yè)所有的干部都要要學(xué)預(yù)算,懂預(yù)算,會用預(yù)算——只有這樣,在領(lǐng)導(dǎo)者的全局指揮下,各部門間相互配合、齊心協(xié)力、勁兒往一個方向使,預(yù)算做起來才能才能事半功倍、發(fā)揮它的真正價值;否則運行起來會倍感吃力,甚至無功而返,把企業(yè)搞得一團(tuán)糟。
否則,只有船長了解目的地與前行方法,靠臨時指揮和配合,行船中出現(xiàn)的問題會不停增加,且小問題也會被數(shù)倍放大。船何時能到達(dá)目的地?能順利到達(dá)嗎?何時能夠到達(dá)?這都成為了擺在船長面前的問題。因此,只有船長了解行船目的地與方式,是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
這就好比企業(yè)做預(yù)算一樣。很多的企業(yè)老總在認(rèn)識上有誤區(qū),認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)預(yù)算而已。而實際上,財務(wù)部門在企業(yè)的整個預(yù)算體系也只不過是一個全面預(yù)算的服務(wù)性部門。企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來做,一般由董事長、總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會的人數(shù)取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的部門、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度等。
預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo),考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素,結(jié)合企業(yè)擁有的資源,通過適度的分權(quán)、放權(quán),將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每一個部門和每一責(zé)任人。其中會涉及許多量化指標(biāo)和非量化指標(biāo),這些指標(biāo)的來源和下達(dá)涉及企業(yè)的各個部門,需要各個部門的配合。指標(biāo)下達(dá)以后,需要各部門通力合作,才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。
“預(yù)算”要做到“全面”,不能只是財務(wù)的事,老總必須先要會,各級干部也要懂預(yù)算,這樣預(yù)算才能發(fā)揮它最大的作用與價值。因為全面的預(yù)算,它包括了企業(yè)全方位、全員、全過程的控制與執(zhí)行。任何一個過程出現(xiàn)問題都會影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn);所以,不僅僅是企業(yè)老總,不僅僅是財務(wù)部負(fù)責(zé)人,每一位管理干部都要懂預(yù)算,系統(tǒng)地學(xué)習(xí)預(yù)算;這樣在預(yù)算實施過程中,企業(yè)老總才不會感覺到十分吃力;各級干部之間配合融洽,戰(zhàn)略的執(zhí)行力才會大大提升,預(yù)算才能落地執(zhí)行。
企業(yè)猶如航行中的大船,老總是船長,其他船員也要知道前行的目的地,也要了解行船的方式,因為往往這些船員才是大船航行中的實際操作者,船長往往負(fù)責(zé)指揮全局。而且各船員之間也要相互溝通、理解,配合,船才能航行得穩(wěn)、快、好。
其實,這是大家走進(jìn)了一個誤區(qū),把預(yù)算和財務(wù)預(yù)算之間畫上了等號。實則不然。企業(yè)預(yù)算往往包括三個方面:經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。預(yù)算要做到全面,才能盈利發(fā)展,杜絕上述現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)導(dǎo)入預(yù)算不考核,預(yù)算等于紙上逃兵;在導(dǎo)入預(yù)算管理時,不但要重視預(yù)算的編制,更要重視預(yù)算的執(zhí)行和考核——成果才是王道。
淺談全面預(yù)算管理建議篇七
全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。要求自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理,通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價,推動了公司精細(xì)化管理,取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提
董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。 預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),通過資金預(yù)算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,同時保障了資金流。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。
三、全面預(yù)算的核心在于“全面”
全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具
為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)
隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。
對于全面預(yù)算管理而言,過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實施。根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵?jì),才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
淺談全面預(yù)算管理建議篇八
一、充分認(rèn)識推進(jìn)預(yù)算績效管理的重要性
預(yù)算績效是指預(yù)算資金所達(dá)到的產(chǎn)出和結(jié)果。預(yù)算績效管理是政府績效管理的重要組成部分,是一種以支出結(jié)果為導(dǎo)向的預(yù)算管理模式。它?強(qiáng)化政府預(yù)算為民服務(wù)的理念,?強(qiáng)調(diào)預(yù)算支出的責(zé)任和效率,要求在預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程中更加關(guān)注預(yù)算資金的產(chǎn)出和結(jié)果,?要求政府部門不斷改進(jìn)服務(wù)水平和質(zhì)量,花盡量少的資金、辦盡量多的實事,向社會公眾提供更多、更好的公共-產(chǎn)品和公共服務(wù),使政府行為更加務(wù)實、高效?。推進(jìn)預(yù)算績效管理,有利于提升預(yù)算管理水平、增強(qiáng)單位支出責(zé)任、提高公共服務(wù)質(zhì)量、優(yōu)化公共資源配置、節(jié)約公共支出成本。這是深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的必然要求,是深化行政體制改革的重要舉措,也是財政科學(xué)化、精細(xì)化管理的重要內(nèi)容,對于加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和和-諧社會的構(gòu)建,促進(jìn)高效、責(zé)任、透明政府的建設(shè)具有重大的政治、經(jīng)濟(jì)和社會意義。
黨中央、國務(wù)院高度重視預(yù)算績效管理工作,多次強(qiáng)調(diào)要深化預(yù)算制度改革,加強(qiáng)預(yù)算績效管理,提高預(yù)算資金的使用效益和政府工作效率。黨的十六屆三中全會提出“建立預(yù)算績效評價體系”,黨的十七屆二中、五中全會提出“推行政府績效管理和行政問責(zé)制度”,“完善政府績效評估制度”。?2011?年?3?月,國務(wù)院成立政府績效管理工作部際聯(lián)席會議,指導(dǎo)和推動政府績效管理工作。近年來,各級財政部門和預(yù)算單位按照黨中央、國務(wù)院的要求和財政部的部署,積極研究探索預(yù)算績效管理工作,開展預(yù)算支出績效評價試點,取得了一定成效。但從總體上看,我國的預(yù)算績效管理工作仍處于起步階段,思想認(rèn)識還不夠統(tǒng)一,制度建設(shè)相對滯后,試點范圍較小,地區(qū)發(fā)展不平衡,?與黨中央、國務(wù)院對加強(qiáng)預(yù)算績效管理的要求還有一定的差距。推進(jìn)預(yù)算績效管理,已成為當(dāng)前和今后財政預(yù)算管理工作的重要內(nèi)容。
二、推進(jìn)預(yù)算績效管理的指導(dǎo)思想和基本原則
當(dāng)前和今后一段時期推進(jìn)預(yù)算績效管理的指導(dǎo)思想是:全面貫徹黨的十七大、十七屆五中全會精神,以鄧-小-平理論和“三個代表”重要思想為指導(dǎo),深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀,借鑒市場經(jīng)濟(jì)國家預(yù)算績效管理的成功經(jīng)驗,按照黨中央、國務(wù)院關(guān)于加強(qiáng)政府績效和預(yù)算績效管理的總體要求,強(qiáng)化預(yù)算支出責(zé)任和效率,統(tǒng)籌規(guī)劃、分級管理、因地制宜、重點突破,逐步建立以績效目標(biāo)實現(xiàn)為導(dǎo)向,以績效評價為手段,以結(jié)果應(yīng)用為保障,以改進(jìn)預(yù)算管理、優(yōu)化資源配置、控制節(jié)約成本、提高公共-產(chǎn)品質(zhì)量和公共服務(wù)水平為目的,覆蓋所有財政性資金,貫穿預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督全過程的具有中國特色的預(yù)算績效管理體系。
(一)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級管理。各級財政部門負(fù)責(zé)預(yù)算績效管理工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),?組織對重點支出進(jìn)行績效評價和再評價。?財政部負(fù)責(zé)預(yù)算績效管理工作的總體規(guī)劃和頂層制度的設(shè)計,組織并指導(dǎo)下級財政部門和本級預(yù)算單位預(yù)算績效管理工作;地方各級?財政部門負(fù)責(zé)本行政區(qū)域預(yù)算績效管理工作。?各預(yù)算單位是本單位預(yù)算績效管理的主體,負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)單位本級和所屬單位的預(yù)算績效管理工作。
(二)積極試點,穩(wěn)步推進(jìn)。各級財政部門和預(yù)算單位要結(jié)合本地區(qū)、本單位實際情況,勇于探索,先易后難,優(yōu)先選擇重點民生支出和社會公益性較強(qiáng)的項目等進(jìn)行預(yù)算績效管理試點,積累經(jīng)驗,在此基礎(chǔ)上穩(wěn)步推進(jìn)基本支出績效管理試點、單位整體支出績效管理試點和財政綜合績效管理試點。
(三)程序規(guī)范,重點突出。建立規(guī)范的預(yù)算績效管理工作流程,健全預(yù)算績效管理運行機(jī)制,強(qiáng)化全過程預(yù)算績效管理。?加強(qiáng)績效目標(biāo)管理,突出重點,建立和完善績效目標(biāo)申報、審核、批復(fù)機(jī)制。
(四)客觀公正,公開透明。預(yù)算績效管理要符合真實、客觀、公平、公正的要求,評價指標(biāo)要科學(xué),基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要準(zhǔn)確,評價方法要合理,評價結(jié)果要依法公開,接受監(jiān)督。
預(yù)算績效管理是一個由績效目標(biāo)管理、績效運行跟蹤監(jiān)控管理、績效評價實施管理、績效評價結(jié)果反饋和應(yīng)用管理共同組成的綜合系統(tǒng)。推進(jìn)預(yù)算績效管理,要將績效理念融入預(yù)算管理全過程,使之與預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督一起成為預(yù)算管理的有機(jī)組成部分,逐步建立“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的預(yù)算績效管理機(jī)制。
(一)績效目標(biāo)管理。
1.?績效目標(biāo)設(shè)定。績效目標(biāo)是預(yù)算績效管理的基礎(chǔ),是整個預(yù)算績效管理系統(tǒng)的前提,包括績效內(nèi)容、績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算單位在編制下一年度預(yù)算時,要根據(jù)國務(wù)院編制預(yù)算的總體要求和財政部門的具體部署、國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展規(guī)劃、部門職能及事業(yè)發(fā)展規(guī)劃,科學(xué)、合理地測算資金需求,編制預(yù)算績效計劃,報送績效目標(biāo)。報送的績效目標(biāo)應(yīng)與部門目標(biāo)高度相關(guān),并且是具體的、可衡量的、一定時期內(nèi)可實現(xiàn)的。預(yù)算績效計劃要詳細(xì)說明為達(dá)到績效目標(biāo)擬采取的工作程序、方式方法、資金需求、信息資源等,并有明確的職責(zé)和分工。
2.?績效目標(biāo)審核。財政部門要依據(jù)國家相關(guān)政策、財政支出方向和重點、部門職能及事業(yè)發(fā)展規(guī)劃等對單位提出的績效目標(biāo)進(jìn)行審核,包括績效目標(biāo)與部門職能的相關(guān)性、績效目標(biāo)的實現(xiàn)所采取措施的可行性、績效指標(biāo)設(shè)置的科學(xué)性、實現(xiàn)績效目標(biāo)所需資金的合理性等。績效目標(biāo)不?符合要求的,財政部門應(yīng)要求報送單位調(diào)整、修改;?審核合格的,?進(jìn)入下一步預(yù)算編審流程。
3.?績效目標(biāo)批復(fù)。財政預(yù)算經(jīng)各級人民代表大會審查批準(zhǔn)后,財政部門應(yīng)在單位預(yù)算批復(fù)中同時批復(fù)績效目標(biāo)。批復(fù)的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)清晰、可量化,以便在預(yù)算執(zhí)行過程中進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)算完成后實施績效評價時對照比較。
(二)績效運行跟蹤監(jiān)控管理。
預(yù)算績效運行跟蹤監(jiān)控管理是預(yù)算績效管理的重要環(huán)節(jié)。各級財政部門和預(yù)算單位要建立績效運行?跟蹤監(jiān)控機(jī)制,?定期采集績效運行信息并匯總分析,對績效目標(biāo)運行情況進(jìn)行跟蹤管理和督促檢查,糾偏揚長,促進(jìn)績效目標(biāo)的順利實現(xiàn)。跟蹤監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)績效運行目標(biāo)與預(yù)期績效目標(biāo)發(fā)生偏離時,要及時采取措施予以糾正。
(三)績效評價實施管理。
預(yù)算支出績效評價是預(yù)算績效管理的核心。預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后,要及時對預(yù)算資金的產(chǎn)出和結(jié)果進(jìn)行績效評價,重點評價產(chǎn)出和結(jié)果的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效益性。實施績效評價要編制績效評價方案,擬定評價計劃,選擇評價工具,確定評價方法,設(shè)計評價指標(biāo)。預(yù)算具體執(zhí)行單位要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行自我評價,提交預(yù)算績效報告,要將實際取得的績效與績效目標(biāo)進(jìn)行對比,如未實現(xiàn)績效目標(biāo),須說明理由。組織開展預(yù)算支出績效評價工作的單位要提交績效評價報告,認(rèn)真分析研究評價結(jié)果所反映的問題,努力查找資金使用和管理中的薄弱環(huán)節(jié),制定改進(jìn)和提高工作的措施。財政部門對預(yù)算單位的績效評價工作進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查,并對其報送的績效評價報告進(jìn)行審核,提出進(jìn)一步改進(jìn)預(yù)算管理、提高預(yù)算支出績效的意見和建議。
(四)績效評價結(jié)果反饋和應(yīng)用管理。
建立預(yù)算支出績效評價結(jié)果反饋和應(yīng)用制度,將績效評價結(jié)果及時反饋給預(yù)算具體執(zhí)行單位,要求其根據(jù)績效評價結(jié)果,完善管理制度,改進(jìn)管理措施,提高管理水平,降低支出成本,增強(qiáng)支出責(zé)任;將績效評價結(jié)果作為安排以后年度預(yù)算的重要依據(jù),優(yōu)化資源配置;將績效評價結(jié)果向同級人民政府報告,為政府決策提供參考,并作為實施行政問責(zé)的重要依據(jù)。逐步提高績效評價結(jié)果的透明度,將績效評價結(jié)果,尤其是一些社會關(guān)注度高、影響力大的民生項目和重點項目支出績效情況,依法向社會公開,接受社會監(jiān)督。
各級財政部門和預(yù)算單位要高度重視,充分認(rèn)識推進(jìn)預(yù)算績效管理的重要性和必要性,切實把思想認(rèn)識統(tǒng)一到?黨中央、國務(wù)院決策要求和工作部署上來,?把推進(jìn)預(yù)算績效管理作為當(dāng)前和今后一個時期深化預(yù)算管理改革的一項重要工作來抓。
(一)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。各級財政部門要切實加強(qiáng)對預(yù)算績效管理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),健全組織,充實人員,統(tǒng)籌規(guī)劃,合理安排,理順工作機(jī)制,理清工作思路,明確工作目標(biāo),制定具體措施。各預(yù)算單位要按照財政部門的統(tǒng)一部署,積極推進(jìn)預(yù)算績效管理試點。財政部門和預(yù)算單位之間要加強(qiáng)溝通,密切配合,形成工作合力。
(二)建立健全制度。抓緊研究制定預(yù)算績效管理規(guī)章制度,完善預(yù)算支出績效評價辦法,健全預(yù)算績效評價指標(biāo)體系,建立績效評價結(jié)果反饋制度,推進(jìn)預(yù)算績效管理信息系統(tǒng)建設(shè),為預(yù)算績效管理提供制度和技術(shù)支撐。
(三)推進(jìn)相關(guān)改革。完善政府預(yù)算體系,研究完善政府會計制度,探索實施中、長期預(yù)算管理,編制滾動預(yù)算。深化部門預(yù)算、國庫集中收付等制度改革,將所有政府性收入全部納入預(yù)算管理,加強(qiáng)國有資產(chǎn)管理,促進(jìn)資產(chǎn)管理與預(yù)算管理有機(jī)結(jié)合。按照《中華人民共和國政府信息公開條例》的`要求,積極推進(jìn)預(yù)算公開,接受社會監(jiān)督。
(四)加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)。要充分利用各種新聞媒體、政府網(wǎng)絡(luò)平臺等,積極宣傳預(yù)算績效管理理念,培育績效管理文化,增強(qiáng)?預(yù)算績效意識,為預(yù)算績效管理創(chuàng)造良好的輿-論環(huán)境;要加強(qiáng)預(yù)算績效管理專業(yè)知識培訓(xùn),增強(qiáng)預(yù)算績效管理工作人員的業(yè)務(wù)素質(zhì),提高預(yù)算績效管理的工作水平。
(五)建立考核機(jī)制。采取重點督查、隨機(jī)檢查等方式,加強(qiáng)預(yù)算績效管理推進(jìn)工作的督促檢查,發(fā)現(xiàn)問題及時解決。建立預(yù)算績效管理推進(jìn)工作考核制度,對工作做得好的地區(qū)和單位予以表揚,對工作做得不好的地區(qū)和單位予以通報。
基層預(yù)算單位應(yīng)真正將零基預(yù)算貫徹到預(yù)算制定當(dāng)中。從本單位的實際情況出發(fā),結(jié)合各部門的意見全面分析日常辦公活動的構(gòu)成、人員薪資福利的構(gòu)成、主要業(yè)務(wù)活動的構(gòu)成、年度主要項目的構(gòu)成以及其變化等各方面的情況,并根據(jù)相關(guān)專業(yè)人士提供的科學(xué)的項目資金消耗標(biāo)準(zhǔn)等制定科學(xué)合理的預(yù)算,真正做到根據(jù)需要編制預(yù)算;扎實做好預(yù)算前的各項工作,嚴(yán)格區(qū)分基本性支出和經(jīng)常性專項支出。?同時,要建立預(yù)算執(zhí)行與下年預(yù)算編制的有效銜接,在編制下年預(yù)算時,應(yīng)將當(dāng)年本單位項目支出預(yù)算的結(jié)余情況、當(dāng)年項目支出預(yù)算執(zhí)行情況,與下年預(yù)算編制統(tǒng)籌考慮。對連續(xù)年度安排的項目,?編制下年預(yù)算時應(yīng)壓縮項目支出預(yù)算規(guī)模。
二、細(xì)化項目預(yù)算的編制,建立科學(xué)的項目預(yù)算管理庫
每筆支出項目預(yù)算,不僅要按預(yù)算功能科目分類,而且要根據(jù)?單位實際細(xì)化到按經(jīng)濟(jì)科目分類。同時,?進(jìn)一步延伸項目申報文本的功能。各部門和單位在編制“二上”預(yù)算時,按照預(yù)算控制數(shù),重新編報項目文本隨預(yù)算報財政部備案,并建立?項目管理庫,項目管理庫內(nèi)的每個預(yù)算項目,細(xì)化到具體的使用范圍,使預(yù)算實際執(zhí)行部門和預(yù)算執(zhí)行審核部門有據(jù)可查、有據(jù)可依。
三、建立科學(xué)績效考評制度,為預(yù)算執(zhí)行保駕護(hù)航
通過建立科學(xué)的績效考評制度,全面辯證地對各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行有效評估。建立一套科學(xué)完善的績效考核評價指標(biāo)體系,包括預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、項目支出效果等指標(biāo),以考核各部門制訂的經(jīng)費使用計劃(包括日常經(jīng)費計劃、項目經(jīng)費計劃和政府采購計劃等等)。根據(jù)預(yù)先制訂績效目標(biāo),將效益的評價結(jié)果同各部門的考核獎懲制度緊密結(jié)合起來,使科學(xué)的績效考評制度真正得到貫徹,為提高部門預(yù)算執(zhí)行力提供監(jiān)督保障。
四、強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行分析和信息反饋工作
預(yù)算單位要監(jiān)督指導(dǎo)所屬單位規(guī)范執(zhí)行預(yù)算,密切關(guān)注基層預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度情況,加強(qiáng)與項目承擔(dān)單位的溝通協(xié)調(diào),定期將預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)信息進(jìn)行統(tǒng)計分析,及時發(fā)現(xiàn)并解決存在問題,建立預(yù)算執(zhí)行的分析、監(jiān)督和信息反饋機(jī)制,切實解決申報預(yù)算時積極主動、預(yù)算執(zhí)行工作進(jìn)展遲緩的問題。
五、加強(qiáng)?中央基層預(yù)算單位綜合財政監(jiān)管
一是?強(qiáng)化專員辦對中央基層預(yù)算單位財政監(jiān)管的主體地位。專員辦按照“科學(xué)化、精細(xì)化”管理的要求,?將?預(yù)算、資產(chǎn)、財務(wù)、會計監(jiān)管相結(jié)合,?強(qiáng)化對中央基層預(yù)算單位國有資產(chǎn)的管理、部門預(yù)算的審核、?財政直接支付審核、銀行賬戶審批、非稅收入征收監(jiān)繳、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督的?職能,?促進(jìn)提升預(yù)算管理水平。二是加強(qiáng)對監(jiān)管成果的利用。中央基層預(yù)算單位雖然數(shù)量眾多、領(lǐng)域各異,?但在對中央財政資金的使用和管理上卻存在許多共性問題,?因此,在加強(qiáng)對中央基層預(yù)算單位的財政監(jiān)管中,?必須加強(qiáng)對監(jiān)管成果的利用,?在監(jiān)督效果上做到舉一反三,檢查一點規(guī)范一片,同時針對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)一步分析管理的薄弱環(huán)節(jié)和法規(guī)制度的缺失,?并將這些信息及時反饋到財政部,為進(jìn)一步完善管理提供依據(jù)。三是加強(qiáng)專員辦的信息化建設(shè),優(yōu)化監(jiān)督機(jī)構(gòu)的管理手段,?提高財政監(jiān)督的工作效率,?促進(jìn)財政管理水平的提高。
淺談全面預(yù)算管理建議篇九
第1條為公司建立、健全內(nèi)部約束機(jī)制,通過全面預(yù)算管理工作的推動來貫徹、監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實施,規(guī)范企業(yè)管理和財務(wù)管理行為,制訂本管理制度。
第2條全面預(yù)算是對企業(yè)在一定時期內(nèi)(一般為一年)各項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。
第3條管理原則
1.經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動全部納入預(yù)算管理,全員參與、綜合平衡;
2.預(yù)算管理應(yīng)以完成企業(yè)經(jīng)營計劃目標(biāo)為出發(fā)點;
3.“量入為出”和“輕重緩急”相結(jié)合工作方法;
4.“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合預(yù)算編制流程;
5.符合真實性和可行性原則;
6.實行重大事項、例外事項預(yù)算報告制度和開展預(yù)算執(zhí)行情況分析。
1.負(fù)責(zé)主持制定、修訂企業(yè)有關(guān)預(yù)算管理的制度或辦法;
2.討論決定企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算中上報的預(yù)算指標(biāo);
3.討論決定企業(yè)預(yù)算考核辦法及兌現(xiàn)方案;
4.討論決定企業(yè)年度預(yù)算考核指標(biāo)的重要調(diào)整及考核辦法的修訂。
5.審議分析預(yù)算執(zhí)行報告。
第5條預(yù)算監(jiān)督部門
財務(wù)部是全面預(yù)算的監(jiān)督部門,其主要職責(zé)為:
1.匯總編制公司預(yù)算、調(diào)整預(yù)算方案;
2.協(xié)調(diào)、監(jiān)督各部門預(yù)算統(tǒng)計人員工作;
3.復(fù)核預(yù)算外付款申請是否經(jīng)過適當(dāng)審批;
4.匯總編制公司預(yù)算執(zhí)行報告;
5.定期向預(yù)算委員會反映預(yù)算執(zhí)行中的問題,提出預(yù)算工作改進(jìn)的意見與建議。
第6條預(yù)算責(zé)任單位企業(yè)各部門是全面預(yù)算的責(zé)任單位,其主要職責(zé)為:
1.編制部門預(yù)算;
2.執(zhí)行、統(tǒng)計本部門預(yù)算,并控制預(yù)算實施;
3.申請調(diào)整預(yù)算;
4.接受上級預(yù)算指導(dǎo)、監(jiān)督、考核。
淺談全面預(yù)算管理建議篇十
全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式、分步實施”的總體要求,自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理,通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價,推動了公司精細(xì)化管理,取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會。
一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提
董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。
預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),明確責(zé)任,落實措施。
總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作,這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作,這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。
資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),20xx年公司對各子公司、本部賬戶進(jìn)行了清理,對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,使有限的資金合理有序地流動,控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有:一是通過資金預(yù)算的編制,將公司銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,什么時候收回錢,什么時候該花錢、花多少錢,通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,降低財務(wù)費用,實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,同時保障了資金流。20xx年1~11月份共委貸2.3億元,節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,合理地開具,合理地支付,化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),提前歸還貸款,降低財務(wù)費用。20xx年,提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款,節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6 000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。20xx年,用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元,節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元,節(jié)約利息支出39萬元。
三、全面預(yù)算的核心在于“全面”
全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,需要全員參與、共同完成,任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。
按照“制度表格化,表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售、材料、職工薪酬、燃料動力、工具工裝、試驗、廢品損失以及折舊、大修理費用、維修費、辦公費、招待費、車輛費用等,覆蓋了產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)及料、工、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo),綜合考慮了各項因素,系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。
四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),考核是預(yù)算的工具
為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,預(yù)算就會流于形式,失去控制力;反之,如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),考核也是無的之矢,既無說服力也無效果。因此,預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。
公司原先的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額,以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有:一是考慮不到公司的整體運營情況,造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏,只能使用有限的資料,無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一,且一般一次就確定指標(biāo),被考核單位沒有申述的機(jī)會。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,難以評價考核的結(jié)果,無法準(zhǔn)確地實施獎罰,造成考核乏力。因此,公司20xx年經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點:一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,從各基層單位的成本、費用確定,到財務(wù)報表的編制完成,始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo),采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理,考慮了各方面的綜合因素,是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,從材料消耗定額、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,資料齊全,內(nèi)容詳盡,使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,各基層單位均有闡述的機(jī)會,便于確定合理的考核指標(biāo)。
五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)
隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。
對于全面預(yù)算管理而言,過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,致使預(yù)算脫離實際,失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化,在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力。如此一來,在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,剛?cè)岵?jì),才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)。
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