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采購管理論文篇一
一、加強采購流程風(fēng)險控制，降低采購成本
b公司是一家生產(chǎn)大型程控交換機的企業(yè)，因當(dāng)時生產(chǎn)急缺其中的重要部件時鐘，四處尋找供應(yīng)商。采購經(jīng)理經(jīng)朋友介紹聯(lián)系到廣州的供應(yīng)商甲公司，在沒有了解對方營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營許可、資信狀況的情況下，僅憑對朋友的信任便同對方簽訂了供貨合同，并隨即預(yù)付了50%貨款600萬元。結(jié)果，甲公司遲遲不發(fā)貨。后來b公司發(fā)現(xiàn)甲公司根本不是時鐘的生產(chǎn)廠家，該公司在收到b的預(yù)付款后就將投入了其期貨賬戶，希望賺到一筆后再將預(yù)付款退回b公司。b公司幾經(jīng)交涉，并通過當(dāng)?shù)毓ど坦芾聿块T追討貨款。才追回了400萬元的預(yù)付款。b公司不僅資金遭受損失，并且因此錯失銷售良機，給企業(yè)經(jīng)營帶來沉重的打擊。問題分析在本案例中，b公司因生產(chǎn)物資急缺，從聯(lián)系供應(yīng)商、詢價、到簽訂合同、預(yù)付貨款等均由采購經(jīng)理一人拍板。由于b公司對采購風(fēng)險的零控制造成了企業(yè)不可挽回的經(jīng)濟損失。解決方案采購的任何一個環(huán)節(jié)失控都可能給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。企業(yè)可以從以下幾個方面著手，加強對采購過程的風(fēng)險控制，降低采購成本：
(1)采購審批權(quán)集中管理。將大額采購審批權(quán)集中在高層職位管理，層級把關(guān)，避免職能部門營私舞弊。
(2)分散采購職權(quán)。避免同一人從詢價、確定供應(yīng)商、簽訂采購合同以及付款審批等一手包辦。
(3)慎重選擇供應(yīng)商。必要時到供應(yīng)商處實地調(diào)查;審核供應(yīng)商的'供貨條件;評估供應(yīng)商的信譽等。
(4)簽訂合理的采購合同。建立合同審批制度，對價格及結(jié)算方式進行嚴(yán)格把關(guān)。在本案例中，如果b公司的任何一個合同會簽部門對供應(yīng)商的資質(zhì)提出質(zhì)疑或是對結(jié)算條件提出反對意見的話，b公司的損失都是可以避免或者減小的。
(5)謹(jǐn)慎驗收貨物。由獨立的驗收部門進行產(chǎn)品驗收，并建立嚴(yán)格的退換貨制度，杜絕漏洞。
二、規(guī)范結(jié)算和付款流程，提高資金使用效率
c公司是一家中型生產(chǎn)企業(yè)，其董事長將公司內(nèi)部管理交給自家的幾個親戚負責(zé)。最近有傳言稱，主管采購和生產(chǎn)的王副總生活異常奢侈，消費與其收入極不相當(dāng)。最后經(jīng)過審計發(fā)現(xiàn)：采購結(jié)算發(fā)票有數(shù)月連號的情況，不符合正常的發(fā)票使用規(guī)律;部分結(jié)算發(fā)票隨意以房產(chǎn)發(fā)票等抵沖，與采購項目不符，王副由是：為了獲得折扣而不需要供應(yīng)商開具發(fā)票;付款簽字審批時間為發(fā)票開票日期的當(dāng)天或者早于發(fā)票日期;其中個別供應(yīng)商有頻繁的退貨情況。再經(jīng)過進一步的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，因董事長賦予王副總的權(quán)限過大，董事長不在公司時，王副總即是其代理人。因此凡王副總簽過字的單據(jù)，財務(wù)等其他部門根本不敢提出異議，全部照辦。王副總不僅收受供應(yīng)商回扣，而且勾結(jié)車間主任聯(lián)合舞弊：隨意增開領(lǐng)料數(shù)量，再將未耗用材料偷運回供應(yīng)商處，隨后由供應(yīng)商開具發(fā)票，王副總再正常簽字付款。問題分析：在本案例中，采購主管王副總不僅與供應(yīng)商勾結(jié)收受回扣，并且伙同車間主任聯(lián)合舞弊，其手法雖隱蔽但也不是難以發(fā)現(xiàn)的。c公司的問題關(guān)鍵在于沒有一個健全的采購付款制度和流程作為約束，采購過程中所涉及的多個部門，驗收倉儲、生產(chǎn)、財務(wù)等都因懼怕王軍手中的權(quán)力，沒有一個部門起到監(jiān)督的作用。解決方案：建立、健全有效的付款制度，具體可參考以下業(yè)務(wù)流程：
(1)計劃部門根據(jù)生產(chǎn)需要發(fā)出采購?fù)ㄖ獑危笏拓攧?wù)部做為日后付款的審核資料。
(2)采購部門根據(jù)采購?fù)ㄖ獑危蚬?yīng)商下訂單，合同副本送財務(wù)部備案。
(3)倉儲部門辦理驗收入庫后，驗收單送財務(wù)部門做為原始單據(jù)記賬。
(4)財務(wù)部門審核采購付款時，根據(jù)采購?fù)ㄖ獑巍⒉少徍贤?、驗收單、發(fā)票(預(yù)付款除外)等有效的付款文件，核對相符后確認付款。如果c公司能夠嚴(yán)格按照上述采購付款流程操作的話，那么王副總的舞弊行為就可以被重重的關(guān)卡所限制，僅僅靠伙同車間主任的勾結(jié)，恐怕是難以得逞的。在實際工作中，財務(wù)部門除了嚴(yán)格遵循上述采購付款流程，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下幾個方面：建立預(yù)付款審批制度，盡量減少預(yù)付貨款;在企業(yè)被允許的信用期限內(nèi)，盡可能地延遲付款;除不足轉(zhuǎn)帳起點的零星現(xiàn)金付款外均采用銀行結(jié)算;及時與供應(yīng)商對賬避免錯付款;監(jiān)督采購價格，必要時經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后方可付款等。
采購管理論文篇二
一般和采購部門息息相關(guān)的有銷售部和物流部，還有質(zhì)量部。首先從銷售部說起，與銷售部門的溝通能直接影響有效的采購管理。導(dǎo)購員們需要從消費者那里獲取有用的信息，例如：消費者發(fā)現(xiàn)超市所沒有銷售的商品或者對于銷售的商品有意見，然后會來咨詢導(dǎo)購員或給予導(dǎo)購員建議，導(dǎo)購員需要將這些訊息匯總給上級，銷售再將這些整理給采購部門，采購部門通過對該商品進行分析并決定是否有采購的必要。這樣能通過消費者的需求和建議能直接增加有效采購。另外，銷售部門需要以每日、每周、每月、每季度為單位，向采購部門提供銷售盤點，通過銷售盤點，采購部門能通過這些數(shù)據(jù)了解分析得到商品的平均日需求量，以及產(chǎn)品的季節(jié)性。通過對于銷售盤點的分析整理，采購部門能夠了解對于商品采購量，以及采購的時間。避免保質(zhì)期過期而帶來的浪費，造成浪費，以致于成本提高，利潤降低。雖然數(shù)據(jù)不代表一切，但是長期的數(shù)據(jù)收集還是比較有說服力的。其次是物流部門，通過銷售部門給予的數(shù)據(jù)分析，采購部門能夠了解產(chǎn)品的需求量，以此來準(zhǔn)備合理的庫存，將浪費造成的損失下降到最低。另外對于需求量的掌握，可以避免重復(fù)物流的商品，將滿足需求量以及在保質(zhì)期內(nèi)的商品進行一次性采購。減少采購的次數(shù)，可以直接的增加產(chǎn)品的利潤。最后是質(zhì)量部門，質(zhì)量部門需要對于采購的某些特定產(chǎn)品進行驗收，比如水果蔬菜以及肉制品，這是對于可驗收的產(chǎn)品，如果某些無法從表面發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)品，需要讓導(dǎo)購員從客戶那邊得到反饋上報給采購部門的，這樣對于對應(yīng)的供應(yīng)商需要進行重新審核，減少從其采購量甚至剔除其供應(yīng)商資格。
2外部協(xié)調(diào)
說完對內(nèi)的部門協(xié)調(diào)，再討論對外的管理方式。對外的話，就是對于供應(yīng)商的管理，對于每種產(chǎn)品的有對應(yīng)供應(yīng)商，對應(yīng)供應(yīng)商需要有一個備用的供應(yīng)商，這樣做可以應(yīng)付不可抗力的風(fēng)險造成的損失。另外對于現(xiàn)有的供應(yīng)商需要有評分機制，這樣能更好的讓供應(yīng)商之間有競爭意識，對于長期不滿足超市采購管理要求的，可以進行淘汰，這樣才能讓整個超市供應(yīng)鏈更加完善。對于好的供應(yīng)商，我們可以將其作為我們的戰(zhàn)略合作伙伴，達到互惠互利的局面。對于整個供應(yīng)鏈的管理并不簡單，需要從產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品交期，價格管理等幾方面進行評定管理，產(chǎn)品質(zhì)量是最基本的要求，如果供應(yīng)商連此要求都無法達到的話，需要剔除出供應(yīng)期。對于較遠的供應(yīng)商，發(fā)貨時需實時提供物流信息，這不但能保證交期，也能讓我們能夠根據(jù)這些信息提前整理庫存，另外如果物流當(dāng)中出現(xiàn)問題，我們也能提前找到應(yīng)對措施。對于價格的管理尤為重要，對于價格的管理需要有對應(yīng)的系統(tǒng)，并且和供應(yīng)商一起制定一些價格的規(guī)則。因為有些產(chǎn)品的需求量不同的時間是不同的，對于每個產(chǎn)品需要有以下訊息：最小最大訂單量，生產(chǎn)周期以及周產(chǎn)能，這樣的話,對于我們下訂單能夠有更好的依據(jù)。如果采購量小的話，對于供應(yīng)商來說物流成本就提高，這樣可以與供應(yīng)商協(xié)商出一個階梯價格，量達到一定數(shù)量，價格可以下調(diào)一定百分比。這樣供應(yīng)商能夠感受到我們合作的誠意，這樣對于以后的合作能夠起到作用。開發(fā)潛在的供應(yīng)商也是采購管理中很重要的一環(huán)，如果不尋找新的供應(yīng)商的話，就很被動，管理好現(xiàn)有供應(yīng)商的同時，再進一步開發(fā)有效的潛在供應(yīng)商，這樣的話，供應(yīng)鏈就能擇優(yōu)錄取，能夠完善整個超市供應(yīng)鏈，提高我們的采購管理。并且能找到更優(yōu)惠的價格，能夠進一步降低超市的成本，這樣采購管理模式能夠讓超市利潤最大化。
3商品分類采購管理
目前每個超市比較普及的商品分類大概5大類，食品類，飲料類，日用品類，日配類，其他類。對于不同種類的商品也有不同的采購管理方式。
3.1食品類
食品類一般包括速食面/餅干/火腿腸/零散食品，這些產(chǎn)品的保質(zhì)期相對較長，其銷售也比較穩(wěn)定，通過之前的銷售數(shù)據(jù)分析備齊一個季度的庫存，這是比較合理采購量。
3.2飲料類
飲料類一般分軟飲/水/酒，首先要了解到超市所處的位置，是商業(yè)區(qū)還是居民區(qū)，假如超市所處位置為商業(yè)區(qū)，軟飲和水的庫存需求量會較多，酒的需求量就相對較少。在居民區(qū)，軟飲和酒的庫存需要的比較多，對水的需求量就相對較少。通過對周圍環(huán)境的初步分析就能總結(jié)出相對合理的采購量。飲料類的保質(zhì)期較長，可以根據(jù)庫存的大小合理采購。
3.3日用品類
日用品的需求量相對比較穩(wěn)定，毛巾/牙膏/牙刷/手紙/洗衣粉/洗發(fā)水/肥皂這些都是長期需要的，這些產(chǎn)品只需根據(jù)銷售盤點所得到的需求量進行采購，一個季度采購足夠滿足庫存了。但是某些日用品帶有一些季節(jié)性，比如拖鞋只需夏季采購，只有冬季才需要的羊毛類商品。通過銷售數(shù)據(jù)分析，了解到這些季節(jié)性商品的需求量，夏季采購冬季的產(chǎn)品，冬季采購夏季的產(chǎn)品，這樣不但能滿足當(dāng)季需求，還能節(jié)約大量成本。
3.4日配品
對于日配品的采購是采購管理所面對的最困難的一類商品，因為這需要從地域、季節(jié)性、流行性等多方面進行分析。比如蔬菜類，大多蔬菜類的保質(zhì)期一般只有1天左右，而消費者需求的是當(dāng)天的新鮮蔬菜，一般周一至周四的需求量相對周末會較少，按照銷售分析可以進行合理的采購，避免因為過度采購產(chǎn)生的浪費。水果類，對于當(dāng)季的水果進行合理采購，采購周期為一周，對于水果如若沒有銷售完的話，最后2天需按成本價進行銷售，將成本損失降到最低。
3.5其他類
其他類的采購就相對簡單，香煙、調(diào)味料、油、米因沒有明顯的'季節(jié)性，其采購相對穩(wěn)定，只需按照分析所得的需求量和庫存的容量進行合理的采購即可。
4其他工作
作為超市的采購管理，不能單單從超市內(nèi)部著手，還必須時刻關(guān)注社會上的第一手訊息，比如315對于哪些產(chǎn)品的揭露，如果超市中有該商品的話，需要馬上減少或停止對該商品的采購。又比如某些產(chǎn)品最近比較熱門，消費者肯定對該商品有需求，對于該商品需要緊急采購或者補貨以滿足流行性所帶來的消費。關(guān)注市場脈動，不但能根據(jù)此進行合理的采購，并能以此減少和取消不必要的采購。還能與長期合作的供應(yīng)商進行戰(zhàn)略合作，對于需求量較大的商品要求進一步的優(yōu)惠政策，以節(jié)省開支。通過這樣的采購管理操作，才能有效的減少超市的成本支出，增加超市整體的競爭力。
5結(jié)語
本文旨在讓讀者對于超市的采購管理有一個基本的認識。采購部門和各部門間的協(xié)作和對于整個供應(yīng)鏈的管理能夠有效的減少不必要的支出，達成合理的成本控制，還避免了資源浪費。對于不同類型商品進行不同的采購模式也是很重要的一環(huán)。關(guān)注實時動態(tài)也是每個采購最基本也是很重要的素質(zhì)之一。然而最重要的是，對于銷售盤點的分析必須環(huán)環(huán)相扣到每個步驟中去，這樣才能將有效管理最大化。這種由內(nèi)而外循序漸進的采購管理模式才是最有效最直接的提升超市整體能力和競爭力的方法。
采購管理論文篇三
企業(yè)采購是企業(yè)對市場中供應(yīng)商提供的服務(wù)或者原材料的報價情況和效益情況進行分析比較之后，以最低的總成本進行采購的市場經(jīng)濟行為。采購管理，是企業(yè)對于采購活動進行計劃和組織，進而作出協(xié)調(diào)和控制的管理行為。采購管理不僅僅局限在一個部門，它與企業(yè)的各個部門都存在著具體聯(lián)系。企業(yè)采購不僅僅是需要將企業(yè)所需的物資或原材料采購回來，還需要保證采購的時間和量恰到好處，同時保證花費的資金不浪費，保證采購物資的質(zhì)量。這就是采購管理所發(fā)揮的巨大作用。
2加強企業(yè)采購管理的意義
由于目前企業(yè)在提高科學(xué)技術(shù)和銷售量等問題上取得的進展空間已經(jīng)越來越小，要想保證在企業(yè)競爭中的有利地位，就應(yīng)當(dāng)在降低企業(yè)成本上花大力氣，而成本的降低主要依靠降低生產(chǎn)消耗和采購價格。就目前情況來看，生產(chǎn)消耗成本的降低已越來越難，而采購過程中的成本降低潛力相較起來要大得多。所以，加強采購管理，能有效保證成本得到控制，降低企業(yè)成本消耗。另外，隨著市場經(jīng)濟日漸發(fā)展，采購物資日漸豐富，可選擇的對象越來越多，這就給企業(yè)采購帶來了相當(dāng)?shù)碾y度。企業(yè)采購要對采購對象進行細致比對和分析，才能采購到質(zhì)量和價格都最優(yōu)質(zhì)的物品。如果沒有采購管理進行規(guī)范，企業(yè)正常運營得不到保障，企業(yè)利益將會受到巨大損害。因此，加強企業(yè)采購管理，對于企業(yè)的正常運營和利益保證有著至關(guān)重要的作用。
3企業(yè)采購存在的問題
3.1采購人員的素質(zhì)欠缺企
業(yè)采購人員應(yīng)當(dāng)具備良好的綜合素質(zhì)，在個人品質(zhì)和知識能力以及身體素質(zhì)各方面都應(yīng)較出眾。企業(yè)在采購方面，只顧降低采購消耗和成本，忽視了采購人員的素質(zhì)培養(yǎng)，采購人員的綜合素質(zhì)得不到保證。在新的采購理念和采購方法引入時，采購人員不能很好地加以運用，工作效率不能提高，企業(yè)的采購成本得不到有效的降低。
3.2采購過程缺乏有效溝通
在當(dāng)前企業(yè)采購方式下，采購部門和人員通常都獨立進行采購行為，在企業(yè)的整體計劃之外，不關(guān)注企業(yè)的整體情況和目標(biāo)。采購部門只注重采購物品的價格控制，不注重采購物品對于企業(yè)的后續(xù)使用，采購部門與整體企業(yè)的信息交流不暢，缺乏有效溝通。在這個過程中，如果出現(xiàn)信息偏差或失漏，將導(dǎo)致企業(yè)在后續(xù)的生產(chǎn)經(jīng)營上出現(xiàn)問題，如導(dǎo)致生產(chǎn)原料的剩余浪費，企業(yè)資金浪費，給企業(yè)帶來巨大損失。
3.3采購工作監(jiān)管不足
采購流程缺乏監(jiān)督和制約，掌控著企業(yè)巨大資金流的采購部門很容易產(chǎn)生資金貪沒和資金流失的情況。在采購過程中，采購人員在選擇供應(yīng)商和采購物品時擁有巨大的選擇權(quán)，必須受到相應(yīng)的監(jiān)督管理，才不致權(quán)力濫用，采購工作出現(xiàn)紕漏。目前，部分企業(yè)在采購監(jiān)管上缺乏制約機制，在一個部門或幾個個人掌握下的采購工作不受監(jiān)管，采購出現(xiàn)弊端的幾率尤其巨大。采購資金的安全性和采購材料的質(zhì)量得不到保障，企業(yè)發(fā)展受到巨大威脅。
3.4對供應(yīng)商的管理不善
企業(yè)采購需要從供應(yīng)商處獲得所需的原材料，供應(yīng)商需要將手上的物資銷售給有需求的企業(yè)，雙方交流合作，需要達成良好的合作關(guān)系。然而，企業(yè)采購如果沒有對合作的供應(yīng)商進行整理和系統(tǒng)維護，在采購任務(wù)來臨時不對具體采購物品進行各方面的調(diào)研和比較，只一味從長期合作的供應(yīng)商身上獲取信息，極易導(dǎo)致對供應(yīng)商的依賴，市場信息得不到更新，企業(yè)處于被動地位，采購工作得不到很好的開展。
4企業(yè)采購問題的相應(yīng)解決辦法
4.1提高采購人員的綜合素質(zhì)
采購人員的綜合素質(zhì)決定企業(yè)的采購工作能不能很好開展和落實。采購人員基本的素質(zhì)即道德素質(zhì)，一個品德和作風(fēng)都優(yōu)良的采購人員，能夠很好地遵守企業(yè)的相關(guān)規(guī)定和社會法規(guī)，能夠從企業(yè)的利益出發(fā)，完成好自身的采購工作。企業(yè)應(yīng)掌控好采購人員的道德素質(zhì)，并加強業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，全面提升采購人員的知識技能水平，激發(fā)其創(chuàng)新能力，應(yīng)對新的設(shè)備和方法能快速掌握并熟練運用。
4.2保證企業(yè)采購在信息上的暢通
信息暢通，一方面體現(xiàn)在采購人員要對市場價格和其他動態(tài)了如指掌，使采購工作在進行時能夠充分了解具體信息予以對比，了解市場的供求情況，在價格談判時能占據(jù)有利地位。此外，對市場信息的全面了解，也能保證企業(yè)采購的最佳進貨時間點，避免擁堵誤期。另一方面，采購部門應(yīng)當(dāng)保持與企業(yè)內(nèi)部的信息通暢，了解企業(yè)的需求和具體生產(chǎn)動向，保證采購量能合理，不出現(xiàn)大的差錯。保證采購活動的準(zhǔn)確性。
4.3完善采購的監(jiān)管機制
應(yīng)依據(jù)機構(gòu)相互支持和相互制衡的原則，建立起對采購的監(jiān)管制約機制。企業(yè)采購部門應(yīng)受到相應(yīng)的監(jiān)督和制約，才不致權(quán)利泛濫，威脅到企業(yè)的資金安全。在采購部門內(nèi)部，將采購流程劃分，形成計劃和執(zhí)行及監(jiān)控的工作形式。計劃人員制定采購任務(wù)，執(zhí)行人員具體執(zhí)行采購工作，監(jiān)管人員對采購計劃和執(zhí)行進行全程監(jiān)督管理，出現(xiàn)情況則進行及時調(diào)整。將采購流程劃分開，相互之間協(xié)作并制約，防止錯誤的產(chǎn)生，保證采購工作的順利進行。
4.4加強對供應(yīng)商的管理
加強對供應(yīng)商的管理，是采購工作中的重要一環(huán)。定期對供應(yīng)商的物品質(zhì)量和售后進行考核，了解供應(yīng)商在產(chǎn)品技術(shù)和質(zhì)量上的更新。同時，因為市場不斷變化，應(yīng)保持定期的價格談判。此外，對所有合作過的供應(yīng)商信息進行整理維護，保證企業(yè)在價格談判的主動地位。
5結(jié)束語
在企業(yè)采購管理的地位越來越受到重視的情況下，企業(yè)在這方面的競爭壓力也越來越大。因此，各企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視采購管理的執(zhí)行，避免問題的產(chǎn)生，改進采購管理的運行方式，使企業(yè)采購能夠有效運作，最大限度地節(jié)約企業(yè)成本，使企業(yè)能更快更好地發(fā)展。
作者:張麗娟單位:華電重工股份有限公司
采購管理論文篇四
一、pi制下科研單位采購管理分析
針對科研單位傳統(tǒng)采購“兩套體系”的管理問題，pi制下的科研采購，正面要求將質(zhì)量管理體系覆蓋于整個采購流程。適時無論是非標(biāo)準(zhǔn)件采購，還是標(biāo)準(zhǔn)件采購，都需要嚴(yán)格參照《質(zhì)量手冊》、《程序文件》等規(guī)章制度要求，在質(zhì)量認證的范圍內(nèi)，簽訂有質(zhì)量約定條款的采購合同。與此同時，在采購過程中，研究組要做好采購驗收工作，并于每年固定時間進行采購情況的業(yè)績評價，方可規(guī)避“兩套體系”問題的干擾。3.采購風(fēng)險分析科研單位所采購工作，常見的有風(fēng)險有計劃風(fēng)險、合同風(fēng)險、驗收風(fēng)險、存貸風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險、預(yù)付款風(fēng)險、合同欺詐風(fēng)險、價格風(fēng)險、延遲交貨風(fēng)險、技術(shù)進步風(fēng)險和意外風(fēng)險，這些風(fēng)險，經(jīng)常穿插在采購管理流程當(dāng)中。譬如價格風(fēng)險，由于采購時間風(fēng)險、采購量少，但采購品種多，在短時間內(nèi)很難在自由市場找到合適供應(yīng)方，不利于價格的提前把控。這些風(fēng)險的存在，主要原因在于科研單位在采購時缺乏必要的風(fēng)險管理意識和風(fēng)險管理手段的滯后。
二、pi制下科研單位采購管理改進對策
1.采購模式改進
pi制下采購模式，賦予科研單位選擇供應(yīng)商時更為靈活的能力，具有明顯的個性化色彩特征。相應(yīng)的采購模式，有兩種類型可供參考：第一種是聯(lián)合采購模式，以某科研單位為例，該單位在實施體制改革后，推行“課題組核算制”，由數(shù)十家各種類型的科研單位，組成聯(lián)合采購體，目的是降低分散采購時的綜合成本，這種聯(lián)合采購模式，對聯(lián)合類別的細分要求比較高，必須在達成內(nèi)部共識的基礎(chǔ)上，匯總各類采購非標(biāo)準(zhǔn)件或者標(biāo)準(zhǔn)件的信息，建立完善的聯(lián)合采購信息庫，同時借助采購技術(shù)平臺，動態(tài)跟蹤供應(yīng)商，以同步兼顧采購質(zhì)量、安全和成本，有力彌補了分散采購成本過高的不足之處。第二種是基于聯(lián)合采購的第三方j(luò)it采購模式，這種采購模式是在聯(lián)合采購的基礎(chǔ)上，針對科研單位采購數(shù)量少、采購時間緊張、采購品種多的特點，要求在指定的時間內(nèi)，將適當(dāng)數(shù)量的采購非標(biāo)準(zhǔn)件和標(biāo)準(zhǔn)件，交付到指定的科研單位。這種采購模式要求各家科研單位確定具體的倉儲地點、服務(wù)時間和運輸路線，在采購協(xié)議書中，提出長期提供服務(wù)的意愿，并將全部服務(wù)需求寫入采購合同當(dāng)中，由第三方執(zhí)行監(jiān)督檢查。
2.采購質(zhì)量改進
在選擇合適采購模式的基礎(chǔ)上，采購質(zhì)量的把關(guān)，必須在圍繞《9000標(biāo)準(zhǔn)》的前提下，按照以下步驟強化相關(guān)管理工作：首先是質(zhì)量管理體系的深化認識，研究單位的.管理層，組織工作小組，擔(dān)負采購工作質(zhì)量監(jiān)督檢查工作的重責(zé)，將采購質(zhì)量管理體系，灌輸?shù)礁骷墕T工；其次是設(shè)立基層質(zhì)量工作人員，即質(zhì)量員，結(jié)合科研單位的研究方向、研究進展等，理順采購的方向，根據(jù)科研需求，明確采購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，將質(zhì)量管理制度深入到科研和采購工作當(dāng)中；再次是質(zhì)量管理工作的督促檢查，根據(jù)采購實際的質(zhì)量問題，深入剖析問題的原因，通過內(nèi)外部的共同致力，全面提高采購質(zhì)量管理水平；最后是供應(yīng)商的評定，包括供應(yīng)商選擇、供應(yīng)業(yè)績的評定，通過評定，了解采購質(zhì)量的狀況，對于存在質(zhì)量弊端的采購環(huán)節(jié)，要及時責(zé)令排除，否則要重新考慮選擇新的供應(yīng)合作對象。
3.采購風(fēng)險改進
根據(jù)科研單位采購風(fēng)險的類型，除了以上提到的采購質(zhì)量問題，筆者認為采購交期、價格、售后服務(wù)，均為采購風(fēng)險的主要癥結(jié)點，因此pi制下采購風(fēng)險改進，重點仍然需要從供應(yīng)商合作關(guān)系入手。在選擇供應(yīng)商之際，要綜合了解供應(yīng)商的信譽、規(guī)模、技術(shù)等，科研單位應(yīng)委派專業(yè)人員到供應(yīng)商企業(yè)進行調(diào)查了解，在做出供應(yīng)商整體評估之后，評選出在質(zhì)量、交貨、價格、技術(shù)、服務(wù)等方面比較有優(yōu)勢的供應(yīng)商。在采購期間，尤其是在確定能夠加大采購力度之后，要進一步論證供應(yīng)商的合作態(tài)勢，為采購風(fēng)險控制提供明確方向。對于金額比較大的采購合作，在采購產(chǎn)品到貨后，科研單位的采購審批部門，要參與驗收，全程監(jiān)督采購的情況，如果采購風(fēng)險無法回避，則要圍繞科研單位的利益，判斷采購風(fēng)險的責(zé)任所屬，切實維護科研單位本身的利益，盡可能保持采購工作的正常開展，縮短風(fēng)險爆發(fā)的時間。
三、結(jié)束語
文章通過研究，基本明確了科研單位在采購模式、采購質(zhì)量和采購風(fēng)險等方面的改進方法，但考慮到科研單位采購管理工作的復(fù)雜性和多變性，以及不同科研單位采購管理要求和條件的差異性，要求以上采購改進方法在實際采購工作中，因地制宜地靈活應(yīng)用，同時結(jié)合采購工作所需，予以進一步補充和完善。
采購管理論文篇五
核電工程采購進度管理體系采取分級管理模式，逐級漸進明細，一般情況下包括采購二級進度計劃以及三級進度計劃，同時由專門機構(gòu)負責(zé)日常跟蹤管理。為確保采購計劃得到高效執(zhí)行，還應(yīng)制定相關(guān)會議制度以及管理制度，確保管理模式能夠正常運轉(zhuǎn)；應(yīng)組建領(lǐng)導(dǎo)與決策團隊負責(zé)各級指揮與協(xié)調(diào)；建立跟蹤監(jiān)督機制并不斷予以完善；及時搜集工程統(tǒng)計信息，形成全面準(zhǔn)確的.統(tǒng)計報告，以支持進度控制系統(tǒng)，使之反應(yīng)更為迅捷、計劃更趨于周密；對內(nèi)應(yīng)采取進度控制責(zé)任制，合理設(shè)定月進度控制點以及年度里程碑。執(zhí)行采購進度管理計劃時往往會遇到不少實際問題，回顧以往核電項目建設(shè)經(jīng)驗，其通常以加大資源投入或者加強協(xié)調(diào)力度的方法來解決此類問題，這固然為后續(xù)項目建設(shè)提供了有效的指導(dǎo)和經(jīng)驗借鑒，但此類經(jīng)驗大部分屬于關(guān)鍵節(jié)點的強化管理，而對于過程管理的討論則相對較少。以進度計劃為例，其中通常會對采購設(shè)備合同簽訂時間、產(chǎn)品出廠時間以及安裝時間等一些重要時間節(jié)點予以確定；而設(shè)備制造環(huán)節(jié)則以跟蹤管理為主，在人工支持下利用三級制造進度計劃展開有效的跟蹤管理。
3核電設(shè)備采購中量化信息系統(tǒng)的應(yīng)用
3.1采購包量化
制定進度計劃后，采購進度工程師負責(zé)對招投標(biāo)環(huán)節(jié)加以量化處理，并在系統(tǒng)中收錄該環(huán)節(jié)的相關(guān)監(jiān)控點。此類監(jiān)控點設(shè)計技術(shù)規(guī)格書出版、發(fā)/收標(biāo)以及簽訂合同等內(nèi)容，并在采購啟動會上規(guī)劃詳細進度安排。然后在深入調(diào)研分析的基礎(chǔ)上將上述三個關(guān)鍵節(jié)點予以保留，為項目管理層提供必要的信息支持，采購工程師則負責(zé)在實際工作中落實節(jié)點間工作。在與供應(yīng)商協(xié)商并規(guī)劃設(shè)備制造進度后，工程師即可開始對采購包執(zhí)行環(huán)節(jié)進行量化處理，在此過程中應(yīng)對如下因素予以重點考慮：（1）有可能對設(shè)備最終交貨產(chǎn)生影響的過程點，如原材料進廠、制造關(guān)鍵工序、合同移交、接口交換、試驗檢測以及設(shè)備出廠等；（2）經(jīng)驗反饋：已完成項目中造成設(shè)備延誤的相關(guān)關(guān)鍵工序，其中包括分包商零部件到貨等；（3）采購包內(nèi)任意一臺設(shè)備必須設(shè)點，其中大宗材料、閥門、儀表以及小三箱等物件應(yīng)按照批次設(shè)點；（4）采購包中相關(guān)設(shè)備信息應(yīng)囊括全部關(guān)鍵設(shè)備。此外在實際執(zhí)行過程中，一旦進度計劃出現(xiàn)變化或需要做出調(diào)整，則應(yīng)交由進度管理部門負責(zé)審批，然后對監(jiān)控點計劃予以及時更新。
3.2監(jiān)控點進展記錄和總體進展分析評估
工程師應(yīng)將采購包執(zhí)行以及進展情況及時予以錄入，其內(nèi)容涉及監(jiān)控點設(shè)計完成日期、實際完成日期、綜合評估采購進展等。在填報監(jiān)控點進展時務(wù)必保持及時和準(zhǔn)確，確保能夠?qū)⒆钚逻M展情況及時反映出來。倘若某些監(jiān)控點未按時完成，則應(yīng)結(jié)合實際執(zhí)行情況來預(yù)判監(jiān)控點完成日期，然后將預(yù)計日期如實填報。在評估進度量化進展中，準(zhǔn)確填報完成日期是一項基礎(chǔ)性工作。此外工程師還應(yīng)從總體上評估采購包執(zhí)行進度，得出主觀評價，內(nèi)容涉及當(dāng)前進展描述、主要制約因素、需要管理層重視的問題、延誤原因和所采取措施等。執(zhí)行工程師對于采購包執(zhí)行情況所做出的總體評價可通過總體進展評估得到反映，由于在實際操作中可能有各類因素對進度造成影響，所以總體進展評估可對監(jiān)控點難以反映的問題做出相應(yīng)的補充與完善。
3.3進度預(yù)警
系統(tǒng)在計劃完成日期、預(yù)計完成日期以及實際完成日期的基礎(chǔ)上能夠計算采購包計劃完成率、預(yù)計完成率以及實際完成率，并對現(xiàn)階段進展計劃的超前以及延誤天數(shù)做出評估，然后由系統(tǒng)結(jié)合這一評估結(jié)果設(shè)置“預(yù)警燈”，以便于對計劃進度實施預(yù)警。值得注意的是，系統(tǒng)自動計算所得結(jié)果表現(xiàn)出較強的客觀性，但依然會受到監(jiān)控點設(shè)置的制約，因此系統(tǒng)計算結(jié)果可能不符合實際情況而存在各類偏差，此時需要工程師負責(zé)手動修改或者維護。招評標(biāo)環(huán)節(jié)進展預(yù)警：（1）黃燈：提示已造成合同簽訂延誤或者存在此種可能的采購包；（2）紅燈：提示已存在合同簽訂延誤問題，對設(shè)備制造周期已造成不良影響；（3）紫燈：提示設(shè)備到貨出現(xiàn)問題，無法滿足現(xiàn)場設(shè)備引入需求。合同執(zhí)行環(huán)節(jié)進展預(yù)警：（1）黃燈：提示生產(chǎn)商制造進度出現(xiàn)延誤，有可能影響到貨；（2）紅燈：提示對合同規(guī)定的設(shè)備到貨要求已產(chǎn)生影響；（3）紫燈：提示對現(xiàn)場設(shè)備引入需求造成影響或與二、三級進度不符。對于無延誤部分則以綠燈標(biāo)識，管理者在設(shè)置預(yù)警燈以后能夠?qū)Σ少彴闆r予以明晰掌握，并且重點關(guān)注“紅燈”以及“紫燈”采購包。3.4郵件提醒與報表功能系統(tǒng)還具備郵件提醒功能，確保工程師能夠及時將進展情況錄入。此外，在管理需求的基礎(chǔ)上可由單個或者采購包自動生成報表，亦可將項目進展總結(jié)生成報表。
4結(jié)語
在核電工程項目建設(shè)工作中，設(shè)備采購進度量化管理是極為重要的一環(huán)，管理者在此模式下能夠充分分析并把握相關(guān)影響因素，從而更好地控制采購進度，同時能夠?qū)︼L(fēng)險因素加以識別、完善檢查監(jiān)督手段，糾正發(fā)生偏離的進度計劃并制定相應(yīng)的預(yù)警措施，為采購任務(wù)順利完成提供必要的保障。
采購管理論文篇六
摘要隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，采購管理在現(xiàn)代企業(yè)中日趨重要，采購是企業(yè)價值鏈的源泉，常規(guī)的采購觀念已不適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，基于戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略采購從全局性可以降低企業(yè)的總成本，對提高企業(yè)竟?fàn)幜Φ臉?gòu)筑具有至關(guān)重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該建立起戰(zhàn)略采購系統(tǒng)以降低成本。
關(guān)鍵詞戰(zhàn)略采購總成本雙贏
一、戰(zhàn)略采購是先進的采購
“戰(zhàn)略采購”是由著名咨詢企業(yè)利爾尼于20世紀(jì)80年代首次提出的，科爾尼致力于戰(zhàn)略采購研究和推廣工作，己為全球500強企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù)。戰(zhàn)略采購“是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃”。它有別于常規(guī)的采購管理，注重的是“最低總成本”，而常規(guī)采購注重的是“單一最低采購價格”，它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認內(nèi)部和外部機會，從而減少采購的總成本，其好處在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部優(yōu)勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：
(一)總購置成本最低
總購置成本不僅僅是簡單的價格，還承擔(dān)著將采購的作用上升為全面成本管理的責(zé)任，它是企業(yè)購置原料和服務(wù)所支付的實際總價，包括安裝費用、稅、存貨成本、運輸成本、檢驗費、修復(fù)或調(diào)整費用等。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本，卻更容易被忽視，總成本最優(yōu)被許多企業(yè)的管理者誤解為以價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形成本。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本和其他相關(guān)的長期潛在成本進行評估。
(二)建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
不同企業(yè)有不同的采購方法，企業(yè)的采購手段和企業(yè)管理層的思路與文化風(fēng)格是密切相關(guān)的，有的企業(yè)傾向于良好合作關(guān)系的承諾，有的傾向于競爭性定價的承諾。戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈，一方獲利一方失利，戰(zhàn)略采購的談判應(yīng)該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，而不是利用采購杠桿，壓制供應(yīng)商進行價格妥協(xié)，而應(yīng)當(dāng)是基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。
(三)建立戰(zhàn)略采購的核心能力
雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的.技能，而是范圍更廣泛的一套組織能力：總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新、發(fā)展全球供應(yīng)基地。很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力，但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力：總成本建模能力，它為整個采購流程提供了基礎(chǔ);創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力，它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換;建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力，它注重的是雙贏采購模式的合作部分。
二、現(xiàn)行企業(yè)對采購供應(yīng)商的選擇誤區(qū)
在企業(yè)的采購中，采購經(jīng)理們往往通過下列方式找到低價格的供應(yīng)商：大量購進，從供貨商處獲得數(shù)量折扣；從邊緣供應(yīng)商處購貨，但他們的質(zhì)量、可靠性和交貨表現(xiàn)都不是太好；從要價稍低的遠距離供應(yīng)商那里購貨，尤其當(dāng)運費不計入貨物的成本時；從那些低工資率國家的供應(yīng)商處購貨；從那些由于技術(shù)和系統(tǒng)投資不足而享有較低的間接費用的供應(yīng)商處購貨；從只擁有有限工程和技術(shù)資源的供應(yīng)商處購貨等等。這些做法可能會降低購價(購價是用于衡量采購業(yè)績的量度)，但卻會致使企業(yè)在執(zhí)行表1中所列的作業(yè)時，發(fā)生高額的成本。執(zhí)行這些作業(yè)的資源成本被隱藏在大量的間接費用成本庫中，并且按照單位水平的動因(如材料費用、直接人工和機器工時)分配給產(chǎn)品，從而不能正確管理產(chǎn)品成本。
以上表明，選擇供應(yīng)商不能僅僅基于價格，對采購經(jīng)理的評估也不能僅僅通過他們避免不利進價差異的能力來衡量，最好的供應(yīng)商是以最低的總成本交貨，而不是價格最低。購買價格不是材料取得總成本的唯一要素，企業(yè)與每個供應(yīng)商合作的總成本，包括訂貨成本、接收成本、檢驗成本、儲藏成本和其他與購買相關(guān)的戰(zhàn)略成本。從一個“理想的供應(yīng)商”處購貨，可能購價會稍高一點，但不會再發(fā)生其他的購買成本，相反地，一個低價格供應(yīng)商，所有的與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的要求他都無法滿足，在其購買項目中可能會發(fā)生許多其他的成本。供應(yīng)商相關(guān)的戰(zhàn)略成本信息能夠使企業(yè)基于現(xiàn)實基礎(chǔ)來討論：他希望怎樣和供應(yīng)商進行合作，由有效供應(yīng)而節(jié)約出的成本如何在供應(yīng)商和客戶間進行分配。企業(yè)應(yīng)做出更好的決策，選擇總成本最低的供應(yīng)商，而不僅僅是價格最低。
采購管理是一項實務(wù)性很強的商業(yè)行為，要實施戰(zhàn)略采購，實現(xiàn)雙贏采購的宗旨，就應(yīng)該徹底拋棄傳統(tǒng)采購模式。傳統(tǒng)的采購模式有六大問題：一是供需雙方都不進行有效的信息溝通，互相封鎖，采購成了一種盲目行為；二是無法對供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期進行事前控制，經(jīng)濟糾紛不斷；三是供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作；四是響應(yīng)用戶需求能力遲鈍；五是利益驅(qū)動，暗箱操作，舍好求次、舍賤求貴、舍近求遠；六是生產(chǎn)部門與采購部門脫節(jié)，增加庫存，占用大量流動資金。要想從根本上解決企業(yè)采購管理存在的問題，必須與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作模式，用雙贏采購的原則指導(dǎo)企業(yè)采購實踐，實現(xiàn)戰(zhàn)略采購。
三、企業(yè)選擇戰(zhàn)略采購的策略
(一)構(gòu)筑采購戰(zhàn)略
在企業(yè)的采購政策中要確定采購目標(biāo)：以統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)和程序，先進的信息管理手段，高素質(zhì)的職工隊伍為基礎(chǔ)，以國際先進的管理水平為參照目標(biāo)，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價格、物流四個方面實現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品開發(fā)能力、質(zhì)量保證能力為客戶提供最大的價值，用合理的價格、最低的儲備和運輸成本實現(xiàn)企業(yè)的效益最大化。
同步采購主要針對新產(chǎn)品研發(fā)方面，要求供應(yīng)商能和本企業(yè)保持同步開發(fā)，極大地縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。這樣，由于供應(yīng)商的先期介入，避免了一些不必要設(shè)計等方面的變更，更能保證零部件的技術(shù)要求在工藝上實現(xiàn)。集中采購主要是提高同類產(chǎn)品資源集中度，其任務(wù)是對現(xiàn)有零部件及原材料進行分析和研究，盡可能將同類產(chǎn)品向一家或少數(shù)的供應(yīng)商整合集中，從而降低采購成本和物流費用。
(二)建立采購總成本模型
總成本建模是公認的非常重要的采購技能之一，其重要性對所有的產(chǎn)品都是重要的，任何一個正確采購決策不只是單純考慮商品的采購價格，建立采購總成本模型，所包含的因素除了價格外，還要考慮運輸費用、質(zhì)量成本、庫存維護成本等。
在戰(zhàn)略總成本建模中，采購管理者首先應(yīng)當(dāng)考慮的是采購品種的分類，即找出占80%采購成本的20%核心a品類，考慮這類材料采購的數(shù)量、需求、規(guī)格、定價、供應(yīng)商等采購管理類別，重點選擇該類品種開展工作，建立供應(yīng)商名單，對供應(yīng)商進行調(diào)查。通過深入分析原材料的供應(yīng)市場，全面收集供應(yīng)商的數(shù)據(jù)信息，初步擬定原材料的供應(yīng)商名單，并通過數(shù)據(jù)分析，檢驗、調(diào)整和比較行業(yè)采購成本數(shù)據(jù)和績效表現(xiàn)水平，并在此基礎(chǔ)上制訂采購策略。總成本建模是戰(zhàn)略采購中最重要的組織能力，對采購過程的一切活動，從制定戰(zhàn)略到簡化設(shè)計、改善供應(yīng)商的成本和降低采購成本奠定了基礎(chǔ)。
(三)建立和維持與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系
戰(zhàn)略采購的一個基本思想就是采購和供應(yīng)雙方共同努力尋找節(jié)省資金的機會，這將比任何一個單方面的努力都更為有效。通過總成本建模，雙方通過識別成本要素和驅(qū)動要素可以使共同的努力集中在某些關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。創(chuàng)建采購戰(zhàn)略，就是與供應(yīng)商一道來對未來的發(fā)展做出規(guī)劃，并為在雙方的關(guān)系發(fā)展創(chuàng)造長期價值而努力。
建立并維持供應(yīng)商關(guān)系需要做到：相互依賴和目標(biāo)一致，建立有效和及時的信息溝通渠道，簽訂戰(zhàn)略合作文件和協(xié)議。
戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購數(shù)量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。
參考文獻
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采購管理論文篇七
摘要：本文以鋼鐵企業(yè)的安全管理為研究對象，對我國鋼鐵企業(yè)安全管理的發(fā)展現(xiàn)狀、存在問題及安全管理模式特征進行了分析，總結(jié)出了構(gòu)建安全管理模式的構(gòu)成要素并提出了向管理效益型安全管理模式發(fā)展的建議。
關(guān)鍵詞：鋼鐵企業(yè)；安全管理；模式
我國是鋼鐵生產(chǎn)大國，為了提升我國鋼鐵企業(yè)在國際上的競爭力，鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)自動化、設(shè)備大型化水平在不斷地提高，其事故隱患的隱蔽性、事故的災(zāi)害性和突發(fā)性隨之也更加的突出。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工藝過程復(fù)雜，其危險源具有危險因素復(fù)雜、相互影響大、波及范圍廣、傷害嚴(yán)重等特點。從宏觀層面來說，其安全生產(chǎn)是國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展和社會主義和諧社會建設(shè)的重要保障和基礎(chǔ)；從微觀層面來說，其安全生產(chǎn)是效益、是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容之一。所以對其安全管理的研究極其必要。
一、我國鋼鐵企業(yè)安全管理的現(xiàn)狀及問題
1.鋼企發(fā)展現(xiàn)狀及安全生產(chǎn)問題。目前我國鋼鐵企業(yè)面臨著多方面的難題。例如，經(jīng)濟發(fā)展變慢、價格競爭激烈、國家宏觀政策的調(diào)控以及來自國外的競爭等。除此之外，隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，鋼企的安全環(huán)保等壓力也更加突出，這進一步縮小了鋼企的利潤空間。近年來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，由于高經(jīng)濟增長與生產(chǎn)力水平較低之間的差距和矛盾，在很長一段時間內(nèi)對產(chǎn)量和經(jīng)濟增長的重視超過了對安全生產(chǎn)的重視。目前我國的鋼鐵企業(yè)在安全生產(chǎn)管理方面還存在著目標(biāo)制定不夠合理、管理方法推行不當(dāng)、教育培訓(xùn)機制不完善和管理模式?jīng)]有完全轉(zhuǎn)變等問題。根據(jù)近十年我國鋼鐵產(chǎn)品的產(chǎn)量、冶金工業(yè)產(chǎn)品的出廠價格指數(shù)的國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)和全國大鋼協(xié)會提供的千人負傷率等信息表明我國鋼鐵企業(yè)在安全管理上的重視不但不會大幅度的影響企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展，反而還會對經(jīng)濟具有一定的促進作用。
2.鋼企安全管理現(xiàn)狀。從鋼鐵企業(yè)近十年傷亡事故起數(shù)和死亡人數(shù)統(tǒng)計分析可知，每隔幾年鋼企的傷亡人數(shù)和事故數(shù)都會有先增加后降低的趨勢，這可能是因為企業(yè)缺乏長效的安全管理機制，一旦大面積事故發(fā)生，相關(guān)企業(yè)狠抓安全管理，那么生產(chǎn)事故數(shù)在接下來的幾年里就相應(yīng)的降低，還大多屬于事后控制類型。我國鋼企最初的安全管理是在總結(jié)多年的安全生產(chǎn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，吸收借鑒國外優(yōu)秀的管理方法而發(fā)展起來的。但隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，企業(yè)管理水平的不斷提高，對安全管理的重視程度也不斷加強，研究也不斷深入。以鞍鋼、寶鋼、武鋼為代表的一些鋼鐵企業(yè)逐漸形成了自己的安全管理模式。
二、優(yōu)秀安全管理模式分析
通過對以鞍鋼、武鋼、寶鋼、萊鋼等優(yōu)秀鋼企的安全模式的分析可知，我國鋼鐵企業(yè)的安全管理模式的主要特征有：
1.以安全管理思想為指引，推行目標(biāo)管理。優(yōu)秀鋼企的安全管理模式中，都確立了安全生產(chǎn)管理的目標(biāo)。鞍鋼以“以人為本，事故為零”作為安全生產(chǎn)管理目標(biāo)，該目標(biāo)的確立顯示了企業(yè)對生命與健康的重視；寶鋼安全管理目標(biāo)主要體現(xiàn)在兩個方面，一是以事故為零為主要目標(biāo)，二是確保員工在安全衛(wèi)生的環(huán)境下身心健康。武鋼也提出了“人人參與,做一個安全武鋼人”的安全理念和以“死亡事故為0”的目標(biāo)。
2.強調(diào)安全生產(chǎn)責(zé)任制。安全生產(chǎn)責(zé)任制是安全管理的基礎(chǔ)，主要通過貫徹安全法律法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)、開展安全教育培訓(xùn)、實施安全檢查和落實安全防護來實現(xiàn)。
3.注重基礎(chǔ)的安全管理活動。基礎(chǔ)的安全管理活動主要通過安全標(biāo)準(zhǔn)化來實現(xiàn)。早在20世紀(jì)80年代的時候鞍鋼便提出了崗位和班組的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，但限于作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化。如今，鞍鋼和武鋼等鋼企都將安全管理標(biāo)準(zhǔn)化納入安全管理中來，并將其內(nèi)容進行了認真詳細的劃分。
4.重視文化安全管理。隨著我國逐步推行文化強國戰(zhàn)略，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，成為安全管理的核心內(nèi)容。上述三大鋼企都在努力的營造著“以人為本，全員參與”的安全文化氛圍。
三、我國鋼鐵企業(yè)安全管理模式的構(gòu)建
1.構(gòu)建要素。由于企業(yè)存在個體差異性，因此安全管理模式不是完全統(tǒng)一，一成不變的。但其構(gòu)成要素卻是想通的，如圖1所示。鋼企安全管理模式的構(gòu)建需要管理思想的指引，并需根據(jù)自身的發(fā)展和特點結(jié)合以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，確立一個切實可行的目標(biāo)，以之為中心，通過一個合理的安全管理機構(gòu)把控、協(xié)調(diào)全局，為實現(xiàn)該目標(biāo)不懈的努力與奮斗。一個高效的安全管理機構(gòu)必須明確該企業(yè)主要負責(zé)人對本企業(yè)的安全生產(chǎn)工作全面負責(zé)，即安全管理機構(gòu)的負責(zé)人必須為本單位的安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，這樣的組織架構(gòu)保證了安全與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)性和高效性。隨著信息化潮流的興起，安全管理的手段也隨之豐富。互聯(lián)網(wǎng)的.發(fā)展使得上情下達、下情上傳、左右協(xié)調(diào)更為容易。除了常規(guī)運用的經(jīng)濟、法律、科技和文化教育手段，企業(yè)可以通過信息化平臺、微信、微博等網(wǎng)絡(luò)工具向全體員工傳達公司的安全文化、政策，對員工進行安全教育培訓(xùn)，通報批評或獎勵安全行為；員工也可通過網(wǎng)絡(luò)平臺給予公司安全建議。為達到安全生產(chǎn)的目的，不僅需要企業(yè)自身的努力，還需要政府的監(jiān)督以及給予政策上的支持；充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會對安全專業(yè)人員資格認可、進行事故處理等方面的行業(yè)管理作用，加強與其他同類型企業(yè)之間的聯(lián)系，成立安全管理互助聯(lián)盟；另外，還可利用第三方認證來揭示企業(yè)的質(zhì)量安全信息，進而增強安全信息的透明度。
2.發(fā)展方向。我國鋼企安全管理起步較晚，經(jīng)歷了以結(jié)果為導(dǎo)向的管理理念到基于風(fēng)險控制的管理理念再到差異化管理理念的發(fā)展。但卻較少從績效的角度來構(gòu)建安全管理模式。現(xiàn)階段我國鋼企的安全管理模式應(yīng)該著重關(guān)注安全效益和管理的結(jié)合，構(gòu)建管理效益型的安全管理模式。安全績效管理具有復(fù)雜性、偶然性、經(jīng)濟性等特點，目前并沒有標(biāo)準(zhǔn)的模式和方法可以去照搬，企業(yè)必須在總結(jié)自身的安全管理經(jīng)驗和生產(chǎn)特點的基礎(chǔ)上，理論聯(lián)系實際進行大膽的創(chuàng)新和探索，才能找到適合企業(yè)自身的管理效益型安全管理模式。
四、結(jié)語
各個企業(yè)的安全生產(chǎn)管理模式均存在差異性，但其構(gòu)成要素是相通的。企業(yè)的安全管理處于不斷的發(fā)展變化中，為了促進鋼鐵企業(yè)的可持續(xù)化發(fā)展，企業(yè)安全管理要在安全管理思想、目標(biāo)和機構(gòu)方面打好基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，要始終堅持以自身的實際發(fā)展情況為主，加強與外協(xié)單位的聯(lián)系，使企業(yè)效益的增長和安全管理協(xié)調(diào)并進，形成具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、主動性、超前性預(yù)防性和效益性的現(xiàn)代化安全管理模式。
參考文獻：
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[3]國家安全生產(chǎn)監(jiān)督管理總局事故查詢系統(tǒng)[ol].
采購管理論文篇八
1供應(yīng)鏈管理概述
1.1供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的定義
制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。
不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進行有效管理。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。
供應(yīng)鏈管理能夠促進企業(yè)加強供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本;促進企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期;促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。可見供應(yīng)鏈管理的重要性。
1.2供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容、原則與困境
供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險收益。
企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。(2)部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強。供應(yīng)鏈管理強調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。
采購管理論文篇九
七、人員培訓(xùn)乙方負責(zé)對甲方操作、維修人員和有關(guān)的工藝技術(shù)人員進行操作培訓(xùn)、維修培訓(xùn)、設(shè)備保養(yǎng)培訓(xùn)，使之完全掌握全部使用技術(shù)，以便使甲方人員正常地使用、維修保養(yǎng)設(shè)備。(根據(jù)設(shè)備的技術(shù)要求，視具體情況加以約定或在技術(shù)協(xié)議詳細約定;如無必要，可不約定)
八、保修方式
1、自設(shè)備經(jīng)過雙方驗收合格之日起按生產(chǎn)廠家規(guī)定的條款進行免費保修服務(wù)，免費保修服務(wù)期限為年。保修期內(nèi)，乙方必須在接到甲方保修通知后天內(nèi)派人至甲方現(xiàn)場維修。
2、保修期內(nèi)，如由于火災(zāi)、水災(zāi)、地震、磁電串入、等不可抗拒原因及甲方人為破壞因素造成的損壞，乙方負責(zé)免費維修，設(shè)備材料成本費用由甲方承擔(dān)。
3、保修期后，乙方必須在接到甲方維修通知后天內(nèi)派人至甲方現(xiàn)場維修。設(shè)備的維修、更換，甲方酌情收取成本費和服務(wù)費，收費標(biāo)準(zhǔn)另行約定。
九、違約責(zé)任
1、甲方無故中途退貨，應(yīng)支付乙方合同總額的5%違約金。(如對方提出類似條款時可作此約定，否則，建議刪除此款)
2、甲方逾期付款，每逾期一天，應(yīng)支付乙方合同總額2‰的違約金，違約金累計總額不超過合同總額的5%。(如對方提出類似條款時可作此約定，否則，建議刪除此款)
3、乙方逾期交貨，每逾期一天，應(yīng)支付合同總額1%的違約金，違約金累計總額不超過合同總額的30%。逾期交貨超過天，視為交貨不能，乙方應(yīng)雙倍返回甲方已付款項，甲方有權(quán)解除合同并要求乙方支付合同金額30%違約金。
4、保修期內(nèi)，乙方未能在合同約定的期限內(nèi)履行保修義務(wù)，每遲延一天，乙方向甲方支付合同金額1%的違約金并賠償甲方其他經(jīng)濟損失，違約金累計總額不超過合同總額的30%，乙方超過三十天仍未履行保修義務(wù)，甲方有權(quán)解除合同并要求賠償經(jīng)濟損失;乙方未能在接到甲方通知三十天內(nèi)將設(shè)備維修至正常使用的狀態(tài)，甲方有權(quán)要求乙方換貨或解除合同并要求乙方賠償經(jīng)濟損失。保修期后，乙方未能在合同約定的期限內(nèi)履行維修義務(wù)，每遲延一天，乙方向甲方支付合同金額1%的違約金并賠償甲方其他經(jīng)濟損失，違約金累計總額不超過合同總額的30%。
5、設(shè)備未按照合同之約定通過甲方驗收合格，每遲延一天向甲方支付合同總額1%違約金;超過天仍未驗收合格，甲方有權(quán)解除合同，乙方應(yīng)立即返還已收款項并賠償甲方由此遭受的的其他經(jīng)濟損失。
十、不可抗力如發(fā)生不可抗力事件，受不可抗力事件影響的一方應(yīng)取得公證機關(guān)的不能履行或不能全部履行合同的證明，并在事件發(fā)生后15個工作日內(nèi)，及時通知另一方。雙方同意，可據(jù)此免除全部或部分責(zé)任。
十一、合同變更未盡事宜，雙方協(xié)商解決;合同的變更及修改須經(jīng)雙方同意，以書面形式變更。
十二、爭議解決方式雙方如發(fā)生爭議，應(yīng)協(xié)商解決;如協(xié)商不成，任何一方應(yīng)向甲方所在地人民法院提出訴訟。
十三、合同生效及終止合同自雙方簽字并蓋章后生效，雙方權(quán)利義務(wù)履行完畢后，合同終止。
十四、合同一式四份，雙方各執(zhí)兩份，具有同等法律效力。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(簽字)：_________法定代表人(簽字)：_________
_________年____月____日_________年____月____日
大型設(shè)備采購合同范文3
買方：(以下簡稱甲方)
賣方：(以下簡稱乙方)
簽訂地點：
簽訂時間：
1、甲乙雙方依照《中華人民共和國合同法》及其他有關(guān)法律、行政法規(guī)、遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，就的設(shè)備采購協(xié)商一致，訂立本合同。
2、合同范圍及價款買方同意從賣方購買設(shè)備，包括：單位：元(人民幣)與交貨有關(guān)的費用:運輸費、包裝費、保險費以及安裝、調(diào)試、軟件費、檢驗費(含設(shè)備安裝驗收取證費)及培訓(xùn)所需費用等伴隨服務(wù)的費用，已包含在合同價中。
3、價款支付：
3.1買方應(yīng)在合同生效后支付給賣方合同總價的%即元，作為合同預(yù)付款。
3.2賣方按買方要求的年月日送貨到(指定位置)并經(jīng)買賣雙方組成的驗收機構(gòu)驗收無誤簽字確認后付合同總價的%即元。
3.3質(zhì)保金為合同金額的%即元，待設(shè)備調(diào)試完畢驗收合格后年期滿后付清。
4.技術(shù)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)
4.1本合同下交付的貨物應(yīng)與招標(biāo)文件規(guī)定的技術(shù)規(guī)范和技術(shù)規(guī)范附件及其投標(biāo)文件的規(guī)格偏差表相一致。如果沒有提及適用標(biāo)準(zhǔn)，或技術(shù)規(guī)范說明不明確，則應(yīng)符合中華人民共和國現(xiàn)行國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或地方標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)必須是有關(guān)機構(gòu)發(fā)布的最新版本的標(biāo)準(zhǔn)。
5.1沒有買方事先書面同意，賣方不得將由買方或代表買方提供的有關(guān)合同或任何合同條文、規(guī)格、計劃、圖紙、模型、樣品或資料提供給與履行本合同無關(guān)的任何其他人。即使向與履行本合同有關(guān)的人員提供，也應(yīng)注意保密并限于履行合同必須的范圍。
5.2沒有買方事先書面同意，除了履行本合同之外，賣方不應(yīng)使用合同條款第4.1條所列舉的任何文件和資料。
5.3除了合同標(biāo)的物本身以外，合同條款4.1條列舉的任何文件是買方的財產(chǎn)。賣方在完成合同后應(yīng)將這些文件(原件及復(fù)制件)還給買方。
6.交貨驗收
在交貨前，賣方或制造商對貨物的質(zhì)量、規(guī)格、性能、數(shù)量和重量等進行詳細而全面的檢驗，并交與買方出廠檢驗合格證和交貨檢驗記錄，但不能作為有關(guān)質(zhì)量、規(guī)格、性能、數(shù)量或重量的最終檢驗。
6.1買方應(yīng)在貨到后日內(nèi)，確定驗收日期，并提前日通知賣方，如果賣方接到買方通知后未按照通知確定的時間參加驗收，視為已同意買方單方進行驗收并接受驗收結(jié)果。如果買方逾期未進行驗收，視為已完成驗收。
6.2驗收應(yīng)依據(jù)本合同約定的相關(guān)要求和標(biāo)準(zhǔn)，如合同未明確約定的，按照合同法的有關(guān)規(guī)定辦理。驗收結(jié)果應(yīng)經(jīng)雙方簽字確認。
6.3驗收結(jié)果與合同約定不符，賣方應(yīng)負責(zé)。
6.4驗收注意事項：賣方必須在買方在場的情況下當(dāng)場拆封合同項下的所有貨物的包裝，并將發(fā)票原件、質(zhì)?？ā⑹褂谜f明書、設(shè)備總裝配圖、出場檢驗報告、質(zhì)量合格證、隨機配件等交甲方簽收。驗收后買賣雙方在《驗收報告》上簽字蓋章，該證書作為買方向賣方因短少、缺陷、或其他與合同不符合情形索賠的有效證據(jù)。如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、規(guī)格或數(shù)量或三者與合同不符，在質(zhì)保期前買方有權(quán)向賣方提出索賠。6.5驗收過程中如產(chǎn)生爭議，買賣雙方應(yīng)采取有效措施保護現(xiàn)場，并通過協(xié)商解決，協(xié)商不成的按本合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。
7.檢驗、安裝、調(diào)試
7.1買方有權(quán)派遣檢驗人員到賣方(或制造商處)會同賣方檢驗人員對設(shè)備的制造過程和質(zhì)量進行監(jiān)督檢驗，但并不代替或解除賣方對產(chǎn)品質(zhì)量的責(zé)任。
7.2賣方應(yīng)在驗收后日內(nèi)完成對設(shè)備的安裝與調(diào)試，達到合同約定的要求和標(biāo)準(zhǔn)，并保證設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)。買方在安裝與調(diào)試過程中應(yīng)提供必要的協(xié)助和配合。
7.3安裝工作完全符合合同要求和標(biāo)準(zhǔn)，并且單機試車成功，雙方代表可在日內(nèi)現(xiàn)場簽署安裝竣工書。但不免除賣方在安裝調(diào)試過程中和質(zhì)量保證期內(nèi)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。
7.4設(shè)備整機經(jīng)聯(lián)運測試完全符合約定的技術(shù)指標(biāo)，經(jīng)雙方代表簽字確認后，即完成了對全部設(shè)備的最后驗收。
7.5在安裝調(diào)試期間，如果賣方提供設(shè)備、材料有缺陷或由于賣方技術(shù)人員的指導(dǎo)錯誤或賣方提供的技術(shù)資料、圖紙、說明書的錯誤造成買方設(shè)備、材料損壞、賣方應(yīng)采取必要的補救措施，并賠償買方的損失。
7.6如果任何被檢驗的貨物不能滿足規(guī)格的要求，買方可以拒絕接受該貨物，賣方應(yīng)按買方要求及時更換被拒絕的貨物，或者免費進行必要的修改以滿足規(guī)格的要求，對此買方具有選擇權(quán)。
7.7買方驗收機構(gòu)在貨物到達現(xiàn)場后對貨物進行驗收,必要時拒絕接受貨物的權(quán)力不會因為貨物啟運前通過了買方或其代表的檢驗、測試認可而受到限制或放棄。
8.運輸
賣方負責(zé)合同項下的貨物運輸?shù)诫p方約定的指定地點，并承擔(dān)運費。本合同下提供的設(shè)備應(yīng)對其在制造、購置、運輸及交貨過程中的丟失或損壞,賣方應(yīng)負責(zé)進行全面保險并承擔(dān)保費。
9.賣方其他違約責(zé)任
9.1賣方出現(xiàn)除第20條之外的違約情形時，違約責(zé)任如下：
(1)自違約行為或事件發(fā)生之日，每日支付違約金，其金額為合同總價的%;
(2)違約天數(shù)為違約行為發(fā)生之日至違約行為糾正或違約情形消除之日;
(3)違約金=日違約金×違約天數(shù)。
10.違約終止合同
10.1在買方對賣方違約而采取的任何補救措施不受影響的情況下，買方可向賣方發(fā)出書面違約通知書，提出終止部分或全部合同：
(2)如果賣方未能履行合同規(guī)定的其他任何義務(wù)。
11.本合同條款應(yīng)在雙方簽字、蓋章及合同正文規(guī)定的其他條件成立后生效。
12.本合同正文、附件、通知及補充協(xié)議為合同不可分割的部分，具有同等效力。
13.本合同一式兩份，甲方貳份，乙方貳份，具有同等法律效力。
甲方(公章)：_________乙方(公章)：_________
法定代表人(簽字)：_________法定代表人(簽字)：_________
_________年____月____日_________年____月____日
采購管理論文篇十
采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義。
(1)降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理，最直接的'成效就是降低企業(yè)的采購成本，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85，計算機業(yè)占60～80，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量，降低庫存占有率。
(2)提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進行了整合，并依據(jù)產(chǎn)品的需求、銷售情況制定了細致地生產(chǎn)計劃，強化了內(nèi)部資源的運轉(zhuǎn)效率。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率。
(3)增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。采購管理促進的成本降低、效率提升，就是提升企業(yè)競爭力的舉措。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力、對產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力。
由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高、采購周期延長，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強化供應(yīng)鏈管理十分必要。
2.2供應(yīng)鏈管理下采購策略
(1)完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購，分、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購、分散收貨分散付款兩種模式。
前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求;后一種模式便于分、子公司及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn)。因此，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合，提升內(nèi)部組織的運轉(zhuǎn)效率，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。
經(jīng)濟形勢不確定性逐漸增加的情況下，為了降低風(fēng)險，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作，既可以明確市場，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得。同理，當(dāng)采購方向另外一方供應(yīng)原料時，也應(yīng)該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè)，有利于共同抵御市場風(fēng)險，加強整個供應(yīng)鏈的競爭力，達到共贏。
(3)堅決實現(xiàn)jit為主要管理目標(biāo)。所謂jit(justintime，準(zhǔn)時生產(chǎn)制)是指在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)膬r格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時采購物品，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實現(xiàn)jit為主要目標(biāo)。
通過jit的實現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力。另外，jit還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達到提升運行效率的目的。
3結(jié)語
供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán)，所以，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制;應(yīng)增強相關(guān)人員培訓(xùn)，配備足夠的人員力量。
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采購管理論文篇十一
買方：(以下簡稱甲方)
賣方：(以下簡稱乙方)
根據(jù)甲方的需要，自愿在乙方處購買一批教學(xué)設(shè)施設(shè)備，經(jīng)雙方協(xié)商，現(xiàn)就具體事宜達成如下一致協(xié)議：
一、甲方所購買的設(shè)備名稱：
規(guī)格及型號：
數(shù)量：單價：
二、交貨時間：年月日
交貨地點：
三、貨款的支付方式：現(xiàn)金/支票
四、甲方收貨驗收合格后，一次性向乙方付清所有貨款共計人民幣。
五、甲乙雙方的權(quán)利和義務(wù)，自甲乙雙方交貨付款后即終止。
六、本合同一式兩份，甲、乙雙方各執(zhí)一份，自簽之日生效，任何一方不得反悔，否則違約方承擔(dān)全部責(zé)任。
甲方(簽字)__________
乙方(簽字)_________
_______年_____月_____日
_______年_____月_____日
采購管理論文篇十二
摘要：采購業(yè)務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起點，既是企業(yè)實物流的重要組成部分，又與資金流密切相關(guān)，加強內(nèi)部控制管理來提高采購管理水平是企業(yè)改革與發(fā)展的要求，然而在實際運行中出現(xiàn)了很多管控效果不理想的問題，本文引入雙內(nèi)控企業(yè)文化管控理念，詳細分析采購內(nèi)控存在的問題以及如何建立雙內(nèi)控型企業(yè)文化法強化物資管理。
關(guān)鍵詞：雙內(nèi)控;企業(yè)文化;流程控制;采購管理
一、雙內(nèi)控的含義
雙內(nèi)控就是控制+監(jiān)控，但雙內(nèi)控管理并不是機械地把監(jiān)控和控制分離，而是注重分離后互動式運行，有效的監(jiān)督是進行內(nèi)控管理的必要保障，企業(yè)整體的規(guī)范發(fā)展，不僅需要經(jīng)營與監(jiān)督同步，還需要在監(jiān)督層面做到監(jiān)控與控制既良性互動又有效分工，控制的職能一般都體現(xiàn)在業(yè)務(wù)現(xiàn)場，使控制成為監(jiān)督的基礎(chǔ)；監(jiān)控的職能則由公司獨立的風(fēng)險控制或合規(guī)部門在場外實施，前者側(cè)重只能這樣辦，后者側(cè)重不可以那么辦，兩者是相輔相成的關(guān)系，構(gòu)成了業(yè)務(wù)上控制，業(yè)務(wù)外監(jiān)控的兩道風(fēng)險防線，實現(xiàn)提高風(fēng)險管理的效果。在采購內(nèi)控管理的實際操作上，不僅通過界定將監(jiān)控和控制這兩個不同風(fēng)險管理環(huán)節(jié)的職能明確劃分，而且要形成明確的互動情形，從而實現(xiàn)部門風(fēng)險監(jiān)控的獨立，以及與一線業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險控制的有效分工。這樣就不僅達到了經(jīng)營與監(jiān)督的雙線條制衡，而且監(jiān)控與控制也是雙線條制衡的結(jié)果。一線現(xiàn)場控制環(huán)節(jié)，內(nèi)控專人負責(zé)所在部門的風(fēng)險，并同步監(jiān)督本部門經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)運作，根據(jù)現(xiàn)場情況進行即時判斷，預(yù)測并把控、阻斷、處置可能出現(xiàn)的風(fēng)險。在風(fēng)險控制方面接受檢查、評價，并與風(fēng)險控制部門之間形成報告和被報告的關(guān)系，這樣既可以對公司范圍內(nèi)的風(fēng)險點進行獨立的識別、評估、監(jiān)控，又能對發(fā)現(xiàn)的問題及時通過預(yù)警、揭示、檢查等方式反饋給部門內(nèi)控負責(zé)人，并保持持續(xù)的跟蹤監(jiān)控，對其整改、處理的結(jié)果形成確認和跟進。對各環(huán)節(jié)的全面控制，必須由公司最底層通過相互連接的行動，以并行的方式來實現(xiàn)。在業(yè)務(wù)和管理上，部門內(nèi)控負責(zé)人受內(nèi)控部門的直接指導(dǎo)和專門的監(jiān)督考核，這樣，才能保證各部門內(nèi)控負責(zé)人緊緊依附于合規(guī)管理、風(fēng)險控制的每一個環(huán)節(jié)。為保證以上內(nèi)控管理職能的有效發(fā)揮，公司應(yīng)通過嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建一個完善的制度體系，為內(nèi)控管理提供堅實的保障。雙內(nèi)控可以讓業(yè)務(wù)或職能管理上下各級更清楚自己的基本職能，實現(xiàn)決策與經(jīng)營間的互動，當(dāng)發(fā)生重大風(fēng)險時迅速界定責(zé)任，并以此督促各部門在內(nèi)控中盡職盡責(zé)，為公司建立科學(xué)的授權(quán)體系打下良好的基礎(chǔ)，從而實現(xiàn)內(nèi)控管理的有效性。
二、內(nèi)部控制與企業(yè)文化的關(guān)系
企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設(shè)和執(zhí)行與企業(yè)文化建設(shè)密切相關(guān)，內(nèi)部控制制度是企業(yè)正常運營的行為標(biāo)準(zhǔn)，而企業(yè)文化則是統(tǒng)一員工思想、價值觀念的黏合劑。通過二者的有效結(jié)合，能夠從根本上解決企業(yè)經(jīng)營中不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一的問題。這里的關(guān)鍵是企業(yè)所制定的內(nèi)部控制制度必須是科學(xué)合理的，企業(yè)文化必須是企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念的融合。企業(yè)的管理形式、方式及控制點的內(nèi)部控制都各不相同，但萬源歸宗，都離不開企業(yè)文化。
雙內(nèi)控企業(yè)文化建立
為有效地解決公司各種各樣和內(nèi)控相關(guān)的問題，最好的辦法就是讓內(nèi)控管理上升為一種企業(yè)文化，在企業(yè)中建立一種以內(nèi)控管理、企業(yè)風(fēng)險控制為理念的企業(yè)文化，那么如何建立呢，應(yīng)從以下幾個方面來考慮：
1.塑造內(nèi)控風(fēng)險管理理念的核心價值觀
企業(yè)文化的核心層是企業(yè)的愿景、使命、價值觀等，也是制度及行為的基礎(chǔ)，要建立內(nèi)控型的企業(yè)文化，塑造內(nèi)控風(fēng)險管理理念，就要把風(fēng)險管控思想融入到企業(yè)的核心層，不斷強化這種管控思想，形成集體向善的力量，使制度約束演變?yōu)閱T工發(fā)自內(nèi)心的自覺行為，真正實現(xiàn)企業(yè)文化在企業(yè)日常經(jīng)營和員工實際行動中的引導(dǎo)作用。企業(yè)要建立員工普遍認可的價值體系，制定引導(dǎo)員工行為的準(zhǔn)則規(guī)范，形成以管控風(fēng)險為理念的經(jīng)營思想，倡導(dǎo)有利于激發(fā)員工團結(jié)協(xié)作的企業(yè)風(fēng)氣等方式。結(jié)合內(nèi)控管理，科學(xué)系統(tǒng)的企業(yè)文化要具有導(dǎo)向功能，通過觀念來決定行為規(guī)范。要具有約束功能，使員工自我控制，自我規(guī)范，要具有激勵功能，通過內(nèi)控文化的塑造，使每位員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生風(fēng)險管控意識，形成強烈的使命感和持久的驅(qū)動力，讓組織成員對群體意識產(chǎn)生認同感和歸屬感，并積極參與進來。將風(fēng)險管控理念以文化的形式滲透到公司的每一個層面，通過內(nèi)控文化的影響來提高廣大員工的內(nèi)控管理理念。
2.建立具體內(nèi)控制度
核心價值觀雖然是建立在內(nèi)控企業(yè)文化基礎(chǔ)之上的，但不具備可操作性，企業(yè)對組織及員工文化理念的建立往往是通過制度來規(guī)定的。同時根據(jù)組織的管理特性，設(shè)立互相制衡的理念。合理確定崗位，嚴(yán)格崗位分工，對于一些不相容的崗位要分離，以達到互相制衡、預(yù)防風(fēng)險的目的；明確職責(zé)，確定各崗位和員工在業(yè)務(wù)操作中責(zé)權(quán)利的劃分和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，使每一項業(yè)務(wù)都納入到控制過程；實現(xiàn)從形式到位到實質(zhì)到位的轉(zhuǎn)變，在建立硬環(huán)境的基礎(chǔ)上加強軟環(huán)境的建設(shè)，確保機制到位，實現(xiàn)內(nèi)控管理的實質(zhì)性到位。
3.形成良好內(nèi)控行為
只有真正落實到行為上的企業(yè)文化才能充分發(fā)揮其巨大的影響力，才能推動企業(yè)文化的建立、發(fā)展。只有使員工自覺遵守公司管理規(guī)定，落實到行動上，才能使每一位員工從制度轉(zhuǎn)移到具體日常行動中，進而成為自己的一種工作習(xí)慣。員工是企業(yè)經(jīng)營文化的創(chuàng)造者、實踐者、受益者，企業(yè)只有形成尊重人，理解人，關(guān)愛人的文化氛圍，員工隊伍才能充滿凝聚力、創(chuàng)造力、競爭力。在內(nèi)控風(fēng)險管理過程中要尊重全體員工的首創(chuàng)精神，努力使全體員工在主動參與中了解企業(yè)文化建設(shè)的`內(nèi)容，認同企業(yè)的核心理念。
四、物資采購內(nèi)控存在的問題及分析
1.企業(yè)控制環(huán)境不利于內(nèi)控管理
企業(yè)控制環(huán)境是指國家對經(jīng)濟建設(shè)出臺的方針政策，企業(yè)為加強管理配套的制度以及管理流程等各種因素產(chǎn)生的一種氛圍，企業(yè)控制環(huán)境的好壞影響采購內(nèi)控管理的有效執(zhí)行，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)整體運作環(huán)境的不斷變化，控制環(huán)境變得越來越不利于企業(yè)物資采購內(nèi)控管理，并可能導(dǎo)致企業(yè)采購業(yè)務(wù)的控制方法失去效力，產(chǎn)生以下突出問題：采購人員法律意識淡薄。很多采購業(yè)務(wù)人員對相關(guān)法律知識極其欠缺，采取無所謂的態(tài)度，這就導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)出現(xiàn)違規(guī)的現(xiàn)象，可能遭受外部處罰，經(jīng)濟損失和信譽損失，或在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，一旦發(fā)生糾紛，沒能力用法律武器保護合法權(quán)益。管理組織體系設(shè)置不合理。根據(jù)采購業(yè)務(wù)的特點，內(nèi)控要求企業(yè)要進行集中采購，而很多企業(yè)采購業(yè)務(wù)經(jīng)由多個部門進行，多頭采購現(xiàn)象嚴(yán)重，必將導(dǎo)致采購流程及信息傳遞的失控，以及采購成本大幅增加。缺乏良好的責(zé)任追究制度和考核機制。缺乏對采購人員的責(zé)任追究制度，對物資采購的質(zhì)量沒有進行一對一負責(zé)制的嚴(yán)格管理。對采購業(yè)務(wù)缺少必要的業(yè)務(wù)考核制度，導(dǎo)致干好干壞一個樣，一方面導(dǎo)致采購失控，另一方面采購人員缺乏優(yōu)化采購成本的意識。
2.重控制輕監(jiān)督
采購管理對企業(yè)發(fā)展尤為重要，直接決定公司的經(jīng)營成本、經(jīng)營效益，然而在實際管理中，很多公司在物資采購過程中的敏感問題很難控制，檢查內(nèi)部管理制度非常健全，部門設(shè)置十分全面，人員配備相當(dāng)?shù)轿?，很多時侯卻不能阻止問題的發(fā)生。仔細思索采購管控流程，不難發(fā)現(xiàn)在制定采購內(nèi)控流程過程中往往內(nèi)控設(shè)計者對業(yè)務(wù)了解不深，業(yè)務(wù)部門不愿意被內(nèi)控的繁瑣絆住手腳，內(nèi)控部門由于信息不對稱失去對業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督管理，這就造成了只有控制，沒有監(jiān)督或監(jiān)督不到位的現(xiàn)象，久而久之就成了內(nèi)控是內(nèi)控，業(yè)務(wù)是業(yè)務(wù)的兩張皮，很難做到風(fēng)險控制。經(jīng)營管理和內(nèi)控管理共生共存，既相輔相成又相互制約，才能實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，可持續(xù)經(jīng)營。
3.信息溝通不順暢
信息和溝通是企業(yè)內(nèi)部人員在執(zhí)行、管理和控制企采購過程監(jiān)督圖2采購過程階段的控制與監(jiān)督過程采購方式選擇：大宗采購應(yīng)用招標(biāo)方式進行，合理確定招投標(biāo)的范圍、標(biāo)準(zhǔn)、實施程序和評標(biāo)規(guī)則。包括公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、詢標(biāo)競價的方式。事前監(jiān)督：對招投標(biāo)前期準(zhǔn)備階段的工作進行監(jiān)督；事中監(jiān)督：對招標(biāo)以及中標(biāo)單位簽訂合同的全過程進行監(jiān)督；事后監(jiān)督：對中標(biāo)單位合同履行的過程進行監(jiān)督。供應(yīng)商選擇：通過招標(biāo)、市場詢價等方式與供應(yīng)商取得聯(lián)系，對供應(yīng)商的資質(zhì)、商業(yè)經(jīng)營等情況進行調(diào)查，建立供應(yīng)商檔案。對合作的供應(yīng)商資質(zhì)、商業(yè)信譽、價格、交貨期等情況進行考核，確定最優(yōu)。不定期抽查供應(yīng)商的資料，信譽度，及時監(jiān)督更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，參加供應(yīng)商評估以及比價擇優(yōu)循環(huán)工作。價格確定：健全采購定價機制，采取協(xié)議采購、招標(biāo)采購、詢比價采購、動態(tài)競價等多種采購方式科學(xué)合理確定采購價格，采購部門定期研究重要物資的成本構(gòu)成及變動趨勢，建立采購價格數(shù)據(jù)庫，定期更新。根據(jù)比價信息和比價表進行價格核定，在核定的價格內(nèi)并經(jīng)質(zhì)量檢驗合格的，才能進行結(jié)算等手續(xù)，同時抽查和監(jiān)督，是否經(jīng)過詢比價，有無記錄，招標(biāo)方式采購是否符合管理規(guī)定，應(yīng)集中采購的是否有自行采購現(xiàn)象。協(xié)議或合同簽訂：根據(jù)確定的供應(yīng)商、采購方式、采購價格等情況，擬定采購合同，對于重要的合同，應(yīng)組織法律、技術(shù)、財務(wù)等專業(yè)人員參與談判，必要時聘請外部專家參與相關(guān)工作。定期抽查合同簽訂過程合理性，條款是否符合法律及規(guī)定，執(zhí)行是否按約定進行。檢查相關(guān)部門是否對合同進行審核，簽訂的合同是否送交財會、法律等監(jiān)管部門。
采購過程管理：跟蹤合同履行情況，檢查可能影響供貨的異常情況，建立重要物資的巡視、點檢和監(jiān)造制度，選擇合理的運輸工具投保等事宜，實施全過程采購登記和信息化管理。監(jiān)督檢查采購部門是否及時關(guān)注產(chǎn)品的供貨進度，滿足業(yè)務(wù)部門的需求，進行全過程監(jiān)督檢查。業(yè)經(jīng)營活動中的重要依據(jù)和管控手段，在實際經(jīng)營過程中，信息系統(tǒng)不完整、溝通不順暢直接影響物資采購的內(nèi)部控制效率和效果。信息溝通是管理層向業(yè)務(wù)層傳遞控制信息，使業(yè)務(wù)人員能及時明白自己在采購活動中所處的地位和作用。在很多時候由于管理層沒進行溝通或公司管理控制方法傳達不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員理解公司管控制度不到位，影響實施效果。另一方面是業(yè)務(wù)人員處在具體的工作一線，在日常工作中會接觸到一些關(guān)鍵的經(jīng)營信息，如市場、價格變動等，要及時、有效傳遞給管理層，以便做好決策。由于業(yè)務(wù)人員顧忌各方面因素不能把有價值的信息傳遞給管理層，或管理層不屑于聽取下面的意見導(dǎo)致關(guān)鍵機會不能有效把握。橫向部門之間信息不對稱，負責(zé)采購計劃審批的部門往往沒掌握足夠的物料供求信息，只能在采購部門提供的資料上進行選擇。企業(yè)雖然要求多家比價，擇優(yōu)采購，但供應(yīng)商的選擇及采購信息的控制權(quán)由物資部門控制，無法做到良好的內(nèi)控，造成監(jiān)督和實施者之間信息不對稱，很難保證采購公平、客觀。
五、雙內(nèi)控法物資采購管控
1.物資采購雙內(nèi)控控制模型
內(nèi)部控制管理工作其實質(zhì)是強化企業(yè)的過程管理和流程管理,因此制定嚴(yán)密合理的采購業(yè)務(wù)管控程序就是提高采購管理水平的重點。就事物的一般規(guī)律來看，企業(yè)某一經(jīng)營行為的全部過程為“啟動、過程、結(jié)果、跟蹤反饋”不斷往復(fù)循環(huán)的過程。問題的解決程序也不外乎“發(fā)現(xiàn)問題-分析處理問題-解決問題-評價與反饋、跟蹤監(jiān)督”。物資采購過程也同樣符合以上規(guī)律，同時依據(jù)雙內(nèi)控理論設(shè)計出物資采購管理雙內(nèi)控模式：這一模式出于有效阻止風(fēng)險的目的，依據(jù)強制留痕的原則，在具體實施過程中，將每一項采購業(yè)務(wù)和職能對應(yīng)到相應(yīng)的監(jiān)控對象，達到環(huán)環(huán)相扣的監(jiān)控效果，在此過程中，要對每一環(huán)節(jié)進行界定，同時找到與之對應(yīng)的監(jiān)控內(nèi)容和方法。在采購相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，進行合規(guī)審查或風(fēng)險評估，即開始監(jiān)控。在業(yè)務(wù)、職能的進展和不斷深入的過程中，監(jiān)控始終在檢查判斷，一旦發(fā)現(xiàn)問題，就可以迅速反應(yīng)，快速處理，及時進行差錯糾正，達到防止風(fēng)險隱患變?yōu)槭聦嵒蝻L(fēng)險進一步擴大的目的。
2.如何利用雙內(nèi)控模式進行采購管控
（1）采購啟動階段采購業(yè)務(wù)最初是由業(yè)務(wù)需求部門發(fā)起的，所以采購的啟動階段就是物資的請購以及編制的采購計劃，采購需求應(yīng)與生產(chǎn)經(jīng)營計劃相適應(yīng)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)依據(jù)采購需求進行審批，并進行歸類匯總，統(tǒng)籌安排采購計劃，規(guī)避相同物資的多頭采購，配合采購啟動管理，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的控制制度，首先建立集中采購制度，能有效地提高采購業(yè)務(wù)效率，通過集中采購來降低成本，堵塞管理漏洞，同時要建立預(yù)算管理制度，需求部門應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進度辦理求購手續(xù)，對于預(yù)算外的采購項目應(yīng)重新辦理求購手續(xù)。內(nèi)控管理部門要監(jiān)控整個采購審批過程，采購依據(jù)是否充分，審批人是否依據(jù)采購需求實際情況在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批，經(jīng)辦人按照審批人的意見進行采購計劃的擬定，對于超出授權(quán)范圍的審批或超出需求范圍的采購計劃要及時指出，問題嚴(yán)重的要向上級主管部門反映。對于重要和技術(shù)性較強的采購業(yè)務(wù)，應(yīng)組織專家進行論證，實施集體決策和審批，防止出現(xiàn)決策失誤而造成嚴(yán)重損失。這一環(huán)節(jié)的管理控制重點是檢查采購方案是否經(jīng)采購部門負責(zé)人審核，是否明確采購物資的具體數(shù)量、質(zhì)量要求、交貨期、采購方式等，相關(guān)審定是否符合權(quán)限。
（2）采購過程階段采購過程階段決定采購的直接成本，其與企業(yè)的經(jīng)營效益密不可分，此階段可能出現(xiàn)的漏洞最多，控制也最復(fù)雜，是整個采購業(yè)務(wù)的重中之重，此過程主要包括采購方式選擇、供應(yīng)商的選擇、采購價格的確定、框架協(xié)議或采購合同的簽訂，管理供應(yīng)過程。為了便于說明，依據(jù)雙內(nèi)控控制原理，以流程圖的方式解析此階段的控制與監(jiān)督過程，如圖2所示。
（3）采購結(jié)果階段此階段主要是到貨驗收以及付款環(huán)節(jié)，此階段要制定采購的驗收標(biāo)準(zhǔn)，驗收單位要依據(jù)質(zhì)檢部門出具的質(zhì)量檢查證明，倉儲部門依據(jù)檢驗合格的報告辦理入庫手續(xù),編制入庫單,登記庫存明細賬。財會部門應(yīng)依據(jù)采購合同、入庫單、發(fā)票等及時作賬務(wù)處理。采購款的支付應(yīng)由采購部門根據(jù)采購合同及到貨情況提出申請,填制付款申請單、附齊相關(guān)單據(jù)，經(jīng)采購等部門負責(zé)人審核簽字后送財會部門審核,財會部門根據(jù)資金安排、使用計劃、預(yù)付情況及合同約定辦理款項支付手續(xù),采購款支付應(yīng)經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后辦理。此階段的主要監(jiān)控重點是檢查物資入庫驗收資料是否齊全,驗收入庫是否符合不相容要求,庫存明細賬登記是否及時。這一環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制管理重點是檢查財務(wù)入賬手續(xù)是否齊全,暫估入賬是否及時合理;檢查采購款支付的依據(jù)是否齊全,與合同約定是否相符，相關(guān)審批是否符合權(quán)限。
（4）采購后評估階段此階段是物資采購回公司后的后續(xù)程序，將直接驗證采購的成果以及對前面不足的修正，業(yè)務(wù)部門應(yīng)定期對物資需求計劃、采購計劃、采購渠道、價格、質(zhì)量、成本、合同簽訂及執(zhí)行等進行專項的評估和綜合分析，及時發(fā)現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)，優(yōu)化采購流程，同時把采購業(yè)務(wù)的關(guān)鍵指標(biāo)納入考核體系。促進公司生產(chǎn)、銷售及采購環(huán)節(jié)的有效銜接。此階段內(nèi)控部門要實時依據(jù)合同跟蹤流程，對照招標(biāo)文件、比價單等采購依據(jù)文件核對貨物是否彼此相符，保證控制措施落實；依據(jù)定期對賬和貨款簽收制度監(jiān)控財務(wù)部門、采購員與供應(yīng)商的對賬情況，保證賬賬相符，并對照招標(biāo)和比價采購結(jié)果進行跟蹤；同時建立審計監(jiān)督和群眾監(jiān)督相結(jié)合的制度。
六、結(jié)論
總之，內(nèi)部控制實踐與企業(yè)文化相融合才是健全的和實事求是的，企業(yè)文化對降低內(nèi)部控制成本、提高內(nèi)控有效性至關(guān)重要。企業(yè)培育內(nèi)控風(fēng)險管控型企業(yè)文化是一項長期的過程，是不斷進取，開拓創(chuàng)新的過程，這個過程需要企業(yè)在業(yè)務(wù)運行中不斷的倡導(dǎo)內(nèi)控文化，進一步提升內(nèi)控層次，延伸工作內(nèi)涵。在建立了完善的內(nèi)部控制管理制度和嚴(yán)密合理的采購程序的基礎(chǔ)上，是否能夠有效執(zhí)行就是關(guān)鍵。企業(yè)通過控制加監(jiān)督管理的規(guī)范流程約束公司經(jīng)營行為和員工的執(zhí)業(yè)行為，這是靠他律來達到內(nèi)控管理的目的，但再好的管理制度也會有它的缺陷，正所謂智者千慮，必有一失；所以最終要建立的是一種高級的內(nèi)控管理，也稱“價值型內(nèi)控”，即任何一家公司的管理都不能單純靠制度和方法，要真正做優(yōu)、做強，必須依靠公司文化，團隊文化，要讓每一位員工都自覺成為內(nèi)控的一員，企業(yè)管理就可以實現(xiàn)由“被動內(nèi)控”向“主動內(nèi)控”轉(zhuǎn)變，并逐漸形成一種以風(fēng)險控制為導(dǎo)向的企業(yè)文化，建立了好的企業(yè)文化再配合上雙內(nèi)控管理，那么企業(yè)內(nèi)控管理將無往而不勝。
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