方案在各個(gè)領(lǐng)域都有著重要的作用，無(wú)論是在個(gè)人生活中還是在組織管理中，都扮演著至關(guān)重要的角色。方案的格式和要求是什么樣的呢？接下來(lái)小編就給大家介紹一下方案應(yīng)該怎么去寫(xiě)，我們一起來(lái)了解一下吧。
變革方案 企業(yè)變革演講篇一
一個(gè)企業(yè)的成功或許是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)的敏銳把握能力，或許是因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會(huì)成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺(tái)、市場(chǎng)需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時(shí)候，“慣性”陷阱會(huì)令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會(huì)吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進(jìn)取的原動(dòng)力，甚至可能毀掉整個(gè)企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個(gè)很好的例證。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實(shí)施變革。
企業(yè)變革可能是近幾年來(lái)最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時(shí)間，郭士納奇跡般地使一個(gè)連續(xù)3年累計(jì)虧損已經(jīng)達(dá)到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時(shí)成功地將這個(gè)巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來(lái)，韓國(guó)三星電子集團(tuán)的變革過(guò)程就顯得更加大刀闊斧了，以中國(guó)市場(chǎng)為例，三星在97年的韓國(guó)金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個(gè)銷(xiāo)售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負(fù)盈虧。在行銷(xiāo)戰(zhàn)略上，三星果斷改變?cè)械囊源蟊娛袌?chǎng)為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷(xiāo)對(duì)路的重點(diǎn)產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個(gè)中國(guó)最大最成熟的消費(fèi)市場(chǎng)上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國(guó)的銷(xiāo)售額達(dá)到了18億美元，2002年更是達(dá)到了64億美元，分別比1998年增長(zhǎng)了5倍和20倍。十年前，韓國(guó)的三星電子集團(tuán)還只不過(guò)是一個(gè)低端市場(chǎng)的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國(guó)際市場(chǎng)上迅猛發(fā)展并成功地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠(yuǎn)超歐美大型科技龍頭企業(yè)。
但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來(lái)生機(jī)，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團(tuán)就是一個(gè)例子。從1993年始，旭日集團(tuán)通過(guò)十幾年的發(fā)展，做成了一個(gè)銷(xiāo)售額高達(dá)30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開(kāi)始，旭日以人們無(wú)法想象地速度滑向了“殘陽(yáng)”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速縮減，同時(shí)企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問(wèn)題也越來(lái)越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進(jìn)行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進(jìn)了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來(lái)一線的銷(xiāo)售人員安排到生產(chǎn)部門(mén)，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團(tuán)的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個(gè)領(lǐng)域。變革帶來(lái)的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來(lái)，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。
積少成多的變革更容易成功 大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見(jiàn)效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時(shí)改變一切的同時(shí)，往往會(huì)摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢(shì)；其次，劇烈的變革也可能會(huì)撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶(hù)以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會(huì)觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動(dòng)，從而制造內(nèi)部的對(duì)抗情緒，致使變革進(jìn)程遭遇更大的內(nèi)部阻力。
相比起來(lái)，漸進(jìn)式的變革反而更容易成功。豐田汽車(chē)社長(zhǎng)張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗(yàn)之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對(duì)時(shí)間點(diǎn)。但從日常工作的方法中，就可以進(jìn)行許多小的改善，累積出小的變化與動(dòng)力，這樣的變革對(duì)企業(yè)反而更重要?！?積少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費(fèi)企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機(jī)。
就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個(gè)故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個(gè)長(zhǎng)途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個(gè)部件，所以當(dāng)船到達(dá)目的地的時(shí)候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒(méi)有改變它原來(lái)的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類(lèi)的因素，而只是巧妙地置換并維護(hù)它舊有的名譽(yù)。其結(jié)果是，argo船在沒(méi)有損壞它的原來(lái)身份的情況下得到了新生。
在這方面，畢博管理咨詢(xún)公司就是一個(gè)很好的例子。2002年5月，畢博和安達(dá)信正式簽署了合并協(xié)議。并購(gòu)案往往會(huì)伴隨著劇烈的人事變動(dòng)、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購(gòu)案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達(dá)信員工和客戶(hù)。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費(fèi)過(guò)多時(shí)間精力在內(nèi)部，利用項(xiàng)目推動(dòng)整合”。任何一個(gè)項(xiàng)目小組里都有畢博、安達(dá)信的“混合式員工”，通過(guò)項(xiàng)目促進(jìn)彼此的親近，提升合作的績(jī)效，以實(shí)現(xiàn)“外面的工作帶動(dòng)內(nèi)部的整合”。在眾多并購(gòu)案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹(shù)倒猢猻散”的悲劇沒(méi)有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達(dá)信到畢博的顧問(wèn)年流失率低于8%，這個(gè)數(shù)字甚至低于咨詢(xún)公司正常的員工流失。
利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛
在我們對(duì)企業(yè)客戶(hù)的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進(jìn)行平穩(wěn)改革，但是實(shí)施的時(shí)候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實(shí)，即使是漸進(jìn)式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。
不妨換一種方式來(lái)對(duì)企業(yè)變革重新認(rèn)識(shí)。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運(yùn)作流程的設(shè)置大致涉及到兩個(gè)方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問(wèn)題；第二，做事的順序，也就是工作項(xiàng)目的流程。這樣，變革的實(shí)施過(guò)程就成為對(duì)權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過(guò)程。因?yàn)槭聞?wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)漸進(jìn)式的變革，通過(guò)信息系統(tǒng)逐漸對(duì)流程進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實(shí)現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認(rèn)可的概念，通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進(jìn)的流程方案更為順利地實(shí)施。
值得注意的是，這里所說(shuō)的信息系統(tǒng)，并非簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因?yàn)槠髽I(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個(gè)oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個(gè)直接面向決策層，同時(shí)還整合了各個(gè)業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過(guò)對(duì)海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實(shí)施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
變革方案 企業(yè)變革演講篇二
聽(tīng)了韓進(jìn)士主任的報(bào)告，使我對(duì)高效課堂有了一個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，我覺(jué)得它主要是指教學(xué)過(guò)程的最優(yōu)化，教育效果的最大化。是師生的共同進(jìn)步，是知識(shí)和素養(yǎng)的共同提高。下面就談?wù)勎覀€(gè)人的一些心得體會(huì)吧。
《全日制義務(wù)教育課程標(biāo)準(zhǔn)》針對(duì)學(xué)生不同年齡段的身心特點(diǎn)，對(duì)不同學(xué)段的教學(xué)目標(biāo)作出了科學(xué)而具體的規(guī)定。這就要求我們要認(rèn)真研讀《標(biāo)準(zhǔn)》，嚴(yán)格按照《標(biāo)準(zhǔn)》的要求對(duì)照?qǐng)?zhí)行。教師利用導(dǎo)學(xué)教學(xué)，學(xué)生根據(jù)目標(biāo)開(kāi)展自學(xué)，有了目標(biāo)做依據(jù)，學(xué)生真正做到了有目的地學(xué)，真正做到了自主學(xué)習(xí)。
在自主學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，小組合作交流，展開(kāi)討論。在新課標(biāo)的教學(xué)理念下，合作學(xué)習(xí)無(wú)疑是一種優(yōu)質(zhì)、高效的學(xué)習(xí)方式。合作學(xué)習(xí)成為一種經(jīng)?；⒊Ｒ?guī)化的學(xué)習(xí)方式時(shí)，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。另外，合作學(xué)習(xí)的前提是構(gòu)建開(kāi)放民主的課堂。我們整天談民主，從反證的角度看我們?nèi)钡那∏∈敲裰?，教師民主意識(shí)的淡薄。只有讓學(xué)生真正成為課堂的主人，能在自己的課堂上，抬得起頭，挺得起胸，才有可能敢于發(fā)表自己的觀點(diǎn)，善于發(fā)表自己的觀點(diǎn)。正如我們成年人朋友之間，民主平等的氛圍內(nèi)，我們才可以無(wú)拘無(wú)束，大膽吐露，妙語(yǔ)連珠。
在我的課堂中，總放不下，一講到底，總是牽著學(xué)生走，把學(xué)生當(dāng)成知識(shí)傳授的容器。而這幾節(jié)課中，一改傳統(tǒng)教學(xué)模式，充分讓學(xué)生自主合作探究，開(kāi)展自主學(xué)習(xí)，學(xué)生主體地位得到真正落實(shí)。尤其是七家子中學(xué)數(shù)學(xué)老師采用分組教學(xué)，及時(shí)對(duì)學(xué)生的回答給予評(píng)價(jià)并加分，用欣賞、夸獎(jiǎng)的手段來(lái)體現(xiàn)老師的關(guān)注，增加了學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，也調(diào)動(dòng)了學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，大大的提高了教學(xué)效率。大洼中學(xué)叢老師的語(yǔ)文課，給學(xué)生從分展示自我的機(jī)會(huì)，讓學(xué)生真正的放得開(kāi)，充分展現(xiàn)自己的能力。
適當(dāng)靈活的檢測(cè)，不僅鞏固了知識(shí)，提高了能力，而且讓學(xué)生感受到了學(xué)習(xí)的成功，享受到了成功喜悅，體會(huì)到了學(xué)習(xí)的樂(lè)趣，真正體現(xiàn)了玩中學(xué)，樂(lè)中學(xué)，知識(shí)潤(rùn)生而無(wú)聲，水到渠成。
總之，課堂是我們教學(xué)的主陣地，更是現(xiàn)今我們課改的主陣地，必須切實(shí)的提高教育教學(xué)效率。影響課堂效率的因素很多，我們只有理性地認(rèn)識(shí)我們的課堂教學(xué)，客觀地面對(duì)我們的課堂教學(xué)存在的問(wèn)題，才能不斷改進(jìn)我們的課堂教學(xué)。提高課堂教學(xué)效率的方法有很多，除了課前的預(yù)習(xí)準(zhǔn)備、不斷改進(jìn)課堂結(jié)構(gòu)和教學(xué)方法、營(yíng)造和諧教學(xué)氛圍外，還有很多很多需要我們?nèi)ゲ粩嗨伎寂c實(shí)踐。我們遇到的困難也會(huì)不少，碰到的問(wèn)題也會(huì)很多，把追求課堂教學(xué)的高效益作為自己一生孜孜不倦的追求。只要我們面對(duì)問(wèn)題和困難，冷靜思考，勇于實(shí)踐，善于總結(jié)，終會(huì)取得高效課堂教學(xué)改革的成功。
變革方案 企業(yè)變革演講篇三
6月份以來(lái)，國(guó)內(nèi)金融環(huán)境變革不斷，上海自貿(mào)區(qū)成立、互聯(lián)網(wǎng)金融快速崛起、全國(guó)性“錢(qián)荒”等重大事件對(duì)傳統(tǒng)金融企業(yè)沖擊巨大。我們就這段時(shí)間內(nèi)國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)的發(fā)展情況，總結(jié)出以下幾點(diǎn)變革趨勢(shì)。
一、互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展
6月13日，國(guó)內(nèi)首支互聯(lián)網(wǎng)基金“余額寶”上線，用戶(hù)只要將錢(qián)轉(zhuǎn)入余額寶中，既等同于自動(dòng)購(gòu)買(mǎi)貨幣型基金，相比較銀行活期年收益的0.35%，支付寶的3%—4%的年收益比銀行高出近10倍。“余額寶”對(duì)小儲(chǔ)戶(hù)的吸引尤為明顯，數(shù)據(jù)顯示，用戶(hù)在余額寶中的平均存款不超過(guò)3000，但截至8月總量突破了250億元，這對(duì)銀行的存款增速造成不小的影響。此外，支付寶還在推進(jìn)信用支付項(xiàng)目試點(diǎn)，該產(chǎn)品無(wú)須信用卡綁定即可透支，額度最高5000，加速阿里金融早起推出的阿里貸款，這些新型互聯(lián)網(wǎng)金融將對(duì)銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)中的存款、小微企業(yè)貸款、信用卡業(yè)務(wù)等造成巨大的沖擊。
二、銀行業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型壓力
6月18日和20日央行分別發(fā)行了3個(gè)月20億元中央銀行票據(jù)以，加之5月李克強(qiáng)總理的“靠刺激政策、政府直接投資空間已不大，還需依靠市場(chǎng)機(jī)制”、“通過(guò)激活貨幣信貸存量支持實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展”的表態(tài)，由此帶來(lái)的影響，6月20日，上海30日同行業(yè)拆借利率最高達(dá)到30%，并引發(fā)一系列反應(yīng)，觸發(fā)全國(guó)性“錢(qián)荒”。結(jié)合7月以后國(guó)家全面開(kāi)放金融機(jī)構(gòu)貨代利率管理，可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)幾年銀行業(yè)基于信貸規(guī)模擴(kuò)張和高息差的粗放型盈利模式將受到制約，銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展已成趨勢(shì)。預(yù)計(jì)未來(lái)，銀行業(yè)的發(fā)展重心將逐步從傳統(tǒng)表內(nèi)存貨代業(yè)務(wù)向表外業(yè)務(wù)即中間業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。
三、小微企業(yè)出現(xiàn)發(fā)展新契機(jī)
8月8日，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于金融支持小微企業(yè)發(fā)展的實(shí)施意見(jiàn)》，指出要著力引導(dǎo)商業(yè)銀行進(jìn)行差異化服務(wù)，主要是估計(jì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和設(shè)立專(zhuān)門(mén)服務(wù)機(jī)構(gòu)。加上政府引導(dǎo)銀行向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)輸血、利率市場(chǎng)化改革等舉措，可以預(yù)見(jiàn)，政策的推出有利于解決小微企業(yè)融資難的問(wèn)題，一些中小股份制銀行、城商行、信用社等小型金融機(jī)構(gòu)將把更多精力投向中小企業(yè)。
變革方案 企業(yè)變革演講篇四
針對(duì)本公司目前員工流動(dòng)量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問(wèn)題。特制定本激勵(lì)方案。本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則 。
一、目標(biāo)激勵(lì)
由人事及生產(chǎn)廠長(zhǎng)共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長(zhǎng)與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個(gè)可以達(dá)到的目標(biāo)）對(duì)于達(dá)到目標(biāo)的員工給予口頭表?yè)P(yáng)及言語(yǔ)鼓勵(lì)。對(duì)與達(dá)不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說(shuō)培訓(xùn)等，幫助員工達(dá)到工作目標(biāo)。 效果分析：1屬員工自我激勵(lì)，完成目標(biāo)的員工會(huì)增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會(huì)更加努力工作。
二、參與激勵(lì)
對(duì)于某些不涉及公司原則的問(wèn)題決定時(shí)（如購(gòu)買(mǎi)飲水機(jī)放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類(lèi)的問(wèn)題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選1～2名員工參與討論，聽(tīng)取員工意見(jiàn)。
效果分析：1、員工感覺(jué)自己受公司重視可增強(qiáng)工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評(píng)選優(yōu)秀員工
公司可分季度評(píng)選優(yōu)秀員工，具體評(píng)選方法可根據(jù)員工工作績(jī)效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給溥澤皮工藝飾品優(yōu)秀員工獎(jiǎng)狀及給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。（以3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為1等獎(jiǎng)50元人民幣、2等獎(jiǎng)30元人民幣、3等獎(jiǎng)20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以工資的形式發(fā)放）但要注意評(píng)選的公平性，否則會(huì)起反效果。
效果分析：1、榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評(píng)上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競(jìng)爭(zhēng)，提升工作積極性。3、被評(píng)上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會(huì)增強(qiáng)。
四、員工生日問(wèn)候
每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達(dá)對(duì)員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺(jué)受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵(lì)會(huì)增強(qiáng)員工工作熱情。
五、工資激勵(lì)
對(duì)于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類(lèi)推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長(zhǎng)期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來(lái)的熟練工跳槽。
五、企業(yè)文化激勵(lì)
制定人本的企業(yè)文化。通過(guò)培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會(huì)為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對(duì)應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會(huì)。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析：不同與其他還沒(méi)有企業(yè)文化激勵(lì)的企業(yè)，會(huì)是一種比較特別的方式。
六、績(jī)效激勵(lì)
目前還無(wú)法執(zhí)行，待績(jī)效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
七、負(fù)激勵(lì)
對(duì)于連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到公司最低計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)的員工，結(jié)合其平時(shí)工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵(lì)使員工知道不努力就要被淘汰。
2、對(duì)于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。
3、可結(jié)合目標(biāo)激勵(lì)一起執(zhí)行。
好的銷(xiāo)售激勵(lì)政策，不僅可以提高員工的工作效率，而且可以減少企業(yè)的綜合成本，提升企業(yè)效益。
商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，銷(xiāo)售隊(duì)伍猶如企業(yè)占領(lǐng)市場(chǎng)的先頭部隊(duì)，他們的戰(zhàn)斗力直接影響著戰(zhàn)役的勝敗。激勵(lì)是發(fā)揮戰(zhàn)斗力的催化劑，是鼓舞戰(zhàn)斗士氣的關(guān)鍵。然而，多數(shù)企業(yè)管理人員，并不真正了解自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍，也不確定現(xiàn)行的激勵(lì)政策是否有效地激勵(lì)了銷(xiāo)售隊(duì)伍，面對(duì)骨干銷(xiāo)售人員的大量流失也束手無(wú)策。
下面筆者以真實(shí)客戶(hù)案例為背景，介紹三種不同銷(xiāo)售模式下的企業(yè)銷(xiāo)售隊(duì)伍的激勵(lì)攻略。
直銷(xiāo)模式下的激勵(lì)政策
1.企業(yè)介紹
a公司是一家經(jīng)營(yíng)地產(chǎn)信息的中介服務(wù)公司，該公司擁有10多年房屋租賃、買(mǎi)賣(mài)經(jīng)驗(yàn)，全國(guó)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)近萬(wàn)人。公司銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍布全國(guó)，客戶(hù)銷(xiāo)售模式為典型的直銷(xiāo)模式，公司向銷(xiāo)售人員提供豐富的房源信息，銷(xiāo)售人員面對(duì)終端客戶(hù)進(jìn)行一對(duì)多的跟蹤服務(wù)。
2.銷(xiāo)售工作特點(diǎn)
工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)較多。工作業(yè)績(jī)可時(shí)時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，銷(xiāo)售工作難度小，銷(xiāo)售人員流動(dòng)性強(qiáng)。
3.銷(xiāo)售人員特點(diǎn)
銷(xiāo)售人員兩極分化嚴(yán)重，接近20%的銷(xiāo)售人員促成了80%的業(yè)務(wù)達(dá)成。銷(xiāo)售從業(yè)人員平均年齡在22.8歲，教育層次集中在中專(zhuān)和大專(zhuān)學(xué)歷，平均工作年限在3年以下。有近1/3的銷(xiāo)售人員為應(yīng)屆畢業(yè)生，專(zhuān)業(yè)無(wú)集中性。
4.銷(xiāo)售人員需求分析
初級(jí)銷(xiāo)售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的探索期，剛開(kāi)始從事銷(xiāo)售工作，工作熱情高，但缺乏銷(xiāo)售技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)。他們通常期望生活具有最基本的保障，同時(shí)希望通過(guò)自己的努力獲得更多的激勵(lì)。
高級(jí)銷(xiāo)售人員，他們處于職業(yè)發(fā)展的維持期，有3至5年的工作經(jīng)驗(yàn)，工作熱情達(dá)到頂峰，并能夠相對(duì)保持，有時(shí)也會(huì)有所下降。他們的生活基本物質(zhì)條件已經(jīng)滿足，他們中的一部分希望在職業(yè)發(fā)展的道路上獲得晉升，從事管理工作，另一部分銷(xiāo)售人員則希望獲得更多的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
分析了a公司的業(yè)務(wù)特征和銷(xiāo)售人員需求，我們制定了激勵(lì)銷(xiāo)售個(gè)體的薪酬激勵(lì)方案?！颁N(xiāo)售人員收入=基本工資+(當(dāng)期銷(xiāo)售額一銷(xiāo)售定額)×提成率”或“個(gè)人收入=基本工資+(當(dāng)期銷(xiāo)售額一銷(xiāo)售定額)×毛利率×提成率“。以租賃業(yè)務(wù)為例，剛?cè)肼毜匿N(xiāo)售人員，公司要求按照薪酬方案一執(zhí)行。初級(jí)以上銷(xiāo)售人員可根據(jù)自身需要選擇方案二或方案三。詳見(jiàn)表1。(注：文中涉及薪酬方面的數(shù)據(jù)均為舉例，不代表真實(shí)數(shù)據(jù)，無(wú)參考性)
在薪酬激勵(lì)方面，銷(xiāo)售人員擁有激勵(lì)方案的選擇權(quán)。同時(shí)，公司對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)完成情況也進(jìn)行比較嚴(yán)格的約束。正常經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售額連續(xù)三個(gè)月達(dá)不到銷(xiāo)售目標(biāo)，將從銷(xiāo)售人員崗位變成銷(xiāo)售秘書(shū)崗位。
6.輔助激勵(lì)方案
初級(jí)銷(xiāo)售人員，公司提供每周一次的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)培訓(xùn)，銷(xiāo)售人員可以把平時(shí)銷(xiāo)售工作中遇到的問(wèn)題帶到培訓(xùn)會(huì)議中，由資深銷(xiāo)售人員給予工作的幫助，使他們較快地具有獨(dú)立工作的能力。
高級(jí)銷(xiāo)售人員，是公司的中堅(jiān)力量。公司幫助他們減輕工作壓力，提供更多的晉升機(jī)會(huì)，提供高水平專(zhuān)業(yè)或管理培訓(xùn)，在保持原有薪酬福利水平下，適當(dāng)考慮長(zhǎng)期激勵(lì)。
渠道銷(xiāo)售模式下的激勵(lì)政策
1.企業(yè)介紹
b公司是一家中日合資整車(chē)制造企業(yè)。企業(yè)致力于中方汽車(chē)品牌中高級(jí)商務(wù)用車(chē)及延伸商品事業(yè)的發(fā)展，同時(shí)作為日資某汽車(chē)品牌在中國(guó)事業(yè)的主要擔(dān)當(dāng)者。
2.銷(xiāo)售工作特點(diǎn)
全國(guó)各地開(kāi)設(shè)銷(xiāo)售辦事處，主要銷(xiāo)售管理人員由總部派出，銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員基本本地化。銷(xiāo)售人員的工作主要以辦事處為中心，開(kāi)拓及維護(hù)周邊汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，培訓(xùn)、協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售人員達(dá)成銷(xiāo)售任務(wù)。銷(xiāo)售工作具有明顯的團(tuán)隊(duì)性，公司下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)均以辦事處為單位。
3.銷(xiāo)售人員特點(diǎn)
超過(guò)七成的銷(xiāo)售人員具有5年以上本公司汽車(chē)銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn)，司齡超過(guò)10年。多數(shù)銷(xiāo)售人員來(lái)自于公司制造一線的生產(chǎn)管理人員，他們對(duì)公司各型汽車(chē)的構(gòu)造、性能、特點(diǎn)都能夠做到如數(shù)家珍，汽車(chē)專(zhuān)業(yè)知識(shí)扎實(shí)。多數(shù)銷(xiāo)售人員雖僅擁有中專(zhuān)和大專(zhuān)學(xué)歷，但管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富，具有很強(qiáng)的溝通、協(xié)調(diào)能力。
4.銷(xiāo)售人員需求分析
辦事處主任：他們是公司的元老，擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，物質(zhì)回報(bào)也達(dá)到了較好的程度，希望獲得更多的退出回報(bào)。他們常年派駐到異地工作，很少與家人團(tuán)聚，期望更多假期或總部辦公時(shí)間。
業(yè)務(wù)員：他們具有5年左右的銷(xiāo)售工作經(jīng)驗(yàn)，能夠較獨(dú)立地完成渠道銷(xiāo)售工作。但他們對(duì)經(jīng)濟(jì)回報(bào)期望也逐步升高，他們不自然地與一線汽車(chē)品牌的渠道銷(xiāo)售人員收入進(jìn)行比較，有時(shí)心理會(huì)有很大落差，他們渴望公司給予銷(xiāo)售人員更多的激勵(lì)傾斜。
銷(xiāo)售人員薪酬=基本工資+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金+年底超額完成獎(jiǎng)。
辦事處主任薪酬采用平衡計(jì)分卡的模式，將個(gè)人浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成率(65%)、銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率(20%)、應(yīng)收賬款回收率(10%)、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)率(5%)等指標(biāo)掛鉤。
辦事處主任薪酬=基本工資(制度薪酬的60%)+季度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的30%為基數(shù))+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。
業(yè)務(wù)員浮動(dòng)薪酬中的主要部分與銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成和利潤(rùn)達(dá)成掛鉤。
業(yè)務(wù)員薪酬=基本工資(制度薪酬的50%)+月度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(40%)+年度業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金(以制度薪酬的10%為基數(shù))。
6.薪酬激勵(lì)方案的優(yōu)點(diǎn)
(3)引入利潤(rùn)指標(biāo)(因素)，引導(dǎo)銷(xiāo)售人員對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品的銷(xiāo)售;
(5)提高超額獎(jiǎng)勵(lì)門(mén)檻，并將最終超額獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放與公司總體任務(wù)達(dá)成掛鉤，既便于公司控制成本實(shí)現(xiàn)承諾，又使得銷(xiāo)售人員能夠在現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)上獲得合理的回報(bào)。
混合銷(xiāo)售模式下的激勵(lì)政策
1.企業(yè)介紹
c公司是一家創(chuàng)立于日本的跨國(guó)企業(yè)，是在日本成立的第一家通信設(shè)備企業(yè)。120多年以來(lái)，c公司已經(jīng)從在日本最早生產(chǎn)電話機(jī)，發(fā)展成為一家在全球范圍內(nèi)研究、生產(chǎn)和銷(xiāo)售打印機(jī)與傳真機(jī)、網(wǎng)絡(luò)與通信、安全與識(shí)別認(rèn)證、寬帶與多媒體、半導(dǎo)體與電子元器件、atm機(jī)等產(chǎn)品和解決方案的著名企業(yè)。目前，c企業(yè)在亞洲、歐洲、美洲、大洋洲的120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，為多種領(lǐng)域提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與解決方案。
2.銷(xiāo)售工作特點(diǎn)
c公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上已進(jìn)入行業(yè)三甲，每年的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)速度平緩。銷(xiāo)售模式以渠道銷(xiāo)售為主，大客戶(hù)直銷(xiāo)方式為輔。憑借品牌影響力、優(yōu)秀的產(chǎn)品性能及優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，c公司在選擇代理商方面，擁有較多的主動(dòng)權(quán)。大客戶(hù)主要集中在各省、市稅務(wù)部門(mén)，大型集團(tuán)企業(yè)等。
3.銷(xiāo)售人員特點(diǎn)
c公司的銷(xiāo)售人員要求教育背景為大學(xué)本科以上的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、機(jī)電類(lèi)或相關(guān)專(zhuān)業(yè)，掌握英語(yǔ)和日語(yǔ)兩門(mén)外語(yǔ)，在it外設(shè)產(chǎn)品行業(yè)具有3年以上的銷(xiāo)售或銷(xiāo)售管理經(jīng)驗(yàn)。不到30人的銷(xiāo)售隊(duì)伍，完成年度170萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的銷(xiāo)售。平均每人掌握近百家一、二級(jí)銷(xiāo)售代理商，是典型的精英銷(xiāo)售。
5.銷(xiāo)售人員需求分析
每個(gè)銷(xiāo)售人員不僅是一位超強(qiáng)的銷(xiāo)售人員，在某種意義上講，他們?yōu)榭蛻?hù)量身定制價(jià)值創(chuàng)造的模式，向客戶(hù)傳遞一種成功理念。他們不以銷(xiāo)售人員自居，追求一種更大業(yè)務(wù)范圍的銷(xiāo)售管理方面的提升。他們希望成為業(yè)界的傳道士，引領(lǐng)行業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
c公司全球品牌和產(chǎn)品質(zhì)量贏得了終端客戶(hù)的高度認(rèn)可，這兩個(gè)因素是達(dá)成銷(xiāo)售的關(guān)鍵成功因素。c公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)較高，具有高度的銷(xiāo)售能動(dòng)性。因行業(yè)特性，銷(xiāo)售中存在形式銷(xiāo)售和實(shí)際銷(xiāo)售的事實(shí)差距。這里講的形式銷(xiāo)售是公司庫(kù)存減少，但產(chǎn)品并未完成終端客戶(hù)的銷(xiāo)售。在大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)中同樣存在這樣的問(wèn)題，如政府采購(gòu)，采購(gòu)部門(mén)是省稅務(wù)部門(mén)，而使用方是地級(jí)稅務(wù)部門(mén)，達(dá)成的產(chǎn)品合同數(shù)量與實(shí)際銷(xiāo)售數(shù)量一般不一致。因此核算實(shí)際銷(xiāo)售的周期往往較長(zhǎng)，以年度計(jì)算。
具體辦法：銷(xiāo)售人員根據(jù)上一年度個(gè)人銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成(財(cái)務(wù)到賬為準(zhǔn))占全公司銷(xiāo)售任務(wù)達(dá)成比例，劃分銷(xiāo)售等級(jí)。每年銷(xiāo)售人員根據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成情況，動(dòng)態(tài)定級(jí)。
銷(xiāo)售人員薪酬=固定工資+年度獎(jiǎng)金，年度獎(jiǎng)金的發(fā)放辦法詳見(jiàn)表2。
綜上，我們對(duì)三種銷(xiāo)售人員的激勵(lì)模式做以下總結(jié)，見(jiàn)表3。
要提醒管理者的是，雖然以上介紹的三種激勵(lì)策略具有行業(yè)特性和銷(xiāo)售模式的典型性，但通常來(lái)說(shuō)，激勵(lì)策略的制定還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段、具體銷(xiāo)售群體及企業(yè)文化的差異而不同，不可盲目效仿。
弱化薪酬與任務(wù)的聯(lián)系
在企業(yè)中，當(dāng)金錢(qián)被過(guò)分強(qiáng)調(diào)時(shí)，它就成了“做此就能得彼”的附加條件，從而成為了控制員工行為的工具，使得員工失去了動(dòng)力，妨礙員工獲得效率、質(zhì)量和內(nèi)在動(dòng)因。因此，為了改變這種局面，企業(yè)的管理者轉(zhuǎn)變對(duì)薪酬的做法，分離薪酬和工作任務(wù)，改變薪酬成為完成工作任務(wù)的途徑和手段。當(dāng)管理者對(duì)員工支付薪酬時(shí)，首先，依據(jù)慷慨而公正的原則，盡量確保不要讓員工覺(jué)得受到了剝削；其次，采取員工的服務(wù)時(shí)間、擁有的培訓(xùn)、工作技能和所從事工作的復(fù)雜性等諸多因素來(lái)支付員工報(bào)酬，以弱化薪酬與完成工作之間的直接聯(lián)系。
轉(zhuǎn)變績(jī)效評(píng)估的目的
1、強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的在于改進(jìn)員工的工作，而不是獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)提升員工的行為或者進(jìn)行等級(jí)評(píng)定或者競(jìng)爭(zhēng)。
2、注重雙向溝通，把它看成一個(gè)交換想法、提出問(wèn)題的機(jī)會(huì)，而不是由管理者對(duì)員工做出一系列的批評(píng)。通過(guò)尋找到員工自己所認(rèn)定的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的原因，并以一種平等的姿態(tài)同他們一起尋找解決方案。
3、激發(fā)員工的工作原動(dòng)力。根據(jù)對(duì)員工主動(dòng)性的分析可知，善待員工能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，這種內(nèi)在的原動(dòng)力能夠進(jìn)一步帶來(lái)工作效率。因此，為了激發(fā)員工的工作原動(dòng)力，管理者應(yīng)該為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。
（1）強(qiáng)化工作關(guān)系的協(xié)作性。運(yùn)作良好的團(tuán)隊(duì)比員工的獨(dú)立工作更能發(fā)揮作用，也更能為自己的工作感到激動(dòng)。因此，管理者需要促進(jìn)員工在工作上的合作性。首先，需要對(duì)新員工提供實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作所必須的培訓(xùn)。其次，強(qiáng)化本部門(mén)內(nèi)部的協(xié)作性。第三，公司要建立跨部門(mén)合作的跨職能聯(lián)系，弱化團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)性。
（2）增加工作內(nèi)容的趣味性。即使工作場(chǎng)所擁有具有啟發(fā)性的管理方式，但是員工對(duì)自己的工作內(nèi)容不感興趣，他們就不會(huì)有工作積極性。懶惰、冷淡和不負(fù)責(zé)任就成為員工的正常反應(yīng)。因此為了使得員工能夠全身心投入工作之中，就必須為他們提供一份有興趣的工作。首先，通過(guò)改變工作的設(shè)計(jì)方式，重新設(shè)計(jì)工作，以降低工作的乏味和繁冗程度。其次，通過(guò)管理者向員工強(qiáng)調(diào)工作的重要性，不僅要使員工們領(lǐng)略工作過(guò)程中所帶來(lái)的快樂(lè)，更要他們認(rèn)識(shí)到工作的成果是具有重要意義的，它不僅能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)貢獻(xiàn)，而且還能夠滿足顧客的需求。第三，管理者不僅要激勵(lì)員工去取得成績(jī)，更要為員工提供成功的機(jī)會(huì)。這種成功的機(jī)會(huì)可以使得員工的工作積極性高漲，從而提升員工的工作積極性。第四，根據(jù)按人配置的原則，為員工分派工作。為了使得員工能夠從事有興趣的工作，不僅要從員工能力和經(jīng)歷的角度來(lái)考慮，更要從員工的個(gè)人喜好的角度為員工分派任務(wù)；并且為員工機(jī)會(huì)去嘗試各種工作以致能找到適合崗位，并允許員工周期性輪崗以保持工作的興趣。
（3）確保員工的工作自主性。獎(jiǎng)勵(lì)措施會(huì)剝奪員工的工作自主性，而喪失的員工工作自主性則會(huì)削弱員工工作的動(dòng)機(jī)。因此，管理者應(yīng)該采取積極的措施來(lái)確保員工能夠決定如何做自己的工作。
第一、給員工們自己做決定的機(jī)會(huì)。允許員工自行設(shè)定工作計(jì)劃表、選擇工作方法、確定何時(shí)以及如何對(duì)工作質(zhì)量進(jìn)行檢查。員工能夠自主決定何時(shí)開(kāi)始工作、何時(shí)停止、何時(shí)休息以及如何安排工作任務(wù)的優(yōu)先次序。鼓勵(lì)員工自己尋找解決問(wèn)題的方法。
企業(yè)要想最終做大做強(qiáng)，必須擁有一個(gè)優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、必須擁有一群優(yōu)秀的“企業(yè)操盤(pán)手”!
第二、提倡采取參與式管理。管理者允許員工參與企業(yè)管理，是員工產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，從而激勵(lì)員工發(fā)揮自己的積極性；提倡員工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)和對(duì)企業(yè)工作的監(jiān)督；鼓勵(lì)員工參與企業(yè)重大事情的決策和管理，當(dāng)管理者遇到問(wèn)題時(shí)，動(dòng)員員工一起尋找解決之道；主動(dòng)傾聽(tīng)員工們提出的有益的信息和合理化建議。
根據(jù)貨幣支付的形式，可以把薪酬分為兩大部分：
一部分則體現(xiàn)為間接貨幣報(bào)酬的.形式，間接地通過(guò)福利(如養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn))以及服務(wù)(帶薪休假等)支付的薪酬。
你問(wèn)員工們是什么讓工作變得有吸引力，名列第一的因素通常不是錢(qián)，而是上級(jí)對(duì)他們工作的贊賞和認(rèn)同。經(jīng)過(guò)咨詢(xún)多方人事專(zhuān)家，業(yè)主及一些勇敢的低薪者，我們總結(jié)出6個(gè)不花錢(qián)卻能使低薪職員倍受激勵(lì)的方法。
1、取消當(dāng)月優(yōu)秀職員評(píng)選活動(dòng)
這項(xiàng)活動(dòng)意義不大。如果評(píng)選權(quán)在管理者手中，職工們不明真-相，會(huì)認(rèn)為那是政治活動(dòng)，因而喪失興趣。若是以工作成績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，成績(jī)突出者總是那幾個(gè);若輪流獲獎(jiǎng)，那更不會(huì)激起什么干勁兒了，因?yàn)闄C(jī)會(huì)是均等的。但是若能想辦法讓客戶(hù)給職工——一些額外獎(jiǎng)勵(lì)，效果就大大不同了，比如一位客戶(hù)存了一大堆促銷(xiāo)用的帽子，你就可以安排他們給參與項(xiàng)目的職工每人發(fā)一頂，這將會(huì)使員工覺(jué)得他的工作有附加值。當(dāng)別人問(wèn)他，嘿，你在某某公司的工作怎么樣?他會(huì)說(shuō)，工資很低，但有時(shí)會(huì)發(fā)些東西。
2、口頭表?yè)P(yáng)不可忽視
對(duì)于利益高于一切的人來(lái)說(shuō)，口頭表?yè)P(yáng)可能是只聽(tīng)樓梯響，沒(méi)見(jiàn)人上來(lái)，但對(duì)于追求上進(jìn)的員工來(lái)說(shuō)，它卻意味著鼓勵(lì)?？陬^表?yè)P(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法。
3、保持肯定的態(tài)度
4、留心身體語(yǔ)言
皺眉頭、瞪眼睛、指東劃西，而所有這一切都會(huì)被看作是老板的權(quán)力和控制欲，而不是員工們值得依賴(lài)的小心翼翼的領(lǐng)頭羊，其結(jié)果無(wú)疑會(huì)引起敵對(duì)情緒，合作便舉步維艱。
5、管理者無(wú)需事必躬親
一位低薪員工說(shuō)：老板有次對(duì)我說(shuō)，‘這些都需在下午之前裝進(jìn)盒子，打上標(biāo)簽，裝進(jìn)貨箱后運(yùn)到車(chē)庫(kù)，等你做完了，還有些別的事需要你幫忙?！缓缶妥唛_(kāi)了。這讓我感覺(jué)自己是程序中重要的一環(huán)，老板相信我能做好，我由此得到鼓勵(lì)，要證明自己能做好，不讓他失望。
6、不要總一本正經(jīng)
管理人員對(duì)員工們偶爾的小小違規(guī)行為若能持微笑但緘默的態(tài)度，也能締造公司內(nèi)部健康、和諧的氣氛，使員工們感覺(jué)管理帶有人情味而安居樂(lè)業(yè)。
篇四：?jiǎn)T工薪酬激勵(lì)方案
長(zhǎng)期激勵(lì)方案
采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益，似乎可以解決問(wèn)題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(zhǎng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力，如前面所提到的那家證券公司。
另外需要注意的問(wèn)題是激勵(lì)方案對(duì)報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì)帶來(lái)員工之間報(bào)酬的相對(duì)調(diào)整。有時(shí)候，這種報(bào)酬相對(duì)性的重視程度會(huì)非常大，導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對(duì)這種變革的抵制。在隨后要對(duì)激勵(lì)方案所作的任何調(diào)整上，也會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議。
對(duì)恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長(zhǎng)期激勵(lì)效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑?huì)給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)。如xx年由尼克·李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對(duì)利潤(rùn)和獎(jiǎng)金無(wú)節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對(duì)員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長(zhǎng)期激勵(lì)方案，這些方案會(huì)要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。
絕大多數(shù)關(guān)于金錢(qián)刺激方案的論述已經(jīng)被應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案中。然而，對(duì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案有關(guān)的一些具體問(wèn)題，也需要人們加以考慮，如果團(tuán)隊(duì)不超過(guò)8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的實(shí)施效果將是最好的。
如當(dāng)前運(yùn)用最多的關(guān)于體育方面的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案，目前的甲a俱樂(lè)部大多采用贏一場(chǎng)獎(jiǎng)多少錢(qián)來(lái)提高球隊(duì)的水平和名次等。
如果采用了對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)范圍的激勵(lì)方案，個(gè)人的努力與回報(bào)之間的關(guān)系將會(huì)非常小，以至于個(gè)人的努力同總產(chǎn)出之間不會(huì)有很明顯的關(guān)系。個(gè)人收入可能隨總產(chǎn)出平行變動(dòng)，這并不能證明是由于團(tuán)隊(duì)刺激安排而使員工更加努力。員工會(huì)覺(jué)得，不管工作努力不努力，他們的收入都是非常接近的。他們也會(huì)感到，除了自己的努力之外，甚至自己與同事的努力之外，還存在很多因素可能影響到總產(chǎn)出，比如說(shuō)工作流程和技術(shù)變革等。這正是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)該避免產(chǎn)生不利效果的地方。
人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)開(kāi)發(fā)是人力資源的重要手段。企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚(yáng)到最佳狀態(tài)。建立一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制直接關(guān)系企業(yè)的生存和發(fā)展。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)建中，不能忽視人的需要的作用，只有建立以人為本的激勵(lì)機(jī)制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。
一、員工的基本需要
激勵(lì)來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì)的需要、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì)有動(dòng)力，當(dāng)然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達(dá)到的，這樣才能起到激勵(lì)的作用。因此，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，就必須根據(jù)員工的需要對(duì)激勵(lì)的目標(biāo)和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵(lì)途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。
二、激勵(lì)的基本方式
一般來(lái)說(shuō)，根據(jù)需求的不同，可將激勵(lì)分為四大類(lèi)；成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)和物質(zhì)激勵(lì)。
(一)成就激勵(lì)
近代著名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì)交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對(duì)較多的需求層次。成就激勵(lì)的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著社會(huì)的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵(lì)是員工激勵(lì)中一類(lèi)非常重要的內(nèi)容。成就激勵(lì)依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、績(jī)效激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和理想激勵(lì)六個(gè)方面。
（二）能力激勵(lì)
在滿足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓(xùn)激勵(lì)和工作內(nèi)容激勵(lì)等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵(lì)的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓(xùn)激勵(lì)是對(duì)青年員工較有成效的一種激勵(lì)方式，通過(guò)培訓(xùn)，可以提高員工實(shí)際目標(biāo)的能力，為其承擔(dān)更大的責(zé)任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓(xùn)已成為一種正式獎(jiǎng)勵(lì)，以及激勵(lì)員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內(nèi)容激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì)產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(zhǎng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵(lì)能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵(lì)
倡導(dǎo)以人本的激勵(lì)機(jī)制必須多方了解員工的需要，包括員工對(duì)工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵(lì)。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會(huì)人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵(lì)。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵(lì)
效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵(lì)方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵(lì)，這種激勵(lì)方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵(lì)方式往往和年薪制或者風(fēng)險(xiǎn)抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵(lì)變成長(zhǎng)期激勵(lì)，不僅可以使員工長(zhǎng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵(lì)方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵(lì)作用。
其他的針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)方式還有利潤(rùn)分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵(lì)機(jī)制要注意解決的幾個(gè)問(wèn)題
（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合
物質(zhì)激勵(lì)是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長(zhǎng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過(guò)程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無(wú)激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國(guó)還有相當(dāng)一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵(lì)上大做文章。我們都知道人類(lèi)除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。
（二）建立多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制
培養(yǎng)他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿足。進(jìn)入90年代以后，根據(jù)新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈、并有很強(qiáng)的自我意識(shí)的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的工資、獎(jiǎng)金遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們的上司，使他們能安心現(xiàn)有的工作，不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值從而煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員和銷(xiāo)售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì)把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng)造出最大的工作效益和業(yè)績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為只激勵(lì)一條跑道一定會(huì)擁擠不堪，一定要激勵(lì)多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
（三）充分考慮員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵(lì)的原則
效力。
總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對(duì)員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項(xiàng)措施和方法，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。我們從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題分析出發(fā)，來(lái)思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。
（一）確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施？ 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，象員工的激勵(lì)問(wèn)題，認(rèn)為只要給他們汽車(chē)，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問(wèn)題也都好解決。但情況并不是這樣。
高薪并不是有效的激勵(lì)措施
顯而易見(jiàn)的問(wèn)題，一個(gè)員工在企業(yè)中取得工資的多少和怎么取得是完全不同的兩碼事。企業(yè)老總給員工無(wú)論多少工資，并不能保證此員工一定賣(mài)力地為他效勞，即使他出于感恩也許會(huì)賣(mài)命地給你干。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。一種是給員工固定工資，但沒(méi)有獎(jiǎng)金；另一種是沒(méi)有固定工資，但依據(jù)員工業(yè)績(jī)，從利潤(rùn)中提成。設(shè)想一下，不說(shuō)兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。
從員工角度來(lái)說(shuō)，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作；但從企業(yè)角度看，第二種工資機(jī)制更利于激勵(lì)員工。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要明確拿多少和怎么拿的區(qū)別。
低薪也是篩選員工有效的機(jī)制
新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司來(lái)說(shuō)，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。因此，新設(shè)公司應(yīng)當(dāng)減少在現(xiàn)金方面的支出。高薪對(duì)新設(shè)公司而言不太可行。
對(duì)于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)
心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門(mén)外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問(wèn)題是如何將短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)較好地結(jié)合起來(lái)，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。這本 身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。
企業(yè)內(nèi)部不同的員工，其個(gè)人偏好也有所不同。對(duì)于公司自己認(rèn)為應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)核心員工的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎(jiǎng)金來(lái)激勵(lì)。對(duì)于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。而對(duì)于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。一個(gè)較大年齡的員工來(lái)應(yīng)聘，他不可能奔著事業(yè)來(lái)的，對(duì)于這樣的員工，薪酬而非股權(quán)才是更合適的激勵(lì)。而且，對(duì)于他們而言，追求穩(wěn)定性是該年齡層次的特點(diǎn)，另外，工資構(gòu)成上，固定工資要占較大的比例，獎(jiǎng)金比例適當(dāng)?shù)亟档鸵恍└鼮閷?shí)用。
而對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的激勵(lì)更為有效。對(duì)于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。
（二）激勵(lì)也需技巧，克服激勵(lì)過(guò)程中常遇見(jiàn)的問(wèn)題
企業(yè)老總們都想通過(guò)自己的激勵(lì)措施來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性來(lái)為他們工作，但實(shí)際的激勵(lì)效果卻不那么明顯。他們往往單憑經(jīng)驗(yàn)或感覺(jué)行事，常常步入無(wú)效激勵(lì)的胡同。
問(wèn)題之一：士氣低落才激勵(lì) 很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無(wú)須花太多的精力。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識(shí)到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過(guò)晚。激勵(lì)應(yīng)保持連貫性，才能有效調(diào)動(dòng)員工積極性，留住人才。 問(wèn)題之二：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)有失偏重，形式單一 現(xiàn)實(shí)中，一些企業(yè)老總并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵(lì)效果。
問(wèn)題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵(lì)過(guò)程
中往往難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，評(píng)先評(píng)優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。
問(wèn)題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水 一些企業(yè)管理制度不健全，沒(méi)有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。企業(yè)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“當(dāng)官”的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯”，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
（三） 以人為本，有效激勵(lì)員工，確定富有人性化的激勵(lì)機(jī)制
人力資源作為企業(yè)最重要的資源，在激勵(lì)人才過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的理念落實(shí)到各項(xiàng)具體工作中，切實(shí)體現(xiàn)出對(duì)員工保持不變的尊重，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。
（1） 強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作
知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。因此，人力資本的管理必須樹(shù)立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀認(rèn)為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴(lài)，應(yīng)當(dāng)受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會(huì)因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng)，以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力。
溝通是一種很好的激勵(lì)。企業(yè)在決策過(guò)程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對(duì)那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性。
（2） 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配
他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長(zhǎng)等職務(wù)。如果讓一個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績(jī)效可想而知的。
（3） 慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的激勵(lì)
人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的激勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒(méi)有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的激勵(lì)。比如說(shuō)，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。有針對(duì)性的激勵(lì)容易使員工覺(jué)得自己享有地位和受到尊重。
（4） 激勵(lì)機(jī)制要保持公平
員工工作中難免將自己的報(bào)酬與其他人比較，如果員工感到不公平，會(huì)造成其失望，不再努力工作甚至跳槽的可能。管理者在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)在薪水中獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。
（5）為每個(gè)員工設(shè)定具體而適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，對(duì)完成目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)
有證據(jù)證明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高績(jī)效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力工作。另外，對(duì)完成既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。
總而言之，激勵(lì)對(duì)一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對(duì)著激烈的國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況?，F(xiàn)代企業(yè)要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地并保持著對(duì)人才恒久的吸引力，一個(gè)有效可行的激勵(lì)機(jī)制的建立顯得格外關(guān)鍵。
部門(mén)員工激勵(lì)
具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工的需要被滿足時(shí)，員工就能夠被激勵(lì)，就會(huì)有工作的積極性；而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不會(huì)被激勵(lì)，也就沒(méi)有工作積極性。
那么，什么是需要呢？從管理論知識(shí)角度，我們可以給'需要'下這樣一個(gè)定義：需要是個(gè)體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的內(nèi)心緊張狀態(tài)。
要靠給予、獎(jiǎng)勵(lì)，也要靠懲罰。
需要是員工努力工作的源泉，作為管理者只有深刻理解、把握員工的需要，才有可能踏上激勵(lì)員工的正軌，才有可以激發(fā)出員工努力工作的熱情。
首先了解員工的需要，了解員工的需要是一切激勵(lì)措施的前提。不同類(lèi)型的員工，其主導(dǎo)性的需要是不同的。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與公司、部門(mén)的或社會(huì)的需要相一致。
其次，重視員工的需要也體現(xiàn)了'人本主義'的管理思想。部門(mén)應(yīng)該把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來(lái)進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。
員工的這些需要是：
在工作中知道部門(mén)對(duì)我有什么期望；擁有把工作做好所必需的工作環(huán)境（包括工具和設(shè)備等）；在工作中有機(jī)會(huì)做最擅長(zhǎng)的事；在過(guò)去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表?yè)P(yáng)；在工作中上司把我當(dāng)作一個(gè)有用的人來(lái)關(guān)心；在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；在工作中我的意見(jiàn)和想法一定有人聽(tīng)??；部門(mén)的工作目標(biāo)讓我感到本職工作的重要性；我的同事們也在致力于做好本職工作；我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；在過(guò)去的六個(gè)月里，有人跟我談?wù)撨^(guò)我的進(jìn)步；在過(guò)去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步等等。
給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，讓員工滿意，無(wú)疑會(huì)激發(fā)員工的工作熱情，充分發(fā)揮其自身才能，使某部門(mén)的績(jī)效改善與提升，從而給公司帶來(lái)切實(shí)的效益。
針對(duì)員工需求優(yōu)化部門(mén)激勵(lì)措施
要利用處罰措施進(jìn)行約束。
員工工作階段與部門(mén)激勵(lì)方式
從理論上講，激勵(lì)過(guò)程是從個(gè)人需要出發(fā)的。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求；而普通員工則具有較強(qiáng)的工作認(rèn)同需求，得到物質(zhì)待遇的需求，得到提升的需求等。所以激勵(lì)往往與個(gè)體的愿望以及在特定的工作條件下實(shí)現(xiàn)這些愿望的方式密切相關(guān)。某部門(mén)的員工們之間，由于存在著年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、成長(zhǎng)背景、性格特點(diǎn)等一系列差異，在該部門(mén)特定的工作環(huán)境條件下，部門(mén)內(nèi)各成員間必將出現(xiàn)較大的個(gè)體愿望的。
部門(mén)員工激勵(lì)結(jié)論：
回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒(méi)有簡(jiǎn)單的方法，也沒(méi)有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。這是因?yàn)榧?lì)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)過(guò)程。
它取決于：人與人之間的大相徑庭的不同追求的需要；內(nèi)在激勵(lì)因素與外在激勵(lì)因素混合組成中，各自占多少份額才是最有效的；由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同；在組織文化產(chǎn)生影響的社會(huì)背景下，部門(mén)管理者與員工們之間造成了名目繁多的、難以預(yù)料的、難以控制的激勵(lì)力量。
金錢(qián)刺激的短期效果
對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)，理想的工作安排可能是人們對(duì)工作感興趣的原因，但如果良好的監(jiān)督和恰當(dāng)?shù)幕竟べY或薪水等等方面無(wú)所不包的話，將肯定帶來(lái)有效的工作績(jī)效，獲得員工的滿意。然而，實(shí)現(xiàn)這樣一種令人滿意的結(jié)果是不太可能的，特別是一旦金錢(qián)刺激不恰當(dāng)，將更不可能獲得這種效果。
當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到，金錢(qián)刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。
· 能夠?qū)ぷ骷右院饬浚⑶夷軌驅(qū)⑺鼈冎苯臃峙浣o個(gè)人或小組；在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。
· 工作步驟基本是由工人本身控制，而不是由機(jī)器或者他們所使用的程序控制。
· 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。
· 任務(wù)并不受手段、材料和設(shè)備等頻繁變動(dòng)的影響。
長(zhǎng)期激勵(lì)方案
采用激勵(lì)方案的建議以及這些方案短期所能帶來(lái)的收益，似乎可以解決問(wèn)題，但事實(shí)是現(xiàn)階段許多企業(yè)的員工已不限于獲得這種短期的利益，還需要長(zhǎng)期的利益保障。這就是我們常提到的期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力。
最典型的案例莫過(guò)于聯(lián)想集團(tuán)在1985年所實(shí)施的分紅權(quán)。聯(lián)想拿出35%的股份按比例分配給初創(chuàng)人員及其它員工，有效地激勵(lì)了員工士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國(guó)電子百?gòu)?qiáng)之首。與聯(lián)想同期的四通公司，則由于分紅權(quán)問(wèn)題遲遲得不到解決而幾盡四分五裂。
另外需要注意的問(wèn)題是激勵(lì)方案對(duì)報(bào)酬支付結(jié)構(gòu)造成的扭曲效果。不管什么原因，如果某一群體的刺激性收入增加了，都會(huì)帶來(lái)員工之間報(bào)酬的相對(duì)調(diào)整。有時(shí)候，這種報(bào)酬相對(duì)性的重視程度會(huì)非常大，導(dǎo)致某些人在報(bào)酬上產(chǎn)生不平衡心理，并導(dǎo)致對(duì)這種變革的抵制。在隨后要對(duì)激勵(lì)方案所作的任何調(diào)整上，也會(huì)產(chǎn)生爭(zhēng)議。
對(duì)恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬支付安排給予認(rèn)真考慮是非常重要的，因?yàn)檫m用長(zhǎng)期激勵(lì)效果的企業(yè)大部分是技術(shù)含量較高的企業(yè)或是優(yōu)秀的現(xiàn)代企業(yè)，不當(dāng)?shù)陌才艑?huì)給企業(yè)帶來(lái)危險(xiǎn)。如1995年由尼克·李森引起的高達(dá)8.6億英鎊的損失，導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，其原因正是對(duì)利潤(rùn)和獎(jiǎng)金無(wú)節(jié)制的、不顧一切的發(fā)放。事實(shí)上，同只是對(duì)員工付以基本工資或薪水而需要投入的管理精力相比，如果采用長(zhǎng)期激勵(lì)方案，這些方案會(huì)要求大量的、甚至是更多的管理精力，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)。
因此，適當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)期激勵(lì)效果是企業(yè)應(yīng)該考慮的以增加企業(yè)凝聚力的重要手段。
變革方案 企業(yè)變革演講篇五
新的教學(xué)理念告訴我們,過(guò)去的課程過(guò)于強(qiáng)調(diào)接受學(xué)習(xí),死記硬背,機(jī)械訓(xùn)練的教學(xué)模式,剝奪了學(xué)生的自主性,而現(xiàn)在的教學(xué)倡導(dǎo)學(xué)生主動(dòng)參與、勤于探索、勤于動(dòng)手,培養(yǎng)學(xué)生搜集和處理信息的能力,獲取新知識(shí)的能力,分析和解決問(wèn)題的能力,以及交流與合作的能力。如此反思過(guò)去自己曾經(jīng)努力求索的課,過(guò)于注重知識(shí)灌輸,所以在今后的小學(xué)語(yǔ)文教學(xué)中我們要注重以下幾個(gè)方面。
一、創(chuàng)設(shè)愉悅、民主、開(kāi)放的課堂
在課堂上,教師要善于通過(guò)各種手段和方法創(chuàng)設(shè)一個(gè)互相尊重、理解、寬容的課堂學(xué)習(xí)環(huán)境,使學(xué)生對(duì)教師產(chǎn)生親近感,即情感上的安全感和心理上的輕松感。有時(shí)教師形象生動(dòng)的富于智慧的語(yǔ)言,一個(gè)含蓄的微笑,一句鼓勵(lì)的話語(yǔ),一個(gè)富有啟發(fā)性和創(chuàng)造性的問(wèn)題,一個(gè)激發(fā)學(xué)生強(qiáng)烈學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的探索活動(dòng),這些都能創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境,使學(xué)生不僅學(xué)會(huì)了知識(shí),形成了技能,也能獲得情感上的豐富體驗(yàn)。只有在這樣的課堂上,學(xué)生的思維才不會(huì)受到壓抑,不同的聲音才會(huì)產(chǎn)生,不同的觀點(diǎn)才得以自由綻放,只有這樣的課堂才是充滿情感愉悅的課堂,讓學(xué)生的情感得以舒展,個(gè)性得以張揚(yáng),生命的潛能才會(huì)不斷的開(kāi)發(fā),生活品質(zhì)才能不斷提升。每一個(gè)孩子的潛能才會(huì)得到淋漓盡致的發(fā)揮,教師要讓“愛(ài)”充盈課堂,愛(ài)每一個(gè)學(xué)生,細(xì)心呵護(hù)每一顆幼小的心靈,用自己的快樂(lè)為學(xué)生打造一個(gè)快樂(lè)的家園。
二、創(chuàng)設(shè)激發(fā)興趣的課堂
“興趣是最好的老師,有興趣不是負(fù)擔(dān)”,這句話飽含深刻的道理。當(dāng)學(xué)生對(duì)知識(shí)不感興趣時(shí),一個(gè)再小的任務(wù)對(duì)他來(lái)說(shuō)也是負(fù)擔(dān),是不可逾越的“鴻溝”,反之對(duì)知識(shí)有濃厚興趣時(shí),就會(huì)產(chǎn)生不斷前進(jìn),渴求新知,欲求明白的強(qiáng)烈渴望,就會(huì)全身心的投入到所感興趣的學(xué)習(xí)中,教師的責(zé)任在于以豐富的教育經(jīng)驗(yàn)、智慧和教育藝術(shù)來(lái)培養(yǎng)和激發(fā)學(xué)生潛在的學(xué)習(xí)興趣,使之處于“激活”狀態(tài),從而爆發(fā)出強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī),教師之責(zé)任不在傳授,而在于激勵(lì)、喚醒和鼓舞。因此,在教學(xué)中教師要結(jié)合所教學(xué)科內(nèi)容,激發(fā)起學(xué)生學(xué)習(xí)興趣,這樣不但課堂效果好,更主要的是學(xué)生全身心投入,這樣有利于知識(shí)的掌握,能力的培養(yǎng),是一堂課成功的關(guān)鍵,否則就變“我要學(xué)”為“要我學(xué)”,課堂效果不會(huì)太好。在語(yǔ)文教學(xué)中,我們要善于抓住每課的內(nèi)容,巧設(shè)導(dǎo)語(yǔ)或問(wèn)題或聯(lián)系生活的課堂活動(dòng),來(lái)激發(fā)他們的學(xué)習(xí)興趣。
三、創(chuàng)設(shè)平常、實(shí)在的課堂
我們大多數(shù)教師受公開(kāi)課的影響太深,當(dāng)有人聽(tīng)課的時(shí)候,容易出的毛病是準(zhǔn)備過(guò)度。教師課前備課很辛苦、學(xué)生很興奮,到了課堂上成了準(zhǔn)備好的東西來(lái)表演,就是演戲一樣。但是,大量的準(zhǔn)備使課堂上沒(méi)有新的東西生成出來(lái),是準(zhǔn)備好的東西的再現(xiàn)。這樣的課就談不上是一堂好課。當(dāng)然課前的準(zhǔn)備有利于學(xué)生的學(xué)習(xí)。但課堂有它獨(dú)特的價(jià)值,這個(gè)價(jià)值就在于它有自由的空間,這個(gè)空間需要有思維的碰撞、相應(yīng)的討論,最后在這個(gè)過(guò)程中師生相互地生成許多新的東西。所以教師要做到,哪怕是校長(zhǎng)來(lái)了,局長(zhǎng)來(lái)了,你都要旁若無(wú)人,你是在為學(xué)生上課,不是給聽(tīng)課的人聽(tīng)的,所以我認(rèn)為教師要上的課應(yīng)該是這樣的課——平實(shí)的課,即平平常常,實(shí)實(shí)在在的課。我們上的每一節(jié)課不可能是十全十美的,十全十美的課做秀的可能性很大。只要是真實(shí)的就是有缺憾也沒(méi)什么,因?yàn)樗钦鎸?shí)的一個(gè)指標(biāo)。公開(kāi)課要上成是沒(méi)有一點(diǎn)點(diǎn)問(wèn)題的課,那么這個(gè)預(yù)設(shè)的目標(biāo)本身就是錯(cuò)誤的,這樣的預(yù)設(shè)給教師增加了很多的心理壓力,然后作大量的準(zhǔn)備,最后的效果是出不了“彩”。所以一堂課教師要上的課應(yīng)該是真實(shí)的課,要是沒(méi)有實(shí)際的價(jià)值,就難以適應(yīng)新課標(biāo)的要求。
四、創(chuàng)設(shè)成功、高效的課堂
這表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是對(duì)學(xué)生而言。一堂課下來(lái),對(duì)全班學(xué)生中的多少學(xué)生是有效的,包括優(yōu)秀生、中等生、差生。二是效率的高低。如果沒(méi)有效率或者只是對(duì)少數(shù)學(xué)生有效率,那么這節(jié)課都不能算是比較成功的課。從這個(gè)意義上說(shuō),這節(jié)課應(yīng)該是充實(shí)的課。整個(gè)過(guò)程中,大家都有事情干,通過(guò)教學(xué),學(xué)生都發(fā)生了一些變化。蘇霍姆林斯基說(shuō)過(guò):“每一個(gè)學(xué)生都是具體的,一個(gè)班學(xué)生學(xué)習(xí)習(xí)慣,行為方式,思維品質(zhì)和愛(ài)好都存在著不同,要求我們關(guān)注不同層次學(xué)生的發(fā)展,關(guān)注學(xué)生的成長(zhǎng)”。一位教育專(zhuān)家也說(shuō)過(guò)一句話:“如果我們教給孩子僅僅是知識(shí),那就直接告訴他好了,而教育的藝術(shù)在于激勵(lì)和喚醒”。教師喚醒他們的靈感,喚醒了他們的表現(xiàn)欲望,喚醒他們的創(chuàng)新潛能。許多教師在課堂上關(guān)注優(yōu)秀學(xué)生,當(dāng)我們把愛(ài)灑向?qū)W生時(shí),特別是好學(xué)生時(shí),不要忘了一個(gè)容易被遺忘的角落——更需要關(guān)注的對(duì)象“弱者”,應(yīng)該說(shuō)教師的關(guān)注不僅是關(guān)注孩子的現(xiàn)在,更是關(guān)注孩子的明天,孩子的未來(lái)。教師只有在自己的心田里種植了關(guān)注的種子,這顆種子才會(huì)生根、發(fā)芽,才能真正關(guān)注學(xué)生的發(fā)展。所以在教學(xué)中教師要因材施教,根據(jù)不同學(xué)生的智力水平高低,設(shè)計(jì)不同的問(wèn)題,這樣不同的學(xué)生才會(huì)在各自原有的水平上有所發(fā)展,有所提高。一堂課下來(lái),無(wú)論是學(xué)習(xí)好的、學(xué)習(xí)不好的,都要有所收益,這樣的一堂課才算一堂成功的課。
總之,新課標(biāo)提倡自主、合作、探究的學(xué)習(xí)方式,以學(xué)生為本,還課堂給學(xué)生。教師應(yīng)著力構(gòu)建自主的課堂,讓學(xué)生在生動(dòng)、活潑的狀態(tài)中高效率地學(xué)習(xí)。給學(xué)生一些權(quán)利,讓他自己去選擇;給學(xué)生一些機(jī)會(huì),讓他自己去體會(huì);給學(xué)生一點(diǎn)困難,讓他自己去解決;給學(xué)生一個(gè)問(wèn)題,讓他自己找答案;給學(xué)生一種條件,讓他自己去鍛煉;給學(xué)生一片空間,讓他自己去開(kāi)拓?！敖虩o(wú)定法,各有各法”,作為新時(shí)代的教師,要不斷學(xué)習(xí),與時(shí)俱進(jìn),才能在教改的路上越走越寬,才能更好的教學(xué)生學(xué)會(huì)學(xué)習(xí),學(xué)會(huì)做人。
五、培養(yǎng)學(xué)生具有各種良好的語(yǔ)文學(xué)習(xí)習(xí)慣
習(xí)慣是人的第二次生命。語(yǔ)文教學(xué)，必須重視良好的語(yǔ)文學(xué)習(xí)習(xí)慣的養(yǎng)成教育。無(wú)論是人格上的，學(xué)習(xí)方法上的，都要十分重視。努力從多方面去積極引導(dǎo)，嚴(yán)格要求，嚴(yán)格訓(xùn)練。教育心理學(xué)告訴我們：習(xí)慣養(yǎng)成教育，有時(shí)還必須帶有強(qiáng)制性。所以，我每天安排一名值日生到講臺(tái)上作值日?qǐng)?bào)告，既鍛煉學(xué)生的口語(yǔ)表達(dá)能力，也鍛煉學(xué)生的膽量；要求學(xué)生每天根據(jù)老師當(dāng)天所給的話題寫(xiě)一篇小日記，幫助學(xué)生積累寫(xiě)作材料；把班上分為高、中、低三個(gè)組，學(xué)生根據(jù)各自的學(xué)習(xí)情況，參加小組進(jìn)行課后輔導(dǎo)學(xué)習(xí)。
六、培養(yǎng)學(xué)生學(xué)習(xí)語(yǔ)文的興趣
在學(xué)習(xí)語(yǔ)文過(guò)程中，需要學(xué)生的真情和激情的投入，學(xué)生的情感，需要引導(dǎo)，需要熏陶，需要結(jié)合習(xí)慣養(yǎng)成教育來(lái)培養(yǎng)。尤其需要注意的是，不要讓孩子同語(yǔ)言文字傷了感情。試想，如果學(xué)生看了課表，某節(jié)課是語(yǔ)文，眉頭都是皺的，語(yǔ)文課還怎么上？學(xué)生對(duì)語(yǔ)文的情，來(lái)自于趣，要讓學(xué)生對(duì)語(yǔ)言文字有興趣，對(duì)美好生活充滿熱愛(ài)和向往。學(xué)生對(duì)語(yǔ)文學(xué)習(xí)有了濃厚的興趣，就有了豐富的情感和激情。這樣，學(xué)生的求知欲有了，主動(dòng)性強(qiáng)了，對(duì)老師的嚴(yán)格要求也能充分理解，并按老師的要求去做，教學(xué)效果自然好。當(dāng)然，用什么樣的語(yǔ)言、用什么樣的方法、用什么樣的手段來(lái)培養(yǎng)學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情，對(duì)我們老師的教學(xué)藝術(shù)提出了更高的要求。就拿寫(xiě)作教學(xué)來(lái)說(shuō)吧，以往我總是羅列的說(shuō)了一堆要求后就讓學(xué)生去寫(xiě)，學(xué)生沒(méi)興趣也寫(xiě)不出來(lái)，最后常常應(yīng)付的交一些抄襲來(lái)的作文給老師看。為此我開(kāi)始想辦法，怎樣讓學(xué)生對(duì)寫(xiě)作感興趣呢？通過(guò)摸索與實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)：讓學(xué)生在玩中去學(xué)，他們會(huì)很感興趣，而且親生經(jīng)歷了事情，他們也才有話可說(shuō)，有事可寫(xiě)。例如在教學(xué)保護(hù)環(huán)境這一課時(shí)，我讓學(xué)生先對(duì)學(xué)校進(jìn)行一個(gè)小調(diào)查：數(shù)一數(shù)學(xué)校有多少棵樹(shù)？多少垃圾桶？出現(xiàn)在校園里的最多的垃圾有什么？讓學(xué)生在校園里去觀察，去發(fā)現(xiàn)。然后我又結(jié)合美術(shù)課，讓學(xué)生分小組制作一個(gè)環(huán)保警示牌，讓學(xué)生在玩中動(dòng)手動(dòng)腦。當(dāng)我讓學(xué)生寫(xiě)作文時(shí)學(xué)生就有材料可寫(xiě)了。
七、以普通話訓(xùn)練為主線，提升口語(yǔ)交際能力
推廣普通話，抓好普通話訓(xùn)練是我校的一貫主張，對(duì)老師要求必須用普通話進(jìn)行教學(xué)，也要求學(xué)生在學(xué)校要說(shuō)普通話；但是農(nóng)村學(xué)生大多都講方言，有的不會(huì)講普通話，有的不好意思講，這就對(duì)老師提出了更高的要求，不僅在教學(xué)時(shí)要用普通話，在日常生活中與學(xué)生的交流也要用普通話。老師是學(xué)生最直接的學(xué)習(xí)對(duì)象，如果老師時(shí)時(shí)刻刻對(duì)學(xué)生進(jìn)行普通話教學(xué)，害怕學(xué)生不會(huì)說(shuō)不敢說(shuō)嗎？不僅如此學(xué)校時(shí)常開(kāi)展一些朗誦比賽，也有助于提高學(xué)生學(xué)習(xí)普通話的積極性。抓好普通話訓(xùn)練，提升口語(yǔ)交際能力，必將推進(jìn)農(nóng)村小學(xué)語(yǔ)文課改工作。
變革方案 企業(yè)變革演講篇六
隨著素質(zhì)教育和新課程改革的推進(jìn)，學(xué)生在教學(xué)中的主體地位越來(lái)越受到人們的關(guān)注。新課改強(qiáng)調(diào)的是自主，合作，探究的教學(xué)方式，與她相適應(yīng)的教學(xué)組織形式越來(lái)越多地被引入課堂。學(xué)生個(gè)體差異的客觀存在和社會(huì)對(duì)人才需求的多樣性決定了課堂教學(xué)組織形式的多樣性和靈活性。如果教師組織得當(dāng)，教學(xué)質(zhì)量會(huì)大有提高，反之，課堂則亂作一團(tuán)，達(dá)不到預(yù)期的教學(xué)效果。那么如何準(zhǔn)確，有效地運(yùn)用好課堂教學(xué)組織形式，就成了教師面臨的新的挑戰(zhàn)。
第一，分組教學(xué)要形式多樣 1．傳統(tǒng)的秧田式
（1）它能大規(guī)模地面向全體學(xué)生教學(xué)，一位教師能同時(shí)教許多學(xué)生，有一定的規(guī)模效益。
（2）它能保證學(xué)習(xí)活動(dòng)循序漸進(jìn)，并使學(xué)生的學(xué)習(xí)系統(tǒng)完整。（3）它能保證發(fā)揮教師的主導(dǎo)作用，以教師的系統(tǒng)講授為主而兼用其它方法。
（4）教師與學(xué)生面對(duì)面相處，可以及時(shí)收集反饋信息，有利于及時(shí)調(diào)整講授內(nèi)容和方法。
（5）它把教學(xué)內(nèi)容及活動(dòng)加以有計(jì)劃的安排和管理，從而可贏得教學(xué)的速度。
（6）班集體內(nèi)的群體活動(dòng)有利于培養(yǎng)學(xué)生的態(tài)度與情惑，有利于形成學(xué)生健康的個(gè)性品質(zhì)。
秧田式有其局限性：
（1）學(xué)生的主體地位或獨(dú)立性受到一定的限制。教學(xué)活動(dòng)多由教師直接作主，學(xué)生的探索性、創(chuàng)造性不易發(fā)揮，主要以接受學(xué)習(xí)為主。
（2）難以照顧學(xué)生的個(gè)別差異。教學(xué)面向全班學(xué)生，全體學(xué)生被迫接受同一個(gè)進(jìn)度，不利于因材施教。
（3）不能容納和適應(yīng)更多的教學(xué)內(nèi)容和方法，因?yàn)樗磺卸脊潭ɑ?、形式化而缺乏靈活性。
（4）單純的言語(yǔ)講授容易引起學(xué)生的注意力隨著時(shí)間的延長(zhǎng)而迅速下降。
（5）不適宜完成動(dòng)作技能目標(biāo)，對(duì)情感領(lǐng)域的教學(xué)目標(biāo)也效果甚微。
秧田式能最大限度地利用教室空間，對(duì)于那些班級(jí)人數(shù)較多、教室面積較小的學(xué)校來(lái)說(shuō)，秧田式是他們的唯一選擇。它最大的缺點(diǎn)是，容易形成以教師為中心，不利于學(xué)生之間的信息交流。
2．小組合作式
（1）有利于情感領(lǐng)域的教學(xué)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如形成態(tài)度，培養(yǎng)鑒別能力，形成合作精神和良好的人際關(guān)系。
（2）有利于開(kāi)展項(xiàng)目或作業(yè)活動(dòng)，使學(xué)生認(rèn)知領(lǐng)域的某些高層次技能(如問(wèn)題解決和決策)能得到較充分發(fā)展。
（3）有助于提高學(xué)生組織和表達(dá)自己見(jiàn)解的能力。通過(guò)向其他同學(xué)解釋要點(diǎn)和原理，學(xué)生還能強(qiáng)化自己的學(xué)習(xí)。因此，也有利于學(xué)生學(xué)習(xí)積極性的提高。
（4）在小組內(nèi)，學(xué)生之間較易進(jìn)行不同經(jīng)驗(yàn)和想法的交流，有利于培養(yǎng)學(xué)生的思維能力。學(xué)生的心理壓力相對(duì)減少，每個(gè)人發(fā)言和活動(dòng)的機(jī)會(huì)相對(duì)增加，個(gè)人意見(jiàn)的交換變得十分容易，因此，可以相互確認(rèn)、相互補(bǔ)充和相互啟發(fā)，形成團(tuán)體性思考和創(chuàng)造，這無(wú)疑對(duì)學(xué)生的思維品質(zhì)的培養(yǎng)是大有益處的。
（5）教師能及時(shí)了解學(xué)習(xí)情況，并能及時(shí)給予適當(dāng)指導(dǎo)。教師此時(shí)是作為小組成員之一，在心理上與學(xué)生是平等的關(guān)系，這樣更有利于發(fā)揮教師的主導(dǎo)作用。3．馬蹄式（雙翼式或半圓式）
馬蹄式教學(xué)組織形式就是以教室的講臺(tái)為中心，將學(xué)生課桌椅排成馬蹄形狀，與半圓式、雙翼式相似。它的優(yōu)點(diǎn)是：留出的空間大，可以開(kāi)展一些活動(dòng)量較大的教學(xué)活動(dòng)。教師可以把學(xué)生分成左右二個(gè)大組，便于開(kāi)展一些對(duì)抗性的教學(xué)活動(dòng)，如演講賽、辯論賽和分組比賽等。馬蹄式既有助于學(xué)生之間進(jìn)行交流，同時(shí)便于老師走近每一個(gè)學(xué)生進(jìn)行交流，同時(shí)對(duì)于教師監(jiān)控整個(gè)課堂也沒(méi)有影響，可以說(shuō)是一種實(shí)用有效的安排形式。
4.席地式
第二，個(gè)別化教學(xué)滿足不同學(xué)生的需求
尊重學(xué)生的個(gè)體差異，并從其現(xiàn)狀與需要出發(fā)設(shè)計(jì)課程與教學(xué)，以期促進(jìn)學(xué)生的最佳發(fā)展。多元化的教學(xué)模式與評(píng)價(jià)方式皆在使每一名學(xué)生都能體驗(yàn)到成功的愉悅，獲得最佳發(fā)展。
設(shè)計(jì)合適的教學(xué)目標(biāo) 教學(xué)要求與進(jìn)度同中有異 教學(xué)對(duì)象根據(jù)實(shí)際需要可多可少提供多樣化的教學(xué)材料 進(jìn)行及時(shí)而經(jīng)常的反饋。
第三，根據(jù)學(xué)生學(xué)習(xí)程度分層教學(xué) 分層教學(xué)是成功教育的重要方法。分層教學(xué)是指針對(duì)學(xué)生知識(shí)，能力結(jié)構(gòu)和學(xué)習(xí)需求的不同類(lèi)型而分群體選擇不同的教學(xué)目標(biāo)和內(nèi)容，實(shí)施不同的教學(xué)方式，從而讓不同層次的學(xué)生都得到充分發(fā)展的一種教學(xué)模式。分層教學(xué)體現(xiàn)了人性化的教育理念，尊重了人的學(xué)習(xí)能力差異。
優(yōu)層學(xué)生“指著走” 中等學(xué)生“領(lǐng)著走” 學(xué)困學(xué)生“扶著走” 再次分層，鞏固新知第四，組織形式與內(nèi)容相配，提高教學(xué)效率。
教學(xué)組織形式是指為完成特定的教學(xué)任務(wù)，教師和學(xué)生按照一定制度和程序相互作用的結(jié)構(gòu)形式，或者說(shuō)，是師生共同活動(dòng)在人員，程序，時(shí)空關(guān)系上的組合形式。
目前，國(guó)內(nèi)外較常見(jiàn)的座位排列有按行列排列，國(guó)內(nèi)學(xué)者稱(chēng)為“秧田式”，按圓桌型排列的“圓桌式”，與此類(lèi)似的還有“半圓型”，“橢圓型”和“u型”，小組式等。
通過(guò)這次的學(xué)習(xí)，讓我學(xué)習(xí)到了很多，特別是對(duì)課堂的有效性有了更深層次的理解，對(duì)我以后的教學(xué)有了很大的幫助，我會(huì)繼續(xù)學(xué)習(xí)，使自己不斷成長(zhǎng)，不斷的完善自己，讓自己成為一名優(yōu)秀的教師。
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