一個好的方案應該是科學合理的，符合實際情況。制定方案的同時也要考慮到長期發(fā)展和可持續(xù)性。小編給大家整理了一些實用的方案模板，希望對大家有所幫助。
員工積極性激勵方案篇一
為了調動員工整體積極性、穩(wěn)定員工，激勵員工不斷進取，保持高水準的優(yōu)質服務，給員工一個展現(xiàn)自我價值的空間，特制定以下優(yōu)秀員工評選制度：
（一）月度優(yōu)秀員工：
1、 酒店各部門于每月28日前，由部門經(jīng)理召集管理人員及員工代表評出候選人上報人力資源部，要求針對《月度優(yōu)秀員工評選標準》分別注明特別突出事跡，或優(yōu)秀表現(xiàn)，并附上候選人的照片及部門經(jīng)理簽名，否則視為放棄參選。
2、 人事部收到《月度優(yōu)秀員工評選標準》后進行初審，在每月1日前報人事部經(jīng)理。
3、所有參選人員名單上交后，由酒店質檢小組根據(jù)評選標準進行初審，并報人事經(jīng)理審核，確定月度優(yōu)秀員工人員名單。
4、人事部負責落實獎金及優(yōu)秀員工證書的發(fā)放。
5、每月第二個周例會舉行優(yōu)秀員工表彰，由總經(jīng)理頒獎，并同當選員工合影留念。
6、人事部負責聯(lián)系攝影和沖印照片，并將每月優(yōu)秀員工照片張貼在員工宣傳欄。
（二）年度優(yōu)秀員工：
1、 各部門于每年元月20日前上交部門候選人名單，要求針對《年度優(yōu)秀員工評選標準》選出部門候選人，并列出先進事跡報人力資源部，在行政例會上由各部經(jīng)理審核評選。
2、 人力資源部收到《年度優(yōu)秀員工評選標準》后進行初審，在元月底報人事經(jīng)理。
3、 所有參選人員名單上交后，由人事部組織各部門經(jīng)理進行評選。
4、 人事部負責落實獎金及優(yōu)秀員工的獎金和證書的發(fā)放。
5、 在年度的員工春節(jié)聯(lián)誼會上，為年度優(yōu)秀員工進行表彰。由副總經(jīng)理頒獎、授牌，并同當選員工合影留念。
6、 人力資源部負責相片的攝影和沖印，并將相片張貼在宣傳欄。
（一）月度優(yōu)秀員工（每月評選2位）：
1、 當月優(yōu)秀員工可獲得獎金100元及酒店蓋章的優(yōu)秀員工證書壹本。
2、 連續(xù)三個月被評為月度優(yōu)秀員工，將優(yōu)先考慮列入年度優(yōu)秀員工的評選。
（二）年度優(yōu)秀員工（每年評選6位，含月度優(yōu)秀員工、領班級以上人員）。
1、 年度優(yōu)秀員工可獲得刻有總經(jīng)理名字的證書、獎牌。
2、 根據(jù)酒店實際情況給予合理安排外出學習的機會。
員工積極性激勵方案篇二
案例一：在門店中，小張今天衛(wèi)生打掃的特別好，店長看在眼里。于是，店長就跑到門店外的便利店買了一瓶2元錢的礦泉水，并親手遞給了小張，說到，“小張，今天的工作特別是打掃衛(wèi)生這個環(huán)節(jié)做得很好，您也辛苦了，作為獎勵，我特意跑出去買了一瓶礦泉水給你，解解渴”。請問，小張接過這瓶水的感受是什么？肯定感覺暖暖的，為什么？因為他的工作得到了領導（店長）的肯定與認同。士為知己者死，我相信明天小張會更加瘋狂的打掃衛(wèi)生的。
建議：在門店中應該多設置小獎勵（店長隨身可以放幾個小紅包），隨時發(fā)現(xiàn)員工表現(xiàn)出色，隨時就獎勵，這樣店員優(yōu)秀的行為不斷地得到認同與肯定，他們的工作績效自然會提升。
案例二：一次門店月度表彰會上，小李獲得了月度優(yōu)秀員工的稱號，并接受了500元的門店現(xiàn)金獎勵，同時，在領獎的那一刻，店長王月從背后拿出了一包麥當勞的薯條，并把薯條作為獎勵與現(xiàn)金一起遞給了小李。此時此刻，小李感動萬 分，原來小李平時最喜歡吃的零食就是麥當勞的薯條了。這次，店長將薯條作為獎品送給小李，小李自然非常感動，因為她已經(jīng)感受到了店長的“用心”了，而這也讓小李體會到了“家”的感覺。
建議：店長在淡場時，應該多多了解店員的興趣與愛好，投其所好，用心去觀察與了解，用心去打動員工。
案例三：筆者在管理門店的時候，非常喜歡用一招，就是pk。pk獲勝的那一家門店，會獲取一定的獎金，例如500元。但 是，錢拿多了之后，發(fā)現(xiàn)弊端就顯現(xiàn)了，那就是對錢的刺激感在下降。于是，為了深化pk的效果，我就設置了一幅流動小 紅旗。pk獲勝的門店可以擁有流動小紅 旗，如果下個月輸了，那么小紅旗必須交出來。效果馬上顯現(xiàn)，很多門店會為了這面小紅旗會不斷地給自己打雞血，因為誰也不想讓得到小紅旗再失去。
建議：物質獎勵應該與精神獎勵并重，而精神獎勵更加有利于增強門店的團隊意識，一面小紅旗，一本榮譽證書都會使您的員工為之拼命。
案例四：門店遇到討價還價是很正常的事情，但是很多時候店長需要請示老板或是經(jīng)理才能做出價格的讓步。在管理門店的過程中，我常常用授權的方式來激勵我的店長。例如，我會授權給一部分優(yōu)秀的店長，她們可以根據(jù)門店實際情況對商品進行讓價，而不需要請示于我。一般讓價的幅度是9折，換句話，在9折之內(nèi)，授權的店長可以根據(jù)實際情況對顧客進行讓 價。當?shù)觊L擁有了此種權力之后，我們發(fā)現(xiàn)店長的主人翁感增強，她們有了一種被信任的感覺。信任是可怕的東西，當你的員工發(fā)現(xiàn)她被你充分地信任之后，那么他們的工作積極性會大幅度地增強。
建議：授權是雙刃劍，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分優(yōu)秀的員工可以給予授權，這是對他們工作的肯定。
案例五：筆者在河北保定市一家門店里看到一組拍攝的照片，照片里的畫面是公司 優(yōu)秀員工的代表，他已經(jīng)為這家企業(yè)工作 了16年了，而每路過的顧客都會看看墻上這位優(yōu)秀員工的照片，我想這是對員工莫大的精神激勵。
建議：還可以用優(yōu)秀員工的名字命名一棵樹，并種在公司的院子里，即使將來員工離開公司了，那樹還在，以此來紀念他曾經(jīng)為公司付出的一切。同時，也可以用員工的名字來命名一項發(fā)明創(chuàng)造，例如海底 撈的包丹袋，就是一個叫包丹的服務員發(fā)明的一種手機防污袋。這樣，就會有更多地員工愿意去發(fā)明創(chuàng)造。
案例六：在北京著名餐飲企業(yè)大鴨梨里，會評選星級員工的活動。他們會根據(jù)員工 在一周之內(nèi)的表現(xiàn)給予評星。他們會設服 務之星，銷售之星等等，而且星級是滾動 的，可上可下，而且星級會直接做成胸章貼到員工的胸前，時刻激勵員工。
案例七：筆者曾經(jīng)就給一家物業(yè)公司做過員工星級的設計。物業(yè)公司多為普通工作崗位，以保安與清潔工居多。在給清潔工 分級的時候，筆者就設置了一星、二星與 三星清潔工。一次，無意間聽到兩個清潔工的對話，a說：你是新來的吧？b說：是的，我是實習的。你呢？a說：我啊，三星。a在話語間透露了無限的自豪感。
建議：給員工評星的本質是區(qū)分優(yōu)秀員工與普通員工，猶如軍隊里的榮譽勛章，是對優(yōu)秀員工的肯定。同時，星級員工一定要通過胸前佩戴星級標志來體現(xiàn)，做得讓優(yōu)秀的員工越來越自豪。
員工積極性激勵方案篇三
亞馬遜在一間車庫內(nèi)創(chuàng)建，員工最初只有幾個人，但如今它已徹底改變了地球上大部分人購買從圖書、玩具到服裝等一切商品的方式。亞馬遜目前是美國百強企業(yè)之一，它的成功主要歸功于像amazon kindle這樣經(jīng)過長期規(guī)劃的產(chǎn)品。
貝佐斯2011年在接受《連線》雜志采訪時說：“如果你所做的每件事都圍繞三年規(guī)劃展開，那么你的競爭對手就太多了；但如果你愿意投資一個七年期的規(guī)劃，你的競爭對手就少了很多——因為很少有公司愿意這樣干?！?/p>
為了向貝佐斯癡迷于長期規(guī)劃的精神致敬，我們對貝佐斯接受采訪的內(nèi)容進行了整理，梳理出他的大量日常習慣，希望讓大家可以像貝佐斯一樣具有長遠目光，不計較一時的得失。
以下即是貝佐斯駕輕就熟的六條管理哲學：
在亞馬遜，高管會議一開始并不是電話會議或powerpoint文稿演示，而是閱讀，大量閱讀。據(jù)《財富》雜志報道，貝佐斯說集體閱讀有助于保證團隊的注意力不會被分散。對于高管來說，更關鍵的則是寫作備忘錄的技能。他說：“寫出完整句子的難度更大。它們有動詞。段落又有主題句。如果沒有清晰的思路，你根本無法寫出一篇長達六頁、敘事結構的備忘錄?！?/p>
正如創(chuàng)業(yè)者、作家本·卡斯諾查(ben casnocha)所言，當你在講話時，觀眾很容易就能填補你創(chuàng)意的空白，讓你易于掩飾細節(jié)錯誤。貝佐斯通過要求團隊成員將一切記下來，就能讓他們?nèi)婵紤]一個創(chuàng)意的每個細節(jié)，令其在未來的幾年里更經(jīng)得起考驗。
相比硅谷其他科技巨頭高薪酬高福利的員工激勵手段，亞馬遜更推崇“精益經(jīng)營”模式。它不向員工提供免費的午餐，相反，會將薪水壓得很低，甚至有傳言亞馬遜曾將門板當作辦公桌使用，而非價格高昂的現(xiàn)代化辦公工具。但這并不意味著亞馬遜員工報酬不豐厚。
亞馬遜更喜歡用期權而非現(xiàn)金激勵員工。貝佐斯在1997年致股東的信中稱：“我們很清楚，亞馬遜能否成功很大程度上取決于我們能否吸引和留住員工，每一名員工都希望成為主人，因此就應該讓他們成為主人?！?/p>
貝佐斯堅持不惜一切代價避免自滿情緒?！度A爾街日報》曾經(jīng)報道，一位亞馬遜前高管回憶說，在一次活動上，有幾位經(jīng)理建議員工應該加強交流，但貝佐斯站起來說，“不行，交流是可怕的！”
相反，貝佐斯主張企業(yè)應該實行分散管理，甚至陷入無組織狀態(tài)也無關緊要，只有在這種氛圍下，獨立思考才能在與集體意見的較量中占得上風。他認為，要讓團隊盡可能的小，同時適度限制員工之間的交流。貝佐斯說，他對“兩個披薩原則”推崇備至：如果兩個披薩都喂不飽一個團隊，那說明它太大了。
《連線》雜志在1999年一篇有關貝佐斯的人物專訪中披露，他每周都會預留出兩天時間來暢想生活，尋找新的創(chuàng)意。有時，他只是上上網(wǎng)，或者是沉浸在自己的世界里。
《連線》雜志在1999年的報道中還談到，貝佐斯每個季度都會與助手會面，評估后者在12個預選計劃上的進展。貝佐斯這樣做主要是希望通過檢驗自己在過去三個月中的成績，保證每天不會虛度光陰。這種簽到式的做法有助于確保他始終堅持長遠目標，同時注意力又不會被新的、稍縱即逝的創(chuàng)意所分散。
在創(chuàng)立以后的近二十年里，從線上銷售圖書起家的亞馬遜，不斷進軍音樂、云存儲、內(nèi)容制作等新領域，這些嘗試看似隨意，實則都有一個共同的目標，那就是一切從顧客的需求出發(fā)。這種“逆向工作法”(work backwards)模式不同于“技能導向法”(skills-forward)，在后一種做法中，個人或企業(yè)往往會根據(jù)現(xiàn)有的技術和能力來決定下一步動作。
貝佐斯在2008年致股東的一封信中寫道：“最終，現(xiàn)有的技能都將過時?！嫦蚬ぷ鞣ā笪覀儽仨毺剿餍录寄懿⒓右阅ゾ殻肋h不會在意邁出第一步時的那種不適與尷尬。”
貝佐斯還將這種邏輯應用到他的個人生活中，每當他不得不做出重大決策時，他常常會以這種方式來思考問題，假設自己80歲高齡時，對這種選擇是一種什么樣的態(tài)度。
貝佐斯告訴《連線》雜志，當他在考慮是否辭職創(chuàng)辦亞馬遜時，害怕因錯失互聯(lián)網(wǎng)機遇而后悔不已的心理最終促使他做出了抉擇：“我會對離開華爾街后悔嗎？不會。我會對因為沒有抓住互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展的大好機遇而后悔嗎？是的?！?/p>
員工積極性激勵方案篇四
后面還有多篇員工激勵方案！
1目的及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。
2范圍
本方案適用于smsbj全體員工
3具體流程
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3。1授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3。2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3。1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3。3認可范圍：
在公司倡導文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3。4其他說明：
鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓，但務必是持有者本人簽名。
3。5獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（xx）有限公司工廠領導小組員
員工積極性激勵方案篇五
****領導：
為了加強員工對于工作及工作環(huán)境的歸屬感，提高團隊合作精神，營造一個積極向上的工作氛圍。針對員工激勵政策主面，提出以下幾點方案：
一、設置員工榜樣專欄：
情和積極的工作態(tài)度。
報陳總審批。
心，積極樂觀，才能實現(xiàn)有價值的目標，建立與員工的伙伴關系。讓員工懂得帶著感恩的心態(tài)，開始一天的'工作。
操作方案：每月進行一次員工培訓，培訓內(nèi)容可包括：
1、 員工職業(yè)道德培訓、員工心態(tài)培訓、員工的責任心培訓、員工忠誠度培訓等；
2、 也可以組織公司內(nèi)部各部門員工精英來給全體員工進行業(yè)務方面培訓，增強員工對各部門業(yè)務知識的了解，便于增進部門間的交流與溝通。
三、增加員工周活動內(nèi)容：
目 的：增設多樣性員工集體活動內(nèi)容，調動員工參與的積極性。
操作方案：周四17：00—18：30在大會議室收看勵志類、教育類、娛樂類等電影。與原有周四19：00—20：
00的體育活動穿插輪流進行，有效利用公司資源，提高員工娛樂質量。
四、不定期的公司集體活動：
一起度過的快樂時光拍攝并保留下來，放在公司的網(wǎng)站或網(wǎng)頁上，讓這些美好的回憶成為永恒，時刻給員工溫馨的體驗與團隊歸屬的激勵。
山等活動。
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為了更好的激勵公司優(yōu)秀員工，豐富廣大員工的文化生活，完善公司福利，感謝各位員工辛勤的付出和努力的工作。經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究決定，特制定2011年“給力服務、悉心之旅”員工激勵方案。具體內(nèi)容如下：
一、激勵形式
1、季度旅游：每季度舉辦一次，出行人員為公司各中心表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工（見具體評選標準），線路主要以省內(nèi)旅游為主。
2、年度旅游：每年度舉辦一次，出行人員為公司年度內(nèi)的先進人物、優(yōu)秀干部（見具體評選標準）、突出貢獻人物，以學習考察行業(yè)內(nèi)先進物管企業(yè)為主，旅行出游為輔。線路集中到國內(nèi)一線大城市。
二、季度游人員評選標準
1、評選標準
（1）通過試用期轉正且截止到季度末轉正滿一個月的員工；如：員工a，第一季度出行，2月16日轉正，截止到3月31日，滿一個月，符合出游條件。
（2）執(zhí)行任務單的部門，實行任務單完成量大排名，排名進入公司前8名的具備出游資格。不執(zhí)行任務單的部門，由部門內(nèi)部選舉產(chǎn)生。
（3）認同公司企業(yè)文化，在季度內(nèi)沒有任何違紀行為。
（4）在季度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過三天，遲到早退不超過三次，無婚、喪、產(chǎn)假者。
2、評選方式：由各中心參照評選標準進行評選上報總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團隊核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、激勵指標（共20名）
4、評定原則：實事求是，公平，公正，肯定成績，堅決杜絕人 1
情主義和主觀印象的評議與評選。
三、年度游人員評選標準
1、評選標準
（1）截止到出行前月底，司齡滿兩年的員工（如2011年6月份出行，司齡截止日期為2011年5月31日）；服務中心副部長（含）、總公司主管（含）級別以上干部滿18個月；因安防員崗位的特殊性，安防員截止出行前月底司齡滿12個月即可；在上一年度工作中，被評為“優(yōu)秀員工”“優(yōu)秀干部”“先進個人”的員工。
（2）年度內(nèi)任務執(zhí)行績效突出，時時起表率作用的員工；
（3）認同公司企業(yè)文化，在年度內(nèi)沒有任何違章違紀行為。
（4）在年度內(nèi)，病事假天數(shù)不超過十天，遲到早退不超過十次，無產(chǎn)假者。
2、評選方式：由各中心參照評選標準進行評選上報總公司，總公司職能中心根據(jù)入選人數(shù)與出游團隊核定最終出行人員名單，出行名單由公司副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。
3、2011年度指標（共30名）
特別說明：各中心最遲于2011年5月15日前上報名單，越早越好，便于訂購機票。超時者視為沒人參加出行。
4、評定原則：實事求是，公平，公正，肯定成績，堅決杜絕人情主義和主觀印象的評議與評選。
2
員工積極性激勵方案篇六
及時對正確的事情、優(yōu)秀的員工進行正面反饋，樹立用心向上的文化導向和氛圍。
本方案適用于smsbj全體員工
定義：小紅花獎勵是指及時的正面反饋獎勵。獎勵要基于事實，針對事件進行認可。
3.1授權范圍及時限：
工廠領導小組成員每月每人發(fā)2個小紅花。
其他經(jīng)理主管按照管理人數(shù)發(fā)放小紅花數(shù)目，總計每個月30個小紅花。
小紅花有效時光是自頒發(fā)3個月內(nèi)有效，3個月內(nèi)能夠累計。
每個自然年度統(tǒng)計后對在年內(nèi)獲得小紅花最多的前三名將設立額外獎勵，并公開表彰。
另外，對于制造部，每個月可發(fā)給30個小紅旗，用于部門級別的及時獎勵，leo負責小紅旗的分配工作，小紅旗的獎品將隨小紅花獎品一齊發(fā)放。
3.2發(fā)放方法：
發(fā)放人在確認事實后，在小紅花背面寫下認可的理由并簽字和日期，然后發(fā)給當事人即可。
每月由rebecca打印并按照3.1將小紅花發(fā)放給相關人員。
發(fā)放人發(fā)完小紅花后，要及時將何時、何事、發(fā)給誰等相關簡信息息告之rebecca。
3.3認可范圍：
在公司倡導文化內(nèi)，員工的創(chuàng)造性工作、忠于職守、勇于創(chuàng)新、主動用心協(xié)調部門間工作、誠實正直、用心反映推薦、見義勇為、勇于維護公司制度和財產(chǎn)、維護公司利益、幫忙同事、用心參與公司的活動、協(xié)助配合其他部門工作等范圍。
3.4其他說明：
鼓勵經(jīng)理主管對自我和其他部門員工進行正面認可，尤其是對配合支持部門員工進行正面反饋。小紅花能夠轉讓，但務必是持有者本人簽名。
3.5獎項設置：
每月一次兌獎機會，100%有獎品。一共設有3級獎品。依據(jù)累計小紅花的個數(shù)可得到不一樣級別獎品。一個小紅花可兌現(xiàn)1級獎品，兩個小紅花可兌一個2級獎品或兩個1級獎品，三個小紅花可兌現(xiàn)1個3級獎品或3個1級獎品或1個2級+1個1級獎品。具體兌獎獎品設置和兌獎時光由行政部每月發(fā)布。兌獎后留簽字以便年度統(tǒng)計。小紅旗不累計，一個小紅旗兌換一個小紅旗獎品。
（xx）有限公司工廠領導小組員
員工積極性激勵方案篇七
1、期權vs限制性股權vs利益分成
（1）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。
限制性股權，是指有權利限制的股權。
相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。
不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節(jié)點不一樣。
對于限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用于合伙人團隊。
對于期權，激勵對象取得股權的時間后置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業(yè)績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權后，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變?yōu)楣蓹嘀?，激勵對象的參與感和心理安全感較低。
股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責任義務下沉的過程。
（2）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。
2、最容易出現(xiàn)的問題：
（1)股權激勵的初心？
“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業(yè)的權利和責任?！边@是“我是mt”公司ceo邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。
員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。
股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理性，也是對公司與長期參與創(chuàng)業(yè)團隊的利益保護。
公司管理團隊和創(chuàng)始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現(xiàn)的一個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創(chuàng)業(yè)團隊的'利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。
（2）溝通不暢？
公司進行股權激勵時，公司員工一直處于弱勢地位：
從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；
從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處于弱談判地位；
從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱。法律文件本身專業(yè)性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。
如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。
（3）如何溝通？
講清員工期權的邏輯：
員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，并以長期為公司服務來讓手里的期權升值。
首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發(fā)放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經(jīng)賺錢了。
另外員工手里期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現(xiàn)股權的升值。因此期權協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。
關于期權員工會由很多問題、內(nèi)心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什么時候能夠變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。
很多員工也會問為什么自己的期權那么少？
公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給后續(xù)加入的員工。
員工期權激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現(xiàn)。
授予，即公司與員工簽署期權協(xié)議，約定員工取得期權的基本條件。
成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業(yè)績指標后，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。
行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。
變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被并購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。
1、定時：
有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團隊，碰到合適的人，經(jīng)過磨合期，就可以開始發(fā)放股權。
但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。
因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）后，發(fā)放期權的效果會比較好。
發(fā)放期權的節(jié)奏：
要控制發(fā)放的節(jié)奏與進度，為后續(xù)進入的團隊預留期權發(fā)放空間（比如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企業(yè)的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第三梯隊，形成示范效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經(jīng)過一段時間的磨合期。
2、定人
股權激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（vp，總監(jiān)等），骨干員工與外部顧問。
合伙人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合伙人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合伙人增發(fā)一部分期權，來調整早期進行合伙人股權分配不合理的問題。
中高層管理人員是拿期權的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。
在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然后再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。
公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發(fā)展階段，員工該取得的激勵股權數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在vc進來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在vc進來后才加入公司、在c輪甚至ipo前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。
邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權發(fā)例的標準。比如，對于vp級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放2%-5%期權；如果是a輪后進來，1%-2%；如果是c輪或接近ipo時進來，發(fā)放0.2%-0.5%。對于核心vp（cto,cfo，cto等），可以參照前述標準按照2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級別的人員，參照vp的1/2或1/3發(fā)放。
4、定價
討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢？是否免費發(fā)放？
建議是：（1）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；（2）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。
期權發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。
5、定兌現(xiàn)條件：
定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權什么時候成熟，也即員工什么時候可以行權。
常見的成熟機制是按時間：4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%。
另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn)50%，以后每年兌現(xiàn)25%，四年全部兌現(xiàn)。
第三種：第一年兌現(xiàn)10%，第二年兌現(xiàn)30%，第三年70%，第四年全部兌現(xiàn)。
在創(chuàng)業(yè)公司實施員工股權激勵時，激勵期權的進入機制能夠讓激勵方案發(fā)揮效果，而激勵期權的退出機制，即約定員工離職時已行權的股權是否回購、回購價格等，避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的糾紛。
1、回購期權的范圍：
一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權和已經(jīng)行權的股權要不要回購？和怎么回購？
已經(jīng)行權的期權：
已經(jīng)行權的期權，是員工自己花錢買的股權，按理說不應該回收股權。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權的股權。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權按照一個約定的價格對員工持有的股權進行回購。
已成熟未行權的期權：
已經(jīng)成熟的期權，是員工通過為公司服務過一段時間后賺得的，即使員工在決定離職時沒有行權，員工具有行權的權利。這個時候應該給員工選擇是否行權，如果員工選擇行權，則按照協(xié)議的行權價格繼續(xù)購買公司股票。
未成熟期權：公司全部收回，放入公司期權池。
2、股權回購價格定價：
在對員工持有股權進行回收定價時，一般可以按照公司當時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。
如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司估值打個折扣后，再根據(jù)員工持有的股權比例，來確定價格。而且如果按照公司的估值來算的話，也會影響公司的現(xiàn)金流。
而如果按照凈資產(chǎn)和凈利潤，應該有相應的溢價。因為公司回收了員工手里股權未來的收益權。
未成熟期權定價：沒成熟的期權不存在回收問題，因為這部分期權仍歸公司所有，員工沒有達到行權條件，因此公司可以直接放回期權池。但是為了避免員工誤解，降低溝通成本，可以用1塊錢回收員工所有的未成熟的股權，便于操作。
1、每一期的行權價格是否要一樣？
公司在進行員工股權激勵時給員工的價格一般是按照公司當時的估值的十幾分之一或幾十分之一的價格賣給員工，以此來激勵員工。這個價格一般是提前確定的一個固定價格，不隨著時間和公司的估值變化進行調整。即如果公司給到員工的期權分四年四期成熟，每一年員工行權的價格都相同，如果員工的期權成熟但推遲行權，行權時的價格也不做變動。以此來更好的激勵員工。
但公司可以根據(jù)不同批次進入公司的員工設定不同的行權價格。
2、行權期限：
員工所持期權成熟后，在未離職之前，可以暫緩行權，公司可以給一個足夠長的行權期讓員工自由選擇行權時間。
當公司離職時要求員工行使已成熟的期權。
3、員工行權后是否要在工商局將員工變更為股東?
員工的變動可能會非常的頻繁，而且在工商進行股東變更的時候手續(xù)會非常復雜，因此不建議直接將行權的員工直接變更為公司股東。這個時候可以操作的形式主要有：由創(chuàng)始人代持和成立一家合伙公司來代持員工股份。
員工積極性激勵方案篇八
考慮到建筑設計企業(yè)的特殊性和激勵的原理和特性，建筑設計企業(yè)的激勵體系，不容易建立，但是容易破碎；點狀或孤立改進效果不明顯。因此，建筑設計企業(yè)員工激勵體系的構建，必須著眼于系統(tǒng)構建、全面履行并逐步改進。
盡管員工激勵是存在相當困難的一項工作，但是根據(jù)筆者對員工激勵相關研究結果顯示，有效的員工激勵體系構建的原則可以表述的十分簡單?？梢哉f，構建有效的員工激勵體系，只需要保障在合適的環(huán)境中，合適的員工在合適的崗位上從事合適的工作，并獲得合適的反饋或回報。
有效激勵原則包括四個關鍵要素，
，主要是企業(yè)的企業(yè)文化、價值觀。企業(yè)文化是員工開展工作的外部環(huán)境，價值觀是員工工作目標定向和行為表現(xiàn)控制的軟導向。企業(yè)文化影響了員工的工作方式，價值觀內(nèi)含了員工工作成果價值判斷的標準。沒有和公司特質相符合的文化，沒有建立企業(yè)要做什么、如何做的價值創(chuàng)造體系，沒有建立多勞多得的價值分配體系，沒有發(fā)掘努力工作對個人、對企業(yè)和對社會的崇高意義，必然矮化工作的價值，導致員工行為失去方向，脫離企業(yè)的期望。
。"合適的員工"具有兩個層面的含義，一是不同的工作有不同的勝任力要求，所以必須盡可能保證人崗匹配。給一個體質柔弱的計算機專家巨額的獎金，要求其從事拳擊運動，無論這個獎金有多高都不會有激勵作用，因為他不認為自己適合拳擊，也不認為自己能贏得比賽從而拿到獎金。此外，雖然建筑設計企業(yè)員工都具有顯赫的教育背景，扎實的技術基礎，聰明的大腦，但是仍然不能說建筑設計企業(yè)員工對與各種崗位都能適應，都具有或者始終具有良好的可塑性，也不能因此判斷其具有對各種崗位充分的潛力。企業(yè)必須把握主要崗位的勝任力模型和評價標準，并以此來選聘和培養(yǎng)人才。"合適的員工"第二層面的含義是適當數(shù)量的人做相同崗位的工作，即通常說的"定編"。定編數(shù)據(jù)是衡量和改善勞動生產(chǎn)率，合理優(yōu)化人員結構的有效參照。但是，定編，僅僅能夠作為短期內(nèi)人員配置的參考基準。它不是一個可以精準參考的精確值，也不是一個穩(wěn)定的值。作為參考，只要始終保持和競爭對手的相對、適度領先，就可以從一定程度上保證人員效率和人工成本控制。
。作為分工體系的產(chǎn)物，崗位成為工作分割的基本單位。工作的劃分不清晰，不科學，接口不嚴謹、不清晰、不流暢，哪么，從事該工作不利于生產(chǎn)力的提高和人的發(fā)展。一般而言，分工越細，依靠學習曲線，員工會越來越專業(yè)，員工的成就感會越高，勞動生產(chǎn)效率也會越高。但是對于經(jīng)過多年發(fā)展的建筑設計企業(yè)，可能物極必反。在外部環(huán)境穩(wěn)定的情況下，這種高度專業(yè)化的分工保障的很高的勞動生產(chǎn)率。隨著市場的快速增長和變動加劇，一方面其生產(chǎn)組織很難適應市場，一方面工作劃分降低了工作本身的樂趣。因此，崗位的劃分可能需要適度豐富化，相應的，人員配置工作需要精細化，人才開發(fā)需要制度化。
。員工從事工作，必然有其追求。哪么，給予員工適當?shù)姆答伝蚧貓笫怯行Ъ畹谋厝画h(huán)節(jié)。在本環(huán)節(jié)，人們熟知的手段就是物質報酬的增長。
在實踐中，經(jīng)常存在的誤區(qū)之一就是手段單一，不論員工因為什么原因請辭或不滿，總是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者資金使用效率不高。
經(jīng)常存在的誤區(qū)之二就是"模糊"。員工在工作的同時，他心里有著對工作回報的預期。員工在沒有拿到報酬，也沒有可靠承諾，也沒有明確的計算方法的時候，他工作的積極性，往往就建立在這種"預期"之上，我們稱之為"心理契約"。在多數(shù)企業(yè)，管理不夠精細化，員工過的這種回報預期，往往是通過以往工作—回報關系估計，以及和其他觀察相結合。
員工積極性激勵方案篇九
引導語：我認為激勵員工的積極性有兩種：一種是物質;一種是精神。要讓員工具有創(chuàng)造力和工作積極性，主要在于領導者的個性和人性化的管理。下面是小編為你帶來的如何激勵員工積極性，希望對你有所幫助。
目前企業(yè)強調的是：團隊的凝聚力;來發(fā)揮員工的潛能，讓他們在工作崗位上提出合理化的建議及主觀能動性。就拿海爾集團在人力資源培訓方面，強調“賽馬不是馬”的用人原則;也就是說：要想讓員工發(fā)揮出潛能，就要讓他們感覺到自己是塊金子。能從沙子中跳出來發(fā)光，還有就是在教育員工中，讓他們知道“沙丁魚戰(zhàn)略”(也就是鯰魚戰(zhàn)略)讓他們感覺在一個團隊當中人的危機感。也就是說隨時就有人超過你，將你拋在后面，成為弱者。在用人方面，我認為：員工的積極性分為三種：20%的員工具備獨立完成工作對公司的制度和工作的氛圍能自我調配，領導可以直接授權給他。70%的員工中也分為三種：第一種：能獨立完成工作，但不主動。第二種：大錯不犯小錯不斷，具有一定的思維和帶動性。第三種：沉悶性工作，不發(fā)表言論，每天做完自己的事，就等著下班。對于這部份員工，我們要加強培訓，讓他們了解公司的發(fā)展方向，通過聊天、溝通，讓他們感覺到在企業(yè)中的存在性，不斷激勵他們。10%的員工也就是無藥可救的，那只有讓他們離去。
在工作中，我有八點自己的看法，只供大家探討：
在處事方面，盡量要求自己一碗水端平。對員工的錯誤盡量不要在公眾場合直接批評。對員工經(jīng)常犯的錯誤，在處理的結果時要保持一致，不能因人而異，加重處罰，不能因自己的個性和好惡，在處理的結果時不一致。管理人員因經(jīng)常開展批評與自我批評來總結工作中的不足和處理事物的錯誤結果。對員工的晉升要公開，要有一套晉升的方案，不能靠私人感情來提升等等。
經(jīng)常和員工聊天溝通，多了解他們的需求，關心他們的生活，特別是節(jié)假日時大家都有一種想家的思想，我們要去多慰問，多關心，多開導。不要用過激的語言和諷刺的語言來刺激員工，不尊重他們的人格和人權，這些行為都不是可取的。對員工的發(fā)言及建議性的想法，我們不能當面直接否認和認可。我們應該用鼓勵的語言來激發(fā)他們多提意見，多講出他們心里的想法。管理者應該從旁給予指導。
在招聘時，應該多讓應聘人員多了解企業(yè)，也就是企業(yè)的文化。讓應聘者感覺到進入公司工作是他們驕傲。在應聘時應該多了解應聘者的文憑、答辯能力、反應問題的速度及本人通過了解公司企業(yè)文化后是否真心加入這個集體團隊。具有三個要求：1.為人正直，私心不重，肯講真話，敢于面對錯誤。真心和員工融洽。2.智慧，聰明，能及時解決突發(fā)事件，解決員工與員工之間的矛盾，提出相應的解決方法，為公司創(chuàng)利。3.具有成熟的美德。在工作中讓員工有種開心愉快的工作氛圍，能開些小玩笑。
這指的是員工的管理。強化培訓技能及管理知識，讓他多學習、多看書，不斷修練自己，讓自己盡快進入角色，達到公司的要求;也就是通常所說的儲備人材。讓他們在工作中多總結、多學習。做為經(jīng)理應在旁多給予指導，多鼓勵他大膽思考。對于這些人在工作中的錯誤。要勇于承擔自己的過失;也就是通常說的從錯誤中找出好的解決方法，加以跟進，不斷提高，來達到完美。具備四種要求：1.活力。2.激勵員工的能力。3.決斷力。4.執(zhí)行力。做為領導者，要多傾聽員工意見。處理內(nèi)部矛盾的能力。多用激勵的方法——金錢、認同員工的建議和培訓員工的能力。
案例說明：一個未考上“三好學生”的學生，他的.心態(tài)：首先他在別人領獎的時候會產(chǎn)生嫉妒和憎恨。并不是他不努力，可能是因為偏科，或都是差一分之遙。甚至是老師的私心偏見。讓他與“三好學生”錯過。對于此種案例，做為管理者應該特別注意，如果關心不夠，很可能此種員工就會離你而去。所以我們采取的方法就是多鼓勵，幫助他盡快達到目標。
通常是在沒辦法的情況下來解雇員工。我們必須要知道當我們解雇了這些員工，他們在他們離開企業(yè)后，會給公司造成的反面影響。他們會不斷的在社會上對公司進行惡劣的評論。所以我們不要輕易的去解雇一個員工，盡量去惋留他們，如果實在無法解救的這些員工，那我們只有采取婉轉性的解雇方法，如：引導性離職、不適應公司的工作、或者是達不到公司的發(fā)展要求等等。
也就是我們通常說的危機管理。當?shù)陜?nèi)產(chǎn)生危機管理時，通常所做的是：人員替換、人員調動、相應的降職及人員的解雇、人員的招聘。在管理意識中，許多管理人員都隱瞞，甚至不上報店內(nèi)的這些危機。所以一但危機產(chǎn)生，措手不及。給店內(nèi)造成人員的流失及物品的耗流。所以預防危機采取的手段是：先發(fā)制人。三種預防措施：1.嚴格控制。有計劃，有對策，有一定的方向。2.內(nèi)部管理流程必須清晰讓所有人必須知道操作方法(業(yè)績考評、培訓計劃、公司政策、公司的行為規(guī)定、公司的準則等)。3.正直的企業(yè)文化(誠實、透明、公平、嚴守準則和規(guī)章)。
這里所說的就是人員的晉升。首先必須要達到公司的要求，通過公司的考核和員工的認可。也就是我平常所要求員工的敬業(yè)、誠實、自信、果斷。用一句聯(lián)想集團通常培訓人員時所講的一句話：“假如兔子不睡覺，烏龜怎樣才會贏?！眮斫逃猩线M心的員工。
員工積極性激勵方案篇十
一、目的：為了表揚先進，激勵后進，提高員工工作進取性，特制定此制度。
二、獎勵涉及對象：公司所有員工。
三、獎勵方式：精神獎勵、物質獎勵。
四、獎勵事項分類：
1、重量級獎勵
員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經(jīng)濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情景由公司領導和人事部門作出)
(1)在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經(jīng)濟效益的;
(2)對公司提出合理化提議進取、有實效的;
(3)保護公司財物，使公司利益免受重大損失的;
(4)在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現(xiàn)象斗爭有顯著成績;(頒發(fā)榮譽證書)
(5)對突發(fā)事件、事故妥善處理者;
(6)一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的;
(7)全年出滿勤的;
(8)為公司帶來良好社會聲譽的;
(9)其他應給予獎勵事項的。
2、一般性獎勵：
員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經(jīng)濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚(獎勵金額視具體情景由公司領導和人事部門作出)
(1)品行優(yōu)良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者;(頒發(fā)榮譽證書)
(2)領導有方、業(yè)務推展有相當成效者;
(3)參與、協(xié)助事故、事件救援工作者;
(4)遵規(guī)守紀，服從領導，敬業(yè)楷模者;
(5)主動進取為公司工作，提出合理化提議，減少成本開支，節(jié)儉資源能源的員工;
(6)拾金(物)不昧者。
員工積極性激勵方案篇十一
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
二、激勵的基本方式
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質激勵
物質激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應在以人為本的激勵機制中針對物質激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個問題
(一)物質激勵要和精神激勵相結合
物質激勵是通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質激勵上大做文章。我們都知道人類除了有物質上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。
(二)建立多跑道、多層次激勵機制
激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，要隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實施是創(chuàng)造奇跡的一個秘方。這表現(xiàn)在他們在不同時期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質生活基本滿足。進入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對物質要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點空間、多一點辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績的業(yè)務人員和銷售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認為只有做官才能體現(xiàn)價值從而煞費苦心往領導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價值，這樣他們就會把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
(三)充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學家赫茲伯格經(jīng)過對11家企業(yè)的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求;中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。由此可見，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，除物質利益外更看重精神方面的滿足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進而追求精神層次的需要，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
員工積極性激勵方案篇十二
1真誠地說一聲“您辛苦了!”
2真誠地說一聲“謝謝您!”
3真誠地說一聲“你真棒!”
4由衷地說一聲“這個注意太好了!”
5有力地拍一拍下屬的肩膀(女性注意)
6一個認可與信任的眼神
7一次祝賀時忘情的擁抱
8一陣為分享下屬成功的開懷大笑
9寫一張鼓勵下屬的便條或感謝信
10及時回復一封下屬的郵件
11下屬紀念日的一個電話、一件小小的禮物
12一條短信的祝福和問候
13一次無拘無束的郊游或團隊聚會
14一場別開生面的主題競賽
15一個證書、一枚獎章、一朵鮮花、一顆真誠的心……
員工積極性激勵方案篇十三
什么是銷售獎勵制度銷售獎勵制度,即:企事業(yè)管理者為了提升銷售人員的工作激情和動力,而實施的一整套涵蓋激勵原則、獎勵規(guī)則、獎勵流程、效果評估等在內(nèi)的制度。下面是小編為您收集整理的銷售員工激勵方案，需要的可以看看哦!
1獎金發(fā)放絕招：讓獎金產(chǎn)生更大的效果
2沒有錢是萬萬不能的：讓員工對薪酬更滿意。
3激勵的維生素：設計最佳的薪酬制度。
4寬帶薪酬：薪酬激勵新招。
5重賞之下必有勇夫：激勵員工要敢于投入。
6對不公平說no獎勵標準要公平合理。
7比薪酬激勵更好的激勵手段：重視福利。
8運用開心的鑰匙：充分理解、尊重員工。
9員工愿意接受嗎：先分析指令的可行性。
10小細節(jié)大激勵：注重下命令的細節(jié)。
11三顧茅廬功夫足：激勵員工要有信心。
12沒有溝通就沒有激勵：加強上下溝通。
13無聲的激勵：積極傾聽員工的心聲。
14人人都能變成優(yōu)秀：信任能激發(fā)員工潛能。
15用人不疑：信任能贏得忠誠與激情。
16為員工喝彩大聲說出你對員工的贊美。
17士為贊賞者用：真誠的贊賞是最好的激勵。
18絕不將贊賞拖到明天：表揚一定要及時。
19讓員工為自己驕傲：培養(yǎng)自驕傲。
20榮譽最重要：給員工意想不到的.榮譽。
21海納百川：寬容激勵才有奇效。
22向員工認錯：是大度更是激勵。
23獎勵失?。汗膭顒?chuàng)新失敗的員工不斷去嘗試。
24使功不如使過：允許員工犯錯誤。
25天高任鳥飛：給員工自由釋放的空間。
26癟胎最需要打氣：鼓勵情緒低落的員工。
27讓員工有個溫馨的港灣：建立溫暖的大家庭。
28伸出你的手：關鍵時侯拉人一把。
29心會跟愛一起走：永遠與員工同甘共苦。
30為員工端上一杯茶：關心就是推動力。
31關注員工私人問題：找準激勵的關鍵點。
32細微關注有時候激發(fā)巨大潛能：記住員工的名字。
33動之以情，曉之以理：有效的勸說就是有效的激勵。
34馬為策已者馳：利用壓力推動員工。
35兵臨城下，先吹號角：向員工公開當前形勢。
36有競爭才有發(fā)展：充分利用員工的競爭意識。
37協(xié)調團隊的內(nèi)部潛能：引入良性競爭機制。
38自主才能自勵：讓員工對自己負責。
39巧用鯰魚效應：用危機感激勵員工奮進。
40具體可行的激勵：績效考評。
員工積極性激勵方案篇十四
國有企業(yè)的基本特點:
1官僚作風比較嚴重
2階層等級比較分明
3人際關系過于復雜
4潛規(guī)則
在當前中國，國有經(jīng)濟占據(jù)的比重依然很大，要想我國持續(xù)健康快速發(fā)展，必須激活這一灘死水。如何將國企這一占據(jù)了大部分資源的龐然大物效用發(fā)揮到最大，將是我們今后一段時間面臨的主要問題，而國企中的人將是我們研究的主要對象，這就牽扯到員工激勵的問題。
一、理論分析
1、人的行為受兩大動力體系的驅動。一是自我動力，二是超我動力。這兩大動力的平衡關系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動力”的啟動，主要靠個人利益的吸引。具體方式就是提供三個激勵：報酬激勵、成就激勵、機會激勵。
3、“超我動力”的啟動，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價值觀。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動力。
二、激勵體系與激勵作用
1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個內(nèi)容長期堅持下去。企業(yè)文化與員工激勵的關系如下圖所示：
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會激勵三位一體的自我激勵機制
（一）福利
1為員工提供五險一金，其中住房公積金高于一般企業(yè)單位，提供1：2的住房公積金，讓員工安定，有好房住。
2為員工提供5天帶薪休假，不夠一年的滿一個季度提供1天帶薪休假，工作10年以上的給予10天休假，15年以上的15天休假。
3 在工作之余，組織各項活動，如運動會、歌詠比賽等，以豐富員工工作之余的生活；
4不定期的組織員工旅游；
5 逢年過節(jié)向員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金或物品；
6員工生病住院，企業(yè)會派代表看望員工，向員工發(fā)放一定數(shù)額的現(xiàn)金或慰問品；
7 關心員工個人生活，會在企業(yè)內(nèi)部評選“和諧家庭”，會組織未婚員工參加相親活動；
8培訓季度培訓需求分析，并根據(jù)培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來發(fā)展，通過培訓來建立學習型企業(yè)。
（三）成就激勵制度
1、授權
（1）上司對下屬適當放權，提高員工的責任感；增強每個員工工作的挑戰(zhàn)性。
作動力。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導。
2、業(yè)績競賽
具體到每個崗位，確定關鍵性考核指標，每月將成績公布，優(yōu)秀的予以獎勵
3、目標任務溝通
（1）在項目、任務實施的過程中，上級應當為員工出色完成工作提供信息。
（2）這些信息包括公司的整體目標任務，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。
（3）公司每周召開一次辦公會，每月第一周周一召開辦公會，運營總監(jiān)與各部門經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務，以及需要各部門完成的工作。
（4）各部門每月第一周周二與本部門員工溝通本部門當月的工作任務以及員工個人必須著重解決的具體問題。
4、群策群力
做實際工作的員工是這項工作的專家。經(jīng)理邀請他們參與制定與工作相關的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表揚員工
（1）當員工出色完成工作時，主管當面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。
（2）如果不能親自表示祝賀，主管應該寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見主管的賞識。
（3）公司每年開年會公開表彰明星員工，引起更多員工的關注和贊許。
（4）主管公開稱贊、私下批評，這樣能更好的激勵員工。
（5）對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務，以逐漸引導出好的表現(xiàn)。
（6）只重結果，不重過程。
管理者在對員工進行鼓勵時，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學習的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡單的方法來達到自己的工作目標?？傊ぷ鞒晒麑静攀钦嬲杏玫?。
6、將績效評估和員工發(fā)展緊密結合將工作態(tài)度、表現(xiàn)和績效與個人薪資、晉升掛鉤，建立有效的薪酬體系。
（四）機會激勵
1將員工放到合適的崗位上。
2員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長、共同發(fā)展和共存共榮的觀念的，是人本管理思想的最佳實現(xiàn)方式。
3制定和實施培訓計劃，增加員工學習的機會。
4允許新人犯錯誤，給機會
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1知識性員工具有較強的超我動力，使他們具有更強的社會化動機。
2賦予員工工作崇高的使命
公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅力，并把這種文化內(nèi)驅力指向企業(yè)目標。
3用企業(yè)愿景激勵員工，讓員工覺得企業(yè)是他們的依靠、是他們生活的重心。
4編輯出版公司內(nèi)刊。內(nèi)刊刊登一些積極向上的人物，事跡。營造一個大家庭的氛圍。
三、構造公司內(nèi)部人文環(huán)境
（一）關懷激勵。
1了解是關懷的前提，作為一名部門經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長、個性、表現(xiàn)；此外，還要對其他一些情況心中有數(shù)，即工作情況有數(shù)、身體情況有數(shù)、學習情況有數(shù)、住房情況有數(shù)、家庭狀況有數(shù)、興趣特長有數(shù)、社會關系有數(shù)。
2部門經(jīng)理要了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足。這會大大調動員工的積極性。
3員工過生日，公司要表示祝賀。
（二）團結協(xié)作氛圍激勵
公司內(nèi)部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng)新，人人為實現(xiàn)公司愿景而努力奮斗，讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為去死吧！
（三）領導行為激勵。
1、一個好的領導行為能給員工帶來信心和力量，激勵員工朝著既定的目標前進。
2、而激勵效應更多的來自非權力性因素。包括領導者的品德、學識、經(jīng)歷、技能等方面，而嚴于律己、率先垂范、以身作則等，是產(chǎn)生影響力和激勵效應的主要方面。
（四）集體榮譽激勵
1、公司每年通過績效考核，都要評選兩個優(yōu)秀部門，授予“年度優(yōu)秀部門稱號”。
2、公司要在辦公區(qū)設立專欄，對年度優(yōu)秀部門的業(yè)績和員工進行介紹，同時要張貼員工的照片。
3、通過給予集體榮譽，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護集體榮譽的力量。
4、評選兩個優(yōu)秀部門，一是讓優(yōu)秀部門之間有競爭；二來也能在公司內(nèi)營造典型示范效應，使其他部門向優(yōu)秀部門看齊。
（五）年終激勵
每年年終，也是春節(jié)到來之際，公司發(fā)放年終獎。年終獎根據(jù)員工在一年里的表現(xiàn)和公司業(yè)績，統(tǒng)一發(fā)放，讓員工覺得自己與企業(yè)是利益共同體。
員工積極性激勵方案篇十五
1)銷售世界上第一號的產(chǎn)品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。
2)銷售是從被別人拒絕開始的。
3)心有多大，舞臺就有多大!
4)行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。
5)偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上攀爬的。
6)世上并沒有用來鼓勵工作努力的賞賜，所有的賞賜都只是被用來獎勵工作成果的。
7)世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。
8)事實上，成功僅代表了你工作的1%，成功是99%失敗的結果。
9)投資知識是明智的，投資網(wǎng)絡中的知識就更加明智。
10)推銷產(chǎn)品要針對顧客的心，不要針對顧客的頭。
11)忘掉失敗，不過要牢記失敗中的教訓。
12)世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。
13)世界會向那些有目標和遠見的人讓路。
14)生活中最基本的技巧是交流，最可依賴的品質是耐心，最糟糕的行為是抱怨，最易見效的努力是從自己做起。
15)人之所以能，是相信能。
16)人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。
17)忍別人所不能忍的痛，吃別人所別人所不能吃的苦，是為了收獲得不到的收獲。
18)人生偉業(yè)的建立，不在能知，乃在能行。
19)人因為夢想而偉大，早日達到自己的目標。
20)忍耐力較諸腦力，尤勝一籌。
21)任何的限制，都是從自己的內(nèi)心開始的。
22)如果你還可以努力，可以付出，就不要輕言停止和放棄。
23)不要害怕遭遇風險。只有通過冒險，我們才能學會如何變的勇敢。
24)不要輕言放棄,否則對不起自己!
25)當一個小小的心念變成成為行為時，便能成了習慣;從而形成性格，而性格就決定你一生的成敗。
26)你的臉是為了呈現(xiàn)上帝賜給人類最貴重的禮物——微笑，一定要成為你工作最大的資產(chǎn)。
27)努力讓每一天的生活過得好，過得有意義，你就會樂觀而充實的度過你的整個人生。
28)旁觀者的姓名永遠爬不到比賽的計分板上。
29)人生的成功不過是在緊要處多一份堅持，人生的失敗往往是在關鍵時刻少了堅持。
30)如果我們想要更多的`玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。
31)若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發(fā)揮的藩籬。
32)當一個人先從自己的內(nèi)心開始奮斗，他就是個有價值的人。
33)當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。
34)做事的能力往往只能給你一種機會，而做人的能力則會給你一百種機會。
35)最有效的資本是我們的信譽，它24小時不停為我們工作。
36)賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業(yè)家。
37)一個有信念者所開發(fā)出的力量，大于99個只有興趣者。
38)蟻穴雖小，潰之千里。
39)與其臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)。
40）只有那些不斷尋找機會的人才能及時抓住機會。
41）只有通過你自己的經(jīng)驗和仔細的思考，才是最適合你的，對你最重要的是最重要的事情。
42）能從他人的思想出發(fā)，了解他人的精神活動的人，永遠不必擔心自己的未來。
43）保護所有的生命，因為一旦失去它們，生命將變得毫無意義。
44）選擇可能是困難的，堅持自我的選擇更為自立。
45）行動是治療恐懼的好方法，猶豫不決和拖延會不斷滋生恐懼。
46）偉人之所以偉大，是因為他與別人處于困境，其他人失去信心，但他決心實現(xiàn)自己的目標。
47）恐怕一個沒有失敗的人從來沒有成功過。
48）不管能力如何，知識是多么的了不起，如果缺乏熱情，同樣的紙上的幻想，毫無幫助。
49）相信自己，相信伴侶。抓住機會抓住機會是容易的。
50）觀念決定行動，行動決定結果。
員工積極性激勵方案篇十六
老板都喜歡積極的員工，那么，如何激勵員工的積極性呢?下面小編來給大家介紹，希望對大家有幫助!
羅森塔爾效應：美國著名心理學家羅森塔爾曾做過這樣一個實驗，他將一群小白鼠隨機分成a、b兩組，并告訴飼養(yǎng)員，a組老鼠很聰明，b組老鼠智力一般。幾個月后，羅森塔爾對這些老鼠進行迷宮測試發(fā)現(xiàn)，a組老鼠比b組能更快地走出迷宮。對此，羅森塔爾深受啟發(fā)。他又來到一所普通中學，在學生名單上隨機圈了幾個名字，告訴老師這幾個學生的智商很高。一段時間后，奇跡發(fā)生了，這幾個隨機選出來的學生成了班上的佼佼者。
德西效應：心理學家德西曾講過這樣一個寓言，一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，讓老人難以忍受。老人想了一個辦法，他給每個孩子10美分，對他們說：“你們讓我覺得自己年輕了，這點錢表示謝意。”孩子們很高興，第二天又來了，但老人只給他們5美分。第三天，孩子們只得到2美分，令他們大怒，“一天才2美分，知不知道我們多辛苦!”他們發(fā)誓，再也不會為老人而玩了。寓言中，老人將孩子的內(nèi)部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到獎賞而玩”，他通過操縱外部因素掌控了孩子的`行為。
只有對那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務，才能用物質獎勵。
南風效應：法國作家拉·封丹寫過這樣一則寓言，南風與北風打賭，看誰能脫去一位農(nóng)夫的衣服。北風自以為力氣大，使足了勁向農(nóng)夫一頓猛吹，瑟瑟發(fā)抖的農(nóng)夫反而裹緊了外衣。南風卻是向農(nóng)夫輕撫慢拂，送去溫暖熏風，讓農(nóng)夫遍體發(fā)熱，自己脫下了衣服。
這則寓言說明，“以人為本”的軟性方法能順應人的內(nèi)在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。
超限效應：一次，美國作家馬克·吐溫去教堂聽演講。最初，他覺得牧師講得很好，打算捐一大筆錢?？?0分鐘后，牧師還沒講完，他有些不耐煩了，決定少捐點。又過了10分鐘，牧師還在喋喋不休，讓他1分錢都不想捐了。等牧師結束冗長的演講時，馬克·吐溫已經(jīng)氣憤難耐，不僅沒捐錢，反倒從募捐盤里偷了2元。
批評不能超過限度，應“犯一次錯，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著換個角度和說法。
霍桑效應：1924年—1933年，美國哈佛大學的心理學家喬治·埃爾頓·梅奧在芝加哥郊外的霍桑工廠進行了一系列實驗。9年間，實驗者不斷改變工資、休息時間、午餐、環(huán)境等福利，希望能發(fā)現(xiàn)這些因素和生產(chǎn)效率的關系。但奇怪的是，福利制度完善了，但生產(chǎn)效率卻未提高，工人們?nèi)詰崙嵅黄健：髞恚睦韺W家在兩年時間內(nèi)與兩萬余名工人進行個別談話，讓他們盡情抒發(fā)意見、宣泄不滿，耐心傾聽他們對廠方的意見，結果，霍桑工廠的產(chǎn)值大大提高。比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。
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