以團(tuán)隊(duì)管理為的論文（模板22篇）

總結(jié)是一種思維的訓(xùn)練，通過不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和反思，我們可以提高自己的思考能力和判斷能力。寫總結(jié)要注重事實(shí)的描述，要以客觀的態(tài)度審視自己的表現(xiàn)。下面是一些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和優(yōu)秀案例，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈l(fā)。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇一

本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點(diǎn)原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實(shí)。

在論及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的生命周期角度來考察，如陳春花(2002)將科研團(tuán)隊(duì)分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，至于團(tuán)隊(duì)外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨(dú)提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。

早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項(xiàng)目都綜合考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項(xiàng)目的不確定性以及項(xiàng)目綜合管理和運(yùn)行(nobelius，2004)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊(duì)及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式。

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因?yàn)?，只有團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實(shí)意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ鳌?/p>

美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強(qiáng)化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作。

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運(yùn)活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的大小和控制的重要性。企業(yè)項(xiàng)目投資中的監(jiān)督就是及時收集項(xiàng)目投資過程中的有關(guān)信息，并與計(jì)劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項(xiàng)目按計(jì)劃順利實(shí)施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，同時，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。

本文基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實(shí)證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實(shí)有效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理模式。

[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，2005。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇二

[摘要]本文將企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)之所以需要外部協(xié)調(diào)管理的幾點(diǎn)原因，并從溝通、激勵和監(jiān)督三個方面強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部管理的事實(shí)。

一、問題的提出。

在論及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理時，一些學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的生命周期角度來考察，如陳春花將科研團(tuán)隊(duì)分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務(wù);更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵、沖突管理、知識管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，至于團(tuán)隊(duì)外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨(dú)提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。

早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)同，并對每一個研發(fā)項(xiàng)目都綜合考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、對業(yè)務(wù)的影響、項(xiàng)目的不確定性以及項(xiàng)目綜合管理和運(yùn)行(nobelius，)。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當(dāng)危險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團(tuán)隊(duì)及研發(fā)活動給予引導(dǎo)性、輔助性管理工作。

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式。

有關(guān)研究表明，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式。因?yàn)?，只有團(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

對于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實(shí)意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

2.對研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募罟ぷ鳌?/p>

美國學(xué)者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵形式。強(qiáng)化工作本身的激勵作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵效果。借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。

3.做好監(jiān)督控制工作。

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時評估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運(yùn)活動中，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的大小和控制的重要性。企業(yè)項(xiàng)目投資中的監(jiān)督就是及時收集項(xiàng)目投資過程中的有關(guān)信息，并與計(jì)劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時采取措施解決問題，保證項(xiàng)目按計(jì)劃順利實(shí)施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，同時，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。

三、結(jié)論。

本文基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實(shí)證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實(shí)有效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理模式。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳春花葉飛:科研團(tuán)隊(duì)生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究，第3期。

[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產(chǎn)權(quán)出版社，

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇三

團(tuán)隊(duì)中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因?yàn)樗鼘τ趧?chuàng)造性合作——一個團(tuán)隊(duì)存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。

baygroup international是加州larkspur的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅。亨尼西（paul hennessey）說：“正如william wrigley jr.過去常說，‘生意上如果兩個人意見總是一致，有一個人就是多余的’?！?。

作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊(duì)做得最好？

首先，制定一些基本規(guī)則

管理團(tuán)隊(duì)沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則。“我的經(jīng)驗(yàn)并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗(yàn)的高管教練施泰沃。羅賓斯（stever robbins）說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個好主意。

最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（guttman development strategies， inc.）負(fù)責(zé)人霍華德。格特曼（howard guttman） 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用e-mail來發(fā)送‘飛彈’應(yīng)該禁止?！?/p>

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下沖突應(yīng)該被直接提出來。“我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說，”舍特曼集團(tuán)（shechtman group ）的前董事長莫里斯。舍特曼（morris r. shechtman）說，“你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，那種環(huán)境下每個團(tuán)隊(duì)成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們?！?/p>

當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。

“保留一些緊張感，”亨尼西說，“在我們的工作中，最好的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅(jiān)持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生?！?/p>

為了防止事情變得過于個人化，你可以從位置上安排團(tuán)隊(duì)成員，使他們將注意力集中在問題上，而非相互身上?！皩⑹马?xiàng)寫在白板上，將團(tuán)隊(duì)成員以白板為中心圍成一個半圓，這樣使他們團(tuán)結(jié)起來對付沖突。”羅賓斯建議道。

每一個團(tuán)隊(duì)都是獨(dú)特的，個體的人格特征會決定團(tuán)隊(duì)的一些沖突管理規(guī)則。麻省波士頓vantage partners llc公司的合伙人杰夫。魏斯（jeff weiss）建議，團(tuán)隊(duì)在開始時用頭腦風(fēng)**法列出最糟糕的情況，以及如何處理的策略。

其中的一些情況包括：

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團(tuán)隊(duì)成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當(dāng)團(tuán)隊(duì)中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊(duì)做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進(jìn)入實(shí)質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。

堅(jiān)持用事實(shí)說話

使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實(shí)。“沖突產(chǎn)生的原因是因?yàn)槿藗冇兄瑯拥男畔?shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)。” 羅賓斯說道。

所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊(duì)成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的`這種情況，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。

用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)

樹立一個榜樣，展示你希望團(tuán)隊(duì)其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為：

實(shí)行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該講出所有的觀點(diǎn)，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下?！盁o效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險(xiǎn)，而這開始于自我批露?！?/p>

要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯時，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機(jī)會。你的榜樣會影響團(tuán)隊(duì)的成員做出同樣的行為?！肮膭顚κ≡蛞约案倪M(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實(shí)上這只是一種學(xué)習(xí)’?！绷_賓斯說道。

讓人們多看到你，少聽你說。“領(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時，重述團(tuán)隊(duì)成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使?fàn)幷撋墳槿穗H沖突。

當(dāng)沖突變成個人之間的沖突時進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了。“作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費(fèi)很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進(jìn)對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。

你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終最大程度地為團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。

雪后的空氣格外清新，站在農(nóng)家茶舍的頂樓陽臺上，龍井村的美景盡收眼底。新年的第一天天氣格外晴朗，碧藍(lán)澄澈的天空中沒有一絲云彩，好像身處麗江的感覺。我和王總相約一起去杭州上天竺祈福，為來年圖個好彩頭。燒香拜佛后，我們就來到滿覺隴品茶，享受冬日陽光的溫暖。

茶還沒喝兩口，王總的手機(jī)就開始響個不停，電話那頭盡是情緒激昂之聲。王總顯得很不耐煩，沒等對方把話說完，就打斷說：“好了好了，我知道你想說什么，一切等節(jié)后我們一起坐下來再商議吧?！狈畔码娫?，王總苦笑著說：“最近我們在調(diào)整公司的組織架構(gòu)，人事部提了個初步方案，其它各部門都不買賬，大家為此開了好幾次會，每次都吵成一鍋粥，沒法進(jìn)行下去。每個部門的老大都想找我談，弄得我不勝其煩。唉，改革不容易啊!別說這么大個國家，在我們這樣一個不大不小的公司都困難重重?！?/p>

“對于組織調(diào)整這樣的大事，團(tuán)隊(duì)成員有些不同意見是完全正常的，不用太鬧心，關(guān)鍵是管理好沖突，別讓它傷害了團(tuán)隊(duì)的健康，并利用沖突推動共識的達(dá)成?！蔽乙贿呎f一邊給王總的茶杯續(xù)上水。

“就拿上周的會議來說吧，負(fù)責(zé)大客戶部的陳總一上來就指責(zé)華東區(qū)的業(yè)務(wù)總監(jiān)沒有把幾個大客戶服務(wù)好，提出應(yīng)把相關(guān)的幾個顧問團(tuán)隊(duì)編入大客戶部直接管理，華東區(qū)的老總立馬說他別有用心，大客戶部自己就沒管理好客戶關(guān)系，造成他的顧問常常白忙一場。兩人針鋒相對，各不相讓，這會就沒法開下去了?！蓖蹩傄宦暱嘈Α?/p>

“你的團(tuán)隊(duì)有議事規(guī)則嗎?”我問。

“什么議事規(guī)則?開會不就是大家一起討論嗎?”王總一臉不解。

“開會也得有規(guī)則，否則就容易陷入會議多又長，問題仍未解的困境。世界上最有名的議事規(guī)則是美國國會采用的《羅伯特議事規(guī)則》，它是由美國人羅伯特在1876年首次編撰，并在隨后不斷被完善，后來被美國國會采用的，可以說，它是美國政府和民間組織決策機(jī)制的核心組成部分?！蔽医忉屨f。

“比如說，其中有一條規(guī)則說‘面向主持，免得生氣’，意思就是說每次會議都要指定一個主持人，主持人是不能有偏向的，他只負(fù)責(zé)捍衛(wèi)會議的規(guī)則。正反兩方的人輪流發(fā)言時，必須面向主持人，陳述自己的觀點(diǎn)和論據(jù)，不能直接辯論，這樣就能減少雙方發(fā)生情緒性沖突的機(jī)會，讓討論在理性的狀態(tài)中進(jìn)行。所議你看在很多好萊塢大-片中，正反雙方的律師無論對抗得多么激烈，都始終面向法官發(fā)言，整個庭審盡管針鋒相對，但不會發(fā)生指著鼻子罵娘的情況，可謂火而不亂?！?/p>

“哎，我想起我看過的幾部美國律政片，還真是這樣。想不到這個規(guī)則還真是有奧妙在其中啊!”王總頻頻點(diǎn)頭，“但你說，如果一個團(tuán)隊(duì)很容易達(dá)成共識，沒有沖突不是更好嗎?”

“如果一個團(tuán)隊(duì)根本沒有沖突，重大決策常常一致通過，以我的觀察，在中國通常只有一種情況，老板非常強(qiáng)勢，下面的人不敢把真實(shí)的想法說出來，于是齊聲附和老板的決定。這樣的問題是，在形成決策的過程中，團(tuán)隊(duì)成員沒有機(jī)會充分表達(dá)自己的意見，一方面不利于通過充分的討論來完善決策，另一方面造成陰奉陽違盛行，嘴上不說，執(zhí)行時打折扣，找借口，導(dǎo)致很多決策難以落地。所以我們說，在變革中沖突本身是難以避免，甚至是健康的，充分的辯論是有利于形成最佳決策的，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要形成一套管理沖突的規(guī)則，讓沖突發(fā)揮建設(shè)性作用，而非破壞性作用?！?/p>

“那《羅伯特議事規(guī)則》對于討論政治話題有用，對企業(yè)也有用嗎?”王總?cè)匀恍拇嬉蓱]。

王總尷尬地笑了一聲說：“還真被你戳到痛處了，上次開會我就要求大家討論問題要對事不對人，但到了中間我還是忍不住把一個副總數(shù)落了一頓，弄得他好幾天都不敢正眼看我?！?/p>

“這叫管別人容易，管自己難哪，”我笑著回應(yīng)說，“《羅伯特議事規(guī)則》是很容易抄下來貼在會議室的墻上的，難的就是你這個老板是不是能帶頭做到。比如說其中另一條，‘正反輪流，皆大歡喜’，說的是要讓正方和反方輪流有機(jī)會發(fā)表意見，讓大家覺得都有公平表達(dá)的權(quán)利，但我們很多老板口頭民-主，真正到了實(shí)處就不喜歡別人有不同意見，甚至剝奪下屬發(fā)言的權(quán)利，實(shí)行專-政。久而久之，下屬們就越來越不講真話了，老板說什么都是對的，這樣下去很危險(xiǎn)。其實(shí)很多時候，反對意見能夠幫助我們發(fā)現(xiàn)決策思維中的盲點(diǎn)，減少重大的決策失誤。”

“但我老給他民-主，他老反對，我這變革怎么開展，不是又要退回到老路上去了嗎?”王總不無憂慮地說。

“所議《羅伯特議事規(guī)則》中還有關(guān)鍵的一條叫‘動議動議，行動的建議’，你反對可以，但你必須提出你的動議，講明白你覺得要怎么解決這個問題，不允許只反對，不動議。正如你講的，公司要解決提升內(nèi)部協(xié)調(diào)問題，所以要搞重組。如果有人不同意第一個方案，他必須說明理由，并提出他的方案。最后大家把所有的方案放到臺面上，充分討論，看哪個方案最有利于公司的整體發(fā)展，最后進(jìn)行表決。一旦表決通過，少數(shù)就要服從多數(shù)，不允許再唱反調(diào)。這叫‘決策前充分討論，決策后堅(jiān)決執(zhí)行’，既保證決策的科學(xué)性，又保證執(zhí)行的紀(jì)律性。只要程序正義，大多數(shù)人對結(jié)果都能接受。很多時候人們對結(jié)果不滿，是因?yàn)槲覀儾恢肋@個結(jié)果是怎么出來的。就好像這次美國大選，盡管很多人不支持奧巴馬，但選舉的程序公平正義，結(jié)果出來后那些反對派也沒有話說。”

王總走到陽臺邊上，眺望著遠(yuǎn)處連綿不斷地山巒，用力伸伸胳膊說：“謝謝你，蘭總，回去我就把《羅伯特議事規(guī)則》找來好好看看，活學(xué)活用，讓我的團(tuán)隊(duì)學(xué)會在沖突中成長起來!”

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇四

摘要：本文通過概述動態(tài)財(cái)務(wù)管理的界定困境及內(nèi)涵，論證建安施工項(xiàng)目組織推進(jìn)財(cái)務(wù)動態(tài)管理的必要性，進(jìn)而關(guān)照建安企業(yè)施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及困難，最后探討建安企業(yè)施工項(xiàng)目組織實(shí)施動態(tài)財(cái)務(wù)管理的主要要點(diǎn)。

動態(tài)財(cái)務(wù)管理實(shí)際上就是財(cái)務(wù)管理在其理念趨于成熟后，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化轉(zhuǎn)型的一種發(fā)展趨勢及落實(shí)，是對財(cái)務(wù)管理原始或者傳統(tǒng)形態(tài)的揚(yáng)棄及升華。因?yàn)槠鋼P(yáng)棄及升華本身是一個持續(xù)不斷的過程，所以動態(tài)財(cái)務(wù)管理實(shí)際上是一個籠統(tǒng)、變化而不完全確定的概念。正因?yàn)槿绱?，動態(tài)財(cái)務(wù)管理雖然在現(xiàn)在是業(yè)內(nèi)熟語，但卻沒有比較確切的界定。雖然，基于動態(tài)財(cái)務(wù)管理本身的特征，在界定方面存在困難。不過，在整體上看，卻有相對穩(wěn)定的系列內(nèi)涵或者內(nèi)容。從其定位方面來說，動態(tài)財(cái)務(wù)管理完全突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理側(cè)重于結(jié)算及資金管理的偏狹范圍，而將期觸角伸向財(cái)務(wù)策劃、合規(guī)控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等多方面的系列事項(xiàng)，拓寬了財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容范圍。從關(guān)注維度方面來看，動態(tài)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)超越了財(cái)會部門的本位主義及組織暫時發(fā)展的短視情況等傾向，而著眼于組織或特定項(xiàng)目全局，直向組織或項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)，有更高的層次及更寬的視野。從其作用方面來看，動態(tài)財(cái)務(wù)管理實(shí)際上推動財(cái)會部門及工作超越純碎的財(cái)務(wù)支撐，而在財(cái)務(wù)資源整合、業(yè)務(wù)決策甚至戰(zhàn)略布局等方面也開始起到一定的作用。從實(shí)務(wù)層面來看，動態(tài)財(cái)務(wù)管理可以充分發(fā)揮信息化時代的優(yōu)勢，采集更多更密集的信息，打造外顯或者說透明度較高的財(cái)務(wù)管理模式及流程，推動財(cái)務(wù)即時監(jiān)控、深度財(cái)務(wù)分析及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測的實(shí)現(xiàn)，糾偏事后監(jiān)督的缺陷而提升事件整改的時效等。建安企業(yè)的系列施工項(xiàng)目，數(shù)量多，施工現(xiàn)場分散，涉及的.相關(guān)方較多，相當(dāng)一部分資金流動并沒有局限在項(xiàng)目組織內(nèi)部，部分項(xiàng)目的規(guī)模及涉及的資金額度往往比較龐大，具有其他組織罕見的復(fù)雜性，財(cái)務(wù)管理的壓力及風(fēng)險(xiǎn)更高，對財(cái)務(wù)管理走出傳統(tǒng)或者原始形態(tài)而趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)在需求度更大。

1、認(rèn)知意識方面的不足及障礙。

在企業(yè)管理的各方面中，相當(dāng)一部分建安企業(yè)非常重視市場的開拓及建筑業(yè)務(wù)的爭取，而相對忽視財(cái)務(wù)管理工作，僅把其定位在比較原始而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)支撐方面。在施工項(xiàng)目管理的各方面中，部分建安企業(yè)對財(cái)務(wù)管理的重視程度也比較有限，他們寧可選擇偷工減料來提升利潤，也沒有意識到利用財(cái)務(wù)管理的升華推動項(xiàng)目組織增值。此外，因?yàn)閯討B(tài)財(cái)務(wù)管理在具體概念界定方面的困難，建安企業(yè)內(nèi)部的在崗財(cái)會人員對此普遍缺乏比較清晰而到位的認(rèn)知，即便是有心推動趨于這方面的轉(zhuǎn)型提升，也很難落實(shí)在具體實(shí)務(wù)層面。

2、財(cái)務(wù)管理成熟度方面的不足及障礙。

基于建工行業(yè)的特殊性，建安企業(yè)的規(guī)模體量一般比較可觀，相對于其他包含大量中小企業(yè)的行業(yè)企業(yè)來說，在整體上說其財(cái)務(wù)管理工作比較規(guī)范到位。不過，部分建安企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作也存在著成熟度不足的問題，部分建安企業(yè)工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理制度僅提及資金收支、票據(jù)管理、現(xiàn)金流動、報(bào)銷管理、分包付款臺帳、機(jī)械費(fèi)用等和資金直接相關(guān)的系列事項(xiàng)，而對諸如資產(chǎn)管理、預(yù)算管理及財(cái)務(wù)分析等方面的工作及其需要的相關(guān)方面數(shù)據(jù)信息的關(guān)注力度較小，投入的人力及資源極其有限，導(dǎo)致系列方面工作的薄弱，致使采購過多資源或資金浪費(fèi)現(xiàn)象時常發(fā)生。具體到特定的施工工程項(xiàng)目組織而言，其財(cái)務(wù)管理工作的成熟度更是問題，很難為其趨于動態(tài)化轉(zhuǎn)型提供基礎(chǔ)性支撐。

3、施工預(yù)算管理方面的不足及障礙。

動態(tài)財(cái)務(wù)管理的實(shí)現(xiàn)應(yīng)該和預(yù)算管理工作密切結(jié)合，沒有預(yù)算管理工作的高質(zhì)量推進(jìn)很難談動態(tài)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)。雖然，大部分建安企業(yè)接納并在不同程度上踐行了預(yù)算管理及全面預(yù)算管理的理念，不過具體到特定的施工項(xiàng)目組織中，預(yù)算管理大都呈現(xiàn)有明顯而嚴(yán)重的粗放型特征，預(yù)算編制粗糙，成本單元細(xì)分缺乏精細(xì)度，預(yù)算執(zhí)行控制及分析形式化嚴(yán)重，預(yù)算調(diào)整在幅度、程序等方面的隨意性過大問題，導(dǎo)致項(xiàng)目超預(yù)算現(xiàn)象比較普遍。

4、施工項(xiàng)目組織方面的不足及障礙。

對于施工項(xiàng)目組織自身而言，上述第二點(diǎn)所言及的財(cái)務(wù)管理成熟度問題是其一。此外，基于建設(shè)工程健康有序推進(jìn)的考慮，大多數(shù)施工項(xiàng)目組均被授予比較大的權(quán)限，在財(cái)務(wù)管理各方面也有比較獨(dú)立而完整的權(quán)限。這些施工項(xiàng)目組織不具備獨(dú)立法人資質(zhì)，他們在推進(jìn)相關(guān)工作往往存在較為嚴(yán)重的本位主義傾向，容易將部分問題和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到總公司、分公司或其他施工項(xiàng)目組中，實(shí)際上防礙了建安企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制約了其推進(jìn)實(shí)現(xiàn)動態(tài)財(cái)務(wù)管理的限度。

5、信息化建設(shè)方面的不足及障礙。

對信息化時代利好的充分吸納和利用，較高的信息化建設(shè)水準(zhǔn)是動態(tài)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)的時代背景之一，也是必要條件之一。對于建安企業(yè)來說，從總公司層面來看其信息化建設(shè)水準(zhǔn)一般相對較高，不過在分公司層面來看往往稍微偏低，而具體到施工項(xiàng)目組織層面則不容樂觀，硬件設(shè)備缺乏及軟件及模塊設(shè)置不夠充分，導(dǎo)致施工工程一線情況的系列數(shù)據(jù)信息往往很難及時進(jìn)入信息系統(tǒng)中，在信息共享設(shè)置等方面也存在一定的問題，無法為動態(tài)財(cái)務(wù)管理提供比較充分而到位的支撐。

1、堅(jiān)持預(yù)算先行。

建安企業(yè)施工項(xiàng)目組織推動實(shí)施動態(tài)財(cái)務(wù)管理，需要堅(jiān)持預(yù)算先行的原則。具體而言，應(yīng)該在施工預(yù)算編制階段，在充分調(diào)研及審視分析的基礎(chǔ)上，依托科學(xué)的流程，強(qiáng)化全覆蓋、精細(xì)度和精準(zhǔn)性，避免單純依靠過往經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致方案或草案粗枝大葉。在施工預(yù)算執(zhí)行階段，應(yīng)確保嚴(yán)格依案推進(jìn)，避免預(yù)算及實(shí)務(wù)推進(jìn)兩張皮的現(xiàn)象發(fā)生。同時，應(yīng)該提升預(yù)算分析的涉入頻率，提升預(yù)算調(diào)整或整改的時效，依托預(yù)算分析及調(diào)整的動態(tài)化特征催化動態(tài)財(cái)務(wù)管理的實(shí)現(xiàn)。

2、拓寬關(guān)注維度。

在施工工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該借助信息技術(shù)的力量，壓低或者減縮收支結(jié)算及資金管理的分量，將更大的精力及資源投入應(yīng)對動態(tài)財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)分析及合規(guī)控制等系列事項(xiàng)中。在關(guān)注和資金直接相關(guān)的數(shù)據(jù)信息時，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注諸如采購、物料、設(shè)備、人力、安全等多方面的信息。在關(guān)注現(xiàn)金流動情況時，應(yīng)強(qiáng)化對固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)管理的關(guān)注和重視。在關(guān)注財(cái)會基礎(chǔ)工作推進(jìn)之外，應(yīng)強(qiáng)化對會計(jì)信息質(zhì)量、財(cái)務(wù)資源配置等方面工作的推進(jìn)，提升項(xiàng)目組織財(cái)務(wù)管理的成熟度等。如上所述，均應(yīng)在建安企業(yè)總公司、分公司及施工項(xiàng)目三個層次的財(cái)務(wù)管理制度中有所體現(xiàn)。

3、強(qiáng)化價值導(dǎo)向。

在施工工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該揚(yáng)棄將狹隘的成本減縮等當(dāng)成其目標(biāo)導(dǎo)向，而應(yīng)該將價值提升當(dāng)成其終極導(dǎo)向。在財(cái)務(wù)信息采集中，應(yīng)擴(kuò)大目標(biāo)范圍，注意將諸如時間、風(fēng)險(xiǎn)、組織價值有關(guān)的系列事項(xiàng)納入其中。在財(cái)務(wù)分析中，應(yīng)該在著眼于支付流程及核算情況之余，分析施工項(xiàng)目推進(jìn)及預(yù)算方案的差異，以是否利于組織價值提升為終極標(biāo)準(zhǔn)對此進(jìn)行審視和評判，并籍此思考整改或調(diào)整的路徑。在成本控制方面，應(yīng)該避免單純思考壓縮成本額度，應(yīng)該在組織價值提升導(dǎo)向下，在更大的范圍內(nèi)以更靈活的態(tài)勢，推動財(cái)務(wù)資源及其他資源在財(cái)務(wù)管理工作實(shí)務(wù)中實(shí)現(xiàn)事中的優(yōu)化配置，而非僅是事后的思考反思。

4、提高統(tǒng)籌層次。

因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目組自身的系列缺陷，實(shí)際上很難作為一個獨(dú)立的組織推進(jìn)動態(tài)財(cái)務(wù)管理。所以，在推進(jìn)動態(tài)財(cái)務(wù)管理落實(shí)的時候，應(yīng)該提升財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)籌層次，應(yīng)該以母公司或分公司為具體的統(tǒng)籌層次，進(jìn)而適當(dāng)縮減施工項(xiàng)目組的權(quán)限，在修正財(cái)務(wù)管理機(jī)制的基礎(chǔ)上思考構(gòu)建具體的動態(tài)財(cái)務(wù)管理模式，籍此整合財(cái)會工作崗位分配及職責(zé)說明，重塑具體的工作流程。

5、重視信息化建設(shè)。

在施工工程項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理推進(jìn)的過程中，應(yīng)該優(yōu)化思考推動信息化建設(shè)工作。具體而言，一應(yīng)該根據(jù)動態(tài)財(cái)務(wù)管理系列事項(xiàng)的要求，優(yōu)化升級在用的信息系統(tǒng)或軟件，開發(fā)新的功能，推出更多的新模塊及權(quán)限設(shè)置，以便為施工項(xiàng)目涉及到的系列相關(guān)方的人員輸入相關(guān)信息及在盡量大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享。二是應(yīng)該將電腦等硬件搬進(jìn)施工現(xiàn)場，或者借助手機(jī)終端，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)和施工推進(jìn)之資源消耗的無縫對接，以為借力信息化成果推動動態(tài)財(cái)務(wù)管理的實(shí)現(xiàn)打造便利條件。

[1]顧宏.加強(qiáng)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理的對策研究[j].財(cái)會研究.2009(01)。

[2]江晨蕾.信息化時代下的動態(tài)財(cái)務(wù)管理模式研究[j].生產(chǎn)力研究.2014(15)。

[3]楊道衡.電子商務(wù)時代動態(tài)財(cái)務(wù)管理模式研究[j].財(cái)經(jīng)界.2014(21)。

[4]劉瑞乾.馬秀華.張楠楠.施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問題及解決對策[j].交通財(cái)會.2015(06)。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇五

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學(xué)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學(xué)化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團(tuán)隊(duì)管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接承擔(dān)者,有必要對其績效實(shí)施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗。但是,高層管理團(tuán)隊(duì)績效管理不能單純進(jìn)行定量化指標(biāo)測算,應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點(diǎn)已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場競爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行運(yùn)作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究勢在必行。

本文所指的高層管理團(tuán)隊(duì)是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括ceo、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。同時特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊(duì)不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點(diǎn)。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競爭激烈、變化快速的市場條件要求高層管理團(tuán)隊(duì)緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團(tuán)隊(duì)考核作為一個重要方面。

上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊(duì)理論”。高層梯隊(duì)理論的研究重點(diǎn)是整個高層管理團(tuán)隊(duì)。而非僅僅是管理者個人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對高層管理團(tuán)隊(duì)的研究歸納為兩個方面:高層管理團(tuán)隊(duì)與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊(duì)與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的個體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊(duì)理論的基本觀點(diǎn)是,高層管理團(tuán)隊(duì)的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊(duì)成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭行為。因而有必要理解整個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的背景、經(jīng)驗(yàn)及高層管理者的價值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊(duì)相比,高層管理團(tuán)隊(duì)的決策功能更強(qiáng)。

在我國管理實(shí)踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的角度研究整個高層管理團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊(duì)所起的作用和所作出的成績。

3.1目標(biāo)體系的建立情況。

企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會、董事會確定。作為高層管理團(tuán)隊(duì)則要通過科學(xué)客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會,是否對戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實(shí)施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實(shí)中,有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實(shí)際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開、公平和公正。

3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立。

在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對于高層管理團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行定量化地確定是一個大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財(cái)、物隨時發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風(fēng)險(xiǎn)情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險(xiǎn)概率發(fā)生時,對經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個高層管理團(tuán)隊(duì)全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。

其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實(shí)踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險(xiǎn)決策時,高層管理團(tuán)隊(duì)基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險(xiǎn)大而收益高的項(xiàng)目,這顯然不符合股東和公司的長遠(yuǎn)利益。

基于這兩點(diǎn),對于高層管理團(tuán)隊(duì)的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的`基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運(yùn)用業(yè)績的絕對指標(biāo)和相對指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。

因此,在高層管理團(tuán)隊(duì)的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對一般員工和個人的考核評價標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。

3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容。

針對我國經(jīng)營管理實(shí)踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團(tuán)隊(duì)的考核從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和組織運(yùn)營狀況來考察。

(1)團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員學(xué)歷知識水平、經(jīng)驗(yàn)、對事件的判斷,個人的努力水平,團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)狀況是否良好。

(2)對未來發(fā)展趨勢的預(yù)測以及對策制定,競爭格局的改善。

(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運(yùn)行的要求。

(4)是否實(shí)現(xiàn)股東價值最大化,進(jìn)行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

目前對面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術(shù)、平衡計(jì)分卡(bsc)和個人關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpis)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。

它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團(tuán)隊(duì)容量。

根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊(duì)是一個合理而有效的團(tuán)隊(duì)。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升。假定團(tuán)隊(duì)中的決策是獨(dú)立事件,某一個人出現(xiàn)決策錯誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊(duì)犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實(shí)中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念、價值和想法實(shí)際上是錯誤的。團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)5個人時,這一數(shù)字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團(tuán)隊(duì)不利于決策的正確性。但有一點(diǎn)我們也必須注意,管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。

4.2責(zé)權(quán)利的對等和目標(biāo)的一致性。

企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。

4.3企業(yè)文化背景。

企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運(yùn)作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別。實(shí)施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運(yùn)作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團(tuán)隊(duì)的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現(xiàn)在績效的認(rèn)定上。

4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度。

在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團(tuán)隊(duì)績效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求。

水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)措施是要落實(shí)到員工來執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊(duì)要想取得預(yù)計(jì)的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項(xiàng)工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)與員工個人價值的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績效實(shí)現(xiàn)的要求。

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以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇六

在2012年十月末我國江西省舉辦的藝術(shù)創(chuàng)作工作會議中，不僅總結(jié)了上一年該省演藝和藝術(shù)創(chuàng)作工作的發(fā)展建設(shè)情況，還對該省下一階段此類型工作的發(fā)展做出了戰(zhàn)略部署，提出了“文藝贛軍”的發(fā)展戰(zhàn)略。演唱人才作為江西省演藝工作中的重要組成，其本身素質(zhì)和水平的高低，不僅會對演藝工程發(fā)展質(zhì)量產(chǎn)生直接影響，還會影響“文藝贛軍”這一戰(zhàn)略的落實(shí)。因此，本為江西省的“文藝贛軍”為立足點(diǎn)，就踢演唱團(tuán)隊(duì)的建設(shè)策略進(jìn)行研究。

“文藝贛軍”戰(zhàn)略的提出，使得江西省自2012年以后的演藝工作和藝術(shù)創(chuàng)作具體工作內(nèi)容、工作目標(biāo)和任務(wù)都發(fā)生了根本性的改變，相關(guān)要求在不斷的提升。這樣一來，不僅使其對于相關(guān)人才的需求量在不斷提升，還在一定程度上推動了相關(guān)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)速率的提升。作為江西省文藝工程中的重要組成，演唱人才團(tuán)隊(duì)水平和素質(zhì)的高低，將會對其“文藝贛軍”發(fā)展戰(zhàn)略的施行和文藝工作的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，所以，推動該類型人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)勢在必行。

自我國相關(guān)政府部門在2008年實(shí)行“文藝創(chuàng)作繁榮”這一文化工程項(xiàng)目以來，我國江西省的文化產(chǎn)業(yè)和文藝創(chuàng)作工作就逐漸呈現(xiàn)出了一種出效益、出戲和出人的良好發(fā)展趨勢，涌現(xiàn)出了一批精致優(yōu)良的文藝作品，形成了自上個世紀(jì)九十年代以來，江西省藝術(shù)創(chuàng)作工作新的發(fā)展高潮。之后，在2012年江西省內(nèi)各個文化部門開始不斷進(jìn)行改革建設(shè)。在同年舉辦的藝術(shù)創(chuàng)作工作會議中，姚亞平更是提出：各個部門需要將進(jìn)一步的完善內(nèi)部人才發(fā)掘和培養(yǎng)機(jī)制，加大省內(nèi)各項(xiàng)文化政策的文藝創(chuàng)作工作的扶持力度，建立健全的內(nèi)部人才激勵和考核制度，充分調(diào)動起廣大文藝工作愛好者和組織者的創(chuàng)造性、主動性和積極性，打造出一種在全國范圍內(nèi)都有地位和實(shí)力的“文藝贛軍”。筆者通過了解發(fā)現(xiàn)，這一次工作會議舉辦過程中，江西省一共收到了來自于各單位、各地區(qū)提供的文藝創(chuàng)作劇本七十多部，其中涉及到了革命歷史、農(nóng)村、現(xiàn)實(shí)和都市等各方面題材，包含了雜技、戲曲、舞劇好和音樂劇等多種藝術(shù)演藝形式。

此外，在2012年十月末，江西省還成立了劇場聯(lián)盟，該聯(lián)盟成立初期就有十七家劇場加入，這一聯(lián)盟的成立，有效的打破了江西省以往獨(dú)立奮斗的市場運(yùn)作模式，統(tǒng)一了省內(nèi)文化市場的管理模式和節(jié)目來源，為其“文藝贛軍”的建設(shè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（一）推動社會全面發(fā)展的需要。

隨著江西省“文藝贛軍”理念的推動和戰(zhàn)略內(nèi)容的進(jìn)一步落實(shí)，使得我對于文藝事業(yè)人才的需求量和文藝事業(yè)團(tuán)隊(duì)整體的素質(zhì)水平的要求也在隨之不斷地提升。作為文藝創(chuàng)作工作中的重要組成，演藝人才指的主要是該項(xiàng)工作中從事演唱工作的文藝人員。強(qiáng)化該類型人才的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，可以為江西省演唱工作的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)，提升該地區(qū)演唱人員整體的創(chuàng)造能力和水平，促進(jìn)該地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。此外，建設(shè)高素質(zhì)的演唱人才隊(duì)伍，對推動帶有中國特色的社會主義文化事業(yè)的建設(shè)，開創(chuàng)文化事業(yè)建設(shè)的新局面，提升我國演唱人才隊(duì)伍整體的素質(zhì)和水平等也具有十分重要的作用。

（二）創(chuàng)新人才隊(duì)伍建設(shè)的必然需求。

隨著我國文化改革進(jìn)程的加快和“文藝贛軍”的提出，使得培養(yǎng)創(chuàng)新性人才已經(jīng)成為了社會發(fā)展的必然要求。江西省管理者要想確?！拔乃囑M軍”這一戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)要求可以在短時間內(nèi)完成，加強(qiáng)對人才創(chuàng)新性思維和能力的培養(yǎng)，采用創(chuàng)新性的建設(shè)模式構(gòu)建新型演唱人才隊(duì)伍勢在必行。與此同時，做好演唱團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，還可以提升整個團(tuán)隊(duì)中演唱人才的創(chuàng)新能力，使其可以更好為江西省文藝作品的創(chuàng)作獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，確保該省“文藝贛軍”的目標(biāo)能夠在持續(xù)穩(wěn)定的狀態(tài)下達(dá)到。

（一）人才結(jié)構(gòu)和層次不合理。

就目前來看，雖然自我國推動文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策施行以來江西省就加大了本省文藝創(chuàng)作事業(yè)地發(fā)展力度，鼓勵省內(nèi)各所高校開設(shè)同文化產(chǎn)業(yè)有關(guān)的專業(yè)，鼓勵一些帶有社會性質(zhì)的演唱人才培養(yǎng)機(jī)構(gòu)建設(shè)。但由于其發(fā)展時間相對較短，在發(fā)展過程中缺乏正確理念的指導(dǎo)和專業(yè)技術(shù)的支持，使得該省管理者在推動其文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中仍舊需要面臨演唱人才缺口大的問題。此外，由于文化產(chǎn)業(yè)的收入相對來講較低，部分人員的收入帶有一定的不穩(wěn)定性，且其本身的人才結(jié)構(gòu)和層析的設(shè)計(jì)并不是十分的合理，使得其每年能夠招收的人才數(shù)量有限。

（二）缺少專業(yè)性人才。

從江西省文化產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的實(shí)際發(fā)展情況來來看，由于相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者在推動文化產(chǎn)業(yè)建設(shè)過程中對于從事文化工作人員的薪酬制度和產(chǎn)業(yè)本身的管理制度不重視，使得其在“文藝贛軍”建設(shè)過程中時常需要面臨因薪酬制度和管理體系缺陷帶來的發(fā)展問題，導(dǎo)致其一直不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的跨界人才，高端演唱人才在該省中的自由流動發(fā)展受到了極大的阻礙，造成該省文化企業(yè)在發(fā)展過程中往往會因?yàn)槿狈Α靶迈r血液”的支撐而出現(xiàn)業(yè)績逐漸下滑的情況。此外，部分文化企業(yè)因?yàn)殚L期無法招聘到高端的專業(yè)人才，便開始出現(xiàn)挖墻腳的行為，而這種行為一旦成功，就會讓被挖企業(yè)面臨關(guān)門的威脅。

（三）存在人才外流的情況。

由于江西省文化管理部門在推動文化產(chǎn)業(yè)建設(shè)過程中對演唱人才的不重視性，使得部分文化企業(yè)內(nèi)部演唱人才的工資福利相對較低，大部分演唱人才在工作的過程中都需要面臨薪酬制度不合理造成的不公平局面，從而導(dǎo)致江西省文化產(chǎn)業(yè)在改革發(fā)展的過程中還需要面臨人才外流的問題[1]。與此同時，同我國北上廣等地區(qū)相比，江西省演唱人才的工資相對較低，而這些地區(qū)在建設(shè)文化產(chǎn)業(yè)的過程中采用的又都是高薪引進(jìn)人才，為具有文化創(chuàng)意的演唱人才安家落戶的發(fā)展戰(zhàn)略，這又進(jìn)一步的加劇了江西省人才外流的趨勢。

（四）人財(cái)物等資源供給量無法滿足建設(shè)要求。

同一些文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展地區(qū)中的文化行業(yè)企業(yè)不同，我國江西省當(dāng)前大部分的文化企業(yè)都是由該省原來的文化事業(yè)轉(zhuǎn)型而來，這些企業(yè)的管理者對文化產(chǎn)業(yè)的認(rèn)識較少，內(nèi)部人員的創(chuàng)新能力相對較低，使得其中很多的轉(zhuǎn)型企業(yè)都需要依靠當(dāng)?shù)卣ㄆ趽芸顏砭S持企業(yè)的日常運(yùn)營[2]。而當(dāng)?shù)卣块T又著重于對文化企業(yè)的財(cái)政補(bǔ)貼，在人才培養(yǎng)工作上的人財(cái)物投入相對較少，這也在一定程度上影響了演唱人才團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)建設(shè)，導(dǎo)致政府投入同文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求不成正比，且存在較多的矛盾點(diǎn)。

（五）人才培養(yǎng)模式帶有一定的滯后性。

就目前來看，江西省現(xiàn)在從事演唱人才培養(yǎng)工作的人員大部分都是高校中的教師，這些教師雖然具有豐富的專業(yè)理論教學(xué)知識，但由于自身實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，同社會接觸面較為狹窄，使得其在人才培養(yǎng)和人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中常常會出現(xiàn)理論教學(xué)同實(shí)際需要相脫節(jié)的情況，導(dǎo)致其使用的培養(yǎng)模式具有較強(qiáng)的滯后性，無法滿足該省文化創(chuàng)業(yè)產(chǎn)業(yè)建設(shè)和文化企業(yè)發(fā)展的需要。

（一）制定完善的演唱人才發(fā)展戰(zhàn)略。

對江西省來講，演唱人才是推動其文化產(chǎn)業(yè)事業(yè)發(fā)展的重要前提，所以，該省在推動文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的過程中首先需要轉(zhuǎn)變自己的人才培養(yǎng)觀念，提升對演唱人才的重視度，樹立起正確的演唱人才培養(yǎng)意識，為演唱團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案的制定奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[3]。其次，當(dāng)?shù)匚幕a(chǎn)業(yè)管理者需要提升對掌握了先進(jìn)技術(shù)理念人才的培養(yǎng)利用，在演唱團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中善于利用管理能力較強(qiáng)的人才，讓其分擔(dān)自己的工作量。最后，在演唱團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者還需要加強(qiáng)對精通演唱文化人才的挖掘力度，培養(yǎng)出更多能夠?yàn)槲幕菟囀聵I(yè)發(fā)展提供推動力的專業(yè)人才。

（二）完善相關(guān)法規(guī)的法制建設(shè)。

就目前來看，我國江西省有關(guān)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展和演唱人才隊(duì)伍建設(shè)的方針政策建設(shè)的還不是十分的完善，所以，完善該地區(qū)法規(guī)制度建設(shè)十分必要[4]。因此，該地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者需要正確運(yùn)用自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力，加強(qiáng)有關(guān)演唱人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作法律設(shè)立的速度，對已經(jīng)制定完成并正在施行的法規(guī)正常進(jìn)行細(xì)致的分析和研究，找出其中的不足之處進(jìn)行完善，使其能夠在同當(dāng)前我國建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟(jì)這一目標(biāo)要求相符合的基礎(chǔ)上，符合該地區(qū)演唱人才團(tuán)隊(duì)的實(shí)際發(fā)展規(guī)律，從而確保該省演唱人才團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)、應(yīng)用、配置和管理等建設(shè)工作能夠盡快走上法制化管理的道路。

（三）扶持高校中相關(guān)專業(yè)人才建設(shè)。

首先，文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要打破以往施行的人才教育和培養(yǎng)機(jī)制，既要在該地區(qū)高校中劃分出不同層次人才的教學(xué)機(jī)制，使其能夠形成專業(yè)性的職業(yè)、本科、碩博這種逐漸遞進(jìn)的完整教學(xué)培養(yǎng)體系，還需要明確的劃分出演唱專業(yè)中不同學(xué)科的界限，使培養(yǎng)出的人才的專業(yè)性更強(qiáng)[5]。其次，以文化產(chǎn)業(yè)市場的發(fā)展需求為基礎(chǔ)，在結(jié)合當(dāng)前該地區(qū)高校中演唱專業(yè)人才培養(yǎng)教育模式的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對演唱人才信息技術(shù)、市場管理等技能的培養(yǎng)。

（四）創(chuàng)造良好的人才發(fā)展條件和建設(shè)氛圍。

雖然我國江西省的文化產(chǎn)業(yè)經(jīng)過了長期的發(fā)展已經(jīng)擁有了自己的優(yōu)勢，但總整體水平上來看，其同我國文化產(chǎn)業(yè)發(fā)達(dá)地區(qū)還存在較大的差距，所以，加強(qiáng)專業(yè)人才培養(yǎng)和人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)勢在必行。因此，該省在建設(shè)演唱人才團(tuán)隊(duì)的過程中，一是需要計(jì)劃和理順本地區(qū)現(xiàn)有的演唱人才，通過出臺一系列的鼓勵機(jī)制，提升演唱人才工資福利、完善其薪酬管理體制等措施來增強(qiáng)本省對此類人才的吸引力，為人才的培養(yǎng)和發(fā)展提供有力的文化環(huán)境[6]。二是要大量的吸引和引進(jìn)專業(yè)性人才，完善省內(nèi)人才培養(yǎng)制度，按照本身文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要引進(jìn)高素質(zhì)的演唱人才。三是抓住建設(shè)演唱團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)內(nèi)容，正式管理人才對人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有的重要作用，培養(yǎng)出一批具有高素質(zhì)的文化產(chǎn)業(yè)管理人才，為演唱人才的發(fā)展?fàn)I造出良好的工作環(huán)境。

（五）推動演唱人才團(tuán)隊(duì)的多途徑發(fā)展建設(shè)。

相對而言，江西省的人口數(shù)量相對較多，文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展水平也不是很低，所以，其在推動演唱團(tuán)隊(duì)建設(shè)的過程中，應(yīng)該要盡可能的發(fā)揮本省在教育培訓(xùn)方面的資源優(yōu)勢[7]。因此，該省文化管理者可以從以下幾方面入手：第一，創(chuàng)建多個人才團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)渠道，滿足演唱文化事業(yè)中不同類型工作的需要，確保演唱人才都能夠找到適合自己的工作崗位；第二，將各類型的演唱人才組織起來進(jìn)行集中培訓(xùn)，加強(qiáng)該類型人才間的溝通交流，推動演唱人才的全方位發(fā)展，為人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)奠定良好的基礎(chǔ)。第三，充分利用江西省的本土文化資源和教育培訓(xùn)資源，為演唱人才團(tuán)隊(duì)提供較多的建設(shè)途徑，推動其多層次發(fā)展，從而為江西省文化創(chuàng)業(yè)工作水平和質(zhì)量的提升提供強(qiáng)大的后備力量。

總而言之，通過對我國江西省正在施行的“文藝贛軍”戰(zhàn)略基本內(nèi)容的分析，筆者找出了推動該地區(qū)演藝人才團(tuán)隊(duì)發(fā)展建設(shè)的必要性和重要性。因此，就現(xiàn)階段我國江西省在促進(jìn)演唱事業(yè)人才團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中存在的主要問題的分析，并在結(jié)合江西省“文藝贛軍”要求和地區(qū)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，制定出演唱團(tuán)隊(duì)具體的建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略，不僅可以進(jìn)一步推動“文藝贛軍”戰(zhàn)略中相關(guān)內(nèi)容要求的落實(shí)，還可以為江西省演藝和文藝創(chuàng)作工作的創(chuàng)新提供推動力。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇七

文章在考察高層管理團(tuán)隊(duì)的績效概念及其內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，分析了高層管理團(tuán)隊(duì)中的信任需求與信任特征。通過回顧以往關(guān)于高層管理團(tuán)隊(duì)中的信任研究，作者發(fā)現(xiàn)信任是高層管理團(tuán)隊(duì)取得高績效的必要條件，信任對高層管理團(tuán)隊(duì)的過程績效和結(jié)果績效都存在顯著的影響。論文最后歸納并指出了高層管理團(tuán)隊(duì)信任領(lǐng)域的未來研究方向。

信任；高層管理團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)績效。

近年來，高層管理團(tuán)隊(duì)的績效研究已經(jīng)引起了管理研究者的關(guān)注，其中，hambrick與mason（1984）提出的“高層梯隊(duì)理論”標(biāo)志著這類研究的開始。高層梯隊(duì)理論的基本觀點(diǎn)是，高層管理團(tuán)隊(duì)的特征會影響到組織績效，團(tuán)隊(duì)成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會影響到組織的競爭力。對高層管理團(tuán)隊(duì)同樣起重要作用的還有團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互動過程，團(tuán)隊(duì)成員之間互動的質(zhì)量將直接影響團(tuán)隊(duì)的績效，而團(tuán)隊(duì)成員的信任互動過程就是其中的關(guān)鍵過程之一，人們越來越認(rèn)識到信任是導(dǎo)致績效提高的重要因素。

在高層管理團(tuán)隊(duì)的特征和團(tuán)隊(duì)過程與團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系研究中，不同的學(xué)者選用不同的指標(biāo)來衡量團(tuán)隊(duì)績效與組織績效。很多研究者從組織層面考察，他們認(rèn)為高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)整個組織的經(jīng)營決策，團(tuán)隊(duì)績效會在很大程度上作用于組織績效。因此他們采用組織的財(cái)務(wù)績效來衡量團(tuán)隊(duì)績效，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報(bào)率以及股東總收益率等。有些研究者從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部層面考察，他們重點(diǎn)關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部互動過程的質(zhì)量，例如eric和kennech（1990）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)績效包括團(tuán)隊(duì)效能和生存能力：團(tuán)隊(duì)效能指組織內(nèi)部或外部的人員在收到團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品、服務(wù)和信息后，對團(tuán)隊(duì)工作的可接受性程度；生存能力指團(tuán)隊(duì)工作對成員工作態(tài)度的影響，以及對于團(tuán)隊(duì)作為整體單位的發(fā)展前景，具體表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)成員滿意感和團(tuán)隊(duì)承諾。

總體來說，可以把高層管理團(tuán)隊(duì)績效歸納為團(tuán)隊(duì)過程績效和團(tuán)隊(duì)結(jié)果績效兩類因素，團(tuán)隊(duì)過程績效包括：凝聚力、團(tuán)隊(duì)內(nèi)的關(guān)系、決策效率、溝通質(zhì)量、成員滿意度和團(tuán)隊(duì)承諾、團(tuán)隊(duì)行為整合與持續(xù)發(fā)展能力。團(tuán)隊(duì)結(jié)果績效包括：組織的財(cái)務(wù)績效、團(tuán)隊(duì)任務(wù)績效（生產(chǎn)率指標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成程度、顧客滿意度）、團(tuán)隊(duì)人員績效（離職率、缺勤率、工作態(tài)度）等。

隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及職業(yè)經(jīng)理人市場的成熟和規(guī)范化，高層管理者的流動性將進(jìn)一步增加，這就對高層管理團(tuán)隊(duì)的信任和合作提出更高的要求。如果要建立高績效的高層管理團(tuán)隊(duì)，則要求新組建的高層管理團(tuán)隊(duì)必須迅速建立信任，并且在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中維持高的信任水平，以便提高團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作效能。

在高管團(tuán)隊(duì)的形成初期，成員通常只能間接地知道其他成員的專長，成員背景和行為風(fēng)格存在明顯的差異，彼此的行為不容易被理解和認(rèn)同，某些未能得到理解和認(rèn)同的行為差異，將可能導(dǎo)致不信任或者懷疑他人的動機(jī)，所以很難在成員之間迅速建立信任感。因此，管理團(tuán)隊(duì)中的差異性并建立持續(xù)的信任是高管團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。

在高層管理團(tuán)隊(duì)成熟期，維持和發(fā)展團(tuán)隊(duì)信任也存在著相當(dāng)大的障礙，例如borrill（2003）指出，高層管理團(tuán)隊(duì)面臨的高風(fēng)險(xiǎn)是阻礙信任發(fā)展的原因之一，由于戰(zhàn)略決策是在復(fù)雜的不確定環(huán)境下的決策，風(fēng)險(xiǎn)很高，一旦過于輕信其他成員的決策，很容易導(dǎo)致共同利益的損失，在這種情境中，團(tuán)隊(duì)成員傾向于保護(hù)自己的利益，從而妨礙信任的發(fā)展。

此外，高層管理者所掌控的信息的專門性也妨礙了信任的發(fā)展，由于市場環(huán)境復(fù)雜性的增加，意味著個體不可能掌握所有的相關(guān)信息，而高質(zhì)量的戰(zhàn)略決策需要及時地整合足夠多的差異性信息。遺憾的是，信息同時還是權(quán)力的來源，高管人員可能會將其用于政治目的或者保護(hù)自己的利益，從而妨礙信任的發(fā)展（borrill，2003）。因此，如何保障高層管理團(tuán)隊(duì)中信任的維持和發(fā)展，仍然是保證高層管理團(tuán)隊(duì)取得高績效的基礎(chǔ)，也是是當(dāng)前的企業(yè)管理實(shí)踐所面臨的一個難題。

smith等（1994）發(fā)現(xiàn)，一起運(yùn)作得很好的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠反應(yīng)敏捷，比起那些表現(xiàn)較弱的團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)為三個方面：更加靈活；運(yùn)用更優(yōu)秀的解決問題的技巧；更有生產(chǎn)力和高效率。另外，信任的作用還體現(xiàn)在：信任可以促進(jìn)信息和知識的交換，更好地利用團(tuán)隊(duì)資源（hansen，1999；uzzi，1997）、信任有助于沖突的解決，增加合作行為并增強(qiáng)解決問題的能力（mayer等，1995）；信任可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（edmondson，1999）；信任可以增強(qiáng)組織公民行為（mayer，2005）；信任可以加快決策速度并提高決策質(zhì)量（talaulicar等，2005）。由此可見，信任程度高的在運(yùn)行的過程中會表現(xiàn)得更加高效。

大量研究文獻(xiàn)都關(guān)注信任對戰(zhàn)略決策的積極作用。由于高度的信任能夠?qū)е轮锌?、全面和及時的信息交流，并且它使交易各方有信心彼此坦誠相待。相反，低信任度的團(tuán)隊(duì)會導(dǎo)致缺乏信息的分享，甚至故意阻礙信息交流，從而導(dǎo)致決策質(zhì)量下降（dooley&fryxell，1999）。高信任度還能夠促進(jìn)認(rèn)知沖突并抑制情感沖突，認(rèn)知沖突能夠達(dá)到激發(fā)思維多樣性而促進(jìn)決策質(zhì)量，而情感沖突的減少也對決策質(zhì)量有促進(jìn)（amason，1996）。

團(tuán)隊(duì)的效能還取決于團(tuán)隊(duì)成員行為的整合的程度。一個團(tuán)隊(duì)只有具備范圍適當(dāng)、平衡的團(tuán)隊(duì)角色，才能形成團(tuán)隊(duì)力量的最佳整合。成員的個性和智力決定了他們各自的團(tuán)隊(duì)角色。團(tuán)隊(duì)成員通過對角色的認(rèn)同，加上逐漸達(dá)成的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共識，形成了團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在凝聚力。正如mead（1934）指出的，個體承擔(dān)了他人的角色期望，團(tuán)隊(duì)成員通常會根據(jù)他人的信任期望來調(diào)整自己的行為，同時個體的行為表現(xiàn)又會影響另一方，然后各方調(diào)整溝通和行為的模式以達(dá)到相互期望的信任狀態(tài)，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)的合作。

關(guān)于信任對團(tuán)隊(duì)結(jié)果績效的作用，以往研究普遍的觀點(diǎn)是信任通過影響團(tuán)隊(duì)互動過程進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)績效。團(tuán)隊(duì)互動過程中信任與績效關(guān)系的研究主要包含兩類，一類研究關(guān)注信任會提高團(tuán)隊(duì)互動過程的質(zhì)量，例如提高溝通質(zhì)量和決策效率，進(jìn)而提高績效；另一類研究關(guān)注信任會導(dǎo)致有益的沖突模式，從而提高團(tuán)隊(duì)績效。

也有研究認(rèn)為，信任是通過提高團(tuán)隊(duì)凝聚力進(jìn)而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績效，一般認(rèn)為，成員之間的相互吸引力與信任程度越高，則團(tuán)隊(duì)的凝聚力程度越高。以往的研究認(rèn)為凝聚力與績效之間存在著較高的正相關(guān)關(guān)系。例如，smith等人（1994）的研究指出，在小型的高技術(shù)企業(yè)中，高層管理團(tuán)隊(duì)的凝聚力與其財(cái)務(wù)績效之間存在著正相關(guān)。zac—carro等人（1995）認(rèn)為，在時間壓力下，任務(wù)凝聚型團(tuán)隊(duì)能提高團(tuán)隊(duì)的決策水平。王壘（1993）則認(rèn)為，凝聚力與績效有循環(huán)依存的關(guān)系。高凝聚力可能促使成員共同努力提高績效，而績效提高也反過來鼓舞士氣，提高凝聚力。

porter和lilly（1996）在其沖突、信任與任務(wù)承諾對團(tuán)隊(duì)績效的作用研究中，將任務(wù)過程的質(zhì)量定義為團(tuán)隊(duì)在組織工作相關(guān)的活動時的效能，團(tuán)隊(duì)過程的質(zhì)量反映了團(tuán)隊(duì)集合在一起運(yùn)作良好的程度。他們驗(yàn)證了團(tuán)隊(duì)信任通過降低沖突水平進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)績效，而團(tuán)隊(duì)任務(wù)過程的質(zhì)量對團(tuán)隊(duì)沖突和團(tuán)隊(duì)績效的關(guān)系起著緩沖作用。

在關(guān)于信任對沖突管理模式的影響研究中，一般認(rèn)為，當(dāng)高層管理團(tuán)隊(duì)信任較高時，團(tuán)隊(duì)具有更高的任務(wù)沖突水平和更低的關(guān)系沖突水平，此時，團(tuán)隊(duì)成員可能更愿意表達(dá)相反的觀點(diǎn)，并更愿意挑戰(zhàn)和接受其他人員的觀點(diǎn)，而且不用擔(dān)心沖突會被理解為個人攻擊。關(guān)于信任和沖突的聯(lián)系以及兩者對團(tuán)隊(duì)績效的作用，jehn和mannix（2001）在沖突的動態(tài)本質(zhì)、團(tuán)隊(duì)沖突與團(tuán)隊(duì)績效關(guān)系的縱向研究中，提出了綜合性的理論觀點(diǎn)，他們認(rèn)為信任導(dǎo)致了更有益的建設(shè)性沖突模式，信任提高了團(tuán)隊(duì)內(nèi)的任務(wù)沖突，同時降低了關(guān)系沖突，從而提高了團(tuán)隊(duì)績效。

信任對高層管理團(tuán)隊(duì)績效的影響是多方面的，通過對以往研究的回顧我們發(fā)現(xiàn)，不同學(xué)者從各自的研究角度研究信任對高層管理團(tuán)隊(duì)績效的作用，并且取得了豐富的研究成果，然而許多高管團(tuán)隊(duì)的研究研究都忽略了"團(tuán)隊(duì)過程"這個中介變量，尤其是忽略了信任在高管團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過程中的作用機(jī)制。以往研究對信任如何發(fā)生作用的機(jī)制仍然沒有給出明確的解釋，因此雖然明確了信任在高層管理團(tuán)隊(duì)中的重要地位，但是在提出建立和維持高層管理團(tuán)隊(duì)信任措施的時候，卻沒有必要的理論依據(jù)。

因此只有深入考察高層管理團(tuán)隊(duì)信任的演化過程，分析不同高層管理團(tuán)隊(duì)中信任的結(jié)構(gòu)和演化機(jī)制，以及明確在高層管理團(tuán)隊(duì)信任發(fā)展過程中維持或者破壞信任關(guān)系的關(guān)鍵因素，才能在根本上解決高層管理團(tuán)隊(duì)信任管理中的問題，從而更有效地發(fā)揮高層管理團(tuán)隊(duì)的作用。所以進(jìn)一步探索高層管理團(tuán)隊(duì)中信任的形成和發(fā)展機(jī)制及其作用機(jī)制，就是高層管理團(tuán)隊(duì)信任問題的未來研究方向。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇八

眾所周知，團(tuán)隊(duì)就是由每一位個體員工和管理者個體組成的一個共同體，該共同體能夠集中每個個體的知識、智慧和技能優(yōu)勢，促進(jìn)個體之間的高度互補(bǔ)與工作協(xié)調(diào)，并形成團(tuán)隊(duì)優(yōu)質(zhì)，解決問題，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，而納什均衡則是指定博弈、對策和游戲中的一種情形，一種給定博弈、對策和游戲?qū)κ值淖罴堰x擇，自己的最佳選擇，即每個人都從利己的角度出發(fā)做出最佳選擇，選擇對自己最有利的策略，而不考慮社會福利或其他對手的利益，這種策略組合由所有局中人的最佳策略組合構(gòu)成，在缺乏有效外力推動的情況下，沒有人會主動改變自己的策略以便獲得更大利益。在團(tuán)隊(duì)管理中，如果團(tuán)隊(duì)成員之間的選擇是在非完全信息對稱的情況下做出的，則團(tuán)隊(duì)建設(shè)就很有可能遇到納什均衡。

團(tuán)隊(duì)具有巨大的潛力，越來越多的企業(yè)運(yùn)用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已經(jīng)取得深遠(yuǎn)的效果。企業(yè)管理者能否將自己所帶的團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為高績效團(tuán)隊(duì)，不僅是其企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，也將直接影響著企業(yè)管理工作的成效。

縱觀我國的中小企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強(qiáng)的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是在高層有一個團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們有強(qiáng)烈的人格魅力和獨(dú)特的發(fā)展觀給企業(yè)導(dǎo)向；另一個就是在基層有一個精干高效的工作團(tuán)隊(duì)，保證領(lǐng)導(dǎo)層意愿的正確實(shí)施。但是當(dāng)我國的中小企業(yè)在組織規(guī)模擴(kuò)大，向正規(guī)的層次邁進(jìn)時，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心員工甚至高層領(lǐng)導(dǎo)離職的問題，直接導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展放緩甚至整個企業(yè)解體。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個重要的原因就是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理和激勵模式出現(xiàn)了問題，因此，對中小企業(yè)而言能否實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理和激勵直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大。

第1章 企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理概述

當(dāng)代美國著名管理學(xué)者斯蒂芬·羅賓斯{1994)認(rèn)為．團(tuán)隊(duì)是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。所有團(tuán)隊(duì)都是群體．但只有正式群體才能稱為團(tuán)隊(duì)。正式群體中存在非正式群體，非正式群體對正式群體的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有積極作用。正式群體成員的許多心理需要是在非正式群體中得到滿足的。團(tuán)隊(duì)是一種特殊的群體。它強(qiáng)調(diào)集體績效．表現(xiàn)出的作用往往是積極的。它的責(zé)任既可能是個體的，也可能是共同的。它主張個體的技能相互補(bǔ)充。團(tuán)隊(duì)的基本要素包括規(guī)模，目的、目標(biāo)、技巧、方法和責(zé)任。對這些要素給予認(rèn)真重視，才能形成產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)業(yè)績所必須的條件。因此．作為一支高效團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有以下基本特征：一是明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義：二是團(tuán)隊(duì)成員能力的互補(bǔ)．團(tuán)隊(duì)成員都具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能．并各有專長，在能力上是互補(bǔ)的．能夠良好合作；三是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神：四是良好的溝通．團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息溝通；五是明確的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)中每個人都應(yīng)該知道自己的責(zé)任。責(zé)任包括兩方面的意思：一是做好應(yīng)該做好的。二是如果做不好．要承擔(dān)相應(yīng)的懲罰。六是合適的領(lǐng)導(dǎo)，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或起后盾的作用．他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持。而不是試圖去控制下屬。團(tuán)隊(duì)管理是以人的情感、歸屬、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等心理需要為前提的。組織采用團(tuán)隊(duì)的原因。是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)具有以下作用：一是團(tuán)隊(duì)可以產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧，使組織目標(biāo)易于實(shí)現(xiàn)：二是使高層管理看集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考：三是提高決策速度，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策過程．有助于管理人員增強(qiáng)組織的民-主氣氛，提高工人的積極性；四是團(tuán)隊(duì)員工組成的多元化易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意：五是提高業(yè)績．團(tuán)隊(duì)注重績效．能夠提供更好的利用雇員才能環(huán)境。且比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式群體更靈活、反應(yīng)更迅速。

1.1團(tuán)隊(duì)重要的構(gòu)成要素

1.1.1目標(biāo)

目標(biāo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去。沒有目標(biāo)，這個團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價值。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個共同的目標(biāo)。同時，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)。有時甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)成員的辦公桌上、會議室里，以此激勵所有的人為這個目標(biāo)去工作。

1.1.2成員

成員是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。3個(包含3個1以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個部分。在一個團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)旌，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。

1.1.3團(tuán)隊(duì)的定位

團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：團(tuán)隊(duì)的定位，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵下屬個體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評估。

1.1.4權(quán)限

團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)。一般來說，團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對比較集中。

團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個方面：（1）整個團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的定權(quán)例如財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。（2）組織的基本特。例如組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對于團(tuán)隊(duì)的權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。

1.1.5計(jì)劃

計(jì)劃的兩層面含義：（1）目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。（2）提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

1.2企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的概念

什么是企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理？企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是組織行為學(xué)研究的一個重要論題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有助于管理人員增強(qiáng)組織的民-主氣氛，提高工人的積極性，而且具有快速組合、重組及解散的優(yōu)點(diǎn)，所以，團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)代企業(yè)的組織發(fā)展中日益受到歡迎。在此基礎(chǔ)上也就產(chǎn)生了企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理這么個概念。具體來講，這個概念包含以下幾方面的內(nèi)容：

1、 團(tuán)隊(duì)的概念與類型

即通過剖析企業(yè)自身的特點(diǎn)，尋找匹配的團(tuán)隊(duì)類型。

2、企業(yè)如何塑造高績效團(tuán)隊(duì)

通常來講，高績效團(tuán)隊(duì)具有的共同特點(diǎn)給企業(yè)塑造高績效團(tuán)隊(duì)指明了努力的方向。這些共同特征包括：規(guī)模比較小，控制在12人以內(nèi)；成員一般具有技術(shù)的、解決問題的和決策的、人際關(guān)系的這三種不同類型的技能；團(tuán)隊(duì)中的人與人的角色和-諧一致；團(tuán)隊(duì)有一個共同的目的，建立了具體的目標(biāo)，同時領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)能夠提供導(dǎo)向和工作重點(diǎn)；建立了完善的評估系統(tǒng)和獎酬體系，使每個成員在個人和團(tuán)隊(duì)兩個層次上都保持高度負(fù)責(zé)的精神；團(tuán)隊(duì)成員之間高度互信。

3、什么特性的個人才能融入團(tuán)隊(duì)，并成為團(tuán)隊(duì)平衡木

即團(tuán)隊(duì)成員的選擇、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)工作技能開發(fā)。

4、 團(tuán)隊(duì)管理中面臨的挑戰(zhàn)

這個則主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成熟之后如何保持生機(jī)。

1.3企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)

企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是相對部分或小組而言的。部分和小組的一個共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部門工的同時，缺乏成員之間的緊密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。

1.3.1民-主性

決策是管理的核心內(nèi)容。每一個組織都要做一些決策，然而組織內(nèi)的人員，由于其思維的出發(fā)點(diǎn)、思維方式和目的不同，故常常有不同的意見存在，決策也就相當(dāng)困難。由于在組織中決策要牽扯到很多爭論，加之缺乏一套無偏無私的程序，多數(shù)人便會選擇逃避這項(xiàng)任務(wù)，決策的便在那些持不同觀點(diǎn)者之間形成了一種排擠比賽。于是權(quán)力最大的人變成了主宰，其它人則接受其決策，以保住面子，避免直接對抗。這是傳統(tǒng)的嚴(yán)格等級制度的組織模式中個人決策的一種表現(xiàn)，在這種情況下做出的決策是無民-主性可言的，與此相應(yīng)，團(tuán)隊(duì)管理則需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，集思廣益，充分調(diào)動每一位管理者，甚至是員工積極參與管理和決策，體現(xiàn)了更強(qiáng)的民-主性。

1.3.2創(chuàng)新性

創(chuàng)新是一個民族的靈魂,創(chuàng)新也是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動力。團(tuán)隊(duì)管理通過團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同合作,在集體智慧的推動下,較之傳統(tǒng)的管理模式而言,具有更多創(chuàng)新的可能,包括管理思想、管理體制、管理組織功能、管理者能力以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新等等。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā),團(tuán)隊(duì)管理能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智能結(jié)構(gòu)效應(yīng),這種效應(yīng)往往大于團(tuán)隊(duì)中每個成員單獨(dú)創(chuàng)造能力的總和;通過團(tuán)隊(duì)中成員之間的信息交流可以產(chǎn)生“思維共振”,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造性的思維,有可能在較短的時間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。

1.3.3科學(xué)性

團(tuán)隊(duì)是一個系統(tǒng)整體,團(tuán)隊(duì)整體所擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案遠(yuǎn)比某個成員單獨(dú)擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案要多、要具體和全面。因而,團(tuán)隊(duì)管理體現(xiàn)了更強(qiáng)的科學(xué)性。

1.4企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的意義

團(tuán)隊(duì)在組織中的泛起，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果?！皥F(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必需簡化組織結(jié)構(gòu)層級和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級中提供統(tǒng)一服務(wù)的職員或服務(wù)于統(tǒng)一顧客的不同部分、不同工序職員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類跨部分的團(tuán)隊(duì)。ibm、ge、at&t等至公司，所擁有的團(tuán)隊(duì)均達(dá)百個之多。

同時，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，很多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間泛起了一些跨組織團(tuán)隊(duì)，如波音公司在開發(fā)777客機(jī)過程中，先后組建了235個團(tuán)隊(duì)，其中大部門團(tuán)隊(duì)都是由波音公司職員和其他公司(包括航空公司隊(duì)員共同組成，它們分別從事新機(jī)型的設(shè)計(jì)和飛機(jī)部件的制造工作，這些團(tuán)隊(duì)就是跨組織的團(tuán)隊(duì)。而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國很多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計(jì)職員提出方案，然后由出產(chǎn)職員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售職員提供反饋意見，在整個過程中，項(xiàng)目的改進(jìn)工作如同在滾雪球，因此出產(chǎn)尚未開始，本錢已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。

團(tuán)隊(duì)可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)可以隨時組建，一旦完成工作，便可隨時解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，無論是從事新產(chǎn)品研發(fā)，仍是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊(duì)均可把多種上風(fēng)、技能和知識揉合在一起。同時，它還給我們一種重要啟示：每個人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時候讓他們的聰明共同閃光，將迸發(fā)出無限的氣力。

第2章 企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個人之間的關(guān)系

2.1企業(yè)文化與個人追求

企業(yè)文化是作為一個組織內(nèi)部的全體員工的共同價值觀和道德準(zhǔn)則，共同的精神追求和行為規(guī)范，從人本邏輯上來講，企業(yè)文化則是企業(yè)家文化，而企業(yè)家文化的形成和確定，則必然打上企業(yè)家個人的價值取向烙印，即企業(yè)家自己的所謂最有利的選擇。而團(tuán)隊(duì)成員在某種特定的企業(yè)文化氛圍里邊也有著每個人的追求，即所謂的其所做的對自己最有利的選擇，如果團(tuán)隊(duì)成員的選擇與企業(yè)家的選擇是一致的，這構(gòu)成一種合作均衡，否則，團(tuán)隊(duì)成員的選擇與企業(yè)家的選擇不同甚至完全相反，這就形成了納什均衡。如在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一家企業(yè)文化的價值追求體系是效率公平，則每一個團(tuán)隊(duì)在這種特定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求效益最大化，更快更好地完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；相反如果一家企業(yè)文化的價值追求體系是倫理公平，講求平均主義，則每一個團(tuán)隊(duì)及其成員則會在這種給定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求不勞而獲，減少勞動量，甚至是高效能人才的大量流失和閑置，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的落空。

2.2群體決策與個人決策

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，一個不可回避的問題是關(guān)系到與團(tuán)隊(duì)生存與發(fā)展有著密切關(guān)系的各種各樣的決策事項(xiàng)所采用的決策方式，而決策方式的產(chǎn)生和形成則取決于其多次決策的正誤檢驗(yàn)，其本質(zhì)仍然是決策過程的合作均衡和納什均衡。個人決策，顧名思義是團(tuán)隊(duì)成員的個體做出決定的行為，而群體決策是群體成員共同對問題進(jìn)行分析、探討、爭論和溝通，最終消除分歧達(dá)成共識的過程。如果團(tuán)隊(duì)其他成員選擇認(rèn)為團(tuán)隊(duì)某個成員一貫做出正確的決策，那么個人決策就會成為團(tuán)隊(duì)成員的共同選擇，相反如果團(tuán)隊(duì)成員不選擇團(tuán)隊(duì)某成員能夠做出一貫的正確決策，則團(tuán)隊(duì)成員則會傾向于群體決策的選擇，而個人決策和群體決策什么時候?qū)е潞献骶?，什么情況下帶來納什均衡不是一個理論問題而是一個實(shí)踐問題，并且在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中，兩種決策方式并不是截然對立的，有時甚至是并存的，即使在這種情況下，納什均衡現(xiàn)象依然可能發(fā)生，只不過表現(xiàn)得更加隱蔽和復(fù)雜罷了。

第3章 中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在的問題

3.1團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一目標(biāo)未能達(dá)成完全一致競爭的問題

每一位個體都有個人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)。但團(tuán)隊(duì)目標(biāo)往往因?yàn)槌蓡T價值觀和個人利益角度的不同，不能充分、完全的被團(tuán)隊(duì)成員接受，從而喪失功能。實(shí)際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機(jī)制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員同甘共苦的同時也保證了組織目標(biāo)準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)并為員工認(rèn)同和接受；但當(dāng)組織逐漸走向"成熟"后，領(lǐng)導(dǎo)者需要管理日趨膨脹的組織，目標(biāo)傳播和與核心員工溝通時間大量的減少，核心員工感覺"目標(biāo)迷失"的同時其自身的價值觀、個體行為模式也開始對其行為產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)與個體目標(biāo)的不一致，使組織不能達(dá)成共同的愿景。

3.2團(tuán)隊(duì)規(guī)則與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的矛盾

一個團(tuán)隊(duì)或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”；它是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個成員的行為規(guī)范和價值判斷準(zhǔn)則。而團(tuán)隊(duì)要成長，就需要不斷吸收新的人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊(duì)成員特別是新成員遵循習(xí)慣的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。但團(tuán)隊(duì)成員動機(jī)、態(tài)度和個性難以一致是一種客觀事實(shí)。這樣在運(yùn)作過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要不斷協(xié)調(diào)新團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系，只有在達(dá)成一致后，才能使組織具有對外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外。

3.3團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)沖突

團(tuán)隊(duì)精神要求團(tuán)隊(duì)每個成員的行為能夠積聚團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢，形成合力，解決問題，向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)邁進(jìn)，而團(tuán)隊(duì)；中突則是由于團(tuán)隊(duì)成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出現(xiàn)分歧、對抗導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張的局面，如果團(tuán)隊(duì)成員都能把團(tuán)隊(duì)精神視作其他成員的行為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，那么該成員則也會做好他的最佳選擇——做團(tuán)隊(duì)精神的捍衛(wèi)者和實(shí)踐者，從而達(dá)成每一個成員的最佳選擇；相反如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他成員完全站在對抗和競爭的立場上與之對話，那么該成員也必然會站在同樣的立場上做出選擇，其結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突升級，如果在沖突升級過程中沒有任何成員做出重新的以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的選擇，那么團(tuán)隊(duì)精神就會化為烏有，團(tuán)隊(duì)也會走向解體。

3.4缺乏有效的激勵

團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊(duì)管理稍有不懈，最終是團(tuán)隊(duì)績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者變更、計(jì)劃不連續(xù)、裁減成員、財(cái)務(wù)管理不當(dāng)、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團(tuán)隊(duì)的合力。如果缺乏有效的激勵，團(tuán)隊(duì)或者說組織的生命難以長久。

而有效激勵是企業(yè)長久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求給與團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”?！袄嫜a(bǔ)償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比如：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛等。

正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的“利益需求”是有效激勵的一個前提。實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自己的效益的時候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會為了錢，也會為了獲得忠誠、愛等心理收益，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數(shù)額等），人們會選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊(duì)文娛活動等。

3.5領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)?

馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，達(dá)到自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。對于員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認(rèn)為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)者視為己有，時刻受到監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，沒有一點(diǎn)時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是以身作則并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范”的每一項(xiàng)事務(wù)，那樣的話，員工非但沒有個性，更沒有主動性和創(chuàng)造性。所以把握關(guān)鍵，保持對下屬的充分尊重，給予團(tuán)隊(duì)成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團(tuán)隊(duì)精英的重要條件。

第4章 完善中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的措施

4.1強(qiáng)化溝通，鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識”

團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)賦予團(tuán)隊(duì)一種高于團(tuán)隊(duì)成員個人總和的認(rèn)同感。這種認(rèn)同感為如何解決個人利益和團(tuán)隊(duì)利益的碰撞提供了有意義的標(biāo)準(zhǔn)，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的沖突，也正因?yàn)橛袌F(tuán)隊(duì)目標(biāo)的存在，團(tuán)隊(duì)中的每個人才知道自己的坐標(biāo)在哪兒，團(tuán)隊(duì)的坐標(biāo)在哪兒。每個成員公司的目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)我們這個企業(yè)的價值，每個部門、每個崗位關(guān)鍵的價值貢獻(xiàn)是什么？并讓團(tuán)隊(duì)每個成員明白他們正在干的事情的目的和價值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，保持團(tuán)隊(duì)在共同愿景的激勵下不斷前進(jìn)。

溝通是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難使成員間難以達(dá)成默契，缺乏共識，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會影響發(fā)展，可見溝通是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的潤滑劑。

首先，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓團(tuán)隊(duì)成員真真切切的感受到“溝通無極限”。郭士納在拯救ibm時，廣泛從不同渠道征求員工意見，并在保持ibm完整性，聚焦于ibm生存，裁員渡過難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達(dá)了自己的經(jīng)營思路獲得員工支持，最終實(shí)現(xiàn)ibm再次飛躍。

其次，溝通的范圍要滲透到企業(yè)的每一個方面，不僅僅是內(nèi)部，外部上也要形成良好的溝通。二十一世紀(jì)是一個信息化的社會，只要有一個環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結(jié)局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時間內(nèi)完成客戶想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場的大贏家。

第三，溝通中要讓各種觀點(diǎn)相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會，使團(tuán)隊(duì)成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團(tuán)隊(duì)成員觀點(diǎn)在溝通中一致，進(jìn)而行動一致，最終價值觀一致。

4.2平衡團(tuán)隊(duì)規(guī)則與團(tuán)隊(duì)靈活性間關(guān)系

企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個新成員都能適應(yīng)企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”。這時作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要判斷這種不適應(yīng)是本質(zhì)的還是暫時的，對于前者通常只能“忍痛割愛”，而對于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應(yīng)和成長。另外，對于團(tuán)隊(duì)管理者而言，必須明白的是“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”不應(yīng)該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、公司及團(tuán)隊(duì)的壯大以及企業(yè)文化的豐富完善，可能都會要求“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”的進(jìn)行調(diào)整甚至改變以適應(yīng)企業(yè)成長的需要。把握好“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”與“團(tuán)隊(duì)靈活性”間的平衡，是一個優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展和壯大的重要前提。

4.3培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)向心力

“團(tuán)隊(duì)”有廣義和狹義之分。從狹義上講，就是指企業(yè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個共同體。該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。也有人概括為四個相互，即：心理上相互認(rèn)知，行為上相互作用，利益上相互聯(lián)系，前途上相互依存。

團(tuán)隊(duì)精神是一個團(tuán)隊(duì)的靈魂。團(tuán)隊(duì)精神的核心是團(tuán)隊(duì)的凝聚力，團(tuán)隊(duì)的凝聚力是維持團(tuán)隊(duì)存在發(fā)展的必要條件，是團(tuán)隊(duì)的粘合劑。如果一個團(tuán)隊(duì)失去了凝聚力，對其成員沒有吸引力，那么，這個團(tuán)隊(duì)實(shí)際上已失去了團(tuán)隊(duì)的力量和功能。一般認(rèn)為，較高的凝聚力一定會帶來較高的團(tuán)隊(duì)績效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團(tuán)隊(duì)成員的自我價值等是營造和形成良好的團(tuán)隊(duì)凝聚力的前提。

人是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。2個(包含2個)以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過人員實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)非常重要的因素。在一個團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評價團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。在革命戰(zhàn)爭年代，我們靠團(tuán)隊(duì)精神，戰(zhàn)勝一個個艱難險(xiǎn)阻，奪取中國革命的勝利，建設(shè)了繁榮昌盛的新中國。面臨新世紀(jì)、新時期、新挑戰(zhàn)、新任務(wù)，我們?nèi)皂毎l(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，大力推進(jìn)建設(shè)中國特色的社會主義事業(yè)，立于世界民族之林。

如今，越來越多的企業(yè)將團(tuán)隊(duì)精神作為一種價值觀加以推崇。如沃爾瑪?shù)娜吮竟芾砭褪亲畹湫偷睦C。法國企業(yè)界有句名言：“愛你的員工吧，他會百倍地愛你的團(tuán)隊(duì)”。國外有遠(yuǎn)見的企業(yè)家從勞資矛盾中悟出：“愛員工，團(tuán)隊(duì)才會被團(tuán)隊(duì)所愛”的道理，搞起了“家庭式團(tuán)隊(duì)”?？梢?，團(tuán)隊(duì)精神、合作意識不僅對一個企業(yè)，對一個行業(yè)甚至一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展都具有重要意義。而團(tuán)隊(duì)精神必須對全體成員進(jìn)行長期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。這正是豐田、薩頓等世界知名公司花大量經(jīng)費(fèi)去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團(tuán)隊(duì)成員的原因。豐田公司在員工培訓(xùn)中，用很多課時專門訓(xùn)練新雇員互相傾聽合作的技能。

目前，國內(nèi)許多企業(yè)也開始重視團(tuán)隊(duì)精神的訓(xùn)練。如jac(江淮汽車公司)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中。推行“顧客鏈管理”。在各系統(tǒng)、各部門及各工序間，建立起“供應(yīng)商——用戶”關(guān)系，讓每個部門、每個人做任何事，都要看服務(wù)對象(客戶)是否滿意了，從而在企業(yè)內(nèi)形成良好的“行銷關(guān)系”和真誠的合作伙伴關(guān)系，管理效率大大提高?！皥F(tuán)隊(duì)精神”是奉獻(xiàn)精神。企業(yè)所有的成員都應(yīng)該是默默的奉獻(xiàn)者，從團(tuán)隊(duì)取得成績中體現(xiàn)自己的一份貢獻(xiàn)?！皥F(tuán)隊(duì)精神”也是實(shí)干精神。不擺花架子，埋頭苦干創(chuàng)業(yè)績?！皥F(tuán)隊(duì)精神”更是協(xié)作精神。一些看似并不強(qiáng)大甚至是微不足道的力量，進(jìn)行最佳排列組合后，則能創(chuàng)造出難以想象的奇跡。要實(shí)現(xiàn)最佳組合，要求團(tuán)隊(duì)中的每個成員必須從大局出發(fā)，服從團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一安排；領(lǐng)導(dǎo)者則要尊重和愛惜每個員工，取得成績的時候，不能把功勞歸于自己；出了問題的時候，不能把失誤推給別人。這樣，才能使團(tuán)隊(duì)精神揮灑個性，協(xié)同合作，增強(qiáng)凝聚力。

4.4強(qiáng)化共同愿景建設(shè)、提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力

團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航。目標(biāo)的制定既要切合實(shí)際，又要具有前瞻性，著眼全局，放眼未來?！秾O子兵法》云：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，則得其下下”。只有制定崇高目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)、并注重全局和未來的團(tuán)隊(duì)，才有存在的價值，才能不斷地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。愿景是人們從內(nèi)心追求并努力付諸實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。只有人們愿做任何為實(shí)現(xiàn)愿景必須要做的事，才能營造共同愿景，形成利益一致、相互信任的局面。對企業(yè)來說，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，建立必要的“拴心留人”機(jī)制非常重要。福特公司在20世紀(jì)80年代初期就以團(tuán)隊(duì)為基本組織機(jī)制推行全面質(zhì)量管理。在設(shè)計(jì)解決質(zhì)量問題的團(tuán)隊(duì)時，福特公司的管理層確定了以下目標(biāo)：’團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量小，以便提高其運(yùn)作的效率和效果；對團(tuán)隊(duì)成員必備的技能需進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；給予團(tuán)隊(duì)足夠的時間去解決問題，并給予解決問題和采取正確行動的權(quán)力；給每個團(tuán)隊(duì)指定一個領(lǐng)導(dǎo)人物，以及時解決團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的問題。提高團(tuán)隊(duì)凝聚力還要把信任、薪酬、提拔、關(guān)心等因素相加，達(dá)到員工、親人、客戶三者滿意；愿景、使命、潛能三清楚；體現(xiàn)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、帶動三個力；實(shí)現(xiàn)客戶、員工、團(tuán)隊(duì)三者利益同步提升。

共同的愿景是企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的導(dǎo)航器，有了共同的愿景才能讓團(tuán)隊(duì)成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團(tuán)隊(duì)成員同心同德，為達(dá)到共同的目標(biāo)而齊心努力。

首先，愿景的設(shè)置要切實(shí)可行，一個不可能實(shí)現(xiàn)的愿景不僅不會讓員工產(chǎn)生工作的激-情，甚至還會打擊員工的積極性，自小馬列主義教導(dǎo)我們一切要從實(shí)際出發(fā)，中共第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價換來的。企業(yè)也一樣必須從實(shí)際出發(fā)，中國知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最基礎(chǔ)的“十三條制度”上發(fā)展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當(dāng)時最現(xiàn)實(shí)最基礎(chǔ)的問題。

其次，愿景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對愿景持認(rèn)同和肯定的態(tài)度，才能使團(tuán)隊(duì)每一個人愿意的盡最大的努力去完成。同時，一致的愿景也可以讓每一個人都了解該干什么，怎么去干。天津女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國冠軍，她們之所以成功就是因?yàn)樗齻儗χ忻恳粋€人都有“挑戰(zhàn)強(qiáng)隊(duì)，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的愿景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。

第三，愿景的完成必須團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)力合作，2004年上半年的nba總決賽豪華的湖人隊(duì)以1：4輸給了平民活塞隊(duì)。從實(shí)力上看，湖人隊(duì)有四位超級巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會失敗呢？就是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)不一致，不是一只有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。首先，科比與奧尼爾爭論誰是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍進(jìn)而你爭我奪，結(jié)局就可想而知了。

4.5強(qiáng)化信任氛圍，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)親和力

最大、最可貴、最有效的尊重是信任。這體現(xiàn)為對團(tuán)隊(duì)成員的合理授權(quán)和委任。默契是團(tuán)隊(duì)合作的前提。但個人看法的不同是產(chǎn)生矛盾的根源。解決辦法就是相互溝通、協(xié)調(diào)。溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流；協(xié)調(diào)是使人們的行為趨于和-諧。在企業(yè)管理中，溝通不暢或溝通失效會導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，營造充分溝通的環(huán)境是團(tuán)隊(duì)必須處理好的問題。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人，要開誠布公，利用多種方式，讓每位員工充分了解企業(yè)內(nèi)外信息，解釋團(tuán)隊(duì)做出某項(xiàng)決策的原因，鼓勵發(fā)表自己的看法，做到充分溝通，坦誠相待，榮辱與共；確立“以人為本”的價值觀，增強(qiáng)成員的榮譽(yù)感和參與意識，實(shí)行民-主決策；在進(jìn)行績效評估時，做到客觀公平、不偏不倚；讓每位成員感覺到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人與人之間的真誠與情誼。注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和其外部交往的技能，提高工作的有效性。強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的生命力。

總之，團(tuán)隊(duì)可以作為借力、交流、學(xué)習(xí)、銷售、招募、培訓(xùn)和激勵的'平臺，能夠滿足個人的安全、社交、自尊、認(rèn)可的需要，從而增加個人的滿足感和組織穩(wěn)定性，降低人員的流動和離職率，不斷壯大企業(yè)的實(shí)力。

4.6建立合理有效的團(tuán)隊(duì)激勵政策

值。再者，團(tuán)隊(duì)整體激勵和團(tuán)隊(duì)成員個別激勵相結(jié)合。對于以團(tuán)隊(duì)為主體的中小企業(yè)，進(jìn)行激勵應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為基本單位，同時對于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，則給與單獨(dú)激勵。團(tuán)隊(duì)整體激勵以經(jīng)濟(jì)激勵為主，與團(tuán)隊(duì)業(yè)績直接掛鉤；團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)激勵以精神激勵為主，稱號、休假、晉升等是很好的選擇。

人是一種情緒化動物，在遇到不順意的事情時往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)對他們工作和生活都會產(chǎn)生負(fù)面影響。這時最為有利的一劑良藥便是激勵。

1、對于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對每一個人作出最合適的安排。1926年有日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助準(zhǔn)備在金澤開辦一家辦事處，他將這個任務(wù)交給了一個年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營，最終獲得成功。

2、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進(jìn)行的并不是大規(guī)模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利——五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個幸福的年，從此工人們愿為張瑞敏盡自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發(fā)展之路。

3、在注重物質(zhì)獎勵的同時要注重精神獎勵，物質(zhì)獎勵和精神獎勵兩手抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他更代表了身份、地位、個人能力的高低、成就的大小，所以適時的給員工一定的獎勵以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達(dá)州珊瑚角的東氏健康機(jī)構(gòu)在《先代健康》雜志將其列為全美國100家最完善的醫(yī)療網(wǎng)機(jī)構(gòu)后，公司為每一位員工發(fā)了一個特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從.......以來有價值員工”下面刻著這個員工受聘的時間，這個鑰匙鏈價值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng)造了不只4500萬美元的價值。

4、建立合適的升遷機(jī)制。職位對于員工來說是最為重要的，對于一個合適的升遷機(jī)制有利于激發(fā)員工的實(shí)干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。

4.7擁有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者

一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)少不了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力的強(qiáng)弱，拿破侖曾經(jīng)說過：“綿羊統(tǒng)帥的獅子軍團(tuán)永遠(yuǎn)無法戰(zhàn)勝獅子統(tǒng)帥的綿羊軍團(tuán)！”

首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要有個人魅力，有感召力，巨人集團(tuán)的總裁史玉柱便是一個這樣的領(lǐng)導(dǎo)，在巨人集團(tuán)面臨倒閉的困境下好幾個月沒給員工發(fā)工資了，但是，史玉柱的核心干部竟然沒有一個人因此離開。史玉柱在忠誠團(tuán)隊(duì)的支持下，終于東山再起。史玉柱靠的就是個人魅力，才使其屬下愿意為他賣力。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要有眼光,魄力和胸懷。1989年索尼公司的總裁盛田康夫讓索尼斥資48億美元并購哥倫比亞電影公司及關(guān)聯(lián)公司,最初的人們都不支持，甚至有人反對，但盛田邵夫的這一決策卻成為索尼公司日后賴以生存的支柱，盛田邵夫以其超人的眼光和企業(yè)家過人的魄力，讓索尼五十年后發(fā)展順利。

第三，領(lǐng)導(dǎo)者要有協(xié)調(diào)能力和凝聚力。 唐太宗——古代明君的代表，這位英明的君主便是具有這樣的能力，他用他的高超的凝聚力和協(xié)調(diào)力，讓眾多能人異士為其效力，并能巧妙的化解群臣間的矛盾，最終開創(chuàng)了“貞觀之治”，也為后來的“開元盛世”打下基礎(chǔ)。

第四，領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽，善于決策。數(shù)年前，三星集團(tuán)的主席李健熙在汽車產(chǎn)業(yè)投入130億，最后弄得血本無歸不能說他不善于決策，只能說他不善于傾聽，因?yàn)楫?dāng)時就有人勸過他要慎重，但他沒聽。

第五，領(lǐng)導(dǎo)要敢于承擔(dān)。2001年9月11日那個災(zāi)難的日子里，美國的總統(tǒng)、副總統(tǒng)由于受到特勤保護(hù)不能露面紐約市陷入一片混亂，這是紐約市英勇的站了出來，領(lǐng)導(dǎo)大家穩(wěn)定秩序，使紐約迅速安定下來，事后這個受到好評，政界普遍認(rèn)為它是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

結(jié)束語

隨著經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中逐漸嶄露頭角，成為豐富市場、滿足人們不同需要的重要部分，按照現(xiàn)代企業(yè)理論，阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為企業(yè)的實(shí)質(zhì)是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，企業(yè)的產(chǎn)生主要是由于單個的私產(chǎn)所有者為了更好地利用他們的比較優(yōu)勢，采用專業(yè)化原理進(jìn)行合作生產(chǎn)，從而使得合作生產(chǎn)的總產(chǎn)品大于他們分別進(jìn)行生產(chǎn)所得出的產(chǎn)出之和，這樣一來每個參與合作生產(chǎn)的人的報(bào)酬也比各自生產(chǎn)時要高。企業(yè)就是這樣一種團(tuán)隊(duì)，每一種產(chǎn)品都是由若干個隊(duì)員協(xié)同生產(chǎn)出來，必須要有一定的機(jī)制來規(guī)范每個隊(duì)員的行為，提高企業(yè)的組織效率，必須通過適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排來解決團(tuán)隊(duì)中滋生的各種問題。

隨著新公司的成立和發(fā)展，他們?nèi)狈θ耸?，但又為并非公司?jīng)常的業(yè)務(wù)而專門招聘人員而覺得浪費(fèi)，更不要說為了這個更大一點(diǎn)的“作坊”設(shè)置各種管理規(guī)范和團(tuán)隊(duì)運(yùn)營準(zhǔn)則了。在小公司的發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)決策者往往把工作的中心放在產(chǎn)品的開發(fā)和銷售方面，很少考慮到小企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這就很容易限制了小企業(yè)的發(fā)展速度，也造成許多小企業(yè)經(jīng)營的失敗。

20世紀(jì)是個人英雄輩出的時代。2l世紀(jì)是合作致勝的時代。在合作中雙贏、多贏已成為企業(yè)界的共識?，F(xiàn)代的企業(yè)是團(tuán)隊(duì)的系統(tǒng)運(yùn)作，如果把團(tuán)隊(duì)管理發(fā)展到高效能，就會激活企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力，團(tuán)隊(duì)就像磁鐵能夠產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，團(tuán)隊(duì)像飛奔的列車能夠產(chǎn)生持久不可阻擋的動抖，促使企業(yè)健康持續(xù)的發(fā)展。要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)，這樣才能形成強(qiáng)大的凝聚力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下越走越寬，越做越強(qiáng)。

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關(guān)鍵詞：企業(yè) 核心團(tuán)隊(duì) 重要性 現(xiàn)狀 建設(shè)

在知識經(jīng)濟(jì)的帶動下，我國經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入，各種企業(yè)在市場中所扮演的角色越來越重要，正在逐漸成為市場經(jīng)濟(jì)中的主導(dǎo)力量，對國家經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展起著越來越重要的作用，因此企業(yè)的競爭力、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力等對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，我國與世界的距離越來越近，這為我國企業(yè)帶來了更多的機(jī)遇，同時也對我國企業(yè)的競爭能力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力等方面的實(shí)力提出了挑戰(zhàn)，要求我國企業(yè)尋求新的方法來促進(jìn)自身在激烈的國際競爭中獲得發(fā)展。近年來，成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個一直不為我們所重視的因素一直在影響著企業(yè)在發(fā)展，這就是企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)。目前，如何在企業(yè)中構(gòu)建核心團(tuán)隊(duì)，使核心團(tuán)隊(duì)真正發(fā)揮其功效來為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，已經(jīng)逐漸成為企業(yè)能否在市場競爭中搶占先機(jī)、抵御風(fēng)險(xiǎn)、取得勝利的關(guān)鍵因素。

一、核心團(tuán)隊(duì)基本特點(diǎn)及在企業(yè)中的重要性

所謂團(tuán)隊(duì)，就是兩個或兩個以上的人組成的集體，他們有著共同的精神風(fēng)貌，有著共同的奮斗目標(biāo)，最重要的是還有能代表自身團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)精神。因此，在企業(yè)內(nèi)部組建核心團(tuán)隊(duì)時要了解核心團(tuán)隊(duì)的一些基本特點(diǎn)，注意一些事項(xiàng)，這樣才能保證組建出來的團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。首先，核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須明確統(tǒng)一的奮斗目標(biāo)，具備團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神。團(tuán)隊(duì)的核心就是團(tuán)隊(duì)精神，核心團(tuán)隊(duì)的成員都會時刻牢記自己的團(tuán)隊(duì)精神，在工作中，一切以團(tuán)隊(duì)精神為主導(dǎo)，向著集體的目標(biāo)奮斗。其次，核心團(tuán)隊(duì)的成員比一般員工具備更強(qiáng)的綜合實(shí)力。一般核心團(tuán)隊(duì)的成員都是企業(yè)的業(yè)績骨干，比一般員工更具備專業(yè)知識能力、實(shí)踐操作能力以及創(chuàng)新能力等，因此，核心團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心，既是企業(yè)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)的尖端部隊(duì)。第三，核心團(tuán)隊(duì)具備奉獻(xiàn)精神。企業(yè)組建核心團(tuán)隊(duì)的主要目的就是要為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，必要的時候可能需要犧牲團(tuán)隊(duì)成員的個人利益來成全企業(yè)的集體利益，這就要求企業(yè)內(nèi)部成員具備高尚的道德情操和良好的思想品質(zhì)，具有奉獻(xiàn)精神，隨時準(zhǔn)備為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

正因?yàn)楹诵膱F(tuán)隊(duì)具備如此優(yōu)秀的品質(zhì)，所以其在企業(yè)的發(fā)展過程中的每一個環(huán)節(jié)都具有重要作用。隨著核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)日益成熟，核心團(tuán)隊(duì)逐漸成了企業(yè)發(fā)展中的核心力量，中流砥柱。首先，核心團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人效益之和，這可以用邏輯學(xué)中整體和部分的關(guān)系原理來證明。核心團(tuán)隊(duì)的組建使得傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間以及團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部成員之間的關(guān)系發(fā)生了極大的變化，彼此之間增強(qiáng)了合作與信任，從而使領(lǐng)導(dǎo)的決策更加民-主科學(xué)、團(tuán)隊(duì)的士氣更加高漲，這就產(chǎn)生了比個體簡單相加更高的勞動效率。其次，核心團(tuán)隊(duì)的組建提高了企業(yè)組織的靈活性。核心團(tuán)隊(duì)的組建使企業(yè)組織形式、工作方式以及分配方式等更具多樣性，從而提高了企業(yè)管理的靈活性，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的優(yōu)勢，有利于競爭能力的提高。第三，核心團(tuán)隊(duì)為企業(yè)注入更多活力。核心團(tuán)隊(duì)中的成員比一般員工具備更良好的綜合素質(zhì)，因此核心團(tuán)隊(duì)除了為企業(yè)帶來更高的效率外，還為企業(yè)的其他員工樹立了良好的形象，起到榜樣的作用，促進(jìn)其他員工的進(jìn)步，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)更多人才，注入更多活力。

二、企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的現(xiàn)狀

目前，雖然核心團(tuán)隊(duì)為企業(yè)發(fā)展所帶來的優(yōu)勢在企業(yè)中的表現(xiàn)越來越明顯，但是很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還未注意到核心團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)的重要性。因此，在企業(yè)中核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)還是不理想的，有的企業(yè)是缺乏核心團(tuán)隊(duì)，而部分企業(yè)雖然具備了核心團(tuán)隊(duì)，但是因?yàn)楣芾?、培養(yǎng)等方面的原因，還未能讓其充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。具體來說，企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的組建還存在以下幾方面的問題：

1.企業(yè)對核心團(tuán)隊(duì)重要性認(rèn)識不足。目前，隨著市場競爭的日益激烈，大部分企業(yè)都在尋求如何在市場中存活的方法，但是很多企業(yè)都把注意力集中在生產(chǎn)率的提高、廣告宣傳、新科技的引進(jìn)等方面，大大忽視了核心團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)發(fā)展的重要性，意識不到核心團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展中的高生產(chǎn)率、榜樣效應(yīng)以及管理的便捷性，因此不注重核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。而在另一部分企業(yè)中，雖然組建了核心團(tuán)隊(duì)，但大多是流于形式，組建之后不注重對其管理與培養(yǎng)，不僅浪費(fèi)了人力和物力，而且不能發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢，這對企業(yè)的發(fā)展是非常不利的。

2.核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部積極性不高。很多人都誤認(rèn)為合作與競爭是對立的，有合作就沒有競爭，有競爭就不可能有合作，二者不可能相依相存，這就導(dǎo)致了核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員曲解了團(tuán)隊(duì)的意義。雖然團(tuán)隊(duì)的成員都是從企業(yè)的業(yè)績骨干中選拔出來，但是由于部分成員思想素質(zhì)還不夠高，為了個人競爭而忽視了團(tuán)隊(duì)的合作精神，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不能創(chuàng)造其應(yīng)有的業(yè)績。另一方面的原因就是企業(yè)內(nèi)部對團(tuán)隊(duì)成員的激勵制度的不合理，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員工作積極性不高，不能很好地團(tuán)結(jié)協(xié)作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的優(yōu)越性。

3.核心團(tuán)隊(duì)缺乏綜合素質(zhì)較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)的直接管理者和大多數(shù)決策的決定者，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)身上背負(fù)著重要的責(zé)任，不僅要領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，同時要注意對團(tuán)隊(duì)成員的能力的培養(yǎng)，積極吸收先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)合作理論及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，來為本團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展服務(wù)。目前企業(yè)中的核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)閷献鞯囊饬x仍持傳統(tǒng)觀點(diǎn)，因而不能充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，對團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)及管理還不到位，使團(tuán)隊(duì)不能達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

三、建設(shè)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的策略

核心團(tuán)隊(duì)在企業(yè)發(fā)展中的重要性是不言而喻的，大部分企業(yè)目前應(yīng)做的就是重視團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與培養(yǎng)，將企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)做成體系、落到實(shí)處。針對以上提出的不足，我們認(rèn)為具體可以從以下幾個方面來執(zhí)行：

1.慎重選擇核心團(tuán)隊(duì)的成員。選擇成員是核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一步，成員是核心團(tuán)隊(duì)的組成部分與表現(xiàn)形式，也是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的因素，因此對成員的選擇至關(guān)重要。選擇團(tuán)隊(duì)的成員要注意兩個方面，一是基本成員的選擇，二是領(lǐng)導(dǎo)者的選擇。首先為團(tuán)隊(duì)選擇的基本成員必須是具備扎實(shí)的理論基礎(chǔ)知識、良好的造作能力、創(chuàng)新精神等多方面的綜合素質(zhì)，此外還需要高尚的道德情操以及良好的思想品德。其次，為團(tuán)隊(duì)選擇的領(lǐng)導(dǎo)除了要具備一般成員所具備的基本素質(zhì)外，還必須具備良好的管理能力、先進(jìn)的管理理念，從而保證團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量與先進(jìn)性。

2.建立完善的管理制度和獎懲機(jī)制。建立完善的管理制度主要是為了把團(tuán)隊(duì)建設(shè)的各項(xiàng)工作落到實(shí)處，在對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理的同時對團(tuán)隊(duì)成員起到一定的約束作用；建立獎懲機(jī)制的主要目的是為了調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性，提高成員的工作效率，增強(qiáng)成員對團(tuán)隊(duì)的奉獻(xiàn)精神。完善的管理制度主要包括明確的紀(jì)律制度、科學(xué)合理的責(zé)權(quán)制度等。在獎懲機(jī)制的建立上應(yīng)該注重公平、公開等原則，既不能讓成員降低工作的積極性，也不能讓成員對團(tuán)隊(duì)工作失去信心。只有把這些方面的工作做好了，才能使團(tuán)隊(duì)管理走向合理化，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與發(fā)展。

3.注重后期的教育與學(xué)習(xí)。現(xiàn)在我們所處的時代是信息時代，社會瞬息萬變，作為企業(yè)發(fā)展前沿的核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該隨時關(guān)注市場中的最新信息，不能墨守成規(guī)。因此，在團(tuán)隊(duì)建設(shè)完成之后，還要注重團(tuán)隊(duì)成員后期的教育與學(xué)習(xí)，定期為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造最新市場信息的交流平臺，讓成員掌握最新的發(fā)展理念與專業(yè)知識。只有這樣才能走在時代的前沿，才有資格作為企業(yè)發(fā)展的先頭部隊(duì)，為企業(yè)的發(fā)展提供更大的競爭力。

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以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇九

xxx年，國務(wù)院總理李克強(qiáng)提出“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”后，掀起了大學(xué)生創(chuàng)業(yè)的新高潮，越來越多的大學(xué)生畢業(yè)后甚至在校期間就開始創(chuàng)業(yè)，為社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入了一股活力。麥克思研究公布的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示。xxx—xxx年大學(xué)生畢業(yè)后自主創(chuàng)業(yè)比例呈上升趨勢，分別為1、6%、2、0%、2、3%、2、9%、3。0%。由此可見，創(chuàng)業(yè)已成為越來越多的大學(xué)生的選擇。

大學(xué)生由于個體的力量相對較薄弱，個人所擁有的資源包括資金、人脈關(guān)系等都非常欠缺，因此如果要進(jìn)行獨(dú)立創(chuàng)業(yè)就變得非常困難，更多的會選擇團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)方式。團(tuán)隊(duì)合作就不可避免的在創(chuàng)業(yè)過程中出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)沖突問題。

沖突是指在組織環(huán)境或過程中，沖突雙方被至少一種形式的敵對心理關(guān)系或敵對互動所聯(lián)結(jié)的現(xiàn)象，其特征為其中一方感到另一方試圖損害和正在損害自身的利益。不論何種層級的沖突都具有相同的條件，即前因、沖突雙方、過程、結(jié)果，在一定條件下，先前未處理好的沖突結(jié)果會誘發(fā)新的沖突，形成沖突的循環(huán)。

團(tuán)隊(duì)沖突是指沖突雙方由某種原因引發(fā)的造成其中一方產(chǎn)生利益被損害的心理，并導(dǎo)致不同結(jié)果的一個過程。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)系不穩(wěn)定、外部環(huán)境變化快，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)存在更多的沖突因素，更容易誘發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突。如果大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)無法有效及時地解決沖突問題，可能會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的凝聚力下降、發(fā)展困難，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中途夭折的現(xiàn)象。因此，需要對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的類型和原因進(jìn)行分析，尋求沖突管理方法，以促進(jìn)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更好地發(fā)展。

大學(xué)生作為一個具有較高知識素養(yǎng)的年輕學(xué)生群體，所組建的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)具有區(qū)別于其他創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的明顯特點(diǎn)。大學(xué)生受教育水平相對較高，擁有專業(yè)化知識和技能，容易接受新生事物并受其影響，且自我實(shí)現(xiàn)意識較強(qiáng)，因此大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更具活力和激情，團(tuán)隊(duì)成員往往具備著很強(qiáng)的學(xué)習(xí)吸收能力，能夠第一時間發(fā)現(xiàn)并掌握新的知識和技術(shù)。但是，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多是由一些私交很好而在一起的小伙伴組成的，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴。加之大學(xué)生在為人處世方面經(jīng)驗(yàn)不足，造成成員關(guān)系往往不穩(wěn)定。而且在選擇成員時，由于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人的第一出發(fā)點(diǎn)往往是私人關(guān)系，對其能力方面的考慮往往不重視，所以會出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員的能力出現(xiàn)差距甚至差距較大，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)容易出現(xiàn)各種沖突。

（一）利益沖突

利益沖突在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中主要表現(xiàn)為兩個方面：一是對涉及自身利益的分配問題，如收益分配問題、成員對工作機(jī)會的分配產(chǎn)生不公平心理而導(dǎo)致沖突。二是權(quán)力分配的問題。權(quán)力是一種特殊的利益。當(dāng)大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)派系或團(tuán)隊(duì)成員所具備的能力與其所擁有的職權(quán)不相符時，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就會對權(quán)利的分配產(chǎn)生爭議。

（二）目標(biāo)沖突

在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，成員一般會非常堅(jiān)定自己的判斷，對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有自己的想法和目標(biāo)。但是，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的外部環(huán)境發(fā)生變化，需要團(tuán)隊(duì)做出調(diào)整時，團(tuán)隊(duì)成員對環(huán)境認(rèn)識的不一致就會發(fā)生目標(biāo)沖突。

（三）能力沖突

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)知、經(jīng)驗(yàn)、意見等各不相同，即成員之間的能力存在的差異，往往會產(chǎn)生能力沖突。其主要表現(xiàn)在兩個方面：一是團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)工作協(xié)調(diào)矛盾。由于成員間的能力有差距，互補(bǔ)性差，因此往往在需要合作時不能很好的相互配合。二是成員之間會出現(xiàn)意見不合。由于成員之間的能力不同，因此看待問題的角度和深度也就難免出現(xiàn)差異，容易在同一個問題上形成不同的觀點(diǎn)，各抒己見。

（四）關(guān)系沖突

在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，關(guān)系沖突主要表現(xiàn)為成員之間因?yàn)閭€性、價值觀等不同造成成員之間“不來電”，或是由于平時小矛盾積累起來形成關(guān)系交惡，導(dǎo)致成員關(guān)系緊張，發(fā)生沖突。這四種沖突是大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中較容易出現(xiàn)的沖突類型。而對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，由于其團(tuán)隊(duì)成員組成的特殊性、團(tuán)隊(duì)處于創(chuàng)業(yè)的起步階段，所涉及的利益方面不是很多，所以這四種沖突中最主要的還是能力沖突和關(guān)系沖突。

導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突的原因有很多，資源競爭、目標(biāo)沖突、相互依賴性等均是其中較重要的因素。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的形成主要來自兩個方面：資源整合、人際間的相互吸引。

資源整合是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員分別擁有著不同的資源，而其單獨(dú)擁有的這些資源并不能發(fā)揮作用，需要通過合作等方式將資源整合在一起發(fā)揮其作用。通過資源整合而形成的團(tuán)隊(duì)成員往往在具有相同或相近的認(rèn)知以及經(jīng)驗(yàn)，即成員能力相近。但是他們的人際關(guān)系就不一定非常融洽。

人際間相互吸引是指創(chuàng)業(yè)者因?yàn)榫哂邢嘟膼酆?、性格等，或是具有特殊的個人魅力，從而聚集在一起。對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)而言，人際間相互吸引主要表現(xiàn)為成員多選擇朋友、同學(xué)。這些成員之間由于其私交較好，在團(tuán)隊(duì)組成之前就是朋友，所以成員關(guān)系牢靠。但是，通過人際間相互吸引來選擇成員時對成員的能力不太重視，因此這些成員之間容易出現(xiàn)能力參差不齊的現(xiàn)象。由此可推斷，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突形成的原因主要來自兩個方面：成員關(guān)系質(zhì)量、成員能力匹配度。

（一）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系質(zhì)量對團(tuán)隊(duì)沖突的影響分析

成員的關(guān)系往往與成員個人的偏好、價值觀等相關(guān)，當(dāng)他們在這些方面有共同點(diǎn)或者相似點(diǎn)時往往就會形成高質(zhì)量的成員關(guān)系。成員之間是否具有高質(zhì)量的關(guān)系是成員是否能夠較好相處的情感基礎(chǔ)。當(dāng)成員之間的關(guān)系較好時，成員平時就會有更多的私下交流。在遇到類似個人利益問題的時候，就會較容易產(chǎn)生溝通，互相妥協(xié)讓步。所以，成員關(guān)系質(zhì)量高時不容易產(chǎn)生利益矛盾和權(quán)力矛盾等。相反，當(dāng)成員之間的關(guān)系較差就容易導(dǎo)致成員之間相互猜疑，產(chǎn)生惡性競爭，更容易出現(xiàn)“對人不對事”的現(xiàn)象。所以，當(dāng)出現(xiàn)收益、權(quán)力等關(guān)系到個人利益的分配問題時，往往更容易產(chǎn)生不公平心理，容易產(chǎn)生利益沖突。

（二）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員能力匹配度對團(tuán)隊(duì)沖突的影響分析

在大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，成員的能力并不是均衡的，團(tuán)隊(duì)成員能力上的差距就會產(chǎn)生成員能力匹配度的問題。成員能力匹配度是指成員之間的能力差距和能力的互補(bǔ)。如果成員能力匹配度高，那么就說明成員之間的能力差距小，能力互補(bǔ)性高;反之，如果成員能力匹配度低，那么說明成員之間存在著較大的能力差距，而且往往這些成員之間的能力不足以互補(bǔ)。當(dāng)成員能力匹配度較高時，成員在團(tuán)隊(duì)合作中更加容易產(chǎn)生工作上的共鳴，往往在工作方面的爭執(zhí)就會較少，工作相互配合默契。而當(dāng)成員能力匹配度較低時，有的成員由于能力的缺陷就無法很好地配合，工作的協(xié)調(diào)性就差，而且往往會相互抱怨，對工作產(chǎn)生不同意見，這種情況還會上升為個人恩怨，從而導(dǎo)致能力沖突。

通過對大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的沖突類型、沖突原因的分析，可把大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“成員關(guān)系質(zhì)量…成員能力匹配度”劃分為高、低兩個維度，由此形成四種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型：高成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度、高成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度、低成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度、低成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度。這四種團(tuán)隊(duì)類型所面臨的主要沖突也有明顯差異，據(jù)此建立沖突模型：

（—）a型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

a型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指高成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度的團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)為成員關(guān)系好、能力差距小、能力互補(bǔ)性高。成員之間在利益方面比較容易相互妥協(xié)讓步，工作上也容易形成默契的配合。但是，由于這些成員往往具有較強(qiáng)的獨(dú)立思考能力，對團(tuán)隊(duì)的未來有自己的規(guī)劃，并且會堅(jiān)持自己的主見，因此容易出現(xiàn)成員對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展的理解不同而導(dǎo)致目標(biāo)沖突。對a型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)沖突的管理，可從兩方面著手。

1、根據(jù)團(tuán)隊(duì)的類型、特色和成員的組成等構(gòu)建組織文化

組織文化是一個組織、一個團(tuán)隊(duì)的靈魂。組織文化能使組織和組織中的成員在開展工作活動時秉持相同的價值觀。大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)也是一個小型組織，如果能夠建設(shè)好組織文化，那么成員之間就更容易對團(tuán)隊(duì)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展方式達(dá)成一致，緩和目標(biāo)沖突和方法沖突。

2、團(tuán)隊(duì)召開意見討論會，成員互相交流意見

團(tuán)隊(duì)要不定時地召開意見討論會，對上一階段的團(tuán)隊(duì)工作、下一階段的發(fā)展展開討論，在會議上成員要互相交流意見，多了解對方的觀點(diǎn)和想法，從而相互理解、相互妥協(xié)讓步。

（二）b型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

b型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指高成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度的團(tuán)隊(duì)。表現(xiàn)為成員關(guān)系好，但是由于成員之間存在著較大的能力差距，能力互補(bǔ)性低。成員之間往往在工作上難以配合，會發(fā)生團(tuán)隊(duì)中成員“拖后腿”現(xiàn)象，對于工作任務(wù)也常常會形成不同的意見，導(dǎo)致成員之間相互埋怨，產(chǎn)生矛盾。因此在b型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中非常容易出現(xiàn)能力沖突。

這種情境下的沖突主要是由于成員之間的能力差距導(dǎo)致。因此，要調(diào)節(jié)能力沖突就要彌補(bǔ)成員之間的能力差距，增強(qiáng)能力的互補(bǔ)性。

1、成員要提高自身能力

成員要積極地再學(xué)習(xí)，提高自身能力。成員之間也可結(jié)成互助小組，互相幫助學(xué)習(xí)。

2、團(tuán)隊(duì)要定期舉辦內(nèi)部交流會

在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部交流會上，互相交流各自在工作中遇到的難題、團(tuán)隊(duì)成員配合工作時遇到的問題，從而促進(jìn)相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步，增強(qiáng)成員之間的信任感。此外，團(tuán)隊(duì)還可定期組織集體學(xué)習(xí)，或以團(tuán)隊(duì)的名義與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)等展開合作，為團(tuán)隊(duì)成員提供能夠方便學(xué)習(xí)的環(huán)境和氛圍。

（三）c型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

c型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指低成員關(guān)系質(zhì)量和高成員能力匹配度的團(tuán)隊(duì)，表現(xiàn)為成員之間的能力差距小、能力互補(bǔ)性高，但成員之間的人際關(guān)系不夠和諧，工作外的交流接觸少或質(zhì)量較低，社交來往少。在一個團(tuán)隊(duì)中，成員之間難免有私下的人際交往，由于成員人際關(guān)系較差，往往在相互交流和互動中出現(xiàn)溝通和理解問題，產(chǎn)生不必要的誤解，導(dǎo)致關(guān)系進(jìn)一步惡化。因此，在這類創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中容易出現(xiàn)關(guān)系沖突。對這種情境下發(fā)生的沖突進(jìn)行管理，應(yīng)從加強(qiáng)成員之間的人際關(guān)系著手。

1、組織團(tuán)隊(duì)活動，為成員之間創(chuàng)造更多接觸和交流的機(jī)會

團(tuán)隊(duì)可在節(jié)假日多組織活動，如聚餐、外出旅游、開展野外拓展等，為成員創(chuàng)造更多的接觸和相處交流的機(jī)會，在活動中增進(jìn)個人感情，從而提高成員關(guān)系質(zhì)量。也可組織團(tuán)隊(duì)成員在茶館等休閑場所一起聊天，以此增進(jìn)彼此的了解，消除成員之間的隔閡，從而促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系的發(fā)展。

2、在團(tuán)隊(duì)中營造一種融洽、和諧、團(tuán)結(jié)的氛圍

這種氛圍可使成員能夠感受到團(tuán)隊(duì)更像一個大家庭，能夠帶來溫暖，從而改善成員之間的關(guān)系。

（四）d型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

d型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是指低成員關(guān)系質(zhì)量和低成員能力匹配度的團(tuán)隊(duì)。在這類團(tuán)隊(duì)中，成員之間無論是人際關(guān)系還是能力差距都不理想，成員之間往往會因?yàn)橐患∈露l(fā)生矛盾，相互猜疑，彼此不信任，容易對利益的分配產(chǎn)生懷疑和不服從，導(dǎo)致利益沖突，而且沖突一旦形成往往非常激烈。

當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，要從這幾方面著手。

1、保證團(tuán)隊(duì)信息對所有成員公開透明

做到團(tuán)隊(duì)信息對所有成員公開透明，需要建立一套完善的信息溝通和反饋機(jī)制?！靶畔贤ㄊ且磺薪M織的生命線”。通暢的信息溝通渠道能使組織內(nèi)每個成員接收到完整的信息，從而緩解成員之間的敵對情緒，加深成員之間的相互信任。信息公開透明還能使團(tuán)隊(duì)的決策更加具有說服力，消除成員的猜疑心理。而信息及時有效反饋，能使團(tuán)隊(duì)管理者及時充分地了解成員的動態(tài)，構(gòu)建起互動的橋梁，彼此更加信任。

2、合理安排團(tuán)隊(duì)成員的崗位、分配成員的職責(zé)

在安排團(tuán)隊(duì)成員的崗位、分配成員的職責(zé)時，要考慮到每個成員的個人能力和特點(diǎn)，提高崗位匹配度，不僅能實(shí)現(xiàn)工作效率最大化，而且能避免成員產(chǎn)生不服氣的心理。

大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)作為一種具有特殊性的團(tuán)隊(duì)，也不可避免地存在著團(tuán)隊(duì)沖突的現(xiàn)象。如何管理大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的沖突，是大學(xué)生團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵之一。團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系質(zhì)量和能力匹配度不同，團(tuán)隊(duì)所面臨的主要沖突也不同，團(tuán)隊(duì)就需要根據(jù)自身特點(diǎn)有針對性地選擇沖突管理措施。隨著大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)逐步推進(jìn)，成員的關(guān)系質(zhì)量和能力匹配度又會隨之變化，因此團(tuán)隊(duì)沖突管理手段也要隨之變化，只有這樣才能讓更多的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)真正獲得創(chuàng)業(yè)成功。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十

順應(yīng)“中國制造2025”發(fā)展要求，滿足常州模具產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型需求，組建一支多元化模具科技創(chuàng)新服務(wù)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建“多方協(xié)作、績效激勵、制度保障”的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制。通過營造氛圍、大師引領(lǐng)、內(nèi)培外引等途徑培養(yǎng)提升團(tuán)隊(duì)科技創(chuàng)新服務(wù)能力，服務(wù)常州模具企業(yè)，促進(jìn)地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

模具產(chǎn)業(yè);科技服務(wù);運(yùn)行機(jī)制;服務(wù)能力。

創(chuàng)新是一個國家、一個民族發(fā)展的重要力量，是推動人類社會發(fā)展的重要力量。2016年5月30日，習(xí)近平總書記在“科技三會”上的重要講話中強(qiáng)調(diào)，“科技興則民族興，科技強(qiáng)則國家強(qiáng)。只有堅(jiān)持走中國特色自主創(chuàng)新道路，面向世界科技前沿、面向經(jīng)濟(jì)主戰(zhàn)場、面向國家重大需求，加快各領(lǐng)域科技創(chuàng)新，掌握全球科技競爭先機(jī)，才能把國家建設(shè)成世界科技強(qiáng)國?！币ㄔO(shè)世界科技強(qiáng)國，關(guān)鍵是要建設(shè)一支規(guī)模宏大、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的創(chuàng)新人才隊(duì)伍。

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體、科技創(chuàng)新的主戰(zhàn)場。模具是制造業(yè)中重要的制造裝備之一，享有“工業(yè)之母”之稱。在互聯(lián)網(wǎng)時代，國內(nèi)的模具正向國際化方向發(fā)展，但由于長期受傳統(tǒng)制造的影響，模具的國際化水平較低。我國模具制造業(yè)與發(fā)達(dá)國家相比，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，中高端模具仍然是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“軟肋”，模具現(xiàn)代技術(shù)方面仍處于追趕狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)占制造業(yè)的比重大約是美國的1/3，模具制造業(yè)綜合競爭力處于國際分工和產(chǎn)業(yè)鏈的中低端?！吨袊圃?025》明確要求制造業(yè)必須強(qiáng)化工業(yè)基礎(chǔ)，將信息與產(chǎn)業(yè)深度融合，深入推進(jìn)制造業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，積極發(fā)展服務(wù)型制造，提高制造業(yè)創(chuàng)新能力和國際化水平。

隨著人們生活品質(zhì)的提高，個性化產(chǎn)品需求不斷上升，對多品種、小批量模具產(chǎn)品制造提出了更高的要求，形成新產(chǎn)品的小批量制造，降低新產(chǎn)品的開發(fā)成本，越來越受到產(chǎn)品開發(fā)商和模具界的廣泛重視。常州是國內(nèi)裝備制造業(yè)的重要基地之一，有300余家模具企業(yè)，其中以中小型模具企業(yè)居多。這些企業(yè)目前仍以生產(chǎn)為主，在產(chǎn)品或技術(shù)開發(fā)、設(shè)計(jì)等領(lǐng)域需要外包服務(wù)來解決。模具企業(yè)各自為陣，相互之間缺少技術(shù)上的溝通交流，因此迫切需要打造一支模具科技創(chuàng)新服務(wù)團(tuán)隊(duì)，為常州模具產(chǎn)業(yè)向數(shù)字化、智能化、個性化、快速化、精密化、國際化發(fā)展提供強(qiáng)有力的技術(shù)保障，助力江蘇省“一基地、一中心”建設(shè)，提升常州模具在國內(nèi)外的知名度與影響力。

對接“中國制造2025”，依托本學(xué)院現(xiàn)有的“一平臺、二中心”即“江蘇省模具產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新服務(wù)平臺”、“江蘇省模具技術(shù)培訓(xùn)中心”和“常州市模具設(shè)計(jì)與制造科技服務(wù)中心”，充分發(fā)揮本學(xué)院“江蘇省模具行業(yè)協(xié)會”秘書長單位優(yōu)勢、聯(lián)合常州地方模具企業(yè)、常州地方高校，共同組建一支具有“創(chuàng)新教育培訓(xùn)、創(chuàng)新技術(shù)研究、創(chuàng)新技術(shù)鑒定、創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)”四位一體功能的常州模具科技創(chuàng)新服務(wù)團(tuán)隊(duì)，致力服務(wù)模具創(chuàng)新技術(shù)發(fā)展，引領(lǐng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)、加快模具產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

3.1、團(tuán)隊(duì)的組建。

組建由常州市模具設(shè)計(jì)與制造科技服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、高校領(lǐng)導(dǎo)組成的模具科技創(chuàng)新服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組，定期召開團(tuán)隊(duì)運(yùn)行管理會議，負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃制定、資源整合，審議分配團(tuán)隊(duì)運(yùn)行效益等。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室和四個服務(wù)小組，其中辦公室負(fù)責(zé)外部聯(lián)絡(luò)、組織協(xié)調(diào)、資料管理等工作，四個小組分別為創(chuàng)新教育培訓(xùn)小組、創(chuàng)新技術(shù)研發(fā)小組、創(chuàng)新技術(shù)鑒定小組與創(chuàng)新技術(shù)服務(wù)小組。團(tuán)隊(duì)的形成強(qiáng)調(diào)核心突出、層次清晰、銜接緊密。核心成員從年齡、學(xué)歷、專業(yè)、職稱、背景等多方面考慮，形成結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的隊(duì)伍，為模具產(chǎn)業(yè)發(fā)展集聚較低成本的創(chuàng)新型人才資源。

3.2、團(tuán)隊(duì)運(yùn)行機(jī)制的構(gòu)建。

多方協(xié)作機(jī)制。模具科技創(chuàng)新服務(wù)團(tuán)隊(duì)由“行、校、企”三方共同組建。三方資源優(yōu)勢鮮明:行業(yè)協(xié)會擁有豐富的信息資源，是團(tuán)隊(duì)信息來源的重要渠道;學(xué)校擁有雄厚的人力資源和充足的科研經(jīng)費(fèi)，是團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)行的重要保障;企業(yè)擁有先進(jìn)的設(shè)施設(shè)備和一流的技術(shù)，是開展模具科技創(chuàng)新的必要條件。因此，作為一個新常態(tài)下特有的組織，必須整合與優(yōu)化三方現(xiàn)有的人力資源、信息資源、設(shè)施設(shè)備資源、技術(shù)資源等，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成科技創(chuàng)新合力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大效能。

績效激勵機(jī)制。美國杜邦公司前董事長渥魯?shù)略f過:“發(fā)展的秘訣只有一個，就是使公司的發(fā)展與從業(yè)人員的幸福融為一化，因而不斷地給予員工最大的激勵?！庇捎诒緢F(tuán)隊(duì)成員來源多樣化，利益訴求各不相同，通過激勵使各成員的潛能得到最大限度的發(fā)揮，吸引更多優(yōu)秀人士為團(tuán)隊(duì)效力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，提高工作成效，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個人目標(biāo)。制定《常州模具科技創(chuàng)新服務(wù)團(tuán)隊(duì)績效考核辦法》，建立“政府、行業(yè)、企業(yè)、學(xué)?！倍嘣募钪黧w，采用多種激勵方式，如待遇激勵、崗位激勵、培訓(xùn)激勵、榮譽(yù)激勵等，調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性，使創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)保持旺盛的生命力和強(qiáng)大的吸引力。

制度保障機(jī)制。制度是對工作的規(guī)范與要求，是對團(tuán)隊(duì)成員行為的管理與約束。按照創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)分級管理、責(zé)任到人、全程監(jiān)督、定期考核的原則，制定《常州模具科技創(chuàng)新服務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)行管理辦法》，明確團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)與人員職責(zé)，規(guī)范團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的過程、質(zhì)量、監(jiān)督與考核，提高團(tuán)隊(duì)管理水平。

3.3、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的舉措。

營造氛圍。作為一個技術(shù)型創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)必須要有良好的氛圍，即創(chuàng)新技術(shù)研究專注度高、工作熱情飽滿度、相互理解與尊重、團(tuán)結(jié)協(xié)作、積極進(jìn)取、責(zé)任心強(qiáng)、敢于創(chuàng)新與挑戰(zhàn)等，只有這樣才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力與創(chuàng)新力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力與戰(zhàn)斗力，敢于為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新目標(biāo)擔(dān)當(dāng)。首先制定定期的溝通機(jī)制，能夠使成員之間相互交流思想，交換意見，發(fā)表不同觀點(diǎn)，可以增進(jìn)理解，緩釋情緒，減輕壓力，活躍氣氛;在嚴(yán)峻形勢和困難面前，客觀分析，權(quán)衡利弊，使大家心氣相通，共同面對，容易達(dá)成共識。既有利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的精誠團(tuán)結(jié)，氣氛和諧，又有助于與外部加強(qiáng)聯(lián)系，消除誤會;其次理清思路、明確分工，細(xì)化目標(biāo)、分解責(zé)任。

大師領(lǐng)銜。團(tuán)隊(duì)由模具行業(yè)內(nèi)知名大師作為領(lǐng)軍人物，帶領(lǐng)企業(yè)技術(shù)骨干、高校模具學(xué)科帶頭人、模具專業(yè)骨干教師等共同開展模具材料、模具設(shè)計(jì)、模具加工等技術(shù)創(chuàng)新研究、應(yīng)用與服務(wù)等，并為新一代模具人開展創(chuàng)新技術(shù)教育與培訓(xùn)，使每個成員都有自己的發(fā)展方向和主攻領(lǐng)域，與其他成員之間又能相互協(xié)作，提高團(tuán)隊(duì)整體創(chuàng)新能力。

內(nèi)培外引。模具技術(shù)人員的創(chuàng)新能力決定著模具產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，通過“內(nèi)培外引”提高團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力尤為重要?！皟?nèi)培”主要指加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員的學(xué)習(xí)交流、技術(shù)培訓(xùn)、項(xiàng)目服務(wù)等，夯實(shí)模具科技創(chuàng)新基礎(chǔ)，樹立創(chuàng)新意識，提升創(chuàng)新能力，引領(lǐng)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新目標(biāo);“外引”指從國內(nèi)外引進(jìn)模具先進(jìn)技術(shù)、設(shè)施設(shè)備、高端人才等，彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)不足之處，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力量。

問題與思考。由于團(tuán)隊(duì)成員的多元化特性，在運(yùn)行過程中出現(xiàn)因?qū)I(yè)背景、思考模式、工作方式等不同造成相互之間缺乏良好的溝通與交流，團(tuán)隊(duì)合作不緊密，影響工作效率，因此團(tuán)隊(duì)需要通過系列非專業(yè)活動加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化內(nèi)涵建設(shè)，提升團(tuán)隊(duì)成員軟實(shí)力，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)健康、積極向上發(fā)展。

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以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十一

三、優(yōu)化工作流程。

一個團(tuán)隊(duì)里面有許多個角色，每一個都有著至關(guān)重要的地位，因?yàn)樵诤献鬟^程中總會出現(xiàn)這樣那樣的問題，如果中間環(huán)節(jié)有延誤，都會影響團(tuán)隊(duì)的工作效率。所以我們一定要規(guī)劃好我們的工作流程哦。

四、優(yōu)化合作時間。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十二

——本文通過對未來企業(yè)形態(tài)變化的描述，從而探索企業(yè)的變革規(guī)律，其中觀點(diǎn)建立在組織形態(tài)管理理論與企業(yè)進(jìn)化規(guī)律的基礎(chǔ)上，引用的理論依據(jù)、方法論均來自《進(jìn)化：組織形態(tài)管理》一書。

傳統(tǒng)企業(yè)績效管理問題越來越突出，我在以前的文章中（諸如《企業(yè)轉(zhuǎn)型謹(jǐn)防績效管理“硬傷”》）中反復(fù)提及，并非績效管理理念過時，而是市場環(huán)境發(fā)生了改變，作為統(tǒng)一企戰(zhàn)略、運(yùn)營與個人重要的組織管理機(jī)制，必須及時做出調(diào)整。

轉(zhuǎn)型企業(yè)績效管理如何設(shè)計(jì)？畢竟這是企業(yè)激勵機(jī)制的核心內(nèi)容，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型危機(jī)時，績效改革必然率先垂范，然而要想構(gòu)建新的績效管理機(jī)制，首先需要具備三引擎的運(yùn)行環(huán)境，否則績效改革事倍功半。

轉(zhuǎn)型企業(yè)績效管理如何設(shè)計(jì)先從績效管理演變規(guī)律說起。

績效管理演變規(guī)律。

績效管理的方法論主要源自德魯克的目標(biāo)管理理念，而目標(biāo)管理中隱含著一對基本的哲學(xué)關(guān)系——“結(jié)果”與“過程”，這對關(guān)系隨著企業(yè)不斷進(jìn)化體現(xiàn)出四種變化，而這四種變化就會形成四種績效管理形式：一是以結(jié)果為導(dǎo)向，即用結(jié)果說明過程的正確；二是以目標(biāo)為導(dǎo)向，即以結(jié)果為主，過程為輔；三是以客戶為導(dǎo)向，即以過程為主，結(jié)果為輔，四是以過程為導(dǎo)向，即用過程說明結(jié)果的必然。這四種形式即形成績效管理的演變規(guī)律，從目前績效管理特征來看第四種形式尚未出現(xiàn)，多數(shù)中國企業(yè)的績效管理屬于第一種形式與第二種形式，第二種形式（以結(jié)果為主，過程為輔）是基于產(chǎn)品的績效管理，也就是所謂的傳統(tǒng)績效管理。不難判斷，新商業(yè)時代的績效管理形式將采取的是第三種形式——基于流程的績效管理（以過程為主，結(jié)果為輔），也可稱為全流程績效管理機(jī)制。向第三種形式轉(zhuǎn)變則是轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理，這就是基于項(xiàng)目的績效管理。

為何是這樣一種變化規(guī)律？是因?yàn)樵谄髽I(yè)形態(tài)進(jìn)化過程中（詳見《企業(yè)形態(tài)進(jìn)化規(guī)律》），分別出現(xiàn)了產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、流程管理三種形式，這三種形式并非偶然，而是呈現(xiàn)一種有序的變化規(guī)律，仔細(xì)留意就會發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理兼有產(chǎn)品管理與流程管理的特點(diǎn)，也可以說項(xiàng)目管理的“前生”是產(chǎn)品管理，而“后世”則是流程管理，傳統(tǒng)企業(yè)在進(jìn)化過程中也不可能從產(chǎn)品管理直接演變到流程管理，中間必然要經(jīng)過項(xiàng)目管理，因此所有的管理機(jī)制都要嫁接在項(xiàng)目管理中。

轉(zhuǎn)型企業(yè)績效要想順利實(shí)施，僅僅有項(xiàng)目管理還不行，需要具備“三引擎”的運(yùn)行環(huán)境，項(xiàng)目管理僅僅是其中一個引擎而已。

“三引擎”的運(yùn)行環(huán)境。

何謂“三引擎”？三引擎即傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”，是指矩陣型組織結(jié)構(gòu)、二元管理基礎(chǔ)以及項(xiàng)目管理方式，我把它們稱為轉(zhuǎn)型“三引擎模型”，之所以稱為“引擎”，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，破舊立新對企業(yè)挑戰(zhàn)太大，通常企業(yè)采取吐故納新，通過以點(diǎn)帶面的方式進(jìn)行變革，因此需要“引擎”帶動；之所以稱為“模型”僅僅是因?yàn)檫@三者相輔相成、相互作用，任何一種力量都需要其他兩者支撐，從而形成一種穩(wěn)定模式，有了這“三引擎模型”，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型即具備了基本條件，我在《傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型“三引擎模型”》一文中有過詳細(xì)介紹。

縱觀中外企業(yè)，但凡擺脫“傳統(tǒng)企業(yè)”標(biāo)簽都能發(fā)現(xiàn)“三引擎模型”的身影，三大引擎幾乎成為轉(zhuǎn)型期管理機(jī)制中的“標(biāo)配”，有了這三大引擎，傳統(tǒng)企業(yè)變革具備了基本條件。轉(zhuǎn)型企業(yè)績效管理機(jī)制就需要在這種運(yùn)行環(huán)境中構(gòu)建。

如果說有些企業(yè)績效改革未能發(fā)揮效果，并非績效管理之過，而是傳統(tǒng)企業(yè)管理模式并不支持，當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部三引擎出現(xiàn)時，就會為績效變革的`實(shí)施鋪平道路。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十三

一般而言，績效反饋溝通包括三個步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評價?？冃贤ú荒軆H僅看作是反饋評價結(jié)果，績效溝通是設(shè)計(jì)主管和設(shè)計(jì)師共同探討，提高設(shè)計(jì)師績效的又一個機(jī)會?？冃贤仁菍η捌诠ぷ鞯幕仡櫍彩菍ξ磥砉ぷ鞲倪M(jìn)點(diǎn)的探討和目標(biāo)制訂。設(shè)計(jì)主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次，對設(shè)計(jì)師該季度的績效情況進(jìn)行回顧和展望。

研發(fā)id設(shè)計(jì)師由于其專業(yè)特點(diǎn)和工作特性，往往個性較強(qiáng)，思維活躍，特立獨(dú)行，不愿主動找領(lǐng)導(dǎo)溝通，因而，在有效溝通上或多或少會存在一些障礙。針對從事研發(fā)的id設(shè)計(jì)師，選擇正確的溝通過程無疑是非常重要的。好的溝通技巧易使員工敞開心扉，發(fā)現(xiàn)很多工作中存在的不足和改進(jìn)的良好建議，對部門工作的提升具有很好的參考價值。

6、結(jié)語。

績效管理既是戰(zhàn)略管理的一個重要構(gòu)成要素，又是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，作為一種衡量、評價、影響員工工作表現(xiàn)的系統(tǒng)，其不但可以揭示員工工作的有效性及未來工作的潛能，而且對企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力、企業(yè)人事決策、培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通等方面有重大的影響。各種理論和實(shí)踐都顯示，績效管理實(shí)施越好，員工積極性越高，組織生產(chǎn)力也就越高。好的績效管理可以使部門工作順暢，員工工作目標(biāo)明確，處于良好的激勵狀態(tài)。但是好的管理制度并不能替代優(yōu)秀經(jīng)理人的作用，所以管理者應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起績效管理的責(zé)任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價。

總之，績效管理是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，員工績效管理決非一日之功，效果達(dá)成貴在堅(jiān)持。好的績效管理需要不斷在實(shí)踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機(jī)的結(jié)合，成為企業(yè)文化的組成部分，營造出協(xié)調(diào)和諧的管理氛圍。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十四

摘要：資金作為一個企業(yè)運(yùn)行的主要資產(chǎn)和存在的血液，其管理是企業(yè)核心競爭力形成的關(guān)鍵。在許多企業(yè)管理過程中，加強(qiáng)內(nèi)部控制，提高企業(yè)管理效率是企業(yè)重視的問題，也是企業(yè)必須面對和需要改進(jìn)的問題。文章主要通過對當(dāng)前企業(yè)資金管理中存在的問題進(jìn)行分析，從構(gòu)建資金管理體制，加強(qiáng)資金集中管理以及控制現(xiàn)金管理等多個方面分析強(qiáng)化企業(yè)資金內(nèi)部控制的策略。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制資金管理效率企業(yè)。

資金管理往往與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，在企業(yè)管理過程中占據(jù)著非常重要的地位。企業(yè)資金管理的基本目標(biāo)是用來防范和控制內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，從而保障資金的安全，提高資金使用效率。企業(yè)資金管理和資金活動貫穿于整個企業(yè)運(yùn)營的全過程，并且在企業(yè)的籌資和投資活動中到有對資金的使用，因此，無論是企業(yè)運(yùn)行的哪一個環(huán)節(jié)，都需要加強(qiáng)對資金的管理和控制。

一、我國企業(yè)資金管理中存在的問題分析。

(1)沒有健全的資金管理體制。

眾多企業(yè)資金的循環(huán)中缺乏科學(xué)性以及協(xié)調(diào)性，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理過程中沒有充分考慮到貨幣時間價值問題。此外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對于資金管理的意識比較淡薄，在資金比較富裕時沒有進(jìn)行合理的規(guī)劃，當(dāng)出現(xiàn)資金短缺時又沒有具體的籌資渠道。還有一些企業(yè)的資金管理實(shí)施事前預(yù)算、事中控制以及事后監(jiān)督管理的意識，從而導(dǎo)致資金控制措施不到位，最終使得資金管理體制不健全。

(2)企業(yè)資金管理模式不合理。

一些企業(yè)采用的資金管理模式與企業(yè)自身的經(jīng)營環(huán)境不相適應(yīng)，或者是管理模式不科學(xué)，集團(tuán)式的企業(yè)內(nèi)部沒有成立資金管理中心，也沒有資金集中管理機(jī)制的運(yùn)行，一些分公司也缺乏全局性管理意識，在進(jìn)行資金管理的過程各自為政，只是一味的追求個體利益的最大化。一般情況下，資金管理的模式被分為兩種，其中一種是資金集中管理模式，還有一種是資金的分散管理模式，企業(yè)在發(fā)展的過程中應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況選擇合適的資金管理模式。集中式的管理方便對資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，但是不利于分公司成員的積極性發(fā)揮。分公司在資金管理方面過于依賴企業(yè)集團(tuán)就會使得企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)受到影響，企業(yè)在市場上的應(yīng)變能力就會減弱，采用分散的資金管理可以調(diào)動企業(yè)人員的工作積極性，但是會導(dǎo)致資金沉淀的比例增大，從而造成資金成本高等問題。

(3)企業(yè)資金使用效率問題。

隨著社會注意市場經(jīng)濟(jì)的深入和全球化的發(fā)展，我國企業(yè)數(shù)量逐漸增多，各個企業(yè)涉及到的管理區(qū)域也逐漸增大。企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大使得其本身所面臨的資金管理效率低下。在這種環(huán)境之下，一些企業(yè)會因?yàn)橘Y金管理手段落伍導(dǎo)致對資金的控制能力不夠，最終使得資金的使用效率低下。一些集團(tuán)式企業(yè)內(nèi)部因?yàn)椴皇鞘褂猛惶坠芾硐到y(tǒng)，會導(dǎo)致企業(yè)的管理變得更為困難，增加企業(yè)在管理和經(jīng)營上的風(fēng)險(xiǎn)。一些企業(yè)對于資金沒有進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，從而導(dǎo)致企業(yè)整體的財(cái)務(wù)規(guī)劃受到嚴(yán)重阻礙。集團(tuán)企業(yè)中，有些子公司資金足夠但沒有進(jìn)行投資的情況下會形成資金的空閑，但是一些子公司資金短缺需要籌資時卻沒有合適的籌資渠道，這樣導(dǎo)致整個企業(yè)中的資金沒有得到充足的利用，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用總體上增加。

(1)建立健全資金管理體制。

企業(yè)在進(jìn)行資金管理過程中應(yīng)該實(shí)施全面預(yù)算機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部成立一個專門的預(yù)算管理部門，采用自下而上的資金管理方式進(jìn)行預(yù)算管理，預(yù)算機(jī)制從基層管理部門編起，逐步向上級匯總，通過各個部門綜合平衡之后再上交董事會審批。全面預(yù)算的范圍需要涵蓋成本預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算以及資本性支出預(yù)算三個部分。采用這種方式一定程度上能夠保證企業(yè)資金有效運(yùn)作。此外，企業(yè)應(yīng)該建立資金結(jié)構(gòu)約束機(jī)制，充分發(fā)揮企業(yè)資金效益的前提是有一個合理的資金約束機(jī)制。企業(yè)需要合理、科學(xué)的安排自由資金以及籌集資金，還有長期負(fù)債和短期負(fù)債等資金結(jié)構(gòu)，這樣才能夠保證企業(yè)具有良好的財(cái)務(wù)狀況，保證資金效益的最大化。

(2)優(yōu)化企業(yè)資金管理模式。

在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，財(cái)務(wù)管理部門需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況探索適合企業(yè)發(fā)展的資金管理模式，建立高度集中的資金管理體制。對企業(yè)資金進(jìn)行集中管理有利于企業(yè)整體資金鏈的完善，從而調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展方向，使得企業(yè)的整體信用等級得到提升。一定程度上能夠降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本以及控制成本，增強(qiáng)企業(yè)資金使用效率。傳統(tǒng)資金管理模式主要包括統(tǒng)收統(tǒng)支以及撥付備用金的管理模式，現(xiàn)在企業(yè)管理中比較流行的資金管理模式主要有現(xiàn)金池管理、內(nèi)部銀行等方式，但是每一種資金管理模式都有著自身的存在意義。作為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，資金的集中式管理能夠?qū)⒂邢薜呢?cái)務(wù)資源集中在一起，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得到一定程度的控制，從而促進(jìn)企業(yè)資金效益的更大程度發(fā)揮。

風(fēng)險(xiǎn)評估是加強(qiáng)企業(yè)資金管理模式的一項(xiàng)重要內(nèi)容。管理者可以通過獲取企業(yè)所有的經(jīng)營單位財(cái)務(wù)報(bào)表，然后根據(jù)經(jīng)營單位的管控風(fēng)格對單位風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，從而確定出比較重要的經(jīng)營單位?？梢酝ㄟ^選取重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為財(cái)務(wù)參考，例如公司的凈利潤、收入總額、總資產(chǎn)以及凈資產(chǎn)等。當(dāng)一個單位的凈利潤大于財(cái)務(wù)指標(biāo)的參考金額時，應(yīng)該將其作為一個重要的獨(dú)立經(jīng)營單位，然后對控制環(huán)境變化過程中這種單位可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，從而確定重要的'評估策略。

(3)加強(qiáng)管理部門控制，提高資金使用效率。

企業(yè)管理部門的控制主要分為兩個方面，一個是對企業(yè)管理者的控制，主要在于我國大多數(shù)企業(yè)管理者都沒有資金風(fēng)險(xiǎn)管理的意識，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部控制不嚴(yán)格以及財(cái)務(wù)制度不完備等現(xiàn)象的出現(xiàn)。企業(yè)需要認(rèn)識到資金流的核心地位，重視現(xiàn)金流量表，從而樹立一種現(xiàn)金流量管理觀念。企業(yè)通過對現(xiàn)金流向進(jìn)行觀測，更為準(zhǔn)確的預(yù)測資金流，進(jìn)而加強(qiáng)對企業(yè)流入資金以及流出資金的控制。在企業(yè)資金充足的情況下可以有效進(jìn)行投資，避免出現(xiàn)資金空擋，這樣在企業(yè)缺少資金時就會有一定的償還能力，不會出現(xiàn)企業(yè)資金鏈斷裂的現(xiàn)象。另一個是加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督控制，通過內(nèi)部審計(jì)設(shè)立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督關(guān)口，內(nèi)部審計(jì)作為企業(yè)資金管理的主要環(huán)節(jié)，對企業(yè)管理決策和企業(yè)的經(jīng)營活動都有著有效的監(jiān)督，可以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)化，從而對企業(yè)的資金管理制度形成考核。將企業(yè)資金管理中的時候監(jiān)督變?yōu)槭虑翱刂?，可以增?qiáng)對企業(yè)經(jīng)營過程中資金流向的跟蹤，使得企業(yè)的問題能夠及時的反映出來，從而保證企業(yè)決策更為正確，增強(qiáng)企業(yè)資金流向的合理性，加強(qiáng)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。

(4)實(shí)施權(quán)利分離控制。

企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制需要實(shí)施權(quán)利分離控制，將企業(yè)中的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)三權(quán)分開，實(shí)施管理。在最初進(jìn)行權(quán)利分配時，應(yīng)該將著三種權(quán)利分發(fā)到不同的管理機(jī)構(gòu)，然后建立相關(guān)組織機(jī)構(gòu)，使各種權(quán)力之間形成一種互相牽制的力量。例如，企業(yè)中的一些重要決策交給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體進(jìn)行決策，在做完決定后需要做的其他事情應(yīng)該由企業(yè)的各個部門分開執(zhí)行。各個崗位部門的職責(zé)應(yīng)該具體化，將不能兼容的崗位分開。企業(yè)還應(yīng)該將監(jiān)督部門劃分為一個獨(dú)立的部門，主要在于監(jiān)督部門的職責(zé)就是建立企業(yè)內(nèi)部控制，對工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督檢查，檢查到的問題需要及時進(jìn)行解決，深入了解企業(yè)的資金流動情況，從而增強(qiáng)對企業(yè)資金的控制力度。

三、結(jié)束語。

企業(yè)資金管理是一項(xiàng)比較復(fù)雜的工程，資金風(fēng)險(xiǎn)的管控是企業(yè)資金安全的重要保障。一個企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得發(fā)展優(yōu)勢，就需要保證資金的安全運(yùn)行，管理者除了需要具有正確的管理理念以及管理方式之外，還需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制的原理整合企業(yè)資源，從而提升企業(yè)管理效率。

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[4]韓龍.基于企業(yè)內(nèi)部控制視角的“小金庫”治理研究[d].內(nèi)蒙古大學(xué)，2013.

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十五

作為工業(yè)設(shè)計(jì)項(xiàng)目績效管理核心部分的目標(biāo)體系，必須是能夠從動態(tài)性、前瞻性、邏輯性的角度出發(fā)，將設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)項(xiàng)目的目標(biāo)，設(shè)計(jì)項(xiàng)目的操作流程和諧地統(tǒng)籌起來，使設(shè)計(jì)師的執(zhí)行行為與工業(yè)設(shè)計(jì)部門發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標(biāo)、公司理念等相聯(lián)系起來，形成協(xié)同效應(yīng)。

績效目標(biāo)的來源：

項(xiàng)目經(jīng)理、id設(shè)計(jì)師與助理id設(shè)計(jì)師各有其所對應(yīng)的不同的職位責(zé)任。

部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，是該職位對總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)一）。

項(xiàng)目的終極目標(biāo)，是對項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）。

4.個人績效目標(biāo)、對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)。

績效承諾應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量的，是團(tuán)隊(duì)測評指標(biāo)的分解。每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或輸出描述，并制定時間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價的參數(shù)。

實(shí)施pbc需要注意：強(qiáng)調(diào)管理而不是考核；強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)主管與設(shè)計(jì)師共同參與而不是單向命令；強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂。

2.3、目標(biāo)量化--分階段目標(biāo)。

績效目標(biāo)需制定整個設(shè)計(jì)項(xiàng)目的目標(biāo)及分階段目標(biāo)，即造型項(xiàng)目最終需要達(dá)到一定的造型質(zhì)量并能順利結(jié)案，各階段需要有階段性的成果體現(xiàn)。

id項(xiàng)目一般來講分為設(shè)計(jì)輸入、草圖階段、效果圖階段和手板階段等，運(yùn)作時需要對所界定的各階段依照pbc進(jìn)行分解制定階段性目標(biāo)。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十六

自私：關(guān)心只在五倫以內(nèi)，沒有關(guān)心幫助他人之心自我：別人的問題與我無關(guān)，不要多管閑事自大：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的。

溝通其實(shí)很簡單，其基本原理就是關(guān)心（concern）。例如，注意他人的狀況與難處；注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設(shè)身處地的關(guān)心別人。管理者可以經(jīng)常進(jìn)行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看文件打電話，通過走動來控制員工的行為，監(jiān)督員工是否按你的方向去做，及時發(fā)現(xiàn)問題和困難，并串聯(lián)所有團(tuán)隊(duì)成員和資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度。關(guān)心還能實(shí)現(xiàn)溝通的另外一個重要目的，那就是表達(dá)情感，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的融洽。

在溝通中，還要有主動性（initiative）。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團(tuán)隊(duì)成員提要求之前主動的關(guān)心他的困難并進(jìn)行支援，團(tuán)隊(duì)成員可以主動的反饋當(dāng)前的狀況。余博士說在溝通中還要注意語言的運(yùn)用，要準(zhǔn)確，簡練，找準(zhǔn)詞語切入點(diǎn)。要善于運(yùn)用自己的幽默和才智，巧妙的轉(zhuǎn)化資源優(yōu)勢。如果是國外項(xiàng)目，還應(yīng)注意文化背景和角色背景，盡量不要耍弄專業(yè)術(shù)語，而是使用對方熟悉的語言和詞匯簡明的進(jìn)行闡述，這樣才能達(dá)到溝通的效果。

上級對下級布置任務(wù)應(yīng)當(dāng)要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實(shí)別人根本沒有聽明白；為了預(yù)防這種情況你就要事后盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，采用例如“走動管理”的方法。而下級對上級布置的任務(wù)一定要事前問清楚，事后負(fù)責(zé)任。這些都是交代和接受任務(wù)時候要注意的。

溝通的個人障礙：

地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該要知道這一點(diǎn)并進(jìn)行克服。

來源的可信度。溝通中如果經(jīng)常引用不可信的未經(jīng)證實(shí)的東西為降低溝通可信度，從而達(dá)不到溝通的效果，因此做領(lǐng)導(dǎo)的一定要言出必行。

個人偏見。

過去的經(jīng)驗(yàn)。有的人特別是領(lǐng)導(dǎo)自恃經(jīng)驗(yàn)豐富，居高臨下和別人進(jìn)行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實(shí)即使你的經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫揭膊灰欢ü苡?，更何況是的呢？項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問題。

情緒的干擾。領(lǐng)導(dǎo)者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴(yán)重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。

這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下

往下溝通建議：

要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不了解的東西一定要做足功課，最好有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，才能對手下講出問題的關(guān)鍵和瓶頸；否則會被手下認(rèn)為是外行。

提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域要給新手提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)，中間要緊盯過程，防止事情出現(xiàn)偏差。

作為領(lǐng)導(dǎo)要善于傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經(jīng)驗(yàn)主義和個人主義。因?yàn)橐郧暗慕?jīng)驗(yàn)不一定在現(xiàn)在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機(jī)會。

開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠(yuǎn)變成聊天會。與會人員要預(yù)先準(zhǔn)備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數(shù)量；大領(lǐng)導(dǎo)盡量少發(fā)言，盡量最后發(fā)言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領(lǐng)導(dǎo)一旦定調(diào)，后面就是一言堂。

注意態(tài)度和姿態(tài)，注意講話技巧。要關(guān)心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助于解決問題。

往上溝通建議：

在和領(lǐng)導(dǎo)溝通前一定要預(yù)先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經(jīng)有想法了。盡量不要給領(lǐng)導(dǎo)出問答題，而是出選擇題。

對各個答案和對策一定要有優(yōu)劣對比和可能的后果風(fēng)險(xiǎn)評估。

和領(lǐng)導(dǎo)溝通不一定非要在領(lǐng)導(dǎo)辦公室或會議室。只要有機(jī)會，任何時間地點(diǎn)都可以和領(lǐng)導(dǎo)溝通。

和領(lǐng)導(dǎo)溝通盡量簡化語言和重點(diǎn)。

如何做才能主動讓領(lǐng)導(dǎo)了解你？

1.自動報(bào)告你的工作進(jìn)度和當(dāng)前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現(xiàn)在在干啥，這一點(diǎn)非常重要。

2.對上司的詢問，有問必答，詳細(xì)，讓上司放心。

3.充實(shí)自己，努力學(xué)習(xí)，跟上上司的境界和步伐，學(xué)會上司的語言，才能了解上司，體察上意，知道上司在煩惱什么，替上司分憂，讓上司輕松。

5.毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務(wù)你如果能毫無怨言的接下來，事后必有回報(bào)。所以無論什么時候，一定要毫無怨言的接受上司布置給你的任務(wù)，不要做扶不起的阿斗。

6.對自己的業(yè)務(wù)和工作主動提出改善計(jì)劃。

最后一段我想對任何人都非常有用，因?yàn)闊o論你現(xiàn)在處于什么位置，上面總有領(lǐng)導(dǎo)管著你。有的人喜歡抱怨自己如何的人才被埋沒，其實(shí)很多時候還是應(yīng)該多從自身找原因。抱怨領(lǐng)導(dǎo)不了解你，領(lǐng)導(dǎo)憑什么要主動來了解你呢？不是領(lǐng)導(dǎo)不了解你的才能，而是你應(yīng)當(dāng)主動讓領(lǐng)導(dǎo)了解你的才能，做的讓領(lǐng)導(dǎo)了解和喜歡，如果上面六點(diǎn)你真正做到了，你不讓上司喜歡都難。這就回到了溝通的關(guān)鍵：主動溝通，積極溝通。

[有關(guān)團(tuán)隊(duì)管理論文]

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十七

摘要：隨著時代進(jìn)步，建設(shè)工程項(xiàng)目管理方式越來越流行，傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)在越來越大型、越來越復(fù)雜的工程項(xiàng)目。同時，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)越來越復(fù)雜，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)落后于項(xiàng)目管理的需求，因此建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)越來越引起重視。

關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理；團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.我國工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)狀

我國對項(xiàng)目管理的認(rèn)識普遍停留在物質(zhì)資料管理層面，而忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)這一決定因素。部分企業(yè)、公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員思想意識落后，不具有現(xiàn)代管理的基本知識，一些傳統(tǒng)的做法和想法缺乏對人管理的科學(xué)性和民主性，同時領(lǐng)導(dǎo)層也沒有足夠的知識結(jié)構(gòu)來展開先進(jìn)的、科學(xué)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層自身存在問題，無法帶出優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致企業(yè)沒有好的企業(yè)文化和好的團(tuán)隊(duì)管理與建設(shè)。要想在競爭中立于不敗之地，就必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，充分發(fā)揮項(xiàng)目成員的主觀能動性和潛能。

2.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的核心問題

2.1團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)的確定

團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括形成階段、震蕩階段、正規(guī)階段和表現(xiàn)階段，根據(jù)團(tuán)隊(duì)不同階段的不同特征，應(yīng)當(dāng)制定相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)形成階段，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)重點(diǎn)把精力放到團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，相應(yīng)淡化對外交流。此階段團(tuán)隊(duì)中的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開始形成共同目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)為明確組織關(guān)系、增加相互信任、提高工作效率、清晰角色和期望，加大對團(tuán)隊(duì)的投入，初步形成整體。

震蕩階段團(tuán)隊(duì)成員了解加深，進(jìn)入磨合期，容易形成小團(tuán)體。團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，個體之間可能發(fā)生爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。振蕩階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是增強(qiáng)理解、加強(qiáng)責(zé)任意識，減少責(zé)難、權(quán)力斗爭、競爭、小團(tuán)體，提高合作、激勵、協(xié)調(diào)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間的彼此認(rèn)同感，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)正規(guī)階段，經(jīng)過一定時間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠確立正確的關(guān)系，可以將工作重心從內(nèi)部協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)移到對外交流。在正規(guī)階段團(tuán)隊(duì)運(yùn)作步入正軌，團(tuán)隊(duì)成員集體榮譽(yù)感增強(qiáng)。此階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是使角色任務(wù)明確、責(zé)任和工作目標(biāo)明確，認(rèn)同工作程序、制度，建立信任、自信，反饋及時，有歸屬感，提高團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)力、創(chuàng)造力、執(zhí)行力。

表現(xiàn)階段時，隨著團(tuán)隊(duì)成員相互之間的配合默契和對項(xiàng)目經(jīng)理信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。此階段集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，隊(duì)員會努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。表現(xiàn)階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目標(biāo)是合作、協(xié)調(diào)順暢，具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)感，對工作高度投入，互相支持，團(tuán)隊(duì)能力高度自信，工作高績效，形成網(wǎng)絡(luò)，高激勵。

2.2團(tuán)隊(duì)角色的準(zhǔn)確定位

在項(xiàng)目管理過程中，準(zhǔn)確的角色定位使得整體工作開展更具效率。在一項(xiàng)工作中，團(tuán)隊(duì)成員首先表現(xiàn)出來的是根據(jù)項(xiàng)目所要求的經(jīng)驗(yàn)和知識要求的工作角色，當(dāng)工作一段時間后才會了解團(tuán)隊(duì)角色的重要性。貝爾賓曾對工作中的角色進(jìn)行了性格和功能的分類，大致可分為領(lǐng)導(dǎo)、談判代表、經(jīng)理/員工和智者。貝爾賓認(rèn)為，正是由于團(tuán)隊(duì)各角色在性格和功能上的互補(bǔ)才使得團(tuán)隊(duì)可以不斷取得成功。因此在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員的角色狀態(tài)，使成員更清楚地了解團(tuán)隊(duì)要求其扮演的角色，以使得該成員的自身特色能更與團(tuán)隊(duì)需求相吻合，使得項(xiàng)目工作開展更具效率。

2.3制度建設(shè)

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的制度和工作流程是團(tuán)隊(duì)員工工作的準(zhǔn)繩、方向，是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基礎(chǔ)，項(xiàng)目管理制度建設(shè)包括項(xiàng)目行政管理、項(xiàng)目控制、變更管理、信息管理、工程設(shè)計(jì)管理、合同管理、試驗(yàn)、移交和驗(yàn)收、風(fēng)險(xiǎn)管理等所有項(xiàng)目管理過程，所有工作流程必須清晰明了。加強(qiáng)制度建設(shè)可以使團(tuán)隊(duì)成員知道如何達(dá)到目標(biāo)，建立規(guī)范可以使各項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)可以遵循，只有建立制度約束才能保證團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行。

2.4激勵體系的建立

激勵是現(xiàn)代管理的主要職能，有助于激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性；有助于將員工的個人目標(biāo)導(dǎo)向項(xiàng)目目標(biāo)的軌道；有助于增強(qiáng)項(xiàng)目的凝聚力，促進(jìn)項(xiàng)目成員協(xié)調(diào)統(tǒng)一。項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目的“靈魂人物”，要充分了解團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)心需求，從而采取有效的激勵措施。建立具有針對性的激勵政策，可以開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧。需要兼顧企業(yè)和員工的利益，考慮到大多數(shù)人的利益，廣泛聽取基層員工意見，制定出合理的分配制度。

對人員的激勵可以采用精神激勵和物質(zhì)激勵，人員激勵是對項(xiàng)目成員工作成果的認(rèn)可，可以讓項(xiàng)目成員認(rèn)識到自己工作的價值，從而激發(fā)項(xiàng)目成員的工作積極性和主動性。精神激勵通?？梢圆捎每陬^表揚(yáng)、書面表揚(yáng)、增加信任感、委以重任等加以實(shí)現(xiàn)。物質(zhì)獎勵可以采用發(fā)放獎金、增加福利等方式實(shí)現(xiàn)。

如果項(xiàng)目經(jīng)理趨向著重于集體獎勵，當(dāng)他們需要獎勵個人成績的時候就需要時間，這不僅是對特殊貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，也是提醒他人什么行為是值得效仿的。經(jīng)理們善于運(yùn)用不同的方式影響別人，在項(xiàng)目參與者的頭腦中建立起一個感情賬戶，更明確地說，在獎勵過程中可以通常采用表揚(yáng)信、公開認(rèn)可突出業(yè)績等靈活方式激勵認(rèn)可個人的`貢獻(xiàn)。

2.5團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)

建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)合作的共同基礎(chǔ)是共同價值觀。它能指導(dǎo)人們度過艱難的時刻和做出較難的決定，當(dāng)與團(tuán)隊(duì)成員擁有同樣的價值觀時，隊(duì)員的行動就會反映出這些價值觀，合作將會進(jìn)行得較為順利，關(guān)系將更為牢固，每個人將得益。

在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作之前，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開展“營造合作氛圍”活動。為了團(tuán)隊(duì)的興旺，團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)中的人必須尋找更廣泛的技能和更全面的觀點(diǎn)，了解如何合作以建立有效的伙伴關(guān)系是這些技能之一。合作讓你與他人分享責(zé)任，并共享知識、創(chuàng)造力和經(jīng)驗(yàn)。建立合作關(guān)系并不是容易的，尤其是當(dāng)人們有不同的背景并持有不同的觀點(diǎn)時，但當(dāng)與同你一起工作的團(tuán)隊(duì)成員擁有一套基本價值觀或標(biāo)準(zhǔn)時，合作就變得較為容易。合作雙方有共同的理解，對如何相互對待也有同樣的期望，這時他們的行為就會比較容易預(yù)測，雙方在開始討論問題時，就有共同語言。

2.6溝通

的工作群體。可見溝通對一個團(tuán)隊(duì)具有重要意義，團(tuán)隊(duì)建設(shè)要加強(qiáng)溝通建設(shè)。

溝通具有多種形式，可以是正式的或非正式的、書面的或口頭的、計(jì)劃的或臨時的。溝通渠道、信息傳遞、每個信息的最佳溝通形式對支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作和協(xié)調(diào)是至關(guān)重要的。

溝通不僅僅是訴說，更重要的是傾聽。通過聆聽員工的心聲，回答他們的問題，提供建議，可以為他們提供支持。因此，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

2.7項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的操作規(guī)范

（1）以用戶為中心

（2）目的明確

（3）有效會議和相互交流的習(xí)慣

（4）指導(dǎo)原則

（5）建立公認(rèn)的限制條件

（6）職責(zé)明確

（7）反饋信息

3.對我國建設(shè)工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的建議

隨著不斷實(shí)踐和理論創(chuàng)新，工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論取得了很大發(fā)展。在這過程中要系統(tǒng)研究國際上相關(guān)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論，充分借鑒其合理成分，努力與我國工程項(xiàng)目管理體制和管理文化相結(jié)合，構(gòu)建適應(yīng)我國工程特點(diǎn)的工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論?，F(xiàn)階段，提高我國工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)水平應(yīng)從以下幾方面入手：

3.1加強(qiáng)項(xiàng)目管理的道德建設(shè)

我國在過去的職業(yè)教育過程中，強(qiáng)調(diào)政治思想教育，忽視職業(yè)道德教育，加上在向市場經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，過分重視經(jīng)濟(jì)利益，對道德要求缺失，特別在工程項(xiàng)目管理領(lǐng)域，在項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，團(tuán)隊(duì)成員沒有道德要求和約束，致使質(zhì)量問題、經(jīng)濟(jì)問題、安全問題、進(jìn)度問題等層出不窮，成為治理腐的重點(diǎn)領(lǐng)域。因此，加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理的道德建設(shè)顯得十分重要。項(xiàng)目管理人員的職業(yè)道德是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)的基本要求，良好的職業(yè)道德將規(guī)范項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，規(guī)范團(tuán)隊(duì)成員行為，使團(tuán)隊(duì)的要求變成自己的自覺行動。

3.2創(chuàng)建信息共享平臺

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)需要構(gòu)建開放的信息共享平臺，這樣有利于團(tuán)隊(duì)成員不斷獲取團(tuán)隊(duì)的相關(guān)信息，尋求自己在認(rèn)知上與組織的一致性。而目前在建設(shè)工程項(xiàng)目管理中，很多情況下，在信息交流的過程中噪聲很多，致使組織信息交流不暢、甚至出現(xiàn)沖突，卻將沖突看成是具有破壞性的，總是想方設(shè)法的避免沖突，組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。而真正的問題是信息不共享、溝通不暢通，因此，建立信息共享平臺才能從根本上解決問題。

3.3維護(hù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部公平

定性和可完善性。此外，要賦予成員一定的參與決策權(quán)。實(shí)踐表明，只要成員參與了決策，不管最終的分配結(jié)果是否真的公平，他們的公平感都會顯著地提高，從而強(qiáng)化成員對組織的認(rèn)同，提升組織內(nèi)部成員的評價水平。

4.小結(jié)

隨著項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐體系的不斷成熟，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素得到越來越多的關(guān)注。不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是培養(yǎng)、改進(jìn)和提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員個人以及整個團(tuán)隊(duì)的工作能力，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成為一個有執(zhí)行力的整體。本文對團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾大核心問題進(jìn)行研究，解決好團(tuán)隊(duì)形成各階段的目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)成員的角色定位、制度建設(shè)、文化建設(shè)、建立激勵體系、溝通以及明確團(tuán)隊(duì)操作規(guī)范等是工程項(xiàng)目管理中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵，對不斷提高管理能力，改善管理業(yè)績，全面實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目整體效益起著決定性作用。

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以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十八

績效管理是管理者和員工就目標(biāo)及如何達(dá)到而達(dá)成共識，并輔導(dǎo)和提升員工績效的過程?？冃Ч芾聿粌H僅是評價方法，更是對工作進(jìn)行組織，以達(dá)到最好結(jié)果的過程、思想和方法的總和。所以，作為一個有效的工業(yè)設(shè)計(jì)主管，他必須完成三項(xiàng)職責(zé)：

1、指導(dǎo)id設(shè)計(jì)師建立明確的工作目標(biāo)。

2、監(jiān)督設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)績效并指出和幫助設(shè)計(jì)師解決問題。

3、在設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)展的基礎(chǔ)上向其上級匯報(bào)有關(guān)工作情況。

作為設(shè)計(jì)主管必須樹立這樣的理念：下屬成功了，作為leader個人來說才算是真正的成功。因而，要讓下屬有盡可能多的發(fā)揮空間讓他們施展才華。作為規(guī)則的制定者和執(zhí)行者，leader的自我管理是一個能否真正貫徹績效管理的重要方面。在團(tuán)隊(duì)工作績效管理中，作為考核者總是希望能給每個設(shè)計(jì)師以盡可能客觀公平的考評，但是絕對的公平是不存在的，所以，對員工滿意度進(jìn)行測量，并通過績效輔導(dǎo)及反饋管理使員工對項(xiàng)目績效結(jié)果達(dá)到較高的滿意度是一個較為合適的解決辦法。

完整的績效管理過程包括：績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效評價和績效反饋等。id的績效管理不是簡單的設(shè)計(jì)任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)項(xiàng)目運(yùn)作中的溝通、輔導(dǎo)及設(shè)計(jì)師能力的提高。作為績效管理來說不僅要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且更要重視達(dá)成目標(biāo)的過程。對設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作結(jié)果的關(guān)注，導(dǎo)致了設(shè)計(jì)的績效評價；對設(shè)計(jì)項(xiàng)目工作過程的關(guān)注，則導(dǎo)致了設(shè)計(jì)的績效輔導(dǎo)。

1、結(jié)果導(dǎo)向原則。結(jié)果是衡量一個設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成好壞的最重要的指標(biāo)，這個“結(jié)果”就是pbc（personalbusinesscommitment）的達(dá)成情況?，F(xiàn)在的發(fā)展趨勢是從單維（結(jié)果）導(dǎo)向到雙維（結(jié)果+行為）導(dǎo)向?？冃Ч芾聿粌H僅關(guān)注結(jié)果和任務(wù)的完成，也更加關(guān)注人們的行為表現(xiàn)和努力程度。

2、階段性原則。將設(shè)計(jì)項(xiàng)目的績效目標(biāo)按設(shè)計(jì)過程的不同階段進(jìn)行分解，考核其階段性目標(biāo)完成情況，使績效目標(biāo)更具體和具備可操作性。

3、客觀性原則。注意定量與定性相結(jié)合，以“測”為主，以“評”為輔，強(qiáng)調(diào)以設(shè)計(jì)過程和設(shè)計(jì)結(jié)果的數(shù)據(jù)與事實(shí)說話，使整個設(shè)計(jì)項(xiàng)目的評估盡可能做到客觀公正。

4、全方位考核原則?？己诵畔⒁M可能進(jìn)行全方位的收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊相關(guān)調(diào)查意見）。

5、績效關(guān)聯(lián)原則。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目主管、設(shè)計(jì)師是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績效影響著團(tuán)隊(duì)成員的績效。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇十九

組織管理本身是一盤棋，只是在管理學(xué)發(fā)展過程中，人為的對其進(jìn)行了劃分，當(dāng)然這與實(shí)踐過程緊密相關(guān)，諸如績效管理、項(xiàng)目管理、流程管理等，如果仔細(xì)研究就會發(fā)現(xiàn)很多管理學(xué)的理念原理其實(shí)相通，只是從不同角度進(jìn)行說明。

轉(zhuǎn)型企業(yè)的績效管理是基于項(xiàng)目的績效管理，從某種意義上也可說此時的績效管理就是項(xiàng)目管理，只不過項(xiàng)目管理在管理學(xué)發(fā)展過程中，已經(jīng)獨(dú)立成為一個學(xué)科領(lǐng)域，反而把績效管理排除在外，當(dāng)然這種現(xiàn)象在管理學(xué)當(dāng)中并不少見。

項(xiàng)目管理為何也是績效管理？產(chǎn)品管理、項(xiàng)目管理、流程管理雖然屬于三個不同的管理理念，但都要遵循一個基本規(guī)律——價值創(chuàng)造鏈條的統(tǒng)一性，即價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配相統(tǒng)一（詳見《推動組織變革的“無形之手”——價值創(chuàng)造鏈條的統(tǒng)一》）?？冃Ч芾硪脖仨毞线@一個價值創(chuàng)造鏈條，否則創(chuàng)造的價值無法體現(xiàn)，從這個意義上來說項(xiàng)目管理也是績效管理，只不過理解的角度有所不同。

這樣的話，轉(zhuǎn)型企業(yè)采取基于項(xiàng)目的績效管理機(jī)制就有了充足的理論基礎(chǔ)，可以把項(xiàng)目管理與績效管理有機(jī)結(jié)合在一起，在現(xiàn)實(shí)中得以落實(shí)。

同樣，基于流程的績效管理也可以設(shè)計(jì)出來，這將是未來新商業(yè)時代企業(yè)必將采取的績效管理方式，這種績效機(jī)制在西方先進(jìn)企業(yè)中已經(jīng)出現(xiàn)，我在《合弄制（holacracy）的角色績效管理》文章中也有過介紹。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇二十

有效地維護(hù)當(dāng)事人的合法權(quán)益，而當(dāng)今司法活動中面臨的是司法資源設(shè)置不近合理，

執(zhí)法環(huán)境不盡人意，法官隊(duì)伍還不能適應(yīng)時代的要求，司法效率不很理想等等種種問。

題。因此要提高司法效率，首先應(yīng)明確司法效率在司法活動中它的價值之所在，它和。

司法公正又有什么樣的內(nèi)在聯(lián)系呢？當(dāng)今如何才能提高司法效率呢？本文就從這三方。

面做一些理論探討。

一、司法效率的含義。

所謂效率或曰效益，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念講，它是指以最小的成本投入來獲取最大程。

度的“收益”，該理論導(dǎo)入訴訟領(lǐng)域，便產(chǎn)生了訴訟成本和訴訟效益問題。在司法訴訟。

過程中，不論是代表國家的裁判者，還是作為訴訟主體的當(dāng)事人都在投入一定的人力。

物力。此外，還將投入一定的非物質(zhì)性成本，即訴訟的非經(jīng)濟(jì)價值性的部分，概括。

上講訴訟成本的投入包括經(jīng)濟(jì)性的和非經(jīng)濟(jì)性的兩大部分。那么訴訟的“收益”與之相。

適應(yīng)，也應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性的“收益”和非經(jīng)濟(jì)性的“收益”兩部分，經(jīng)濟(jì)性的“收益”可以用。

經(jīng)濟(jì)尺度來測量，非經(jīng)濟(jì)性的“收益”，即非物質(zhì)性或精神性的收益，是很難用經(jīng)濟(jì)標(biāo)。

準(zhǔn)來測量的；據(jù)此，無論是訴訟的投入，還是訴訟的產(chǎn)出，其測評標(biāo)準(zhǔn)均涉及經(jīng)濟(jì)和。

非經(jīng)濟(jì)的兩大價值體系。經(jīng)濟(jì)價值方面可分為投入和收益，經(jīng)民事訴訟為例，作為投。

入有：在民事訴訟的當(dāng)事。

人為起動訴訟程序而向法院交納的訴訟費(fèi)，為聘請律師或委托其他訴訟代理人而支付。

的費(fèi)用，為參加訴訟活動耗費(fèi)的時間和精力……。作為法官為處理民事案件所領(lǐng)取的。

工資、福利費(fèi)用及耗費(fèi)的時間、精力等。作為收益的有：當(dāng)事人通過裁判挽回了經(jīng)濟(jì)。

損失，使財(cái)產(chǎn)得已實(shí)現(xiàn)，國家通過裁判，挽回了經(jīng)濟(jì)損失，直接作為國家財(cái)政收入的。

部分財(cái)產(chǎn)。這些都是因?yàn)樵V訟成本的投入而產(chǎn)生收益的再現(xiàn)。

非經(jīng)濟(jì)價值分為投入和收益兩個方面，作為投入有：當(dāng)事人之間發(fā)生糾紛本身以及為。

平息糾紛而進(jìn)行訴訟所受到的社會負(fù)面評價和由此導(dǎo)致的自身名譽(yù)損失，或者裁判者。

因錯誤的行為引起社會的消極評價而導(dǎo)致信念、威嚴(yán)的損失。非經(jīng)濟(jì)性的訴訟成本隨。

訴訟程序的啟動而產(chǎn)生，但不以訴訟結(jié)果為轉(zhuǎn)移。作為收益的有：當(dāng)事人通過正當(dāng)?shù)摹?/p>

陳述，合法主張及裁判對這些陳述主張的肯定和支持，而獲得法律和道義上的贊譽(yù)和。

認(rèn)同。法官通過解決民事糾紛，帶來了社會安定，國家法律尊嚴(yán)得以樹立或回復(fù)，弘。

揚(yáng)了社會正義，倡導(dǎo)了社會公德，抑制和疏導(dǎo)了民事糾紛，塑造了公正的形象，堅(jiān)定。

了全社會公正的信念。

二、司法效率與司法公正的關(guān)系。

從司法效率含義上分析來看，應(yīng)當(dāng)說，司法公正和司法效率作為司法追求的兩。

大價值目標(biāo)，它們在司法活動中不僅各具有獨(dú)立的價值，而且彼此具有互為一致的價。

值內(nèi)容。它們的關(guān)系是：

1、不講效率的司法不是公正的司法。從經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個案件在審限內(nèi)結(jié)。

案，并不意味著有效率，因?yàn)榉山o出的審限是法官審理案件的最大化的訴訟周期，

確切說一個案件應(yīng)當(dāng)在保證程序公正條件下，以最短的時間內(nèi)審結(jié)，才能說具有科學(xué)。

的效率。但即使這樣，審判實(shí)踐中也會出現(xiàn)案件經(jīng)過一年、兩年甚至是更長時間尚未。

給出裁判結(jié)果的局面。在漫長的訴訟中，當(dāng)事人各方的利益均處在不穩(wěn)定狀態(tài)，同時。

法院的訴訟成本也處于不斷增加成因中；從非經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個漫長的訴訟，當(dāng)。

事人除了承受著巨大的心理與物質(zhì)的壓力外，長時間生活在忐忑中，有的當(dāng)事人甚至。

無法忍受冗長訴訟帶來的痛苦與無奈。同時，法院的司法權(quán)威性、尊嚴(yán)性、公信力度。

也都受到極大的影響。依此看來，即使訴訟結(jié)果非常之公正，于當(dāng)事人又有何補(bǔ)？人。

們訴諸法院是希望獲得司法救濟(jì)，并且希望其權(quán)益盡早得到維護(hù)。作為法律的專事部。

門――法院也希望在人們對案件關(guān)注熱情未冷卻時評判出是非的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過訴訟。

過程規(guī)范人們的行為和樹立法律權(quán)威。

2、不公正的司法是一個沒有效率的司法。從經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個案件以極快。

的速度結(jié)案，無法讓當(dāng)事人感到安全和可靠。未經(jīng)公正的程序?qū)徖戆讣?，似乎?jié)約了。

司法資源，而實(shí)際的后果卻常常是當(dāng)事人纏訴不止，這樣反而造成了司法資源的浪費(fèi)。

從非經(jīng)濟(jì)因素上分析，一個錯誤的裁判可能還帶給人們對司法的信任危機(jī)，使人們。

心目中的司法尊嚴(yán)受到損害。不公的裁判甚至枉法的裁判不僅不能及時解決沖突和糾。

紛，而且會誘發(fā)社會的情緒和行為，導(dǎo)致社會的'無序和混亂狀態(tài)的加劇，是最沒有效。

率的。不公正的司法，她的影響絕對不是僅僅使當(dāng)事人的合法利益得不到保護(hù)，而是。

使整體司法信譽(yù)度處于危機(jī)狀態(tài)。

3、在處理司法公正和司法效率關(guān)系中應(yīng)堅(jiān)持公正優(yōu)先，兼顧效率原則。公正和效。

率是任何一個社會都必須信守的兩大價值，公正就是堅(jiān)持法律規(guī)定，不能偏袒任何一。

方當(dāng)事人；效率則意味著作出迅速、公平、高質(zhì)量的裁判。作為司法追求的價值目標(biāo)，

司法公正與效率可以和諧相處，但有時又相互對立。的確，人們期望通過細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)。

的訴訟程序，合乎法律規(guī)定的實(shí)體裁判，來維護(hù)自身的合法權(quán)益；但同時，按部就班。

嚴(yán)格依從程序法進(jìn)行的冗長的司法過程，又造成了司法資源的浪費(fèi)，損害了當(dāng)事人。

的合法權(quán)益。之所以出現(xiàn)如此矛盾，是因?yàn)樾手塾谒俣群褪找妫欢齽t著眼于。

過程和結(jié)果，二者從不同出發(fā)點(diǎn)作用于同一對象，矛盾自然產(chǎn)生。沒有公正就沒有效。

率，沒有效率就談不上公正，單純追求任何一方面都是對整個司法價值的損害，二者。

應(yīng)在更高層次上達(dá)到統(tǒng)一。法貴效益，但不貴神速。在保證公正的前提下，越有效。

率，為福越多；相反，沒有公正，則越有效率，為害越烈。因此在設(shè)置司法效率時應(yīng)。

堅(jiān)持公正優(yōu)先，兼顧效率。公正是比效率更重要的價值。司法制度和司法程序真正永。

恒的生命基礎(chǔ)就在于它的公正性；效率則是以一種社會現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)價值性而獨(dú)立存在。

于司法活動中。

三、影響司法效率的因素。

1、訴訟程序的公正化使得程序規(guī)定更加細(xì)化，細(xì)化后的程序彼此間不能有效整。

合，是直接影響訴訟成本。

和效益的原因。較長時間內(nèi)，我國民事訴訟立案與審判、立。

案與監(jiān)督、立案與執(zhí)行不分，法院內(nèi)部機(jī)構(gòu)職能交叉、權(quán)責(zé)不明、各自為政，審判管。

理無序，既制約了審判效率，又增加了訴訟成本。監(jiān)督管理的不力，很難實(shí)現(xiàn)對審判。

工作的科學(xué)管理與決策。近幾年來我國大都數(shù)法院對審判流程進(jìn)行了改革，實(shí)行流程。

管理的方式，使立、審、執(zhí)、監(jiān)完全分立，各司其職，分權(quán)制約，改變了傳統(tǒng)民事訴。

訟運(yùn)用行政手段管理審判工作的模式，避免了法官權(quán)力的過于集中，同時又真正地還。

權(quán)于合議庭，建立合議庭工作機(jī)制，保障合議庭獨(dú)立行使審判權(quán)和承擔(dān)司法責(zé)任，使。

合議庭真正成為法律意義上的審判組織。但在整個過程中，引導(dǎo)人們的訴訟程序應(yīng)當(dāng)。

說大都還是在近幾年司法大力改革前設(shè)定的，雖然在《證據(jù)若干規(guī)定》實(shí)施后，對局。

部的訴訟問題進(jìn)行細(xì)化規(guī)定，但局部性訴訟程序的細(xì)化在某種程度上卻直觀地制約著。

司法效率的提高，在具體的民事案件中，爭議事項(xiàng)特定的情況下，局部細(xì)化的訴訟程。

序本身缺少統(tǒng)一性，這就要求訴訟主體可能多的訴訟行為，再加上各項(xiàng)程序之間的協(xié)。

調(diào)性沒發(fā)揮出來，從而就加大了訴訟成本，有機(jī)統(tǒng)一的訴訟程序則將主體行為限定在。

滿足達(dá)到訴訟目的所需要的最低限度內(nèi)，從而減少了訴訟投入。

2、適用簡易程序的規(guī)定過于原則，訴訟周期過長，是直接影響訴訟成本與效益。

民事案件適用普通程序，造成各種繁瑣的不必要的環(huán)節(jié)和步驟，使法官感到疲憊，使。

當(dāng)事人感到厭訴。從而造成了司法資源浪費(fèi)和訴訟成本加重，降低了訴訟效率。而訴。

訟周期是指訴訟程序啟動至終了的全過程，包括當(dāng)事人起訴，法院受理、排期、案件。

的審理與裁判，強(qiáng)制執(zhí)行等階段所耗時間的總和。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度講，如果一切節(jié)約。

都可以歸結(jié)為時間的話，那么，一般來說，在具體的個案訴訟中，所涉爭議事項(xiàng)特定。

的前提下，訴訟所持續(xù)的時間越長，當(dāng)事人和法院所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力就會越。

多，訴訟成本增多，訴訟效益就會減少；反之，訴訟成本降低，訴訟效益增大。我國。

《民訴法》雖然規(guī)定了審理期限，其目的是為了防止訴訟時間拖延。雖然法律對民事。

案件規(guī)定應(yīng)在法定期限內(nèi)審結(jié)，但是，在審判實(shí)踐中，這些規(guī)定沒能很好地解決訴訟。

周期拖延過長的問題。沒能成為行之有效地防止訴訟周期拖延過長的方法和制度。其。

用簡易程序?qū)徖淼陌讣?，審理期限不得延長。在審理過程中，發(fā)現(xiàn)案件復(fù)雜，需要轉(zhuǎn)。

為普通程序?qū)徖淼?，可以轉(zhuǎn)為普通程序。由此可知，簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序的條件是。

由案件的復(fù)雜程度決定的。在審判實(shí)踐中，如何確定案件的復(fù)雜程度，沒有固定的標(biāo)。

準(zhǔn)，這也為法官隨意以案件復(fù)雜為借口將簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序，相應(yīng)的延長了訴訟。

周期?！睹裨V法》對法院院長審批延長審限的理由沒有限制?！睹裨V法》第一百三十。

六條第一款第（六）項(xiàng)規(guī)定：“其他應(yīng)當(dāng)中止訴訟的情形?！边@是一條彈性條款，人民。

法院認(rèn)為應(yīng)當(dāng)中止訴訟的，就可以中止訴訟。則為法官延長訴訟周期打開了方便之門。

一旦案件接近審限期，又不能在審理期限內(nèi)審結(jié)案件，法官即可隨意依據(jù)訴訟中止。

彈性條款的規(guī)定，訴訟中止此案?！睹袷略V訟法》第一百四十六條規(guī)定，人民法院適。

用簡易程序?qū)徑Y(jié)案件，應(yīng)當(dāng)在立案之日起三個月內(nèi)審結(jié)?！睹裨V法》第一百三十五條。

規(guī)定，法院適用普通程序?qū)徖淼陌讣瑧?yīng)當(dāng)在立案之日起六個月內(nèi)審結(jié)。有特殊情況。

需要延長的，由本院院長批準(zhǔn)，可以延長六個月；還需要延長的，報(bào)請上級人民法院。

批準(zhǔn)。對于訴訟中止后的案件及簡易程序轉(zhuǎn)為普通程序的案件，在適用普遍程序?qū)徖怼?/p>

過程中，仍不能按法定的期限審結(jié)案件，還可以報(bào)院長審批延長審理期限。法院院長。

既可以以案件有特殊情況批準(zhǔn)延長審理期限，使案件往往被拖延審理，甚至達(dá)幾年之。

久，使審判周期處于惡性循環(huán)狀態(tài)。在這樣的情況下，加上有些審判人員的有意拖延。

訴訟效率低下那將不可避免的事。

3、當(dāng)前訴訟制度對司法效率提高的一些影響。一方面是法律規(guī)定的一些制度影。

響了訴訟的效率，由于民事訴訟法以及當(dāng)前的證據(jù)規(guī)則，對于反訴以及增加訴訟請求。

和追加當(dāng)事人沒有時間限制，于是當(dāng)事人依據(jù)法律提起反訴、增加訴訟請求、追加當(dāng)。

事人致使訴訟不得延長，司法效率無法提高。當(dāng)事人在開庭審理中增加訴訟請求或者。

提出反訴，為了公平，讓另一方實(shí)現(xiàn)對等的防御，需要給當(dāng)事人充足的答辯時間。另。

外還有追加當(dāng)事人等情況，使訴訟不得不延遲。

另一方面是法院審判機(jī)制制約了司法效率的提高。（1）合議庭的因素。合議庭的人。

員意見不一致，各持己見，需要向?qū)徟形瘑T會匯報(bào)，只有審判委員會做出決定，合議。

庭才能據(jù)此做出判決。（2）注重調(diào)解的因素。調(diào)解是人民法院處理民事案件的重要。

方式，提倡調(diào)解，加大調(diào)解的投入，是尊重當(dāng)事人的處分權(quán)，不容易出現(xiàn)所謂的錯案。

但是這種對調(diào)解的傾斜在一定程度上影響了當(dāng)庭宣判的適用主審法官為減少當(dāng)事。

人上訴，害怕錯案追究等因素，對案件久調(diào)不決，忽略了司法效率，影響了當(dāng)庭宣判。

（3）法院缺乏對于當(dāng)庭宣判鼓勵以及定期宣判的制約。

4、審判監(jiān)督制度的無序化，也是決定訴訟效率高低的因素。在我國審判監(jiān)督制。

度中，由于我國現(xiàn)行法律對提出申訴、再審的主體、時間、次數(shù)、審級沒有嚴(yán)格限制。

導(dǎo)致無限申訴、無限再審。其直接后果是造成案件久拖不決。假如有這樣一起申。

訴案件，當(dāng)事人不服原審判決，向原審法院提出申訴，原審法院立案審查后，駁回申。

訴。當(dāng)事人又向上一級法院提出申訴，上一級法院通過審查，認(rèn)為有一定道理，函轉(zhuǎn)。

原審法院復(fù)查，原審法院復(fù)查后再次駁回申訴。當(dāng)事人不服，向檢察院申訴，檢察院。

向上一級法院提出抗訴，上一級法院根據(jù)程序規(guī)定，又交給下級法院，下級法院再審。

后，認(rèn)為原判正確，又維持了原判。當(dāng)事人又向上一級法院提出上訴，等等。循回往。

復(fù)，使當(dāng)事人在幾級法院之間來回奔波。有的案件歷時十幾年，有的案件先后判決、

裁定多達(dá)十幾次，使當(dāng)事人不斷的申訴，不斷的再審，最終沒有一個確定的結(jié)論，增。

加了當(dāng)事人的訴累，耗費(fèi)了法院的大量人力、物力、時間、精力。降低了審判效率。

四、建立符合現(xiàn)代司法運(yùn)行機(jī)制的效率體制。

科學(xué)化的審判管理機(jī)制是司法走向公正與高效的必由之路，在我們設(shè)想建立一種。

司法的公正問題是含非經(jīng)濟(jì)因素效率問題，實(shí)現(xiàn)司。

法公正與高效，也可以說是實(shí)現(xiàn)有效率的司法。要創(chuàng)立有效率的司法，必須從解決當(dāng)。

者法院立足于本院的實(shí)際，循序漸進(jìn)地搞好審判組織及運(yùn)行機(jī)制，并著力提高審判效。

率的改革的實(shí)踐和一些思路：

1、流程控制權(quán)與實(shí)體審判權(quán)相對分離，為建立高效的司法運(yùn)行機(jī)制奠定基礎(chǔ)。

嚴(yán)格來說，實(shí)體審判屬于審判流程管理的主要環(huán)節(jié)之一，實(shí)體審判權(quán)與流程控制權(quán)共。

同構(gòu)成了法院的審判權(quán)。當(dāng)然，實(shí)體審判權(quán)本身亦存在一個案件實(shí)體審判的流程控制。

的問題。但在現(xiàn)代訴訟中，流程控制權(quán)已被上升為與實(shí)體審判權(quán)同一層次的權(quán)力。從。

某種意義上說，實(shí)體審理權(quán)意味著訴訟結(jié)果的公正與否，而流程控制權(quán)所產(chǎn)生的則是。

訴訟過程是否具有效率的問題。在我國傳統(tǒng)訴訟體制下，這兩種權(quán)力往往被混合在一。

起，實(shí)際上權(quán)力的大部分由同一個審判部門行使。這必然會導(dǎo)致權(quán)力因缺乏制約而被。

濫用的不良后果，更重要的是，這種權(quán)力架構(gòu)不僅不能使法院的審判權(quán)對當(dāng)事人的合。

法權(quán)益進(jìn)行充分的保護(hù)，而且由于訴訟的低效率和缺乏公正的表象，直接損害了法院。

的權(quán)威和裁判的公信力，種種因素表明無論是低效，還是缺乏公正，都是低效率的司。

法行為。因此，流程控制權(quán)與實(shí)體審判權(quán)的相對分離便成為司法改革必然選擇。負(fù)責(zé)。

實(shí)體審理的法官只擁有實(shí)體審理的訴訟指揮權(quán)以及最終的裁判權(quán)，對審判的整體流程。

的控制權(quán)并不掌握在審判法官的手中，而是由以立案庭為主的其他業(yè)務(wù)庭根據(jù)各自的。

職權(quán)范圍，以合力的方式進(jìn)行有機(jī)的控制。在這里，流程控制權(quán)除與實(shí)體審判權(quán)相對。

分離，并對實(shí)體審判加以有效的制約外，其本身亦被分割為幾項(xiàng)亞控制權(quán)，如排期權(quán)。

財(cái)產(chǎn)保全實(shí)施權(quán)庭前證據(jù)交換主持權(quán)等。這些亞控制權(quán)雖然由作為一個整體的立。

案庭擁有，但各亞控制權(quán)的權(quán)力主體仍然是相對獨(dú)立的，在這些亞控制權(quán)之間亦存在。

一種權(quán)力的制約關(guān)系。因此，流程控制權(quán)本身即體現(xiàn)了分權(quán)制衡的思想。在這點(diǎn)上，

通過筆者法院的實(shí)踐證明，這種的改革是成功的。

2、建立審判程序性工作規(guī)范的操作制度，明確案件流程控制權(quán)部門和審判部門。

在程序性事務(wù)上的分工。在漳平法院案件管理實(shí)踐中，發(fā)現(xiàn)雖然證據(jù)調(diào)查、收集、舉。

證期限確定、證據(jù)交換和展示等等程序性工作由立案庭負(fù)責(zé)，但在和業(yè)務(wù)庭交接上由。

于職責(zé)不明確，在運(yùn)作中常常會出現(xiàn)一些反復(fù)協(xié)調(diào)問題，并因制度性消耗一些司法資。

源。因此，筆者法院認(rèn)為，首先在案件流程控制權(quán)和審判權(quán)相對分離，在剝離審判程。

序性事務(wù)的同時，應(yīng)當(dāng)建立符合司法運(yùn)作模式的程序性操作規(guī)程，該規(guī)程可以對各個。

審判庭應(yīng)履行的審判權(quán)職責(zé)進(jìn)行界定，對立案庭應(yīng)履行的流程控制權(quán)以及程序性工作。

也進(jìn)行明確，從而真正達(dá)到以內(nèi)部分工負(fù)責(zé)的方式在保證程序運(yùn)作極大公正性的同時。

也極大提高司法效率。其次應(yīng)細(xì)化案件流轉(zhuǎn)交接的各個環(huán)節(jié)的時限并對在案件。

流轉(zhuǎn)過程中，涉及到當(dāng)事人申請財(cái)產(chǎn)保全、鑒定、調(diào)查等等因當(dāng)事人啟動的程序事務(wù)。

一并明確審查部門和操作部門，案件在立案庭的由立案庭審判員審查，并交由書記員。

辦理手續(xù)，案件在庭審部門的由庭審法官審查，并交由書記員辦理手續(xù)。從而可以避。

免當(dāng)事人拿個材料來，轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去不知道交給誰，同時也可以提高法院形象，又可以極。

大提高司法運(yùn)行效率。經(jīng)過實(shí)踐，上述的改革是獲得巨大成功。

3、利用立案庭擁有的流程控制權(quán)，對案件進(jìn)行有效的簡繁分流，并且加強(qiáng)庭前。

調(diào)解工作。在筆者法院立案庭建立庭前調(diào)解是調(diào)解和審判分離的深化和真正的實(shí)踐，

是法院完善調(diào)解制度的必然選擇。案件在立案庭進(jìn)行排期前可按庭前調(diào)解的可調(diào)性進(jìn)。

行分類：第一類，規(guī)定涉及人身權(quán)的離婚、撫育、探視、贍養(yǎng)、撫養(yǎng)等案件及涉及勞。

動者權(quán)利保護(hù)的案件為必調(diào)案件；第二類，規(guī)定下列案件：（1）確認(rèn)之訴的案件；(。

理的案件；(5)企業(yè)法人破產(chǎn)還債程序案件；(6)直接關(guān)系社會公共利益的案件等六類。

案件為不必調(diào)案件（對此類案件當(dāng)事人要求調(diào)解的，仍可以進(jìn)行調(diào)解），可以調(diào)解的。

案件則立即進(jìn)入庭前調(diào)解程序，對庭前調(diào)解也規(guī)定相應(yīng)的工作流程，規(guī)定調(diào)解時限，

杜絕久調(diào)不結(jié)現(xiàn)象。這樣一來就可以充分利用案件流轉(zhuǎn)控制權(quán)的分離真正為審判服務(wù)，

根據(jù)筆者法院在這方面的實(shí)踐操作，程序公正性和效率性都得到極大的提高。

4、建立動態(tài)的審判效率管理制度。筆者法院在審判動態(tài)效率管理上進(jìn)行積極。

的探索，并通過立案庭流程跟蹤管理制度對每個審判員辦理案件的效率狀況進(jìn)行動。

態(tài)統(tǒng)計(jì)和管理，同時體現(xiàn)在案件的分配上，誰的效率達(dá)不到要求的，少分配或不分。

配案件給他。具體操作如下：首先立案庭電腦里建立每個審判員的效率動態(tài)文件夾，

在該文件夾上體現(xiàn)每個審判員近二個月的開庭和參加合議情況，從工作時間體現(xiàn)。

每個審判員的工作量；其次，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個審判員工作的質(zhì)，即每個。

案件的開庭次數(shù)，當(dāng)庭宣判率和平均結(jié)案天數(shù)；第三，在該效率文件夾上體現(xiàn)每個。

審判員辦理疑難案件情況，上訴案件維持和改判情況，從質(zhì)量上來體現(xiàn)效率。這樣。

一來，每個審判員的工作情況和工作質(zhì)量都一目了然，從制度上約束大家倡導(dǎo)效率，

力創(chuàng)效率。

5、對訴訟過程中分散的程序規(guī)定進(jìn)行有效的整合，從而提高訴訟效率。

目前訴訟程序的一些規(guī)定是存在一定問題的，現(xiàn)行各地在最高院《五年改革綱要》。

框架內(nèi)試運(yùn)行的以審限跟蹤為核心的排期開庭制為基本模式的審判程序管理。凸顯。

服務(wù)、保障、監(jiān)督審判程序運(yùn)作的功能，強(qiáng)調(diào)程序公正及時性的理念，以此提高審。

判效率。這些做法，較之改革前的審判管理散漫、隨意、效率低下來講，已是有相。

當(dāng)大的提高了。但在對運(yùn)行中的質(zhì)量方面和效率方面卻缺乏有效的控制和整合。在。

訴訟中，當(dāng)事人的訴訟活動與法院的審判活動無不分化為“證據(jù)的收集、爭點(diǎn)的形。

成”與“證據(jù)的審查、事實(shí)的判斷”兩部分。為了實(shí)現(xiàn)有效率的司法公正，必然要求。

將當(dāng)事人與法院在這兩種活動中所投入的資源予以合理的分配，以求訴訟結(jié)果符合。

社會的一般正義。由此，將“證據(jù)的收集、爭點(diǎn)的形成”與“證據(jù)的審查、事實(shí)的判。

斷”加以嚴(yán)格的區(qū)分，在審判權(quán)的層次也加以分化，同時又要進(jìn)行程序有效的整合，

這樣一來就會成為法院司法權(quán)高效行使方式的當(dāng)然選擇。因此在程序運(yùn)行改革上。

要建立一套的運(yùn)行質(zhì)量和運(yùn)行效率的整合和評判標(biāo)準(zhǔn)。在程序運(yùn)行質(zhì)量評判標(biāo)準(zhǔn)上，

要按司法效率的兩個價值論上來建立兩個評判標(biāo)準(zhǔn)，一方面以經(jīng)濟(jì)價值論上確定。

考核標(biāo)。

準(zhǔn)和要求，除法定程序標(biāo)準(zhǔn)及最高院審判方式改革、證據(jù)適用規(guī)則要求時限。

外，還應(yīng)設(shè)立立案時限率、庭審成功率、當(dāng)庭宣判率、超審限率；另一方面從審判。

非經(jīng)濟(jì)價值角度上看，應(yīng)建立非經(jīng)濟(jì)價值的考核標(biāo)準(zhǔn)和要求，具體說設(shè)立發(fā)回重審、

改判率、申請?jiān)賹?、申訴率。這樣一來不僅可以解決目前的觀念不統(tǒng)一問題，而。

且又可以確立審判管理和提高司法效率的方向問題。比如，現(xiàn)在許多法院在落實(shí)“。

簡單案件快辦，復(fù)雜案件精辦”時，將庭前準(zhǔn)備和庭前調(diào)解從訴訟過程中分離出來，

成為一種獨(dú)立的準(zhǔn)備程序。在筆者法院審判實(shí)踐中，對可調(diào)解案件均要先進(jìn)入庭。

前調(diào)解，調(diào)解不成再進(jìn)入排期，確定主審人員，開庭時間和地點(diǎn)，總體來說是落實(shí)。

了“簡單案件快辦，復(fù)雜案件精辦”，也極大提高了審判效率，但對于一些調(diào)解不。

成的案件則比原來要多出了調(diào)解的期間。為了最大限度整合司法資源，使庭前調(diào)解。

程序和審判程序協(xié)調(diào)進(jìn)行，可以推出了在排期確定主審法官時，同時確定調(diào)解法官。

（也是庭前準(zhǔn)備法官）的整合程序排期法。再比如，對舉證一些操作程序可以進(jìn)行。

整合，現(xiàn)在有的法院采用“庭前聽證會”的做法，但實(shí)踐證明，開聽證會既耗費(fèi)當(dāng)。

事人和法院的時間，又難以確保當(dāng)事人掌握舉證要領(lǐng)，有時還需開多次會，效果不。

理想。有的法院采取以書面指引當(dāng)事人舉證的辦法，印制《通知當(dāng)事人舉證函》或。

《當(dāng)事人舉證須知》，在第一時間交給當(dāng)事人，即在原告遞交起訴狀時送達(dá)原告，

向被告送達(dá)起訴狀副本的同時送達(dá)給被告。舉證函內(nèi)容包括向當(dāng)事人指明舉證義務(wù)。

的法律依據(jù)、審判所需的各方面證據(jù)、舉證的有關(guān)注意事項(xiàng)，以及不舉證的法律后。

果等內(nèi)容。且可根據(jù)不同類型的案件需要不同方面的證據(jù)的實(shí)際，設(shè)計(jì)多種舉證內(nèi)。

容不同的舉證函。通過這些舉證函能明確地為當(dāng)事人提供舉證指引，當(dāng)事人可很容。

易地按要求逐項(xiàng)落實(shí)，依時向法院遞交相關(guān)證據(jù)?？杀苊庠谕徶幸蜃C據(jù)不足或。

當(dāng)事人舉證不當(dāng)而要求當(dāng)事人補(bǔ)充舉證或重新舉證，從而導(dǎo)致質(zhì)證程序重復(fù)的情況。

往往在庭審中經(jīng)常出現(xiàn)證據(jù)不足，或有的證據(jù)未經(jīng)認(rèn)證等情況，常常需要要求當(dāng)。

事人補(bǔ)充舉證，使得一些本來比較簡單的案件一而再、再而三地重復(fù)質(zhì)證，造成訴。

訟資源不必要的浪費(fèi)和訴訟程序的無限度延長。此制度經(jīng)一些地方法院的實(shí)踐，證。

明是切實(shí)可行的，是能極大促進(jìn)司法效率的。這些實(shí)踐中的改革不僅是司法公正。

的內(nèi)在要求，也是效益原則的核心內(nèi)容。

6、對于簡易程序適用和審判周期的問題。因?yàn)檫m用簡易程序有利于貫徹“兩。

便”原則：便利群眾訴訟、便利人民法院辦案。按照《民訴法》簡易程序的規(guī)定，

原告起訴被告應(yīng)訴，人民法院對案件的受理審理，都簡化了程序和手續(xù)，不受普。

通程序某些規(guī)定的約束。手續(xù)簡便，方式靈活，使大量的民事案件通過簡易程序。

加以解決，可以避免當(dāng)事人在訴訟過程中造成不必要的費(fèi)工、費(fèi)時，節(jié)省人力、物。

力、財(cái)力。減少了法官在訴訟過程中精力和時間的投入，有利于加快辦案速度，提。

高司法效益。所以應(yīng)擴(kuò)大簡易程序的適用范圍，在筆者法院審判實(shí)踐中，通過例舉。

法對簡易適用的范圍進(jìn)行規(guī)定，從而增加簡易程序的操作性，真正發(fā)揮簡易程序的。

作用。而對于審判周期問題也從下例幾項(xiàng)進(jìn)行完善：（1）要嚴(yán)格依照法律規(guī)定，

在法定期限內(nèi)審結(jié)案件。因?yàn)椤睹裨V法》對訴訟中的許多階段和環(huán)節(jié)，都規(guī)定了一。

定的時間，對法院或當(dāng)事人具體訴訟行為的時間做了設(shè)置，即期間和期日。案件的。

審理期限，意味著對恣意的限制和對權(quán)利的制約。審理期限是克服和防止法官和當(dāng)。

事人行為的隨意性和隨機(jī)性。為這些行為提供了外在標(biāo)準(zhǔn)，使之不能任意進(jìn)行。審。

理期限還為程序參與者提供了統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化的時間標(biāo)準(zhǔn)，克服了行為的個別化和。

非規(guī)范化。從而使訴訟行為在時間上連貫和銜接，避免行為各環(huán)節(jié)的中斷。（2）。

要取消訴訟中止的彈性條款、應(yīng)細(xì)化簡易程序轉(zhuǎn)為普遍程序的事由。要嚴(yán)格限制法。

院院長審批延長審理期限的自由裁量權(quán)。

7、改革傳統(tǒng)的案件審批制度，充分調(diào)動主審法官和合議庭的職能作用，建立。

激勵機(jī)制。首先，對于當(dāng)庭宣判案件，可以由合議庭集體簽批，或由獨(dú)任審判員。

簽批，不必經(jīng)過庭長、院長。其次，法院制訂當(dāng)庭宣判規(guī)則，對于有條件當(dāng)庭宣。

判的案件，應(yīng)當(dāng)規(guī)定當(dāng)庭宣判，對此應(yīng)有相應(yīng)的鼓勵政策和不予當(dāng)庭宣判的懲罰。

措施。第三，對于所謂錯案，應(yīng)區(qū)別對待，對于當(dāng)事人不提供證據(jù)而敗訴，即使。

因?yàn)閷硖峁┳C據(jù)也不能認(rèn)定法官的責(zé)任。因?yàn)閷?shí)體上的判決，除顯示公平以外。

沒有根本的對與錯因此而對法官進(jìn)行追究只能增加辦案人員的壓力影響。

當(dāng)庭宣判。第四，根據(jù)目前的現(xiàn)狀，以及形勢發(fā)展的要求，法院應(yīng)當(dāng)設(shè)立準(zhǔn)備庭。

負(fù)責(zé)進(jìn)行證據(jù)交換、明確爭議焦點(diǎn)、指導(dǎo)當(dāng)事人舉證、限期舉證、調(diào)查取證等。

開庭前的準(zhǔn)備工作。綜上，只要認(rèn)真對待，措施得當(dāng)，司法效率一定會大大提高。

8、對于審判監(jiān)督程序無序化問題。首先，應(yīng)改革現(xiàn)有的審判監(jiān)督制度。將無。

限申訴、無限再審改為有限再審，具體構(gòu)想是：嚴(yán)格限制提起再審的主體，具體。

規(guī)定再審期限，確定法院級別管轄，明確規(guī)范再審事由。其次，是明確規(guī)定了再。

審的次數(shù)，變無限再審為有限再審。最高人民法院在《關(guān)于人民法院對民事案件。

發(fā)回重審和指令再審有關(guān)問題的規(guī)定》中規(guī)定：“各級人民法院依照民事訴訟法。

第一百七十七條第一款的規(guī)定對同一案件進(jìn)行再審的，只能再審一次?！薄吧霞?。

人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十七條第二款的規(guī)定指令人民法院進(jìn)行再審的，

只能指令再審一次。”“同一人民法院根據(jù)民事訴訟法第一百七十八條的規(guī)定，

對同一案件只能依照審判監(jiān)督程序?qū)徖硪淮??！奔锤骷壢嗣穹ㄔ阂涝洪L發(fā)現(xiàn)制。

度決定再審，對同一案件只能再審一次；上級法院指令下級法院再審，只能指令。

一次；各級人民法院根據(jù)當(dāng)事人的再審申請，對同一案件只能再審一次。這樣明。

確的規(guī)定，彌補(bǔ)了民事訴訟法對再審次數(shù)以及再審申請人以同一理由無限申訴的。

缺陷，變無限申訴為有限申訴，變無限再審為有限再審是明確界定了引發(fā)再審程。

序的理由。第三，解決了申訴事由無限問題。針對刑事訴訟法、民事訴訟法和行。

政訴訟法對引發(fā)再審程序理由規(guī)定籠統(tǒng)，含義寬泛，不便操作的情況，最高人民。

法院在《關(guān)于規(guī)范人民法院再審立案的若干意見（試行）》（以下簡稱《若干意。

見》）中明確了發(fā)起再審的理由，解決了申訴事由無限的狀況。從實(shí)體公正和程。

序公正兩方面保證了再審案件的公正審理。第四，是明確規(guī)定了不予再審立案。

的情形，明確了提起再審的時間。為解決“申訴時間無限”的現(xiàn)象，《若干意見。

》明確了對一般刑事案件、民事和行政案件提起再審申請的時間為兩年，同時規(guī)。

定了不受兩年限制的刑事案件可以提起再審的情況，即認(rèn)為可能對原審被告人宣。

告無罪、原審被告人在兩年內(nèi)提出過申訴未被受理的，以及認(rèn)為案件重大、疑難。

和復(fù)雜的，人民法院應(yīng)當(dāng)受理再審申請。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇二十一

（一）對管理會計(jì)變革制度化的過程進(jìn)行闡述。

為了更好的促進(jìn)我國管理會計(jì)變革和創(chuàng)新工作的進(jìn)行，我們必須要首先認(rèn)識并且掌握管理會計(jì)變革制度化的本質(zhì)。只有我們完全了解并且掌握了管理理論變革的實(shí)質(zhì)，我們才可能針對我國目前管理會計(jì)變革和創(chuàng)新過程中存在的問題不斷的改革現(xiàn)有的管理模式，從而使得該管理模式可以更好的適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的進(jìn)程。首先企業(yè)的管理人員必須要對管理會計(jì)變革制度化有一個較為準(zhǔn)確的掌握，然后將這一制度化過程分為幾個階段進(jìn)行闡述。并且在將這一管理模式應(yīng)用到實(shí)際過程中時，我們必須要認(rèn)真分析每一個階段，確保每一個階段都可以正常的實(shí)施，進(jìn)而可以將管理會計(jì)變革制度化應(yīng)用到企業(yè)其他的領(lǐng)域中，從而更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，最終提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)水平。

（二）對影響管理會計(jì)變革和創(chuàng)新的因素進(jìn)行分析。

盡管近幾年來我國相關(guān)政府在管理會計(jì)的變革和創(chuàng)新方面投入了大量的精力和時間，并且也取得了一定的成就，但是，政府卻不能完全消除影響管理會計(jì)變革和創(chuàng)新的一切不良因素。因此，為了加快我國管理會計(jì)變革和創(chuàng)新的發(fā)展步伐，首先我們必須要充分認(rèn)識所有影響管理會計(jì)變革和創(chuàng)新的因素，然后再針對不同的影響因素提出相對應(yīng)的解決對策。我們知道影響企業(yè)管理會計(jì)變革和創(chuàng)新的因素不僅僅是技術(shù)問題，它會引起企業(yè)相關(guān)利益群體的行為、思想以及管理體系等一系列的管理變革，因此，我們必須要謹(jǐn)慎對待這一環(huán)節(jié)。影響企業(yè)管理會計(jì)變革和創(chuàng)新的因素主要包括企業(yè)的技術(shù)水平、外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的組織情況以及工作人員的實(shí)際能力等，因此，我們在改革和創(chuàng)新過程中必須要綜合考慮這些因素，在保證工作人員合法權(quán)益以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)收入穩(wěn)定的情況下對管理會計(jì)進(jìn)行進(jìn)一步的改革和創(chuàng)新。

（三）對管理會計(jì)變革的制度化的后果進(jìn)行分類評價。

對管理會計(jì)變革的制度化的后果進(jìn)行分類評價是保證我國各個企業(yè)管理會計(jì)變革和創(chuàng)新工作可以進(jìn)一步開展的主要因素之一，因此，我們必須要認(rèn)真分析管理會計(jì)變革的制度化給企業(yè)發(fā)展所帶來的有利影響以及不利影響，然后對這些影響進(jìn)行分類和評價。盡管我們對于管理會計(jì)變革和創(chuàng)新的制度化給企業(yè)帶來的后果并沒有一個清晰準(zhǔn)確的分析和認(rèn)識，但是，我們可以對這些后果有一個總體的把握，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀的對這些后果進(jìn)行一個大概的分類和評價。

二、影響管理會計(jì)改革和創(chuàng)新的因素。

（一）技術(shù)因素分析。

隨著近幾年來我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和進(jìn)步，我國在科學(xué)技術(shù)方面也取得了巨大的成就，尤其是在各種新型技術(shù)方面更是取得了驕人的成績。隨著我國許多企業(yè)的不斷壯大和發(fā)展，技術(shù)因素已經(jīng)成為了各個企業(yè)發(fā)展過程中必不可少的一部分，它對于企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有極其重要的作用。盡管近幾年來，我國許多企業(yè)已經(jīng)將許多新型的技術(shù)應(yīng)用到會計(jì)管理的實(shí)際過程中，但是，由于受我國技術(shù)水平的影響，從而使得這些技術(shù)并不能很好的發(fā)揮自身的作用。為了使得我國管理會計(jì)改革和創(chuàng)新這一工作可以更好的開展，我國各個企業(yè)必須要緊跟時代發(fā)展的步伐，積極引進(jìn)國外先進(jìn)的會計(jì)管理模式，然后結(jié)合這些管理模式不斷的改革和創(chuàng)新自身的管理方式。

（二）組織因素分析。

眾所周知的是，一個合理有效的`組織體系是一個企業(yè)經(jīng)濟(jì)可以快速發(fā)展的主要決定因素之一。隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，我國許多企業(yè)的規(guī)模得到了快速的擴(kuò)大，這就給企業(yè)的管理和組織帶來了較大的困難。盡管許多企業(yè)已經(jīng)對企業(yè)的組織方式進(jìn)行了一定程度的改革，并且取得了一定的成就，但是，在我國現(xiàn)階段仍然有許多的企業(yè)不能認(rèn)識到一個合理有效的組織方式在企業(yè)發(fā)展過程中所扮演的重要角色，他們?nèi)匀徊捎酶叨燃瘷?quán)化的組織方式，從而嚴(yán)重地阻礙了企業(yè)的發(fā)展步伐。為了使得企業(yè)管理會計(jì)改革和創(chuàng)新工作可以更好的開展，各個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須要不斷地提高自身的創(chuàng)新意識，積極引進(jìn)國外先進(jìn)的管理方式，從而使得企業(yè)可以更好的適應(yīng)市場發(fā)展的潮流。

（三）外部環(huán)境因素分析。

隨著近幾年來，我國大量大型企業(yè)的不斷涌出，使得我國市場發(fā)展的競爭力越來越劇烈，這就給企業(yè)的發(fā)展帶來了較大的壓力。一定程度的外部壓力對于企業(yè)的改革和創(chuàng)新旅具有促進(jìn)作用，它可以增強(qiáng)企業(yè)管理人員進(jìn)行改革和創(chuàng)新的意識，同時通過不斷的競爭可以極大的增強(qiáng)企業(yè)的實(shí)力，進(jìn)而提高企業(yè)在市場中的競爭力和在國際上的地位。為了更好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步，企業(yè)的管理人員必須要盡快認(rèn)識到外部環(huán)境因素能夠給企業(yè)的發(fā)展帶來的影響，正確的對待并且利用這些外部環(huán)境壓力，將這些外部環(huán)境壓力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動力。另外，外部專家在管理會計(jì)改革和創(chuàng)新過程中發(fā)揮了巨大的作用，因此，企業(yè)應(yīng)該聘請一部分優(yōu)秀的外部專家。

三、小結(jié)。

為了更好的促進(jìn)我國管理會計(jì)改革和創(chuàng)新工作的開展，我國各個企業(yè)必須要盡快認(rèn)識到企業(yè)在會計(jì)管理方面存在的問題，然后針對不同的問題提出相對應(yīng)的解決對策。另外，企業(yè)也應(yīng)該不斷地引進(jìn)國外先進(jìn)的管理模式和技術(shù)，借鑒并且學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的管理方式，從而不斷地對企業(yè)現(xiàn)有的會計(jì)管理方式進(jìn)行改革和創(chuàng)新，最終不斷地加快企業(yè)發(fā)展的步伐和進(jìn)程。企業(yè)還應(yīng)該正確認(rèn)識影響企業(yè)管理會計(jì)改革和創(chuàng)新的所有因素，然后將這些因素轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動力。企業(yè)也應(yīng)該定期對企業(yè)的高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，從而不斷地提高他們的創(chuàng)新意識和競爭意識。最后，企業(yè)還應(yīng)該積極與其他先進(jìn)的企業(yè)進(jìn)行合作，從而不斷地完善企業(yè)的管理模式。

作者:劉琪王浩宇單位:遼寧工程技術(shù)大學(xué)。

以團(tuán)隊(duì)管理為的論文篇二十二

績效輔導(dǎo)是指在部門的日常工作中對員工績效的監(jiān)督與溝通，幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員了解自己工作進(jìn)展情況，確定哪些工作需要改進(jìn)，需要學(xué)習(xí)哪些知識和掌握哪些技能，以達(dá)到改善設(shè)計(jì)師知識、技能和態(tài)度的目的。績效輔導(dǎo)是連續(xù)的、非正式的、雙向的。

當(dāng)今績效管理的一個發(fā)展趨勢是從純目標(biāo)導(dǎo)向到全過程輔導(dǎo)導(dǎo)向。不僅強(qiáng)調(diào)目標(biāo)分解，而且主管在績效管理中強(qiáng)調(diào)從開始階段、實(shí)施階段到反饋階段全過程進(jìn)行輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)不只是從上而下，更是在操作項(xiàng)目過程中設(shè)計(jì)主管和設(shè)計(jì)師、設(shè)計(jì)師之間的相互學(xué)習(xí)過程，這才是真正的激勵和挖潛。

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