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人際溝通案例分析篇一
“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺?！?/p>
“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復(fù)的情況呢?你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產(chǎn)品數(shù)量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調(diào)查清楚了嗎?”
“調(diào)查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準才出去的呀!”
“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關(guān)心才多問幾句的?！?/p>
“關(guān)心?”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧!”
1、誰的錯誤?
很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。
對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權(quán)給他就可以了，看結(jié)果不要看過程。
對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結(jié)果、看人而不是看過程。
對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。
對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過程，事先指導(dǎo)，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導(dǎo)。
很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權(quán)力，詢問下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。
對于小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權(quán)力都沒有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。
2、上司的做法：
從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。
在一周之內(nèi)馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應(yīng)付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。
“哦，怎么會呢?你們相處沒有多長時間?！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。
小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了?！?/p>
“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀?！崩贤€是微笑著。
小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復(fù)，會影響士氣，當時我就生氣了。”
“那么你說如果這個單子反復(fù)了，會不會影響士氣?馬林說的有沒有錯呢?”老王說。“如果反復(fù)了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰相信他?等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想?”
小劉在低著頭沈思，
老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大?這個問題你想過沒有?”
小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責。”
“所以對我們員工來說，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結(jié)果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起。”、
小劉豁然開朗似得說：“那我應(yīng)該怎么做?我現(xiàn)在一點頭緒都沒有，頭發(fā)蒙?！?/p>
老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈?！?/p>
小劉不好意思地說：“今天是簡單了點，下個月發(fā)工資，我請個大的?！?/p>
“我的經(jīng)驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎?其實他沒有太多的時間關(guān)注細節(jié)，那個時候他就只問結(jié)果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的?！?/p>
人際溝通案例分析篇二
1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產(chǎn)的各種品牌的飲料。
1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復(fù)強調(diào)，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產(chǎn)一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。
記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。
與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內(nèi)同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調(diào)查化驗結(jié)果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用。可口可樂其他地區(qū)的主管，如中國公司也宣布其產(chǎn)品與比利時事件無關(guān)，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。
此外，可口可樂公司還設(shè)立了專線電話，并在因特網(wǎng)上為比利時的消費者開設(shè)了專門網(wǎng)頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。
6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪，公開向消費者道歉，并表示了可口可樂對于重塑消費者信心方面的信心和舉措。
6月23日，比利時衛(wèi)生部決定，從24日起取消對可口可樂的禁銷令，準許可口可樂系列產(chǎn)品在比利時重新上市。
法國財政部長斯特勞斯?卡恩24日宣布，從即日起取消對可口可樂的禁銷令，批準可口可樂系列飲料重新在法國上市。斯特勞斯?卡恩是在法國食品衛(wèi)生安全部門對可口可樂飲品檢驗合格后取消這一禁令的。法國食品部門在對法國敦刻爾克的可口可樂生產(chǎn)基地進行了數(shù)據(jù)安全檢查后證實，現(xiàn)在該基地生產(chǎn)的可口可樂，淡味可樂、芬達和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生，完全可供消費者飲用。
隨著這一公關(guān)宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場?！焙⒆觽兡弥煽诳蓸饭景l(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領(lǐng)回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。
中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。
從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經(jīng)濟損失高達6000多萬美元。
可口可樂中毒事件在中國的事件經(jīng)過：
6月14日，可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。
6月15日一大早，在北京辦事處，員工的電腦里，通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)傳來的關(guān)于事件所有的消息，發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對外的原則已靜靜地等在那里。危機處理小組緊急召開會議決定處理方案。
當天，新華社、中央電視臺、北京電視臺均發(fā)布了消息，稱比利時安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產(chǎn)品帶有異味。部分由法國敦刻爾克廠供應(yīng)的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理木托板的材料，因而產(chǎn)生異味。與所有在中國的裝瓶廠無關(guān);中國產(chǎn)品均在中國制造，所用的原材料均沒有從歐洲大陸進口，所有中國廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會出現(xiàn)不純正二氧化碳問題;中國所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料;可口可樂公司強調(diào)這次事件與二惡英污染及溶血病無關(guān)。
17日，可口可樂組織記者去超市調(diào)查，平均七八個人中，有五人表示會買可口可樂。18日，跟中國衛(wèi)生部門接觸。20日左右，衛(wèi)生部在全國幾個城市對可口可樂做了抽檢，并派考察團去北京、天津、青島的瓶裝廠考察，中央電視臺隨團考察并記錄了全過程。據(jù)聶曉惠講，16--17日正反兩種聲音都有，那時的工作是盡量應(yīng)對負面的聲音，而到了20日，輿論開始對可口可樂有利，衛(wèi)生部的官員說中國沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件，具體檢驗結(jié)果還需時日。
與此同時，世界各地可口可樂有關(guān)機構(gòu)配合當?shù)匦l(wèi)生部門的檢查，提供供應(yīng)商及檢驗標準的資料。
24日當天，中央電視臺對此及時發(fā)布了消息。至此各家報紙都對事件進行了如實報道。
6月29日，衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時指出，在北京等五城市罐裝生產(chǎn)的可口可樂符合國家衛(wèi)生標準。
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停使用含ppa成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。
中美史克公司在接到通知后，立即組織專門負責應(yīng)對危機事件的危機管理小組，并劃分職責：危機管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場小組和生產(chǎn)小組。危機管理領(lǐng)導(dǎo)小組，職責是制定應(yīng)對危機的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作;溝通小組，負責信息發(fā)布和內(nèi)部、外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者;市場小組，負責加快新產(chǎn)品開發(fā);生產(chǎn)小組負責組織調(diào)整生產(chǎn)并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。危機管理小組配備了強大的人力資源，由10位公司經(jīng)理等主要部門負責主管組成，10余名工作人員負責協(xié)調(diào)、跟進。危機管理小組最重要的工作是定調(diào)。16日上午，危機管理小組發(fā)布了危機公關(guān)綱領(lǐng)：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅決執(zhí)行政府法令，暫?？堤┛撕涂档玫纳a(chǎn)和銷售;通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同;停止廣告宣傳和市場推廣活動。
16日，危機公關(guān)綱領(lǐng)在悄然有序的執(zhí)行著，但多數(shù)員工特別是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。
16日傍晚，中央電視臺播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳，大多數(shù)公眾知道了“禁止ppa的政府令”，“抵制ppa”的公眾輿論開始形成并產(chǎn)生影響。
17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業(yè)怎么辦?我們怎么辦?會不會因此而裁員?員工心態(tài)產(chǎn)生浮躁。
17日中午，全體員工大會召開，總經(jīng)理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷的決心打動了員工，很多人為之流淚，大會在全體員工高唱《團結(jié)就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結(jié)束。中美史克公司向員工傳遞了正確及時的信息，通報了公司舉措和進展。以此贏得了員工空前一致的團結(jié)精神，在企業(yè)內(nèi)部贏得積極公眾。
同日，全國各地的50多位銷售經(jīng)理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結(jié)，以保障企業(yè)危機應(yīng)對措施的有效執(zhí)行。
18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應(yīng)急行動綱領(lǐng)在全國各地按部就班地展開。
20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，總經(jīng)理回答了記者的提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監(jiān)督部門得出關(guān)于ppa的研究論證結(jié)果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。同時，面對新聞媒體的不公正宣傳，中美史克并沒有做過多追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳以維系企業(yè)形象，其總經(jīng)理頻頻接受國內(nèi)知名媒體的專訪，爭取為中美史克公司說話的機會。
21日，15條消費者熱線全面開通。為了更好的服務(wù)客戶和消費者，公司專門培訓(xùn)了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，并做出準確專業(yè)回答，使之取消疑慮。
一番努力，終于取得了不凡的效果，中美史克并沒有因為康泰克和康得的問題影響到其他產(chǎn)品的正常生產(chǎn)和銷售。用《天津日報》記者的話說“面對危機，管理正常，生產(chǎn)正常，銷售正常，一切都正常”。隨著時間的推移，ppa風波的影響會漸漸遠去，中美史克也會逐步走出陰影。
2001年9月，不含ppa的新康泰克上市。
99年3月，兩名美國東芝筆記本電腦用戶以電腦內(nèi)置的fdc半導(dǎo)體微積碼存在引起存盤錯誤而導(dǎo)致數(shù)據(jù)破壞的可能性為由，將東芝告上法庭。東芝承認電腦性能有問題、應(yīng)負法律責任，但考慮到如果敗訴，有可能會被索賠100億美元的可能，于是東芝選擇以10.5億美元達成庭外合解。
5月8日，國內(nèi)某網(wǎng)站以東芝還要蒙中國人多久為題在網(wǎng)上發(fā)布了此條消息。賠美國人，為什么不賠中國人、為什么給美國人賠償，給中國人補丁的呼聲排山倒海似地通過網(wǎng)絡(luò)這一新興的媒體迅速在中國民間傳播開去。
一個星期后，5月17日的《日本經(jīng)濟新聞》以中國媒體批評東芝公司不賠償中國消費者為題，報導(dǎo)了發(fā)生在中國的東芝筆記本電腦事件。
東芝在新聞媒體的幫助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用戶對東芝筆記本電腦的起訴。
5月8日至5月16日，國內(nèi)新聞媒體將東芝筆記本電腦事件越炒越大。此事經(jīng)日本報章轉(zhuǎn)裁后，引起日本國內(nèi)東芝消費者的不滿，說什么寧贈友邦，不予家奴。東芝一個平常不過的企業(yè)商業(yè)行為，一個不過是為了能少賠就少賠點的想法，卻被無端端地帶上許多高帽子。
東芝公司一直強調(diào)他在美國支付的10.5億美元是庭外合解金。并且在過去的15年里，東芝銷往世界各地的1，500萬臺筆記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由fdc為起因而發(fā)生存盤錯誤的投訴。但從美國的法律角度看，即使沒有實際發(fā)生損害，只根據(jù)可能性就可能認定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達100億美元的風險，不如退而求其次，所以東芝公司在美國選擇了以10.5億美元取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。
7月15日，中國消費者協(xié)會秘書長楊堅昆在接受《電腦商報》記者采訪時說，如果東芝筆記本電腦有缺陷的話，要看是設(shè)計上的缺陷還是產(chǎn)品本身的缺陷。如果該產(chǎn)品是達到了當時國際或國家標準的，這個設(shè)計存在缺陷是允許的?！懂a(chǎn)品質(zhì)量法》中也有這樣的規(guī)定。并且，楊會長在談話中指出：中國和美國的法律是兩種體系。我們是成文法，而美國是判例法，想套用美國的法律來獲取賠償是不可能的。他還說，作為一個企業(yè)，它用不著搞民族歧視。主要是能少賠點就少賠點。對于網(wǎng)上沒有用中文說明、侵犯了中國消費者知情權(quán)這一點來講，他們很快將英文說明改成了中文，隨后專門拜訪了中消協(xié)，我們對他們的態(tài)度表示肯定。此外，我們還和東芝建立了聯(lián)系，這對于今后的調(diào)解工作很有好處。
5月25日，法學專家評論東芝事件：理性對待依法維權(quán)。
5月26日，聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計銷售了1，500萬臺，至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由fdc操作限制的原因而引起損壞。1999年11月份生產(chǎn)的所有東芝筆記本電腦機型，已經(jīng)排除了fdc造成的數(shù)據(jù)寫入錯誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成立了技術(shù)小組。
6月3日，聯(lián)想發(fā)話：東芝聲明基本屬實。
報紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報道。人們開始聽到更理性的聲音，認識到事情發(fā)展有所偏離。
事后，東芝公關(guān)部負責人大森圭界總結(jié)：此事件讓東芝認識到，光靠產(chǎn)品說話是不夠的，還必須得用人來說話。東芝已決定在中國區(qū)設(shè)立公關(guān)部，與媒體、公眾進行溝通。
1997年8月1日，消費者王洪在北京安特明科技有限公司購買了恒升slim-1型筆記本。(筆記本保修三年，第一年免費)
1998年4月，筆記本顯示屏開始出毛病。
1998年6月2日，筆記本送往安特明維修。同日，消費者王洪被告之顯示屏不在維修范圍之內(nèi)，要交7300元。王洪沒有同意。
1998年6月3日，安特明告知王洪：我們不管修了，要修的話請找恒升。王洪感覺上當受騙并且受到了侮辱，于是寫了一篇《請看我買恒升上大當?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網(wǎng)上，引起了很大反響。其后，王洪向消協(xié)進行了投訴。
1998年7月2日，王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打電話給恒升，恒升表示王洪必須就網(wǎng)上的過激行為進行道歉，否則不予修理。(源自相關(guān)媒體報道)
1998年7月3日-7月24日，王洪讓步，寫了道歉文章并傳真給恒升，但恒升表示不滿意，要求王洪做更深刻的檢討，否則不予修理。王洪怒極，放棄維修，領(lǐng)回了那臺筆記本。并準備在網(wǎng)上設(shè)立一個主頁-聲討恒升，維護消費者權(quán)益。(源自相關(guān)媒體報道)
1998年7月25日，一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的，署名雷鳴的，極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式寄至王洪手中。此信要求王洪停止損害恒升的名譽，并向恒升和有關(guān)人員誠意道歉，同時表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽損失費。
1998年7月27日，王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》以及聲討主頁在網(wǎng)上公開發(fā)布。一時間，恒升成了千夫所指的對象，各種或諷刺或攻擊的聲音不絕于耳，恒升十分被動。
1998年7月28日，《生活時報》發(fā)表《消費者網(wǎng)上訴糾紛，商家e-mail律師函》。后《中國消費者報》、《燕趙都市報》、《燕趙晚報》等進行了轉(zhuǎn)載。
1998年8月10日，《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過?一段恒升筆記本的公案》詳細報道了事情的經(jīng)過。
1998年8月11日，《生活時報》再次報道了這一事件。
1998年8月12日-13日，王洪與恒升取得了聯(lián)系，并再次前往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。
1998年8月14日，恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真，認為《誰之過?》一文嚴重失實，要求《微電腦世界》道歉，并保留起訴的權(quán)利。
1998年8月15日-9月6日，《北京青年報》、《中國計算機報》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報道此事?！段㈦娔X世界》和《生活時報》也進一步做了跟蹤報道。
1998年9月7日，恒升認為王洪及《微電腦世界》周刊、《生活時報》社貶低恒升品牌形象，損害了恒升集團的名譽權(quán)，遂正式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。
1998年9月9日，王洪傳真通知恒升公司，筆記本仍然存在故障。
常德事件的臺前主角是個叫陳然之的常德人。他到常德中級人民法院狀告三株，稱其父陳伯順于1996年6月購買了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應(yīng)，并導(dǎo)致其父兩個月后死亡，因此他要求三株賠償其經(jīng)濟、精神損失300萬元。這就是當時所謂的八瓶三株要了一條人命。而這位冤死的陳伯順在生前的情況如何呢?他時年已高?7歲，并在服藥(然而最終也沒有充分證據(jù)證明其確實服用過三株)當年，就已經(jīng)先后兩次因心悸、氣促住院，因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種疾病而被下病危通知單。明眼人都明白，這并不是一起案情很復(fù)雜的糾紛。
然而此案的公審日，即1998年3月31日，對于三株來說，卻是黑色的。法庭上，雙方均出示了大量證據(jù)，并進行了激烈的法庭辯論。辯論后，法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之后，三株做夢也沒想到的事情發(fā)生了：在證據(jù)不足、疑點很多的情況下，常德中級法院居然宣讀了長達6000字的判決書，認定陳伯順之死系服用三株口服液所致。同時判定三株公司賠償29萬元，沒收三株非法獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是，常德中院個別人居然在剛剛做出一審判決，不等三株上訴，自己就急急忙忙將蓋有法院印章的判決書主動寄往國內(nèi)外各大新聞媒體。于是，這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國炒作起來。那一段時間，喝三株能喝死人弄得幾乎婦孺皆知。至于關(guān)于吳炳新的流言，就更是五花八門難以計數(shù)。
三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四面楚歌中，三株產(chǎn)品的社會形象可謂一落千丈。在這種情況下，還有誰敢再服用三株呢?更要命的是，當時不僅沒人敢買三株，也沒人想賣三株。一下子，三株就積壓了7個多億的退貨，而且經(jīng)銷商在這時開始拒絕回款，對三株可謂是雪上加霜。
這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億，給我們?nèi)暝斐傻闹苯訐p失就達40億，損失了近7億的銀行存款。至于間接損失，在幾百億以上。此前三株有15萬職工，主要是分布在各地的銷售隊伍。一審敗訴，各地退貨單像雪片般飛來，事件造成總共有13萬人下崗，連總部的1000多人也回家了900多人，所有工廠都停產(chǎn)。三株從此一闕不振。
1982年9月底，一條爆炸性的消息震驚了美國，美國強生公司的拳頭產(chǎn)品止痛藥泰諾出現(xiàn)不安全信號，有7人因服用該藥而中毒死亡。當時，該藥占據(jù)美國成人止痛藥市場近4成的份額，年銷售額高達4.5億美元，占有強生公司總利潤的15%。
1982年9月29日到30日，在美國芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的泰諾藥片而中毒死亡的嚴重事故。
最初，僅有3人因服用該種藥片中毒死亡，但是隨著消息的擴散，據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，泰諾藥片中毒一事一下子成了全國性的事件。
此事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官jimburke的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司采取了一系列快速而有效的措施。強生高層經(jīng)過緊急磋商，認為這件事情非常嚴重，不僅影響著強生公司在公眾和消費者中的信譽問題，更為嚴重的是消費者的生命安全受到了威脅。
強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片。最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)。不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響。
但強生高層仍認為不應(yīng)對公眾隱瞞這件事情的真相，應(yīng)向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動公司的最高危機方案做最壞打算的危機管理方案，把預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國。這個方案的原則在于在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者的利益，隨后的調(diào)查表明，全國94%的消費者知道了有關(guān)情況。
在這件中毒事件發(fā)生后，強生為了維護公司信譽，在很短的時間內(nèi)就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元向那些有可能與此有關(guān)的內(nèi)科醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。
在這事件發(fā)生前后，當時的美國政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法，而身處逆境的強生公司看中了這個營銷好機會，立即果斷采取行動，第一個根據(jù)美國食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定，采取防污染包裝。
事故發(fā)生后的3個月內(nèi)，強生公司就奪回了該藥原所占市場的95%。結(jié)果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。
因事件處理得出色，強生公司獲得了當年美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的“銀砧獎”。
人際溝通案例分析篇三
創(chuàng)維集團是以香港 創(chuàng)維數(shù)碼控股有限公司為龍頭，跨越粵港兩地，生產(chǎn)消費類電子的大型高科技上市公司，是中國三大彩電龍頭企業(yè)之一。創(chuàng)維成立于1988年，初期名稱為創(chuàng)維實 業(yè)有限公司，主要生產(chǎn)電視機遙控器。1992年成立創(chuàng)維集團有限公司，并獲得彩電生產(chǎn)許可證，開始生產(chǎn)彩電、vcd、dvd，家庭影院和衛(wèi)星接收機等產(chǎn) 品。1994年成立深圳創(chuàng)維-rgb電子有限公司。是一個由公眾、世界著名投資基金及企業(yè)管理層組成的市值突破60億元的國際型企業(yè), 創(chuàng)維集團總部位于深圳市南山高新科技園區(qū)。產(chǎn)學研基地位于深圳寶安區(qū)，營銷總部位于東莞市， 營銷分支機構(gòu)遍布全球，員工總數(shù)有20000余名.
2004年11月30日開始，在香港聯(lián)交所上市的創(chuàng)維數(shù)碼(0751-hk)，于9點44分突然停牌，隨后香港媒體曝出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生在內(nèi)的10名人員于昨天下午被香港廉政公署帶走協(xié)助調(diào)查，原因是涉嫌造假賬以及挪用公司資金。香港廉政公署拘捕了“涉嫌盜取公司資金”的創(chuàng)維董事局主席黃宏生，同時帶走了公司的部分文件資料。
(1)危機爆發(fā)初：11 月30日，香港某媒體爆出“創(chuàng)維董事局主席黃宏生及一干人等被香港廉政公署傳訊”一事后，國內(nèi)的許多媒體紛紛議論和猜測，當天創(chuàng)維集團即發(fā)布緊急公告，創(chuàng)維聲明確有部分董事在配合香港有關(guān)機關(guān)調(diào)查。12 月 1 日創(chuàng)維公司董事局副主席張學斌及公司多名高管當晚召開緊急會議，商議對策，并在深圳創(chuàng)維大廈召開正式的全國新聞發(fā)布會，國美，蘇寧，永樂，大中四巨頭力挺創(chuàng)維。
(2)危機爆發(fā)中：通過公司的正式途徑，順利向新聞界說明事件情況，爭取到了事件的主動權(quán)，第一、事發(fā)時創(chuàng)維集團將全國主要媒體的記者請到公司，使他們有機會全過程參與了解事件的真實情況，并確保媒體報道的公正;第二、面對媒體的咨詢，集團品牌推廣部除了不回答案件本身外，不隱瞞事件，積極地做正面回應(yīng);第三、不發(fā)表任何可能影響案件進展的言論。
(3)危機爆發(fā)后：社會各界的關(guān)懷下，在集團各單位萬眾一心、群策群力和強烈的主人翁精神的激發(fā)下，創(chuàng)維集團及其品牌沒有因為此次事件而受到?jīng)_擊，相反通過借助這一危機事件，利用自身和外界的各種力量，積極主動地引導(dǎo)輿論，成功地進行了品牌和企業(yè)形象的建設(shè)，從而樹立了更具影響力和貼近消費群的品牌。
(1)危機爆發(fā)初：
第一、合理借力：上下游的合作伙伴和銀行、政府等部門成為創(chuàng)維化解危機事件新的突破口。
1、上游供應(yīng)商：12 月 1 日國美，蘇寧，永樂，大中四家家電連鎖巨頭發(fā)表聲明力挺創(chuàng)維，12月2日黃宏生以百萬港元保釋，12月2日北京松下，彩虹，三星等八大彩管企業(yè)發(fā)表聲明，表示將優(yōu)先保證創(chuàng)維的原材料供應(yīng)。
2、銀行：為了防止危機事件引出企業(yè)資金鏈緊張等問題，以及為了鼓舞人心，創(chuàng)維方面緊急表態(tài)：目前創(chuàng)維擁有 30 個億的可支配資金。與此同時，廣發(fā)、興業(yè)、民生、工商、深發(fā)展、招商以及農(nóng)業(yè)七家銀行深圳分(支)行行長或副行長也集體 出現(xiàn)在創(chuàng)維大廈。12月3日深圳7家銀行分行行長聚集深圳創(chuàng)維大廈，表示將鼎立支持創(chuàng)維，
3、政府：對于此次事件，深圳市副市長專程趕往創(chuàng)維集團了解情況，并表明政府的態(tài)度：創(chuàng)維作為深圳市的名牌企業(yè)，將會繼續(xù)得到政府在宏觀環(huán)境和相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策上的大力支持。此時，應(yīng)該說，通過借助上游供應(yīng)商、下游流通商，以及資金流動保證商、當?shù)卣炔煌瑢用娴牧α?，?chuàng)維基本上開始扭轉(zhuǎn)了當初的危機局面，而整個事態(tài)的發(fā)展形勢也朝著預(yù)期的、可控制的方向發(fā)展。 第二、明確事件性質(zhì)，劃清界限
劃清深圳 創(chuàng)維集團、黃宏生本人，以及香港創(chuàng)維數(shù)碼三者之間的關(guān)系。明確此次事件是由于其香港創(chuàng)維數(shù)碼操作問題所引起的，對于深圳創(chuàng)維集團而言，兩者之間是不存在必然聯(lián)系。深圳創(chuàng)維集團是設(shè)在內(nèi)地的、獨立運營的實體集團，近年來在中國家電業(yè)創(chuàng)造了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。 這一基調(diào)的確立，為今后創(chuàng)維所進行的一系列傳播和危機公關(guān)打下了良好的基礎(chǔ)，使人們充分認識到深圳創(chuàng)維集團是一家優(yōu)秀的企業(yè)，而事件中涉及到的個人在企業(yè)操作過程中存在的一些問題不足以影響到整個企業(yè)未來的發(fā)展方向。創(chuàng)維將繼續(xù)保持著穩(wěn)健的發(fā)展勢頭。由于斷然將事件與創(chuàng)維集團進行了理性化區(qū)域，從而有力降低事件對創(chuàng)維集團的市場銷售和品牌等多方面的影響。雖然此招“丟帥保卒”從理論上而言是不可行的，但是在實際的操作過程中，由于清晰地區(qū)分了兩者之間的關(guān)系，并通過現(xiàn)代化公司的經(jīng)營模式，即管理層與操作層之間的清晰職權(quán)定位，有力地凸顯出創(chuàng)維集團的職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢，并在一定程度上推動了創(chuàng)維短時間內(nèi)在媒體中的曝光率，而眾多的曝光率仍是對創(chuàng)維朝好的方向發(fā)展。置事件閉口不提，反而強調(diào)兩者之間沒有必然聯(lián)系。體現(xiàn)了創(chuàng)維對國情、社會環(huán)境和創(chuàng)維企業(yè)文化的深入分析。
第三、贏在快速，治理結(jié)構(gòu)再造
事件發(fā)生一個星期的時間，創(chuàng)維便成功召開全體董事大會，宣布原深圳電子商會會長王殿甫出任創(chuàng)維新的 ceo，并重組了董事會。老將出馬，再度為創(chuàng)維今后的發(fā)展提供許多機會。再度使人們看到了創(chuàng)維欲分清與事件中涉及到的 個人關(guān)系的決心。這一切事件的出現(xiàn)，一方面得益于良好的危機事件傳播，另一方面是來自于所有參與事件人員的決心和態(tài)度的快速，往往領(lǐng)先媒體的傳播方向和想象思維，使所有媒體能夠在創(chuàng)維的引導(dǎo)下進行客觀、公正的傳播。
(2)危機爆發(fā)中：
第一、立足企業(yè)根本，穩(wěn)健中應(yīng)對危機
創(chuàng)維集團在危機面前沒有亂了陣角，一方面優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，一方面積極推進
既定項目進展，拓展市場。繼去年12月創(chuàng)維集團創(chuàng)造有史以來的單月最高銷售紀錄以后，內(nèi)外銷量均繼續(xù)快速增長，2005年1月再傳捷報，實現(xiàn)總銷售額超過20億元，成為中國彩電品牌的單月冠軍。據(jù)德國 gfk 調(diào)查公司權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，創(chuàng)維2004年度名列國產(chǎn)電視銷售額第一品牌。對于創(chuàng)維集團近期以來的總體形勢，集團總裁張學斌認為：自從去年12月以來，創(chuàng)維發(fā)生了兩大變化： 一是新的領(lǐng)導(dǎo)班子迅速展開工作，配合默契; 二是員工自強不息的精神空前高漲，企業(yè)經(jīng)營的良好勢頭超過任何時期，直接表現(xiàn)在銷售業(yè)績屢創(chuàng)新高。 面對此次危機，創(chuàng)維集團做到了保持集團的基本面不出問題;內(nèi)部員工穩(wěn)定，干部不調(diào)整。
第二、熟練運用傳播規(guī)律
一、企業(yè)高層的充分重視和各個層面的積極配合;二、巧妙的危機公關(guān)，誰應(yīng)該在什么時候說什么話，都給予了明確的規(guī)定，經(jīng)過巧妙安排，整體表現(xiàn)當然是不露痕跡，自然到位?？偨Y(jié)此次危機公關(guān)經(jīng)驗，并且從管理溝通的角度進行深入觀察，我們可以發(fā)現(xiàn)危機公關(guān)應(yīng)該遵循一個中心兩個基本點四項基本原則，即：必須以維護、展現(xiàn)危機當事人的良好社會形象為中心;以關(guān)心并保護危機利益相關(guān)群體的利益和真正解決問題為兩大基本點;始終堅持：誠意原則、誠實或信息透明原則、全責或徹底原則、及時或飛毛腿原則等四大基本原則。
(3)危機爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機善后，重塑形象
在經(jīng)過前面幾次事件的實施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團于危難之中，使媒體關(guān)注的視角開始從好奇心向理性分析和關(guān)注轉(zhuǎn)變。隨著媒體心理的這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維方面則再度啟動了新一輪的美譽度宣傳攻勢，一方面提升品牌美譽度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對事件本身的關(guān)注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團在深圳的又一項重大投資項目全面開工建設(shè)，當?shù)卣吖?、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對創(chuàng)維這一新資項目的成功報道，全面展望了創(chuàng)維集團未來發(fā)展的良好趨勢。與此同時，一系列關(guān)于創(chuàng)維近期市場銷售業(yè)績的報道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長勢頭。同時，為了讓消費者進一步感受到創(chuàng)維的實際情況，創(chuàng)維先后與國美、蘇寧、永樂等家電連鎖賣場紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動，大搞終端促銷活動。通過與各大家電連鎖賣場的互動營銷，充分借助了人們對創(chuàng)維的好奇心，進行了正面?zhèn)鞑ズ蛨蟮?，在一定程度上減弱了人們的慣性認識，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個大公司，不會因為某一個人而不能發(fā)展。相反，市場仍然保持著穩(wěn)健的增長勢頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機事件應(yīng)該告一段落。
3)危機爆發(fā)后：移花接木，利好不斷：危機善后，重塑形象
在經(jīng)過前面幾次事件的實施后，成功解救了深圳創(chuàng)維集團于危難之中，使媒體關(guān)注的視角開始從好奇心向理性分析和關(guān)注轉(zhuǎn)變。隨著媒體心理的這一轉(zhuǎn)變，創(chuàng)維方面則再度啟動了新一輪的美譽度宣傳攻勢，一方面提升品牌美譽度，另一方面也是分散媒體的注意力，通過多點的媒體傳播，能夠起到有效的分散媒體和大眾對事件本身的關(guān)注度。事件發(fā)生不久，創(chuàng)維集團在深圳的又一項重大投資項目全面開工建設(shè)，當?shù)卣吖?、行業(yè)代表、以及媒體記者全部云集。通過對創(chuàng)維這一新資項目的成功報道，全面展望了創(chuàng)維集團未來發(fā)展的良好趨勢。與此同時，一系列關(guān)于創(chuàng)維近期市場銷售業(yè)績的報道也紛紛出現(xiàn)。創(chuàng)維品牌總監(jiān)孫偉中興奮地向媒體報喜：12月上旬，創(chuàng)維的市場銷售與回款均保持著穩(wěn)定的增長勢頭。同時，為了讓消費者進一步感受到創(chuàng)維的實際情況，創(chuàng)維先后與國美、蘇寧、
永樂等家電連鎖賣場紛紛推出主題為“色彩大革命，創(chuàng)維六基色”的大型簽售活動，大搞終端促銷活動。通過與各大家電連鎖賣場的互動營銷，充分借助了人們對創(chuàng)維的好奇心，進行了正面?zhèn)鞑ズ蛨蟮?，在一定程度上減弱了人們的慣性認識，將事件再度向好的方向發(fā)展，創(chuàng)維是一個大公司，不會因為某一個人而不能發(fā)展。相反，市場仍然保持著穩(wěn)健的增長勢頭。 無疑，通過這一系列操作，創(chuàng)維危機事件應(yīng)該告一段落。
總之危機并不等于失敗，危機之中往往孕育著轉(zhuǎn)機，危機是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。而企業(yè)危機總是突然的、出人意料地爆發(fā)，不論是知名企業(yè)，還是無名企業(yè)，不可避免地總會發(fā)生產(chǎn)品、價格、人才、信息、財務(wù)、信譽等種種危機，這成為現(xiàn)代企業(yè)必須面對的一個重要問題。而危機管理的最好辦法就是準確預(yù)見，即建立危機預(yù)警系統(tǒng)。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)未雨綢繆，樹立強烈的危機意識，并且在企業(yè)中營造一個“危機”氛圍，加強員工培訓(xùn)，使企業(yè)所有員工在激烈的市場競爭中時時充滿危機感，理解企業(yè)有發(fā)生種種危機的可能性，并且訓(xùn)練各級員工在危機來臨之后的反應(yīng)能力以及事件處理能力。
危機溝通管理是一門藝術(shù)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的一項長期規(guī)劃。企業(yè)在不斷謀求技術(shù)，市場，管理和組織制度等一系列問題級創(chuàng)新的同時，應(yīng)將危機溝通管理放到重要的位置。一個企業(yè)在危機溝通管理上的成敗能夠顯示出它的整體素質(zhì)和綜合能力，成功的企業(yè)不僅能夠妥善的處理危機，而且能夠?qū)⑽C轉(zhuǎn)換成商機。
人際溝通案例分析篇四
20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進行招標，由于采取向總經(jīng)理電話形式簡單匯報未能得到明確答復(fù)，使我誤以為被默認而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會上陳述有關(guān)情況時，總經(jīng)理認為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，并當著部門面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導(dǎo)重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩(wěn)定發(fā)展。
從該案例分析，這實際上是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。
個性上來說我是一個精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗，自認為具備了一定的創(chuàng)新能力和影響力。但是由于角色轉(zhuǎn)換，新任分管領(lǐng)導(dǎo)，缺少一定管理經(jīng)驗和溝通技巧，最終導(dǎo)致了總經(jīng)理對我的偏見認識，分析原因有三：
第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個很大機會的時候，我過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目
決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟爭優(yōu)勢，致使準備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀和經(jīng)驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權(quán)之嫌疑。
第三：我沒有運用好溝通管道。事后對結(jié)果沒有與總經(jīng)理提前進行面對面及時有效溝通和總結(jié)，而是直接在總經(jīng)理會議上表達自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領(lǐng)導(dǎo)者的影響力導(dǎo)致了企業(yè)內(nèi)部的關(guān)系緊張。
第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個團隊，而我的小部門成員只是一個工作組，當我獲得了一個給企業(yè)創(chuàng)造利潤的機會時，我沒有發(fā)揮團隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒有讓員工有一個明確的團隊目標，就憑著干勁去工作。這樣一來，不但沒給企業(yè)帶來好的績效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導(dǎo)致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳。主要表現(xiàn)有：
第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當我給總經(jīng)理電話匯報工作方向信息時，總經(jīng)理沒有核查對我所傳達信息的理解，也沒有積極的回應(yīng)，讓我以為默認做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時，他也沒有認真從我的角度去傾聽我的工作思路，只是主觀的認為我的過失。導(dǎo)致后來把這種負面情緒帶到整個組織中。
第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經(jīng)理就不會對著下級部門對我進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓(xùn)，更努力的工作。
第三：總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧。通過總經(jīng)理辦公會爭執(zhí)后，企業(yè)的小領(lǐng)導(dǎo)班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒有及時的采取適當方法去構(gòu)建和諧團隊，對整個事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機制，而是聽之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴大。
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