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項目風險管理案例分析題篇二
項目風險管理-案例分析
參考答案
第一題
第一問
1、項目范圍不明確，會導致團隊成員工作職責不清晰，進度、成本等不可控的風險；
2、洋山公司在采購時，沒有根據各個供應商的特點加以區(qū)別對待，而是與過多的供應商逐一談判，耗費時間過長，可能會導致采購產品不能在需要時按時到貨的風險；
3、洋山公司與各供應商談判時，沒有突出本項目所需采購產品的特征，可能會導致采購產品并不符合客戶需求的風險；
4、洋山公司沒有與供應商建立良好的溝通機制，未能考慮到供應商的供貨周期，對采購產品的到貨時限要求過于苛刻，可能會導致供應商難以按時或有意不按時供貨的風險；
5、未充分考慮到設備散熱因素，造成了該區(qū)域的機房專用空調因負荷過重而多次宕機，會導致系統(tǒng)不能正常運行的風險；
6、未對系統(tǒng)測試的重要性給予充分重視，可能會導致系統(tǒng)不能安全運行的風險；
7、新舊系統(tǒng)的接割過于簡化，會導致新舊系統(tǒng)交接不平穩(wěn)。
第二問
1、與客戶充分溝通，明確該項目所能實現的客戶需求，從而明確規(guī)定項目的范圍；對于該項目不能實現的目標，要向客戶說明，可以進一步另立項目加以完成；
2、采購時，應該首先明確本項目所需采購產品的特征，以產品需求說明書為依據進行采購。并且，要根據各個供應商的特點，選擇適合本項目的供應商談判、合作；
3、盡可能縮短采購的談判時間，盡早簽訂合同，為供應商提供充足的供貨時間；合同條款應詳細、充分，避免因合同制定的疏漏產生的糾紛；
4、要充分了解項目的實際情況，加以深入分析和研究，對于設備散熱的特殊要求，應該給予重視，并制定有效的解決方案；
5、測試是保證項目質量的有效手段之一。有效的測試會及時發(fā)現項目存在的問題，并積極制定方案加以解決，消除因測試不到位而產生的系統(tǒng)不能安全運行的風險；
6、要對新舊系統(tǒng)交割的過程給予充分重視，與客戶協商，制定完善的交接流程，讓客戶簽字確認。
項目風險管理案例分析題篇三
項目風險管理案例分析
2013/4/22 19:37:39 | 171次閱讀 | 來源：中國項目管理資源網 【已有0條評論】發(fā)表評論
我們公司承攬的沈陽棋盤山滑雪場項目管理任務，不僅工程有很強的獨特性，而且項目蘊含的風險很大，是我第一次作為項目經理承擔的任務。該項目建設內容包括：新建一條雪道長550m，寬20m;加長雪道一條;遷移一條雪道;原計劃投資總額為800萬元。其中的新雪道建設工程又包括：擋土墻、停車場、道路、樹木移植、土方工程、雪道平臺砌筑、排水管道埋設、造雪供水管線及供電電纜敷設，上下棧房等項目。
從項目組成內容就可以看出其特點：子項龐雜、涉及專業(yè)面廣、周期長短不
一、臨時性強，這些因素決定了我們的項目管理工作難度很大，但是我們團隊利用已掌握的項目管理知識和技術克服各種困難成功地完成了這項工作，總結其成功經驗有如下幾點：
一、嚴格控制項目范圍化解其中風險
由于這個項目屬于旅游行業(yè)，原立項內容嚴重缺項且籠統(tǒng)，導致工程開工后項目范圍蔓延嚴重，有關單位要求增追加投資到1200萬元，我們項目管理方受出資方開發(fā)區(qū)管委會政府委托，嚴格把關：通過對項目目標的分解建立了工作分解結構wbs、編制了wbs詞典，向開發(fā)區(qū)管委會呈報了《關于調整冰雪大世界改造項目內容的報告》進一步明確了該項目范圍，以上文件上報后得到了管委會的批復，調整后的項目名稱為“冰雪大世界改造項目”，我們根據批復文件形成了項目范圍基準，從而避免“三超”帶來的風險。
二、整體考慮，將項目蘊含的風險變成項目機遇
在項目啟動之初，我們了解到新雪道工程對土方需求較大，回填土方達6萬余立方米，因此決定首先解決土源問題。但是我們遇到的挑戰(zhàn)是作為國家4a級大型風景區(qū)解決土源問題必須顧及園區(qū)自然景觀的和諧性，不能造一景毀一景，顧此而失彼，為此我們在方圓十幾公里范圍內進行了廣泛考察，確定結合各個項目目標分散取土的方案，我們根據不同區(qū)域綜合平衡，避免重負建設帶來的增加資金和延長工期風險，主要取土區(qū)域有如下幾塊：
⑴雪道南側松林外空地：
利用挖掘機深挖五米多，倒運土方二萬余立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融為一體的新景觀;
⑵合服務樓東、南兩側： 撤土一萬立方米左右，為綜合服務樓開辟了東面的道路，在樓的東南角形成一塊平整土地，建設出一個二千余平方米的停車場，解決了景區(qū)附近車輛的存放問題;
⑶業(yè)奇觀園正門前：
取走土方六千立方米后，平整出較大面積的園區(qū)空地，該地塊冬季作為沈陽冰雪節(jié)的冰雕區(qū)，夏季則為綠地和休閑廣場;
⑷爐房以南：
原為草木混雜的荒地，地勢高低不平，取走二萬五千多立方米后，形成一片開闊的場地，作為鍋爐燃料儲備庫和集團雜物堆放場。
通過以上新雪道的建設項目管理，我們不僅完成了合同既定的管理目標，而且還拓展了整個景區(qū)的運營空間，改善了周邊環(huán)境，由取土造地形成了很多新項目、帶來了新的利潤增長點，項目的各項目標都得以實現，一舉多得，收效甚大。
三、科學合理進行采購低風險發(fā)生的可能性
為了控制項目投資風險我們聘請專家采用類比估算方法進行成本估算，調整后的投資額為784萬元并經過管委會批準成為成本控制基準。針對該項目的特點我們項目的總投資進行了分解、分標段確定標底，我們項目管理部籌劃組建了招標工作小組，由開發(fā)區(qū)財政局統(tǒng)一領導，成員由建設單位、項目管理部、評標專家組成，項目管理部協助業(yè)主進行了工程量清單的編制、審核招標文件工作。我們采取公開招標方式，選擇專業(yè)性強、報價低、工期合理、有利于進行工程管理的承包商和施工隊伍，為如期順利完成各項目目標提供了保障。
在采購工作完成后，采取不同標段分別簽訂合同
方式、然后根據確定各自的合同價分不同時段使用evm技術進行項目績效測量，以便降低項目風險。在工期管理方面我們使用了project項目管理軟件繪制網絡圖、橫道圖以便向不同的項目干系人匯報工作績效;在工程安全生產和質量管理方面，參建各方建立了有關規(guī)章制度，嚴格控制變更的發(fā)生，將風險降到最低程度，增加了項目成功的可能性。
歷經幾個沈陽冬季冰雪節(jié)的使用，證明了我們的項目管理效果是非常好的，項目的建成為整個景區(qū)的經營業(yè)績提升和開發(fā)區(qū)經濟增長作出巨大了的貢獻，也成為沈陽市冬季一張亮麗的名片。
項目風險管理案例分析題篇四
管理案例分析作業(yè)2 小組討論案例：喬森家具公司的五年目標
1.你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標需要注意哪些基本要求？
答：這些目標并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標的短期實現有利于這個戰(zhàn)略目的。但如果說是為了企業(yè)的長期經營目的，不切實際的目標必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經營業(yè)績。
目標是組織在一定時期內通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務，具體的目標項目和指標，以及指標的時限。在確定目標的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標不同，其目標的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標合理有效，就必須遵循以下基本原則：
1、統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標。
2、系統(tǒng)性。目標的確定要注意目標之間的協調關系。
3、預見性。目標是組織希望達到的預期效果。
4、應變性。組織的外部環(huán)境和內部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標應當隨著情況的變化而相應地調整或作出必要的修改。
5、科學性。目標必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。
2.約翰董事長的目標制定體現了何種決策和領導方式？其利弊如何？
答：獨斷專制，這么做會直接導致兩種結果。第一種結果，領導能力非常強，非常有遠見，而且恰好制定的目標非常合理，這種可能性是比較低的。此種情況雖然目標制定非常合理，但由于沒有和其他高管探討交流，而且對目標的制定原因等沒有進行闡述說明，很可能導致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執(zhí)行，目標也是空談。第二種結果，由于沒有調研和與其他高管進行探討，制定目標不合理，最后的結果就是失敗。
3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？
答：依據目標制定過程，首先和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分析，然后做公司內外部的調研，最后根據綜合調研和分析結果，做目標的制定和分解，保證目標制定的合理性。并且，在目標宣貫時要得到大多數人的支持和認可，以保證大家能同心協力的為實現目標而努力，最終實現既定目標。
管理案例分析作業(yè)3 案例分析 樂百氏的組織結構
1、樂百氏的早期組織結構為什么是有效的，而后來卻不適應了？
答：早期的組織結構是直線職能制組織結構，這種組織結構是絕大多數剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當企業(yè)的發(fā)展目標正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結構是有效的，而后來卻不適應了的真實原因。
2.結合本案例，談談樂百氏組織結構變化的歷程。
答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎，實現了組織結構變革中的平穩(wěn)過渡。
3.組織結構與人的心理與行為有關系嗎？為什么？
答：組織結構與人的心理與行為有關系。原因在于：組織結構確定了人與人之間的關系，而這種關系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關系的處理心理與處理方式。組織結構也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責任的定位、利益的定位以及工作權限和方法的定位。
4.結合本案例討論各種組織結構的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結構？
答：案例可以看出來前期使有的直線后面事業(yè)部制.(產品和區(qū)域事業(yè)部)直線職能制,以職銜制為基礎,在行政領導下,相應的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下.增加參謀機會.而事業(yè)部以某個產品地區(qū)或顧客和依據,將相關的研究開發(fā),采購,生產銷售等部門結合成相對一個獨立的組織形式.主要表現在公司領導下面設置各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨立性產品和市場.在市場上有獨立性和自主性..實行獨立核算,屬于分權式的.管理結構.,這事業(yè)部制在管理組織中屬于 m型組織結構,也就是多單位的企業(yè).它的特點按照企業(yè)的產出將業(yè)務的活動組織起來成立專業(yè)化的經營管理部門及事業(yè)部,這樣的部門按縱向的關系上,按照集中政策,分算經營的原則,促進高層領導與事業(yè)部之間的關系.在橫向關系方面.各事業(yè)部均為利潤中心.實行獨立核算
.三,企業(yè)高層和事業(yè)內部仍然按職能結構進行設計.主要優(yōu)點有
一.事業(yè)部有自己的產品和市場,能夠規(guī)劃未來的發(fā)展.能夠靈活的的適應自主市場出現的新情況迅速做出反應.有高度的靈活性和適應性.二有利于高層領導擺托日常的行政事務,和直接管理日常的煩雜事務.使各事業(yè)部發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性.提高企業(yè)的整體效益.三.事業(yè)部是獨立經營的.有利于培養(yǎng)全面的管理人才,為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部.四.事業(yè)部作為利潤中心,便于衡量進行嚴格的考核,益于評價各種產品對公司總利潤貢獻的大小.用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標和決策.五.按照產品劃分事業(yè)部,便于組織專業(yè)化生產形成經濟規(guī)模.有益于提高勞動生產力和企業(yè)的經濟效益..六.各事業(yè)部之間相互盡責,促進企業(yè)的全面發(fā)展.七,各事業(yè)部自主經營,責任明確,使得目標管理和自我控制能力有效的進行.在這樣的條件下,高層領導的管理幅度,便可適時的擴大.缺點:機構重疊,管理人員浪費,事業(yè)部獨立核算,只顧自己的利益,管理案例分析作業(yè)4 案例分析題 諾基亞的工作團隊
1、請分析諾基亞工作團隊的構建有什么特點？
答：主要以自我管理型團隊為主,強調員工自我管理的模式.經營過程和經營狀態(tài),在生產手機通訊產品服務等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團隊。
2、結合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構建高績效的工作團隊？
答：任務導向法構筑高效團隊要注意以下幾項:,(一)構筑工作團隊規(guī)模不要超過12人,(二,)高績效工作團隊成員能力結構問題,要求技術專長,決策技術和處理人際關系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,平價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結者和生產者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護者.第八.匯報者和建議者.第九.團隊聯絡者.建立高績效團隊,共同目標的承諾,建立具體的目標,確定有有效的領導和組織的結構.強調團隊必須有責任心.恰當的績效考核和評懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.高績效的團隊。
3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ 答：員工俱樂部專屬于的網上論壇,在溝通方面在nokin員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起到什么作用？
答：屬于友誼型的群體.維持齊心協力,增強每個員工的責任感,互相取長補短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務,取得較大的績效.有益于工作團隊
華為“狼文化”
1、華為“狼文化”的內涵是什么？
2、華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？
3、簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。
答：
1、因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息 敏感性，二是耐寒，反映出百折不撓的進取精神和不畏艱難的意志。三是結群，反映出團隊合作的精神。
2、一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導向。如，華為認為“資源”是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。
二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如產業(yè)報國、自我批判、集體奮斗、職業(yè)化、誠信、國際化、文化建設必須配合公司戰(zhàn)略來進行。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設，如客戶向導文化，高績效文化，誠信文化，團隊文化，敬業(yè)奉獻文化，不斷進步，成本意識等等。
三是對員工關鍵事件整理、歸納、宣傳。如紅黑事件。等
3、每一家公司現在都必須分析其文化，這不僅僅是為了加強本身的總競爭地位，而且還因為我們未來的財富要由公司的文化來決定，公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東們制定出一套文化的發(fā)展計劃，凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內外力量，并能采取對應措施的人，才能在競爭中獲勝。
一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有
自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進行相應的約束，也就沒有辦法具體的告訴員工，哪些事情是應該做的，哪些是不應該做的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務，只能按照領導的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務上，而是去揣摩領導的心思，搞人際關系，這樣做的結果勢必對企業(yè)健康發(fā)展產生不理的影響，最終導致企業(yè)的衰落。
企業(yè)文化的樹立，不僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性，只有當員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮出最終效果。
項目風險管理案例分析題篇五
4.1項目風險分析概述
4.1.1項目風險分析的內涵(識記)
廣義項目風險管理：包含風險識別、風險評估、風險管理（p17）
重點介紹狹義項目風險管理,即只包含風險評估環(huán)節(jié)。風險評估又分為風險評估和風險評價。
1、風險估計
（1）定義：風險估計(risk
assessment)是在風險識別之后，為了進一步明確各個風險事件發(fā)生的概率以及其后果的嚴重程度，對其風險值的大小進行量化的過程。
（2）目的：旨在分析風險對項目目標存在的潛在影響，包括消極影響和積極影響。
（3）重點：對項目各階段的單個風險進行估計或量化，而沒有從系統(tǒng)的角度來考慮項目風險的影響，也沒有系統(tǒng)考慮這些風險能否被項目主體接受。
2、風險評價
（1）定義：風險評價（risk
evaluation）是對項目風險進行綜合分析，并根據風險對項目目標的影響程度進行項目風險分級排序的過程。
（2）評價基準：風險評價基準是針對項目主體每一種風險后果確定的可接受水平。風險的可接受水平可以是絕對的，也可以是相對的。
4.1.2項目風險分析的分類
項目風險分析根據分析對象的不同，可以分為定性風險分析和定量風險分析。
1.定性風險分析
（1）定義：是評估并綜合分析風險的概率和影響，對風險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎的過程；本過程的主要作用是，使項目經理能夠降低項目的不確定性級別，并重點關注高優(yōu)先級的風險。
（2）受態(tài)度影響：這類評估會受項目團隊和其他干系人的風險態(tài)度的影響。因此，為了實現有效評估，就需要清晰地識別和管理實施定性風險分析過程的關鍵參與者的風險處理方式。
（3）減少偏見：建立概率和影響層級的定義，有助于減少偏見的影響。
（4）作用：實施定性風險分析通?？梢钥焖偾医洕行У貫橐?guī)劃風險應對建立優(yōu)先級，可以為實施定量風險分析奠定基礎。
2、定量風險分析
（1）定義：定量風險分析是就已識別風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程；本過程的主要作用是，通過產生量化風險信息，來支持決策機制，以降低項目的不確定性。
（2）對象：實施定量風險分析的對象是在定性風險分析過程中被確定為對項目的競爭性需求存在潛在重大影響的風險。在進行定量分析時，也可以對單個風險分配優(yōu)先級數值。
（3）順序：通常，實施定量風險分析在實施定性風險分析過程之后開展。有時，因為缺少足夠的數據建立模型，可能無法實施定量風險分析。項目經理應該運用專家判斷來確定定量風險分析的必要性和有效性。
4.1.3項目風險估計指標（識記）
項目風險分析的首要任務是對每一個風險事件的風險值進行估計。
風險估計的主要指標有兩個：（1）風險發(fā)生可能性（概率大?。?）風險產生的后果
項目風險估計的首要任務是分析和估計項目風險發(fā)生的概率，即項目風險發(fā)生可能性的大小。這是項目風險估計中最為重要的一項工作，因為一個項目風險的發(fā)生概率越高，造成項目損失的可能性就越大，對它的控制就應該越嚴格。
風險發(fā)生可能性的估計值分為三類：客觀概率、主觀概率和合成概率。
2、項目風險產生后果的估計
項目風險估計的第二項任務是分析和估計項目風險產生的后果，即項目風險可能帶來的損失大小。風險因素—>風險事故/事件à損失損失的性質;損失的范圍;損失的時間分布
不確定型：出現哪些狀態(tài)不能完全確定，各種狀態(tài)發(fā)生的概率也未知（0）
隨機型：出現的各種狀態(tài)已知，而且各種狀態(tài)發(fā)生的概率也已知的風險。
確定型:
風險出現的概率為1，確定會發(fā)生。
4.1.4項目風險評價基準（識記）
項目風險評價基準是項目風險評價與決策的依據，是項目組織對風險影響評價與風險等級判斷的標準，其核心內容是綜合考慮管理情境與主體因素對項目組織風險決策的影響，形成真正反映項目組織客觀實際的風險評價依據。
1、效用與效用曲線
效用（utility）是指人們對風險滿足或感受程度。人不同，對風險的評價也不同。因此，效用是一個相對概念，其數值也是一個相對值。
保守型效用曲線:效用隨著損益值的增多而遞增，且遞增速度
越來越慢，即邊際效用遞減。
冒險性(激進型)效用曲線:風險偏好風險喜好者效用損益值效用隨著損益值的增多而遞增，且遞增速度越來越快，即邊際效用遞增。
中間型效用曲線
2、風險容忍度
風險容忍度指人們對風險的可接受程度，實質是反映人們判斷風險影響并進行風險決策的準則.風險影響范圍分為可忽略風險(忽略)、可接受風險（考慮損失與成本的最優(yōu)化）、不可接受風險（無條件回避）三個區(qū)域。
4.1.5項目風險分析的依據
（1）項目管理計劃
（2）風險管理計劃
是項目管理計劃的組成部分，為定量分析提供指南、方法和工具。
（3）風險登記冊：風險識別過程的主要輸出就是風險登記冊中的最初內容，為實施定量風險分析提供基礎。
（4）事業(yè)環(huán)境因素：事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產生影響、限制或指令作用的各種條件。
（5）組織過程資產：組織過程資產是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、流程、政策等，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產物、實踐或知識?？煞譃閮纱箢悾毫鞒膛c程序，和共享知識庫。
4.2定性風險分析的技術與方法
項目風險分析根據分析對象的不同，可以分為定性風險分析和定量風險分析。
4.2.1
主觀評分法(應用)
1、主觀評分法的內涵
主觀評分法是利用專家的經驗等隱性知識，直觀判斷項目每一單個風險并賦予相應的權重，如0-9之間的一個整數，0代表沒有風險，9代表風險最大，然后把各個風險的權重加起來，再與風險評價基準進行分析比較。
2、主觀評分法的應用步驟：
（1）識別可能遇到的風險（風險清單），設計風險評分表，并規(guī)定評分規(guī)則，以及風險評價基準值。
（2）對可能的風險因素的重要性進行主觀評價。
（3）對專家評估結果進行計算分析，確定項目風險情況
最大風險權重值=行數*列數*最大風險值
4.2.2風險概率和影響評估(理解)
風險概率和影響評估包括風險概率和風險影響評估兩部分
（1）風險概率評估：目的在于分析每個具體風險發(fā)生的可能性；
（2）風險影響評估：目的在于分析風險對項目目標的潛在影響，既包括積極影響，也包括消極影響。以專家訪談或會議的形式實現，所選專家或參會人員應該包括項目團隊的內部成員和項目外部經驗豐富的專家兩部分。在訪談或會議期間，需要記載相關說明信息，包括確定概率和影響級別所依賴的假設條件等。
4.2.3
概率-影響矩陣（應用）
1、概率--影響矩陣的內涵
概率影響矩陣也稱為風險矩陣，是用于評估風險概率及影響程度的一種定性方法。此方法一般用非常高、高、一般、低、非常低等定性語言對風險發(fā)生的可能性及后果的嚴重性進行描述，并通過風險概率與影響的不同組合來評定風險等級，進而對項目風險進行優(yōu)先級排序。
2、確定概率--影響矩陣的步驟
（1）確定風險概率、影響后果及風險值等級劃分標準；
（2）風險發(fā)生概率及影響程度評價；邀請項目團隊內外部成員及專家，根據風險概率及影響后果等級劃分標準，對當前項目已識別的所有風險因素逐項進行評估。
（3）統(tǒng)計評價結果、計算風險值，劃分風險等級
3、風險值有助于風險應對
消極：處于矩陣高風險（深灰色區(qū)），需要采取優(yōu)先措施和激進的應對策略。處于低風險（無色區(qū)）的威脅，可能只需要作為觀察對象列入風險登記冊，或為之增加應急儲備，而不必采取主動管理措施。
積極：處于高風險（深灰色區(qū)）的機會，可能是最易實現且能夠帶來最大利益的，故應該首先抓住。處于低風險（無色區(qū)）的機會，則應加以監(jiān)督。
4.3定量風險分析的技術與方法
（1）敏感性分析法（2）決策樹法（3）層次分析法（4）貝葉斯概率法（5）期望效用函數理論（6）蒙特卡洛模擬法（7）網絡分析技術
4.3.1
敏感性分析法（理解）
1.敏感性分析法的內涵
敏感性分析（sensitivity
analysis）是指從定量分析的角度研究有關因素發(fā)生某種變化對某一個或一組關鍵指標影響程度的一種不確定分析技術。其實質是通過逐一改變相關變量數值的方法來解釋關鍵指標受這些因素變動影響大小的規(guī)律。通過敏感性分析可以達到以下目的：
（1）了解項目的風險水平；
（2）找到影響項目效果的主宰因素；
（3）比較分析各備選方案的風險水平，實現方案優(yōu)選。
2、敏感性分析的分類
根據因素變動情況敏感性分析可以分為單因素敏感性分析和多因素敏感性分析。
（1）單因素敏感性分析，是指假設在項目其他因素都不變的情況下，對項目單一因素
進行分析。
（2）多因素敏感性分析，是指同時分析多個因素變化對項目活動的影響。由于多因素敏感性分析比較復雜，本章主要對單因素敏感性分析方法進行介紹。
3.敏感性分析法的步驟
（1）確定敏感性分析指標。一般而言，敏感性分析采用的指標要與經濟評價指標一致，常用的分析指標為凈現值和內部收益率。
（2）選定分析因素及其變化范圍。常選的分析因素有項目投資額、建設年限、壽命期、基準折現率等。
（3）計算不確定因素變動時對分析指標的影響程度。單因素時，要在固定其他因素的條件下，變動一個不確定因素，然后再變動另一個因素。
（4）找出敏感因素，進行分析和采取措施，以提高技術方案的抗風險能力。
4.敏感性分析的特點
敏感性分析是不確定性分析中常用的一種重要方法，但是其存在兩個方面的局限性。
（1）敏感性分析將幾個影響因素割裂開，逐個分析，沒有考慮因素之間的系統(tǒng)性。
（2）每種影響因素的變化幅度都是由分析人員主觀確定的，如果事前調查分析工作不足，敏感性分析將會帶有較大的片面性。
4.3.2
決策樹法(應用)
1、決策樹法概述
決策樹法是在已知各種情況發(fā)生概率的基礎上，通過構成決策樹來求取凈現值的期望值大于等于零的概率，評價項目風險，判斷其可行性的決策分析方法，它是直觀運用概率分析的一種圖解法。由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。決策樹一般由以下幾部分組成。
（1）決策節(jié)點，從這里引入的分支叫做方案分支，分支數量與備選方案數量相同，在分支上注明方案名稱。
（2）狀態(tài)節(jié)點，也稱機會節(jié)點。它從引出的分支叫做狀態(tài)分支或概率分支，在分支上注明自然狀態(tài)名稱及其出現的概率，分支數量與自然狀態(tài)數量相同。
（3）結果節(jié)點，將不同方案在各種自然狀態(tài)下所取得的結果（如損益值）標注在結果節(jié)點的右端。
2、決策樹的分類
（1）單階段決策樹：決策問題只需進行一次決策活動
（2）多階段決策樹：一個決策問題中包含著兩個或兩個以上層次的決策。
3、決策樹法的應用步驟
（1）繪制決策樹
（2）計算各節(jié)點的期望損益值
（3）風險決策，比較各方案損益值大小，選擇損益值大者為備選方案。
4.3.3
層次分析法（理解）
1、層次分析法的內涵
ahp體現了人們決策思維的基本特征：分解、判斷、綜合。它特別適用于難以完全量化，又相互關聯、相互制約的眾多因素構成的復雜項目風險決策問題。
2.層次分析法的應用步驟
（1）建立層次結構模型。
（2）構造判斷矩陣
（3）計算權重向量
（4）一致性檢驗。
可以看出，所有單排序的c.r.<0.1，認為每個判斷矩陣的一致性都是可以接受的；
當c.r.>0.1時，認為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進行修正。
4.3.4
貝葉斯概率法（理解）
1、貝葉斯概率法的內涵
如果項目風險事件的概率估計是在沒有客觀數據或者歷史數據不足的情況下作出的，則稱這種概率的估計為先驗概率。
p
（b∣a)
=
p
（a∣b)
×p
(b)
/
p
(a)
p
(a)隨機事件a發(fā)生的先驗概率，考慮任何b方面的因素。
p
(b)隨機事件b發(fā)生的先驗概率，也稱標準化常量。
p
(a∣b)已知b發(fā)生后a的條件概率，也稱a的后驗概率。
p
（b∣a)已知a發(fā)生后b的條件概率，也稱b的后驗概率。
2、貝葉斯概率法的應用步驟
（1）已知類條件概率密度參數表達式和先驗概率。
（2）利用貝葉斯公式轉換成后驗概率。
（3）根據后驗概率大小進行決策分類。
4.3.5
期望效用函數
1、期望效用函數理論的內涵
如果某個隨機變量x以概率pi取值xi，i=1,2，...,n，而某人在確定地得到xi時的效用為u(xi)，那么，該隨機變量給他的效用如下所示：
u(x)=e[u(x)]=p1u(x1)+p2u(x2)+......+pnu(xn)
式中，e[u(x)]表示隨機變量x的期望效用。因此，u(x)稱為期望效用函數。
2、期望效用函數理論的應用步驟
適用條件：風險事件出現的各種狀態(tài)已知，而且這些狀態(tài)發(fā)生的概率也已知。
（1）確定各種自然狀態(tài)下的項目收益值。
（2）確定每一個方案的期望效用值。
（3）根據每一個方案的期望效用值大小進行方案決策.4.3.6
蒙特卡洛
1、蒙特卡洛模擬法的內涵
蒙特卡洛模擬法，又稱統(tǒng)計模擬方法（p82,隨機模擬法）。是用來解決工程和經濟中的非確定性問題，通過成千上萬次的模擬，涵蓋相應的可能概率分布空間，從而獲得一定概率下的不同數據和頻度分布，通過對大量樣本值的統(tǒng)計分析，得到滿足一定精度的結果，因此蒙特卡洛模擬法是進行不確定與風險型問題的有力武器。
2、蒙特卡洛模擬法的步驟
（1）分析評價參數的特征，并根據歷史資料或專家意見，確定隨機變量的某些統(tǒng)計參數。
（2）按照一定的參數分布規(guī)律，在計算機上產生隨機數。
（3）建立數學模型。
（4）通過足夠數量的計算機仿真，取得具有一定規(guī)律性的實驗數據。
（5）根據計算機仿真的參數樣本值，通過對大量的評價指標值的樣本分析，為決策提供重要的參考。
3、蒙特卡洛模擬法的特點p103
（1）以實驗為基礎，可以彌補確定型分析手段的不足，避免對不確定與風險決策問題的誤導。
（2）通過蒙特卡洛模擬，可以對不確定與風險型問題進行有效分析，解決常用決策方法所無法解決的難題，更加全面深入地分析不確定與風險性問題。
4.3.7
網絡分析技術
1、網絡分析技術的特點
網絡分析技術是以項目網絡計劃技術為基礎的分析方法。
（1）把所有要做的工作，按照先后順序和邏輯關系進行排序，并用網絡圖的形式表達出來。
（2）選擇關鍵路徑，并根據時間、資源等方面的要求，對網絡進行優(yōu)化。
（3）組織計劃的實施。計劃實施構成是一個動態(tài)過程，計劃需要不斷根據新情況、新問題進行調整和優(yōu)化。
2、網絡分析技術的應用步驟
（1）對風險進行識別，確定網絡計劃的那些工作存在的風險。
（2）對這些風險因素進行定量分析。
（3）將這些定量信息用網絡分析技術進行匯總，確定該項目在費用、進度等方面不確定性的變化范圍和變化規(guī)律，從而對項目的總體風險作出定量評價。
3、網絡分析技術的分類
包括計劃評審技術（pert）和圖解評審技術（gert）
（1）pert適用于項目活動、活動之間的邏輯關系確定，但是在每一項活動的持續(xù)時間不確定的情況下。
（2）gert適用于項目活動持續(xù)時間、活動之間邏輯關系都不確定的情況。gert可以理解為由多個pert組成。
4.4項目風險分析的結果
4.4.1更新風險登記冊
隨著定性風險評估產生出新信息，需要更新風險登記冊。更新的內容包括：
（1）對每個風險的概率和影響評估、風險評級和分值、風險緊迫性或風險分類，以及低概率風險的觀察清單或需要進一步分析的風險。
（2）項目的概率分析。
（3）實現成本和時間目標的概率。
（4）量化風險優(yōu)先級清單。
（5）定量風險分析結果的趨勢
4.4.2更新假設條件日志
隨著定性風險評估產生出新信息，假設條件可能發(fā)生變化。需要根據這些新信息來調整假設條件日志。假設條件可包含在項目范圍說明書中，也可記錄在獨立的假設條件日志中。
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