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如家酒店stp分析篇一
中國市場 201年第 15期(總第 626期)
如家酒店 ci s案例分析
郭億馨
(廈門大學 管理學院, 福建 廈門 3610)5] 如家連鎖酒店集團公司是國內經濟型連鎖酒店的領軍品牌, 創(chuàng)立于 202年。作為中國酒店業(yè)海外上市第 [摘要
一股, 在全國擁有連鎖酒店 50多家, 覆蓋 10多座主要城市, 形成了遙遙領先業(yè)內的最大的連鎖酒店網絡體系。如家 能有這樣的成績, 其鮮明的企業(yè)形象起到了至關重要的作用。本案例將分析如家是怎樣通過 cis戰(zhàn)略, 打造自己獨特的 企業(yè)個性, 從而在行業(yè)中處于領先地位, 并從中尋找 cis運用的可借鑒之處。
;cis;企業(yè)形象 [關鍵詞 ] 如家
27[文獻標識碼] a[文章編號 ] 105-6432(201)15-048-0
1中圖分類號 ] f[
0年, 首都旅游集團聯手攜程旅游服務公司, 創(chuàng)
2建了如家連鎖酒店。作為經濟型連鎖酒店的領軍品牌, 如 家快捷酒店始終以人的感覺 為著力點, 提供標準化、干 凈、溫馨、舒適、貼心的住宿產品, 為海內外的客人提供 安心便捷的住宿服務, 傳遞著適度生活的簡約生活理念。經過 4年多的發(fā)展, 如家在美國納斯達克成功上市, 成為 中國酒店行業(yè)海外上市第一股, 同時也標志著國內經濟性 連鎖酒店步入了一個新的發(fā)展時代。這些成就很大程度上 得益于如家鮮明的企業(yè)形象。
cis是 corpeta idenyit systme 的英文縮寫, 即企 業(yè) 形象識別系統(tǒng), 通常人們習慣稱其為企業(yè)形象識別戰(zhàn)略。它是指運用整體傳達系統(tǒng)將企業(yè)經營理念與精神文化, 傳 達給企業(yè)周圍的關系或者團體, 并令其對企業(yè)產生一致的 認同感和價值觀。這里采用日本的 cis定義, 即認為完整 的 c is包括理念識別 m i(m ind iden)yit、視覺識別(v is ual iden)yit、行為識別 bi(behavior iden)yit。
下文就將從這三方面入手完成本案例的分析。
兼顧到了員工、伙伴、股東以及對于社會的責任。面面俱
到的周密考慮, 有利于企業(yè)樹立良好的社會形象, 擴大其 知名度與美譽度。
值得一提的是, 如家制定這樣的企業(yè)理念, 事先經 過了長期嚴謹的市場調查研究。國內不乏星級酒店, 但 入住率都不高。究其原因, 如家認為很大程度上是因為, 對于經常出差輾轉于各大星級酒店的商務型顧客, 或是 旅途勞頓的旅游者而言, 需要的是家一樣的溫暖, 并且 追求一種便捷的體驗, 而星級酒店往往無法給他們這種 感覺。并且調查顯示, 大多數客人在住店期間并沒有使 用酒店康樂中心等設施, 于是如家也取消了這一系列使 用率不高的設施, 力圖達到 便捷、溫馨。正是這些調查 促成了如家現今的企業(yè)理念。如家獲得成功后, 不少人 想要模仿, 對此, 如家的管理團隊稱, 不 可復制的是理 念, 如家最難被模仿的就是其對商業(yè)模式的理解, 而這 凝聚在 如家 的 管 理 團 隊 的 心 中。純 粹 的 模 仿 是 know wha,t 然后 是 know how, 再 高 一 個 層 次 是 know why。know why正是如家的核心優(yōu)勢。
m 1i
m i是指理念 識別, 包括企業(yè)的 理念精神、座右銘、文化性格、宗旨等, 它是企業(yè)各種活動的主導和 ci體系 的基石, 屬于企業(yè)的最高決策層次, 是企業(yè)之 心。如 家從建立開始就著力塑造良好的形象、鮮明的特點, 強調 與同行業(yè)競爭者的差異, 突出獨特的精神, 打造適合自己 的理念 把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情 的 服務、真心的關愛, 獻給每一位賓客和同事。區(qū)別于通常嚴肅刻板的企業(yè)理念, 如家的理念顯得異 常的溫暖。如家所制定的使命也與此契合: 為賓客營造干 凈溫馨的 家、為員工提供和諧向上的環(huán)境、為伙伴搭 建互惠共贏的平臺、為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報、為社會 承擔企業(yè) 公民 的責 任。從 企業(yè) 核心 理念 到 宣傳 語 , 一樣的家 , 處處都有著賓至如歸的 家
不同的酒店文化的影響。
在如家的理念識別系統(tǒng)中, 不僅體現在顧客方面, 還
b2i
bi是指行為識別, 指企業(yè)內外各項活動的行為規(guī)范
策劃, 展現企業(yè)內部的制度、組織管理、教育、生產、開 發(fā)研究等, 并擴展到企業(yè)外部各種社會公益活動、公共關 系、營銷、市場調研等。bi是企業(yè)形象策劃的動態(tài)識別 形式, 而有別于企業(yè)名稱、標志等靜態(tài)識別形式。是企業(yè) 之 手。
如家內部建立了一套完整而詳細的管理制度, 約束并 規(guī)范組織和員工的行為。對于服務行業(yè), 產品的提供本身 是一 項比 較難 以約束 的事。對此, 其管 理團 隊提 出了 像制造業(yè)一樣生產服務 , 主要就是強調服務質量的標 準化。我們對待服務的質量, 要像制造業(yè)的企業(yè)一樣。在制造業(yè), 次品率往往低于千分之一或者萬分之一才是合 格品;而服務性行業(yè), 能夠達到 90% 以上的客戶滿意度 就非常不錯了。其實說起來 90% 的客戶滿意(下轉 p50)
201 4物流工程與技術 的消耗。施工現場的工程材料和結構件這些物品的放置 場所以及攪拌站的地理位置都需要在實際施工之前進行全 面的考慮, 統(tǒng)籌安排, 盡可能地避免二次搬運。)間接費用方面的成本控制。間接費主要有規(guī)費(5
以及各種名目的管理費用。規(guī)費是依照政府的規(guī)定來為員 工支付的各種必要的費用, 是我們所必須負擔的費用。施 工項目所產生的間接費用主要的來源是現場管理費, 而且 名目繁多, 其使用的用途也較多, 如果未能夠有效地管理 就會造成許多不必要的浪費。可以利用下列措施來進行管 理:
精簡隊伍編制, 組建起一支高效運作的精干隊伍, 將那些可有可無的機構與人員盡可能地裁剪, 不但減少了 科室費用而且有利于管理。使用科學合理的施工方案, 科學合理的施工方案能夠有效的推進工程的施工進度, 不 但能夠保障施工的工程質量還可以讓施工的效率得以提 升, 這樣就使得間接費用有效地減少。
間接費用指標 化, 我們可以嘗試將接待費以及辦公費等一些費用進行細 化, 在考慮實際情況的前提之下可以進行封頂, 讓這些部 門在規(guī)定的數額內使用。這樣能夠讓有關部門依照量入為 出的原則進行使用。
中國市場201年第 15期(總第 626期)
并驗收之后的費用結算, 二是工程款的收取。通常而言，工程結算的價格是由中標價格以及現場簽證與索賠費用這 三個部分所組成。核算人員需要和財務人員將賬目核對清 楚。在工程保修期間, 需要按照實際的工程量大小來評估 可能產生的維修費, 制訂出合理的維修計劃, 然后對這些 費用進行預提。依照實際的狀況來委托專業(yè)的維修人員或 者也可以指派人員來開展維修工作, 盡可能減少維修費用 的金額。
總之, 施工成本的控制貫穿于整個工程的始終, 是一 項具體而復雜的工作, 在實際操作過程中既要抓住重點, 又不能忽略細節(jié), 要不斷加大工程的管理力度, 不斷優(yōu)化 工程的管理體系, 向工程施工的方方面面要效益, 通過科 學的管理, 統(tǒng)籌兼顧, 狠抓落實, 實現對施工成本的良好 控制, 增加建筑企業(yè)的利潤。
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139(1
工程結算階段的成本管理 3工程結算階段通常包含了兩個部分, 一是在工程竣工 48)度還是說明有 10% 的次品率;即使是 99% 的(上接 p
滿意度還有 1% 的不合格產品, 這是不可以的。我們現在 提倡零缺陷, 雖然整個與客戶接觸的服務流程環(huán)節(jié)非常 多, 我們仍然要求全過程的次品率要在 1%以下。要做到 這一點是非常不容易的, 因為服務并不是容易做到標準化 的東西。需要對每個過程、每一道工序, 完全能夠進行控 制和測量, 服務的過程中, 服務人員每次與客戶接觸, 說 的每一句話、客戶每個不同的要求, 服務人員會遇到不同 的情況;達到這些要求, 是很困難的一件事情。但困難并 不是不可能克服。換個角度, 就可以把服務像制造產品一 樣分解成一個個環(huán)節(jié)。能夠保證按照恒定的質量標準永遠 重復下去, 才是最為成功之處。擴展到企業(yè)外部, 如家也致力于各種社會公益活動、公共關系、營銷等。比如迎接世博, 推出多項綠色環(huán)?；?動;贊助東方衛(wèi)視全程參與 加油!好男兒!活動;舉 辦員工運動會、技能比拼大賽等活動;制定反舞弊政策;制定商業(yè)行為和道德規(guī)范等。如家一直以來都在通過各種 行為準則的制定及實踐、持續(xù)的媒體活動策劃, 打造充滿 活力、管理高效、熱心公益、注重人文關懷的形象, 使品 牌在大眾中的知名度、美譽度和特色度不斷得到提升, 樹 立了良好的動態(tài)形象。
到, 是企業(yè)之 臉。
如家的 logo, 由紅黃藍三色構成, 顏色鮮艷、對比 強烈, 可識別性高。小房子樣式的設計, hom e inn 的標 志,i 做成彎月的樣子, 如家
兩字嵌在房門中, 整 體 logo巧妙而簡潔, 給人溫馨的家的感覺。店面的設計也主要是黃藍兩色, 這樣鮮艷的色調在城 市中很少看到, 故而識別性很高, 僅這一點就為其特色度 加了不少分。有很多新聞報道直接用 黃房子 來代替 如家, 其高識別度由此可見一斑。酒店內部的設施亦高度標準化, 棕黃色的地板、粉紅 色的床單、白色的窗紗、藍色的窗簾, 都意在區(qū)別于其他 酒店難以接近的一片白色, 營造家庭般的感覺。
總體而言, 如家的 v i設計與其理念完好地契合, 充分 體現了 不同的城市, 一樣的家。在如家的 cis設計中, 自始至終貫穿著賓至如歸的 家 文化, m i、bi、v i三者 相互融合, 打造出全方位立體的企業(yè)形象。而這些都是基 于前期詳盡的市場調研, 分析出企業(yè)真正想要樹立的形象。從而, 對于市場的充分了解及準確把握是打造企業(yè)形象識 別系統(tǒng)的前提。另外, 在實踐 cis的過程中, 要統(tǒng)一在 m i 理念的前提引導下, 建立統(tǒng)一整體的企業(yè)形象。
v 3i
v i指企業(yè)精神與行為的外在化視覺形象設計, 如標
志形象、標準字體、標準色彩和中心廣告詞等, 廣泛應用 于銷售系統(tǒng)、辦公室系統(tǒng)和 環(huán)境系統(tǒng)。人們能直觀感 受
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201 4
如家酒店stp分析篇二
如家酒店市場營銷分析
摘 要：隨著我國經濟的持續(xù)增長和社會的不斷進步，人們的生活質量和水平得到較大的提升，促進國內旅游業(yè)得以快速發(fā)展，國內經濟連鎖型酒店逐步興起、日益發(fā)展壯大。在我國的市場經濟機制體制改革進一步深化的新形勢下，連鎖酒店行業(yè)競爭越來越激烈，能否結合實際制定并實施科學的營銷策略，成為連鎖酒店企業(yè)提升經營管理水平和綜合競爭實力的關鍵性問題之一。如家酒店集團是我國連鎖酒店行業(yè)的龍頭性企業(yè)，對于我國經濟連鎖型酒店的成長壯大發(fā)揮極為重要的導向作用。本文簡要介紹了如家集團的經營發(fā)展現狀，深入分析了如家集團現行的營銷策略，研究了如家集團的營銷策略存在的問題并提出相應的對策建議。關鍵詞：
隨著我國經濟的持續(xù)增長和社會的不斷進步，人們的生活質量和水平得到較大的提升，促進國內旅游業(yè)得以快速發(fā)展，而酒店企業(yè)作為旅游產業(yè)重要的構成部分，取得長足的進步，規(guī)模和數量日益擴大。進入新世紀以來，眾多的旅游和住宿客戶出行時開始重視選擇適于個人需求的酒店產品和服務，于是國內經濟連鎖型酒店由此而產生，逐步興起、日益發(fā)展壯大，建立起自有的連鎖酒店知名品牌，成為國內酒店行業(yè)發(fā)展的黑馬。在我國的市場經濟機制體制改革進一步深化的新形勢下，連鎖酒店行業(yè)競爭越來越激烈，能否結合實際制定并實施科學的營銷策略，成為連鎖酒店企業(yè)提升經營管理水平和綜合競爭實
力的關鍵性問題之一。如家酒店集團是我國連鎖酒店行業(yè)的龍頭性企業(yè)，在2002 年創(chuàng)建，并于2006年在紐約納斯達克成功上市，是我國酒店行業(yè)在海外上市的第一支股票。如家集團多年來堅持以客戶滿意為出發(fā)點，全面展示中華文化賓至如家的服務理念及中華民族品牌的形象，通過準確地進行市場定位，科學合理地運用市場營銷的策略，酒店市場的激烈競爭中走出適合自身發(fā)展的道路。如家集團的發(fā)展是國內經濟連鎖型酒店發(fā)展的風向標，促進了莫泰 168、漢庭等后續(xù)民族品牌的創(chuàng)立和發(fā)展，對于我國經濟連鎖型酒店的成長壯大發(fā)揮極為重要的導向作用。因此，深入研究和分析如家集團發(fā)展狀況與營銷策略問題，具有十分重要的意義和作用。本文簡要介紹了如家集團的經營發(fā)展現狀，深入分析了如家集團現行的營銷策略，研究了如家集團的營銷策略存在的問題并提出相應的對策建議，希望有助于國內連鎖酒店集團經營發(fā)展和市場營銷問題的研究和實踐工作。
一、如家集團的經營發(fā)展現狀
（一）如家集團經營發(fā)展的基本情況
如家酒店集團是我國連鎖酒店行業(yè)的龍頭性企業(yè)，在2002 年創(chuàng)建，并于2006年在紐約納斯達克成功上市，是我國酒店行業(yè)在海外上市的第一支股票。如家集團多年來堅持以客戶滿意為出發(fā)點，全面展示中華文化賓至如家的服務理念及中華民族品牌的形象。目前如家集團擁有著如家、和頤等酒店品牌，基本覆蓋全國的30余省份與直轄市的100余個主要的城市，有著500余家的連鎖門店。如家酒店是經濟型品牌，堅持適度、簡約的旅游理念，為客戶提供干凈舒適、溫
馨貼心、方便快捷及標準化的酒店住宿服務和產品。和頤酒店是中高檔商務類酒店服務品牌，著力向中高端的商務與旅游類人士，提供智能科技化的酒店產品與服務。
（二）如家集團經營發(fā)展的突出特點
一是酒店門店拓展與擴張的速度十分快速。酒店企業(yè)有著投資資金大、經營風險高、獲得回報較慢等特征，很難做到在短時間得以快速的增長。直營店由于占用資金多，影響酒店快速發(fā)展，因此如家集團從成立之初，就采取特許經營、直營門店、市場加盟及合同管理等多種經營的模式，充分運用酒店外部的資金加快門店的規(guī)模擴張。二是強化情感營銷的模式。將情感營銷滲透至酒店服務的每個細節(jié)同，使客戶感受象家里的整潔、舒適與溫馨。比如：推出書適如家服務，擺放暢銷管理書籍，方便客戶翻閱；將衛(wèi)生間的牙刷與毛巾采用兩個顏色，以便客戶區(qū)分、防止用混。三是加強成本的管控力度。如家集團堅持標準化與低成本的經營原則，通常租用普通住房或者舊廠房改造為門店，防止固定資產的投入過大；在酒店大堂、娛樂中心、餐廳的設置，能舍就舍、能小就小，將空間更多地建為客房；在物資采購上加強與供應商談判力度，從而使其采購成本比市場價格要低20%左右。
二、如家集團的營銷策略分析
（一）合理地確定酒店的市場定位
如家集團將目標客戶市場定位為中小商務人士、休閑游客及自助游客戶與中下層的家庭客戶，突出酒店自身特色，淡化酒店餐飲，加
強對客房的設計，給客人以溫馨、簡約、便捷的深刻印象，注重酒店住宿的實用性、舒適性，提升酒店性價比，增強吸引力。
（二）精心設計產品策略
如家集團準確經濟連鎖型酒店服務產品的特點，剔除傳統(tǒng)酒店的富貴之氣，產品設計要求簡約卻不簡單，充分利用酒店周邊的停車場、商場及洗衣店等設施，客房設施簡單實用，將浴缸改作淋浴房；采用分體式空調，冬天用暖氣供暖等。精心設計產品策略可以幫助酒店集團從細節(jié)入手，更好的服務顧客。細節(jié)入手并不是簡單的從酒店成本與服務考慮，而是要從顧客需求入手，做好相關產品與服務設計。
（三）加強對銷售渠道的管理
如家集團注意傳承其出資方--攜程網的優(yōu)勢，積極建立和完善電子營銷的渠道，健全客戶預訂管理信息系統(tǒng)，客戶需要預訂房間，進入如家的網站就能完成；開通800預訂客房電話，如客人想訂的門店全部預訂完，系統(tǒng)會為客人自動搜索附近的如家門店，防范客戶流失。
（四）重視客戶的管理
注重使用高科技手段來吸引及穩(wěn)定客戶，推行會員卡折扣營銷，用800電話免費接受預訂服務，客戶關系管理導入及網上在線訂房等，從以上星級酒店的薄弱之處入手，強化客戶管理關系的管理，與航空及銀行等行業(yè)企業(yè)結成戰(zhàn)略性聯盟，實施客戶的忠誠度管理計劃。
三、如家集團的營銷策略存在的問題及對策建議
（一）如家集團營銷策略存在的主要問題
一是可復制性過強。如家集團采取的中小企業(yè)的客戶的市場定位，嚴格成本管控，多模式擴張等方式和手段，易于模仿和復制。二是品牌設計不盡合理。如家集團的和頤品牌雖然定位為中高端的商務人士，達到四星級酒店的服務標準，如家原有形象可以會造成沖擊，動搖了其生存發(fā)展的基礎。三是對市場的細分還需要進一步完善。目前，對市場分類營銷問題的研究，還局限在傳統(tǒng)性酒店的思維方式上，特別是針對客戶在宗教、語言、文化、學歷、性格及膚色等不同情況，深入掌握和了解市場營銷及客戶需求情況不夠。四是在硬件保障方面有時還不夠。受習慣思維、資金有限等因素，一些硬件設備設施保障不到位，無法滿足客戶需求。
（二）如家集團優(yōu)化營銷策略的對策建議
一是進一步健全市場細分的策略。加強市場調查，深入、客觀地了解市場需求情況，優(yōu)化酒店服務與產品，適時調節(jié)市場營銷的策略及方向，選擇適當的營銷時機，滿足客戶需要。二是進一步完善酒店硬件設施的服務保障。結合以滿足客戶需求為目標，根據市場變化情況，及時調整酒店硬件設施設備的配備標準。三是進一步深化網絡營銷。在繼續(xù)完善網上客房預訂管理系統(tǒng)的基礎上，認真學習行業(yè)內的好的營銷經驗和做法，比如建立客戶微信群和qq群等，直接客戶進行產品和服務營銷，并直接聽取客戶的意見，確保及時進行改進和完善。
四、結語
綜上所述，當前隨著我國經濟連鎖型酒店行業(yè)的加快發(fā)展，酒店企業(yè)間的競爭日益激烈，如何科學地進行目標市場的定位、制定并實
施正確的營銷策略，成為在市場競爭中取得成功的關鍵。如家集團在連鎖酒店行業(yè)中是重要的龍頭性企業(yè)，在多年的經營發(fā)展過程中積累了豐富的營銷經驗和成功的營銷策略，值得國內的連鎖酒店企業(yè)學習和借鑒。因此，連鎖酒店企業(yè)要高度重視和加強市場營銷研究和實踐工作，不斷地總結經驗，持續(xù)改進和推廣有效的營銷策略、措施和辦法，為推動我國連鎖酒店行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展做出應有的貢獻。
如家酒店stp分析篇三
杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司
項目單位：
如家快捷酒店(新建)
項目類型：
空氣能熱泵項目設計報告
杭州驕業(yè)節(jié)能科技有向公司
2016年8月
杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司
一、項目摘要
該項目為新建如家連鎖酒店，此項目共
80間客房，現擬用空氣能熱泵熱水機組作為熱源設備，為客房提供淋浴使用熱水。本項目內容為樓面系統(tǒng)項目，包括現場勘察、測量數據，設備的運輸、吊裝到位等準備工作;熱水系統(tǒng)的設備安裝、調試，管道連接保溫(冷、熱水管道均做好保溫，外包保溫套層);完成熱水供水管的對接、熱水回水管的對接、冷水補水管的對接等施工調試工作，最終完整地交用戶使用。
二、項目落地平面布局圖
給水泵6t水箱用戶回水聯通管各層用戶進水管6t水箱用戶回水杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司檢 測審 核校 核設 計工程名稱項目位置圖如家連鎖酒店圖 號日 期2016年07月
三、項目概況
該項目地址在杭州市.....，此項目共80間客房，屬于如家品牌連鎖，根據每間客房每人用水量 150升，算出項目每日共需要淋浴熱水量12噸。淋浴用熱水水箱為2個6噸的保溫圓水箱，使用空氣能熱泵熱水機組作為熱源設備，為客房提供淋浴使用熱水。共使用主機15p,總體電功率約：11kw.房間10秒出熱水。管道布置需全部做保溫處理。
杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司
四、項目設計方案簡介
本方案將淋浴熱水機組與水箱放置在地面合適位置，采用儲能式加熱，本次項目負責樓面部分。淋浴熱水系統(tǒng)由3臺5p的空氣能熱泵熱水機組和2個6噸圓形保溫水箱組成，熱水系統(tǒng)中水箱與主機之間的管道連接屬于樓面熱水系統(tǒng)。中間加裝2個1.1kw的水泵作為給水泵。（一用一備）
本方案的控制系統(tǒng)控制方式如下：
1.熱水系統(tǒng)的熱源設備由空氣能熱泵機組組成，控制方式由主機內智能控制主板內設的控制方式來控制。
2.主機的開啟由水箱溫度控制，采用主機自帶的控制命令來控制主機的啟停。
3.冷水補水受到溫度和水位同時控制，冷水補水電磁閥的開啟根據水箱水位和水溫來確定,由主機自帶的溫差補水控制命令來控制，在補水的時候確保水箱的水溫維持在45℃～53℃。
4.供水端設有增壓系統(tǒng),保證供熱水有足夠壓力;回水端設置回水電磁閥，利用溫差命令控制回水電磁閥的開啟，由主機自帶的控制命令來控制。
五、設計依據及標準
1.《商業(yè)或工業(yè)用及類似用途的熱泵熱水機》gb/t21362-2008;2.《采暖通風與空氣調節(jié)設計規(guī)范》gb50019-2003;3.《建筑給水排水設計規(guī)范》gb50015-2003;4.《商業(yè)或工業(yè)用及類似用途的熱泵熱水機》q/hien002-2007;5.《室外給水設計規(guī)范》gbj13—86;6.《建筑結構載荷規(guī)范》gb5009-2001;7.《建筑電氣安裝項目施工質量驗收規(guī)范》gb50303-2002;8.《層面項目技術規(guī)范》gb/t50207-1994 9.《鋼結構項目施工及驗收規(guī)范》gbj205-1983
杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司
六、設計計算參數
5.1：設計小時耗熱量的計算
加熱熱水所需熱量應按下式計算： q=cmδt 式中： q ——需要的總熱量(單位：kcal);m ——熱水用水量(單位：kg);c —— 1kcal/kg.℃;
δt——設計出水溫度-冷水進水溫度(℃);5.2：選型及臺數
臺數=(q/860)/(q×t);
式中：q——單臺空氣源熱泵制熱能力kw;t——加熱時間，一般取12 小時;5.3：水箱開孔技術要求
1、圖中標注寸尺均以毫米計算;
2、水箱內膽：采用sus304 不銹鋼材料;
3、水箱保溫：采用聚胺脂發(fā)泡保溫，保溫層厚度≥50mm;
4、水箱感溫控頭：水箱感溫頭安裝在探測盲管，插入深度為 250mm，探測盲管與下循環(huán)口同一垂直方向，探測盲管高于下循環(huán)口 50mm 安裝;
5、排污口：排污口管底部與水箱底部水平;
6、水位探頭：高水位探頭安裝與溢流口底部水平位置，高水位控頭與低水位探頭高度差按水容積計算，高水位控頭
與低水位探頭高度差≤1立方水容積
5.4：機組額定工作參數表
圖2 機組額定工作參數表
杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司
5.5:本項目設計計算參數
圖3：本項目環(huán)境計算參數表
七、機組參數和cop性能曲線圖
杭州驕業(yè)節(jié)能科技有限公司
6.1：蓄熱水箱優(yōu)化設計選型
根據上述的項目熱水設計思路，需要的熱水量為12噸，由于系統(tǒng)用水采用的是不定時供水，保證系統(tǒng)能夠供給恒定的水量和水溫，系統(tǒng)采用熱水機組+保溫水箱的系統(tǒng)，該系統(tǒng)主機的啟動受水箱的溫度控制，冷水補水受到水箱水位和水箱溫度同時控制。
根據設計要求，水箱采用2只6噸圓形保溫水箱。水箱內膽選用sus304食品級不銹鋼板，外殼板采用sub201不銹鋼板，保溫層采用聚氨酯整體發(fā)泡，厚度為50.0mm，水箱配有水位計，溫控計等接口。
6.2：水泵選型及管路閥門等輔材選用
1)機組加熱循環(huán)水泵選型
根據空氣源熱泵機組的循環(huán)水流量，機組的循環(huán)水流量為6.0m3 /h，水側壓力損失為0.6bar。
據上述數據，循環(huán)水泵采用國內知名品牌水泵，水泵進出口口徑為50mm。2)管材閥門等輔材選用
根據相關技術要求和國家標準，冷、熱水管道采用pp-r管，閥門均選用優(yōu)質品牌的精銅件或pp-r件閥門。保溫材料選用20mm厚橡塑保溫，上述管件均選用國標件。
八、各種熱水器性能和經濟性比較
7.1：各種熱水器性能比較
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7.2：各種熱水器經濟性比較
由上述兩表可知熱泵熱水方案比其它常規(guī)供熱方案更節(jié)省投資，主要優(yōu)點如下：
空氣能效果明顯：其能效比cop在20℃時達到3.7以上，而燃氣鍋爐機組的熱效率最多能達到0.8，一般情況在0.75以下。也就是說熱泵熱水器消耗1個單位的能量，能產生3.7個單位以上的熱量轉化成熱水。而燃氣爐消耗1個單位的能量，才能產生0.70-0.80個單位的熱量。由此可見熱泵熱水器能以最小的能源獲得最大的經濟效益，比燃氣爐效率高得多。適合長期投資?，F實中，常規(guī)太陽能往往讓人誤解為零成本運行，而實際上，由于陰雨天氣和夜晚的影響，太陽能是無法全天候工作，它每年有1/3以上的時間要利用其它輔助加熱，以致運行成本遠遠超過熱泵熱水的成本，而太陽能致命的缺點是：易損壞，維修費用大，占地面積大，影響建筑的整體美觀;另外從表中可以看到：在不考慮人工及其它費用的情況下，采用熱泵方案僅比燃煤鍋爐方案略貴。如果考慮人工及其它費用則采用熱泵方案是最省的。
因此，從成本效益及環(huán)境方面看，熱泵熱水機組是節(jié)能行業(yè)最經濟實用的，選擇采用熱泵熱水機組是明智之舉。使用壽命長：如果將折舊算入成本，熱泵將是比較低的。維護簡單，保養(yǎng)費用低：熱泵熱水器以電作為能源,會自動根據設定溫度值控制啟、停,無需專人看管,且動作件少，維護簡單。
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九、機組安裝 1.吊裝方法
1.1、確認機組運送到安裝位置的路線，足以讓機組包裝箱安全通過，當機組運到安裝位置附近時方可拆除包裝箱。
1.2、在搬運過程中機組傾斜不可大于 15 度，以防止機組翻倒。
1.3、使用吊裝時，起吊鋼索能承受的強度應≥機組重量的3 倍，檢查及保證起吊鉤是緊固著機組，起吊角度α應大于60 度。注意：起吊時機組下方切勿站人。
在機組和鋼索之間加上布料或硬紙防止機組損傷。
參考圖
2、吊裝注意事項
2.1、吊裝前應檢查機械索具、夾具、吊環(huán)等是否符合要求并應進行試吊。2.2、吊裝時必須有統(tǒng)一的指揮、統(tǒng)一的信號。
2.3、吊車行走道路和工作地點應堅實平整以防沉陷發(fā)生事故 2.4、拆卸千斤繩時，下方不應站人。
2.5、使用撬棒等工具，用力要均勻、要慢，支點要穩(wěn)固，防止撬滑發(fā)生事故。2.6、構件在未經校正、焊牢或固定之前，不準松繩脫鉤。2.7、起吊笨重物件時，不可中途長時間懸吊、停滯。
2.8、起重吊裝所用之鋼絲繩，不準觸及其它電氣線路和與堅硬物體磨擦。2.9、遵守有關起重吊裝的“十不吊”中的有關規(guī)定?！笆坏酢保褐亓坎幻鞑坏?、吃土不清不吊、信號不清不吊、有起無落不吊、吊物不清不吊、夜間無照明不吊、吊索不符合規(guī)定不吊、吊物綁扎不牢固不吊、吊物上下有人不吊、六級風以上不吊。
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十、水系統(tǒng)安裝
1、水系統(tǒng)安裝注意事項
1.1、建議水系統(tǒng)用ppr 管連接，ppr 管道焊接要注意焊接時間與溫度，以免焊堵管道(參照以下說明)。
1.2、安裝連管過程中不要讓灰塵和其它雜物侵入管道系統(tǒng)中。
1.3、連接主機的管道應采用彈簧減震支架，并用軟接頭連接，避免管路將機組工作時產生的振動傳遞至建筑結構和管路。
1.4、管道保溫須做好，以防止能量損失和冷凝水的形成(參照以下說明)。1.5、機組供、回水管間應預留旁通管道，方便系統(tǒng)沖洗時使用，并且機組所有進水管前必須安裝過濾器避免系統(tǒng)管路焊渣或雜質進入機組換熱器。
1.6、水系統(tǒng)的水流方向必須與機組所標志的方向一致，絕對禁止調換方向，否則機組不能運行，甚至損壞。
1.7、對于水系統(tǒng)，建議用戶每一個月檢查一次。
2、ppr 管熱熔連接
2.1、熱熔工具接通電源(220v)等到工作溫度指示燈亮(綠燈)后，方能開始操作。
2.2、管材切割前，必須正確丈量和計算好所需長度，用記號筆在管材表面劃出切割線和熱熔連接深度線，連接深度應符合下表的要求。
2.3、切割管材必須使端面垂直于管軸線。管材切割應使用管子剪刀或管道切割機。(注：用鋼鋸鋸斷管材的方法，不宜使用，若用時，應清除鋸口的毛邊和毛刺。)2.4、管材與管件的連接端面和熔接面必須清潔、干燥、無油污。
2.5、熔接彎頭或三通時，注意管線的走向，在管件和管材的直線方向上，用輔助標志標出位置。
2.6、加熱：管材、管件應同時無旋轉地將管端導入加熱管內，插入到所標記的連接深度，加熱時間應符合下表要求。
2.7、達到規(guī)定的加熱時間后，將管材與管件從加熱頭和加熱套上同時取出，迅速無旋轉地直線均勻地插入到所標深度，使連接周圍形成均勻的凸緣。2.8、在規(guī)定的時間內，剛熔接好的接頭允許立即校正，但不得旋轉。2.9、在規(guī)定的冷卻時間內，應扶好管材管件，使它不受扭、受彎和受拉。
如家酒店stp分析篇四
如家酒店集團戰(zhàn)略規(guī)劃書
第一章 環(huán)境分析
如家酒店集團創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市，作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，經過8年的發(fā)展，現已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有簽約酒店達850多家，開業(yè)酒店660多家，遍布全國154個城市，形成了遙遙領先業(yè)內的最大的連鎖酒店網絡體系，是目前中國開業(yè)酒店數量最多的經濟型酒店。
多項國家級的榮譽桂冠，見證了如家的品質和品牌。如家于2002年榮獲“中國飯店業(yè)集團20強”稱號，2005年榮獲“中國飯店集團十大影響力品牌”及“未來之星”稱號。同時自06年起蟬聯多屆中國酒店“金枕頭”獎的“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，并榮獲 “2009年中國杰出雇主(上海)”企業(yè)稱號。2006年更成功在美國納斯達克上市，成為中國酒店行業(yè)海外上市第一股，成為中國自主創(chuàng)新經濟型連鎖酒店最具影響力的品牌。07年10月如家以3.4億元人民幣的價格成功收購居于經濟型連鎖酒店行業(yè)前列的七斗星100%股權，進一步加強和鞏固了如家作為國內最大的經濟型連鎖酒店企業(yè)的行業(yè)地位。2009年6月5日，在北京由interior design和hotels雜志社聯合主辦的“2009中國酒店獎”頒獎典禮中，如家酒店集團憑借絕對優(yōu)勢進入“2009中國酒店獎酒店管理集團10強”，在所有參與評選的經濟型酒店中穩(wěn)居第一，這也是如家酒店集團連續(xù)兩年獲此殊榮。2009年，酒店業(yè)權威雜志《hotels》通過對全球酒店2008年經營狀況和業(yè)務拓展情況的深度分析，在其官方網站上公布了全球酒店業(yè)300強2008的最新排名。如家酒店集團名列第21位，成功躍入全球酒店集團50強。如家是一個年輕，充滿活力而又積極向上的團隊。在如家這個騰飛而又廣闊的舞臺上，每一位致力于酒店業(yè)發(fā)展的人員都可以充分展露才華，成就事業(yè)，實現人生的最大目標與價值，與如家共創(chuàng)美好未來，為使如家“成為大眾住宿業(yè)的卓越領導者”而共同奮斗，共鑄明日輝煌！
第二章 環(huán)境分析
一、外部環(huán)境分析
（一）一般外部環(huán)境分析：pest分析
1、政治因素
經濟型酒店，也稱為有限服務酒店，最早于上世紀70年代出現和成型于美國速八（super8）模式。經濟型酒店之所以“經濟”就在于取消或者壓縮了餐飲、娛樂和商務等方面的投資與服務，而關注于圍繞酒店的核心需求──住宿和早餐，設施和服務項目的減少，使得經濟型酒店的價格降低成為可能。因此，經濟型酒店成為因公出行的首選。面對肆虐的金融風暴，各地經濟受到不同程度影響，同時各地經濟向服務業(yè)轉型的趨勢都促使人們目光聚集于當地的旅游經濟之上。
在此背景下，部分地方政府出臺優(yōu)惠政策促進酒店業(yè)發(fā)展，國務院也于2009年12月1日正式發(fā)布《國務院關于加快發(fā)展旅游業(yè)的意見》，放寬旅游市場準入，鼓勵旅游業(yè)的發(fā)展?！兑庖姟返某雠_，促進旅游業(yè)的發(fā)展，同樣也推動了酒店業(yè)的增長，為酒店的規(guī)模擴張和業(yè)務增長提供絕佳的實際。
2、經濟因素
從金融危機肆虐之日起，全球經濟形勢都不容樂觀，即便中國仍保持著高于30年來的平均增速的速度平穩(wěn)發(fā)展，但其仍對國內酒店業(yè)產生重大影響：
第一，客房出租率普遍下滑，餐飲需求尤其是高檔餐飲需求開始縮減；第二，許多國內酒店類上市公司（集團類）在這場危機面前，除了股價重挫、融資告急外，業(yè)績顯示也不容樂觀；第三，商務旅行消費明顯減少，高檔酒店首當其沖，同時在經濟型或者中低端酒店有明顯下降下降；第四，酒店投資商資金緊張，許多已開工的酒店項目進程放緩，而未開工的項目被取消。
而對如家自身而言，07年如家年報報虧1520萬元，大部分的媒體和公眾開始質疑如家，當08年首季如家再次報虧且高達5030萬元時，幾乎所有媒體和公眾開始一邊倒，進而引發(fā)行業(yè)拐點論。實際上，金融危機對外向型經濟的城市影響偏大，如上海、廣州、北京、深圳等，而內陸城市、二三線城市受到的影響非常小。如家自2007年就開始實施了二三線城市戰(zhàn)略，現在來看是非常正確的選擇。因此，如家在2009年交出了不俗的答卷。
3、社會因素
酒店業(yè)的未來風云莫測，客戶的選擇標準也在不斷改變。經濟型酒店是為老百姓提供的一個基本住宿的場所，它本身的消費面就很廣且基于其合理的價格，相對消費能力，接受的消費能力的寬度也非常大。一方面，由于金融危機的沖擊，大家在消費方面會比較保守，或者是公司支出在減少過程當中，更多普通旅客、商務人士開始傾向于選擇經濟實惠環(huán)境尚佳的經濟型酒店，即經濟型酒店會受益于部分原來高星酒店的住客；另一方面，整個商務活動在大量增加，同時老百姓生活習慣在改變，對于眾多崇尚簡約的人群（如學生）舒適的條件、便捷的交通、事宜的價格和方便的網絡預訂成為他們選擇或者偏好經濟型酒店的原因。
4、技術因素
從如家創(chuàng)始之初，出身it業(yè)的創(chuàng)辦人即意識到將酒店服務與計算機技術相結合，運用網絡技術打造如家信息化管理系統(tǒng)，提高管理效率和管理決策水平。因此，總部為每一家加盟酒店安裝擁有自主產權的中央預訂系統(tǒng)、構建客戶關系管理信息系統(tǒng)、共享采購平臺信息資源，利用erp實施對企業(yè)資源的系統(tǒng)化管理。對如家、對客戶it技術為雙方提供更加便捷的對話方式。隨著如家不斷擴張，it技術綜合運用的優(yōu)勢將日益凸顯。
盡管it技術的能量不可小視，但僅這一方面的技術優(yōu)勢還不足以支撐如家龐大的經營規(guī)模，因此各方技術的綜合運用與協同發(fā)展才是如家得以飛速發(fā)展的真正原因。
（二）產業(yè)競爭環(huán)境分析：五力競爭模型分析
五力分析模型是邁克爾·波特(michael porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力。
1、供應商的討價還價能力
但凡企業(yè)要順利經營就必須構造一條完整的利益鏈條，上有供應商下游消費者。因此，供應商議價能力的強弱能夠直接影響到企業(yè)利潤的多寡。倘若供應商抬高價格，企業(yè)又無法從消費者身上得到補償，那么供應商就限制了下游企業(yè)的利潤率，削弱了下游企業(yè)的獲利能力。
2005年10月，如家采購平臺正式使用，并建立其供應鏈管理系統(tǒng)(scm)：通過該系統(tǒng)實現信息貫通，使操作流程和信息系統(tǒng)緊密配合、數據流與物流緊密配合，實現整體供應鏈可視化，管理信息化，整體利益最大化，管理成本最小化，從而提高酒店運營水平。
具體而言，如家的供應商主要包括：酒店用具的提供商，酒店設施的供應商和其他原料的供應商。如家的酒店用具擁有固定的供應商，并通過供應商的物流網絡配送至各酒店。長期的合作關系和大批量的采購有利于提高如家的議價能力，有效控制成本。即便如家在酒店的外觀設計和設備使用方面存在同一標準，但各地簽約酒店還是必須根據總部要求在當地尋求設備供應商，相對酒店用品的供應，如家在這方面討價還價的能力不如前者占據優(yōu)勢，并受到當地經濟發(fā)展及消費水平的制約。而其他原料的采購包括餐飲原料和酒店日常用品的采購，這樣的采購均可通過簽約酒店與當地供應商的長期合作及大量采購實現共贏。
2、購買者的討價還價能力
顧客——購買者的討價還價能力取決于購買者的規(guī)模大小 轉換成本的高低，是否容易找到替代品 產品的差異化程度 對供應商各類信息的掌握情況。
對于酒店行業(yè)而言，消費者并不具有議價能力，除能通過酒店內的促銷活動或針對會員的折扣，普通消費者很難獲得正式的議價機會。
3、潛在進入者的能力
在進入者，可能是一個新辦的企業(yè)，也可能是一個采用多角化經營戰(zhàn)略的原從事其它行業(yè)的企業(yè)，潛在進入者會帶來新的生產能力，并要求取得一定的市場份額。這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業(yè)的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業(yè)生產成本升高，這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。
基于如家較高的市場占有率和網絡覆蓋廣度，潛在進入者對如家的威脅力不算是最大。針對經濟型連鎖酒店而言，要做到經濟、快捷、方便誠信，對一個剛剛進入該行業(yè)的企業(yè)來講，具有較大難度。而如家目前的發(fā)展規(guī)模即便是采用多角化經營戰(zhàn)略的實力型企業(yè)在短期內與其爭鋒可能性也較小，故個人認為相對于已存在的競爭對手和替代者，潛在進入者對于如家的競爭不強。
4、替代品的替代能力
對于兩種物品，如果一種物品價格的上升引起另一種物品需求的增加，則這兩種物品被稱為替代品。替代品與產品本身具有替代效應，而兩者間功能差別的大小決定了兩者間替代能力的強弱，對于服務業(yè)而言，可認為所提供服務質量的區(qū)別對兩者的替代能力存在影響。
如家的相關替代品為高檔星級酒店、當地小型旅館或招待所、家庭旅館或民宿。
高檔星級酒店高昂的消費水準對于許多商務旅客而言是無法承受的，而兩者的服務水平存在較大差異，因此高檔星級酒店對其替代能力較弱。小型旅館或招待所可分為兩類：一類是價格低廉但環(huán)境服務及其低劣，此類替代品對如家的替代作用幾乎為零，另一類是環(huán)境服務較好，價格較為合理，周圍環(huán)境及交通狀況都可同如家媲美的，可能在當地會與如家形成競爭，有較強替代，但其替代能力僅限于當地，由于其不存在連鎖機構，故對如家整體的替代效應有限。家庭旅館或民宿已經逐漸成為部分旅游城市住宿業(yè)的主要力量，許多景區(qū)提供特色民宿，作為當地旅游特色，加之，價格優(yōu)惠，民宿主人熱情好客，頗受游客歡迎，但民宿對商務型住客缺少吸引，而家庭旅館的管理規(guī)范性、經營誠信度都存在問題，所以同樣可以得出其對如家的替代能力弱的結論。綜上，替代品對如家的替代能力較弱。
5、行業(yè)內競爭者現在的競爭能力
這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網絡、創(chuàng)新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅。
近幾年來，如家的競爭壓力主要來自以下兩個方面：
（1）在經濟型酒店行業(yè)內，如家也算是后來者。但如家的成功吸引了更多投資者將資金投入中國大眾住宿業(yè)。近年來，中國各城市大大小小的經濟型連鎖酒店四處圈地擴張，在各城市落地生根。即便是同一城市，也會許多相同品牌的酒店互相競爭。因此，競爭激烈程度可窺一斑，而很多競爭對手實力相當，強化了對抗程度。
（2）經濟型酒店在一線城市已接近飽和，各經濟型酒店都在長三角、珠三角及京津地區(qū)投放大量資金，建立各自的營業(yè)網絡。而即便存在資金等限制，各競爭者都對二三線城市的巨大市場覬覦已久。而經營模式的近似使如家的成功模式易于移植。競爭者互相模仿，營銷手段趨同，也是行業(yè)內競爭加劇！
二、內部環(huán)境分析
（一）企業(yè)經營結構（bcg矩陣）分析 高 低
明星類 問號類 現金牛 瘦狗類
高市場增長率低
相對市場份額
1、明星類業(yè)務（高增長、高市場份額）
它是指處于高增長率、高市場占有率象限內的產品群，這類產品可能成為企業(yè)的現金牛產品，需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以投明星產品的管理與組織最好采用事業(yè)部形式，由對生產技術和銷售兩方面都很內行的經營者負責。
如家酒店集團的如家快捷酒店連鎖即屬于此類業(yè)務。如家快捷酒店連鎖目前處于高速發(fā)展的時期，８年間，已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有簽約酒店達850多家，開業(yè)酒店660多家，遍布全國154個城市，形成了遙遙領先業(yè)內的最大的連鎖酒店網絡體系，是目前中國開業(yè)酒店數量最多的經濟型酒店。在如家中央預訂系統(tǒng)和客戶關系管理系統(tǒng)的輔助下，如家酒店的入住率也穩(wěn)定在較高的水平。因此，不難推測，如家將繼續(xù)其快速的擴張與發(fā)展，最終發(fā)展為現金牛類業(yè)務，為如家酒店集團帶來豐厚的收入。
2、現金牛類業(yè)務（低增長、高市場份額）
又稱厚利產品，其財務特點是銷售量大，產品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產品，尤其明星產品投資的后盾。對這一象限內的大多數產品，市場占有率的下跌已成不可阻擋之勢，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達到短期收益最大化為限。①把設備投資和其它投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時間內獲取更多利潤，為其它產品提供資金。對于這一象限內的銷售增長率仍有所增長的產品，應進一步進行市場細分，維持現存市場增長率或延緩其下降速度。對于現金牛產品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經營者最好是市場營銷型人物。
3、問號類業(yè)務（高增長、低市場份額）
它是處于高增長率、低市場占有率象限內的產品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產品即屬此類問題的產品。對問題產品應采取選擇性投資戰(zhàn)略。即首先確定對該象限中那些經過改進可能會成為明星的產品進行重點投資，提高市場占有率，使之轉變成“明星產品”；對其它將來有希望成為明星的產品則在一段時期內采取扶持的對策。因此，對問題產品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期計劃中。對問題產品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風險、有才干的人負責。
4、瘦狗類業(yè)務
也稱衰退類產品，其財務特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產品應采用撤退戰(zhàn)略：首先應減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產品應立即淘汰。其次是將剩余資源向其它產品轉移。第三是整頓產品系列，最好將瘦狗產品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。
（二）企業(yè)資源與核心競爭力
如家酒店連鎖于2002年6月由中國資產最大的酒店集團——首都旅游國際酒店集團、中國最大的酒店分銷商——攜程旅行服務公司共同投資組建。公司借鑒在歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。其核心競爭力可以概括為：標準化的管理輔之以it技術的支持，用溫馨的服務與干凈的環(huán)境為顧客打造如家一般的經濟型酒店。
1、物化資源
目前，如家擁有簽約酒店800余家，已開業(yè)門店660家，遍及全國154個大中城市，并計劃在2010年新增160家簽約酒店。在“如家”的經濟型連鎖模式之下，旗下每家酒店的平均客房數量為120間，每間酒店均設有免費停車場、無線上網區(qū)等功能性設施。能夠為顧客提供吹風機、24小時熱水、早餐等服務。
2、人力資源 連鎖企業(yè)做大的特點就是可復制?？蓮椭票仨毷紫葮藴驶⒑唵位涂梢暬?。為保證連鎖模式的成功率，從2004年以來“如家”逐漸制定和完善出了16本標準手冊，并定期進行考試，另外為了保證該標準能夠適應經濟型酒店需求的新變化，每6個月還會針對標準的改進進行討論。而且目前“如家”在各個分店推行kpi（關鍵業(yè)績考評）管理，通過銷售、成本、客源和客源結構來對分店業(yè)績進行考核，并且將店長每天的工作也“標準化”。
在人力資源開發(fā)和管理上，“如家”更加注重吸引和開發(fā)符合企業(yè)自身要求的人才系統(tǒng)。這一人才系統(tǒng)，將總部、分店店長、資深店長、店助、城市/區(qū)域總經理等等各個層面的員工納入了公司的培訓、開發(fā)和考核機制。例如，“如家”管理學院，作為酒店管理人才的培訓基地，為培養(yǎng)企業(yè)培養(yǎng)符合“如家”企業(yè)文化的管理人員；為各層次員工設計和規(guī)劃各自的職業(yè)路徑等。
3、文化資源
如家借鑒在歐美完善成熟的經濟型酒店模式，為商務和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產品，倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。如家的企業(yè)文化不僅為顧客帶來如家般的感覺，也為員工創(chuàng)造如家般的工氛圍。企業(yè)文化得到顧客、員工、股東、合作伙伴的認同，為如家快速穩(wěn)健的發(fā)展奠定堅實的基礎。
如家的愿景：成為大眾住宿業(yè)的卓越領導者！
如家的經營理念：把快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛獻給每一位賓客和同事。
如家的使命：
為賓客營造干凈溫馨的“家”
為員工提供和諧向上的環(huán)境
為伙伴搭建互利共贏的平臺
為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報 為社會承擔企業(yè)公民的責任 如家的服務理念：
convience 便捷：便捷的交通，讓顧客入住如家從此差旅無憂。
warmth 溫馨：親切的問候和照顧，讓顧客仿佛置身溫馨的家庭氛圍。
comfort 舒適：注重每一個細節(jié)，專業(yè)服務為顧客帶來舒適的住宿感受。value 超值：貼心的價格，高品質的服務，選擇如家，超值就是這么簡單。
4、技術資源
如家的市場定位是經濟型酒店，介于星級賓館和低檔旅店之間。這一中間市場屬于薄利型，除了擁有好的服務和地理位置外，還需要先進的it系統(tǒng)支持, 才有利可圖。
在如家創(chuàng)建連鎖快捷酒店的商業(yè)模式同時，就已經在考慮未來it技術在這個商業(yè)模式以及商業(yè)戰(zhàn)略中的應用。對如家酒店集團而言，“it不僅僅是一門藝術，更是要以實現商業(yè)戰(zhàn)略為最終目的?！币虼巳缂覍Ｗ⒂诰频旯芾硇畔⑾到y(tǒng)的開發(fā)。在連鎖系統(tǒng)管理上，“如家”在2005年投資500萬元開發(fā)了中央管理系統(tǒng)，使得總部能夠在第一時間了解全國分店的運營情況。另外，以互聯網和呼叫中心為基礎，開發(fā)出了中央客源系統(tǒng)，來進一步加強酒店獲取訂單的能力，這一預訂中心也已經發(fā)展成為僅次于攜程和e龍之類的國內客房預定渠道。
目前如家擁有四大信息系統(tǒng)平臺——銷售平臺、管理平臺、中央采購平臺以及酒店內部管理信息平臺。四大平臺包括囊括了中央預訂系統(tǒng)（crs）、物業(yè)管理系統(tǒng)（pms）、客戶關系管理系統(tǒng)(crm)、供應鏈管理系統(tǒng)（scm）、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（erp）五大信息系統(tǒng)，成為如家高速發(fā)展的技術優(yōu)勢，為其管理運營提供強大的技術支持。1.中央預訂系統(tǒng)（crs）
中央預訂系統(tǒng)（crs）全稱為central reservation system，是一種接收傳送客房預定信息的電腦網絡，幫助如家總部向各主要酒店分銷渠道展示如家的產品、系統(tǒng)管理各分銷渠道, 實現資源優(yōu)化管理。
通過中央預訂系統(tǒng)，能為顧客提供自助服務預訂業(yè)務，酒店客人可以通過網站進行客房預訂、信息查詢及修改和積分查詢等工作，為顧客與管理者提供了極大地便利。因此，無論你身在何處，只要撥打如家800電話或者網上預訂，就能當場得到目標店的房間信息和預訂反饋，這保證了如家較高的入住率。毋庸置疑，中央預定系統(tǒng)便是保證如家酒店客流的關鍵！2.物業(yè)管理系統(tǒng)（pms）
一個好的酒店物業(yè)管理系統(tǒng)可以提升酒店的管理水平，使酒店的日常運作更加方便快捷。將計算機的強大功能與如家的酒店管理思想相結合，是如家物業(yè)管理系統(tǒng)發(fā)展的方向。重視現代化的管理，重視細致周到的服務是如家酒店發(fā)展的趨勢。如家通過提高酒店物業(yè)管理從而提高經濟效益與管理水平。
3.客戶關系管理系統(tǒng)(crm)客戶關系管理系統(tǒng)crm（customer relationship management）是一種旨在健全、改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理系統(tǒng)。它整合了客戶、公司、員工等資源，對資源有效地、結構化地進行分配和重組，便于在整個客戶關系生命周期內及時了解、使用有關資源和知識；簡化、優(yōu)化了各項業(yè)務流程，使得公司和員工在銷售、服務、市場營銷活動中，能夠把注意力集中到改善客戶關系、提升績效的重要方面與核心業(yè)務上，提高員工對客戶的快速反應和反饋能力；也為客戶帶來了便利，客戶能夠根據需求迅速獲得個性化的產品、方案和服務。4.供應鏈管理系統(tǒng)（scm）
供應鏈管理系統(tǒng)是基于協同供應鏈管理的思想，配合供應鏈中各實體的業(yè)務需求而創(chuàng)建的管理信息系統(tǒng)。供應鏈管理系統(tǒng)有助于優(yōu)化精簡工作流程，提高工作效率，使酒店各部門及相關企業(yè)可以實時共享信息，消除由于信息不連通所造成的誤差，以便降低整體構建供應鏈的成本，加快資金流動，保持穩(wěn)定持久的競爭優(yōu)勢。保障供應鏈上的各類實體的良好合作關系和共榮關系，進而提高供應鏈的整體競爭力，圍繞酒店的核心商業(yè)價值，降低運營成本及風險，提高自身的綜合實力和核心競爭力。
5.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（erp）
企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（erp）即enterprise resource planning，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業(yè)的現金管理思想，全面地集成了如家所有資源信息，并為管理層提供決策、計劃、控制與經營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺，主要包括計劃管理、物料管理、采購管理、生產管理、財務管理和成本管理六大職能。erp系統(tǒng)的全面管理功能，能夠為企業(yè)最大程度發(fā)揮各種資源效用以及優(yōu)化資源配置起著重要作用。其效益主要體現在改變企業(yè)資源的調度空間與方法、增加部門間的溝通與協調、形成價值管理的生存思想和規(guī)范項目管理的運作方式四個方面。erp系統(tǒng)管理范圍更大，能夠更加靈活和“柔性”地開展業(yè)務活動，實時地影響市場需求，經一步提高企業(yè)的管理水平和競爭力?？傊琫rp的運用能夠有效地提升如家的管理效率，極大地擴展業(yè)務管理的范圍及深度。
5、網絡資源
高速發(fā)展中的如家還在快速擴張中壯大自身的實力，從第一家如家誕生在北京之日起，如家已經沿著從北京到上海，從上海到沿海，從沿海到全國的擴張路徑，走到今天，在全國30多個省，擁有簽約酒店達850多家，開業(yè)酒店660多家，遍布全國154個城市。如家通過收購、加盟的手段進一步擴張，編織起一張足以覆蓋全國大中城市及旅游景區(qū)的網絡。并打算逐步打開國門，進軍海外市場。
6、企業(yè)管理資源
從季琦到孫堅，如家從來不缺優(yōu)秀的管理者。即便是店長，如家也相當重視對其職業(yè)化及經營管理能力的培養(yǎng)。為如家積攢了豐富的企業(yè)管理資源，幫助其贏得多項榮譽。? 2003年2月，如家酒店連鎖榮獲2002年“中國飯店業(yè)集團20強”。
? 2004年7月，如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業(yè)民族品牌先鋒。
? 2006年4月，如家在第三屆中國酒店『金枕頭』獎評選中獲得“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”，同時ceo孫堅先生獲得“最佳經理人大獎”。
? 2006年5月 5月，如家榮獲中國旅游飯店業(yè)協會主辦的“2006中國經濟型酒店品牌先鋒”。? 2006年10月，如家成功登陸納斯達克，成為中國第一個海外上市的經濟型連鎖酒店。
? 2007年4月 如家再獲第四屆“中國酒店『金枕頭』獎”，榮獲“中國最佳經濟型連鎖酒店品牌”。同時如家也是所有經濟型酒店品牌中唯一一家獲得『金枕頭』獎主榜單中品牌。
? 2007年5月，如家獲得全球酒店業(yè)界權威獎項——“五星金鉆”獎。如家酒店連鎖在多個連鎖酒店參選品牌中脫穎而出，獲得“中國先鋒品牌酒店連鎖”，同時如家酒店連鎖ceo孫堅先生榮獲“中國酒店業(yè)十大領軍人物”稱號。
? 2007年5月 5月，如家再次榮獲中國旅游飯店業(yè)協會主辦的“中國經濟型酒店品牌先鋒”。? 2008年3月 如家商標被評為中國馳名商標。? 如家酒店集團榮膺荷蘭crf集團主持評選的“2009中國杰出雇主”。
? 如家酒店集團ceo孫堅先生入圍“中國改革開放30年經濟百人榜”并榮獲“中國改革開放30年社會服務業(yè)十大領軍人物”稱號。
第三章 戰(zhàn)略指導思想與目標定位
1997年，中國第一家經濟型酒店——錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)。僅僅3個月，入住率就達到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經濟型酒店的鼻祖，開始了中國經濟型酒店的領跑之路。2002年，如家涉足經濟型酒店領域，重點發(fā)展三星以下的賓館作為連鎖加盟店，開始了跟隨之路。在跟隨之路上如家并不是一味地模仿，而是在借鑒先行者經驗的基礎上不斷創(chuàng)新，不斷嫁接自己的優(yōu)勢資源，建立模板，規(guī)模復制，經過5年的布局，完成了從跟隨到領跑的過程，成功超越了錦江之星的“老大”地位。2006年10月，如家成功登陸納斯達克，成為中國第一個海外上市的經濟型連鎖酒店。如家的成功上市引起了國外投資者的極大關注，紛紛把資本注入經濟型酒店市場。如家作為一家具有龐大運營網絡的告訴發(fā)展的經濟型連鎖酒店，應當充分利用這個發(fā)展的絕好時機，確定戰(zhàn)略指導思想和目標定位，以指導和規(guī)劃公司的長期發(fā)展。
一、戰(zhàn)略指導思想
（一）戰(zhàn)略目標
中國大眾住宿業(yè)有一個非常好的發(fā)展空間。在中國經濟型酒店領域是本土品牌未來真正能夠創(chuàng)建成為主導品牌的領域，甚至未來還有向亞洲其它區(qū)域發(fā)展的空間和可能性。
如家的戰(zhàn)略目標是真正能建立一個本土品牌，品牌的概念扎扎實實的去做，用五到十年的時間打造出強大的經濟型民族酒店品牌。探索中國經濟型酒店的發(fā)展途徑，如家將以顧客滿意為基礎，以成為”大眾住宿業(yè)的卓越領導者”為愿景，以中華民族賓至如歸的”家”文化服務理念打造民族經濟型酒店品牌形象。
（二）戰(zhàn)略范圍
集中在現有城市，鞏固完善已有簽約酒店業(yè)務，立足一線城市，以二線城市為發(fā)展方向，向中西部主要城市群階梯式推進。2011年底前，完成如家酒店在中國開店1000家店的計劃。
（三）戰(zhàn)略優(yōu)勢 1.標準化程度高: 2006年，如家就已經非常系統(tǒng)地建立了16本標準的酒店經營管理手冊，被稱為《如家圣經》，規(guī)定全國如家連鎖酒店按照統(tǒng)一的標準服務顧客，同時還建立了嚴格的“培訓考核系統(tǒng)”和“質量監(jiān)督系統(tǒng)”。
2.經營成本低：
公司遵循“為顧客提供基本服務”的經營思想，奉行斤斤計較的成本管理理念，采取刪繁就簡去掉多余裝飾，減少中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化內部管理三項措施，保證低廉成本，提供質優(yōu)價廉的服務。3.覆蓋范圍廣：
經營網絡覆蓋國內154個城市、800余家簽約酒店、660多家開業(yè)酒店，使公司具備了加快發(fā)展的基礎條件。
技術支持 : 如家在經營過程中投入大量資金研發(fā)適應其經營模式的酒店信息管理信息系統(tǒng)，利用it技術提高管理效率與決策水平。
（四）戰(zhàn)略規(guī)劃的評估
在完成了確定戰(zhàn)略目標，制定戰(zhàn)略規(guī)劃兩個步驟之后，戰(zhàn)略規(guī)劃工作進入第三個階段：評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。如何評估企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃？具體來說有五個步驟： 第一步是對制定戰(zhàn)略規(guī)劃的背景情況進行評估 第二步是有關商業(yè)機會的評估 第三步是對戰(zhàn)略方案本身的評估 第四步是和財務相關的，即有關財務情況的評估 第五步是對戰(zhàn)略的可操作性進行評估
二、目標定位
如家快捷酒店連鎖將其定位為三星以下的賓館連鎖加盟，將目標客戶群鎖定為白領一族、商務旅客和普通游客。以簡單整潔的環(huán)境與相對經濟的價格吸引顧客。通過快速擴張、增加門店數量與便捷的服務搶占市場。到 2011年，完成開設1000家簽約酒店的目標，并以標準化的管理、低成本的運營、高水準的服務保證其盈利能力，保持中國經濟型酒店領跑位置，進軍國際市場，打造經濟型連鎖酒店的民族品牌。
第四章 戰(zhàn)略選擇
企業(yè)的分類是一個動態(tài)范疇，既與企業(yè)發(fā)展的層次和水平密切相關，也與企業(yè)所處的內外部環(huán)境密不可分。企業(yè)戰(zhàn)略的表現形式和執(zhí)行戰(zhàn)略的具體途徑可以使多種多樣的。因此產生了諸多戰(zhàn)略選擇及組合。個人認為如家公司選擇以成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略應為基礎，以橫向一體化戰(zhàn)略與市場開發(fā)戰(zhàn)略為手段的綜合性戰(zhàn)略。
一、成本領先戰(zhàn)略：
成本領先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)努力發(fā)現和挖掘所有的資源優(yōu)勢、特別強調生產規(guī)模和出售一種標準化的產品，在行業(yè)內保持整體成本領先地位，從而以行業(yè)最低價格為其產品定價的競爭戰(zhàn)略。
經濟型酒店生存發(fā)展的關鍵在于控制成本，提供標準化價格低廉的客房。目前，各地如家連鎖酒店雙人標準間房價均在160～210之間。并通過供應商管理信息系統(tǒng)和采購平臺共同構建完整的價值鏈體系，這樣的酒店結構有利于節(jié)約大量的投資成本、人員開銷成本和日常維護成本?？梢灶A見，如家的未來依然必須建立在低成本的基礎上，堅持成本領先戰(zhàn)略，進一步整合供應鏈上下端的有利資源，深入發(fā)掘資源優(yōu)勢，保證其成本控制優(yōu)勢。
二、差異化戰(zhàn)略：
如家的成功吸引了諸多投資者的注意力，將投資者的目光及資金都引向中國龐大的大眾住宿業(yè)市場。中國的土地上各種經濟型酒店遍地開花，即便它們的發(fā)展不及如家那么令人矚目，但發(fā)展勢頭正勁，搶占市場的能力不容忽視。故對如家而言，開發(fā)新的產品，實施差異化戰(zhàn)略，是如家酒店集團未來的發(fā)展趨勢。
三、橫向一體化戰(zhàn)略：
橫向一體化是指獲得同行的所有權或加強對他們的控制。它是指企業(yè)意在兼并處于同一生產經營階段的企業(yè)為其長期活動方向，以促進企業(yè)實現更高程度的規(guī)模經濟和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。橫向一體化能夠實現規(guī)模經濟達到減少競爭對手、擴張生產能力的目的。
企業(yè)要發(fā)展壯大，擴大產品的市場最直接、快速的方式就是收購、兼并。2007年10月22日，如家快捷以3.4億元的價格收購排名位列經濟型酒店十強的七斗星商旅酒店100％的股權。并因此將在全國18個城市新增加26家連鎖酒店。不難預見，如家要發(fā)展必須實施橫向一體化戰(zhàn)略，運用收購、兼并或加盟的方式整合行業(yè)內的品牌。鞏固其在中國內地經濟型酒店中“霸主”地位，保持市場占有率。
四、市場開發(fā)戰(zhàn)略：
從如家快捷建立之初將總部設于上海到現今遍布全國的酒店布局，顯而易見，如家是以長三角為戰(zhàn)略基地，環(huán)渤海、珠三角為兩翼，向中西部主要城市群階梯式推進的市場戰(zhàn)略。東部沿海地區(qū)的優(yōu)勢戰(zhàn)略布局已初步實現，正向中西部地區(qū)擴展。及時快速的市場開發(fā)是如家迅速成長、積累并不斷擴大優(yōu)勢的必然選擇。簡言之，市場開發(fā)戰(zhàn)略是擴大競爭優(yōu)勢的主要方式，均衡區(qū)域在如家今后的成長中將成為不可忽視的戰(zhàn)略選擇。
第五章 戰(zhàn)略實施計劃
在公司確立了經營戰(zhàn)略之后，戰(zhàn)略管理的過程并沒有結束，而是必須將戰(zhàn)略從思想層面轉化為戰(zhàn)略行動。戰(zhàn)略的實施將由上至下的影響企業(yè)的所有部門和功能領域。根據如家公司的實際情況，從促進公司發(fā)展的角度出發(fā)，個人認為戰(zhàn)略實施主要包括以下幾個方面：核心競爭力的培養(yǎng)、產業(yè)縱深發(fā)展和合橫向發(fā)展、投融資計劃、人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化的建設。
一、核心競爭力的培養(yǎng)
核心競爭力應該是企業(yè)通過管理整合而形成的，相對于競爭對手能夠更加顯著地實現顧客看重價值需求的不易被競爭對手所模仿的動態(tài)能力，核心競爭力通常表現為企業(yè)的技術能力和管理能力或者兩者的有機結合。一個企業(yè)若要有長足發(fā)展，就要要培養(yǎng)和保持自己的核心競爭力，就如家而言，必須高度重視三個要素：成本控制和服務質量。
（一）成本控制
成本是指企業(yè)按照顧客的需求提供服務所需付出的代價。按照財務的計算方法，成本主要包括以下三個方面：生產經營成本、管理成本、財務成本。在收入一定的情況下，以能夠滿足甚至超越顧客的期望為前提，企業(yè)的成本越低越好。故如家應在保證服務質量與管理效率的前提下，充分利用各方物態(tài)資源降低生產運營成本，改進管理機制與財務制度減少管理成本和財務成本，實現成本領先，爭取更多客戶的青睞。
（二）服務質量
對于服務業(yè)而言，服務質量無疑是衡量產品優(yōu)劣的基本因素。對于如家公司而言，早在2006年已出臺《如家圣經》控制酒店運營與服務的標注化程度。要求各門店及時收集并反饋客戶建議，加強顧客跟蹤、回訪，完善客戶關系管理信息系統(tǒng)，以便提升服務質量。針對服務質量的評價不可能用一部精確的儀器去測量，或用公式進行計算，而是取決于在很大程度上客戶的主觀感受。因此，作為服務提供方有必要在不損害自身利益的情況下，一切為了客戶的利益為出發(fā)點，為客戶提供完整貼心的服務。毫不夸張地說，服務質量是如家的生存之本，是培養(yǎng)核心競爭力需要解決的重要問題之一，容不得半點差錯。如家唯有不斷的提高服務質量，滿足和超越顧客的期望，才能實現企業(yè)和顧客的“雙贏”。
二、產業(yè)縱深發(fā)展和橫向發(fā)展
縱向戰(zhàn)略聯盟是產業(yè)縱向整合的一種有力手段。在市場經濟條件下，基于產業(yè)鏈的企業(yè)戰(zhàn)略聯盟也是企業(yè)應對產業(yè)結構變革、行業(yè)環(huán)境變化的一種反應。立足如家酒店集團目前的戰(zhàn)略指導思想和目標定位，縱深發(fā)展的方向是：整合價值鏈上游資源，實施前向一體化，重發(fā)發(fā)揮采購平臺功能，降低供應商的議價能力和討價還價的可能，進一步降低成本，提高運營效率。橫向發(fā)展是倚靠珠三角、長三角，輻射內陸城市，構建如家連鎖網點，開發(fā)新市場，保證市場占有率，增強盈利能力與抗風險能力。
（一）基于供應鏈信息系統(tǒng)的前向一體化
作為經濟型酒店的領軍者，如家擁有不可比擬門店數目和簽約酒店規(guī)模，與其供應商也形成規(guī)模供應、長期供應的合作關系。但應定期更新供應鏈信息系統(tǒng)數據，選取最優(yōu)資源采購方案，在不影響酒店服務質量的條件下，減少成本，保證執(zhí)行成本領先戰(zhàn)略，保有核心競爭力。
（二）兼并收購相關產業(yè)，構筑如家王國
如家橫向一體化的道路應由保持新店增長率開始。維持快速擴張，著重吸納中西部地區(qū)加盟者，采用標準化運營模式，整合行業(yè)內部資源，構筑規(guī)模龐大的如家王國。以高市場占有率獲取更大的發(fā)展空間和更強的盈利能力。控制一線、二線城市門店數量的比例，完善門店分布格局，以期憑借有限的力量，在規(guī)?；陌l(fā)展道路上急速前進，積累并不斷擴大發(fā)展優(yōu)勢。
三、投/融資計劃
如家的迅速擴張離不開大量的資金支持，倘若資金不足，將影響成體戰(zhàn)略的實施，導致公司發(fā)展遭遇瓶頸，所以如家若想長期健康穩(wěn)定的發(fā)展就必須進行融資或計劃地將利潤投入到企業(yè)后續(xù)的運營周期中，以獲取資金支撐。
如家的成功運營使不少投資公司看好其未來發(fā)展形勢，以及在納斯達克成功上市，使其融資的阻礙較小，便于取得有關方面的資金支持，故如家應重視資本運作，以便滿足融資需求。
就投資而言，除吸引新資金的投入，更應該注重公司內部資金的循環(huán)。建立可行的財務預測機制，加強公司的財務管理，在有效控制風險的前提下，減少留存收益，將更多資金投入到運營中，開發(fā)新的門店，做強已有的門店，使所獲利潤能夠增值，實現效用最大化，增強公司的整體實力。
四、人力資源開發(fā)計劃
人，作為一種戰(zhàn)略資源受到越來越多重視，在戰(zhàn)略管理中，制定適宜的人力資源開發(fā)計劃也漸漸成為不可或缺的一部分。人力資源管理者在制定、實施戰(zhàn)略的過程中發(fā)揮的作用也在愈發(fā)重要了。如家自2002年成立以來即進入了快速的發(fā)展期：2002年，如家只有5家酒店，員工人數僅為200多人；至2004年，如家擁有35家酒店，員工人數為1,500人；2005年，如家擁有80家酒店，3,600位員工；到2011年，如家的目標是要在全國的150多個城市發(fā)展到1000家酒店，屆時員工總數將達到從未有過的規(guī)模。面對如家的高速發(fā)展,如何配合好企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，怎樣確保企業(yè)的人力資源需求?人才的選、用、育、留就是人力資源部門要面對的最大挑戰(zhàn)。從戰(zhàn)略目標出發(fā)，從以下幾點來具體實施人力資源開發(fā)計劃：
（一）從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，引入專業(yè)人力資源
在招聘方面，如家每年都會挑選各高校酒店管理專業(yè)學生進入如家，為如家注入新鮮血液。根據人才戰(zhàn)略的推行，應根據企業(yè)發(fā)展的需要，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，確定所需崗位，再依據崗位特征甄選人才。這樣才能真正做到人職匹配、職務與組織匹配。進而發(fā)揮人力資源的最大效用，達成發(fā)展目標。
另外應為員工設置明確的職業(yè)發(fā)展路徑，一旦有內部空缺出現，給那些表現出色、具備向上一級職位發(fā)展?jié)撃艿膯T工提供培訓和發(fā)展的機會，讓員工充滿工作動力。
（二）建立和完善統(tǒng)一協調的人才培訓體系，加速內部人力資本增值
人力資本增值的途徑，是培養(yǎng)與培訓。進一步說，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其員工的培訓體系和培訓效果，包括培訓的目標、方式、以及資金的投入等方面。
培訓應伴隨著員工的整個職業(yè)生涯，在員工進入之初不僅應對其進行上崗培訓，了解工作內容，同時應該向其灌輸企業(yè)文化，企業(yè)的核心價值觀等重要內容，并服人員等，都要進行職業(yè)道德的培養(yǎng)，樹立客戶和市場的意識，切實保障客戶的權益。這也是企業(yè)文化的重要內容。
其次，要重視對員工工作能力和專業(yè)技能的培訓，建立完善統(tǒng)一協調的培訓和考核體系，并建立相應的激勵機制。如家管理學院，是定位于企業(yè)大學的如家式酒店管理人員的培訓基地。如家管理學院通過向外部招聘和內部培養(yǎng)的人員傳授經濟型酒店的管理方法、介紹如家公司的運營標準和流程，并訓練實際操作能力來培養(yǎng)出合格的酒店管理人員。如家課定期招募一批學院進入如家管理學院，通過集中學習、輪崗培訓、在崗實習和考核選撥出合格的學員分配到各酒店。而人員的選派可設立競爭機制或作為獎勵，以此激勵員工。與此同時，建立多元的激勵機制，包括薪酬激勵、成就激勵和機會激勵。在這種機制或制度設計中還應充分考慮到兩個方面的內容，一是各類激勵中激勵因子的構成與確定，如培訓、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等；二是知識、能力、業(yè)績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權重構成。
再次，每個部門的各項工作進行分類整理，建立知識管理的目錄結構。同時建立文檔積累制度，確保企業(yè)的經營戰(zhàn)略和優(yōu)秀的營銷方法與技術整理成材料，予以分類存檔，以便供企業(yè)員工共享，促進員工間的交流學習。健全企業(yè)的知識體系，從中尋求企業(yè)知識的更新與業(yè)務創(chuàng)新。
（三）設立科學評價體系，完善績效考核體系和薪酬體系
在人力資源管理實踐，以上三者的關系可概括為在科學、完整、有效的評估體系的基礎上，合理考核員工績效，并通過薪酬予以回饋和激勵，促進員工提高績效水平。針對如家公司的實踐情況，應在以下幾方面建立和完善評價與績效考核體系。
首先，完善科學測評指標。依據《如家圣經》的要求將崗位分類，分別設計考評標準，輔之以相應品德等方面的考評因素，建立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷颉楹诵牡墓緝炔咳瞬旁u價體系。建立涵蓋員工崗位培訓規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的各類業(yè)績、知識、能力測評指標。
其次，完善現有的績效考核機制，設立工作標準，評估績效，向員工提供反饋，以激勵、糾正、保持員工的績效。將員工的現實利益與公司的利益相結合，將員工的福利制度和保障制度與公司的業(yè)績相結合，讓員工形成與公司共興共損的意識，建立與績效相關的獎勵和懲罰制度。同時，在績效考核中發(fā)現的問題要及時向員工進行反饋，不斷改進和完善員工的工作。
再次，依據績效考核，和薪酬標準，給與員工相應報酬。薪酬的設計應充分考慮績效考核的結果。一方面保證滿足生活需求的基本工資，另一方面，充分考評員工后，發(fā)放績效工資、成就工資，使得薪資具有激勵作用。并輔之以福利發(fā)放，為員工構建完整的薪酬管理體系。
五、企業(yè)文化建設
企業(yè)文化被定義為在組織的各個層次得到體現和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運作方式。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，一定要有健全的核心價值觀，作為所有政策和行動的前提。
如家公司作為一個服務型企業(yè)，結合中國的傳統(tǒng)“家”文化和西方先進的管理制度，塑造具有公司特色的企業(yè)文化。其中，“家”文化體現在客戶服務方面，是指員工要熱情地對待客戶，給客戶以周到的服務，營造一種充滿如家一般的氛圍；在內部管理方面，強調員工人際交往能力，促成員工之間家人般的情感，提升團隊凝聚力，執(zhí)行力。西方的管理之度主要是指有明確的制度和標準，如何提高服務質量，滿足客戶需求，真正打造“如家”酒店；在內部管理中，就是要有制定先進的管理制度，引入合理的管理機制，將員工管理做到策略化、制度化、規(guī)范化。
第六章 保障措施
在確定并實施公司戰(zhàn)略的同時，還要建立一系列的保障措施，從提高戰(zhàn)略可操作性的角度最大程度地來保障戰(zhàn)略的實施。針對如家酒店的實際情況，我們認為主要可以從以下幾個方面來保障:
一、建立風險預控機制
風險預控主要是依靠對風險的誘發(fā)因素或風險狀況進行實時或階段性的調查、反饋，并結合專家評估或數理統(tǒng)計的方法來預測風險發(fā)生的可能性、發(fā)生的時間、作用的對象，以及所能帶來的危害和其它連鎖反應等。通過調查分析及如家酒店集團自身的監(jiān)控，對各類風險指標進行跟蹤和預測，進行定性與定量的分析，從而達到及時防范、減少損失的目的。因此，應逐步探索和建立起一套有效的風險預警體系，通過對聯盟運作的有效監(jiān)管來及時地發(fā)現合作各方的異常行為，特別是那些有損整個聯盟形象的不合理行為，并對此做出快速、有效的響應，以保證整個戰(zhàn)略的順暢實施。
二、建立技術、服務保障體系
就技術而言主要基于個各信息系統(tǒng)的更新、維護與開發(fā)，不斷完善企業(yè)內部it結構，為保證酒店經營管理活動提供有力支撐。而針對服務的保證，主要包括健全《如家圣經》，根據經營實際定期更新或更改內容，加強酒店服務體系構建，減少服務中錯誤的產生，提高服務效率和服務質量。
三、建立人力資源保障體系.加緊培養(yǎng)高層次復合型專業(yè)酒店管理人才
首先,將如家管理學院建成企業(yè)內部產、學、研相結合的一體化人才培養(yǎng)基地。培育與企業(yè)發(fā)展需求相適應的儲備人才，使其在掌握扎實的酒店管理理論知識的基礎上，又懂得電子商務與it技術，從而成為有創(chuàng)新思想的現代化酒店管理復合型人才。
其次, 要注重管理層人員的素質培養(yǎng)與計算機技能培訓，以保證酒店信息系統(tǒng)在企業(yè)內部管理決策時能發(fā)揮效用，提高決策水平，降低企業(yè)決策風險。
再次，與獵頭公司保持長久聯系，或鼓勵員工共同尋找最有利于如家發(fā)展的人才，并積極吸收有用人才。及時完善崗位信息，更改崗位職責，確保崗有所用，人盡其才。
如家酒店stp分析篇五
如 家 酒 店 集 團 c i s 系 統(tǒng) 分 析
班 級：學 號：姓 名：王琳34091 26
一、集團簡介
如家酒店集團創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市（股票代碼：hmin），作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家始終以顧客滿意為基礎，以成為“大眾住宿業(yè)的卓越領導者”為愿景，向全世界展示著中華民族賓至如歸的“家”文化服務理念和民族品牌形象。
如家酒店集團旗下擁有如家快捷酒店、和頤酒店兩大品牌，現已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店500多家，形成了遙遙領先業(yè)內的最大的連鎖酒店網絡體系。
如家成立至今，更以敏銳的市場洞察力、完善的人力資源體系、有力的管理執(zhí)行力和強大的資金優(yōu)勢迅速建立起了品牌、系統(tǒng)、技術、客源等多個核心競爭力。作為行業(yè)標桿企業(yè)，如家正用實際行動引領著中國大眾住宿業(yè)酒店市場走向成熟和完善。
二、cis 系統(tǒng)分析
cis是英文corporate identity system的縮寫，意為“企業(yè)識別系統(tǒng)”。它是以研究企業(yè)形象為核心，旨在塑造良好的企業(yè)形象和產品形象，并利用各種傳播手段向社會傳播這種形象，以達到提高企業(yè)的知名度和美譽度的一種企業(yè)經營戰(zhàn)略。它包括三個基本要素，理念識別系統(tǒng)mi、行為識別系統(tǒng)bi、視覺識別系統(tǒng)vi。
下面，我著重從這三方面對如家酒店集團的cis系統(tǒng)進行分析：
1、理念識別系統(tǒng)mi mi是cis運作的核心和靈魂。它一般包括組織目標、組織精神、組織文化、企業(yè)理念等。
如家的目標：成為大眾住宿業(yè)的卓越領導者！
如家的理念：把我們快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛獻給每一位賓客和同事
如家酒店服務理念：
convience 便捷：便捷的交通，使您入住如家從此差旅無憂。
warmth 溫馨：親切的問候和照顧，讓您仿佛置身溫馨的家庭氛圍。comfort 舒適：我們在意每一個細節(jié)，專業(yè)服務為您帶來舒適的住宿感受。
value 超值：貼心的價格，高品質的服務，選擇如家，超值就是這么簡單。
mission 使命：為賓客營造干凈溫馨的“家”
為員工提供和諧向上的環(huán)境
為伙伴搭建互利共贏的平臺
為股東創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的回報
為社會承擔企業(yè)公民的責任
從企業(yè)核心理念到宣傳語——“不同的酒店，一樣的家”，處處都有著賓至如歸的“家”文化的影響。而且，從以上闡述如家酒店的理念識別系統(tǒng)中可以看出，它不僅將這種文化體現在對待賓客方面，還兼顧企業(yè)內部員工、股東、合作伙伴以及對社會的責任?？梢?，如家酒店集團幾乎把所有方面都考慮到了，充分體現了如家酒店集團獨特的精神和企業(yè)文化，這有利于樹立企業(yè)良好的社會形象，擴大其知名度與美譽度。
如家酒店不同于一般的星級酒店，考慮到入住的賓客一般是經常出差的商務型顧客和路途勞累的旅游者，他們需要的是家一樣的溫暖，并追求一種便捷的體驗，所以如家酒店力圖達到便捷溫馨。這就是如家酒店的企業(yè)理念。
2、行為識別系統(tǒng)bi bi是指將企業(yè)理念付諸行動的一切行為方式，以完善企業(yè)理念為核心，包括對外傳播和對內滲透兩方面。
在對內滲透方面，如家酒店集團內部建立了一套完整而詳細的管理制度，約束并規(guī)范組織和員工的行為。對于服務行業(yè)，產品的提供本身是一項比較難以約束的事。對此，其管理團隊提出了“像制造業(yè)一樣生產服務”，主要就是強調服務質量的標準化。它需要對每個過程、每一道工序，完全能夠進行控制和測量，服務的過程中，服務人員每次與客戶接觸，說的每一句話、客戶每個不同的要求，服務人員會遇到不同的情況，達到這些要求，是很困難的一件事情。但困難并不是不可能克服。
如家力求服務的標準化，換個角度，就可以把服務像制造產品一樣分解成一個個環(huán)節(jié)，能夠保證按照恒定的質量標準永遠重復下去，才是最為成功之處。而且如家擁有遍及全國100多個城市的600多家連鎖酒店，為企業(yè)提供全國范圍的商旅住宿資源的選擇、整合與優(yōu)化。并為大客戶提供價格折扣，還可累積住宿積分，獲得更多優(yōu)惠，如優(yōu)先預定、延時退房、預定保留等。
對外，如家也致力于各種社會公益活動、公共關系、營銷等。比如迎接世博，推出多項綠色環(huán)?；顒樱毁澲鷸|方衛(wèi)視全程參與“加油！好男兒！”活動；舉辦員工運動會、技能比拼大賽等活動；制定反舞弊政策；制定商業(yè)行為和道德規(guī)范等。如家一直以來都在通過各種行為準則的制定及實踐、持續(xù)的媒體活動策劃，打造充滿活力、管理高效、熱心公益、注重人文關懷的形象，使品牌在大眾中的知名度、美譽度和特色度不斷得到提升，樹立了良好的動態(tài)形象。
3、視覺識別系統(tǒng)vi vi是企業(yè)理念視覺化、具體化的傳達形式，是企業(yè)精神與行為的外在化視覺形象設計，如標志形象、標準字體、標準色彩和中心廣告詞等，它使企業(yè)理念更加凝練、簡潔，使公眾一目了然地產生認同感。
如家的logo如圖：
由紅黃藍三色構成，顏色鮮艷、對比強烈，可識別性高。小房子樣式的設計，home inn的標志，“i”做成彎月的樣子，“如家”兩字嵌在房門中，整體logo巧妙而簡潔，給人溫馨的家的感覺。
店面的設計也主要是黃藍兩色，這樣鮮艷的色調在城市中很少看到，故而識別性很高，僅這一點就為其特色度加了不少分。有很多新聞報道直接用“黃房子”來代替如家，其高識別度由此可見一斑。
酒店內部的設施亦高度標準化，棕黃色的地板、粉紅色的床單、白色的窗紗、藍色的窗簾，都意在區(qū)別于其他酒店難以接近的一片白色，營造家庭般的感覺。
總體而言，如家的vi設計與其理念完好地契合，充分體現了“不同的城市，一樣的家”。在如家的cis設計中，自始至終貫穿著賓至如歸的“家”文化，mi、bi、vi三者相互融合，打造出全方位立體的企業(yè)形象。
三、存在的問題 新華網大連5月1日電（記者閆平）5月1日3時許，吉林省通化市“如家酒店”一號店起火，到4時多大火被撲滅。目前已查明有10人死亡，35人受傷，現場情況還在繼續(xù)排查中。初步判斷是樓梯間失火、濃煙上躥，造成該酒店入住的部分人員傷亡。
作為中國酒店業(yè)海外上市第一股，如家酒店集團現已在全國覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店700多家。然而，如家快捷酒店在快速發(fā)展的過程中，卻忽視了消防安全這一最重要的問題，導致通化市“如家酒店”大火和人員傷亡慘劇。事實上，如家快捷酒店忽視消防安全由來已久。2008年，沈陽市公安局消防稽查支隊二大隊對如家快捷酒店南京北街店進行消防檢查時，發(fā)現該店存在多處火災隱患，因而警方責令其停業(yè)整改，涉嫌偽造“消防許可”的犯罪嫌疑人也被刑事拘留。2009年，“如家”在江西省南昌市象山北路上新開設的一家酒店，在沒有取得任何證照，消防也尚未通過驗收的情況下大張旗鼓地開門營業(yè)接納顧客。2010年11月，鄭州一如家快捷酒店著火，消防部門出動4輛消防車滅了火，所幸沒有人員傷亡。
同樣，類似的安全問題在其他一些快捷酒店也不同程度地存在。作為酒店，安全是第一位的，沒有安全作為保障，就是空中樓閣。讓客人在這種連生命安全都無法保障的酒店居住，就是對客人生命安全的漠視和極不負責。
四、解決方案
如家酒店集團關于吉林通化如家酒店失火事件處理：（5月2日）
昨天凌晨的事故和造成的災難，令全體如家人上上下下倍感痛心和悲傷。我們?yōu)槭湃サ耐鲮`祈禱，愿他們安息。
生命是第一位的！我們再次對當天入住在事發(fā)酒店的所有賓客，特別是受傷和遇難的客人及其家屬表示真誠的歉意和深切的慰問！同時，集團已決定先劃撥人民幣一百萬元成立救災基金，立即投入使用，配合政府部門主動、妥善地對受災和遇難者及其家屬進行安頓和安撫。
集團首席運營官宗翔新先生帶領處理小組一行，正在通化積極配合和協助當地公安、消防等政府部門進行調查取證工作。目前，失火原因及具體責任尚在認定中（該物業(yè)由多家企業(yè)共同租賃）。
事故帶給我們很大的警示，讓我們引以為戒。昨天，集團再次向旗下近千家酒店下達指令，重申賓客安全保障是第一原則，要求酒店再次進行各項消防安全檢查，杜絕安全隱患。我們也愿意在相關政府部門的指導下，繼續(xù)加強消防安全的防護和舉措，避免類似事故的再次發(fā)生。
如家是負責任的企業(yè)，是講求以人為本的企業(yè)。我們將繼續(xù)配合和協助事故調查工作，并積極做好一切善后處理工作。
總體來說，如家對待這件事的態(tài)度是值得肯定的，首先向受害家屬道歉，還成立救災基金，并配合政府主動安撫受害家屬。但是，這件事暴露的是如家集團內部的安全管理問題，也就是說如家cis系統(tǒng)中的bi系統(tǒng)存在一定的缺陷和漏洞，要想杜絕安全隱患，避免類似事故的再次發(fā)生，必須對其bi系統(tǒng)進行改進和完善。
五、建議及意見
針對上述問題，我斗膽提出自己的一點見解，知識有限，如有不妥，敬請諒解。如家酒店在現有基礎上，還應該努力做到以下幾點：
mi：在企業(yè)員工的心中樹立“保證賓客的生命安全”的觀念，使員工時刻謹記。bi：
1、企業(yè)內部建立完善的安全管理系統(tǒng)，定期對酒店設施進行檢查；
2、制定嚴格的管理制度，要求企業(yè)員工嚴格執(zhí)行，設立明確的獎懲機制，以調動員工的積極性；
3、設立意見箱和公告牌，促進企業(yè)內部的員工信息溝通，及時了解員工的動態(tài)，解決員工存在的問題，增加集體凝聚力；
4、為員工提供教育和培訓的機會，教育包括職業(yè)道德、人格作風、服務態(tài)度、公關禮儀等，以提高員工的素質，開發(fā)員工的潛能；
5、請專業(yè)的消防人員為所有員工講解有關消防專業(yè)的知識，必要時做一些消防演習，培養(yǎng)員工處理危機的能力，盡量將損失降到最低；
6、為酒店配置最先進的消防設備，由專業(yè)人員定期檢查，確保一切正常，把酒店入住賓客的安全放在第一位；
7、建立賓客反饋系統(tǒng)，及時了解賓客的想法，對酒店設施、服務等方面的滿意度，以便及時作出改進。
六、總結
隨著社會的發(fā)展，全國乃至全世界有越來越多的星級酒店，而如家酒店能在這么多的競爭者中遙遙領先，其鮮明的企業(yè)形象起到了至關重要的作用，即cis系統(tǒng)發(fā)揮作用。一般的星級酒店，設施齊全，富麗堂皇，入住率卻不高，而如家快捷酒店卻很受歡迎，這使我感覺不可思議，出于好奇，我決定搜集資料，分析，找出原因。這就是我做如家酒店集團cis系統(tǒng)分析的緣由。
cis 是將企業(yè)的理念、行為、視覺形象融為一體的規(guī)范化、標準化、視覺化的科學管理體系，是企業(yè)在運行中得到公眾辨認、評價和認同的依據。上述針對如家酒店集團的cis系統(tǒng)進行分析，有可借鑒之處，所謂“金無足赤，人無完人”，企業(yè)也一樣，也有不足之處。
由于本人知識有限，能力不夠，對于如家酒店所存在的問題提的幾點建議，僅供參考，如有不足，請老師指出。
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