當我們將所學所得進行總結時，我們會意識到它們應該如何與實際生活聯(lián)系起來?？偨Y可以借鑒他人的經驗和教訓，但要根據(jù)自身情況進行具體的分析和總結。對于這個問題，以下是一些專家的觀點和研究成果，值得我們去參考和借鑒。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇一
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內部網（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業(yè)內部經濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求?，F(xiàn)場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
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項目成本管理論文項目成本管理論文篇二
工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業(yè)轉換經營機制的基礎和核心。工程管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協(xié)調等方面的管理，而成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上?？梢姡椖砍杀竟芾碓谑┕て髽I(yè)經濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實施成本管理談一些粗淺的看法。
工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協(xié)調、監(jiān)管和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現(xiàn)預定的目標成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點：
（一）成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產品與其他企業(yè)的產品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。
（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂?shù)窖b修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。
（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。
（四）成本管理系統(tǒng)具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協(xié)作，才能取得良好的效果。
（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現(xiàn)場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。
由于成本管理體現(xiàn)在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現(xiàn)在以下方面：
（一）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現(xiàn)在三個方面：首先，體現(xiàn)在組織機構上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現(xiàn)“一收就死”的現(xiàn)象。這給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的'準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數(shù)施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數(shù)為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統(tǒng)計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現(xiàn)統(tǒng)計報量與成本核算嚴重脫節(jié)現(xiàn)象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。
（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。
（一）建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識，加強對施工企業(yè)責任成本核算工作的組織領導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統(tǒng)的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽查等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。
（二）深化工程項目管理，完善企業(yè)內部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質特征，涉及到企業(yè)內部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、科學化。
（三）制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。建立健全責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據(jù)施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現(xiàn)成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數(shù)。合理測算承包基數(shù)，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。另外，要搞好項目成本預測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、生產、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。
（四）加強對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負其責，還要具備其他相關專業(yè)知識，具有團結協(xié)作、敬業(yè)精神;二是采取技術措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施;在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經濟措施控制項目成本。要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。
（五）強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。
總之，項目成本管理在施工企業(yè)經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇三
成本管理的主要目的是為了合理優(yōu)化資源配置，最大限度的用最少的資源創(chuàng)造最大的經濟價值，從而提高建筑單位的經濟效益。成本形成過程為對象主要包括：一是把工程投標關。要提前測算成本，堅持低價標不攬、高額墊資不攬、資金無保障不攬。二是抓好施工準備階段。要堅持專家治理的方針，制定優(yōu)秀的施工組織方案。要閱讀、審核好標書和圖紙，搞好一類變更。三是重點抓好施工階段。根據(jù)施工預算、各種消耗定額費用開支標準和已確定的成本計劃和成本控制措施，對實際發(fā)生的成本費用進行控制。要堅持以技術為先導，合理安排工序，保持均衡生產。四是做好竣工交付使用及保修期階段的'成本控制。應對竣工驗收費用和保修費用進行分解，列出支出、回收計劃，使成本從始至終得到控制。
施工項目成本控制就是在項目成本形成過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費用的實際發(fā)生額控制在計劃成本的范圍之內，以保證降低成本目標的實現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平，創(chuàng)造較好的經濟效益。為此，我認為在項目成本控制中要遵循以下原則。
1.全面管理原則。
由于建筑工程成本管理所涉及到的管理內容和范圍比較廣泛，所以必須要實施全面管理原則，才能充分發(fā)揮成本管理的使用價值。一般情況下，全面管理原則的主要內容包括，施工現(xiàn)場管理、人力資源管理、材料管理等一系列涉及到資金支出的項目管理。并且全面管理對管理人員的綜合素質要求非常高，因為成本管理不僅僅是管理部門的事，同時還需要協(xié)調各個部門的施工情況，才能制定詳細的成本管理計劃，因此必須要求成本管理人員有專業(yè)的管理能力和責任意識，才能提高成本管理的準確性、科學性。
2.權、利、責一致的原則。
在建筑工程施工過程中，影響成本管理的主要因素是權利、責任、義務三者之間的關系。由于建筑單位的整體施工施工任務是分給不同部門共同合作完成的，所以每個部門的工作任務和工作內容不相同，所以如果不能合理的協(xié)調好權、利、責一致原則，會出現(xiàn)任務分配不均的現(xiàn)象，從而造成各部門之間產生利益沖突，嚴重影響建筑工程的整體施工進度和施工計劃。因此，建筑單位要想協(xié)調好權、利、責一直的原則，首先要建立一個以財務部門為核心的成本管理體系，并根據(jù)每個部門的職責和特點分配相應的施工任務。其次，要賦予各個施工部門充分的權利，才能合理的調度資源配置。最后，通過獎懲政策激勵施工人員的工作積極性，并端正施工人員的工作態(tài)度，從而提高責任意識。
3.質量成本、安全成本、工期成本控制并重原則。
質量、安全、工期是影響建筑工程成本的主要因素，也是最難控制的因素。所以通過并重的控制原則可以有效的提高控制效率。因為質量、安全、工期三者之間存在相互影響相互干擾的關系，例如：縮短工程進度會節(jié)省資金投入，但是會降低工程質量，從而影響整體施工質量。所以為了有效的避免建筑單位一味的縮短工程進度成本而忽視質量和安全成本的現(xiàn)象，必須要實現(xiàn)三者并重控制原則才能合理的協(xié)調三者在實際應用過程中不會互相干擾。
許多建筑單位在建筑成本管理中，由于成本管理意識薄弱從而造成施工過程中各部門的責任和義務不明確，導致工作任務無法落實到實際施工過程中，從而拖延施工進度增加建筑單位的經濟損失。并且，大多數(shù)建筑單位片面的認為成本管理就是控制成本支出，其實不然成本管理是在保證質量前提下，通過科學的措施對建筑工程的施工準備、施工過程、竣工期間的的各個環(huán)節(jié)進行詳細的計劃。包括前期的競標管理、中期的材料采購管理、運輸管理、及后期的驗收核算管理。如果成本管理意識薄弱，會誤導建筑單位正確的理解成本管理的含義，甚至出現(xiàn)為了提高經濟效益而出現(xiàn)違法違紀的現(xiàn)象。
2.施工人員綜合素質不強。
綜合素質主要包括專業(yè)技術和職業(yè)道德精神素質修養(yǎng)，由于施工成本管理所涉及到的內容非常廣泛，所以必須提高施工人員的綜合素質修養(yǎng)，才能提高建筑單位的整體施工水平。并且，成本管理涉及許多專業(yè)性知識，包括數(shù)據(jù)記錄、核算、驗收等工作，所以必須要專業(yè)管理人員才能操作，因此提高施工人員的整體綜合素質是促進成本管理穩(wěn)定發(fā)展的前提條件。
3.材料管理不嚴格。
材料管理包括采購、運輸、應用三個主要環(huán)節(jié)。但是在實際施工過程中大部分建筑單位根本不注重材料的采購、運輸和應用管理，導致采購過程中出現(xiàn)大量的劣質材料，嚴重影響建筑施工的質量安全。因此要想規(guī)范材料管理，就必須要加強材料管理力度，才能有效的遏制偷工減料、資源浪費等嚴重影響成本管理的現(xiàn)象出現(xiàn)。總的來說，造成材料管理不嚴格的主要原因就是因為沒有完善的監(jiān)督管理體系，從而無法對施工人員和管理人員進行強有力的約束，導致施工態(tài)度散漫，缺乏原則性和責任性。
4.項目部的約束機制不完善。
一些國有施工企業(yè)實行項目經理全權負責制，材料采購、工程分包等都由其說了算，權力過大，缺少必要的約束，容易造成少數(shù)人利用手中權力為個人牟取私利，創(chuàng)造灰色收入，結果是肥了個人，虧了企業(yè)。有些項目部雖有設置工程部、材料部等職能部門，但在材料采購和工程分包方面沒有建立完善的約束機制。采購材料未做到貨比三家，甚至有些采購人員為了撈取回扣獲得不正當收入，高價購進偽劣商品，給企業(yè)造成不必要的損失和增大了不應有的支出。特別在工程分包方面沒有做到公開招標，存在暗箱操作。這些都不利于加強項目成本的管理。
1.建立規(guī)范、標準、統(tǒng)一的權利責相結合的成本管理體制。
規(guī)范統(tǒng)一建筑工程項目管理中權利責之間的關系，可以有效的協(xié)調資源分配和人員調度，從而減少建筑施工過程中各部門之間的矛盾。因此，必須要結合建筑單位的特點和施工要求針對權、利、責三者之間的關系，制定詳細的管理措施和管理方案，并通過三權分立的方式，把權利、責任、義務分別落實到各個管理部門。以財務管理部門為核心形成完整的成本管理體系，把所有設計到成本管理的內容都包含在其中，從而使得施工過程中每個部門都有明確的責任和義務，避免出現(xiàn)質量和安全問題的時候無人承擔責任的現(xiàn)象。
質量成本管理主要是指在建筑的施工質量，通常情況下，建筑工程的質量有一個既定的標準，無論是質量不足還是質量過剩對建筑單位來說都會造成一定的經濟損失。因此加強質量成本管理主要任務是把質量控制在標準范圍內，所以必須要隨著施工過程制定相應的管理措施，并加強施工現(xiàn)場監(jiān)督和管理力度，成立專門的施工進度跟進小組，隨時記錄施工狀況并及時進行特殊狀況反饋，為制定施工計劃提供現(xiàn)場資料。從而隨著施工進度的發(fā)展，一步步的穩(wěn)定施工質量和施工標準。
3.提高施工技術水平。
對于任何建筑工程項目來說，施工技術永遠都是直接影響施工質量和施工成本的重要因素，所以提高施工成本技術管理是加強建筑工程成本管理的核心任務。因此建筑單位必須要加強施工專業(yè)技術人才培訓，才能為建筑單位做好人才儲備戰(zhàn)略。所以建筑單位必須要定期開展專業(yè)技術培訓，并結合理論和實踐進行現(xiàn)場操作演示，從而有效的提高施工人員的整體技術水平，為進一步提高建筑單位的施工質量和經濟效益奠定基礎。
四、結語。
綜上所述，目前我國大多數(shù)建筑單位的工程成本管理依然存在許多問題，所以必須要根據(jù)市場發(fā)展狀況制定詳細的成本管理體系，才能有效的減少偷工減料和資源浪費的現(xiàn)象重復上演。因此只有不斷地提高施工技術和施工管理水平，才能在保證質量的同時最大限度的提高建單位的經濟效益和市場競爭力。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇四
公路工程項目成本管理就是通過各種各樣的措施，來實現(xiàn)施工成本最低化的目標。但是，企業(yè)在實行成本降低時應該注意合理性和可行性相結合的原則，企業(yè)在通過各種渠道不斷降低公路工程項目成本的同時，還要注意從實際出發(fā)，要保證成本管理的方案是可以實施的。另外一方面，企業(yè)還必須要增加收入，只有將增加收入和節(jié)約支出相結合，才能提高項目成本的最低化水平。節(jié)約是提高經濟效益的關鍵所在，也是成本管理的基本原則。節(jié)約不是一味地控制，而是創(chuàng)造積極的環(huán)境，以提高項目的科學管理為宗旨。然而在實際的工作中，很多企業(yè)知識嚴格執(zhí)行成本開支的范圍相關的規(guī)章制度，重視事后的檢查和分析，這種成本控制的方式對一次性特點的公路工程項目來說，存在比較大的危害性。為了更好的堅持增收節(jié)支的原則，企業(yè)不僅僅需要加強成本的反饋控制、事后的分析檢查，更需要重視事前的控制，做到防患于未然。
全面的成本管理是指對公路工程項目的整個過程的管理，公路工程項目具有很強的綜合性，它不僅和項目的每個部門、單位、班組的工作業(yè)績有關，還和每個員工的切身利益息息相關。所以，項目成本管理需要每一位工作人員的關心，要想最大限度地降低成本，就必須調動每個部門、單位以及每位員工的積極性、主動性。在項目實施之前，可以制定費用使用計劃，將每個環(huán)節(jié)的經費都詳細列出來，在項目施工的過程中，要嚴格執(zhí)行費用的使用標準，只有做到專群結合控制成本費用，才能有效的降低成本。全面的成本管理是從施工準備工作開始，到施工項目確定，經過工程施工，最后再到使用后的保修期間以及報廢整個環(huán)節(jié)。其中任一環(huán)節(jié)都是被納入到成本管理中工作。因此，成本管理應該做到：首先，成本管理工作要伴隨著整個施工過程，每一個環(huán)節(jié)都不能松懈。其次，成本的管理工作還需要考慮整個項目的總成本，如果能夠在施工階段制定合適的施工方案，并且按照方案的要求來實施，這樣不僅可以控制施工階段的成本，而且由于工程的質量得到了保證，這樣還可以節(jié)約日后使用階段的維修費用。
1.3動態(tài)控制原則。
由于公路工程項目的工作量大，耗費的時間比較長，受到很多不確定因素的影響，每一個未知的因素都有可能會使施工偏離既定的目標。因此，企業(yè)可以實施動態(tài)的控制原則，動態(tài)的控制方式可以對整個實施過程進行有效的檢查和監(jiān)測。這種貫穿整個工程建設的動態(tài)控制，可以使得公路工程項目的目標按照既定的軌跡運行，還可以實現(xiàn)動態(tài)跟蹤、對比。因此，堅持動態(tài)控制原則可以實現(xiàn)公路工程成本管理的良性循環(huán)。
現(xiàn)在還是有很多施工企業(yè)受到傳統(tǒng)指令性任務的影響，不能在如此激烈的市場中轉變觀念，整個企業(yè)的員工都缺乏競爭的意識。在激烈競爭的市場中，有些施工企業(yè)為了利益，不對市場進行分析，就進行墊資而盲目的攬活。草率地采購大量的材料，不僅增加了很多無效的成本，還造成了一定的浪費，嚴重增加企業(yè)的經濟負擔。還有一些施工企業(yè)存在一些錯誤的觀念，比如：只有投入的越多，施工的質量就越有保證，還有一些企業(yè)缺乏市場營銷的理念，這些最終都會使得企業(yè)的利益受到影響。
2.2數(shù)據(jù)不準確。
數(shù)據(jù)的不準確，主要是由于施工企業(yè)沒有清晰的基礎調查，導致企業(yè)在統(tǒng)計和管理過程不能很好的完成企業(yè)內部、市場的調查，大致了統(tǒng)計結果的不明確。由于數(shù)據(jù)的不準確而形成的錯誤信息，進而導致企業(yè)的管理者實施了偏離軌道的管理，造成了不必要的成本浪費。因此，數(shù)據(jù)的不準確，對施工企業(yè)經濟利益是存在不利影響的因素。
當前，我國很多建筑企業(yè)的規(guī)模還是相當大的，在制度建設方面也取得了一定的成效。但是，由于對市場不夠了解，公路工程項目成本管理制度還不夠健全，企業(yè)沒有明確的分工，當出現(xiàn)問題的時候，就會出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象，這樣很難找到需要直接負責的人員。有些企業(yè)沒有建立明確的獎懲制度，對于表現(xiàn)突出的員工，沒有進行及時實質性的獎勵，這樣很難調動員工的積極性。不可否認，有很多企業(yè)是具有完善的成本管理制度的，但是能夠真正將之付諸于實踐的企業(yè)是很少的。
公路工程項目成本管理不僅僅是領導層需要關注的問題，這還需要每個部門、每個班組甚至企業(yè)每一位員工的關注，因為成本管理和企業(yè)每位員工的利益息息相關。所以，需要充分調動員工的積極性，使每位員工都樹立成本管理的意識，加強員工的責任心。同時，公路工程項目應該建立權責明確的成本管理制度，將權力、責任具體分配到每位員工。另外公路工程部門還應該建立獎懲分明的激勵機制，在實際的工作中進行適當?shù)目己?，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行實質性的獎勵，同時對于犯錯誤的員工也應該給與一定的懲罰，最重要的是將獎勵和懲罰要不折不扣的實施，這樣才會對員工起到約束的作用。
加強公路工程成本的管理，就應該將成本管理貫穿公路工程項目的每一個環(huán)節(jié)，這樣有利于成本管理工作更好的在整個成本管理的環(huán)節(jié)實施。投標簽約階段的成本管理是基礎，俗話說：萬事開頭難，做好投標簽約階段的成本控制，有利于后面環(huán)節(jié)成本管理工作的開展。在施工階段的成本管理，保證了目標責任成本的可行性。公路工程項目的成本管理的對象主要是料、工、費三個方面，施工企業(yè)尤其要重視對原材料和人工費用的控制。
3.3加強過程的監(jiān)督工作。
公路工程項目部應該定期召開會議，對成本目標的完成情況進行匯報，并且進行總結。只有將企業(yè)經營的成本和員工的切身利益結合起來，這樣才可以調動每一位員工對成本管理的積極性。同時，還需要對公路工程項目的成本管理進行事前、事中、事后監(jiān)督，對每一筆資金的去向進行記錄，尤其對大筆資金的支出進行監(jiān)控，在采購階段，對重大材料采購支出需要嚴格把控。另外，企業(yè)還需要對公路工程項目的目標成本進行定期的考核，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的一些問題，主動向領導進行匯報，并且采取有效的措施，解決成本管理方面的問題。
公路工程項目部門組要定期對工程項目管理工作的考核，將責任落實到具體的人員。在整個施工過程，每一位員工都有自己需要承擔的責任，這樣有利于加強員工的責任意識，在企業(yè)與員工之間營造良好的氛圍，同時還需要配合獎懲制度，在適當?shù)臅r候對員工進行獎勵，這樣有利于調動員工的積極性。對于任何一個企業(yè)來講，獎懲制度的落實是十分重要的，當企業(yè)承兌了對員工的獎懲，這樣有利于樹立企業(yè)在員工心中的誠信，讓員工和企業(yè)之間充滿著信任。最后，施工企業(yè)還應該將每一位員工考核的成績納入到考核的檔案中，在企業(yè)日后的員工晉升工作崗位時，企業(yè)應該公平公正開展，根據(jù)員工的平時表現(xiàn)結合之前的考核成績，選拔各方面都優(yōu)秀的員工作為企業(yè)的領導干部。
4結束語。
伴隨著經濟的快速發(fā)展，我國的交通業(yè)迅猛發(fā)展。在公路工程的施工過程中，成本管理對其來講是及其重要的，決定著整個工程的經濟流向以及所有員工的利益。因此，施工企業(yè)需要重視對成本管理，及時發(fā)現(xiàn)成本管理存在的問題，需要對成本管理的制度進行完善，建立健全完善的成本管理制度，實現(xiàn)公路工程的整體的經濟效益。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇五
項目成本控制管理是一個復雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制分為施工前、施工中和竣工時三個階段。
（1）工程投標階段。
根據(jù)工程概況和招標文件，聯(lián)系建筑市場和競爭對手的情況，進行成本預測，提出投標決策意見?？偝邪贤灦ㄊ枪こ坛杀究刂频闹匾h(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標文件中的承諾辦事，又要對招標文件中不明確的、不具體的內容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)業(yè)主“開脫責任條款”，對業(yè)主的指定分包項目，要明確雙方責任，總之合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。中標以后，應根據(jù)項目的建設和規(guī)模，組建與之相適應的項目經理部，同時以標書為依據(jù)確定項目的成本目標，并下達給項目經理部。
（2）施工的準備階段。
根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，并運用價值工程原理，制定出科學先進、經濟合理的施工方案。
（3）間接費用預算的編制及落實。
根據(jù)項目建設時間的長短和參加建設人數(shù)的多少，編制間接費用預算，并對上述預算進行明細分解，以項目經理有關部門(或業(yè)務人員)責任成本的形式落實下去，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。
（1）施工任務單和限額領料單的管理。加強施工任務單和限額領料單的管理，特別要做好每個分部分項工程完成后的驗收，以及實耗人工、實耗材料的數(shù)量核對，以保證施工任務和限額領料的結算資料絕對正確，為成本管理提供真實可靠的數(shù)據(jù)。
為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細帳。
（2）做好月度成本原始資料的收集和整理。對于一般的成本差異要在充分注意不利差異的基礎上，認真分析有利差異產生的原因，以防對后續(xù)作業(yè)成本產生不利影響或因質量低劣而造成返工損失。
（3）實行責任成本核算。利用原有會計核算資料，重新按責任部門或責任者歸集成本費用，每月結算一次，并與責任成本進行對比，由責任部門或責任者自行分析成本差異的原因，自行采取措施糾正差異，為全面實現(xiàn)責任成本創(chuàng)造條件。
（1）干凈利落地完成工程竣工掃尾工作。一定要精心安排，采取“快刀斬亂麻”的方法，把竣工掃尾時間縮短到最低限度。
在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料匯總，預算部門將工程量清單、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性；與此同時，將合同允許的開口項目，作為增加決算收入的重要方面，一般來說普通項目必定受定額的約束，很少有靈活伸縮的余地，而開口項目的取費則有較大的潛力，對一些定額缺失項目，可參照相近定額進行換算，在換算過程中根據(jù)已簽證的施工工藝，充分發(fā)揮自己的業(yè)務技能，提出合理的換算依據(jù)，以彌補別處的虧損。
（2）順利交付費用、加強索賠管理。在驗收以前，要準備好驗收所需要的各種書面資料送甲方備查。對驗收中甲方提出的意見，應根據(jù)設計要求和合同內容認真處理，如果涉及費用，應請甲方簽證，列入工程結算，以明確債權債務關系。項目部會同公司落實專人與業(yè)主加強聯(lián)系，緊盯不放，力爭盡快回收資金。對一些不能在短期內清償債務的甲方，通過協(xié)商簽定還款計劃，明確還款時間、制定違約責任，以增強對債務單位的約束力；對一些收回資金可能性較小的應收帳款，則可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。
當前建筑市場已從賣方市場走向買方市場。客觀上造成了承包商在業(yè)主面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關的資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設方變更設計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。
一個建筑工程項目的施工環(huán)節(jié)眾多，使得每一個環(huán)節(jié)都相對獨立而又缺乏聯(lián)系，從而造成管理成本加大、工作脫節(jié)問題嚴重。因此，從體系方面對建筑工程施工企業(yè)項目成本的管理與控制進行優(yōu)化具有重要意義。目前很多施工單位往往對工程的施工成本缺乏有效的控制，這些單位就應該對自己的管理體系進行優(yōu)化，從工程投標開始介入，進行整體成本的控制與調節(jié)，直到整個項目竣工并結算完畢。這樣，就從真正意義上加強了工程成本的全過程管理。市場經濟的不斷發(fā)展，現(xiàn)代建筑行業(yè)已經走出了多元投資的發(fā)展趨勢。不同的投資者根據(jù)其資本投放比例承擔建筑工程的不同責任，同時必然分享收益和承擔風險。那么，根據(jù)主體的不同，工程成本的控制與管理也應該出現(xiàn)多元化的發(fā)展趨勢，從不同角度發(fā)揮各投資主體的不同優(yōu)勢，調動積極性，共同作用于整體的造價優(yōu)化。在成本管理和控制時，應進一步側重于價格的管理，通過宏觀把握和科學的管理方法來保證價格的總體合理性，加強包括標底價、合同價、采購價等各種價格的管理與控制?？傊?，價格要符合市場秩序、遵從價值規(guī)律。
要樹立以精品工程占領市場的觀念。要把建筑產品的工程規(guī)模、科技含量、內在質量、外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動，建造更多有代表性，有影響力的精品工程，獲得市場競爭的主動權。
要樹立效益第一的觀念。切實把企業(yè)的各項工作重點轉到以經濟效益為中心上來，用效益第一的觀念來統(tǒng)領企業(yè)的各項工作。以效益評先進，形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的。
要樹立化解市場風險的責任意識?？茖W決策是決定一個企業(yè)能否適應市場、獲取市場份額的頭等大事。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會給企業(yè)帶來不同的命運。因此，決策前必須深入實際調查研究，認真進行可行性分析；決策中要集思廣義，分析滲透，對市場可能出現(xiàn)的風險及企業(yè)承擔風險的能力要有充分思想估計，把風險降在可控范圍內。同時，建立起誰決策誰負責的責任追究制度，確保決策不失誤。
要樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主題――人，是決定成本高低的關鍵因素。因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調動人在成本管理中的積極作用。要鼓勵和保護員工開展合理化建議和技術改進活動的積極性、創(chuàng)造性、更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術、新工藝、新材料，精打細算，精耕細作，為降低成本，提高效益做出貢獻。
要樹立“適度規(guī)模，集約經營，最佳效益”的觀念。施工企業(yè)的產值規(guī)模是取得經濟效益的前提。沒有產值規(guī)模，就沒有效益，但有了產值規(guī)模，不等于就有了效益。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產值規(guī)模低而造成資源浪費，出現(xiàn)投入少，產出也少，使企業(yè)長期處在貧困線以下；另一方面也要防止因盲目擴展規(guī)模，“光種薄收或光種不收”，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。
總而言之，經濟效益是任何一個企業(yè)都應該放在首位的目標，成本控制也應該作為企業(yè)管理活動的核心貫串工作的全過程，不斷地從理論和實踐中提升成本管理水平和企業(yè)的盈利能力?？梢哉f，項目成本管理已經成為施工項目管理向深層次發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容。在項目工程管理整個過程中，要一直把降低項目成本放在首位，充分發(fā)揮各種施工措施、管理手段、各種反饋數(shù)據(jù)、先進技術等作用以便發(fā)現(xiàn)費用偏差原因，并及時進行分析，亡羊補牢、糾正錯誤，使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢地位。
7、結語。
施工企業(yè)的最終目標是經濟效益最優(yōu)化。成本管理的一切工作都是為了效益，建筑產品的價格一旦確定，成本管理便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住工程項目成本，利潤空間才能打開。要加強成本競爭意識和市場應變能力。使成本管理在企業(yè)中的地位嚴重不可削弱淘汰落后的管理方法。
施工項目成本管理的根本目的就是通過成本管理的各種手段，在保證工程質量和工期的前提下，合理降低施工項目能節(jié)約的成本，提高企業(yè)經濟效益和社會效益。成本費用是一個價值范疇，是施工過程中各種耗費的總和，在項目管理中，成本管理是一個極其重要的環(huán)節(jié)，它貫穿與項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作，因此項目成本管理是整個企業(yè)管理中最重要的活動?？茖W、有效的成本管理不僅能降低企業(yè)風險，提高企業(yè)效益，更能促進企業(yè)穩(wěn)步、健康發(fā)展，使企業(yè)在市場競爭的經濟浪潮中處于主導地位。
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項目成本管理論文項目成本管理論文篇六
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質量、工期的基礎上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質量的目的，在制作施工方案時，不考慮經濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質量為基礎，進行對比，選擇質優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據(jù)施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內。定期發(fā)布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現(xiàn)技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設計施工圖，結合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵，在我國社會主義市場經濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經濟的要求。
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項目成本管理論文項目成本管理論文篇七
施工項目成本就是指施工企業(yè)在進行項目的施工與管理時，對于生產過程中所消耗的人力、材料、機械設備等等進行合理的管理與控制，對整個項目的施工成本進行控制，及時地糾正在成本管理當中所出現(xiàn)的問題與產生的漏洞，把項目的成本控制在預計的目標成本范圍之內，從而降低施工企業(yè)的成本，提高施工企業(yè)的經濟效益。
1)企業(yè)管理人員成本管理意識不強。
在我國的施工項目部里，人員的分工過于明確，做技術的人員只負責技術與質量，但是對施工生產等方面不關心不過問，做工程進度的只對工程與生產的進度負責，不關心成本，而負責材料方面的人員又只對材料進場與檢驗工作負責，對其他工作漠不關心。這樣的“分工明確”只不過是表面的現(xiàn)象而已，項目的整個成本的管理其實是需要大家一起去管理控制的，只有大家都對項目的成本負責，這才能夠提高整個項目部的效益，如果負責技術方面的人員只顧選擇安全系數(shù)高，施工質量好的材料與設備而不顧成本的管理，雖然能夠保證質量卻增大了成本，如果對材料進行揀選和負責人員僅僅考慮選擇優(yōu)質的材料，而不去考慮性價比的問題，那么即使不考慮材料的損耗，成本依然是非常高的。目前，我國的施工項目經理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內部，搞技術的只負責技術和質量，搞工程的只負責施工生產和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術的為了保證工程質量，選用可行卻不經濟的方案施工，必然會保證了質量卻增大了成本;如果搞材料的只從產品質量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。在實際的施工管理當中，部分管理人員成本意識不強，只顧為自己謀利，沒有相關的責任與法律意識，對合同與經濟的概念一知半解，有些人覺得要錢是公家的事情，和自己無關，因此在工作的工序上總是拖延時間，不積極催建設單位辦理相關的手續(xù)，遇到建設單位工作進展受阻以后，也不愿意花時間來溝通，解決問題，導致在工程完工以后，由于相關的手續(xù)簽證不全，工程款一拖再拖，給自己的單位造成經濟利益上的損失。
任何企業(yè)的管理活動都離不開責權利結合的成本管理體制，成本管理的體制是工作能夠獲得成效的最根本所在，作為責權利結合的管理體制中最重要的職位，即項目經理，有著決定體制運行的權利，負責整個體制的正常運行，也對項目的成本以及經濟效益獲得大小的責任負責，而其他的部門都或多或少也負著與經濟相關的責任，是經濟體制中經濟效益好與壞的結局的參與者，因此一個項目的領導班子的組成非常重要，只有合格的項目經理以及領導班子，才能維持項目成本管理體系的運行。我國目前很多施工企業(yè)的領導班子素質差，技術和成本控制能力低，很多班子不能夠把責權利結合的管理體系良好地運行起來，而是各自只掃門前雪，對別的事情不聞不問，這就導致了成本的增加。項目中成本的控制絕不僅僅是項目主管一個人的責任。
3)成本核算流于形式，指導意義不大。
目的現(xiàn)場都配備有核算員這個職務，但是核算員這個職務經常都是流于形式，核算員對于現(xiàn)場的經濟成本情況一般來說都是一無所知的，專業(yè)技能達不到，而且也關心不到這些事情上面，所以他們的工作經常都是按照圖紙來計算現(xiàn)場的工程量，與實際施工的工程量進行核對，在施工的過程中并沒有成本預算和核算工作的比較，也就是缺乏控制，而且沒有分部分項工程的成本分析和比較，對施工企業(yè)節(jié)約成本的施工方法的改變等意義不大，也很難為之后的工作成本控制提供指導，項目部的成本節(jié)約獎罰制度也通常流于形式，難以貫徹實施，項目部的人員都覺得不是為自己省，因此隨意浪費，管理人員對自己部門的成本也都一知半解，最后都是在糊涂中做事，到了竣工完成以后，一經核算才知道項目是否虧損，成本管理其實是離不開核算的，任何一個部門的工作環(huán)節(jié)出了問題，都會造成整個項目部的不必要的損失。
4)內部管理與控制的機制不完善。
對施工項目進行成本管理，必須完善內部控制的'機制，也就是把成本的預控與技術的預控當作控制的前提。在成本控制之前，對工程項目的成本進行提前規(guī)劃，并進行透明化的管理，對于各項成本進行規(guī)范，并讓員工得以了解，提高員工的成本控制意識，在過程當中進行積極的管控，實現(xiàn)全過程的成本管理。目前我國的很多建筑企業(yè)缺乏內部的成本管控措施，或者存在很多問題，而且沒有必要的監(jiān)管體系，所以成本的消耗越來越多，利潤越來越少。
目前，隨著市場的發(fā)展，舊的成本管理的認識已經不能夠滿足我國建筑行業(yè)的要求，所以，對于成本的管理與控制應當形成一個系統(tǒng)全面的新的認識，結合企業(yè)的自身發(fā)展，對于成本的管理和操作進行創(chuàng)新，只有對企業(yè)成本控制的重要性形成正確的認識，才能夠從制度和理念方面對成本控制進行重視。
施工企業(yè)應當對于工程項目的施工成本控制進行全面而且合理的成本規(guī)劃，把降低成本作為成本控制的基本原則，結合現(xiàn)場實際的施工條件，對施工的工程進行指導，對施工的成本進行管理。在施工之前，要對施工的項目進行合理的施工預算，制定出合理的成本目標，在實際的施工過程當中，要及時地收集實際的施工成本，并對施工的預算進行及時的核對，對于異常的施工成本值，采取手段進行目標控制與糾偏，使成本控制回到正常的軌道上來。最后要堅持把成本的內部控制作為管理的核心，對人工、材料以及機械設備的使用費用進行控制，加強內部的控制與建設，減少成本的浪費，減少施工單位的項目投入。
4結語。
對建筑施工企業(yè)進行項目的成本管理，一方面可以對企業(yè)的生產經營的成本進行合理的控制，降低施工企業(yè)的經濟成本，提高企業(yè)的市場競爭能力。另一方面，通過施工中成本管理與控制，也可以提高企業(yè)的管理與各部門的協(xié)調控制能力，對于企業(yè)凝聚力的提高有一定的積極作用，也能夠提高企業(yè)的管理效率，所以，施工企業(yè)應當對施工項目管理有正確的認識，并真正給予重視，這樣才能做好成本管理工作。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇八
摘要：
我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與2月招標，4月簽訂合同，5月試運行，5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質量成本的控制，并總結出一條經驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設，擔任項目經理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內外網網絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經常出現(xiàn)的問題：
一、借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算。
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質量預防成本，并提前考慮項目管理上產生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
二、借助wbs和進度表，做好成本預算計劃。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質量為準，不好把握二者之間的平衡點。
三、結合有效的工具，進行成本跟蹤和控制。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內部的數(shù)字神經系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經驗自行開發(fā)的，已經完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調構建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經系統(tǒng)將此成本歸入構建組。
采用事先培訓，結合數(shù)字神經系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質質量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇九
摘要：項目成本管理是指保證項目實際發(fā)生的成本不超過項目預算成本所進行的一系列管理過程和活動。施工企業(yè)的最終目標是經濟效益最優(yōu)化，那么成本便是最終效益的決定因素。
本文主要從成本預算和成本控制的角度，進行淺要的分析和探討。
成本管理是在滿足質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等方式，來確保項目在批準的預算內按時、按質、經濟高效地完成項目的既定成本目標，并盡可能降低成本費用的一種項目的管理過程。獲取效益是企業(yè)經營的本質表現(xiàn)，成本管理影響著其項目盈利空間的大小。由此，施工項目成本管理是企業(yè)施工項目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影響到企業(yè)取得利潤的多少。降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，創(chuàng)造良好的經濟效益，使企業(yè)在同行業(yè)中脫穎而出，進而從長遠的整體性角度提升項目的盈利空間，則必須從工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程項目管理中具有非常重要的地位，它不僅是項目管理的本質，更是項目管理的核心。成本管理對象除生產成本外，應逐漸擴展到預測成本和控制成本，從而提高企業(yè)管理水平和經濟效益。
1、建立成本目標責任制。
建立施工項目成本目標責任制，主要有兩個方面：a．責任者責任范圍的劃分；b．責任者對費用的可控程度。項目部應根據(jù)責任者責任范圍以及責任者對費用的可控程度分別進行責任劃分并制定責任劃分框圖。
實行施工項目成本目標責任制的關鍵是要根據(jù)不同責任體和責任人在責任成本體系中所占的權重賦予責任者相應的權力和制定適當?shù)莫劻P措施，以充分調動項目部中各個責任體和責任人對成本控制的積極性，督促其挖掘降低成本的潛力，最終實現(xiàn)施工項目的成本目標。。
2、抓好成本預測、預控。
項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測、預控，成本的預測是項目追求經濟效益最大化的一項重要手段。當工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預算、成本計劃，然后進行對比、校正，再結合人工、材料、機械的市場價，能測算出工程總成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在合同中對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等作出詳實約定，確保項目部和公司總部責、權、利分明，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。
3.1、工程項目成本控制的一般原則。
（1）成本最低化原則。以節(jié)約項目施工用人力、物力和財力，來合理的使成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原則。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組。它要求隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。
（3）動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態(tài)控制，因為施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設計的具體內容確定成本目標，編制成本計劃，制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。
（4）責、權、利相結合原則。在項目施工過程中，項目經理部、各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力；同時項目經理要對各部門、各班組在成本管理中的業(yè)績進行定期檢查和考評，實行有獎有罰，獎罰分明。
企業(yè)要想在市場全方位競爭，首先要控制的就是項目成本問題?？刂祈椖砍杀揪褪谴_保成本目標的實現(xiàn)，就是為了提高綜合經濟效益，就是實現(xiàn)利潤最大化。施工成本控制要環(huán)繞整個施工過程開展，全方位的控制管理生產經營過程中消耗的人力、物力及各項費用開支等生產因素，周全考慮各項生產費用，以確保在項目規(guī)定時間內，運用計劃范圍之內成本，使項目達到所要求的質量。
由于每次施工項目管理只有一個工程對象，所以控制項目成本是一次性行為。項目成本能否降低，有無經濟效益，有多少綜合效益，施工期間的每個階段都要詳細考慮清楚，因為這關系到整個項目工程的成敗，有很大的風險性，可以說整個項目得失在此一舉。所以為了確保項目成本必盈不虧，成本控制不僅相當有必要，而且必須要做優(yōu)、做好。具體措施可以有如下幾方面：首先要建立優(yōu)秀的管理班子，班子成員之間不僅要有明確職責分工，而且應各盡所能、各盡其職。再者，有了優(yōu)秀的領導群體，下一步就要建立成本控制管理體系，明確規(guī)定各位管理人員的成本責任制。成本控制體系的核心是項目經理，所以多實行項目經理負責制。項目經理對項目進度、質量、成本、人員安全負有責任，重中之重則是項目成本。但是，這并不意味著只有項目經理才對項目成本負有責任，所有工作人員都應把項目成本放到首位，都要為降低成本而精打細算，為節(jié)約成本嚴格把關。以采購員這一工作崗位為例，假如不考慮成本因素，采購員就高不就低，就遠不就近則會使成本超標，這樣就和采購及時，供應到位，配合得力的良好工作表現(xiàn)不能相得益彰了。
3.3實現(xiàn)成本控制目標的途徑。
降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術、經濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。
（1）采取組織措施控制工程成本。
首先要明確項目經理部的機構設置與人員配備，明確處、項目經理部、公司或施工隊之間職權關系的劃分。項目經理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經濟實體，應對處整體利益負責任，同理應協(xié)調好公司與公司之間的責、權、利的關系。其次要明確成本控制者及任務，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（2）采取技術措施控制工程成本。
采取技術措施是在施工階段充分發(fā)揮技術人員的主觀能動性，對標書中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）采取經濟措施控制工程成本。
一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，因此材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)工程中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領料的`依據(jù)。(2)在保證質量的前提下，堅持陽光采購從廉采購，杜絕灰色收入。(3)強化材料計劃的嚴格性。采購時采用總量訂貨，分批采購避免積壓和浪費。從而降低庫存成本。(4)加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運和倒運損耗。(5)對于各種建筑材料要堅持余料回收，廢物利用。
（4）加強合同和簽證管理項目施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修日結束止。應做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單、電話記錄等作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結果采取積極主動措施?，F(xiàn)場簽證是施工管理過程中一項經常性的工作，許多項目由于現(xiàn)場簽證的不嚴肅，引起項目成本失控，這方面的教訓是非常多的。嚴格現(xiàn)場簽證管理，要求工程技術人員與計劃人員相配合，既要做到資料“隨做隨簽”，又要嚴格四方簽證制度，即：項目總工、現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表、設計代表四方共同簽字。加大變更索賠力度。通過積極有效的經營策略，及時與設計單位、監(jiān)理單位、建設單位溝通，取得甲方的理解和認可，為達到工程變更創(chuàng)造條件。變更費用的發(fā)生屬于清單以外的費用，計劃人員應及時編制變更和工程簽證后的變動價款，待業(yè)主批復后作為結算的依據(jù)。在每一項工程施工中，不應放過每一項可能索賠的單項工程，平時應做好原始資料的積累，為索賠工作創(chuàng)造條件。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇十
隨著我國市場經濟體制的不斷完善，以及對西方項目工程管理方面的借鑒學習，我國取得了很大進展。目前，建筑施工企業(yè)的項目成本管理包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析和成本考核。成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同時成本預測也在為投標服務，通過成本預測，估計出企業(yè)在該項目中的成本進行投標。但現(xiàn)在各企業(yè)為競標而打價格戰(zhàn)的現(xiàn)象在中國是普遍存在的，各競標企業(yè)為中標競相壓低投標價格。這一方面大大影響了各投標企業(yè)的現(xiàn)實利益，另一方面由于低于正常價格的中標價也為工程質量埋下了隱患。
二、成本控制具體操作。
（一）投標階段。
投標階段由于投標方與招標方目標的不同，其實質上是兩方通過對各自利益的權衡盡力使自己利益最大化的一個博弈過程。而且當前我國建筑工程市場存在著嚴重的結構性供求關系失衡的情況，在可預計的將來也將呈賣方市場。作為施工方，如何在這種嚴峻的形勢中求得長久的生存，筆者認為一方面應當加強項目前期預算管理，保證質量的前提下壓縮成本，并嘗試新工藝新技術，不為中標而過低報價。另一方面，穩(wěn)步調整企業(yè)戰(zhàn)略，適應微利保本的行業(yè)環(huán)境，在此期間把握機遇努力打造自己的品牌。
（二）施工階段。
施工階段是整個工程成本控制最核心的階段。對于施工階段的管理應當從影響工程項目質量的五大因素（施工有關人員因素；材料因素、機械設備因素、施工方法因素和環(huán)境因素）進行全面管理。施工人員方面，管理人員應當具備良好的職業(yè)素養(yǎng)及必要的管理技能，從技術上深入管理工程成本，并能夠處理工程復雜的人際關系以保證各部工作順利進行。材料方面應當做好內控制度，盡量做到材料的價格、用量的標準化，防止采購、施工、管理人員、浪費、管理不善對企業(yè)造成的損失。機械設備主要應當做好永久性設備及施工設備的租賃或者購買安排的采購、維修保養(yǎng)等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工藝，對傳統(tǒng)工藝做到精益求精、力求具體、精細、周全，在保證正常工程進度上能考慮到各種突發(fā)情況的處理等，同時，應當穩(wěn)步、適當引入新工藝新技術，以提高工程效率降低成本。環(huán)境方面，為應對國際金融危機，有效拉動國內需求，國務院以國發(fā)[]19號文件印發(fā)了《“十二五”節(jié)能環(huán)保產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)境產業(yè)成為了當前的發(fā)展方向，建筑工程應當將更多的環(huán)境因素考慮進來。
（三）結算階段。
最后的結算階段是否有正確完整的工程結算對工程項目經濟效益影響很大。故在此階段應當做到仔細檢查各種資料是否完整，對存在問題的單據(jù)進行詳細記錄。一般情況下，中標價經各種變更及其它費用的調整形成最終結算額。故在向業(yè)主提出最終結算額前，項目部應組織相關人員進行一次成本分析，對結算中發(fā)現(xiàn)的如材料價格、數(shù)量、采購價等如存在的重大的問題要仔細查明原因。
三、主要存在問題及建議。
（一）成本分析不夠。
就國內企業(yè)整體情況來看，建筑施工企業(yè)大多沒有對成本認真進行分析研究?；诖?，我們應當從以下兩個方面著手解決。第一，成本追蹤。成本追蹤是對項目發(fā)生的成本能夠追根溯源，查清發(fā)生成本的原因，以判斷其成本發(fā)生的合理性，防止被列入項目成本預算的成本費用被無效率使用或浪費。第二，成本診斷。成本診斷指對成本發(fā)生與預算不一致情況進行詳細分析研究。
現(xiàn)在在施工企業(yè)普遍存在著一些對成本管理認識上的一些誤區(qū)，成本管理是企業(yè)各個部門應當協(xié)同完成的任務，并不只是財務部門的責任。技術人員負責的技術和工程質量，工程組織人員負責的施工生產和工程進度，材料管理人員負責的材料采購和點驗、發(fā)放工作都與工程成本有莫大的關系，在企業(yè)，任何行為的發(fā)生都意味著成本的發(fā)生，企業(yè)追求的是在保證工程質量的前提下，達到最大利潤最大化。這就需要工程項目分工協(xié)作。基于此，我們當從以下三個方面著手：第一，宣傳成本管理思想，使中層管理者及員工了解成本控制計劃。第二，進行成本監(jiān)督。企業(yè)各項費用支出是否真正發(fā)揮了效力需要通過監(jiān)督進行保證。第三，建立完善的管理機制和制約機制。
（三）成本控制不成體系。
當前大多工程項目是由項目經理負責制，而有的項目經理是不重視成本管理的，企業(yè)在施工前只是由項目小組匯報工程實施情況，沒有明確的權利責任關系。如何科學合理地設立成本控制體系對于項目工程管理在有效激勵方面有重要的意義?；诖?，我們當從以下兩個方面著手：第一，選擇合適的管理理念和管理方法。目前項目管理和施工企業(yè)管理應該還是一個比較新的課題，管理理論和管理方法也在不斷發(fā)生變化，因此，選擇好切實可行且行之有效的管理理念和管理方法將是至關重要的。第二，理解和整合全過程施工項目管理業(yè)務鏈。對于一個施工項目，管理人員應該充分理解每項工作需要哪些前提條件才能開始，這些前提條件是哪項工作或哪幾項工作的結果，同時此項工作又產生哪些結果，產生的結果又作為哪項工作或哪幾項工作的開始條件。項目工作只有置于它的制約之下才能保證工作的順利開展。
參考文獻。
[1]嚴金海.中國的房價與地價：理論、實證和政策分析.數(shù)量經濟技術經濟研究，(1).
項目成本管理論文項目成本管理論文篇十一
在市場經濟條件下，建筑施工企業(yè)面臨激烈的競爭。建筑施工企業(yè)如何面對市場，能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業(yè)能否為社會提供質量高、工期短、消耗低、安全性能好的建筑產品。而在上述前提下，企業(yè)是否能獲得較大的經濟效益，關鍵在于成本是否低廉。因此，施工項目成本是施工項目管理的核心。下面結合個人工作實際，談談自已對施工項目成本管理的認識：
一、成本管理在施工項目管理中的地位。
所謂成本管理，就是企業(yè)對產品成本進行的預測、計劃、控制、分析、考核等工作，以及制定相應的成本管理制度的總稱。隨著施工項目管理在建筑施工企業(yè)的逐步推廣普及，項目成本管理的重要性日益為人們所認識，可以說，項目成本管理正成為施工項目管理向深層發(fā)展的主要標志和不可缺少的內容，施工項目成本管理在施工管理中的地位越來越重要。
施工企業(yè)成本管理的本質特征就是千方百計地降低成本，提高企業(yè)經濟效益。作為我國建筑市場的獨立法人實體和競爭主體的建筑施工企業(yè)，之所以要推行項目管理，就是希望通過施工項目管理，徹底打破長期以來計劃經濟體制所形成的傳統(tǒng)管理模式，將所從事的經營管理活動由單純以完成國家下達的指令的計劃轉向以工程承包合同為依據(jù)、以滿足業(yè)主對建筑產品的需求為目標、以創(chuàng)造企業(yè)經濟效益為目的方面上來。建筑施工企業(yè)施工項目經理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為目的就是降低工程施工成本，提高經濟效益，就是運用項目管理原理和各種科學的方法來降低工程成本，創(chuàng)造經濟效益，使之成為企業(yè)效益的源泉。
在社會主義市場經濟中，一個建筑施工企業(yè)所反映出來的管理水平能力，表現(xiàn)為它能否用最低的成本去生產業(yè)主滿意的、符合合同要求的建筑產品。換言之，建筑施工企業(yè)經營管理活動的全部目的，就在于追求低于同行業(yè)平均成本水平，取得最大成本差異。施工產品的價格一旦確定，成本就是決定因素，而這個任務，是由施工項目來完成的，要完成這個任務，沒有以成本管理為核心的全部有效率的管理活動，其結果難以想象。
建筑施工企業(yè)必須對所屬的施工項目實施有效的監(jiān)控，尤其要對其管理績效進行評價，以保證企業(yè)的利益，提高企業(yè)的管理素質和社會聲譽。建筑施工企業(yè)對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。對施工項目開展的施工項目成本管理為重點的績效評價，還為建筑施工企業(yè)對施工項目的考核和獎懲奠定了基礎，可以有效地防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑施工制定、實施的關的制度、辦法提供依據(jù)。
（一）成本意識不強，干活不算賬。
因長期受計劃經濟管理體制的影響，一些企業(yè)雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業(yè)層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節(jié)，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經濟分析，但弄不清節(jié)超的原因及哪個階段的節(jié)超，哪個分部工程的節(jié)超。從而出現(xiàn)一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正?，F(xiàn)象。尤其是有些項目管理人員，把業(yè)主—總包—分包的關系理解為建設單位和施工單位那種甲、乙方的友好合作關系，沒有合同觀念和經濟觀念，當總包時，被業(yè)主牽著鼻子走，但卻對分包表示同情和遷就。
（二）人員素質不高，責任心不強。
目前，我國企業(yè)改革的經驗表明，企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，企業(yè)不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規(guī)律的程度。另外對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結構不穩(wěn)定，只要干了活按月領到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的'現(xiàn)象比較普遍，質量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，但沒有獎勵，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。
（三）成本核算，就事論事，無實質性意義。
一般來說，每個項目雖然配有預算員，但從事的工作也只是按圖、按現(xiàn)場指令算量作為結算的依據(jù)之一，沒有將成本預算和成本結算結合起來，由于項目沒有階段成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，沒有班組和分部工程成本分解，因此對項目施工指導意義不大。加上激勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本節(jié)超與個人收入不掛鉤，因此項目管理人員對成本情況并不關心，不少人根本不知道自己所負責工程部分的計劃成本、預算成本和實際成本情況，只要進度跟得上，總體感覺都很良好。另外，項目部由于預算人員少，人手不夠，一般不做施工預算，也不執(zhí)行限額領料單，材料領用制度不健全，致使材料進場數(shù)量偏大，出庫使用無數(shù)，余料無回收，尤其是對分包工程，承包形式是包工不包料，包工隊圖方便、圖省事，不管用多少，一次備個足，剩料隨處丟，失竊浪費現(xiàn)象非常嚴重。由于沒有階段成本控制，沒有分部分項工程成本控制，所以最后項目完工后也就沒有成本控制，有時甚至發(fā)生項目嚴重虧損尚不知道問題出在哪里。成本核算，就事論事，走過場，圖形式，沒有實質性意義。
（四）對項目經理的激勵和約束機制不完善。
很多公司受傳統(tǒng)管理模式的影響，往往在對項目經理部的各種管理、考核、獎罰的規(guī)章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務、材料等生產要素市場服務方面做得不是很好。實行項目經理全權負責制，人員、材料采購、分包等都由項目經理說了算，由于其權力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經理的利益不斷摩擦，往往是權力下放了，成本反而失控。公司經濟效益上不來，管起來非常困難。有的項目未與項目經理的收入掛鉤，成本權力由公司掌握，結果項目經理部人員缺乏控制成本的熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目干涉過多，結果誰也不對成本負責。肥了個人，虧了公司。有的項目實施之初雖然簽訂了項目承包合同，但在工程竣工后未完全兌現(xiàn)，這一方面的原因有的是當初的獎懲條款不明確，操作性比較差，也可能是由于其他原因而造成獎罰不能兌現(xiàn)。結果是承包合同失去了嚴肅性，從而使一心一意為企業(yè)作貢獻，希望光明正大獲得相應報酬和獎勵的員工的意愿不能實現(xiàn)，助長了一些人利用手中的采購、審批簽字等權力，為個人牟取灰色收入，損害了項目成本，給企業(yè)造成損失。
為解決施工項目成本管理工作中存在的問題，促使項目管理工作的進一步發(fā)展和完善，全面提高施工企業(yè)經濟效益，在項目成本管理過程中應注重加強以下幾方面工作。
建筑施工企業(yè)實行項目管理并以項目經理部作為核算單位，要求項目經理、項目管理班子和作業(yè)層全體人員都必須具有經濟觀念、效益觀念和成本觀念，對項目的盈虧負責，這是一項深化建筑業(yè)體制改革的重大措施。因此，要搞好施工項目成本管理，必須首先對企業(yè)和項目經理部人員加強項目成本管理教育，只有在施工項目中培養(yǎng)強烈的成本意識，讓參與施工項目管理與實施的每一個人員都意識到加強施工項目成本管理對施工項目的經濟利益及個人收入所產生的重大影響，各項成本管理工作才能在施工項目成本管理中得到貫徹和實施。
（二）建立項目施工成本責任制。
項目的成本管理是通過項目經理部全體人員來完成的。為有效控制成本，項目經理一方面在管理人員的配備上要少而精，而其工作期限上要合理安排；另一方面應將成本責任分解落實到各個崗位，落實到專人，并且努力使項目經理部的每一位成員盡可能在追求成本目標，以及達到這一目標的手段上取得一致，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束和指導個人的行動，保證整個項目各項施工活動達到預定的目標。同時，根據(jù)公司對項目經理部的獎懲辦法，制定相應的獎罰措施，以便對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理，形成一個分工明確、責任到人的成本管理體系，使降低成本成為每一位管理人員的自覺行動。
（三）制定經濟合理的施工方案。
在施工過程中，施工單位必須按圖紙進行施工。但是，圖紙是由設計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，其中起決定作用的是設計人員的主觀意圖，很少考慮到為施工單位提供方便，有時難免會給施工帶來許多困難和麻煩，這在我們平常的施工中經常遇到。因此，施工單位應該在滿足業(yè)主要求和保證工程質量的前提下，結合施工現(xiàn)場的客觀實際，認真積極地組織開工前的圖紙會審，對于設計不合理的地方，拿出自己修改意見，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，修改設計圖紙，辦理圖紙會審紀要和增減賬。對于會審中未被發(fā)現(xiàn)的有些問題，在施工過程中，也可進行設計變更申請。在編寫施工方案時，要本著方便施工、資源消耗低、增加工程收入的原則進行綜合考慮，結合老師傅的現(xiàn)場實踐經驗，編寫符合現(xiàn)場實際的施工方案。當然，在施工方案確定后，如果發(fā)現(xiàn)不合理、不經濟的地方，有更好的方法去代替方案，也要提出施工方案的補充意見，在征得業(yè)主等單位的同意后，付諸實施。做好以上的技術工作，對于施工項目的成本控制，能起到一定的作用。
（四）做好現(xiàn)場安全文明施工管理。
施工現(xiàn)場的平面布置，是根據(jù)工程的特點和場地條件，以配合施工為前提合理安排的，有一定的科學根據(jù)。但是，在施工過程中，難免會出現(xiàn)不執(zhí)行現(xiàn)場平面布置的情況，造成人力、物力大量浪費。比如：材料、預制構件、周轉材料等不按規(guī)定地點進行堆放，造成二次搬運，不僅浪費人力、材料，構件在搬運過程中也會造成損失，對于安全管理，也帶來了困難；任意在施工現(xiàn)場開辟和阻斷道路，造成交通中斷，影響物資運輸，使現(xiàn)場文明施工無秩序；排水系統(tǒng)不暢通，現(xiàn)場積水嚴重，造成現(xiàn)場泥濘，不利于施工人員通行；施工現(xiàn)場配電柜、線路布設不規(guī)范，給安全管理工作帶來許多不便等等。諸如此類的事情，都是不利于施工項目成本控制的因素，必須從現(xiàn)場標準化管理著手，切實做好預防工作，把可能發(fā)生的經濟損失減少到最低限度。
（五）重視控制質量成本。
質量成本是指施工項目為保證和提高產品質量而支出的一切費用，以及未達到質量標準而產生的一切損失費用之和。比如，我們?yōu)榱吮ＷC混凝土的外觀質量，在截面較大的鋼筋混凝土施工時，采用大截面型號模板，以避免用多品種鋼模拼起后，混凝土會出現(xiàn)多條棱子，影響成品的外觀質量；在上部結構施工中，為保證不對下部已施工好的成品表面造成污染和損壞，采用其他材料預先對其進行包裝保護等。在進行這些工作前，都需進行質量成本核算，將施工過程中發(fā)生的質量成本費用，按照成本分類的明細科目歸集，然后計算各個時期質量成本的發(fā)生情況，為整個工程成本控制起到借鑒作用。還有一種情況，比如我們的施工質量不符合業(yè)主的要求，或者是為了保證企業(yè)的質量信譽，對于質量較差的分部分項工程進行缺陷彌補，該部分花費也要加以控制。所以，在工程施工過程中，要制定出相應的質量薄弱點控制的預防措施，加強質量管理，使每個人都能重視質量，從而達到對施工項目整個成本的控制。
（六）控制人力、物質資源的消耗。
資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。在項目開工以前，根據(jù)設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據(jù)。在施工生產中，對生產班組的任務安排，必須堅持簽發(fā)施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無根據(jù)地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現(xiàn)場發(fā)生估點工后，根據(jù)企業(yè)的各自特點，聯(lián)系相關業(yè)務部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求生產班組根據(jù)實際完成的工程量和實際發(fā)生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關業(yè)務部門應對施工任務單和限額領料單的實際執(zhí)行情況進行認真的檢查和驗收。
（七）建立財務收入制度。
建立施工項目月度財務收入制度，實行?？顚Ｓ?，以用款計劃控制成本費用的支出。在施工過程中，我們經常會遇到這種情況，這個部門需要購買設備，那個部門需要購買文具，我們就盲目地進行批款。而這時其他地方因施工生產需要，須購買其他東西時，財務卻無款可批，這就使工程無形中造成了損失。如果我們在本月對下月的用款計劃提前申報，對于僅有的資金做保護重點項目的安排，就可避免以上情況的發(fā)生了。因此，我們要以月度工作計劃為指導，以月度計劃產值為當月財務收入計劃，項目財務成本員根據(jù)部門的用款計劃進行匯總，并根據(jù)用款的輕重緩急平衡調度，再將具體的用款計劃報項目經理審批，然后付諸執(zhí)行。實行施工項目財務月度收入計劃制度，可以做到收入同步，避免支大于收，以至于造成資金緊張，使資金使用更加具有合理性，讓一些不必要的費用開支得到嚴格的控制。
（八）用活用好激勵制度。
只有用活用好激勵制度，才能充分調動全體職工增產節(jié)約的積極性，才能更好地控制成本。項目經理部是公司最基層的生產部門，其工作的好壞對公司利潤有較大影響，因此，內部承包合同中必須明確獎懲辦法，在獎勵方面，對項目經理部人員，包括項目經理，可以實行年薪制，但在施工期間，以發(fā)一部分為宜，完成目標成本后，再發(fā)余下的部分；也可以先發(fā)基本工資，視成本目標完成情況，按成本節(jié)約額提取一定比例，對項目班子實行獎勵；還可以獎勵新的項目；將項目經理提拔到更重要的崗位等等。在懲罰方面，對未完成目標，除實行經濟處罰外，還可以讓項目經理在一定年限內不再任新項目經理、降職等。同時，在項目完成后獎懲一定要兌現(xiàn)，以體現(xiàn)公司制度的嚴肅性，以利后續(xù)工程的成本管理。在施工過程控制方面，對于關鍵性工序施工的班組要進行重獎，這在施工現(xiàn)場尤為重要。在項目施工過程中，對于材料消耗特別大的工序，可以采取由班組直接承包的辦法。如果我們提前將這些項目承包給班組，在材料到貨后直接交由他們去保管直至施工，那么我們就可以避免材料的損失及浪費。同時制定一定的獎勵制度，激發(fā)工人的主動性及工作熱情，將為我們的成本控制起到良好的作用。對于工地周轉料具，可實行有償回收制度，如u型卡，螺絲、扣件等，這些東西往往在施工現(xiàn)場到處散落，甚至在回填土過程中被埋掉。在工程開工前，就預先制定出有關的有償回收制度，工人在施工過程中就會有序堆放，及時回收，這就減少了我們的經濟損失，同時也會給現(xiàn)場安全文明施工創(chuàng)造一定的條件。
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項目成本管理論文項目成本管理論文篇十二
隨著經濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預測與控制，實現(xiàn)成本的管理目標，并提高項目部的管理能力，項目部應重視責任成本管理。
1.責任中心劃分。
根據(jù)項目部人員配置，建立責任成本管理體系。參照公司《責任成本管理辦法》的各責任中心的劃分，項目部依據(jù)實際情況成立責任成本中心。根據(jù)貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責任劃分，如：工程技術責任中心、物資設備責任中心、計劃責任中心、安全責任中心、財務責任中心、后勤保障責任中心。每個中心須有主要責任人，并且制定相應職責。
2.1編制依據(jù)。
依據(jù)招標文件、招標圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設計等文件。
2.2主要內容。
(1)根據(jù)項目的規(guī)模和特點，確定組織機構、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；
(2)結合施工組織設計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；
(3)核對工程數(shù)量，對工程數(shù)量進行分析，確定責任預算數(shù)量；
(4)確定分包模式，根據(jù)市場價格制定勞務分包及專業(yè)分包控制價；
(5)根據(jù)市場價格、運距、付款方式等，測定物資設備成本。
3.責任預算分解。
責任預算經公司批準后，項目部依據(jù)“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責任預算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責任狀，明確具體責任人，細化職責分工，制定激勵制度,明確考核頻率。
4.1工程數(shù)量控制。
(1)復核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；
(3)如出現(xiàn)不可預見因素造成工程量增加，則由現(xiàn)場技術人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經項目經理批準后，才能進入責任中心成本。如因各責任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。
4.2人工費的控制。
4.2.1合同內的人工費控制。
采用招標的方式，選擇勞務隊伍或專業(yè)分包隊伍。通過市場調研，招標文件中給出合理的控標價格，更利于確定信譽良好、資質達標、價格合理、實力強的隊伍。
合同文本采用集團公司、公司的統(tǒng)一合同文本，關鍵條款不能隨意更改，嚴格執(zhí)行合同評審制度。嚴格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。
4.2.2零星用工控制。
與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內的工作內容，不允許出現(xiàn)零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協(xié)議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現(xiàn)場確定用工數(shù)量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領導驗收確認，報項目經理審核，月底驗工計價時作為計價依據(jù)；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協(xié)議。當任務完工后，在一周內辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結算，并在合同條款中加以明確。
4.3物資成本控制。
4.3.1物資采購計劃管理。
物資采購計劃的編制應本著統(tǒng)籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴肅性、預見性和準確性，并根據(jù)工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調整、總結、分析，不斷提高計劃編制的科學性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。
物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設備部、工程部和計劃部共同審核，物資設備部匯總后項目經理審批后組織實施。
4.3.2物資采購管理。
對于進入工程主體的物資必須實行招標采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標、議標”等方式進行簡單程序的招標采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標。招標采購應達到本項目物資費開支的90%以上。
實行采購價格公開制，實現(xiàn)陽光采購。嚴格按照公司制定下發(fā)的招標采購相關規(guī)定，針對施工現(xiàn)場實際情況采取不同方式進行招標采購。在公開、公平、公正的基礎上，選擇質優(yōu)價廉的產品。
物資供應要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學經濟地組織物資供應。
物資到達施工現(xiàn)場后，由安質部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標等。對于砂石料含水量超標的需扣除相應重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。
4.3.3材料現(xiàn)場保管控制。
項目部因地制宜設立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據(jù)不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質、非正常損耗等現(xiàn)象的發(fā)生。
4.4設備成本的控制。
設備配置必須堅持科學合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產，做到“技術上先進，經濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設備配置必須充分利用現(xiàn)有設備，按需適當租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。
4.5管理費控制。
項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務招待費及其他間接費用，實行預算控制，由財務部根據(jù)公司有關規(guī)定制定間接費用開支實施細則，嚴格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據(jù)有關因素，分開支科目、月份核定費用預算，在預算范圍內掌握開支。
5.責任成本考核及兌現(xiàn)。
項目部根據(jù)各責任中心責任狀內容，按照考核周期及時對各責任中心進行考核評價。依據(jù)貴任狀約定的獎罰標準，依據(jù)考核結果，按照責、權、利相當，以及經濟成果貢獻大小的原則，對各責任中心予以兌現(xiàn)。
6.結語。
工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責任成本管理勢在必行。責任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統(tǒng)，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現(xiàn)，是推進項目成本管理主體責任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標實現(xiàn)的重要手段。通過責任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現(xiàn)企業(yè)、員工共贏的項目管理目標。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇十三
摘要：目前以月為會計期間來核算成本費用，在成本數(shù)據(jù)信息的反饋上就顯得很不及時，因此如何使成本快速反應已是成本管理中的一個重要課題，需要探討和解決。本文利用當前建筑業(yè)企業(yè)的信息化平臺，通過對日成本管理進行分析研究，嘗試建立一套有效的成本即時化管理方法。
一、傳統(tǒng)的成本控制方法存在的問題當前多數(shù)建筑企業(yè)對其工程項目的成本控制所采用的主要方法是每月初提出當月的成本計劃與資源消耗數(shù)量，每月末通過會計報表的形式計算實際施工中發(fā)生的資源耗用，通過計劃與實際的對比來評價工程經濟指標是否完成。這種成本管控方式下，普遍面臨以下幾個方面的問題：
(1)成本管理意識參差不齊，普遍淡薄。粗放的管理模式下，各系統(tǒng)側重于自身的職責的履行，缺乏對成本管理的共同關注，導致“鐵路警察，各管一段”現(xiàn)象。
(2)成本管理方法落后，缺乏權威、有效的內部定額體系。
(3)項目成本核算時效性差、數(shù)據(jù)質量不高，對施工項目現(xiàn)場成本管理控制的指導性不強，未能達到過程成本控制的應有效果。
(4)項目成本管理職責不夠明確，未能細分到最小責任個體，不利于監(jiān)督，項目成本管理執(zhí)行不到位。
要想改變當前的成本控制的被動局面，必須縮短成本統(tǒng)計周期，獲得更加細化的原始基礎數(shù)據(jù)。根據(jù)我國的國情與建筑業(yè)企業(yè)現(xiàn)狀，本文認為可以采取“日計劃、日統(tǒng)計、日分析”的項目日成本管理。隨著科技水平的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化管理水平不斷提高，而且在企業(yè)建立內部網（internet）的情況下，日成本管理成為可能。
日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業(yè)內部經濟管理責任，以工程項目部為會計主體，按照一定的標準將企業(yè)一天內發(fā)生的全部資源耗費分配到受益對象，并圍繞日成本的預算、核算、分析和評價而建立的一種成本控制系統(tǒng)。通過現(xiàn)場施工管理人員每天下班前記錄當天發(fā)生的人工、材料、機械使用數(shù)量與工程完成數(shù)量，經過計算機軟件的比較分析得出成本指標是否實現(xiàn)及其原因的成本管理方法。
日成本管理，從一定意義上來說，就是通過提高成本信息反饋和成本分析的頻率，不斷尋求降低成本的途徑，增強項目成本的透明性和可控性，為實現(xiàn)成本控制目標創(chuàng)造條件。
項目日成本管理的實現(xiàn)主要通過現(xiàn)場施工管理人員的手工操作來獲得原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)；將獲得的原始統(tǒng)計數(shù)據(jù)通過管理人員的計算機操作，來獲得工程項目的初始成本數(shù)據(jù)并進行分析處理。
為了比較容易地獲得施工現(xiàn)場的原始數(shù)據(jù)，快速獲得這些數(shù)據(jù)，必須對當前的工程項目管理習慣進行變革，建立起實現(xiàn)項目日成本管理的必要條件：
(1)用于統(tǒng)計的工序必須細分為子程序，也就是說對于人工、材料、機械的記載是以子程序為對象的。以子工序為對象進行成本計劃成本的編制和實際成本的歸集。
(2)配備用于統(tǒng)計所需的工具和設備。為了快速準確地獲取成本數(shù)據(jù)，從而降低工程成本，提高工程收入，必須投入資金購置各類必要的工具和設備，譬如稱量鋼筋、砂石等的工具。
(3)改變當前操作習慣，譬如材料的亂丟亂放、無序的勞動組織、材料不歸類堆放，材料碼放數(shù)量隨意等，必須建立并形成車間意義上的文明施工現(xiàn)場。
(4)對管理人員進行相應的培訓。使其掌握一定的電腦知識與軟件操作技術，使其了解成本節(jié)約的原理與方法。
(5)制定相應的成本責任體系與考核獎懲制度。
獲得上述數(shù)據(jù)之后，必須對其進行統(tǒng)計分析。如果這項計算工作讓工地上的核算員或者會計去做，那么工作量將會是巨大的。因此，有必要利用電腦建立模擬人工操作的流程，在輸入數(shù)據(jù)后，自動獲得期望的輸出結果，并且可以采用圖形與表格等形式顯示出來，如果采用記錄方法，工程項目成本每天都可以非常清楚地表示出來，而不是像原來那樣的一筆糊涂賬；相對于原來以月為基礎獲得的成本數(shù)據(jù)而言，對于企業(yè)制定的內部定額、人員的績效考核體系等，都將獲得更真實、更科學的結果。
項目日成本管理主要目的在于提高項目成本管理水平，從開展日成本管理實踐過程中，我們逐步加深了對其認識，也得到一些有益的啟示。
（1）在傳統(tǒng)的成本管理模式下，現(xiàn)場管理人員并不能夠及時獲得實際的成本信息，只有在會計期間結束后，才能根據(jù)會計部門計算的以往的成本結果進行業(yè)績評價和未來決策。而在日成本管理實踐中，把成本核算和管理的周期提前到日，每日的成本信息將一線員工的施工技術改進績效和工作失誤進行了及時信息供給，有利于他們糾正錯誤，調整施工，實現(xiàn)成本控制目標行，使事后成本核算和控制前移至過程控制成為可能。
（2）管理會計信息要滿足現(xiàn)場管理的需要，必然要采用更為便捷的電子化方式。開展項目日成本管理工作，對信息處理速度和質量提出了更高的要求，推動信息化水平的提升。
（3）傳統(tǒng)理論只將管理決策者定為管理會計信息的相關者，而日成本管理實踐表明，在企業(yè)中存在著各個層次的管理者，他們有著不同的信息需求。現(xiàn)場管理人員同樣需要相應的價值信息，他們既要工程進度和質量負責，又要對成本負責，以便作出現(xiàn)場管理需要的決策。
五、結束語。
項目日成本管理作為施工企業(yè)成本管理的創(chuàng)新，我們已經認識到它是應對施工行業(yè)“微利時代”的有效手段，是開展精細化管理活動的重要抓手，有利于鍛造企業(yè)低成本戰(zhàn)略優(yōu)勢，為此，我們還將持續(xù)探索下去。
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項目成本管理論文項目成本管理論文篇十四
伴隨著市場經濟的發(fā)展，鐵路工程項目可以通過有效的成本管理來提高自身的核心競爭力。但是從我國現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理的情況來看，還存在著工程項目成本管理水平亟待提高的問題。因而，本文對鐵路工程項目成本管理進行探討。
我國社會經濟的快速發(fā)展，極大的促進了基礎設施建設的發(fā)展，鐵路工程建設也不例外。鐵路工程項目從應對競爭的層面出發(fā)，不斷提高自身在工程項目方面的管理水平。鐵路工程項目在確保項目質量的基礎上，通過降低項目的施工成本來提升自身的經濟效益。在這種情況下，鐵路工程項目成本管理是提高鐵路工程項目質量管理與經濟效益兩者有效結合的必然需要。鐵路工程項目成本管理能夠給鐵路工程項目管理奠定必要的基礎，對鐵路工程項目的盈虧產生直接的作用，這些作用的發(fā)揮主要是通過對施工材料、勞動生產率以及設備等等進行管理來實現(xiàn)的。從鐵路工程項目競爭的層面來看，企業(yè)若取得價格方面的優(yōu)勢就能較好的提高自身競爭力，因而就需要在鐵路工程項目中加強成本管理。簡而言之，鐵路工程項目成本管理存在是必要的，有著不可取代的必然性。
從我國鐵路工程項目成本管理的實際情況來看，不同的鐵路工程項目在成本管理方面存在著一定的區(qū)別，因而存在的問題也不盡相同。通常比較常見的成本管理問題主要集中在鐵路工程項目成本管理意識較弱以及事前控制、事中控制和事后控制無法有效協(xié)調等方面。我國現(xiàn)有的鐵路工程項目中，項目部普遍存著經濟理念較弱的情況，也就是說在鐵路工程項目的`內部，技術人員關注的是技術與質量，現(xiàn)場工作人員關注的是鐵路工程項目的進度與現(xiàn)場施工，從事材料工作的人員關注的是材料采購以及材料的檢驗等等，對項目成本管理的重視程度較低。在現(xiàn)有的鐵路工程項目成本管理中關注較多的是工程進度以及工程的信譽評價等等，對成本管理則表現(xiàn)為關注事后成本費用核算，而對事前策劃與項目過程管理關注的較少。表現(xiàn)為較多的強調鐵路工程項目中的客觀因素，忽視了對自身原因的分析。導致無法明確鐵路工程項目成本方面的真實情況，無法及時糾正項目管理過程中所存在的偏差，進而導致鐵路工程項目成本出現(xiàn)失控。
結合對鐵路工程項目成本管理必然性以及現(xiàn)有鐵路工程項目成本管理存在問題的分析，本文提出以下優(yōu)化鐵路工程項目成本管理的策略。
鐵路工程項目成本管理需要樹立全員成本的管理理念，只有這樣的才能全方面的對工程進行成本管理。通過全員成本管理理念的貫徹來有效的提高鐵路工程項目成本管理意識較弱的問題，只有這樣，才能實現(xiàn)全方位與全過程的成本管理，進而通過全員成本理念的貫徹來發(fā)揮成本管理所具有的優(yōu)勢作用。
在鐵路工程項目成本管理中還應不斷建立健全成本管理制度，對沒有實施成本管理制度的鐵路工程項目應建立成本管理制度，對已經實施成本管理制度的鐵路工程項目，則應從項目的實際情況出發(fā)不斷的健全成本管理制度。進而通過成本管理制度的執(zhí)行和貫徹，來確保鐵路工程項目中每一個管理人員和操作人員都承擔相應的成本管理責任，進而建立起鐵路工程項目的成本管理責任體系，從根本上提高成本管理工作效率。
在鐵路工程項目施工過程的成本管理主要表現(xiàn)在對人工成本、材料成本以及機械成本的管理。不同的鐵路工程項目需要結合實際情況，對這些成本進行有效的管理。以機械使用費的管理為例，在鐵路工程項目實施的過程中可以通過維持機械設備的完好率以及確保機械設備利用率等方式來有效的降低成本。除此以外，通過優(yōu)化機械配件采購也能極好的降低機械成本的管理。值得注意的是，在鐵路工程項目成本管理中，還應加強安全管理與質量管理。也就是說，在對鐵路工程項目成本進行管理的工程中，還應結合控制鐵路工程的項目質量，同時應確保項目人員的人身安全以及機械設備安全。
綜上所述，鐵路工程項目的成本管理本身是一項動態(tài)的系統(tǒng)化工程，涉及到各部門、各環(huán)節(jié)以及各類要素，需要鐵路工程項目結合自身的實際情況全過程的對項目成本進行有效的管理。只有這樣，鐵路工程項目才會不斷的提高管理效果，實現(xiàn)用最低的成本投入來取得最大化的經濟效益。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇十五
鐵路項目責任成本管理的首要目標是在保證項目的質量、工期的基礎上，實現(xiàn)項目盈利的最大化。鐵路項目的建設周期被壓縮得較多，且采用的技術比較復雜，因此對于鐵路項目的成本控制提出了很多新的挑戰(zhàn)。通過加強和推進責任成本管理工作，構建科學合理高效的責任成本管理體系，規(guī)范成本管理工作秩序，強化責任成本管控能力，堵塞效益流失漏洞，提高成本精細化管理水平等手段的實施，能夠在綜合考慮項目的工期以及質量要求的基礎上，保證預期項目盈利目標的實現(xiàn)，也是提升企業(yè)競爭力的有效方式。
另一方面，進行鐵路項目的責任成本管理也是項目順利實施的保障。當前鐵路項目的建設周期較短，且采用的材料較多，鐵路施工消耗資金最多的因素是材料，通常占據(jù)項目資金的60%以上，最高甚至可以達到80%。通過成本的管理，能夠根據(jù)工期進行合理的資金調度計劃以及材料購置安排，因此對于成本的控制也是項目按期完工以及材料合理購置利用的前提。
1.責任成本管理重視不夠。鐵路施工項目中標后，沒有及時組織相關專業(yè)人員開展成本核算，對整個項目的成本狀況沒有全面的掌握。項目管理人員對應該采取哪些措施進行成本控制，減少成本支出沒有深入思考，減少收益，有些項目甚至最后虧損嚴重。
2.責任成本管理體系不完善。鐵路工程項目責任成本管理必須要有一個健全的成本管理體系作支撐。相當一部分鐵路施工企業(yè)責任成本管理體系不完善，以致成本管理工作得不到有效的落實和執(zhí)行，成本管理工作難以得到有效的開展。
3.責任成本管理過程控制力度不夠。管理粗放是不少鐵路施工企業(yè)的一個通病，在成本管理方面更為明顯。鐵路工程項目責任成本管理貫穿于施工生產全過程，成本管理關鍵在于過程控制，過程控制不力會導致項目成本管理失控，給企業(yè)帶來巨大經濟損失。鐵路工程項目在施工過程中，對勞務分包、設備租賃、物資采購、安全質量等影響成本管理的要素把關不嚴，會導致本來可以盈利的項目變成虧損項目。
4.成本管理方法落后。鐵路工程項目不確定性因素多，給成本管理和控制帶來很大的不確定性，要提高項目成本管理水平，更需要先進的管理方法和管理手段。目前有些鐵路施工企業(yè)工程項目的成本管理方法和手段是相對落后的，無法實時掌握項目成本的實際狀況，很難實現(xiàn)成本的動態(tài)控制。5.鐵路工程項目從初設招標過渡到施工圖招標后，對項目管理人員的成本管理水平提出了更高要求，創(chuàng)效工作更為艱巨，項目管理將更多從成本管控中要效益。
1.增強責任成本控制意識。現(xiàn)階段，在成本控制方面，其控制意識不是很強，呈現(xiàn)這樣的狀態(tài)：部門分工雖然分工比較明確，每個人員只負責自己的本職工作，卻對成本控制沒有概念，比如，施工技術人員只負責施工技術和施工質量等等。職責分工固然是有其積極意義，但是對于整個企業(yè)成本控制來說，每個環(huán)節(jié)、人員、部門都要有成本控制意識，才能將控制工作做到位，比如負責材料的人員在采購材料時，只選擇最佳的、成本高的材料，不考慮材料浪費的現(xiàn)象，工程成本也不低。如果施工技術人員只是為了達到保證施工質量的目的，在制作施工方案時，不考慮經濟性和可行性，那么自然成本就會增加。因此，相關人員都要增強成本控制意識，實現(xiàn)全員控制，將成本降到最低，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
2.建立完善的責任成本控制制度。一個完善的成本控制制度是保證成本控制工作得以實現(xiàn)的前提。建立完善的成本控制體系具有很重要的作用。責任成本管理就是對企業(yè)所有產生價值的各個環(huán)節(jié)建立對應的責任部門（責任人），科學制定責任預算，合理確定成本及價值目標，對實際成本和價值進行控制，計算實際成本和目標成本的差異，并進行責任、成本、績效工資相掛鉤考核兌現(xiàn)的過程，尤其在項目上場初期，要遵從“分級管理、方案先行、量價分控、書面交底、動態(tài)監(jiān)控”思路對項目開展成本預控工作，預控工作內容要從“8個模塊、14個方面”著手進行。責任成本管理是通過建立規(guī)章制度、制定標準流程、設置固定表格把完成項目的軟硬要素反復優(yōu)化固定，統(tǒng)一標準計算項目目標總成本,在此總目標基礎上再進行目標分解、責任劃分和獎懲約定，最終實現(xiàn)兩個確保（確保成本可控、確保責任兌現(xiàn)）。責任成本管理是以責任主體核算為基礎，以對責任部門（責任人）的激勵為抓手，以企業(yè)成本文化為動力，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目的企業(yè)現(xiàn)代化管理方法。首先，完善權職清晰的成本控制體系，成立控制小組，依據(jù)“1153管理模式”將成本與管理“綁定”，即牽住“一條主線”，破解“一個難題”，抓好“五個環(huán)節(jié)”，落實“三項措施”,同時緊抓“4階段22個環(huán)節(jié)”,構成了整個項目的運行成本，涵蓋了縱向階段、橫向環(huán)節(jié)要素，突出了責任成本階段管控的重點；其次，對于施工的各種可能會出現(xiàn)的費用進行量化和細化，比如，施工需要的費用，管理需要消耗的費用等等。在整個項目的前前后后，各個細節(jié)、每個施工人員的責任都要確立清楚，增強其責任感，實現(xiàn)企業(yè)成本從小處著眼，每個部分都可以做到成本的控制，構建了全員參與的成本控制體系，將成本控制工作做到實處。
3.有針對性的采取措施加強成本控制。在鐵路施工的整個過程中會產生各種費用，要有針對性地控制住各個成本的花費。比如，在材料費控制方面，在進行材料采購時，施工技術人員要對材料的需求、數(shù)量制定一個完善的計劃，采購人員可以選擇招標的形式，以材料質量為基礎，進行對比，選擇質優(yōu)價廉的材料；在進行材料運輸時，要選擇最合理和經濟的運輸方式，使得運輸成本降低；在使用材料過程中，要對材料浪費問題加以控制，建立獎懲制度，有效地控制材料的成本。從材料出廠到構成工程實體的過程入手，主要控制單價、質量、數(shù)量。也就是要把好計劃、質量、定價、采購、驗收入庫、出庫使用、限額領料、余料回收、材料消耗、盤點核算等關口。在機械設備方面，項目依據(jù)施工組織設計提出設備使用計劃申請，公司先內部調劑，再確定采購或租賃，外租單價控制在指導價內。定期發(fā)布各項目外租設備單價，進一步提高設備租賃價格的透明度。同時做好設備的保養(yǎng)工作很重要，將維修的費用降低，保證設備的.安全運行，避免發(fā)生事故，保證施工的順利進行，不會因為延期產生各種費用。在各種費用中加強成本控制，實現(xiàn)成本的整體控制。
4.提升全員責任成本管理意識。全員責任成本管理意識對于整個項目而言是至關重要的，只有將責任成本管理理念落實到管理者及操作者每一個人，才能真正將成本管理落實。筆者所在的某鐵路項目，通過召開專題會議，組織項目全體人員認真學習公司經濟管理各項文件的方式，深刻領會成本管理精髓，逐漸引導大家培養(yǎng)成本管控意識，從日常生活及工作習慣上抓成本管理工作。建立全面的、全過程的、全體參建人員共同參與的大成本管理理念。某項目自施工以來，先后開展教育活動12次，培訓員工近160余人次。讓每一個員工都成為成本管理的主人，有效、扎實地推進目標成本管理運行機制的實施。比如因已上場成本管理人員少、業(yè)務水平較低，通過業(yè)務培訓，解決了勞務合同簽訂過程中存在的風險，杜絕了潛在的經濟風險。同時，一個鐵路施工項目往往需要上百種的材料，各種材料進場早晚的把握十分重要：材料進場太早，會增加鐵路項目建設企業(yè)成本或貸款利息的增加，另外，也很容易出現(xiàn)二次搬運的情況，無形中增加了不必要的搬運費，有些易受潮的材料更可能因堆放過久而出現(xiàn)損毀現(xiàn)象；材料進場太晚，則會影響施工進度，甚至會因工期的延誤而支付罰款或增加趕工費。因此，材料進場順序如果安排地合理得當，對于降低整個工程的材料成本是很有幫助的。
5.抓好施工方案優(yōu)化、有效降低成本。施工方案優(yōu)劣是決定施工成本的受控良好的先決條件，好的施工方案對施工管理和施工成本產生重大影響，因此，項目首先以施工方案的優(yōu)化作為成本管理的起點，對每一項施工方案進行反復論證和商榷后進行修改，真正確立施工方案是決定項目成本的第一道關。例如為了實現(xiàn)技術成本雙控，筆者所在某鐵路項目的土石方開挖施工，項目上場初期，項目部根據(jù)設計施工圖，結合現(xiàn)場實際勘察，對工程量清單中的土石方工程量進行清理并嚴格會審，會審過程中發(fā)現(xiàn)并確定設計溝槽開挖底寬為3.93米。但現(xiàn)場勘察的實際情況以及本工程實際施工需要，根據(jù)以往施工經驗判斷，線路絕大部分溝槽開挖底寬并非要3.93米即可滿足施工需要。所以項目部在施工前期進行嘗試，分別設兩段試驗段進行試驗，并讓外部勞務隊伍親自施工，結果證明，在滿足安全、質量要求，炮機、挖機施工作業(yè)面正常以及保證后期pccp管道（管徑2000毫米）安裝的情況下，實際的開挖底寬3.3米即可，并且外部勞務隊伍親身參與也予以認可。如上所述，平均每個斷面每米節(jié)省土石約1.45立方，全線共計結余土石方約12950立方，節(jié)省金額約為21萬元。這樣不僅降低了成本，而且有效地縮短了工期。
做好工程項目責任成本控制工作是促進企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展的關鍵，在我國社會主義市場經濟的推動下，鐵路施工企業(yè)也展開激烈的市場競爭，面對源源不斷的對手，企業(yè)要想實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，實現(xiàn)經濟效益和社會效益最大化，必須針對影響企業(yè)工程施工成本的影響因素，提高工程施工企業(yè)的責任成本控制意識，采取相應的措施加強企業(yè)的責任成本控制，來促進企業(yè)的發(fā)展，促進鐵路建筑業(yè)的發(fā)展，適應市場經濟的要求。
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項目成本管理論文項目成本管理論文篇十六
項目成本管理根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實踐，就項目責任成本管理進行簡要探討。
1.加強技術管理，降低技術成本。過去我單位在責任成本管理中，對人工費的核算往往嚴于對材料費的核算，對責任成本管理的重視往往高于對施工組織設計的重視。其實施工組織設計的優(yōu)劣是有效開展責任成本管理的前提條件，工程成本的75%部分在施工組織設計階段已經確定，留給其他部門進行挖潛增效的余地已經很有限。對此，必須強化施工技術人員的成本意識，以求將成本管理工作前置。試想如果施工組織設計差之分毫，到成本消耗上定會失之千里，經過優(yōu)化和經濟技術論證的施工組織方案，無疑對項目成本管理具有決定性的作用。
2.對項目成本及時進行測算，建立責任成本承包為基礎的項目管理模式。作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項目部，如果對項目成本不及時進行科學合理的測算，不設定管理目標，那么項目成本管理就很難取得好效果。近幾年我公司在項目施工前都進行了成本測算，確定項目責任成本，對降標幅度較大的項目一般實行正算法(防止責任下移)，對降標幅度不大的項目一般實行倒算法。
3.嚴格人工費的預測及管理。人工費在公路工程中一般占工程造價10%左右，所以對于施工企業(yè)而言應嚴格控制人工費。任何一個施工企業(yè)在進行成本預測，擬就內部承包合同時，都應首先根據(jù)當?shù)氐墓べY水平及社會勞動力市場行情，測算出施工企業(yè)實際收入的日消耗量。例如：我們在擬就青北公路內部承包合同前期，通過預測工日中標單價(16.2元)比實際投入工日單價要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎勤罰懶設立循環(huán)獎、節(jié)約獎、目標獎等一系列措施，來提高勞動生產率，盡可能縮短循環(huán)時間，最大可能地滿足應當實際消耗的工日數(shù)量。
4.加強對材料及設備的管理。工程物資消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，材料費控制是關鍵。在采購環(huán)節(jié)，任何一個施工企業(yè)都應結合工程自身的實際特點，依據(jù)科學的方法并結合材料中標單價來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點、購入價格、運輸方式等，并廣泛搜集市場信息，真正做到貨比三家，物美價廉。同時還應考慮出廠材料購入資金的時候價值，合理計劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能減少資金積壓及材料儲備，減少一些無形資產的流失。
5.強化合同管理，抓好對分包工程的`管理。外部勞務使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。但當前施工企業(yè)在勞務使用與管理中，存在嚴重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象，因此，加強勞務使用與管理是項目管理的又一重大課題。要規(guī)范使用制度，落實“兩堅持，一提倡”，即堅持勞務使用“以我為主，為我所用;合理有序，考核業(yè)績，注重實力，總量控制”的方針，堅持勞動使用基地化，彈性化的制度。同時，在保證自有隊伍有活干的前提下，提倡“混編帶用勞務等形式為主”“使用勞務建制隊伍清包工方式為輔”“重要崗位禁用外部勞務制度”。
6.嚴格資審與分包。做到“資審三嚴，分包三必須”。要嚴格遵循分包商評價程序，嚴審各種證件和資信證明，嚴查設備、技術、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經濟合同，必須保證重難點和高技術含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉包。突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即堅持“誰用工誰負責”和“教育、使用、管理并舉”的原則，抓好分包工程物資采供和驗工計價等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部勞務制度化管理，適時進行“政策傳統(tǒng)，形勢任務，安全質量，遵紀守法和工藝技術”教育，以良好的政治、技術、管理素質和精神風貌，維護企業(yè)信譽和形象。7.加強會計核算和資金管理，保證責任成本承包及時兌現(xiàn)。為及時掌握和控制項目各施工單位成本情況，項目部在會計核算上應結合實際，努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務。不論業(yè)主對項目部的計價進行到什么程序，項目部對各施工單價的計價都必須及時無保留地全部計完。各施工單價財務核算不允許也無理由保留任何成本掛帳，這就從源頭上防止成本尾大不掉的弊端，項目成本管理便于項目部根據(jù)真實的成本狀況進行相應的過程控制和對各施工單位進行責任成本考核兌現(xiàn)。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇十七
實習單位：江西交通工程集團公司實習時間：2009年12月27日至今。
一、工程項目簡介。
建設單位：湖北省宜巴高速公路建設指揮部設計單位：湖北省交通規(guī)劃設計院。
監(jiān)理單位：湖北省公路水運工程咨詢監(jiān)理公司施工單位：江西省交通工程集團公司。
湖北省宜昌至巴東高速公路土建第十四合同段項目經理部位于宜昌市興山縣境內，起止樁號為k85+666.000--k91+175.000，線路全長5.515km，為便于施工管理，將本標段設路基工區(qū)、橋梁一工區(qū)、橋梁二工區(qū)及隧道工區(qū)共四個工區(qū)，主要工程包括路基土石方、橋涵及隧道工程，含特大橋2座、大橋2座、中隧道1座。其中鴛鴦水4號橋長433.3延米，鴛鴦水5號橋長1057延米，羊河1號橋長397延米，羊河2號橋長2323.5延米，青龍隧道為左右分離式隧道，全長772延米。本合同段土石方23.9萬立方，鋼筋及鋼材24855噸，混凝土20.8萬立方，后張法預應力鋼絞線2015噸，計劃工期30個月，總投資3.54億元。由江西省交通工程集團公司承建。
二、實習工作介紹。
死”。
首先，要對整個工程項目做好計劃，計劃安排好本月和本季度應該完成的工程量。月末和季度末要對所完成的工程量進行計算匯總，分析，以便于對下個月或下個季度做好施工計劃準備。這是工程項目能否按規(guī)定時間完成的關鍵工作。
其次，要對工程項目的各個合同進行分類，并有效的管理，這樣在發(fā)生合同糾紛時才能及時解決問題。
再次，要時刻和項目其他部室聯(lián)系，做好項目工程款的結算工作，確保數(shù)據(jù)的準確率與有效性。及時向業(yè)主及監(jiān)理報送各種統(tǒng)計報表和支付報表等等。
三、實習調研內容。
由于剛剛接觸工作，所以只能做一些輔助性的工作，計劃合同部的工作相對來說是比較繁雜的，這次我對公司在工程項目的成本管理上做了相應的調研，具體內容如下：
項目管理水平的高低直接影響著項目的盈利水平，也直接影響整個企業(yè)的經濟效益，其中，成本管理是工程項目管理重點。項目的成本管理是指為實現(xiàn)企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過一系列活動提高成本效率的工作。影響成本的因素，首先是人工費、材料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，還有技術方案的優(yōu)化程度、工程質量、工期和項目管理水平，這些也是進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構成要素對經濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學管理活動，它主要通過技術（如施工方案優(yōu)選）、經濟（如成本核算）和管理（如施工組織管理）活動達到預定目標，實現(xiàn)盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。
三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大；四是成本下降收益不變；五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán)；處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質量與成本之間、工期與成本之間的關系，都要求找到成本與收益的最佳比值。再比如，優(yōu)化技術方案，不同的技術方案決定不同的施工成本，能改變原設計方案使之達到最優(yōu)，有時就會出現(xiàn)既減少成本又提高收益的最佳效果。
1.項目部體制不是很規(guī)范，沒有實現(xiàn)真正意義上的項目法施工，項目待遇不兌現(xiàn)，挫傷了項目部人員做好成本管理工作的積極性。
2.受傳統(tǒng)計劃經濟下施工管理模式的影響，忽視了工程項目成本的管理和控制，成本責、權、利落實不到位，兌現(xiàn)不及時造成成本責任感不強，無一套完善的責權利相結合的成本管理體制。
3.項目部的施工人員、管理人員經濟觀念不是很強，業(yè)務素質不很全面，在項目部內部各部門之間工作缺乏很好的協(xié)調配合。
項目成本可分為生產成本、質量成本、工期成本及不可預見成本，可以采取以下措施控制項目成本。
原則壓低勞務分包單價，要對勞務分包的成本做到心里有數(shù)，避免吸納低于成本價的勞務隊伍進場施工。最后，可能的情況下，拿出部分資金用于獎勵勞務隊伍，規(guī)定在施工質量、進度、安全達到較高要求的情況下，勞務隊伍可獲得獎勵，以提高勞務隊伍施工積極性。
材料費占工程總造價的60%～70%左右，因此材料費便成為生產成本控制的關鍵內容。必須加強材料在預算—計劃—采購—運輸—簽收—保管—領料—使用—監(jiān)督—回收各個環(huán)節(jié)中的責任制，加強檢查、考核，并與負責人的獎罰掛鉤。材料成本的控制主要是節(jié)約材料用量和減少損耗。首先，建立合理的管理機制，調動項目部材料管理人員和民建隊兩方的積極性，按施工用量包干，簽訂材料節(jié)超獎罰合同，按節(jié)超材料用量的預算價格和合同確定的獎罰比例及時兌現(xiàn)。劃清職責，調動各方積極性，減少材料簽收與使用中的漏洞，節(jié)約材料用量，方便項目施工。其次，材料采購價的控制。建立一支愛崗敬業(yè)、經營意識強的材料采購隊伍，是控制材料采購成本的保障。在采購前必須掌握需采購材料量的預算價格、用量和預測結算價格、現(xiàn)行市場價格，對比預算價格、預測結算價格、現(xiàn)行市場價格之間的差異，并在調查分析該材料市場供應關系的基礎上，確定目標采購價格。同時，應該規(guī)范工地材料領用的基礎工作，材料員對一切項目物資（包括大宗的砂、石料）的收、發(fā)、領、退，都要按規(guī)定進行計量、驗收、辦理領退手續(xù)，對庫存物資財產都要定期盤點，保證賬物相符，對現(xiàn)場材料要指定專人負責管理，做到工完場清，余料退庫。
修理費用、嚴格控制機械租賃費。
質量是企業(yè)的生命，好的產品質量是企業(yè)進軍市場的保證。成本控制者應深刻理解質量與成本的關系，在施工管理過程中加強質量管理，避免因工程質量而帶來的損失。具體來說，質量成本分兩類，一是施工項目內部故障成本，如返工、停工、降級復檢等引起的費用，這一類費用是非正常費用，應當減少，并應追究造成該費用發(fā)生當事人的責任；二是外部故障成本，如保修、索賠等引起的費用，這一類費用的發(fā)生要注意施工過程中的簽證，會同監(jiān)理、業(yè)主共同處理并做詳細的施工記錄以便索賠和反索賠。
3.制定先進和經濟合理的施工方案。
制定施工方案要以合同工期和上級要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現(xiàn)場條件、裝備情況、人員素質等因素綜合考慮?？梢酝瑫r初擬幾個方案，傾聽現(xiàn)場施工人員的意見，從中優(yōu)選出最合理、最經濟的方案。值得強調的是施工方案，應該同時具有先進性和可行性。如果只先進不可行，不能在施工中發(fā)揮有效的指導作用，那就不是最佳施工方案。落實技術組織措施，走技術與經濟相結合的道路，以技術優(yōu)勢來取得經濟效益，這同樣也是降低項目成本的關鍵。一般情況下，項目應在開工前根據(jù)工程情況制定技術組織措施計劃，作為降低成本計劃的內容之一列入施工組織設計。
4.降低不可預見成本。
不可預見成本是指施工生產過程中所發(fā)生的除生產成本、工期成本、質量成本之外的成本，如施工擾民費、資金占用費、人員傷亡等安全事故損失費、政府部門的罰款等。該項成本的管理應注重施工現(xiàn)場的管理和加強施工現(xiàn)場人員組織紀律的管理，做到文明安全施工，并協(xié)調好和業(yè)主、監(jiān)理、施工現(xiàn)場附近居民的關系，盡量控制其不發(fā)生。
低化原則、目標管理原則,切實強化項目成本控制，使我們的成本管理邁上一個新的臺階。
項目成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，不但需要項目管理層的重視和支持，而且需要各個部門員工的積極配合、協(xié)調。項目施工成本的控制方法，也需要靈活運用、因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的施工環(huán)境，要采用不同的成本控制方法。公路項目成本控制就是對施工過程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支的系統(tǒng)管理，它需要對整個施工過程進行計劃、監(jiān)督、調節(jié)和限制。只有做到全面、深入、細致的工作，才能真正搞好公路項目施工成本的管理，實現(xiàn)企業(yè)良好的經濟效益和可持續(xù)發(fā)展。
四、個人實習感想。
在項目部實習工作期間，我做的工作雖然只是輔助性的工作，但是我卻學到了許多課本上無法學到的東西。通過這次實習，不僅是將學校里學到的理論知識運用到了實際工作中，同時也使自己在待人處事上有了很大的提升。我非常感謝江西省交通工程集團公司給我提供了一個發(fā)展的舞臺，同時也非常感謝同事們在平常工作中對我的幫助。成功人士常說，1%的天賦+99%的努力=100%的成功。在以后的工作中，我將不斷地自我提升，努力豐富自己的理論和實踐工作業(yè)務知識，朝著自己的奮斗目標堅定不移的走下去！
參考文獻。
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項目成本管理論文項目成本管理論文篇十八
摘要：在鐵路市場競爭日益加劇的情況下，加強鐵路工程項目成本管理成為施工企業(yè)提高經濟效益的主要手段。本文從影響鐵路工程項目成本管理的主要因素入手，客觀分析了成本管理存在的原因，提出了解決對策，對于實現(xiàn)工程項目利潤、提升施工企業(yè)效益具有一定的指導意義。
利潤是企業(yè)生存的基礎，在鐵路工程建設過程中追求合理利潤，增強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力是所有施工企業(yè)的奮斗目標。項目部作為施工企業(yè)的利潤源頭，必須采取相應措施，加強成本管控，不斷提高項目盈利能力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
（1）廣義來講，鐵路工程項目成本是指施工企業(yè)在鐵路建設中為獲取和完成工程任務所支付的一切費用。從狹義來講，是指鐵路工程項目施工所耗費的人工費、材料費、機使費、其他直接費等直接成本，以及為組織和管理工程施工所發(fā)生的間接費用。
（2）鐵路工程項目成本管理的任務，是在滿足質量、工期等合同規(guī)定的前提下，通過技術、經濟和管理等活動，實現(xiàn)預定工程建設成本目標，有效降低成本費用，實現(xiàn)項目盈利的目的。
（3）鐵路工程項目成本管理的內容很廣泛，涉及項目投標、合同簽訂到施工準備、竣工驗收等內容，貫穿于項目管理的全過程，包括了成本預算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考評等環(huán)節(jié)。
（1）工程項目成本管理的水平，決定了施工企業(yè)在鐵路市場的話語權，在同等施工水平和質量標準的前提下，投標報價的水平成為能否中標鐵路項目的關鍵因素。
（2）工程項目成本管理的水平，反映了施工企業(yè)的項目管理能力，通過成本分析可以掌握工程項目的施工進度、材料消耗、工程質量好壞、施工組織水平、技術管理能力等。
（3）工程項目成本管理的水平，體現(xiàn)了施工企業(yè)自身管理和發(fā)展的實力，決定著施工企業(yè)在鐵路市場的持續(xù)發(fā)展和興衰成敗。
在鐵路工程項目施工過程中，由于部分項目管理人員和施工人員的成本意識不足、技術方案不完善、施工組織不到位、資源配置不科學以及安全、質量風險防范不到位等原因，容易造成項目成本的失控。主要表現(xiàn)在：
（1）人工費用居高不下。一般工程項目人工費約占施工總成本的10%左右，但有些鐵路工程項目人工費會達到20%以上。這是由于一些項目采取的工程分包模式不科學，工隊更換頻繁，工人技能不高，施工效率低下；一些項目點多線長，難以集中管理，人員數(shù)量增加；一些項目工期緊張，需要倒班作業(yè)，相關崗位需配雙班人員。
（2）材料費用持續(xù)增加。一般工程項目材料費約占施工總成本的65％左右，但有些鐵路工程項目達到了75%以上。這是由于一些項目管理人員素質不高、業(yè)務水平有限，材料采購計劃不科學，集中招標采購的規(guī)模效益沒有發(fā)揮出來；一些項目受市場價格波動影響，或對市場風險誤判，在高價位大量存料；一些項目施工現(xiàn)場通行條件有限，天氣影響嚴重，材料二次倒運費用增加；一些項目成本意識不強，現(xiàn)場材料管理不善，收料不清點，堆放不整齊，管理不到位，變質銹蝕、丟失被盜、材料損耗等問題時有發(fā)生；一些項目不實行限額發(fā)料制度，用多少領多少，材料浪費嚴重。
（3）設備費用漲幅較快。一般工程項目機使費約占施工總成本的8%左右，但有些鐵路工程項目達到了10%以上。這是由于一些項目在設備采購或租賃選型時，沒有按工程特點進行綜合考慮，設備通用性不足，利用率不高；一些項目機械設備管理不到位，維護、保養(yǎng)費用高，操作人員水平高下不一，油耗增加，工時延長；一些項目工程類別較多，各類特種專用設備增加，購置或租賃的數(shù)量多、費用高。
（4）間接費用不斷加大。一般工程項目間接費約占施工總成本的10％左右，但有些鐵路項目達到了15%以上。這是由于部分項目影響力較大、接待任務較多，各類檢查、會議比較頻繁，業(yè)務招待費自然降不下來；一結項目工期緊、壓力大，需要加班加點進行施工，人員的工資、獎金支出明顯增加；一些項目是企業(yè)的形象宣傳窗口，各類標牌制作、項目駐地建設的費用有所增加；一些項目所處的省市地方性規(guī)費名目繁多，項目成本支出比例加大。
（1）進一步培養(yǎng)員工的成本意識。員工良好的成本意識是項目成本管理的必要條件，成本管理就是要通過各種方式，讓員工樹立成本可控的思想和主動控制成本的習慣。1)要通過宣傳教育，激發(fā)員工成本管理的主動性，積極參與成本管控，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得到貫徹落實。2)要通過機制建設，將成本管控與每個員工的利益掛鉤，重獎重罰，才能形成強有力的`約束，將成本管理變成員工的具體行為。3)要通過領導示范，樹立成本管理的表率，引領和監(jiān)督員工加強成本管理，才能形成良好的成本管理氛圍和節(jié)約光榮、浪費可恥的文化。
（2）建立務實高效的成本管理體系。1)要健全項目成本管理制度。要從成本管理的預算、控制、核算、分析和考評等環(huán)節(jié)，完善成本管理制度體系，明確成本管理流程，定立成本管理目標，取得成本管理的成效。2)要夯實項目成本管理基礎。建立責任成本的記錄、歸集、核算臺帳，用好信息化管理平臺，通過基礎臺賬和電子平臺就能掌握工程項目成本狀況，及時發(fā)現(xiàn)問題，進行糾偏。3)要明確項目成本管理責任。結合項目成本管控重點，將成本責任細化分解到各管理層和作業(yè)層，具體到部門、工隊和個人。以責任書的形式，明確責任區(qū)域和責任目標，明確獎懲措施。4)要發(fā)揮項目成本管理骨干的作用。把是否懂管理、會經營作為項目經理、總經濟師、工經人員的最基本考核條件，進一步加強業(yè)務培訓，提升工作水平。5)要健全項目成本考核制度。從經濟效果和工作標準兩個方面確定考核內容，定期進行成本分析，采取重獎重罰的手段，激發(fā)成本管理人員的工作積極性。
（3）加強鐵路工程項目分包管理。1)要結合工程類別、特點、內容以及業(yè)主要求，合理確定分包模式，促進工程有序施工；要制定工程分包限價，控制項目分包成本，保證合理利潤。2)要完善分包數(shù)量臺帳，始終將分包數(shù)量控制在總控數(shù)量以內，杜絕超驗超計；加強過程監(jiān)管，防止材料浪費，防止虛增施工成本。3)要加強合同管理，規(guī)避分包風險；定期考核分包隊伍的履約能力，強化工隊的履約意識，提高和宣人員現(xiàn)場管理、服務水平，實現(xiàn)“合作共贏”目標。
（4）切實抓好工程物資的管理。1)要在購料環(huán)節(jié)嚴格制定計劃，實行集采和招標采購。根據(jù)工程量制定用料計劃表，由物資供應站統(tǒng)一采購，通過以量換價的方式，降低物資采購成本。做好材料計量驗收，堅持余料回收，必要時進行定尺采購。加強現(xiàn)場物資管理，減少材料二次搬運和損耗。2)要在用料環(huán)節(jié)采取控制措施，實行限額發(fā)料制度。建立物資消耗數(shù)量總控臺賬，按定額來確定材料消耗量。3)要在資金環(huán)節(jié)減少占用量和占用時間，加強物料的周轉、利用。要提高材料管理的精準性，合理確定進貨批量和批次，減少庫存量，降低儲備費用。
（5）嚴格機械設備管理和使用。1)要根據(jù)施工組織設計合理配置機械設備，建立機械設備總控臺帳，按照工程數(shù)量和工程特點合理確定施工機械設備，采取自購與租用相結合的方式，降低機械使用費率。2)要嚴格執(zhí)行機械設備使用定額和油料消耗定額。開展單機、單車等經濟承包核算，盡可能固定司乘人員，減少配件和油料消耗。3)要加強日常管理維護工作，做好機械設備的運轉、維修、保養(yǎng)，保證機械設備正常運轉，提高機械設備的完好率和利用率。
（6）著力加強間接費用的管控。1)建立精干高效的項目管理團隊。根據(jù)合同額大小、技術復雜程度、施工難易度，配好領導班子和管理部門，采取競爭上崗的方式，選拔優(yōu)秀人才，提高管理效率。2)要避輕就重，盯住費用消耗的大頭。在工程項目間接費用中，人員工資占了一半之多，要減少間接費用，就要實行精兵簡政，定員定編，盡可能做到一崗多職，激勵員工多勞多得。3)要緊盯辦公費、差旅費、招待費，嚴格落實中央八項規(guī)定，制定開支標準，切實降低間接費用。綜上所述，通過加強管理降低鐵路工程項目施工成本，是施工企業(yè)面臨的一個重要課題。鐵路施工企業(yè)要提高經濟效益、增強市場競爭力、實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的目標，就必須在工程項目成本管理方面進行更多的探索和實踐。
參考資料：
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項目成本管理論文項目成本管理論文篇十九
隨著人們生活水平的提高，居住生活周邊環(huán)境的改善，對于園林工程項目的要求也有了進一步提升。小到小區(qū)園林景觀的建設，大到城市園林設計都需要風格更高、設計精美、施工細膩的園林景觀，基于此，在提升園林工程要求的同時，成本也有很大提升。本文從園林工程項目成本管理的現(xiàn)狀和原因分析及成本管理的對策等方面進行全面分析，以降低施工成本及合理進行成本管理提供參考和指導。
園林工程是指在一定地域運用工程技術和藝術手段，通過對地形的改造，如筑山、疊石、理水等，種植樹木花草、營造建筑和布置園路等途徑創(chuàng)造出的自然環(huán)境和休憩區(qū)域，通常包括土方工程，掇閃、置石工程、園林理水工程和園林建筑工程以及種植工程等。
隨著社會經濟地發(fā)展，人們的生活水平得到很大的提高，對生活水平相應的需求也有很大的提升。人們對生活居住環(huán)境的改善，較之以前有了更強烈的欲望。園林工程項目是一個比較長期的項目，其中包括投資預算、設計、材料準備、施工、結算、后期維護等階段，貫穿于園林工程項目其中的就是成本控制。
園林項目的成本就是園林施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象，以貨幣為主要計量單位，為獲取和完成某項工程所支付的所有費用。影響工程項目的因素很多，有可控成本和不可控成本，內在成本及外在成本等。一般來說，園林工程項目成本包括施工質量、施工時間、施工材料及人力成本等。
當前，園林工程項目施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，這些施工企業(yè)是否能夠在市場競爭中立于不敗之地，其關鍵在于是否能夠在保證工期和施工質量的前提下，使施工成本得到有效的控制。目前園林工程成本管理上存在一定的問題，其中主要包括以下幾點。
2.1管理認識問題。
在施工過程當中，很少有企業(yè)能做到先預算后施工，一般是邊做邊干，甚至先施工后預算。項目部大多只重視工程的質量和工期，從而忽視了對于施工現(xiàn)場的成本控制。工程預算人員現(xiàn)場跟蹤預算不到位，會計、材料員、預算員等對工程的核算不及時，與施工單位脫節(jié)。項目施工結束后，很少有企業(yè)考核成本控制目標的完成情況，因此造成項目本身缺乏成本壓力和成本責任。
2.2管理主體不明確問題。
在以往的觀念中，大家普遍認為成本管理只是財務部門和預算部門的事，與技術部門關系不大，而技術人員只需負責技術和質量就可以。表面來看，分工明確、各司其職，實際上卻忽略了成本管理責任。
如果施工現(xiàn)場管理者一味追求工期從而增加工人和設備數(shù)量，必然會增加項目成本中不必要的開支;技術人員為保證工程質量，采用不經濟的技術措施，也會增加不必要的成本。
成本的管理需要有專業(yè)的管理人員，目前的管理人員無法做到對施工人力物力和財力的控制，缺乏動態(tài)管理意識。往往實際施工過程中，管理部門不能及時幫助企業(yè)做出正確的決策，造成不必要的成本浪費。
2.4成本管理制度問題。
園林工程項目中的一些施工企業(yè)在成本管理職責和權利方面不能做到協(xié)調統(tǒng)一，這樣就使得工作人員在工作責任上互相推諉，制度上對個人工作業(yè)績無法評估和考核，這種現(xiàn)象嚴重影響了工作人員的積極性，從而降低管理效率和工作效率，最終導致工程成本的增加。
首先，提高管理團隊的`管理意識，要求管理者及時學習項目管理知識，提高管理人員基本素質。在項目全過程中要做到集思廣益，主動聽從團隊成員的意見和建議，共同努力形成全員的成本控制意識，這是成本管理工作中的關鍵一步。建立嚴密的成本監(jiān)督體系，將成本核算，成本審核，信息反饋貫穿于施工全過程，使管理者能夠及時掌握情況，并針對每種不利于成本管理的情況做出實時改正。
項目開始前，項目經理應組織全員根據(jù)工程實際情況進行討論成本管理措施，使每位員工都感覺到自己是成本管理的主體，都能夠積極主動地進行對于項目成本地控制，并形成項目成本管理體系，使施工人員意識到項目成本管理與其基本收入掛鉤，從而避免施工過程中原材料的浪費，施工質量的降低以及施工人員偷懶窩工等現(xiàn)象。
在施工前，建立成本管理機構是非常必要的，這樣，在投標和施工的每一個階段，管理機構都能夠仔細地調查、分析、比較最終確定可行方案，對項目運作的每一個環(huán)節(jié)上予以嚴格把控，及時有效地控制每一步成本，保證經濟效益的最大化。成本管理機構的主要職責在于對項目成本進行控制，及時發(fā)現(xiàn)并解決工程生產和管理中的問題。
4.結語。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇二十
摘要：隨著我國經濟的提升和交通事業(yè)的發(fā)展，我國交通規(guī)模在不斷擴大，其中鐵路交通一直是我國的重點建設領域。隨著鐵路建設規(guī)模的擴大，以及鐵路市場競爭壓力的提升，鐵路施工企業(yè)傳統(tǒng)低價中標、高額索賠贏利的方式幾乎不能實現(xiàn)。施工企業(yè)想要獲得經濟效益，需要加強項目責任成本管理。該文主要分析了項目責任成本管理的含義，闡述了加強項目責任成本管理的作用，并通過具體案例的分析，針對鐵路施工企業(yè)加強項目責任成本管理的措施進行了研究和探討。
隨著我國經濟實力的提升，開始注重對各類設施的規(guī)劃和建設。根據(jù)我國交通規(guī)劃，在未來會有較大規(guī)模的鐵路建設，因此鐵路建設市場具有較多的盈利機會，也形成了較大的市場競爭壓力，鐵路施工企業(yè)必須通過提升自身實力和競爭力，才能夠提高市場占有率，因此需要注重加強項目責任成本管理。通過加強項目成本管理能夠有效降低項目成本，從而為施工企業(yè)帶來經濟效益的提升，獲取更加豐厚的利潤。文章就如何加強項目責任成本管理進行了分析。
項目成本主要指施工企業(yè)在施工過程中產生的消耗，即施工過程中所產生的生產資料消耗和勞動者勞動價值消耗等，一個企業(yè)只有具備良好的項目責任成本管理才能夠在未來的發(fā)展中更進一步。責任成本管理則是指企業(yè)通過降低成本而提高經濟效益的管理措施，符合當今市場競爭壓力較大的環(huán)境。其中企業(yè)在降低成本的同時，需要保障產品的質量。實現(xiàn)項目責任成本管理，即需要根據(jù)目的的不同要求，而選擇失去或放棄一些資源，從而起到降低成本的作用。企業(yè)可以通過將產生成本消耗的單位和部門進行責任劃分，隨后對不同的責任中心和責任范圍進行編制，分析不同責任中心的預算，最后采用適合的合同承包形式進行管理。企業(yè)項目責任成本管理要注重企業(yè)的實際情況，如鐵路施工企業(yè)則需要注重施工組織方案的編制、審核工程數(shù)量、調查內部價格、驗收工作量、考核評價責任成果等。
任何企業(yè)想要在市場中生存下去，都需要注重利潤問題，在鐵路施工企業(yè)中，其主要通過鐵路工程項目產生利潤。一般建設單位會采用低價中標的方式選擇施工單位，從而致使施工企業(yè)無法獲得較高的利潤。因此鐵路施工企業(yè)需要通過加強項目責任成本管理來實現(xiàn)效益的增長。責任成本管理主要是通過聯(lián)合員工實現(xiàn)債權利結合的方式，讓員工能夠積極主動地為提高企業(yè)經濟效益而做出努力，從而幫助企業(yè)提高經濟效益。該種管理方式符合人本管理的要求，能夠協(xié)調企業(yè)發(fā)展。
目前我國鐵路施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一定的問題，雖然鐵路施工企業(yè)非常注重對國外先進管理理念的學習，然而目前我國鐵路施工企業(yè)的經濟效益沒有明顯提升；且在我國鐵路建設市場相對較好的前提下，鐵路施工企業(yè)的經營規(guī)模在不斷擴大，但經濟效益卻并沒有同步增長。通過研究發(fā)現(xiàn)，主要是由于項目成本費用在不斷提升，致使鐵路施工企業(yè)難以實現(xiàn)高額利潤。如中鐵某局施工企業(yè)，其在2014年上半年營業(yè)收入高達1514.25億元，超過2013年的一倍，然而其利潤率只有6.82%，比2013年還降低了0.89個百分點，該鐵路施工企業(yè)2014年累計虧損36.52億元。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇二十一
項目成本管理需要考慮哪些方面?好好弄明白這這個問題，對于項目經理或者說項目管理者來進行項目成本管理非常有幫助。要做好項目成本管理了解好現(xiàn)有的項目成本管理制度和方法很重要。明白了現(xiàn)有為自己提供哪些幫助和約束，能夠為自己開展項目成本管理提供一些參考和指導。然后，就需要考慮怎么去做項目成本管理了。
做項目成本管理計劃之前，請先了解以下內容：
1、是否有項目預算的審核審批制度?
2、是否建立了預算執(zhí)行計劃分解制度;
3、是否將項目活動類別與成本類別對應;
4、是否能夠將對應的成本類別建立起財務核算標準制度;
5、是否具有嚴格的成本審核審批制度;
6、是否有執(zhí)行過程的監(jiān)督檢查制度和方法;
7、是否具有項目成本回算和考核制度;
8、是否具有項目決算和回顧機制。
9、是否有項目管理軟件或項目成本管理軟件。
10、是否有類似的項目或經驗可以借鑒。
弄明白上面的內容后，把這些可以利用的內容記錄下來，把一些需要重點注意的.項目成本管理制度的條例和風險記錄下，時刻提醒自己，并做好跟蹤。
項目成本管理由一些過程組成：
1、資源計劃過程–決定完成項目各項活動需要哪些資源(人、設備、材料)以及每種資源的需要量。
2、成本估計過程–估計完成項目各活動所需每種資源成本的近似值。
3、成本預算過程–把估計總成本分配到各具體工作。
4、成本控制過程–控制項目預算的改變。
再做這些工作的時候，需要做好成本風險評估，考慮一些可能遇到的風險，做好風險應急方案，避免風險發(fā)生時，無法及時應對。在成本控制過程中，關鍵時及時了解到項目進度和項目成本動態(tài)變化的信息，做好跟蹤調整。特別是項目瓶頸部位和項目關鍵點，實時跟進非常重要。
項目成本管理論文項目成本管理論文篇二十二
2014年我有幸能參加了某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的開發(fā)，擔任項目經理一職。該系統(tǒng)是在電子海圖平臺上整合原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示與dlp大屏幕摸拼接投影，并通過視頻會議系統(tǒng)與各市局相連，為海上搜救決策提供輔助。項目與14年2月招標，4月簽訂合同，15年5月試運行，16年5月通過驗收，總投資780萬元。
本文簡要敘述了項目的基本情況，描述了對成本管理以及成本管理的成本估算、成本預算、成本控制三個過程的認識。并結合本項目詳細闡述了項目成本管理過程中面臨的問題、原因和解決方法：即借鑒同類項目，邀請專家評估，做好成本估算；借助wbs和進度表，做好成本預算計劃；結合有效的工具加強成本跟蹤和控制。最后指出項目的不足是忽視了質量成本的控制，并總結出一條經驗:成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
2014年，我有幸參加某海事局監(jiān)管指揮系統(tǒng)的建設，擔任項目經理一職。該項目是14年2月招標，4月簽訂合同，正式進入建設階段，合同價是780萬。根據(jù)合同的約定，15年5月試運行，16年5月驗收。該項目總共含7個子系統(tǒng)：電子海圖平臺、數(shù)據(jù)交換平臺、內外網網絡安全、海上輔助決策、溢油漂移應急、大屏幕拼接投影、視頻會議系統(tǒng)。主要實現(xiàn)在海圖上事例原有的基礎業(yè)務數(shù)據(jù)船舶、船員、危險貨物、行政處罰，顯示dlp大屏幕拼接投影上，并通過視頻會議與各市局相連。當發(fā)生海難時，可在海圖上點擊遇難船只，獲取船舶基本信息；船舶簽證、查驗等動態(tài)信息；船上船員及其所接受過的所有專業(yè)培訓的信息，并根據(jù)要求，以遇難船為中心，劃定半徑，選擇半徑范圍內有施救能力的船舶，通過vhf指揮過往船舶進行施救，對海上搜救起到了輔助決策的作用。
眾所周知，成本管理是項目管理的重要組成部分，也是一個十分容易被忽視但又是十分重要的內容。成本管理是指在項目實施的過程中保證完成項目所花費的實際不超過其預算成本而開展的成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。成本管理的目的是通過執(zhí)行項目成本管理過程和使用一些基本項目管理工具和技術來改進項目成本績效。項目組整體上把進度和預算交付項目作為我們最大的挑戰(zhàn)，因此，我們十分重視對項目進度和成本的控制和管理。
項目成本管理的基本過程是：成本估算、成本預算和成本控制。成本估算是對項目投入的各種成本資源采用類比、自下而上、資源單價、差別估算等估算方法，對各種必需的資源的成本進行近似的估算；成本預算是將成本控制的基準。不給控制是利用成本控制系統(tǒng)、績效評估、偏差管理等方法，與進度控制結合進行的有效控制。
因為本項目是全國董事系統(tǒng)第一家在海圖平臺上疊加各業(yè)務信息，對于我們公司也是第一次嘗試。如何在限定的時間里，不超支地完成項目，對我們來說是一個挑戰(zhàn)。在項目成本管理和控制上，我采取以下幾方面措施來解決了成本管理中經常出現(xiàn)的問題：
在以為的項目中，常出現(xiàn)成本估算和成本預算的出入比較大的現(xiàn)象，分析其原因，不外乎三點，一是草率的成本估算，二是在項目范圍尚未確定時就進行成本估算，三是對成本估算太樂觀或太保守。草率多是由于管理層的壓力而為，所有必須進行解釋并取得理解，而對第二點，則在項目范圍確定之后再進行估算。
在本項目的成本估算時，我們盡量參考公司的知識庫，努力尋找本項目與以前項目的共同點，尋找最大程度的類似。對于有不確定性的地方。找出最大確定度。通過類比進行估算。比如我們借鑒了以前開發(fā)過的船舶報告系統(tǒng)x船員管理系統(tǒng)等系統(tǒng)開發(fā)過程中的實際資源和數(shù)量的使用情況記錄，并提交一份詳細的資源需求清單，包括人員、材料、設備等關鍵信息。由于要在電子海圖平臺上疊加各業(yè)務基礎信息，并實現(xiàn)溢油漂移的模擬，考慮的到海圖平臺有國際標準，溢油是采用歐洲現(xiàn)有的數(shù)字模型，所以我們請大連海事大學及以上海事大學的高級專家對相關子系統(tǒng)的項目功能點及所需工作信息量會審。利用會審結果對交付物所需的資源和數(shù)量做出初步估算。
通過借鑒同類項目，并邀請專家評估后，我們對項目的成本有了初步的估算，同時我們考慮了一部分的風險應急金和質量預防成本，并提前考慮項目管理上產生的費用，給出一個總成本誤差70萬元一般是20%偏差。
通過采用借鑒同類項目，邀請專家評估并留有管理費用的主法進行成本估算，估算的準確度提高了不少，缺點是對同類項目的類似程度難以準確界定。
通常情況下項目的預算常常會超過估算，這是因為估算劃初步的估計，而預算是需要將成本估算分配到項目的各項wbs要素，確定各項工作和活動的成本定額，此時已經可以較精確的判定每個工作包的工作量及技術難度，并考慮人的成本因素，所有預算通常超過估算。
本項目根據(jù)系統(tǒng)成本估算結果，得出成本總計。并以20%的比例預留了儲備金，在此基礎上制定出成本基準計劃。并畫出了用s曲線表示的成本基準。利用這個基準，為監(jiān)控項目和實施進度提供了一把標尺。
采用這種方法的優(yōu)點是成本基線和wbs是衡量和控制成本的很好的.標尺，缺點是wbs分解時，領導層一般是以進度為準，而用戶一般是以質量為準，不好把握二者之間的平衡點。
很多項目估算和預算做的都不錯，但是在時間施工過程中卻出現(xiàn)成本大大超過預算，研究其原因，是設有統(tǒng)一的標準和規(guī)范，且軟件項目的成本很大程度上是人力的成本，是無法用工具或流水線來衡量的，有太多的不確定性因素，比如技術能力、工具使用熟悉度，甚至是心情。同樣規(guī)模的項目由不同的項目組成員執(zhí)行，成本可能相差非常懸殊，這就是人的因素導致的。只能通過實時的成本跟蹤并采取控制措施減少實際成本的超支現(xiàn)象。
此項目聘請大連海事大學的專攻海圖平臺的博士生導師為本項目技術顧問，主要負責培訓如何在海圖地圖上疊加各層基礎業(yè)務停息，海圖有其專門國際標準s57和s52，不適用于陸地圖macinfo等開發(fā)平臺。前期對開發(fā)人員的專業(yè)培訓，加速了開發(fā)速度，縮短開發(fā)周期，減少了開發(fā)成本。
我們是采用公司內部的數(shù)字神經系統(tǒng)對成本進行實時的跟蹤和控制。數(shù)字神經系統(tǒng)是我公司根據(jù)多年的項目經驗自行開發(fā)的，已經完成的感知，傳導到大腦，進行判斷、分析、控制之意。在該系統(tǒng)中，每位職員每日必須填寫工作日志、并結合考勤、報銷等內容，實現(xiàn)財務狀況、管理上狀況的在線查詢，并進行評估，有效促進項目管理和基本因素的控制。
比如開發(fā)網站的信息發(fā)布時，復用了公司開發(fā)的構件。構建工具由項目組成員進行配置使用。在實施的過程中出現(xiàn)無法完成功能的情況，我們協(xié)調構建組的成員配合實現(xiàn)。功能實現(xiàn)后，根據(jù)工作日志判斷原因是因為工具不完善，而不是項目組成員對工具不熟悉。工具公司的資源規(guī)則：構建工具不完善導致的情況，成本歸構建組；項目組成員對工具不熟悉引起的成本歸項目組。通過數(shù)字神經系統(tǒng)將此成本歸入構建組。
采用事先培訓，結合數(shù)字神經系統(tǒng)進行有效控制，我們有效地控制了成本，數(shù)字神經系統(tǒng)的缺點是每日填寫日志，需要花費較多的時間，無形中提高了人力資本。
經過上述行之有效的項目成本管理工作，在進度和成本控制上也取得了不錯的結果，獲得了用戶的好評。
在項目中，我們也發(fā)現(xiàn)了一下不足之處，比如沒有控制好質量成本，為實現(xiàn)用戶提出的某些屬于完美性質質量要求花費時間太多。雖說是需求趕著工程走，需求是驅動力，我們必須滿足用戶的需求，但是我們也應該引導用戶，讓用戶了解軟件系統(tǒng)本身具有的功能一界面一功能更強一整合的規(guī)律，放棄一些完美性質的需求。針對這些問題，我們會在今后的項目中改正。
綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項目的成本規(guī)律絕對不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫穿于項目的始終，目的在于幫助項目經理更好地發(fā)現(xiàn)項目存在的問題并且為之采取必要的措施提供了依據(jù)。經驗告訴我們，成功的成本管理就意味著項目成功的一半。
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