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項目風(fēng)險管理案例分析題篇二
項目風(fēng)險管理-案例分析
參考答案
第一題
第一問
1、項目范圍不明確，會導(dǎo)致團隊成員工作職責(zé)不清晰，進度、成本等不可控的風(fēng)險；
2、洋山公司在采購時，沒有根據(jù)各個供應(yīng)商的特點加以區(qū)別對待，而是與過多的供應(yīng)商逐一談判，耗費時間過長，可能會導(dǎo)致采購產(chǎn)品不能在需要時按時到貨的風(fēng)險；
3、洋山公司與各供應(yīng)商談判時，沒有突出本項目所需采購產(chǎn)品的特征，可能會導(dǎo)致采購產(chǎn)品并不符合客戶需求的風(fēng)險；
4、洋山公司沒有與供應(yīng)商建立良好的溝通機制，未能考慮到供應(yīng)商的供貨周期，對采購產(chǎn)品的到貨時限要求過于苛刻，可能會導(dǎo)致供應(yīng)商難以按時或有意不按時供貨的風(fēng)險；
5、未充分考慮到設(shè)備散熱因素，造成了該區(qū)域的機房專用空調(diào)因負荷過重而多次宕機，會導(dǎo)致系統(tǒng)不能正常運行的風(fēng)險；
6、未對系統(tǒng)測試的重要性給予充分重視，可能會導(dǎo)致系統(tǒng)不能安全運行的風(fēng)險；
7、新舊系統(tǒng)的接割過于簡化，會導(dǎo)致新舊系統(tǒng)交接不平穩(wěn)。
第二問
1、與客戶充分溝通，明確該項目所能實現(xiàn)的客戶需求，從而明確規(guī)定項目的范圍；對于該項目不能實現(xiàn)的目標(biāo)，要向客戶說明，可以進一步另立項目加以完成；
2、采購時，應(yīng)該首先明確本項目所需采購產(chǎn)品的特征，以產(chǎn)品需求說明書為依據(jù)進行采購。并且，要根據(jù)各個供應(yīng)商的特點，選擇適合本項目的供應(yīng)商談判、合作；
3、盡可能縮短采購的談判時間，盡早簽訂合同，為供應(yīng)商提供充足的供貨時間；合同條款應(yīng)詳細、充分，避免因合同制定的疏漏產(chǎn)生的糾紛；
4、要充分了解項目的實際情況，加以深入分析和研究，對于設(shè)備散熱的特殊要求，應(yīng)該給予重視，并制定有效的解決方案；
5、測試是保證項目質(zhì)量的有效手段之一。有效的測試會及時發(fā)現(xiàn)項目存在的問題，并積極制定方案加以解決，消除因測試不到位而產(chǎn)生的系統(tǒng)不能安全運行的風(fēng)險；
6、要對新舊系統(tǒng)交割的過程給予充分重視，與客戶協(xié)商，制定完善的交接流程，讓客戶簽字確認。
項目風(fēng)險管理案例分析題篇三
項目風(fēng)險管理案例分析
2013/4/22 19:37:39 | 171次閱讀 | 來源：中國項目管理資源網(wǎng) 【已有0條評論】發(fā)表評論
我們公司承攬的沈陽棋盤山滑雪場項目管理任務(wù)，不僅工程有很強的獨特性，而且項目蘊含的風(fēng)險很大，是我第一次作為項目經(jīng)理承擔(dān)的任務(wù)。該項目建設(shè)內(nèi)容包括：新建一條雪道長550m，寬20m;加長雪道一條;遷移一條雪道;原計劃投資總額為800萬元。其中的新雪道建設(shè)工程又包括：擋土墻、停車場、道路、樹木移植、土方工程、雪道平臺砌筑、排水管道埋設(shè)、造雪供水管線及供電電纜敷設(shè)，上下棧房等項目。
從項目組成內(nèi)容就可以看出其特點：子項龐雜、涉及專業(yè)面廣、周期長短不
一、臨時性強，這些因素決定了我們的項目管理工作難度很大，但是我們團隊利用已掌握的項目管理知識和技術(shù)克服各種困難成功地完成了這項工作，總結(jié)其成功經(jīng)驗有如下幾點：
一、嚴格控制項目范圍化解其中風(fēng)險
由于這個項目屬于旅游行業(yè)，原立項內(nèi)容嚴重缺項且籠統(tǒng)，導(dǎo)致工程開工后項目范圍蔓延嚴重，有關(guān)單位要求增追加投資到1200萬元，我們項目管理方受出資方開發(fā)區(qū)管委會政府委托，嚴格把關(guān)：通過對項目目標(biāo)的分解建立了工作分解結(jié)構(gòu)wbs、編制了wbs詞典，向開發(fā)區(qū)管委會呈報了《關(guān)于調(diào)整冰雪大世界改造項目內(nèi)容的報告》進一步明確了該項目范圍，以上文件上報后得到了管委會的批復(fù)，調(diào)整后的項目名稱為“冰雪大世界改造項目”，我們根據(jù)批復(fù)文件形成了項目范圍基準(zhǔn)，從而避免“三超”帶來的風(fēng)險。
二、整體考慮，將項目蘊含的風(fēng)險變成項目機遇
在項目啟動之初，我們了解到新雪道工程對土方需求較大，回填土方達6萬余立方米，因此決定首先解決土源問題。但是我們遇到的挑戰(zhàn)是作為國家4a級大型風(fēng)景區(qū)解決土源問題必須顧及園區(qū)自然景觀的和諧性，不能造一景毀一景，顧此而失彼，為此我們在方圓十幾公里范圍內(nèi)進行了廣泛考察，確定結(jié)合各個項目目標(biāo)分散取土的方案，我們根據(jù)不同區(qū)域綜合平衡，避免重負建設(shè)帶來的增加資金和延長工期風(fēng)險，主要取土區(qū)域有如下幾塊：
⑴雪道南側(cè)松林外空地：
利用挖掘機深挖五米多，倒運土方二萬余立方米，造成一大深水池，形成山、水、林融為一體的新景觀;
⑵合服務(wù)樓東、南兩側(cè)： 撤土一萬立方米左右，為綜合服務(wù)樓開辟了東面的道路，在樓的東南角形成一塊平整土地，建設(shè)出一個二千余平方米的停車場，解決了景區(qū)附近車輛的存放問題;
⑶業(yè)奇觀園正門前：
取走土方六千立方米后，平整出較大面積的園區(qū)空地，該地塊冬季作為沈陽冰雪節(jié)的冰雕區(qū)，夏季則為綠地和休閑廣場;
⑷爐房以南：
原為草木混雜的荒地，地勢高低不平，取走二萬五千多立方米后，形成一片開闊的場地，作為鍋爐燃料儲備庫和集團雜物堆放場。
通過以上新雪道的建設(shè)項目管理，我們不僅完成了合同既定的管理目標(biāo)，而且還拓展了整個景區(qū)的運營空間，改善了周邊環(huán)境，由取土造地形成了很多新項目、帶來了新的利潤增長點，項目的各項目標(biāo)都得以實現(xiàn)，一舉多得，收效甚大。
三、科學(xué)合理進行采購低風(fēng)險發(fā)生的可能性
為了控制項目投資風(fēng)險我們聘請專家采用類比估算方法進行成本估算，調(diào)整后的投資額為784萬元并經(jīng)過管委會批準(zhǔn)成為成本控制基準(zhǔn)。針對該項目的特點我們項目的總投資進行了分解、分標(biāo)段確定標(biāo)底，我們項目管理部籌劃組建了招標(biāo)工作小組，由開發(fā)區(qū)財政局統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，成員由建設(shè)單位、項目管理部、評標(biāo)專家組成，項目管理部協(xié)助業(yè)主進行了工程量清單的編制、審核招標(biāo)文件工作。我們采取公開招標(biāo)方式，選擇專業(yè)性強、報價低、工期合理、有利于進行工程管理的承包商和施工隊伍，為如期順利完成各項目目標(biāo)提供了保障。
在采購工作完成后，采取不同標(biāo)段分別簽訂合同
方式、然后根據(jù)確定各自的合同價分不同時段使用evm技術(shù)進行項目績效測量，以便降低項目風(fēng)險。在工期管理方面我們使用了project項目管理軟件繪制網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖以便向不同的項目干系人匯報工作績效;在工程安全生產(chǎn)和質(zhì)量管理方面，參建各方建立了有關(guān)規(guī)章制度，嚴格控制變更的發(fā)生，將風(fēng)險降到最低程度，增加了項目成功的可能性。
歷經(jīng)幾個沈陽冬季冰雪節(jié)的使用，證明了我們的項目管理效果是非常好的，項目的建成為整個景區(qū)的經(jīng)營業(yè)績提升和開發(fā)區(qū)經(jīng)濟增長作出巨大了的貢獻，也成為沈陽市冬季一張亮麗的名片。
項目風(fēng)險管理案例分析題篇四
管理案例分析作業(yè)2 小組討論案例：喬森家具公司的五年目標(biāo)
1.你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些基本要求？
答：這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只主要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實現(xiàn)有利于這個戰(zhàn)略目的。但如果說是為了企業(yè)的長期經(jīng)營目的，不切實際的目標(biāo)必然犧牲公司的長期利益來換取短期的經(jīng)營業(yè)績。
目標(biāo)是組織在一定時期內(nèi)通過努力爭取達到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時限。在確定目標(biāo)的具體問題上，由于組織的各部門職能不同，不同時期、不同條件的目標(biāo)不同，其目標(biāo)的確定肯定是各有千秋，不過從總體上考查，要使目標(biāo)合理有效，就必須遵循以下基本原則：
1、統(tǒng)一性。任何組織最重要的是確定組織的總目標(biāo)。
2、系統(tǒng)性。目標(biāo)的確定要注意目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)關(guān)系。
3、預(yù)見性。目標(biāo)是組織希望達到的預(yù)期效果。
4、應(yīng)變性。組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整或作出必要的修改。
5、科學(xué)性。目標(biāo)必須在對象、要求和時限上是明確的和單義的。
2.約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式？其利弊如何？
答：獨斷專制，這么做會直接導(dǎo)致兩種結(jié)果。第一種結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)能力非常強，非常有遠見，而且恰好制定的目標(biāo)非常合理，這種可能性是比較低的。此種情況雖然目標(biāo)制定非常合理，但由于沒有和其他高管探討交流，而且對目標(biāo)的制定原因等沒有進行闡述說明，很可能導(dǎo)致其他高管不支持和不贊成，沒有其他人員的配合執(zhí)行，目標(biāo)也是空談。第二種結(jié)果，由于沒有調(diào)研和與其他高管進行探討，制定目標(biāo)不合理，最后的結(jié)果就是失敗。
3.假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？
答：依據(jù)目標(biāo)制定過程，首先和中高層管理人員進行公司戰(zhàn)略的分析，然后做公司內(nèi)外部的調(diào)研，最后根據(jù)綜合調(diào)研和分析結(jié)果，做目標(biāo)的制定和分解，保證目標(biāo)制定的合理性。并且，在目標(biāo)宣貫時要得到大多數(shù)人的支持和認可，以保證大家能同心協(xié)力的為實現(xiàn)目標(biāo)而努力，最終實現(xiàn)既定目標(biāo)。
管理案例分析作業(yè)3 案例分析 樂百氏的組織結(jié)構(gòu)
1、樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了？
答：早期的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)是絕大多數(shù)剛成型的企業(yè)的首選，之所以在早期有效，是企業(yè)高層管理者能將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)有效的傳遞到企業(yè)基層，作為高層管理者也能夠有效的監(jiān)管。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)正確，高層決策無誤的情況下，企業(yè)能得到很好的發(fā)展。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。而這正是樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)是有效的，而后來卻不適應(yīng)了的真實原因。
2.結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。
答：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為現(xiàn)在實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。
3.組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎？為什么？
答：組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系。原因在于：組織結(jié)構(gòu)確定了人與人之間的關(guān)系，而這種關(guān)系的確定直接決定了人們在工作中對與他人關(guān)系的處理心理與處理方式。組織結(jié)構(gòu)也決定了人在組織系統(tǒng)的位置和定位，而這種位置和定位直接決定了人們對于自我的定位，包括責(zé)任的定位、利益的定位以及工作權(quán)限和方法的定位。
4.結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點？是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)？
答：案例可以看出來前期使有的直線后面事業(yè)部制.(產(chǎn)品和區(qū)域事業(yè)部)直線職能制,以職銜制為基礎(chǔ),在行政領(lǐng)導(dǎo)下,相應(yīng)的職能,在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下.增加參謀機會.而事業(yè)部以某個產(chǎn)品地區(qū)或顧客和依據(jù),將相關(guān)的研究開發(fā),采購,生產(chǎn)銷售等部門結(jié)合成相對一個獨立的組織形式.主要表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)下面設(shè)置各多個事業(yè)部,各事業(yè)部有獨立性產(chǎn)品和市場.在市場上有獨立性和自主性..實行獨立核算,屬于分權(quán)式的.管理結(jié)構(gòu).,這事業(yè)部制在管理組織中屬于 m型組織結(jié)構(gòu),也就是多單位的企業(yè).它的特點按照企業(yè)的產(chǎn)出將業(yè)務(wù)的活動組織起來成立專業(yè)化的經(jīng)營管理部門及事業(yè)部,這樣的部門按縱向的關(guān)系上,按照集中政策,分算經(jīng)營的原則,促進高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部之間的關(guān)系.在橫向關(guān)系方面.各事業(yè)部均為利潤中心.實行獨立核算
.三,企業(yè)高層和事業(yè)內(nèi)部仍然按職能結(jié)構(gòu)進行設(shè)計.主要優(yōu)點有
一.事業(yè)部有自己的產(chǎn)品和市場,能夠規(guī)劃未來的發(fā)展.能夠靈活的的適應(yīng)自主市場出現(xiàn)的新情況迅速做出反應(yīng).有高度的靈活性和適應(yīng)性.二有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺托日常的行政事務(wù),和直接管理日常的煩雜事務(wù).使各事業(yè)部發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性.提高企業(yè)的整體效益.三.事業(yè)部是獨立經(jīng)營的.有利于培養(yǎng)全面的管理人才,為企業(yè)的未來發(fā)展儲備干部.四.事業(yè)部作為利潤中心,便于衡量進行嚴格的考核,益于評價各種產(chǎn)品對公司總利潤貢獻的大小.用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)和決策.五.按照產(chǎn)品劃分事業(yè)部,便于組織專業(yè)化生產(chǎn)形成經(jīng)濟規(guī)模.有益于提高勞動生產(chǎn)力和企業(yè)的經(jīng)濟效益..六.各事業(yè)部之間相互盡責(zé),促進企業(yè)的全面發(fā)展.七,各事業(yè)部自主經(jīng)營,責(zé)任明確,使得目標(biāo)管理和自我控制能力有效的進行.在這樣的條件下,高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度,便可適時的擴大.缺點:機構(gòu)重疊,管理人員浪費,事業(yè)部獨立核算,只顧自己的利益,管理案例分析作業(yè)4 案例分析題 諾基亞的工作團隊
1、請分析諾基亞工作團隊的構(gòu)建有什么特點？
答：主要以自我管理型團隊為主,強調(diào)員工自我管理的模式.經(jīng)營過程和經(jīng)營狀態(tài),在生產(chǎn)手機通訊產(chǎn)品服務(wù)等方面.對員工的本身的狀態(tài),自我管理型的團隊。
2、結(jié)合諾基亞工作團隊的案例，分析如何構(gòu)建高績效的工作團隊？
答：任務(wù)導(dǎo)向法構(gòu)筑高效團隊要注意以下幾項:,(一)構(gòu)筑工作團隊規(guī)模不要超過12人,(二,)高績效工作團隊成員能力結(jié)構(gòu)問題,要求技術(shù)專長,決策技術(shù)和處理人際關(guān)系的能力.(三)角色分配,分為九種.第一創(chuàng)新革新的角色.第二種,探索和創(chuàng)造者.第三種,平價者和開放者.第四,推動和組織者.第五.總結(jié)者和生產(chǎn)者.第六.控制和檢查者.第七.支持者和維護者.第八.匯報者和建議者.第九.團隊聯(lián)絡(luò)者.建立高績效團隊,共同目標(biāo)的承諾,建立具體的目標(biāo),確定有有效的領(lǐng)導(dǎo)和組織的結(jié)構(gòu).強調(diào)團隊必須有責(zé)任心.恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕驮u懲體系.培養(yǎng)互相信任的精神.高績效的團隊。
3、諾基亞采取了哪種類型的溝通方式？其對工作團隊起到了什么樣的作用？ 答：員工俱樂部專屬于的網(wǎng)上論壇,在溝通方面在nokin員工日常工作之外建立了非正式的交友平臺.4、員工俱樂部屬于哪種群體？他對于工作團隊會起到什么作用？
答：屬于友誼型的群體.維持齊心協(xié)力,增強每個員工的責(zé)任感,互相取長補短,相互作用.從而使大家共同合作的完成工作任務(wù),取得較大的績效.有益于工作團隊
華為“狼文化”
1、華為“狼文化”的內(nèi)涵是什么？
2、華為是如何將“做實”的企業(yè)文化做實的？
3、簡述企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性。
答：
1、因為狼有三種特性被華為人利用。一是嗜血，反映出對市場信息 敏感性，二是耐寒，反映出百折不撓的進取精神和不畏艱難的意志。三是結(jié)群，反映出團隊合作的精神。
2、一是企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)家的價值導(dǎo)向。如，華為認為“資源”是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。
二是企業(yè)不同發(fā)展階段需要解決的核心命題，如產(chǎn)業(yè)報國、自我批判、集體奮斗、職業(yè)化、誠信、國際化、文化建設(shè)必須配合公司戰(zhàn)略來進行。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如客戶向?qū)幕?，高績效文化，誠信文化，團隊文化，敬業(yè)奉獻文化，不斷進步，成本意識等等。
三是對員工關(guān)鍵事件整理、歸納、宣傳。如紅黑事件。等
3、每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅僅是為了加強本身的總競爭地位，而且還因為我們未來的財富要由公司的文化來決定，公司唯有發(fā)展出一種文化，這種文化能激勵在競爭中獲得成功的一切行為，這樣公司才能在競爭中成功。每個公司都必須為它的員工和股東們制定出一套文化的發(fā)展計劃，凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。
一個企業(yè)要想健康發(fā)展，成為百年老店，企業(yè)文化是最為重要的。如果企業(yè)沒有
自己的企業(yè)文化，就沒有辦法對其員工進行相應(yīng)的約束，也就沒有辦法具體的告訴員工，哪些事情是應(yīng)該做的，哪些是不應(yīng)該做的。如果企業(yè)沒有自己的企業(yè)文化，員工就不知道如何處理公司的正常業(yè)務(wù)，只能按照領(lǐng)導(dǎo)的意思去做。長而久之，員工的心思就不會放在公司的業(yè)務(wù)上，而是去揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，搞人際關(guān)系，這樣做的結(jié)果勢必對企業(yè)健康發(fā)展產(chǎn)生不理的影響，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰落。
企業(yè)文化的樹立，不僅是一種公司的宣傳手段，最重要的是如何將其落實下去，讓公司里面的每一名員工都能深刻的體會到企業(yè)文化對公司發(fā)展的重要性，只有當(dāng)員工深刻的意識到自己的行為是符合企業(yè)文化要求的，處處以企業(yè)文化來嚴格要求自己，那么企業(yè)文化才能真正的發(fā)揮出最終效果。
項目風(fēng)險管理案例分析題篇五
4.1項目風(fēng)險分析概述
4.1.1項目風(fēng)險分析的內(nèi)涵(識記)
廣義項目風(fēng)險管理：包含風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險管理（p17）
重點介紹狹義項目風(fēng)險管理,即只包含風(fēng)險評估環(huán)節(jié)。風(fēng)險評估又分為風(fēng)險評估和風(fēng)險評價。
1、風(fēng)險估計
（1）定義：風(fēng)險估計(risk
assessment)是在風(fēng)險識別之后，為了進一步明確各個風(fēng)險事件發(fā)生的概率以及其后果的嚴重程度，對其風(fēng)險值的大小進行量化的過程。
（2）目的：旨在分析風(fēng)險對項目目標(biāo)存在的潛在影響，包括消極影響和積極影響。
（3）重點：對項目各階段的單個風(fēng)險進行估計或量化，而沒有從系統(tǒng)的角度來考慮項目風(fēng)險的影響，也沒有系統(tǒng)考慮這些風(fēng)險能否被項目主體接受。
2、風(fēng)險評價
（1）定義：風(fēng)險評價（risk
evaluation）是對項目風(fēng)險進行綜合分析，并根據(jù)風(fēng)險對項目目標(biāo)的影響程度進行項目風(fēng)險分級排序的過程。
（2）評價基準(zhǔn)：風(fēng)險評價基準(zhǔn)是針對項目主體每一種風(fēng)險后果確定的可接受水平。風(fēng)險的可接受水平可以是絕對的，也可以是相對的。
4.1.2項目風(fēng)險分析的分類
項目風(fēng)險分析根據(jù)分析對象的不同，可以分為定性風(fēng)險分析和定量風(fēng)險分析。
1.定性風(fēng)險分析
（1）定義：是評估并綜合分析風(fēng)險的概率和影響，對風(fēng)險進行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動提供基礎(chǔ)的過程；本過程的主要作用是，使項目經(jīng)理能夠降低項目的不確定性級別，并重點關(guān)注高優(yōu)先級的風(fēng)險。
（2）受態(tài)度影響：這類評估會受項目團隊和其他干系人的風(fēng)險態(tài)度的影響。因此，為了實現(xiàn)有效評估，就需要清晰地識別和管理實施定性風(fēng)險分析過程的關(guān)鍵參與者的風(fēng)險處理方式。
（3）減少偏見：建立概率和影響層級的定義，有助于減少偏見的影響。
（4）作用：實施定性風(fēng)險分析通?？梢钥焖偾医?jīng)濟有效地為規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對建立優(yōu)先級，可以為實施定量風(fēng)險分析奠定基礎(chǔ)。
2、定量風(fēng)險分析
（1）定義：定量風(fēng)險分析是就已識別風(fēng)險對項目整體目標(biāo)的影響進行定量分析的過程；本過程的主要作用是，通過產(chǎn)生量化風(fēng)險信息，來支持決策機制，以降低項目的不確定性。
（2）對象：實施定量風(fēng)險分析的對象是在定性風(fēng)險分析過程中被確定為對項目的競爭性需求存在潛在重大影響的風(fēng)險。在進行定量分析時，也可以對單個風(fēng)險分配優(yōu)先級數(shù)值。
（3）順序：通常，實施定量風(fēng)險分析在實施定性風(fēng)險分析過程之后開展。有時，因為缺少足夠的數(shù)據(jù)建立模型，可能無法實施定量風(fēng)險分析。項目經(jīng)理應(yīng)該運用專家判斷來確定定量風(fēng)險分析的必要性和有效性。
4.1.3項目風(fēng)險估計指標(biāo)（識記）
項目風(fēng)險分析的首要任務(wù)是對每一個風(fēng)險事件的風(fēng)險值進行估計。
風(fēng)險估計的主要指標(biāo)有兩個：（1）風(fēng)險發(fā)生可能性（概率大?。?）風(fēng)險產(chǎn)生的后果
項目風(fēng)險估計的首要任務(wù)是分析和估計項目風(fēng)險發(fā)生的概率，即項目風(fēng)險發(fā)生可能性的大小。這是項目風(fēng)險估計中最為重要的一項工作，因為一個項目風(fēng)險的發(fā)生概率越高，造成項目損失的可能性就越大，對它的控制就應(yīng)該越嚴格。
風(fēng)險發(fā)生可能性的估計值分為三類：客觀概率、主觀概率和合成概率。
2、項目風(fēng)險產(chǎn)生后果的估計
項目風(fēng)險估計的第二項任務(wù)是分析和估計項目風(fēng)險產(chǎn)生的后果，即項目風(fēng)險可能帶來的損失大小。風(fēng)險因素—>風(fēng)險事故/事件à損失損失的性質(zhì);損失的范圍;損失的時間分布
不確定型：出現(xiàn)哪些狀態(tài)不能完全確定，各種狀態(tài)發(fā)生的概率也未知（0）
隨機型：出現(xiàn)的各種狀態(tài)已知，而且各種狀態(tài)發(fā)生的概率也已知的風(fēng)險。
確定型:
風(fēng)險出現(xiàn)的概率為1，確定會發(fā)生。
4.1.4項目風(fēng)險評價基準(zhǔn)（識記）
項目風(fēng)險評價基準(zhǔn)是項目風(fēng)險評價與決策的依據(jù)，是項目組織對風(fēng)險影響評價與風(fēng)險等級判斷的標(biāo)準(zhǔn)，其核心內(nèi)容是綜合考慮管理情境與主體因素對項目組織風(fēng)險決策的影響，形成真正反映項目組織客觀實際的風(fēng)險評價依據(jù)。
1、效用與效用曲線
效用（utility）是指人們對風(fēng)險滿足或感受程度。人不同，對風(fēng)險的評價也不同。因此，效用是一個相對概念，其數(shù)值也是一個相對值。
保守型效用曲線:效用隨著損益值的增多而遞增，且遞增速度
越來越慢，即邊際效用遞減。
冒險性(激進型)效用曲線:風(fēng)險偏好風(fēng)險喜好者效用損益值效用隨著損益值的增多而遞增，且遞增速度越來越快，即邊際效用遞增。
中間型效用曲線
2、風(fēng)險容忍度
風(fēng)險容忍度指人們對風(fēng)險的可接受程度，實質(zhì)是反映人們判斷風(fēng)險影響并進行風(fēng)險決策的準(zhǔn)則.風(fēng)險影響范圍分為可忽略風(fēng)險(忽略)、可接受風(fēng)險（考慮損失與成本的最優(yōu)化）、不可接受風(fēng)險（無條件回避）三個區(qū)域。
4.1.5項目風(fēng)險分析的依據(jù)
（1）項目管理計劃
（2）風(fēng)險管理計劃
是項目管理計劃的組成部分，為定量分析提供指南、方法和工具。
（3）風(fēng)險登記冊：風(fēng)險識別過程的主要輸出就是風(fēng)險登記冊中的最初內(nèi)容，為實施定量風(fēng)險分析提供基礎(chǔ)。
（4）事業(yè)環(huán)境因素：事業(yè)環(huán)境因素是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。
（5）組織過程資產(chǎn)：組織過程資產(chǎn)是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、流程、政策等，可用于執(zhí)行或治理項目的任何產(chǎn)物、實踐或知識?？煞譃閮纱箢悾毫鞒膛c程序，和共享知識庫。
4.2定性風(fēng)險分析的技術(shù)與方法
項目風(fēng)險分析根據(jù)分析對象的不同，可以分為定性風(fēng)險分析和定量風(fēng)險分析。
4.2.1
主觀評分法(應(yīng)用)
1、主觀評分法的內(nèi)涵
主觀評分法是利用專家的經(jīng)驗等隱性知識，直觀判斷項目每一單個風(fēng)險并賦予相應(yīng)的權(quán)重，如0-9之間的一個整數(shù)，0代表沒有風(fēng)險，9代表風(fēng)險最大，然后把各個風(fēng)險的權(quán)重加起來，再與風(fēng)險評價基準(zhǔn)進行分析比較。
2、主觀評分法的應(yīng)用步驟：
（1）識別可能遇到的風(fēng)險（風(fēng)險清單），設(shè)計風(fēng)險評分表，并規(guī)定評分規(guī)則，以及風(fēng)險評價基準(zhǔn)值。
（2）對可能的風(fēng)險因素的重要性進行主觀評價。
（3）對專家評估結(jié)果進行計算分析，確定項目風(fēng)險情況
最大風(fēng)險權(quán)重值=行數(shù)*列數(shù)*最大風(fēng)險值
4.2.2風(fēng)險概率和影響評估(理解)
風(fēng)險概率和影響評估包括風(fēng)險概率和風(fēng)險影響評估兩部分
（1）風(fēng)險概率評估：目的在于分析每個具體風(fēng)險發(fā)生的可能性；
（2）風(fēng)險影響評估：目的在于分析風(fēng)險對項目目標(biāo)的潛在影響，既包括積極影響，也包括消極影響。以專家訪談或會議的形式實現(xiàn)，所選專家或參會人員應(yīng)該包括項目團隊的內(nèi)部成員和項目外部經(jīng)驗豐富的專家兩部分。在訪談或會議期間，需要記載相關(guān)說明信息，包括確定概率和影響級別所依賴的假設(shè)條件等。
4.2.3
概率-影響矩陣（應(yīng)用）
1、概率--影響矩陣的內(nèi)涵
概率影響矩陣也稱為風(fēng)險矩陣，是用于評估風(fēng)險概率及影響程度的一種定性方法。此方法一般用非常高、高、一般、低、非常低等定性語言對風(fēng)險發(fā)生的可能性及后果的嚴重性進行描述，并通過風(fēng)險概率與影響的不同組合來評定風(fēng)險等級，進而對項目風(fēng)險進行優(yōu)先級排序。
2、確定概率--影響矩陣的步驟
（1）確定風(fēng)險概率、影響后果及風(fēng)險值等級劃分標(biāo)準(zhǔn)；
（2）風(fēng)險發(fā)生概率及影響程度評價；邀請項目團隊內(nèi)外部成員及專家，根據(jù)風(fēng)險概率及影響后果等級劃分標(biāo)準(zhǔn)，對當(dāng)前項目已識別的所有風(fēng)險因素逐項進行評估。
（3）統(tǒng)計評價結(jié)果、計算風(fēng)險值，劃分風(fēng)險等級
3、風(fēng)險值有助于風(fēng)險應(yīng)對
消極：處于矩陣高風(fēng)險（深灰色區(qū)），需要采取優(yōu)先措施和激進的應(yīng)對策略。處于低風(fēng)險（無色區(qū)）的威脅，可能只需要作為觀察對象列入風(fēng)險登記冊，或為之增加應(yīng)急儲備，而不必采取主動管理措施。
積極：處于高風(fēng)險（深灰色區(qū)）的機會，可能是最易實現(xiàn)且能夠帶來最大利益的，故應(yīng)該首先抓住。處于低風(fēng)險（無色區(qū)）的機會，則應(yīng)加以監(jiān)督。
4.3定量風(fēng)險分析的技術(shù)與方法
（1）敏感性分析法（2）決策樹法（3）層次分析法（4）貝葉斯概率法（5）期望效用函數(shù)理論（6）蒙特卡洛模擬法（7）網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)
4.3.1
敏感性分析法（理解）
1.敏感性分析法的內(nèi)涵
敏感性分析（sensitivity
analysis）是指從定量分析的角度研究有關(guān)因素發(fā)生某種變化對某一個或一組關(guān)鍵指標(biāo)影響程度的一種不確定分析技術(shù)。其實質(zhì)是通過逐一改變相關(guān)變量數(shù)值的方法來解釋關(guān)鍵指標(biāo)受這些因素變動影響大小的規(guī)律。通過敏感性分析可以達到以下目的：
（1）了解項目的風(fēng)險水平；
（2）找到影響項目效果的主宰因素；
（3）比較分析各備選方案的風(fēng)險水平，實現(xiàn)方案優(yōu)選。
2、敏感性分析的分類
根據(jù)因素變動情況敏感性分析可以分為單因素敏感性分析和多因素敏感性分析。
（1）單因素敏感性分析，是指假設(shè)在項目其他因素都不變的情況下，對項目單一因素
進行分析。
（2）多因素敏感性分析，是指同時分析多個因素變化對項目活動的影響。由于多因素敏感性分析比較復(fù)雜，本章主要對單因素敏感性分析方法進行介紹。
3.敏感性分析法的步驟
（1）確定敏感性分析指標(biāo)。一般而言，敏感性分析采用的指標(biāo)要與經(jīng)濟評價指標(biāo)一致，常用的分析指標(biāo)為凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率。
（2）選定分析因素及其變化范圍。常選的分析因素有項目投資額、建設(shè)年限、壽命期、基準(zhǔn)折現(xiàn)率等。
（3）計算不確定因素變動時對分析指標(biāo)的影響程度。單因素時，要在固定其他因素的條件下，變動一個不確定因素，然后再變動另一個因素。
（4）找出敏感因素，進行分析和采取措施，以提高技術(shù)方案的抗風(fēng)險能力。
4.敏感性分析的特點
敏感性分析是不確定性分析中常用的一種重要方法，但是其存在兩個方面的局限性。
（1）敏感性分析將幾個影響因素割裂開，逐個分析，沒有考慮因素之間的系統(tǒng)性。
（2）每種影響因素的變化幅度都是由分析人員主觀確定的，如果事前調(diào)查分析工作不足，敏感性分析將會帶有較大的片面性。
4.3.2
決策樹法(應(yīng)用)
1、決策樹法概述
決策樹法是在已知各種情況發(fā)生概率的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)成決策樹來求取凈現(xiàn)值的期望值大于等于零的概率，評價項目風(fēng)險，判斷其可行性的決策分析方法，它是直觀運用概率分析的一種圖解法。由于這種決策分支畫成圖形很像一棵樹的枝干，故稱決策樹。決策樹一般由以下幾部分組成。
（1）決策節(jié)點，從這里引入的分支叫做方案分支，分支數(shù)量與備選方案數(shù)量相同，在分支上注明方案名稱。
（2）狀態(tài)節(jié)點，也稱機會節(jié)點。它從引出的分支叫做狀態(tài)分支或概率分支，在分支上注明自然狀態(tài)名稱及其出現(xiàn)的概率，分支數(shù)量與自然狀態(tài)數(shù)量相同。
（3）結(jié)果節(jié)點，將不同方案在各種自然狀態(tài)下所取得的結(jié)果（如損益值）標(biāo)注在結(jié)果節(jié)點的右端。
2、決策樹的分類
（1）單階段決策樹：決策問題只需進行一次決策活動
（2）多階段決策樹：一個決策問題中包含著兩個或兩個以上層次的決策。
3、決策樹法的應(yīng)用步驟
（1）繪制決策樹
（2）計算各節(jié)點的期望損益值
（3）風(fēng)險決策，比較各方案損益值大小，選擇損益值大者為備選方案。
4.3.3
層次分析法（理解）
1、層次分析法的內(nèi)涵
ahp體現(xiàn)了人們決策思維的基本特征：分解、判斷、綜合。它特別適用于難以完全量化，又相互關(guān)聯(lián)、相互制約的眾多因素構(gòu)成的復(fù)雜項目風(fēng)險決策問題。
2.層次分析法的應(yīng)用步驟
（1）建立層次結(jié)構(gòu)模型。
（2）構(gòu)造判斷矩陣
（3）計算權(quán)重向量
（4）一致性檢驗。
可以看出，所有單排序的c.r.<0.1，認為每個判斷矩陣的一致性都是可以接受的；
當(dāng)c.r.>0.1時，認為判斷矩陣不符合一致性要求，需要對該判斷矩陣進行修正。
4.3.4
貝葉斯概率法（理解）
1、貝葉斯概率法的內(nèi)涵
如果項目風(fēng)險事件的概率估計是在沒有客觀數(shù)據(jù)或者歷史數(shù)據(jù)不足的情況下作出的，則稱這種概率的估計為先驗概率。
p
（b∣a)
=
p
（a∣b)
×p
(b)
/
p
(a)
p
(a)隨機事件a發(fā)生的先驗概率，考慮任何b方面的因素。
p
(b)隨機事件b發(fā)生的先驗概率，也稱標(biāo)準(zhǔn)化常量。
p
(a∣b)已知b發(fā)生后a的條件概率，也稱a的后驗概率。
p
（b∣a)已知a發(fā)生后b的條件概率，也稱b的后驗概率。
2、貝葉斯概率法的應(yīng)用步驟
（1）已知類條件概率密度參數(shù)表達式和先驗概率。
（2）利用貝葉斯公式轉(zhuǎn)換成后驗概率。
（3）根據(jù)后驗概率大小進行決策分類。
4.3.5
期望效用函數(shù)
1、期望效用函數(shù)理論的內(nèi)涵
如果某個隨機變量x以概率pi取值xi，i=1,2，...,n，而某人在確定地得到xi時的效用為u(xi)，那么，該隨機變量給他的效用如下所示：
u(x)=e[u(x)]=p1u(x1)+p2u(x2)+......+pnu(xn)
式中，e[u(x)]表示隨機變量x的期望效用。因此，u(x)稱為期望效用函數(shù)。
2、期望效用函數(shù)理論的應(yīng)用步驟
適用條件：風(fēng)險事件出現(xiàn)的各種狀態(tài)已知，而且這些狀態(tài)發(fā)生的概率也已知。
（1）確定各種自然狀態(tài)下的項目收益值。
（2）確定每一個方案的期望效用值。
（3）根據(jù)每一個方案的期望效用值大小進行方案決策.4.3.6
蒙特卡洛
1、蒙特卡洛模擬法的內(nèi)涵
蒙特卡洛模擬法，又稱統(tǒng)計模擬方法（p82,隨機模擬法）。是用來解決工程和經(jīng)濟中的非確定性問題，通過成千上萬次的模擬，涵蓋相應(yīng)的可能概率分布空間，從而獲得一定概率下的不同數(shù)據(jù)和頻度分布，通過對大量樣本值的統(tǒng)計分析，得到滿足一定精度的結(jié)果，因此蒙特卡洛模擬法是進行不確定與風(fēng)險型問題的有力武器。
2、蒙特卡洛模擬法的步驟
（1）分析評價參數(shù)的特征，并根據(jù)歷史資料或?qū)＜乙庖姡_定隨機變量的某些統(tǒng)計參數(shù)。
（2）按照一定的參數(shù)分布規(guī)律，在計算機上產(chǎn)生隨機數(shù)。
（3）建立數(shù)學(xué)模型。
（4）通過足夠數(shù)量的計算機仿真，取得具有一定規(guī)律性的實驗數(shù)據(jù)。
（5）根據(jù)計算機仿真的參數(shù)樣本值，通過對大量的評價指標(biāo)值的樣本分析，為決策提供重要的參考。
3、蒙特卡洛模擬法的特點p103
（1）以實驗為基礎(chǔ)，可以彌補確定型分析手段的不足，避免對不確定與風(fēng)險決策問題的誤導(dǎo)。
（2）通過蒙特卡洛模擬，可以對不確定與風(fēng)險型問題進行有效分析，解決常用決策方法所無法解決的難題，更加全面深入地分析不確定與風(fēng)險性問題。
4.3.7
網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)
1、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的特點
網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)是以項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)為基礎(chǔ)的分析方法。
（1）把所有要做的工作，按照先后順序和邏輯關(guān)系進行排序，并用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達出來。
（2）選擇關(guān)鍵路徑，并根據(jù)時間、資源等方面的要求，對網(wǎng)絡(luò)進行優(yōu)化。
（3）組織計劃的實施。計劃實施構(gòu)成是一個動態(tài)過程，計劃需要不斷根據(jù)新情況、新問題進行調(diào)整和優(yōu)化。
2、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的應(yīng)用步驟
（1）對風(fēng)險進行識別，確定網(wǎng)絡(luò)計劃的那些工作存在的風(fēng)險。
（2）對這些風(fēng)險因素進行定量分析。
（3）將這些定量信息用網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)進行匯總，確定該項目在費用、進度等方面不確定性的變化范圍和變化規(guī)律，從而對項目的總體風(fēng)險作出定量評價。
3、網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的分類
包括計劃評審技術(shù)（pert）和圖解評審技術(shù)（gert）
（1）pert適用于項目活動、活動之間的邏輯關(guān)系確定，但是在每一項活動的持續(xù)時間不確定的情況下。
（2）gert適用于項目活動持續(xù)時間、活動之間邏輯關(guān)系都不確定的情況。gert可以理解為由多個pert組成。
4.4項目風(fēng)險分析的結(jié)果
4.4.1更新風(fēng)險登記冊
隨著定性風(fēng)險評估產(chǎn)生出新信息，需要更新風(fēng)險登記冊。更新的內(nèi)容包括：
（1）對每個風(fēng)險的概率和影響評估、風(fēng)險評級和分值、風(fēng)險緊迫性或風(fēng)險分類，以及低概率風(fēng)險的觀察清單或需要進一步分析的風(fēng)險。
（2）項目的概率分析。
（3）實現(xiàn)成本和時間目標(biāo)的概率。
（4）量化風(fēng)險優(yōu)先級清單。
（5）定量風(fēng)險分析結(jié)果的趨勢
4.4.2更新假設(shè)條件日志
隨著定性風(fēng)險評估產(chǎn)生出新信息，假設(shè)條件可能發(fā)生變化。需要根據(jù)這些新信息來調(diào)整假設(shè)條件日志。假設(shè)條件可包含在項目范圍說明書中，也可記錄在獨立的假設(shè)條件日志中。
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